中国航天企业联合会第十五届管理创新成果审定工作于近期完成。15年坚守中，如何有效推进企业管理创新一直是一个摆在笔者面前而无法逾越的问题。本文记录下来的正是笔者就此所做的一些思考与求解。

管理创新的认识问题

从1999年即第一届成果审定时只有寥寥4家企业申报，到现在申报数量年年刷新、创新高的显著变化看，航天科工企业对管理创新工作的重视和参与达到了前所未有的程度。但同时也要看到存在的问题与不足，如申报单位分布不均，成果质量起伏不稳，有的单位年年有成果、届届都申报，而有些单位至今零申报，没参与。这种现象表明企业对管理创新的认识还有相当距离。

究其原因，一是长期以来形成的重硬件轻软件、重技术创新轻管理创新的观念还有相当影响。二是在市场驱动和体制转换的要求下，企业迫于生存需要，不得不更加重视规模扩张、技术进步，而对依靠管理进步提高核心竞争力的重视则明显不足。三是由于管理水平的提升需要长时间的积累，而技术引进和装备建设却可以短期见效的特点，也导致了企业对管理创新作用和意义认识的淡薄。

这些认识和影响是与管理创新的实际作用、地位相悖的。就认识问题而言，需要我们回到基本层面去思考。譬如什么是创新？什么是管理创新？

关于创新，著名经济学家熊彼特是这样解释的：创新，就是建立二种新的生产函数，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引人生产体系。熊彼特认为，创新包括五种情况:引进新产品；引进新技术，即新的生产方法；开辟新市场;控制原材料的新供应来源；实现企业的新组织。从企业发展史上看，创新推动企业成长是普遍规律。

企业创新有多个层次，如产品创新、战略创新、技术创新和管理创新等，每个层次都能对企业的成功做出贡献，越高层次的创新对价值创造及竞争地位的维系就越重要，其中，管理创新具有独特无二的优势。

所谓管理创新就是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段，它能够给创新的企业带来一种难以模仿的强大竞争优势，并使行业格局发生根本性的变化。

管理创新的投入问题

与对管理创新的认知相关联，企业对管理创新的投人也远远不够。管理创新的投入包括人力和物力，这里仅就人力投入而言。首先是企业领导者思想、知识、才干和激情的投入。实践证明，企业主要领导人，尤其是一把手是管理创新的倡导者和第一推动力，凡是管理创新进步快的企业，都源于一把手的高度重视与亲自推动。

管理创新另一方面人力投入就是企业员工积极性、创造性的投入。企业员工是管理创新活动的源泉和践行者，他们身处管理基层与前沿，对企业管理的薄弱环节和不完善之处最有感触与体会，发挥他们的创新积极性与能动性，对推进管理创新至关重要。

15年成果审定中，尽管我们挖掘、推介了 一批具有代表性的优秀成果，但最有意义、最有价值的是借助管理创新这个平台培养、锻炼、成长了一支管理创新队伍。这是一支以70后、80后为主的青年队伍，他们以自己的知识、才干、激情与聪慧，为有效推进管理创新做出了积极贡献，加快了自身成长的步伐。

但也要看到，在总结、提炼管理创新成果时，确也由于他们的年纪轻、阅历短、积累少及岗位角色、角度等因素而影响、限制了理解、分析、综合问题的厚度、深度与高度，使得一些成果挖掘不到、提炼不到应有的程度。所以，需要企业领导者在给他们出题的同时，还要加以沟通、指导和点拨，与他们一道解题，通过管理创新去使用、锻炼、培养一批又一批了解航天、热爱航天，根植于航天文化，适应航天发展需要的卓有成效的管理者。

管理创新的方法问题

做任何事情都需要一定的方法，方法正确与否，对事情的成败具有决定性的意义。近几年，我们一直强调要用科学发展观引领管理创新，因为科学发展观是马克思主义关于发展的世界观和方法论的集中体现。

如何引领呢？关键在两条，一是坚持“以人为本”的唯物史观；二是坚持"统筹兼顾"的辩证方法。要把管理创新作为一个系统来把握，努力提高战略思维。战略思维就是关于实践活动的全面性思维，它要求我们高瞻远瞩、总揽全局、抓住重点又统筹兼顾，立足当前又放眼长远，熟悉国情又了解世界。

管理创新是有规律可循的实务工作，而实务总是千变万化的，也因此企业管理中的维持与创新的对立统一关系便始终存在，管理者要把握好这对关系，寻求和掌握维持与创新的适度组合以及发展变化的条件。站在行业的高度求变，站在对标企业的高度求变，从变中走出自己的创新之路。

管理创新的机制问题

建立以员工为主体的激励机制。解决人的动力问题是机制的首要问题。要关注如何把管理创新转化为员工利益，因为任何管理创新如果只给企业带来业绩，而不给员工直接带来收入或奖励，那么管理创新就只能是企业的事情，而不是员工的事情。要建立创新型企业，就要给员工的创新以更多的回报，让创新的人获得较多的利益，而员工的利益并不完全表现在金钱上，比如对使命的追求，对决策的参与，获得快乐的工作环境及培训机会等。

建立由“知”到“行”的转换机制。卓越的公司善于处理“知”与“行”的关系，领导者不仅要致力于制订战略性决策，还要致力于建立起一套行动机制，实现从“知”到“行”的有效转换，使两者的差距越来越小。

建立持续推进创新的工作机制。企业要把管理创新纳人整体战略中，统筹规划，制定创新策略、构建创新文化、完善创新组织、提供创新支撑、培养创新人才提升创新技能，系统地、有方向和有控制地、持续推进管理创新。要及时总结管理创新工作中的经验与不足，制定切实有效的措施不断加以完善，实现管理创新工作的闭环管理。

(作者为航天企业联合会副秘书长)