| 直播员： 下午会议为互动平行论坛，请大家点击进入分会场直播页面 本站全程全方位直播本次盛会。 主持人：陈光复 中企联执行副会长： 谢谢新欣同志，2006年全国企业管理创新大会的开幕式，到此结束，谢谢大家！ 胡新欣 中企联合执行副理事长： 各位领导，各位代表，上午好！我们全国企业管理创新大会从现在开始进入到专家和企业家交流讨论的阶段。我先做第一个发言，我发言的主要内容是想围绕中国企业管理现代化程度的十二届成果发展的情况，谈一谈中国企业管理现代化进程的特点、趋势。 大家都知道，从1991年开始，全国企业管理现代化成果已经到现在审定了12届，813项成果，加上地方和部门的一共有一千多项，到底有一些什么样的特点和经验呢，值得总结。能够给我们的企业管理现代化的进程提供一些什么样的经验和启示，将来的发展趋势怎么样，我想在这里做一个简单的分析，希望引起大家的讨论。 三个问题，第一，现代化进程的特点。至少有四个方面的特点值得我们重视。 一、后发效应明显。和我们国家经济发展水平总体进程相一致，我国企业管理现代化水平也是起点比较低，但是进步比较快，前期带有明显的“仿效”色彩，近期开始致力自主创新。总体看，走的是由“后发”到“争先”的路子。 我国企业管理的现代化进程，发轫于八十年代初，二十多年，大体可分为四个阶段： 八十年代中之前也就是“六五”期间，是第一个阶段，叫准备阶段。这个时候流行个关键词，叫“全面整顿”。因为“文革”的灾难，企业正常的生产、经营秩序都被破坏了，有章不循、无章可循的现象随处可见，所以要整顿。1982年的1月份到国家敬畏参加的第一个会议就是企业整顿例会，就是袁宝华老前辈主持的一个会议，企业整顿。就是要把被破坏的生产秩序恢复过来。当时还顾不上管理现代化，也不知道什么叫管理现代化。 第二个阶段，八十年代中后期（“七五”期间），叫预演阶段。预演阶段的标志性事件是“全面质量管理”在中国的倡导和推广。这是中国的企业与国际先进管理理念和方法的第一次“亲密接触”。对于刚刚从打开的大门看世界的中国的厂长、经理们，“全面质量管理”无疑是中国企业和企业管理人员接受管理现代化教育的第一6堂，是启蒙性的课程。从此，企业现代化管理提上中国政府主管部门和企业领导人的日程。这是第二个阶段。 第三个阶段，整个九十年代（“八五”、“九五”期间），我们可以把它叫做模仿、学习阶段。“七五”、“八五”《企业管理现代化纲要》的颁布和实施，标志着企业管理现代化已经作为我国经济现代化的一个有机的组成部分，纳入到国家现代化的战略目标，成为政府和全社会有组织地推动的一场企业素质提升运动。在这个时间，企业的管理提升和机制、体制变革是交替进行的。前五年，是以机制、体制的变革为主线，管理围绕市场化运行所需要的基本规范进行相应变革、完善；后五年，以现代企业制度建设为主线，管理围绕如何按照国际标准打造一个现代化的企业探索新的途径。无论是市场化的规范，还是现代企业制度体系，我国都没有现成的经验，都需要向“先发”国家学习。因此，引进、模仿、借鉴、消化、吸收，成为中国企业管理现代化进程在九十年代的主要特色。 进入到第四个阶段，本世纪最初几年（“十五”期间），进入到学习、借鉴与自主创新并重的阶段。一方面，我国企业对于国外先进的管理理念、方法、经验，继续保持着上一个十年的热情和虔诚的学习态度；另一方面，一批先进企业已不甘于亦步亦趋地照搬国外的做法，他们更多地关注自身内在的特点，关注中国企业独特的成长规律，关注中国国情的环境规定性，致力于从中国五千年的文明传承中寻找管理灵感。中国式的管理智慧在一些企业获得成功，有的还上升为企业管理创新成果。经济和管理界老前辈袁宝华同志在1983年就富有远见的提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”企业管理的指导方针，20多年以后我们终于通过成功的案例看到了这一管理主张的积极意义、深远意义。 纵观12届成果内容的变化和演进，我们可以明显地感觉中国企业在管理方面的进步轨迹。我们如果有兴趣，可以把12届有关成果翻一翻，特别是可以把前三届的成果和最近的三届成果作一个比较。前三届成果所涉及的管理学范围以及内容所反映出的理论深度，用管理科学的标准来看，都是很初级的、浅显的，有的时候还是很幼稚的。前三届成果一共93项，其中95%以上都是反映国有企业适应市场化变革、转变企业经营机制的内容。因为当时改革是主要矛盾，管理为改革提供保证，管理以制度建设、制度创新的方式巩固改革的成果。所以那时的成果，内容大都集中在如何树立市场经营意识和竞争观念，怎样有效确立厂长（经理）负责制和以厂长为首的生产、经营指挥系统，怎样搞活分配制度、建立员工激励机制，怎样降低成本、提高效益，怎样加强基础管理等等，总之，当时管理的注意力还集中在紧迫需要解决的问题上。后来邯钢的内部模拟市场，亚星的比价采购，都是这个时期的代表性经验。 我们再读一下最近三届也就是2003—2005的成果，我们会有焕然一新、眼前一亮的感觉。这三届成果一共 367项，总体来看，内容广泛，选题重大，时代感强。这些成果，除了涉及传统的企业改组改制、治理结构方面的内容以外，更多的是企业在资源、市场、战略、组织、流程、科技等领域的管理创新，包括与世界同步的一些重要的管理话题，比如绿色管理、诚信管理、精益管理、知识管理、风险管理、敏捷管理、供应链管理、反倾销管理等等，多数成果当中蕴含了现代管理理念，以系统思考、整体优化、内外整合为指导思想，体现了我国一批先进的企业管理由粗放型向集约型的转变过程。 总之，12届成果象12级台阶，记录了中国企业管理15年的进步历程，沉淀了改革开放28年来中国企业在管理领域的得失成败，值得我们好好总结。这是第一个特点，后发效应明显。 第二个特点：区域差异性大。 资料表明：前12届创新成果的区域分布在东西部地区差异很大。2003－2005的3届、367 项成果，分布在山东、北京、上海、广东、河南、浙江、四川、天津、辽宁、湖南10个省市的，有229项，占62.4 ％；其中一等成果总数86项，上述10省市65项，占75.6 ％。 资料还表明：前12届创新成果不但从纵向的发展历史看“阶梯状”特性明显，即便是同一届成果的创新水平，也清晰呈现“阶梯状”分布。一些企业紧跟当代管理潮流，已经在知识管理、信息化管理、绿色管理方面有所建树；而同时，同时另一些企业在“传统”的管理领域也做出了成绩，比如国企改制、主辅分离、市场营销、品牌策略、质量管理、成本控制、岗位责任、薪酬设计、现场管理、安全管理、企业文化等等，涉及这些“老话题”的管理成果数量占全部成果的一半以上。 我们要问为什么会出现这些差异？除了成果申报的组织工作本身还有待改善的原因以外，深层的原因在于，我国企业的管理现代化进程和我国区域经济的梯级发展水平是相一致的。 按照理论界对于中国社会、经济现代化过程的一般解释，认为从上世纪80年代开始，中国社会同时开始两个转型：一是从农业社会到工业社会的转型，二是从工业社会到知识、信息社会的转型。本世纪开始，这两个转型的实现路径在地理版图上呈三个梯级分布：华南沿海、华东沿海、华北沿海重点推进第二次现代化，即知识化、信息化；东北、长江中游地区，同步推进第一次现代化和第二次现代化；西南、西北地区，黄河中游地区，重点推进第一次现代化，当然这是总体的概念，其中有个例情况是不完全这样的。我们可以看到，管理创新成果的区域分布和我国社会、经济的现代化梯级推进路径是大体一致的。这种在同一个国家、同一个时间段内演绎两次转型的情况，今后还会长期存在。认识到这一点，对于我们掌握管理创新成果的标准、结构非常重要。一方面，我们要大力提倡具有知识经济时代特色和世界最新发展水平的管理创新，特别是对那些已经基本完成机制、体制改革并已积蓄了一定技术、资源优势的企业，要鼓励他们在学习国外先进管理经验的基础上自主创新，努力争取“自成一家”；另一方面，我们也要重视总结工业化时代企业管理在战略、组织、人才、营销等领域的基本规律和经验，以期指导更多的企业迈上管理新台阶；同时，我们还要关注已经创业并且还在大量涌现的千千万万私营企业、中小企业的成长规律和经验，管理成果的大家庭里头应该有他们的必要席位。因此，管理成果的差异性现象，“几代同堂”现象，今后还会长期存在。这是第二个特点，差异性大。 第三个特点：管理创新与企业机制、体制变革交替进行 过去的20多年，我国企业的管理现代化进程与国有企业的市场化改革一直相伴相随。12届成果中，相当一部分成果从不同侧面反映了这个历史过程。中国企联管理现代化工作委员会的专家们曾经产生过讨论、困惑：这些总结国企改革经验的管理成果（比如主辅分离等），企业办社会的剥离，是创新成果吗？有学术价值吗？应该授予“国家级”称号吗？讨论的结果是肯定的。实践是检验真理的唯一标准。只要管理的理念、方法是正确的，实践的结果是成功的，对于其它国企的改革、发展具有借鉴作用，哪怕成果的内容不太“潮流”，方法有时不太规范，甚至带点“土气”，我们都要积极总结、推广。机制、体制的创新和管理的创新交替进行，甚至有的时候把机制、体制的创新放在优先的位置，这是我国企业管理现代化进程在过去20多年的历史性特色。这个期间，有上100万家大大小小国企或者是以国企方式经营的集体企业经历了市场化的洗礼，这样大规模的企业群体性变革，无论是最终结果是浴火重生，还是退出舞台，在世界企业发展史上，是绝无仅有的，值得我们大书一笔。 第四个特点：管理创新与技术创新交替进行。刚才讲了管理创新和机制体制的创新交替进行，这里是讲管理创新和技术创新交替进行。 最近几年，涉及技术创新的管理成果越来越多了。这是我国企业在做专、做大的过程中快速成长的重要标志。但是一些企业不善于从管理科学的角度总结这些成果，只讲技术，不见管理，最后与管理成果无缘，这是很遗憾的。也有很多在技术创新方面很成功的企业，在管理创新方面也很成功，成果在管理学方面的科技含量很高，获得了技术、管理双丰收，也得到管理专家的充分肯定。比如陕鼓集团的《从产品制造商到系统集成和服务商转变的高端经营管理》、广州白云化工公司的《基于技术领先的竞争战略》、浙江移动的《移动信息化战略及其实施》等等，都是非常优秀的通过技术创新诠释管理提升的成果。 实践证明，管理创新与技术创新，互为支撑，交替进步。管理和技术的互动作用至少表现在两方面：第一，技术创新的每一个环节都离不开管理。比如，在立项阶段，要对市场环境、客户需求、相关产业、竞争对手等进行全面的可行性研究和战略决策；在研发过程中，要有周密的科研队伍的组织和研发流程的设计，特别要注重制定有效的科技人才激励政策；在决定大规模投产时，生产、流程、员工培训、物料供应、品质保证等方面的组织工作可能面临新的调整；新产品投放市场之后，营销管理将会遇到更大的挑战，等等。总之，技术创新活动只有依托与之相适应的高效、协调的组织运作，才能达到预期的目的，才能定型为有市场意义的科技成果，才能形成新的竞争优势。第二，管理和技术的创新活动在企业的发展历程中，是一个交替进行、循环提升的过程。一般说来，企业在其生命周期不同阶段，或者在同一阶段的不同背景下，所遇到的主要矛盾是不一样的，我们通常把这个主要矛盾叫做“瓶颈”或“短板”。这些“瓶颈”或“短板”式样很多，但归结起来只有两个，一个叫“管理困惑”，一个叫“技术困惑”。当管理领域中的某一个或几个问题成为企业发展的主要障碍的时候，管理变革、创新就成为当务之急；当产品或服务问题成为企业发展的主要障碍的时候，技术创新就成为当务之急。企业不断解决这两个“困惑”的过程，就是不断进步的过程。企业成长过程中，技术进步总是向管理提出变革要求，管理通常以组织变革方式保证技术创新顺利实施，并且巩固技术创新的成果。企业的技术进步是没有止境的，因而企业的管理创新也是永不会停止。这是第一个问题，特点，这是我们企业管理现代化进程总结出来的四个特点。 第二，趋势。 近几年，一批与世界管理潮流几乎同步的成果脱颖而出，所占比重虽不大，但是代表了中国企业管理现代化进程的大趋势。 我们还是用近三年成果为分析对象。我们主要从一等成果当中选取了专家们普遍认为创新性较强的七组案例，这七组案例分别代表了我国企业管理现代化进程的七个趋势。 第一组案例、第一个趋势：围绕企业做大做强、做大做专，瞄准同行业国际一流，实施“赶超工程”，一举进入世界先进水平。 这些案例包括： 宝钢集团的《打造世界级钢铁企业的重组整合》 青岛港集团的《世界级大港核心能力的打造和维护》 海航集团的《以创国际一流航空公司为目标的战略决策与实施》 上海汽轮机公司的《以国际一流大型发电设备制造企业为目标的管理改进》 浙江移动的《以世界一流通信企业为目标的管理变革》 江苏电力的《以世界先进电力企业为目标的标杆管理》等。 我们看到企业的课题名称都是差不多的，以世界一流某个企业或者某个行业为目标作为自己的追赶对象。 这些成果，代表了一批先进企业在管理创新方面的进步和建树，凝聚了中国企业家的创业精神，也是中国经济快速成长的最好注释。通过它们，我们可以聆听到中国企业走向世界的隆隆脚步声。 第二组案例、第二个趋势：在“归核化”理论指导下，通过战略和资源重组，冲出与竞争对手的“胶着”重围，迅速形成新的核力能力，确立竞争优势。 这些案例有： 上汽集团的《集团公司非核心业务重组与一体化外包管理》 沈阳黎明发动机公司的《军工企业“归核”发展战略及实施》 南车集团的《装备制造企业核心竞争力的培育与管理》 联华超市的《连锁商业企业快速持续发展的战略实施》等。 都是讲的树立企业核心竞争能力的问题。 第三组案例、第三个趋势：顺应当代人类文明的新的进步以及市场经济体系的自我完善，竞争与合作相统一、各方利益相兼顾的新的竞争观逐步替代传统的你死我活的竞争观。和谐发展成为指导企业健康成长的基本理念。 这些案例有： 上海移动的《提升企业价值创造力的协调管理》 昆明卷烟厂的《行业变革中的烟草企业协同管理》 天铁冶金的《实现企业和相关利益者和谐关系的诚信管理》 长江电力的《实现公司持续健康发展的投资者关系管理》等。 都是讲的这个道理。 第四组案例、第四个趋势：人类共同面临的挑战使企业的社会责任无可争辩地进入管理学范围。当今世界，在无可非议的企业利益追求之上，还有更加无可非议的、甚至不可逾越的“天条”：保护环境，节约资源。一批企业已经成为我们国家在这方面追求的先行者。 成果中的案例有： 中石化胜利油田的《大型油田可持续发展的战略与实施》 燕京啤酒的《以循环、降耗、增效为重点的清洁生产管理》 义马煤业的《资源企业发展接续产业的决策与管理》 泰格林纸业的《造纸企业循环经济产业链的构建与管理》 新汶矿业的《煤炭企业循环经济园区的建设》 杭钢集团的《以清洁生产为核心的生产型钢铁企业建设》 草原兴发的《生态型农牧企业的建设与管理》等 第五组案例、第五个趋势：积极参与国际分工，学会全球范围内的资源配置手段，寻找适合本企业“走出去”的恰当方式。 联想、海尔、万向、中兴通讯、上海实业、东风汽车、华南轮胎、云南铜业等企业在国际化经营方面已经有良好表现和可以借鉴的经验。 第六组案例、第六个趋势：由于信息技术的普及和实用化，使得组织的扁平化、网络化、虚拟化成为可能，并推动企业的运营模式、交易方式产生重大改变，管理的边界、资源的配置由企业内部扩展到企业外部乃至全世界。 我国一批先进企业在这方面进行了可喜的尝试。成功的案例有： 招商银行的《信贷信息管理系统的建设》 长安集团的《以实现敏捷管理为目标的信息化建设》 上海大众的《用户链管理模式的创建与运作》 浙江移动的《移动信息化发展战略及其实施》 上海东昌西泰克的《现代物流一体化管理服务》 广东广电集团的《大型电网公司规范高效的物资集中化管理》等 第七组案例、第七个趋势：知识员工管理成为今后管理创新的最大挑战。 最近市场上一了一本书，管理大师彼得.德鲁克在他生前的最后著作《21世纪管理的挑战》一书中预言，这本书基本观念，过去管理的发展都是建立在工业文明，我们所说的管理都是基于工业文明的百年管理的，21世纪知识我们进入知识管理时代，工业文明管理的范式要被经济时代被知识管理范式所取代。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，组织最有价值的资产是知识工作者及其生产率。20世纪，“管理”最重大、最独特的贡献是将制造业的劳动者生产率提高了50倍；21世纪，“管理”需要提供的最重要的贡献，就是提高知识工作和知识工作者的生产率。因此，今后管理最主要的挑战在于对知识员工和知识员工生产率的管理。彼得.德鲁克在他的书里头讲了一句话：这个问题是关乎企业未来的“关键性的、决定性的、生死攸关的”问题。他连续用了三个词，我不知道英文怎么说的，中文翻译过来是关键性的、决定性的、生死攸关的。管理科学百年历史，期间学派林立，思潮不断，其中一条主线一直延绵至今，而且日益强化，那就是员工在管理中的位置越来越重要，“人”字在管理学这篇文章中越写越大。中国的情况也是这样。我们从人事管理，到人力资源管理，到人力资本管理，以及知识员工管理，标志着我们对人才在企业创新活动中的作用的认识越来越深刻。企业创新活动的主体就是依靠两类人，一是技术创新者和管理创新者，这两肋人里头最重要的就是拥有专业知识的知识员工和专业工作者。从上世纪末开始，知识管理在我国一部分知识和技术密集型企业开始尝试，近几年，这种尝试开始在成果中已经有所反映。其中部分案例是： 鞍钢集团的《岗位价值型薪酬分配体系得设计与实施》 万杰集团的《乡镇企业持续创业中的人才制胜管理》 中冶南方工程技术公司的《知识密集型企业人力资源激励体系的构建及运行》 中国电子科技集团27所的《基于定量考核的知识型员工薪酬管理体系》 九州电器集团的《高科技企业人才兴企战略的有效实施》 四川御马床单毛巾公司的《人才股份制》 安徽安科生物工程公司的《技术资本化、资本人格化的企业制度改造》等等。 上述成果中，一等成果比较少，一等成果只有两项。总体而言，我国企业在知识员工的管理方面，特别是在技术创新和管理创新的主要承担者的管理方式、激励政策方面，还处在探索阶段，还缺乏有分量、有广泛影响力的成果。我们期待今后能出现使人耳目一新的力作。这是第二个方面的内容，趋势。 三，企业管理现代化进程过去的历史给我们带来的一些启示。 回顾12届创新成果，20多年现代化管理实践，我们可以获得下面这样一些启示： 第一点启示：企业管理现代化进程是历史必然与自主努力相结合的过程。一个企业的前途和命运，取决于外部环境给它带来的机遇以及企业本身抓住这个机遇的意识和能力。我国改革开放的大环境，我国经济现代化的不可逆转的历史潮流， 我国政府倡导的科学发展观和建设创新型国家的基本国策，为我们提供了管理创新的宏观环境；管理科学百年积累，以及“先发”国家在管理创新方面所提供的丰富实践，为我们提供了可资借鉴的国际经验；十几年来800多项创新成果的提炼和推广，为我们提供了可以近距离观察的学习案例。这一切都是机遇。抓住机遇，把外部的有利条件和本企业创新管理的内在动力结合起来，就可以找到有效提高管理水平的现实途径。我们可以看到，十年以前、五年以前、甚至一、两年以前处于同一管理台阶的企业，由于主观努力程度不同，如今已经拉开距离：有的硕果累累，管理已靠近世界先进水平；有的多年原地踏步，面貌依旧；还有的步履维艰，难解困局，甚至退出了市场。 第二点启示：企业管理现代化进程是只有起点、没有终点、永续提升的过程。管理现代化是有台阶的，不可能一次到位，也不可能靠运用一种管理方法就能解决管理领域的所有问题。企业的技术进步没有止境，为技术进步提供组织保证和人力资源保证的管理创新活动也永不会停止。因此，企业必须不断挑战自我，在创新中迈向一个又一个新的台阶。 第三点启示：企业管理现代化进程是引进外部经验与自主变革相结合的过程。前面我们提到，世界范围的现代化过程，有“先发”、“后发”之分。“先发”国家得引领潮流之利，“后发” 国家学习、借鉴他们的经验和技术，可减少失误，缩短差距，甚至后来居上。但是也容易亦步亦趋，流于表面，丧失自我创新能力，这是我们应该警觉的。我们前12届管理创新成果，绝大部分是学习、模仿别人先进的管理理念和方法而获得成功的，因为中国的国情和“企情”与外国的情况差异巨大，所以，不可能完全“克隆”式的照搬，这其中，要按照中国的情况对国外的方法加以适当改造。即便是照搬，由于中国的人文哲学、思维方式、行为规范、社会文化等等独特性，也会给“洋方法”附着上中国色彩。只要“洋方法”用得好，用得成功，都应该鼓励。广义地说，这也是一个创新的过程。我们相信，随着管理现代化实践在我国的日渐深入，随着我国企业家、管理专家对现代管理科学精髓的领悟和驾驭能力日趋成熟，更多中国式的管理成果将涌现出来。 第四点启示：企业管理现代化进程是引进技术和引进管理同时进行的过程。八十年代开始，引进、消化、吸收成为我国学习外国先进技术的主要方式。从实践的效果看，凡是引进重大技术的同时，注重引进先进管理方式的，项目都比较成功。因为新技术、新设备的使用必然涉及到对生产流程、组织体系的调整，涉及到对员工的重新培训，甚至涉及到整个管理模式的再造。这个改造过程，就是旧体制为适应新的生产力而进行的变革、创新的过程。 第五点启示：企业管理现代化进程是对实现管理目标的路径、方法、方案的选择过程。实践证明，企业实现现代化的路径、方法、方案是可以选择的。没有“唯一的”路径、方法、方案，只有适合本企业的路径、方法、方案；没有“放之四海而皆准”的管理模式，只有适合本企业的管理模式。不同企业，在不同的发展阶段，针对不同管理症结，采用的管理方法和手段是不同的。正是因为有差异化和多样化，我们的管理成果才会如此丰富多彩。 第六点启示：企业管理现代化进程是企业“一把手”主导、推进的过程。实践证明，企业主要领导人，特别是“一把手”，是管理创新的倡导者和第一推动力。两届袁宝华金奖获得者，宝钢董事长谢企华、青岛港集团董事局主席总裁常德传，万向董事局主席鲁冠球，鞍钢党委书记、总经理刘介，娃哈哈集团董事长、总经理宗庆厚，海信集团董事长周厚建，都是本企业管理创新的灵魂人物。12届800多项成果的主创人，几乎都是企业决策人。这些企业领导者，或许对于某一个具体的管理方法的运用并不十分专业，但是他们对于本企业所面临的紧迫的管理挑战有着深刻的理解，对于推动将要进行的管理变革有着坚强的决心。这些素质，是企业家精神的体现，也是管理创新活动得以顺利推进的保证。 第七点启示：企业管理现代化进程是管理创新与体制创新、技术创新交替进行、互动互助的过程。关于这一点，前面我已经讲到，这里再重复三个观点：一是管理创新、制度创新、技术创新是构成企业创新体系的三个支点，缺少任何一项创新企业都不可能够长期、健康地成长，单靠某一项创新企业也不可能长期、健康地发展；二是技术创新的每个环节都必须以管理创新做保证；三是在企业不同的发展阶段、不同的经营环境下，必须根据轻重缓急，统筹考虑管理创新、制度创新和技术创新的次序问题。 第八点启示：企业管理现代化进程是产、学、“官”各司其职、合力推动的过程。西方先进国家特别是美国管理科学的发展历史，为世界提供了一个三方互动、创新管理的既定模式，即企业家探索实践经验，管理教授提供理论解释，咨询专家总结管理方法。三家平时各吃各的饭，但是他们凑到一起，同唱一台戏，优势互补，管理创新的动力机制就建立起来了。中国的情况稍微有一点不同。除了产、学这两个力量之外，必须特别强调发挥国家、政府的作用。过去20多年，国家、政府在我国企业现代化进程中的作用是非常重要的，在有些方面还是主导性的。国家可以立法，比如全国人大通过的《中小企业促进法》；政府可以颁布政策，如促进民营经济发展的“36”条，等等。但是目前我认为特别需要探讨的，是政府如何创新为企业管理提供帮助的服务模式。首先政府不能“不做为”，不能认为市场经济条件下，生生死死是企业自己的事，管理创新也是企业自己的事；同时政府也不能用传统的行政办法，自上而下地开展“系统内”的管理升级活动，那就做了小平同志所说的“做不了也做不好的事”。可以选择的思路是，由政府的有关主管部门制定管理现代化的目标和基本规范，倡导、激发、鼓励全社会特别是广大企业的管理创新活动，利用在推进现代化管理方面有优势的社会团体或中介组织所搭建的平台，广泛组织商学院、咨询机构管理专家等社会智力资源，有计划、大范围地为各类企业提供管理诊断、咨询、培训、改善等服务活动。这些都是国外的一些基本经验，像日本、中国的台湾，他们在企业管理提升发展过程当中都是采用这样一种方法的。这种政府倡导、中介搭台、专家唱戏、企业受益的服务方式，是一种网络化、立体化的服务平台，完全有别于以往的方式。这样做，政府、学界、中介、企业同唱一台戏，角色定位清晰，各施其长、各负其责、各得其利，恐怕这也是创新“创新模式”的一种探索。 以上是我对我国企业管理现代化进程的特点、趋势、启示的初步的想法，其中有些可能是个人的意见和个人的想法，希望得到大家的共同关注和讨论。 主持人：陈光复 中企联执行副会长： 同志们，今天上午的第二阶段开始，下面请金年会手机版、金年会手机版执行副理事长胡新欣同志就我国企业管理最新的趋势向大家做专题报告，大家欢迎！ 主持人：蒋黔贵(中企联执行副会长)： 同志们在中央做出2020年把我们建设成创新型国家重大战略部署以来，得到我们企业界热烈的响应，很多企业自觉地提出了建设创新型企业的设想，彦宁同志在报告当中明确提出创新型企业是建设创新型国家的决定力量，并且提出建设创新型企业四项重点工作，彦宁同志提出技术创新是建设创新型企业的基础，管理创新是建设创新型企业的机制和动力，两者相辅相成，密不可分，而且提出了要在管理创新上推进六项工作，为建设创新型企业做努力，这些都是我们今年推进管理现代化创新成果评定的重要的指导思想。我们再一次以热烈的掌声对彦宁同志的重要报告表示衷心的感谢。 第一阶段的会议就胜利结束，休息半个小时。 |