中联鲁宏水泥有限责任公司前身鲁南水泥厂是国家七五期间重点工程，曾是一家在辉煌中衰落身陷负债和亏损的困境中苦苦挣扎的企业。然而就是这么一家国企，在1999年底改制后，五年里企业发生了天翻地覆的变化，企业规模由过去十年不变地停留在130万吨，六年的努力，到2006年产能一跃超过1000万吨；由过去仅局限于鲁南一隅，到今天分别在齐鲁大地上的青岛、济宁、菏泽、枣庄、滨州等地相继建立熟料基地、粉磨公司和商品混凝土公司；同时六年来企业培养了大批的人才，近两年来为集团内外的水泥企业提供了数位领军人物，成为中国联合水泥公司的核心企业。作为中国建材股份的上市体成员企业，2006年3月23日在香港成功上市。海外上市为企业成长带来了新的机遇和空间。毫无疑问，中联鲁宏水泥公司的今天离不开国家政策与各级政府的支持和集团、董事会的领导，但也必须看到，中联鲁宏人“凝结众力、超越无限”的努力同样尤为重要。中联鲁宏人自己说，六年来的企业文化建设和随后进行的学习型组织创建提升了企业的价值，同时也提升了员工的价值。进入2005年后，企业的内外部环境发生了变化，中联鲁宏公司的企业文化面临着新的转型的挑战，如何建立以绩效为导向的企业文化，中联鲁宏水泥有限责任公司进行了有益的尝试。
    一、1999－2004，公司五年来企业文化建设的反思
    1、成果：五年的探索与实践，使中联鲁宏公司初步形成了自己的文化体系，形成了具有中联鲁宏公司特色的文化框架。2003到2004年，公司先后获得多项荣誉：山东省思想政治工作先进单位；山东省学习型组织创建示范单位；全国建材行业首届企业文化建设成果二等奖；中国企业文化促进会2004年企业文化优秀成果奖；中国企业文化最权威奖??第三届“中国企业文化建设成果奖”。上海三联出版社出版了全面反映公司企业文化和学习型组织创建的《我们生产凝聚力》一书。公司主办的以传播企业文化为宗旨的企业报纸《鲁宏视窗》先后获山东省优秀企业报一等奖、全国优秀企业报一等奖。2004年度红豆杯“全国优秀企业内刊（报纸类）泰山奖”，被评为十大企业报，同时还获专栏和头版两个专项奖。2004年报纸获全国企业文化传媒贡献奖。
    2、不足：通过分析与诊断，他们认为中联鲁宏公司文化的优势中又多少带有一些劣势的问题或苗头，具体说来：
一是强调了团队，有了狭窄利益的苗头，共享的缺失。二是强调了竞争，出现了全局观的缺失。三是强调了管理，出现了标准不一。四是强调了形象，却没有形成内外一体的品牌意识，有时注重了一些虚的东西，没有把品牌做实。五是强调了创新，出现了少数管理骨干为了创新而创新，缺乏对创新深层次的理解。六是强调了学习，出现了消化不良综合症，出现了猎奇猎新现象，生搬硬套一些理论，不与公司实际结合。七是强调了效率，出现了不计成本现象。八是强调了责任，出现了人文情怀的失落。九是强调了文化，但常常是行为却总是滞后于理念。公司倡导文化的理念非常先进、系统和科学，但总有少数人知行不统一。
    二、对企业文化和执行力的再认识
    三、中联鲁宏企业文化的“253”模型
    2005年，中联鲁宏水泥有限责任公司在向以绩效为核心的执行力文化转型过程中，在明确构建一个框架，这就是中联鲁宏企业文化的“253”模型。
    所谓“2”，就是双元导向。中联鲁宏公司的价值观导向就是对内以员工为导向，对外以客户为导向。
    所谓“5”就是五环模型。这是一个环环相扣的闭环。从势开始。
    所谓“3”就是三力（领导力、执行力、职业力）支撑。
中联鲁宏公司五年的实践，已初步构建了这么一个雏形，如何实现中联鲁宏这种以绩效为核心的执行力文化，需要从文化“先导”开始，进行管理“诊断”、制度“优化”、机构“扁平”、流程“再造”、创新“机制”、有效“培训”、全力“沟通”，从而实现公司的共同愿景，成为一个基业长青的优秀企业。