我国企业文化发展十大趋势提示
（2006－2007）
金年会手机版宣常务副秘书长 祝慧烨
今天，我个人对我国企业文化建设的现象、趋势作出一些观察和提示，仅供企业朋友们参考。
趋势一，企业文化的内涵得到了拓展和深化。
企业文化是企业的人格化，如果把企业是看作生命体，文化是灵魂，如何看待企业文化，文化不仅是精神性资源，还是资源运动的精神，如果管理得当，就可以形成文化资产和文化能力。
1、对文化超越性的理解逐渐有共识。企业不仅是一个资本单元，原始的冲动是投机和冒险，就是要逐利。企业文化的超越性表现在在逐利的基础上，处理利益相关者的态度，在这个基础上，承担社会责任和未来责任。
中国企业的事业理论普遍匮乏，一是不注重理论引领；二是信念驱使不够强大。许多跨国公司建构企业文化，有一个现象，企业文化完全融化在传统、习俗之中，而不是国内企业文化建设的特征，不停地添砖加瓦，“东西”越来越多，文本越来越厚，墙上的东西比比皆是，这是一个有形化的过程。我们对市场经济的理解，对企业组织的理解，对商业文明的理解还不是很透彻。
2、建立独立性的文化体系。企业在创业期，文化是企业家个性的外化，企业家个性影响团队，乃至企业组织行为和思考，是可以理解的。现在，我们强调企业文化的独立性，必须要培养一种独立于企业领导人个性的文化体系，要以集体动机和员工的共享价值观为基础，建立具有企业个性而不是企业家个性的文化和识别系统。一旦到这个阶段，企业内部会形成公共意识，企业文化首先是将社会人改变成有企业意识的企业人，形成群体意识和传统。
企业构建独立于企业家的文化体系，企业家的文化自觉反而是关键，是文化成熟的标志，现在企业的要务是进行文化整合，形成分层的价值观共享。
王石很早提出要在万科“消灭王石”，建立企业法制，杜绝人治，强化组织文化，而不是个人文化。
3、对企业文化双重属性的认识在深化。在企业，文化的出路是要派上用场，文化是作为手段和工具，要管用。文化的工具性是企业家关心的，指向是在内部产生领导力、凝聚力、执行力，在外部产生影响力、美誉度。
文化还要培育企业创造力，指人的潜能被激发，形成组织创造力。我们强调，组织创造力是可持续的，可以复制的，个人创造力很难复制。
4、文化还是价值存在的表现，是价值存在的方式。前不久，我在《中国企业报》撰文提到，人的文化约束，比如一个人的鞋带松了，他会不会紧鞋带，本身不产生生产力，但是这是人的品位价值的存在表现。我们主张从企业文化的工具性来入手，同时考虑文化的价值性，企业强调文化工具性，但不要陷入极端功利的沼泽。
趋势二：“以人为本”成为企业文化基本认知。这在一定程度是人的再发现。
1、企业文化一个基本原则是“人的价值高于物的价值”，这一点已有共识。
关键时如何把个人的自由、全面发展要与企业组织管理、流程管理、绩效评估很好结合，从而促进企业发展。如何将人的个体修炼和发展，与组织价值提升同步，产生价值观带来的共振现象。我们强调，文化的内在约束，对人的价值判断，是要建立在“治心为上”的原则指导下，建立在个体人的全面发展的基础上。
2、因历史、行业、体制、发展阶段的不同，“以人为本”呈现不同的含义。我们说文化是有条件的，是种组织意志基础上的个人自由意志。员工新进企业时要进行“洗脑”，形成思考和行为惯性，时间久了，程度高了，变成一种群体无意识。我们在文化高度成熟的跨国公司可以看到，文化归于无形，像空气一样。
无论时研究哲学，还是研究宗教，我们都会提到“投射”和“观照”，这是心理学的东西，企业文化就是要以心理学为依托。所以就“以人为本”的理念，我们在蒙牛看到是，从人的意识和需求动机分析的第一阶段切入，就是“财散人聚，财聚人散”。在天津港，是“发展港口，成就个人”，看到的是“快乐也是生产力”，企业文化是要提高企业员工的满意度，在这个基础上，提高企业的“快乐指数”和“幸福指数”。
趋势三：企业文化建设系统化成为普遍做法。
1、近年来，企业纷纷推行企业文化战略，实施企业文化工程，强化企业文化建设。无论时思想的准备、意识的准备、还是组织机制的准备，甚至物质投入的准备，与几年前已经大不一样，尤其是国务院国资委从2004年有计划有步骤地推进央企文化建设以来，可谓推波助澜。宣委会2002年提出的“系统思考、整合规划、全面推进、分布实施、重点突破”的“二十字方针”已经成为企业界企业文化践行的共识；本人2003年归纳的“从自发到自觉，从局部到系统，从表层到深层，从传统到现代”是中国企业文化建设的阶段特征。
2、在企业文化目标体系基础上建立企业文化管理系统，成优秀企业文化建设进入新阶段的标志。不少企业正在建立企业文化运行体系，建起企业文化工作的管理闭环，无论是企业文化的审计、评估，梳理、整合，宣传、灌输，还是落地转化，进行规范化推进是必要的。从目标体系到管理体系，企业文化进入更加系统、规范建设时期。
3、中国企联宣委会最近几年开发了不少实施工具，积累了不少企业应用和案例，进行了持续的知识创新，其中就有关于企业文化的PDCA的闭环管理方法和相关工具，在一些基础好的企业提供企业文化评价诊断服务，企业文化考核检测服务。将企业文化体系纳入企业类似KPI体系，如潞安初步尝试建立考核系统。
趋势四：价值体系管理推动文化落地，这是大家非常关注的。
1、我们经常说企业文化系统推进要找契机、切入点。海尔最早的切入点，是张瑞敏砸掉76台冰箱；某一研究所，将卫星发射失败作为全面推进企业文化的契机，但这种契机成本和代价太高。
2、大部分企业的文化建设是从刚性约束开始，从行为调整和行为养成切入，是考（考评、考核）出来的习惯，考出来的文化，然后重复一千次、固化一千次，形成心理槽刻。所以我们通常用心理学方法和工具去研究。
3、文化怎么样进入到现场流程岗位和细节，这是企业文化落地，文化价值体系管理的基本表现。汪中求先生昨天引用了我在《中国企业报》上的一段话：“企业文化建设的目标是要解决个体价值与群体价值的矛盾，通过个体的自省、自修、自律、自觉达到群体目标和核心价值观的共享，因此，企业的核心理念必须分配到各个管理模块中去，在现场看到，在岗位上体现，在流程中沉淀，在细节、行为习惯上表现出来”。海尔文化相对来说，体系比较丰满，就是指它把价值主张进行分布和转化，分配到业务模块。比如说，市场部提“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，并把这理念，纳入基于SBU考核体系，进入日工资里，在日工资里面物化价值主张。这是一个大的管理体系，是一种管理工程。所以我们主张，价值观干预和影响有序化，倡导的核心理念要在流程中沉淀，在制度和机制里得到反映，形成的长期行为习惯和细节管理的传统，这是文化管理的关键步骤。
4、重点推进员工“职业化转变”，重在培育企业意识、责任意识。员工的职业化转变作为文化创建的一个重要路径，强调职业道德、职业素养、职业技能；我们通常把道德建设作为企业文化体系的重要部分，因为如果没有道德底线的支持，文化就显得苍白无力。中国企业文化建设长路漫漫，因为社会道德建设、道德资源不足，带来一系列企业文化建设的挑战。
企业仪式是要让员工转化成企业人，转化成职业人，能够适应岗位。在这个过程，要进行一系列包括仪式的创新，培训的创新。企业文化发展的路径是培育创新文化，组织中可以存在创新冲动，创新思维，才有创新素养和习惯，在这个基础上，形成创新体系和运行机制，才是可靠的。
国电北仑发电公司，理念体系比较简单，都反映在管理行为当中，企业安全生产、经营管理过程反映企业的价值主张，在管理终端有集中的反映，这其实是文化价值体系的反映，也是企业进行价值转化的新探索，主要转化为机制，转化为流程。
趋势五：文化建设职能化导向明显。
1、一部分企业，尤其是国企，一定程度上有泛文化现象。整出一块地，命名“绿地文化”，端起一个杯子说“杯子文化”。文化是个筐啥都往里装，不管是否妥当，都用文化概念，所以要防止泛文化，都不是企业文化的本质。企业建设企业文化，形成企业文化体系运行，主要是建立与管理职能相应，比如在市场、安全、服务等领域，在业务管理中体现价值观和精神的影响。我在案例里提到神华神东煤炭，在职能管理反映出文化干预。我到贵州电网考察，看到他们推的一套体系较为完备的服务文化，比较细致，无论是在呼叫中心，还是人员日常考核，以及岗位管理等，有一系列的文件，对细节做了相应规定。
2、品牌文化建设同样也能体现职能管理。我在四川长虹考察，发现倪润峰时期跟赵勇时期，强调的理念是不一样的，选取的文化因素、价值理念都有所调整，长虹是三线企业的底子，在市场竞争中成长，一直都很注意品牌塑造，近年来，注意把社会思潮和预期，反映到企业作业中，传导到企业文化和品牌管理中。
万科地产据说也有相似的做法，认同“什么样的人建什么样的房”，如果中产者建房，也要像中产者那样思考、感受，把这种类体验传达到企业组织中，将中产者的需求、预期反映到企业内部。长虹的文化变革提出：“员工是第一客户”，希望在此影响下，让企业与市场，让品牌体验的心理距离缩短到最小。
3、以市场为导向，真正把员工往前移，变成第一客户，让员工也有类似客户的心理体验和情感体验。这个基础上，企业提供的产品和服务，对客户是可靠的。所以要思考，哪些行业可以把员工作为第一客户，比如说窗口性的服务行业，上次到上海，大众出租董事长周秀华跟我说，当年朱熔基同志在上海抓服务态度、服务质量的时候，大众出租就把员工在企业里面的位置突出出来，客户接触企业都是从员工开始，员工喜怒哀乐直接反映到产品和服务上。
趋势六：集团文化管控有新探索。
1、集团公司在文化建设中，越来越注重整合推进。所以根据主动干预原则，确定价值观共享的层次和程度，价值观共享是有条件的，一定要经过严密的调研和分析，这样才能找到共享价值观的层次。往往要求核心价值观的穿透性要强，尤其是对多级架构或多级法人单位构成的集团，既是个文化体系的设计问题，也是企业业务、阶段、战略匹配的问题。
2、我们主张集团文化整合建设要建立一下主要环节的基础上，比如产权资产纽带、业务相关性、生产方式，生产要素的集中度，管理因素等，包括财务、风险的管控体系上来看待集团文化管控。强调集团文化管控要与集团业务管控契合。要根据这些确定共享价值观的可能和排序，要把组织现有的和预期的价值观念进行分类和排序，找到相应的文化因素。
3、中石油、中石化、中移动等央企，都纷纷用主动干预的法则在推行集团文化。有的在集团推行示范点、标杆。标杆管理有三种：一是结构型干预，主要进行战略分析。组织型干预，组织方式整体推进。文化型干预主要指共享核心理念和精神，坚守核心价值观。
4、企业集团为形成一个整体，使整体利益提高，必然会由母企业以拥有子企业的资本控制权来体现其意志。在经济全球化、竞争加剧形势下，集团文化建设是促进企业集团健康、持续发展的迫切课题。
中国航空工业第一集团公司在集团公司文化建设过程中“狠抓”7个着力点，以质量文化为切入点，实施精品战略；以型号攻坚为中心点，确保任务完成；以环境建设为闪光点，促进环境与人和谐；以推进“六统一”即“愿景统一、战略统一、理念统一、精神统一、标识统一、品牌统一”为整合点，推进大集团战略的实施；通过狠抓这些着力点的运作，集团文化落地生根，形成了特色集团文化。
趋势七：企业文化实施出现工程化倾向。
1、企业开始注重理论装备提升。在国资委前不久召开的会议上，也重点谈到这一点。这与宣委会多年研究和推进工作的发现是一致的。企业文化发展到一定时候，企业有理论装备和理论提升的内在要求，完善企业文化目标、运营系统，提炼企业文化结构模型，使企业文化管理工作更科学、系统、稳定、可控。
开始注重可控性和工程化。更多的用科学及量化工具来支持，大量采用心理学、人类学、行为学、统计学、人工智能等学科成果。
2、扬子石化在做企业文化提升时，在讨论“准备在先、持续优化”理念时，我强调，企业文化在一定程度上，可以进行工程化实施。比如有的企业原来对服务的理解，觉得服务是虚的，怎么让客户满意？怎么去工程化？怎么去量化？我们推行CS工程，规定到客户家安装维修服务，要带鞋套，细节有规范等，这些将人员行为和流程尽量可控，所以工程化，其实是大的管理工程。
比如“准备在先”，首先要准备好态度，怎么样准备好态度？美国有一个销售人员，晚上11：00点，他把西服、领带穿好系好，夫人问，你还要上哪里去吗？他说，没有，就是给客户打个电话。他夫人说，打电话还用这样穿吗？他说，客户看不到我，我能看到我自己。这与同仁堂的堂训有同工异曲之妙：修合无人知，存心有天晓。中成药卖给客人，他不知炮制、物力，但是天知，我知。
许嘉璐副委员长在第五届全国企业文化年会开幕式也着重谈到了“正心、诚意、修身”的重要性。
比如准备接客户电话，“准备在先”的理念要求除了准备好态度外，更要准备动作，原来是准备好纸和笔，现在升级了，还要准备好客户有可能用到的信息库和知识库。根据客户的类型先把客户服务内容沉淀到知识库，看哪些内容用得比较多，企业客户和家庭客户需求是不一样的，接电话的员工就可以迅速的调用相关的方案和知识。现在部分知名企业如联想这类，随时打固定电话过去，他都会知道你是谁，大概有什么问题，这在客户关系体系能做到。文化工程一个是结构化，一个是体系化，往往是一个大管理工程。
3、这个阶段企业文化建设看起来东西越来越多，是强调可控性、工程化、规范化的东西越来越多，如果文化成熟，大家凭自觉，这些有形的东西又可以逐步拆除。相当于先由薄变厚，再由厚变薄的过程。
趋势八：企业公民行为彰显正确价值主张
1、提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。正如星巴克CEO奥林?史密斯(Orin Smith)所言，星巴克的最大成就之一，就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。对于消费者来说，接受一件由剥削童工、妇女或囚犯所制造出来的商品已变得不可思议。在社会责任和企业绩效之间存在正向关联度，企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力！具有社会责任感是决定企业能否在全球化运作中取得成功的决定性因素之一。
2、以种种行为证明自己切实遵守政府法规的企业，常常能被国家或当地政府给予更多的自由。在美国，国家和州级环境监管部门都有正式的规划，对积极采取措施减少对环境、健康和安全影响的企业给予认可和奖励。而且这些企业面临的检查和程序性工作都会减少，在向政府提出申请时甚至能获得一些优惠。美国联邦判决指导方针规定，如果企业能证明它将社会责任落到实处，并且实行了有效的道德规范计划的话，针对该企业的处罚和罚款就会减少甚至完全没有。
SA8000社会责任标准是全球首个道德规范国际标准，自1997年问世以来，SA8000受到了公众极大的关注，在美欧工商界引起了强烈反响。德国进口商协会已制订了《社会行为准则》，规定德国进口商应经过SA8000协会授权，对其供应商（出口商）的社会行为进行审查。现在，国际买家及一些著名品牌纷纷建立、落实自己一套监控各地制造厂商的社会责任标准，大的跨国品牌商，几乎100%都在对下游产业链进行评估和监督，很多的跨国公司在纷纷加大在我国采购的同时，也加大了对我国合约工厂的社会监督。欧美各国也开始从社会责任方面来考虑关税的优惠问题。
虽然，目前SA8000只涉及人身权益以及与健康、安全、机会平等等与核心要素有关的初始审核，但随着对其不断修订和完善，该标准最终可能发展成为一个覆盖道德、社会和环境等范围很广的标准，并有可能会转化为像ISO标准一样的真正国际性标准。
3、中国企业习惯于追求快速增长，忽视了“企业伦理道德”建设，忽视了社会责任标准。全国劣质奶粉案、“毒酒”案等事件的爆发，使企业社会责任成为大众关注的焦点。南京冠生园应该很有实力，但由于“主观或者客观”上出售过期食品，没有对社会负责任，所以冠生园迅速丧失了企业竞争力，公众也不买它的帐。信誉也是一种社会责任，对别人负责和对社会负责任的同时，自己也将赢得回报，就是公众对企业的信赖。
4、在竞争日趋激烈的经营环境中，一个以我为中心的企业是没有生存空间的，想发展，其经营战略必须与大环境相适应，必须与政府宏观政策相吻合。在当今消费环境下，顾客购买商品，不仅仅是功能的需要，更重要的是情感的满足，没有良好企业形象、没有很好声誉、不关心社会的企业，是很难赢得顾客的信任的。与政府的合作、与社区的合作、与供应商的合作同等重要。
越来越多的企业对非经济性的间接性的社会责任给予了关注，如接纳下岗职工再就业、采用低能耗的设备和生产低能耗的商品、控制污染物的排放、捐款救灾助教、积极参与配合政府、社区的公益性活动等等。很多大企业已将承担非经济性社会责任纳入到战略规划中，成为企业经营活动的重要组成部分。
现在，非技术性优势是企业的关键性竞争优势，自觉主动地捐助基础教育、降低产品能耗、减少环境污染、热心社区事务都会赢得消费者、政府及社会性团体的好感。因此，应强化企业的社会责任意识，以帮助创造非技术性优势，提高企业的竞争力。
5、企业具有了承担社会责任的意识，还必须有承担社会责任的环境。如果总约束企业必须以什么方式、通过什么渠道去承担社会责任，就会打击企业承担社会责任的积极性。因此，企业承担社会责任，自觉履行企业公民行为，并不意味着这种承担是无度的，社会的分工体系恰恰应该注意这点，企业机器永远也不要散失社会给你的主体定位和分工角色，持续发展是持续承担的要件，社会责任与企业公民行为要进行有效的系统管理，要为演化为长远竞争离服务，逐步形成企业自觉地承担社会责任的社会氛围和灵活地承担社会责任的运行机制，以及自主性的承担行为，使企业与社会达到和谐发展的境界。
长庆石化公司在企业文化建设中，十分重视提升企业人格，加强企业道德和商业伦理建设。长庆石化认为，关注环保是企业道德的基本品质，企业必须追求与自然的和谐。为此公司不断加大污染防治力度，几年来污水处理率、外排合格率始终保持100％。此外公司在产品质量上下大气力，大力推行清洁石化产品生产，尤其是120万吨／年加氢裂化装置投产后，更清洁的汽油、柴油和航空煤油等产品将提供给市场和用户，将进一步提高企业在“绿色壁垒”规则下的市场竞争力。
趋势九：文化变革引领战略转型
企业必须与时俱进，主动地适应环境的变化，这既是挑战，也是机遇。市场需求既是战略的出发点也是战略的落脚点，企业要根据客户及社会的价值取向,消费者的需求偏好,调整自己的战略。
1、战略转型意味着企业进行全面而深刻的调整,势必会影响员工的思想观念、行为习惯和利益关系等。战略变革需要企业文化变革作支撑，否则战略转型只能是昙花一现，而且无法持续。
2、2004年7月，长虹新一届领导班子成立, 开启了长虹转型文化建设的序幕。提出了“三个满意”的企业宗旨;提出了“快乐创造”的文化主张,在企业文化的变革下,着手改革经营体制，实施战略转型;
长虹文化理念体系体现了“四个转变”、“四个升级”。（1）由任务型向经营型转变。长虹文化以前强调“企业精神”，强调凝聚力；新时期，长虹倡导“创新”，从企业经营战略和价值共增的角度设计企业文化，强调执行力和创新力。（2）由小主体向大主体转变。竞争要求长虹以系统的方式配置、整合资源，以达到资源利用最大化，以往仅关注顾客的“小主体”文化已不能支撑其发展战略，为此，长虹倡导“和谐”，主张以开放的心态对待同事、社区、消费者，乃至竞争对手，以合理利益与提供商、经销商、中介机构等伙伴达成联盟，共享行业价值链，实现文化主体升级。（3）由适应型向参与型转变。长虹以前关注“产业报国，岗位爱国”，并以“刚性制度、柔性引导”为手段，而新时期下，长虹倡导“力行”，主张行动为先，强化执行力，最终形成“人人享受企业文化，人人创造企业文化”的局面。（4）由战略导向型向价值导向型转变。以前企业是员工的教导者，现在是鼓动者，并将其作为“三个满意”宗旨的集中体现，注重员工、顾客、股东的价值实现，在尊重、民主、信任的氛围中充分发掘创造力，实现了文化导向的升级。
3、企业文化是在一定条件下通过实践所形成，并为组织成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则，是企业以价值为核心的文化管理模式。企业战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定应该从事的经营，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献，企业文化是企业的“灵魂”，文化指导战略发展，文化变革引领战略转型。
趋势十：培育共享价值观成为聚焦点。这也是下一步企业文化建设的重点。
1、这是企业文化建设本质的提示，一下个阶段，共享价值观的培育是企业文化建设重点。企业培育共享价值观，进行价值观有序、可控的管理。我正在出版的新作《下一个十年：价值观管理》，共7章，包括管理进化脉络，价值观管理的路径和选择，流程和方法，价值观的强化、演化、转化，价值观管理的评估，价值观管理的应用。在这个基础上，比较中西方企业文化。
2、企业价值观总的来说有共性，有普世价值观。比如这个阶段大家都强调诚信、人本、业绩、变革，这是普世价值。第一阶段，企业作为资本单元，有强烈的投资、冒险的冲动，趋利，趋股东之利。后来，资本主义社会对这种价值观进行了修正。第二阶段，企业追求持续获利，强调竞争力，追求扩大市场份额。第三阶段，企业开始思考经营哲学，有了“双赢、竞合”理念，最近，中国社会出现了“和谐、共享”的理念，作为普世价值。
文化理念的先进性，看你有没有抓住人类社会发展的脉搏，有没有把握社会的普遍思潮。上次宋楚瑜到北京访问，在长安街上看到了企业的很多价值理念很先进，是国际化的，很有一种时代的意味。但是，普世价值和企业个性特色，这两者怎么样能够使它有序的在企业里面反映，这是对我们的挑战。
3、价值观共享不是静态的，是在价值转化的过程中实现的。然而这个转变过程不是无序的，是在一定规则的导向下实现的。
天津港在企业价值和员工价值的转化过程中，形成独具特色的企业文化，为价值共享打开通道。在企业价值分配上，天津港的基本假设是：承认每个个体都具有自己的价值等级序列，这是企业所应当尊重的，也是天津港文化对个人人格价值予以承认的表现。因此，天津港对个体进行评价，所依据的就必须是个体的价值等级序列。其中，价值的转化环节非常重要，它有助于推动个体价值序列与群体价值序列的一致性。公司坚持“发展港口，成就个人”的核心价值观，在企业价值与员工价值转化的过程中形成良性循环。首先公司注重员工个体发展，形成以绩效和个人评价为基础的工资制度，同时注重员工的职业生涯发展，建立职业发展机制，开拓员工成才渠道和途径，真正帮助员工成就个人价值。另一方面，企业价值向员工价值成功转化，培育了参与、激励和粘合性文化。这一粘合过程，不仅创造了身份感和归属感，吸引和留住了有才能的员工，而且发挥了有能力的个人和功能全面的网络的潜力，使其可以转化为积极的、尽责的行动。员工形成对企业的忠诚度，凝聚力，员工将个人成就反馈给企业，完成员工价值向企业价值的转化。
4、新时期，企业战略发展的焦点已经发生变化。企业更注重持续的自我更新能力，信息和知识由此成为竞争优势的来源。与资本不同，知识、信息、文化在共享的过程中能够逐渐增殖，企业，员工，顾客，社会其他企业相关者之间的零和博弈也就不存在了。企业应该通过价值转化，为共享价值观打下物质基础，从而实现企业价值增殖。
时间过得很快，我对大家简单的报告，实际是一个提示，并且我们在座的很多都是老面孔、老朋友，我有一份感动，因为企业文化年会已经是第五届了，我们每次年会的主题都是要经过好几轮专家的研究，经过好几轮到企业的调研得以形成的，我们的主题和议题都是建立在很多人的参与的基础上上，是集体智慧的结晶。一方面体现我们当前一段时间的需求，体现企业的关心、关注的热点和焦点，同时也使企业参与的时候，能够把企业的经验更好的带到年会的平台上来。我们通过优秀成果和优秀案例、优秀论文的评选，在理论成果和实践探索、实践创新上有一个总的成果汇集，大家带到到年会，相互的启发，相互的学习。我希望大家在以后的工作上成为朋友，并在这个基础上共同推进企业文化工作。年会其实是企业文化工作者、特别是对企业文化有深刻理解的企业家的一种节日 ，我希望这个年会能够进一步地反映企业的呼声，反映企业的需求，反映企业的经验和成果。使其具备更多、更好的代表性，能够真正引领中国企业文化的趋势和主流，让我们能够真正地把握科学的规律，把握这个正确的方向。
我想就我们的服务链本身而言， 这样的年会是一个开始，是其中一个环节，我们希望有更多纵深的服务提供给企业，也希望企业更多的给我们提供宝贵的经验和成果，这样形成一个好的互动。
我也衷心祝愿在座的企业能够通过年会有所提升，也祝愿参会的朋友在这几天生活愉快。
谢谢大家！