金年会手机版 - 金年会手机登录

汉哲管理咨询（北京）股份有限公司（以下简称汉哲咨询），成立于2003年（2008年更名），2015年7月21日登陆全国中小企业股份转让系统，由此成为中国管理咨询领域首批公众公司之一，标志着中国管理咨询业资本化时代的开始。

咨询服务是汉哲咨询的核心业务，汉哲咨询同步运营“汉哲管理咨询”与“汉哲人力资源顾问”两大品牌，创立以来，汉哲咨询已服输企事业单位千余家。当前，汉哲咨询拥有全资、控股及关联类管理咨询机构8家，资本、商学、软件企业3家，在北京、上海、成都设有3大运营中心，在天津、深圳、南昌、南宁、西安、武汉、济南设有分办事处，服务网络覆盖全国。

汉哲咨询是金年会手机版管理咨询委员会副主任委员单位，是经金年会手机版评选的中国管理咨询50强企业，工信部2017年首批推荐管理咨询服务机构，并先后获得中国著名管理咨询品牌、中国管理咨询行业最具影响力十大品牌机构、中国管理咨询行业最具公信力典范品牌、2016值得信赖的中国管理咨询机构、中国人力资源开发与管理优秀服务商、2017中国十佳管理咨询诚信服务机构、2017中国产品创新品牌等数十个荣誉称号。

方勇，汉哲管理咨询（北京）股份有限公司事业部咨询总监，高级咨询顾问，国际注册管理咨询师。具有15年以上的企业中高层管理经验，6年以上管理咨询经验，主持、推动50余家企业的管理变革咨询项目。

四川省旅投集团，成立于2017年4月，是四川省委省政府批准组建的大型旅游旗舰型企业集团，肩负着推动四川由文化大省、旅游大省向文化强省、旅游强省跨越的重要使命。

面对旅游行业的快速发展与变化，集团紧跟行业发展，制定“1363”战略规划，在战略规划下，已经运行了2年的集团薪酬体系已不能适应行业的快速变化和集团的发展需要，集团内部薪酬管理的深层次问题已经制约到业务的高效开展，与此同时，四川省国资委出台了省属国企工资改革的系列办法，省旅投集团亟需结合企业发展进行管理变革。

基于以上原因，汉哲项目组为省旅投集团提供集团整体薪酬体系设计服务，全面优化省旅投集团下属公司负责人薪酬与绩效管理、集团员工薪酬管理、集团工资总额管理、子公司薪酬管控等内容，为集团整体薪酬管理的规范化、科学化、市场化打下了较好的基础。

四川省旅游投资集团有限责任公司（以下简称“省旅投集团”或“集团”），成立于2017年4月，注册资本71.68亿元，是四川省委省政府批准组建的大型旅游旗舰型企业集团，肩负着推动四川由文化大省、旅游大省向文化强省、旅游强省跨越的重要使命。

省旅投集团以“服务健康快乐，创造美好生活”为使命愿景，秉承“创新、卓越、美丽、开放”的企业文化，大力实施“1363”战略，致力于建设成为全国一流、世界知名的现代旅游服务业投资商和运营商。重点发挥“三个平台”作用，即：文旅产业转型发展平台，文旅资源战略整合平台，国有资本文旅投资平台。集团业务涵盖酒店、景区、航空旅游、商贸发展、文化体育、大健康等六大板块，着力打造旅游金融、旅游规划、智慧旅游三大业务支撑。2017年和2018年，集团连续入选“中国饭店集团60强”榜单，位列第23位。2019年，集团被四川省委省政府命名为第一批“四川省文化旅游产业优秀龙头企业”。

集团旗下现有四川省锦弘集团有限责任公司、四川省人民政府金牛宾馆、四川旅投锦江酒店有限责任公司、四川旅投旅游创新开发有限责任公司、四川旅投航空旅游有限责任公司、四川旅投商贸发展有限责任公司、四川旅投股权基金管理有限公司、四川旅游发展集团有限责任公司等二级子公司8家，拥有锦江宾馆、四川国旅、四川青旅等三级子公司近80家。

随着中国经济的快速发展，中国普通民众的旅游需求得到了空前的激发，旅游行业也进入大众旅游时代，这些因素为旅游产业的发展带来了全新的机遇和挑战。发展方式上，产业边界不断突破，产业要素不断聚合，产业整合与融合成为现实格局；发展动力上，正从资源和要素驱动转向科技创新驱动，以适应消费迭代和产业升级的现实要求；地域空间上，广大中西部地区和乡村正成为旅游投资和产业发展的主战场，“一带一路”、京津冀协同发展和长江经济带等国家战略极大拓展了旅游企业的战略空间。此外，人工智能和大数据等新科技、新模式和新业态正改变着旅游业的既有发展模式和产业格局。

2019年3月，四川国资委印发《四川省省属监管企业工资总额管理试行办法》，进一步完善了国有企业工资总额监管体制，便于充分调动国有企业职工的积极性、主动性和创造性。

2019年12月，四川国资委印发《四川省省属国有企业负责人经营业绩考核试行办法》、《四川省省属国有企业负责人考核细则》，进一步完善了省属国企业负责人的激励与约束机制，明确了省属国企负责人考核方法，从而引导省属国有企业实现高质量发展，做强做优做大国有资本。

面对旅游行业的快速发展与变化，集团紧跟行业发展，制定“1363”战略规划，在规划指引下，省旅投集团明确了发展方向与要求，在此基本情况下，如何构建承接集团发展战略的人力资源发展战略，如何更高效的调动员工的积极性、主动性，将集团价值与员工价值一体化，激发员工活力，提升组织人才竞争力成为了集团迫切需要解决的问题。

与此同时，四川国资委关于国有企业工资总额与国企负责人经营业绩考核办法的发布也要求省旅投集团尽快建立符合国资管理政策要求的、具有自身特色的工资总额管理与下属单位负责人薪酬与经营业绩考核管理办法。

项目组采用了中高层访谈、员工问卷调查、内外部资料分析、外部对标等方式进行了全方位的调研。集团人力资源部全程协调并深度参与项目推进，确保了项目调研的全面性。

本次中高层访谈覆盖集团本部中高层管理人员、基层核心员工以及下属子公司经营班子和人力资源负责人，访谈工作得到了不同层级员工的积极配合，为项目组提供了准确、全面的基础信息。

在中高层访谈的基础上，项目组对基层员工进行了问卷调查，涵盖了集团及子公司所有基层人员，问卷回收率达到80%以上，充分满足分析样本的要求。

项目组也查阅、研读了大量资料，包括省旅投集团及各下属公司提供的内部资料，以及汉哲的咨询案例及标杆资料，项目组特别对四川省国资委发布的政策文件进行了深度研讨与分析，对四川省国资管理的政策要求有了更深刻的理解，为后续方案设计的科学开展提供了充分保证。

基于省旅投集团处于竞争性行业的基本情况，项目组选取了行业内不同所有制性质的标杆企业进行对标研究，充分借鉴对标企业在薪酬体系建设与管理方面的方法和理念。

经过调研，项目组充分认识到省旅投集团自2017年成立以来，在保持业务稳定、人员稳定的前提下，持续进行资产重组与整合，初步建立了相对科学的产业与发展布局，取得了一系列瞩目成绩，获得了政府的高度认可，为四川省经济和社会发展做出了突出贡献。

但是，由于集团是对原来国有的数量众多的楼堂馆所及相关经营业务的整合，管理上带着历史包袱，经营上市场化水平不足，经营与发展压力还相当巨大。

省旅投集团下一步需要深入考虑如何从传统的旅游企业向文化旅游、康养旅游、高端旅游发展的转变，由资源和要素驱动转向科技创新驱动，以适应消费迭代和产业升级的现实要求。

省旅投集团成立时间较短，整合、管理的下属公司既有上世纪50年代的宾馆，也有新成立的公司，还有收购的上市公司，针对各下属公司规模不同、机制不同、性质不同的情况，集团尚缺少科学、规范化的顶层设计。下一步，构建全面的集团管控体系是省旅投集团管理体系转型与优化的重要手段。

面对新的发展战略，省旅投集团在人力资源的岗位管理、培训管理、人才管理、薪酬管理与绩效管理的规范性上还有待进一步加强。同时，在全集团的人力资源顶层制度设计上也有待进一步完善。

省旅投集团专业板块下管理的下属公司各业务领域分散，多而不强，没有形成合力。下一步如何整合内部资源，创新发展模式，获得优势业务的突破是集团需要重点解决的突出问题。

基于以上调研、分析与判断，项目组认为，在人力资源管理方面，省旅投集团主要存在以下三个方面的核心问题有待解决。

集团岗位体系缺乏系统梳理规范和科学设计，员工能力与岗位要求不匹配，员工职业发展通道不顺畅。

集团定薪主要依据职务层级，对于岗位价值、能力水平、业绩表现等现代付薪因素考虑不多或有考虑但缺乏显性标准；薪酬结构有待进一步完善，绩效工资占比虽然较大但浮动并不充分，对于员工积极性的调动作用不大。

集团绩效考核管理尚未形成体系，缺少对绩效指标的选择与判断标准，绩效应用不足，对于工作的指挥棒作用相对弱化。

基于以上关于调研诊断总结与问题分析，项目组提出四大举措（见图1），以期通过人力资源管理体系的优化，保障集团1363战略目标顺利实现。

1. 达成一个要求。通过合理确定市场化薪酬水平，建立符合集团战略定位和业务发展的薪酬管理体系；结合各下属公司行业特点、规模及经营状况等，健全薪酬管理机制，既要体现集团的管控要求，又要突显市场竞争力。

2. 实现三个公平。内部公平：相对于集团内部其他员工的薪酬是公平的；外部公平（竞争力）：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的；自我公平（激励性）：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的。

3. 做到三个匹配。个人薪酬与岗位相对价值匹配；个人薪酬与绩效相匹配；薪酬总额与集团效益相匹配。

1. 公平性原则。薪酬以体现工资的外部公平、内部公平为导向，按劳分配、效率优先，以工作绩效作为薪酬分配的重要依据，提高员工的满意度。

2. 竞争性原则。薪酬以提高集团市场竞争力和对人才的吸引激励为导向，保持关键岗位总体薪酬水平的市场竞争力，吸引和储备人才。

3. 激励性原则。薪酬制度的设计以激励性为导向，通过绩效工资等激励性薪酬单元的设计激发员工的工作积极性，并通过序列划分，开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有薪酬晋升机会。

4. 经济性原则。薪酬须与集团的经济效益和经济承受能力保持一致，以促进集团的可持续发展。

5. 平衡性原则。薪酬设计是建立在稳定前提下，在优化调整薪酬机制时，本着基于现实、尊重历史和面向未来考虑，避免激化矛盾，给集团带来不稳定和风险，确保平稳过渡和方案落地。

建立将岗位价值、任职者个人能力和绩效评价相结合，全面参考外部市场薪酬水平的“3P1M”薪酬体系（见图2）。

在岗位设置方面，以集团战略、工作任务和工作目标为依据设置；业务类似岗位不再重设，以减少管理数量与管理宽度；部门内岗位尽量减少行政分级，更多以职业能力分级管理；岗位定位清晰、职责界定明确，避免职责交叉或遗漏。

在岗位编制方面，首先进行编制总量控制，年度员工薪酬总额应满足本单位薪酬总额控制标准；其次按人才利用最大化，坚持满负荷设岗、一岗多职定编，从实际出发，科学分析工作负荷度和员工潜力；最后要确保业务与职能部门人员编制比例合理，严禁任意增加职能编制。

集团及二级单位总部等管理型总部设置三级管理层级（高层管理、中层管理、基层员工），一线业务单位设置四级管理层级（高层管理、中层管理、基层管理和基层员工）（见图3）。

按照岗位工作性质、工作职能差异将集团所有岗位划分为不同的序列，将不同的序列分别归类到管理通道和专业通道，从而构建员工职业发展双通道。其中管理通道包括高层管理和中层管理序列；专业通道包括职能序列、运营序列、营销序列、技能序列、工程序列、服务序列和工勤序列7个序列。

在员工职业发展通道的基础上，建立各职级任职资格标准，组织实施对员工的能力评定，进而确定每个员工在其岗位序列中所处的能力等级。

员工职业发展通道包括纵向的职务或能力等级晋升和横向的跨公司岗位转换。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会（见表1）。

注：本表中横向对应关系仅在本序列内部转换，跨序列各职级无对应关系

在完成岗位价值评估与员工职业发展通道构建的基础上，设计宽带薪酬体系（见表2）。其中，岗位价值确定所在岗位员工薪酬起始基准，员工职业发展通道的高度确定该岗位员工薪酬发展高度，任职者个人绩效考核结果确定员工薪酬发展宽带，从而最终实现岗位价值、个人能力与绩效表现的科学结合。

(1) 建立坚持市场化改革的方向。以市场为基础，以业绩为导向，注重与同行业同规模企业进行效益薪酬双对标，薪酬能高能低。

(2) 坚持激励与约束相结合。坚持激励要足、约束要严，使薪酬分配与集团战略目标和发展阶段相适应、与职业风险和岗位价值相匹配、与量化经营业绩相挂钩。

(3) 坚持短期效益与中长期目标相结合。集团对下属子公司领导班子人员实行契约化管理，通过签订经营业绩合同，明确各下属子公司领导班子人员的年度任务和任期目标，强化中长期激励，促进集团可持续发展。

下属子公司领导班子人员薪酬结构由基本年薪、绩效年薪、任期激励和超额利润奖励组成。

基本年薪是下属子公司领导班子人员的年度基本收入，由集团根据其归属公司薪酬体系，并综合考虑公司规模、效益水平、经营责任和经营风险、同行业同类型企业的薪酬情况、职工收入水平等因素综合确定。

绩效年薪是下属子公司领导班子人员与年度经营业绩考核结果相联系的浮动收入，经营业绩考核与公司发展阶段密切相关（见表3）并占不同权重。

任期激励薪酬的基数原则上不低于各下属子公司领导班子人员年度平均薪酬总水平的20%，但最高不超过50%（见表4）。

绩效等级	绩效得分	任期激励
A	110-120	年平均薪酬总额的50%
B	≥100，＜110	年平均薪酬总额的30%
C	≥80，＜99	年平均薪酬总额的20%
D	≥60，＜79	0
E	0-59	0

超额利润奖励是在所属公司当年所获利润总额超过年度利润总额目标的前提下，依据相应超出目标的比例，分区间计算并提取的用于所属公司领导班子人员激励的超额奖励包（见表5）。下属子公司领导班子人员个人超额利润奖励与个人角色、年度绩效考核结果挂钩。

下属子公司领导班子人员薪酬水平应充分考虑企业规模、经营难度、盈利状况、市场化程度、人才市场情况，根据与“同行业、同规模、同职位、同业绩”的企业对标，并统筹考虑集团内部其他管理人员薪酬水平、职工工资水平等因素综合确定，注重业绩和薪酬双对标，原则上不高于市场75分位值，市场化程度特别高的，集团可以根据效益完成情况适度提高薪酬水平。

下属子公司领导班子人员薪酬水平与其绩效考核紧密挂钩，薪酬总额增长幅度原则上不得超过所在公司实际经营效益(剔除会计政策调整、非经常性损益等因素，下同)增长幅度；如所在公司实际经营效益下降，其薪酬总额应视效益降幅和市场化程度适度调减。所在公司职工平均工资未增长的，高管人员薪酬水平不得增长。

下属子公司领导班子人员薪酬水平应与业绩贡献、岗位职责、风险压力、个人能力等要素相匹配。集团在对每位下属子公司领导班子人员进行岗位价值评估的基础上，根据其经营业绩考核结果兑现薪酬，合理拉开收入差距。

(1) 建立坚持工资总额分级管理的原则。集团对下属各二级子公司的工资总额实行总量调控，下属各二级子公司对其下属子公司的工资总额实行分级总额调控管理。

(2) 坚持以市场化改革为方向，合理调节收入分配关系。在发挥市场调节企业收入分配作用的基础上，逐步实现企业职工工资水平与劳动力市场价位相衔接，合理调节板块间、企业间和企业内部各类人员的收入分配关系。

(3) 坚持以经济效益为导向。健全职工工资与经济效益同向联动、能增能减的机制，在经济效益增长和劳动生产率提高的同时实现劳动报酬同步提高。

(4) 坚持实行过程管控原则。在加强工资总额年度预算管理的同时，做好工资总额的过程管理、实行工资总额的动态监控，年度清算管理工作。

(5) 坚持依法合规原则。工资总额各项目的使用和管理严格执行国家政策和集团公司制度规定。

工资总额预算基数，以审计机构清算并经省国资委确认的上年度工资总额为基础，同时核减超提超发工资部分及其他一次性因素后确定。一次性因素包括退出合并报表企业的工资总额、对子公司管理团队的超额利润奖励、特殊贡献奖励等。

集团根据各下属公司经济效益目标实际完成情况及人工成本总额增减情况、人均效能、国有资产保值增值率等指标合理编制各下属公司本年度预算管理额度。当年度新成立公司的工资总额不计入工资总额基数进行效益联动。

各下属公司效益工资部分根据集团当年度整体效益工资总额，结合工资总额内部分配方案，最终确定各下属公司当年度工资总额预算数。

工资总额档位根据当年度利润总额预计完成值较上年度利润总额决算值的增减程度确定不同的档位水平。利润总额财务预算值按照先进程度设置为三档。

利润总额财务预算值不得低于集团下达指标值且与上一年度决算值保持同口径。若因集团战略规划、业务布局或资产整合等原因导致利润总额发生变化的，工资总额档位原则上按第二档处理。若当年度因整体市场变化、经济下降或不可抗因素导致集团整体利润下降，各下属公司档位以省国资委确定的集团薪酬档位为准。若上年度未完成集团利润指标的，第二年度档位原则上定为第二档，若上年度未完成集团利润指标且为负的，第二年度档位定为第三档。

集团根据各下属公司上年度利润总额财务决算值较上年度利润总额预算值增减程度选择档位，根据不同的档位确定其效益工资增长幅度。企业减亏时利润总额增长幅度减半计算，若企业人事费用率、人工成本利润率、人均效能等指标较行业水平偏低时（一般在25分位值以下），效益增幅再减半。工资总额效益工资部分的增长幅度与增加值均应低于利润总额的增长幅度与增加值。

工资总额基数确定后，结合各二级子公司战略地位、公司发展阶段、上年度利润总额及业绩指标完成情况、人力成本增幅较利润总额增幅情况、薪酬档位、劳动生产率等因素进行工资总额二次分配的核定。

工资总额清算根据当年度利润总额实际完成值较利润总额目标值的增减程度进行确定。利润总额实际完成值以审计报告数据为准。

集团工资清算总额与预算总额不一致时，由集团总部及下属各二级子公司对超额部分进行承担与分配。根据下属各二级子公司清算效益工资总额占比及效益变动率占比计算超额效益工资分配合计平均值核定实际承担金额。

本项目案例介绍主要集中于省旅投集团整体薪酬体系设计的介绍，实际工作中，项目组还为客户进行了集团管控权限的梳理、集团人岗匹配分析、关键人力资源制度流程设计等相关工作。目前项目成果在客户处已经落地实施，为省旅投的人力资源管理优化起到了较好的推进作用。具体说明如下：

第一，建立了相对科学的定岗、定编的方法。在科学定岗定编的基础上，明晰了岗位与能力的区别，构建了人岗匹配分析模型，为在全集团进行人岗匹配提供了系统的工具与机制。

第二，构建了以岗位价值、个人能力、绩效评价相结合的宽带薪酬体系，改变了以前单一能力维度的定薪模式，让基层人员的薪酬管理能更充分地发挥激励作用，从而更有效的推动集团各项业务工作的开展。

第三，完善了下属公司负责人薪酬与绩效管理办法，在下属负责人薪酬与绩效管理中全面引入分类管理的理念，并应用到下属公司不同发展阶段的考核分类和下属公司领导班子成员考核分类当中，同时，在薪酬结构中引入市场化的超额激励概念，进一步提升了下属公司负责人经营管理工作的主观能动性。

第四，在国资委工资总额管理要求基础上，进一步完善了工资总额预算方法，根据下属公司情况构建工资总额二次分配模型，让工资总额管理更符合实际要求，同时，设计了工资总额清算模型，从而确保对工资总额清算时发生超额与差额情况时的科学处理与清算。

省旅投集团整体薪酬体系设计涉及面广，对广大员工利益影响程度深，是关系到集团战略实现与稳定发展的重要管理举措，在整个项目的推进过程中，省旅投集团董事长任丁、副总经理魏红霞、人力资源部部长王黎、人力资源部各位同事、集团各部门负责人、下属公司负责人及下属公司人力资源部同事给予了项目充分的配合与支持，从而保证了项目高效、快速的得以推进与顺利完成。

人力资源管理是一个持续优化和提升的工作，本次咨询项目只是省旅投集团管理变革的一个中间节点，随着集团战略的推进与实施，集团管理的规范与提升，省旅投集团的人力资源变革必将往更深入、更科学的方向发展，在此过程中，汉哲项目组也将一如既往的予以关注与支持，以期与省旅投集团共同发展与成长。