政策信息：
◆中共中央政治局召开会议 讨论政府工作报告………………………………………1
◆习近平：在更高起点上扎实推动中部地区崛起………………………………………2
◆发改委发布三项专项行动促进民营经济发展壮大…………………………………4
◆国务院国资委确定首批启航企业加快发展新质生产力…………………………5
工作动态：
◆中国企联第八届管理咨询工作委员会第一次主任委员工作会议在京召开………………5
◆关于申报2024年国际注册管理咨询师（CMC）证书延续的通知……………………………6
◆关于举办2024年国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班的通知………………………7
委员动态：
◆长城战略咨询：新经济时代的研发转向何处——从垂直走向大生态…………………9
◆华夏基石：企业形成新质生产力，最重要的3个点………………………………………11
◆同心动力：透视新质生产力的“新”与“质”……………………………………………19
◆君智获评2024Vault亚太榜“最具创新力咨询公司”第一名……………………21
行业洞见：
◆贝恩公司：动荡时代的企业增长，离不开三种关键能力……………………………21
◆BCG波士顿咨询：博鳌看点——BCG代表团7大亮点解析博鳌2024………………………24
◆奥纬洞察：新丝绸之路——供应链变革开拓新局…………………………………………25
◆安永EY：向“新”而行，共享机遇——创新赋能新质生产力发展………………………26
知识空间：
◆2022中国管理咨询优秀案例节选：哈尔滨电气集团有限公司总部和直属单位“三定”咨询项目——中智管理咨询有限公司…………………………………………………………………28
中共中央政治局召开会议 讨论政府工作报告
中共中央总书记习近平主持会议
发布时间：2024年3月1日 来源：《人民日报》
■ 过去一年，面对异常复杂的国际环境和艰巨繁重的改革发展稳定任务，以习近平同志为核心的党中央团结带领全党全国各族人民，顶住外部压力、克服内部困难，付出艰辛努力，新冠疫情防控实现平稳转段，经济实现回升向好，民生保障有力有效，全年经济社会发展主要目标任务圆满完成，高质量发展扎实推进，全面建设社会主义现代化国家迈出坚实步伐
■ 今年是中华人民共和国成立75周年，是实现“十四五”规划目标任务的关键一年。做好政府工作，要在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大和二十届二中全会精神，按照中央经济工作会议部署，坚持稳中求进工作总基调，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，着力推动高质量发展，全面深化改革开放，推动高水平科技自立自强，加大宏观调控力度，统筹扩大内需和深化供给侧结构性改革，统筹新型城镇化和乡村全面振兴，统筹高质量发展和高水平安全，切实增强经济活力、防范化解风险、改善社会预期，巩固和增强经济回升向好态势，持续推动经济实现质的有效提升和量的合理增长，增进民生福祉，保持社会稳定，以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业
新华社北京2月29日电 中共中央政治局2月29日召开会议，讨论国务院拟提请第十四届全国人民代表大会第二次会议审议的《政府工作报告》稿。中共中央总书记习近平主持会议。
会议认为，过去一年，面对异常复杂的国际环境和艰巨繁重的改革发展稳定任务，以习近平同志为核心的党中央团结带领全党全国各族人民，顶住外部压力、克服内部困难，付出艰辛努力，新冠疫情防控实现平稳转段，经济实现回升向好，民生保障有力有效，全年经济社会发展主要目标任务圆满完成，高质量发展扎实推进，全面建设社会主义现代化国家迈出坚实步伐。
会议强调，今年是中华人民共和国成立75周年，是实现“十四五”规划目标任务的关键一年。做好政府工作，要在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大和二十届二中全会精神，按照中央经济工作会议部署，坚持稳中求进工作总基调，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，着力推动高质量发展，全面深化改革开放，推动高水平科技自立自强，加大宏观调控力度，统筹扩大内需和深化供给侧结构性改革，统筹新型城镇化和乡村全面振兴，统筹高质量发展和高水平安全，切实增强经济活力、防范化解风险、改善社会预期，巩固和增强经济回升向好态势，持续推动经济实现质的有效提升和量的合理增长，增进民生福祉，保持社会稳定，以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业。
会议指出，今年工作要坚持稳中求进、以进促稳、先立后破。积极的财政政策要适度加力、提质增效，稳健的货币政策要灵活适度、精准有效，增强宏观政策取向一致性，营造稳定透明可预期的政策环境。要大力推进现代化产业体系建设，加快发展新质生产力。要深入实施科教兴国战略，着力扩大国内需求，坚定不移深化改革，扩大高水平对外开放，有效防范化解重点领域风险。要坚持不懈抓好“三农”工作，扎实推进乡村全面振兴，推动城乡融合和区域协调发展。要加强生态文明建设，推进绿色低碳发展。要切实保障和改善民生，加强和创新社会治理。要加强政府自身建设，坚决纠治形式主义、官僚主义，真抓实干、埋头苦干、善作善成，努力完成全年经济社会发展目标任务。《 人民日报 》（ 2024年03月01日01版）。
习近平主持召开新时代推动中部地区崛起座谈会强调
在更高起点上扎实推动中部地区崛起
发布时间：2024年3月21日 来源：《人民日报》
■中部地区是我国重要粮食生产基地、能源原材料基地、现代装备制造及高技术产业基地和综合交通运输枢纽，在全国具有举足轻重的地位。要一以贯之抓好党中央推动中部地区崛起一系列政策举措的贯彻落实，形成推动高质量发展的合力，在中国式现代化建设中奋力谱写中部地区崛起新篇章
■上一次推动中部地区崛起座谈会召开5年来，中部区域经济总体平稳，创新发展动能不断增强，产业基础明显改善，改革开放迈出新步伐，社会事业全面发展，人民生活水平持续提升，绿色低碳转型步伐加快，中部地区发展站到了更高起点上。同时要看到，推动中部地区崛起仍面临不少困难和挑战，要切实研究解决
■要以科技创新引领产业创新，积极培育和发展新质生产力。要加强与其他重大发展战略的衔接，更好融入和支撑新发展格局。要统筹推进深层次改革和高水平开放，持续打造更具竞争力的内陆开放高地。要协同推进生态环境保护和绿色低碳发展，加快建设美丽中部。要坚持城乡融合发展，扎实推进乡村全面振兴。要坚持高质量发展和高水平安全相互促进，努力提升粮食能源资源安全保障能力
■中央区域协调发展领导小组要加强统筹协调和督促指导，中央有关部门要加大支持力度，研究提出新时代推动中部地区崛起的政策举措。地方党委和政府要扛起主体责任，坚决贯彻党中央决策部署，推动重点工作任务、重大改革事项落实落地。要巩固拓展主题教育成果，着力打造忠诚干净担当的高素质专业化干部队伍，建立健全考核激励制度，激励干部大胆开拓、担当作为
本报长沙3月20日电 中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平20日下午在湖南省长沙市主持召开新时代推动中部地区崛起座谈会并发表重要讲话。他强调，中部地区是我国重要粮食生产基地、能源原材料基地、现代装备制造及高技术产业基地和综合交通运输枢纽，在全国具有举足轻重的地位。要一以贯之抓好党中央推动中部地区崛起一系列政策举措的贯彻落实，形成推动高质量发展的合力，在中国式现代化建设中奋力谱写中部地区崛起新篇章。
中共中央政治局常委、国务院总理李强，中共中央政治局常委、中央办公厅主任蔡奇，中共中央政治局常委、国务院副总理丁薛祥出席座谈会。
座谈会上，国家发展改革委主任郑栅洁、山西省委书记唐登杰、安徽省委书记韩俊、江西省委书记尹弘、河南省委书记楼阳生、湖北省委书记王蒙徽、湖南省委书记沈晓明先后发言，就推动中部地区崛起汇报工作情况、提出意见建议。
听取大家发言后，习近平发表了重要讲话。他指出，上一次推动中部地区崛起座谈会召开5年来，中部区域经济总体平稳，创新发展动能不断增强，产业基础明显改善，改革开放迈出新步伐，社会事业全面发展，人民生活水平持续提升，绿色低碳转型步伐加快，中部地区发展站到了更高起点上。同时要看到，推动中部地区崛起仍面临不少困难和挑战，要切实研究解决。
习近平强调，要以科技创新引领产业创新，积极培育和发展新质生产力。立足实体经济这个根基，做大做强先进制造业，积极推进新型工业化，改造提升传统产业，培育壮大新兴产业，超前布局建设未来产业，加快构建以先进制造业为支撑的现代化产业体系。更加重视科技创新和产业创新的深度融合，加强重大科技攻关，增强产业创新发展的技术支撑能力。强化企业创新主体地位，构建上下游紧密合作的创新联合体，促进产学研融通创新，加快科技成果向现实生产力转化。深入实施制造业重大技术改造升级和大规模设备更新工程，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展，让传统产业焕发新的生机活力。
习近平指出，要加强与其他重大发展战略的衔接，更好融入和支撑新发展格局。加强与京津冀、长三角、粤港澳大湾区深度对接，加强与长江经济带发展、黄河流域生态保护和高质量发展的融合联动。有序承接产业梯度转移，优化产业布局。加强现代化交通基础设施体系建设，强化中部地区的大通道格局。建立健全区域内省际合作机制，提升区域协同发展水平。大力促进长江中游城市群和中原城市群发展，加强都市圈之间协调联动，更好辐射带动周边地区发展。
习近平强调，要统筹推进深层次改革和高水平开放，持续打造更具竞争力的内陆开放高地。深化要素市场化改革，完善市场经济基础制度，全面清理纠正地方保护行为，推动各种生产力要素跨区域合理流动和优化配置，更好参与全国统一大市场建设。稳步扩大制度型开放，深度融入共建“一带一路”，主动对接新亚欧大陆桥、西部陆海新通道，高标准建设自由贸易试验区，打造更多高能级对外开放合作平台，在联通国内国际双循环方面发挥更大作用。加强市场化法治化国际化营商环境建设，增强对国内外要素资源的吸引力。坚持“两个毫不动摇”，支持国有企业做强做优做大，进一步优化民营企业发展环境。
习近平指出，要协同推进生态环境保护和绿色低碳发展，加快建设美丽中部。持续深入打好污染防治攻坚战，加强大江大河和重要湖泊生态环境系统治理、综合治理、协同治理，加快补齐城镇生活污水收集和处理设施短板。推进产业、能源、交通运输结构绿色低碳转型，加快培育壮大绿色低碳产业，加强资源节约集约循环利用。完善流域横向生态保护补偿机制和生态产品价值实现机制，推进产业生态化和生态产业化。
习近平强调，要坚持城乡融合发展，扎实推进乡村全面振兴。推进以县城为重要载体的新型城镇化建设，推动城乡之间公共资源均衡配置和生产要素自由流动，推动城市基础设施和公共服务向农村延伸。进一步改善农村基础设施，加强乡村环境整治，推进农业适度规模经营，促进一二三产业融合发展。进一步深化农村改革，完善强农惠农富民支持制度，充分激发农业农村发展活力。大力发展县域经济，形成新的增长点。高度重视革命老区和欠发达县（市、区）振兴发展，补齐公共服务短板，发展壮大特色产业，增强内生发展动力。健全防止返贫监测帮扶机制，防止出现规模性返贫。大力推进乡村文化振兴，推动移风易俗。健全党组织领导的自治、法治、德治相结合的基层治理体系，坚持和发展新时代“枫桥经验”，实现扫黑除恶常态化，营造积极健康的社会生态。
习近平指出，要坚持高质量发展和高水平安全相互促进，努力提升粮食能源资源安全保障能力。高质量推进粮食生产功能区、重要农产品生产保护区和特色农产品优势区建设，打造一批绿色农产品生产加工供应基地，确保粮食等重要农产品稳定安全供给。进一步提升煤炭、稀土等资源开发利用水平，增强煤炭等化石能源兜底保障能力，加快建设新型能源体系，注重传统能源与新能源多能互补、深度融合。
习近平最后强调，中央区域协调发展领导小组要加强统筹协调和督促指导，中央有关部门要加大支持力度，研究提出新时代推动中部地区崛起的政策举措。地方党委和政府要扛起主体责任，坚决贯彻党中央决策部署，推动重点工作任务、重大改革事项落实落地。要巩固拓展主题教育成果，着力打造忠诚干净担当的高素质专业化干部队伍，建立健全考核激励制度，激励干部大胆开拓、担当作为。
李强在讲话中表示，要认真学习领会、深入贯彻落实习近平总书记重要讲话精神，把中部地区放到整个国家版图中、放到支撑构建新发展格局中来定位思考，努力把区位优势、资源优势转化为发展优势。中部地区要主动对接其他区域发展战略，积极引进东部地区产业创新资源，增强对西部地区的辐射带动作用，提升对外开放水平。要着力锻长板补短板，在新型城镇化、绿色低碳发展等方面发挥优势、释放潜能，推动区域内部加强合作、整体联动，提升中部地区整体实力和竞争力。
丁薛祥在讲话中表示，要深入学习贯彻党的二十大精神和习近平总书记重要讲话精神，紧扣高质量发展要求，推动中部地区崛起不断取得新成效。加强科技创新和产业创新深度融合，因地制宜加快发展新质生产力。大力提升粮食、能源资源安全保障能力，实现高质量发展和高水平安全良性互动。深化全国统一大市场建设和高水平开放合作，不断增强发展内生动力和活力。持之以恒抓好生态环境保护，厚植高质量发展的绿色底色。
李干杰、何立峰、吴政隆、穆虹出席座谈会，中央和国家机关有关部门、有关地方、有关企业负责同志参加座谈会。《 人民日报 》（ 2024年03月21日 01 版）
发改委发布三项专项行动促进民营经济发展壮大
发布时间：2024年3月25日 来源：中国企联
3月21日，在浙江温州举办的促进民营经济发展壮大现场会上，国家发改委正式发布了三项专项行动，以进一步促进民营经济发展壮大。这三项专项行动包括，“百万民营企业员工职业技能提升行动”“新时代民营经济人士培育赋能计划”和“家政服务质量提升行动”。具体来说，“技能提升行动”将依托公共实训基地，对接产业发展需求和企业生产需要，推动场地、设备、师资、课程等资源共享，每年力争培训民企员工100万人次；“培育赋能计划”，将提升新一代民营企业家国情认知能力，提升民营经济转型升级发展的核心竞争力。首批赋能计划预备课程有40家民营企业参与培训；“家政服务质量提升行动”，主要包括家政从业人员职业化水平提升、持续推进养老和家政服务标准化、深化家政劳务对接等具体内容。
国务院国资委确定首批启航企业加快发展新质生产力
发布时间：2024年4月1日 来源：新华社
新华社北京3月29日电 记者从国务院国资委获悉，国务院国资委近日按照“四新”（新赛道、新技术、新平台、新机制）标准，遴选确定了首批启航企业，加快新领域新赛道布局、培育发展新质生产力。
据了解，去年以来，国务院国资委围绕加快培育创新型国有企业，启动实施启航企业培育工程，聚焦国家重大战略领域、战略性新兴产业和未来产业，重点遴选一批有潜力有基础的初创期企业，在管理上充分授权、要素上充分集聚、激励上充分保障，加快塑造新动能新优势，打造未来“独角兽”企业和科技领军企业。此次遴选出的首批启航企业多数成立于3年以内，重点布局人工智能、量子信息、生物医药等新兴领域，企业核心技术骨干平均年龄35岁左右。
例如，中电信量子信息科技集团有限公司加快建设抗量子计算的新型安全基础设施，积极推动量子通信产业化和量子计算实用化；西安煤科透明地质科技有限公司致力于以新一代信息技术重塑传统地测业务形态，正全力研发地质垂直领域大模型产品，有望赋能我国煤矿安全、智能、绿色开发和地下空间综合利用；航天新长征医疗器械（北京）有限公司与北京协和医院开展医工结合，积极推进面向重症急救领域的“人工肺”等高端生命支持设备研制攻关。
中国企联第八届管理咨询工作委员会
第一次主任委员工作会议在京召开
发布时间：2024年3月26日 来源：中国企联
3月22日上午，我会第八届管理咨询工作委员会第一次主任委员工作会议在中国企联第一会议室召开。第八届管理咨询工作委员会主任凌文出席会议并讲话。金年会手机版副秘书长李建明主持会议。国家发展和改革委员会产业司原一级巡视员夏农、国务院国资委信息中心原主任王绪君、工业和信息化部中小企业局原副局长王岩琴出席会议并发言。会议审议通过了《金年会手机版管理咨询委员会2023年工作总结和2024年工作设想》和《关于增补、调整金年会手机版第八届管理咨询工作委员会委员的议案》。与会代表围绕如何做好品牌机构培育工作进行探讨，并就咨委会2024年工作提出了意见和建议。北京大学光华管理学院教授谢克海、潍柴商学院执行院长苏明、金风科技集团运营管理中心品牌部长李光宇等专家学者和企业代表出席会议，北京市长城企业战略研究所总经理武文生、北京华鼎方略国际咨询有限公司总经理朱耿斌、理臣中国有限公司董事长李亚等副主任委员及代表共40人参加了会议。咨询与培训中心有关负责同志参加了会议。
关于申报2024年国际注册管理咨询师（CMC） 证书延续的通知
发布时间：2024年2月5日 来源：中国企联
各有关单位及管理咨询顾问：
为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实党的二十大精神，不断强化我国管理咨询顾问的专业化和国际化能力，根据国际管理咨询协会理事会（ICMCI）专业标准委员会（PSC）关于国际注册管理咨询师（CMC）延续政策的有关规定，按照《国际注册管理咨询师（CMC）认证管理办法》要求，CMC证书实行登记注册管理，证书有效期3年，有效期届满，持证者须办理证书延续。现将有关事项通知如下：
一、证书延续申请条件
1、遵守《管理咨询顾问行为准则》并签署承诺书，没有因发生管理咨询责任事故受到客户投诉的行为；
2、近3年担任项目经理角色组织完成了6个管理咨询项目、研究课题或效果明显的管理改善创新等活动。
二、证书延续申请材料
1、《管理咨询顾问行为准则》和承诺书（见附件1）；
2、《国际注册管理咨询师（CMC）延续申请表》（见附件2）；
3、近3年所做管理咨询案例1份并提供证明（所在机构或客户），或所做管理或管理咨询教学案例1份并提供证明（所在机构或客户）；
4、原CMC证书扫描件；
5、本人近期 1寸（2.5×3.5cm）照片2张。
三、证书延续办理程序
请将上述申请材料电子版发至金年会手机版咨询与培训中心电子邮箱（glzx@cec1979.org.cn），纸质版盖章件及照片快递到金年会手机版CMC认证管理办公室。得到初审通过通知后，请将培训考核费用1800元汇至金年会手机版培训中心账户，汇款时备注“CMC+申请人姓名+单位发票信息”。证书有效期满60天内未办理延续登记的顾问，需参加CMC知识更新培训与考核，并交纳培训考核费用3400元。账户信息如下：
账户名称：金年会手机版培训中心
开 户 行：中国工商银行北京四道口支行
账 号：0200049309024912940
金年会手机版CMC认证管理办公室对申请证书延续的人员进行资料审查，每季度组织一期CMC知识更新线上培训与考核活动，向CMC延续人员发放新证书，并更新CMC证书查询网站个人信息。
四、联系方式
联 系 人：满 毅
联系电话：010-68701770 13701188479
电子邮箱：glzx@cec1979.org.cn
办公地址：北京市海淀区紫竹院南路17号 金年会手机版
附件：
1、《管理咨询顾问行为准则》和承诺书
2、2024年国际注册管理咨询师（CMC）延续申请表
金年会手机版咨询与培训中心
2024年2月4日
关于举办2024年国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班的通知
发布时间：2024年2月5日 来源：中国企联
各有关单位：
为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实党的二十大精神，助推企业高质量发展，引导管理咨询顾问恪守行业公约和行为准则，继续提升管理咨询服务水平，金年会手机版将继续举办2024年国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班。
国际注册管理咨询师（Certified Management Consultant，简称CMC）是由国际管理咨询协会理事会（International Council of Management Consulting Institutes，简称ICMCI）发起的在全球52个国家和地区开展的互通互认的管理咨询人员认证标准。金年会手机版管理咨询工作委员会作为ICMCI在中国内地的唯一代表，经ICMCI授权，自2005年起，一直开展CMC认证管理工作，为我国管理咨询行业培养了一批能力过硬的管理咨询服务人才。
经研究决定，将于2024年举办国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班，聘请知名管理咨询专家授课，帮助管理咨询顾问强化专业技能，了解最新案例，掌握前沿工具，并获得由我会和ICMCI联合颁发的“国际注册管理咨询师”证书。现将有关事项通知如下：
一、培训安排
计划于每季度各开班一期，具体时间以开课通知为准。培训内容如下：
（一）管理咨询顾问的职业素养
（二）战略与规划咨询
（三）组织与流程咨询
（四）人力资源咨询
（五）文化与品牌咨询
（六）财务与风险咨询
（七）市场营销咨询
（八）数字化转型咨询
（九）精益生产与供应链咨询
（十）国际化咨询
（十一）笔试
（十二）答辩
二、申报条件
（一）行为自律
遵守《管理咨询顾问行为准则》并签署承诺书（见附件1）。
（二）服务资历（具备下列条件之一）
1、取得博士研究生学历，从事管理咨询及相关工作5年以上，领导完成6个以上管理咨询项目；
2、取得经济、工程、研究、教师系列高级职称，从事管理咨询及相关工作6年以上，领导完成6个以上管理咨询项目；
3、取得硕士研究生学历，从事管理咨询及相关工作8年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；
4、取得大学本科学历，从事管理咨询及相关工作10年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；
5、取得大学专科学历，从事管理咨询及相关工作15年以上，领导完成8个以上管理咨询项目。
（三）知识体系
对下述管理专业知识有深刻的了解且精通一门以上专业：战略管理、市场营销、组织变革、人力资源管理、财务管理、生产制造管理、物流管理、风险管理、数字化等。
（四）英语能力
基本的听、说、读、写能力。
三、申报材料
1、《2024年国际注册管理咨询师（CMC）中英文申请表》（见附件2）；
2、身份证、学历（学位）证明扫描件；
3、职称证明扫描件；
4、1份管理咨询报告（附咨询合同书或客户证明）；
5、1份最终答辩用咨询案例（PPT或者PDF格式）；
6、1寸白底（2.5cm×3.5cm）照片2张。
四、报名方式
请将上述申报材料电子版提交至金年会手机版咨询与培训中心电子邮箱（glzx@cec1979.org.cn），纸质版材料和照片快递到金年会手机版CMC认证管理办公室。通过初审后，请将培训考核费用6800元汇至金年会手机版培训中心账户，汇款时备注“CMC+申请人姓名+单位发票信息”。
账户名称：金年会手机版培训中心
开 户 行：中国工商银行北京四道口支行
账 号：0200049309024912940
五、联系方式
联 系 人：满 毅
联系电话：010-68701770, 13701188479
电子邮箱：glzx@cec1979.org.cn
办公地址：北京市海淀区紫竹院南路17号
附件：
1.《管理咨询顾问行为准则》和承诺书
2.2024年国际注册管理咨询师（CMC）中英文申请表
金年会手机版咨询与培训中心
2024年2月4日
智库研究 | 新经济时代的研发转向何处——从垂直走向大生态
2024年3月29日 来源：原创 GEI传播中心 长城战略咨询
编者按
长城战略咨询自1995年起开始编制并发布《企业研究报告》，对科技创新、产业升级、区域发展、政府治理、创新理念等多个领域进行深度分析和发展研判。本篇文章基于企业研究报告总第358期《新经济时代的新研发》内容进行编辑，以飨读者。
新经济条件下，研发创新范式加速从专业走向跨界、从链式走向生态、从孤岛走向开源，出现了大生态式的“新研发”。企业、科研机构作为研发主体的同时又兼具了商业属性、投资属性、孵化属性等，新场景、新物种企业、社会资本等成为研发生态中不可或缺的新元素，不同主体对研发活动的参与行为从历时走向共时、从接力走向协作，而研发的不同阶段、不同主体之间的边界更加模糊，研发投入的各类要素及其配置方式更加强调市场化。具体来看，新研发的生态化特征主要体现在六个方面：
01.新产业、新技术交叉融合，多元主体开放合作成为新研发的主要组织方式
随着科学与技术、科研与产业化的边界淡化，技术创新体量扩大、边界外延，由科研机构主导的传统研发模式已很难满足技术创新需求，需要由科学家、企业家、投资人等多元主体联合参与的创新研发，来实现与市场需求同步的“产业技术创新”。科学家提供知识要素源泉，企业家识别技术的市场化前景，资本为前沿技术创新提供连续支持，政府、消费者等构成创新的外部主体，多元主体相互促进，通过高效协同更好地实现科研成果的价值。如日本建立“VLSI技术研究组合”，通过东芝、日立等骨干企业与实力雄厚的高校院所的协同创新，有效促进了日本集成电路产业的研发水平跃升。
02.硬科技创业步入“黄金时代”，研发各环节边界模糊化趋势凸显
新经济时代，消费决定生产，传统“基础研究－应用研究－产品开发”的线性科研流程被打破，众多前沿技术在创业过程中直接实现科研与产业化的同步前进，当前“硬科技”创业不断涌现并成为全球重要的创新前沿，便是新研发范式下研发与转化一体化的典型表现。目前，全球在“硬科技”领域已经产生了Space X、大疆等许多伟大的企业，这些伟大企业的“创业式创新”成为打破传统研发环节的有力实践。如商汤科技始终保持对学术性原创技术的积累，同时积极推动各项“全球第一”的自主研发技术在智能安防、金融等领域的产业化落地，通过共时化的研发模式实现创新效率的指数级提升。除此之外，一些标杆性新型研发机构的创新举措也在顺应这一新研发趋势，如深圳清华研究院在实验室建设中，将“实验室（或研发中心）”与产业化公司同步组建，亦是当下研发环节模糊化趋势的体现。
03.新型研发组织不断涌现，市场导向成为新研发资源配置的内在动力
随着全球产业竞争全面前移到创新能力竞争，市场在科技创新中的作用比以往更为凸显，以新型研发机构为代表，研发的组织形式和机制也在不断创新，市场导向的资源配置方式成为提升研发效率的内在动力、重中之重。近年来我国新型研发机构呈现出“遍地开花”的局面，其中涌现出以江苏省产研院、中科院深圳先进院等为代表的一批优秀新型研发机构，面向地方产业需求组建创新平台，积极探索“拨投结合”“科研团队控股”等与市场接轨的成果转化新机制，让源头科技创新在组织技术研究过程中，始终面向最终需求与价值。同时，以易科学、ResearchGate等为代表的互联网研发众包平台，通过任务挑战、资源共享、协同研发等平台化组织模式，发挥市场在技术研发方向、路线选择、要素价格等各类创新要素配置中的导向作用，实现科技资源的高效整合。
04.从供端引领向需端创新转变，场景数据成为新研发的重要要素
与链式创新模式从供给端出发培育市场的思维不同，新经济背景下，科技研发与产业需求更多地趋于同步，以应用场景为起点、从后端反向配置资源成为创新发生的新逻辑。以新创意为核心的创新性应用场景催生对新技术、新产品的需求，成为引领研发方向的航标。平安城市、智慧交通、智能家居、疫情防控等场景，衍生出弹性高性能云计算、自然语音交互等多项新技术的突破，带动产业生态圈的多主体进行集成式、系统性创新，为一批新赛道新企业提供了创新驱动力。场景在催生新业态的同时，随之产生的真实应用数据也成为催熟前沿技术、加速科技创新的重要要素。我国的人脸识别技术正是通过在多个行业中落地应用，依托庞大的人口和真实的数据反馈打磨算法精度，实现技术的发展完善。
05.新物种企业快速把握创新方向，成为新研发的活跃源头
新经济下，具有高成长、高价值、高科技属性的“新物种”企业已成为颠覆性技术创新的引领者。与传统企业相比，新物种企业普遍具备超前的科技创新意识和超高强度投入的技术研发实力，更有能力看到希望、大胆创新，如商汤科技、比特大陆、嘉楠耘智等独角兽企业洞见性地对人工智能、区块链等底层技术进行跨界研发和超前的投资布局，迅速成长为各自领域内的引领者。根据长城战略咨询发布的相关报告，2022年中国前沿科技独角兽企业数量达216家，在全部独角兽中占比达60.5%；2021年，前沿科技哪吒企业数量219家，占比67.8%。新物种企业的创新创业领域与未来产业领域不谋而合，成为新研发方向的指示剂，是助力我国未来产业实现“弯道超车”的重要创新载体。
06.资本深度参与科技创新，构成支撑新研发的重要基质
随着新经济的快速发展，政府专项支持或大企业自有资金已很难满足科研活动的资金需求，围绕新产业、新赛道的耐心资本和产业基金联手聚焦投早期、投长期、投硬科技，除了为研发活动提供资金支撑外，投资人凭借对市场的敏锐眼光和产业生态圈资源优势，进一步提供方向引领、产业资源链接等投后服务，资本深度参与研发活动促进技术创新与市场结合，降低创新试错成本。如IDG聚焦半导体产业链广泛布局，对中微半导体等技术创新企业进行早期投资、多次增资和项目合作、资源导入，有效助力企业完成刻蚀技术、芯片设计等高端技术的国产化。同时，科创板的设立从机制设计层面解决了我国传统资本市场对未盈利企业、同股不同权等的限制，进一步打通资本市场融资渠道，也为风投资本提供了新的退出通道。截至2021年7月，科创板实现311家公司发行上市，总市值4.7万亿元，集中在新一代信息技术、生物医药、高端装备、新材料、节能环保、新能源六大前沿科技领域，充分体现了资本市场融资环境优化对未来产业领域研发创新的强大助力。
《2022年中国专利调查报告》显示，我国高校发明专利实施率为16.9%，其中产业化率仅为3.9%。而美国的高校专利转化率高达50%，是中国的13倍。科研成果“睡大觉”一直是困扰我国学术界和产业界的难题，它之所以多年无法解决，归根到底是科研和产业两张皮的问题。而新研发从需求端出发，模糊了研发各环节、各主体的边界，实现了技术、资本、人才、产业组织、市场需求，甚至企业家精神等要素的优化配置，从一开始就将科研与产业化紧紧粘合在一起，正是解决这一难题的有效途径。
企业形成新质生产力，最重要的3个点
发布时间：2024年3月31日 来源：张百舸 华夏基石e洞察
随着近期中国财政部新发一万亿元国债，预示系列财政刺激政策已经在路上，要素价格上涨将会加重。欧美主要发达经济体虽然近几年经济增长稳健，但通货膨胀没有得到明显控制，一旦经济增长放缓，将不得不降低国际贸易壁垒。现在世界已经变得越来越不安全、越来越难以预测，企业领导人如何带领企业穿越这艰难时期，考验企业领导人的智慧与勇气。相较于欧美发达经济体的很多世界一流企业，中国企业鲜有穿越经济下行周期的经历和经验，应对得当，企业的韧性得以加强，或许就可以成为风雨之后的伟大企业。
01.经济现实严峻，但市场需求依然存在
首先，企业领导人要对外部经济环境及其趋势保持清醒认知。
正如许多专家所判断的那样，中国经济进入乌卡（VUCA）时代，“唯一确定的就是不确定”，这既是数字经济时代经济的主要特征，也是中国经济现状的真实写照。以房地产为例，中国房地产影响广义财政收入的三到四成。2021 年，房地产业税收在公共财政收入中占12.6%，土地出让收入在政府性基金收入中占86.7%。2022年，由于土地出让收入骤减，全国政府性基金比预算大幅少了2.08万亿元，相应的政府性基金支出比预算大幅少2.84万亿元。支撑中国经济增长的传统“三驾马车”中的政府投资动能明显减弱。
疫情后美国实际GDP增速稳定、物价指数有所抬升、美元指数表现强劲，尤其是美国的失业率不仅稳步下降而且接近十年来的最低水平（3.50%）。另外经合组织（OECD，即全球36个主要发达经济体）近三年的GDP也在稳健增长。这为中国企业的全球化提供了机遇，但复杂的地缘政治、名目繁多的贸易壁垒又为中国企业的国际化带来了诸多风险，但是坚持国内国际双循环又是大多数中国企业走出困境的必然选项。
近几年与企业交流过程中，能普遍感受到企业领导人的焦虑、迷惘、不安全感，但没有发现哪个产业彻底消失了，即使是低迷中的房地产，也依然存在刚需。另外，有些企业家朋友刚从越南等东南亚国家出差回来，那种“蓬勃向上、眼中发光”的景象让他印象深刻。这说明市场需求依然存在，可能是换了方式、换了地域。面对纷繁芜杂的数据要学会去伪存真，不要对不可控的因素抱有幻想。面对外部环境的不确定性，“唯一可以改变的是企业家的思想和行动”，企业领导人必须清醒地认识到，唯有自我改变，才能带领企业穿越周期。
其次，企业领导人要针对外部环境影响思谋应对之策。企业领导人拒绝“躺平”，甚至不能留下“唉声叹气”的时间和空间，这是卓越企业家与生俱来的家国情怀。经济下行周期，无非是市场萎缩、利润下滑等，但是市场需求依然存在，用户也依然存在。对于一些集中度不高的行业，恰恰也是重塑行业竞争格局的最佳时机。以中国钢铁产业为例，对于一家产能1000万吨的中型钢企而言，不过占比中国钢铁产能的约1%，即或中国钢铁产业市场下滑20%，只要这家企业应对得当，也可能会将影响降至最低或不受影响。
“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行”，大雨已落，与其站着淋雨，不如勇毅前行。最后，企业领导人要下决心去改变。艰难时期，企业变革既要稳健又要敏捷，保持好变革的节奏。危机孕育着机会，“虽然这是最艰难的时期，但也是改变的最佳时机”，考验企业家的智慧与勇气，纵观一些世界一流企业的发展历程，一些伟大的企业往往诞生于经济转型时期。从近期华为芯片突破美国政府技术限制的事件来看，面对美国政府的极限施压，华为并没有一味地抱怨、等待，而是积极开展一系列应对变革举措，包括业务优化、组织变革、资产重组、数字转型等，终于阶段性缓解了供应链压力，局部突破了美国的技术封锁。
02.优胜劣汰，活下来的都是强者
企业作为一个有生命力的组织体，其成长规律也符合达尔文的进化论。每一次经济下行周期，都会有一批企业被淘汰，但也会有一批企业因之愈挫愈强，竞争力明显提升。
（一）首先，要梳理业务布局，适当缩表，守好“基本业务”
企业要结合自身业务发展规划，正确厘清哪些是基本业务？哪些是成长业务？哪些是创新业务？譬如以经营性现金流规模及增速、市场份额等标准，重新梳理业务布局，对于短期性现金流回报较低的业务进行适当缩表，减少资本性支出。
对于基本业务，要通过更低的成本、更优的品质、更好的服务，夯实竞争优势，以快速提升或保持市场份额为经济下行周期的重要经营目标。
（二）其次，要主动对标一流，练好“内功”，找到生存之道
优胜劣汰，这是市场竞争的基本规律。中国企业受益于政策红利、人口红利、市场红利等，享受了几十年的高速成长，但现在“靠人脉、拍脑袋、拼资源、抓机会”的粗放式增长模式逐渐不适用了。最近很多企业领导人喟叹“人民币越来越不值钱了，但人民币越来越难赚了”。今天的中国企业领导人就面临一个难题，即如何从高速度增长模式转变为高质量增长模式？
通过对标世界一流企业研究，中国企业普遍在竞争能力方面存在全方位差距，从差距中找到改进的方向，或许就是这轮中国企业穿越下行周期的机会。
以钢铁行业为例，中国钢铁行业的产业集中度较低，行业竞争也比较激烈，按道理说中国钢铁企业竞争力相对较强。2022年中国大陆上榜世界500强的钢铁企业有19家，但平均利润额只有11亿美元，净资产收益率排名最高的山东钢铁为40.3%、中国宝武为6.1%、河北钢铁集团为2.0%、首钢集团为1.1%。美国上榜钢铁企业只有1家，即纽柯钢铁公司，其利润总额为70亿美元，净资产收益率达到48.7%。其他国家的上榜企业也有较好的效益指标，譬如卢森堡的安赛乐米塔尔的净资产收益率为30.5%，韩国浦项制铁为13.6%，日本制铁为19.9%。这说明我们世界产能占比最大、行业竞争比较激烈的钢铁行业，企业竞争力也普遍弱于国际同行。
（三）此外，识别真正的最终用户，聚焦需求，找到生存之源
以2B商业模式为主的行业，因为存在供需信息不对称，会出现周期性波动，像中国钢铁行业的周期一般为9—10年。企业如果不能精准找到行业的最终用户尤其是高价值最终用户，就很难幸免于行业周期波动的冲击。
我们研究发现，世界一流企业的商业模式2C化已经越来越普遍。像微软以前就是以2B商业模式为主，客户主要是联想这类电脑厂商，强调产品的技术创新。但现任CEO纳德拉于2014年上任之后，战略转向关注最终消费者，转变经营理念从“我们对软件无所不知”到“我们必须对用户无所不知”，从而实现了微软新的增长。亚马逊创始人贝佐斯要求亚马逊所有改革必须从用户即消费者角度去思考：到底解决了什么问题？用户从中如何受益？然后才去谈论经营财务、交易合同等问题。
在行业下行周期，那些以2B商业模式为主的企业能不能通过商业模式创新找到行业真正的、高价值的最终用户并满足他们的需求，可能会攸关企业在多大程度上减少行业下行的冲击。
以南钢九镍钢项目为例，成功的部分原因在于找到了最终用户，深入用户场景，剖析用户需求，通过产品工艺技术创新和优质服务等，赢得了市场订单。
通过商业模式创新，聚焦最终用户需求，“低成本+个性化”已经成为数字经济时代用户需求的标配，此外企业还要转变传统的产品理念，强化服务是产品重要组成的理念。
（四）最后，回归价值创造初心，盈利模式追求现金毛利，这是过冬之需
经济下行周期，企业更需要加强运营现金流管理，提升现金创造能力，这也是企业价值创造能力的体现。
一方面要完善运营性现金流指标监控制度，从常规的利润指标转换为EBITDA指标。通过精益运营管理，重点改善现金毛利指标，对于钢铁企业而言，加强现金毛利指标管理意味着加强人效指标或劳动生产率指标管理。
另一方面企业要特别关注应收账款周转率指标管理，要善于运用资本工具（保理等）化解应收账款风险。“过冬最需要现金流而非利润”，舍弃一些“没有现金流的利润”。在经济下行周期，可以将经营目标调整为“追求适度利润下的现金流规模最大化”，这同时有助于保持企业的市场份额和客户黏性。我们的研究表明，近四年经济下行周期过程中，中国上市公司的年平均应收账款周转率至少下降了27%，据此推算全国年均大约造成了逾万亿元的GDP损失，而且这个指标有恶化趋势。
价值创造一词最近比较火，我想厘清对价值创造的一些基本认知。以前在外资公司工作期间，我曾就企业融资后的投资行为，深度访谈过一些世界优秀企业的负责人，他们大多数是在增长与存量之间找到一种平衡，即多数会增加未来投资，他们认为那是企业未来的现金流来源，也是企业价值增长的源泉。而我们一些企业习惯于扩大产能以应对价格竞争，实际上按照价值计算，往往不仅没有带来价值增长反而会造成经济利润（EP）下降，唯一带来的是规模增长，这就是认知方面的差距。另外一点是经营理念方面的差异，我们中国企业喜欢关注损益表的利润指标，全球化企业更关注的是现金流如EBIT（或EBITDA）等指标，这也反映出中外企业领导人在经营理念方面的不同。
03.新质增长，重构竞争优势
增长是企业战略管理的永恒主题，经营企业好比“逆水行舟，不进则退”，即使在经济下行周期，这个道理依旧有效，企业可以适当减少资本性支出，但不能放弃经营性增长，放弃增长意味着“举手投降”，很可能成为经济下行周期的淘汰者。
有些行业经过此轮周期可能会发生永久性改变，企业领导人若不能及时洞察行业变迁，未雨绸缪，就会错失机遇。
这里所说的增长并非指存量业务的增长或者传统生产力带来的增长，更多是指增量业务的增长，包括新质生产力带来的非连续性增长（我将其称为“断点式”增长），后者是数字经济时代数字技术带来的经营红利，企业要把握住。
（一）培育新质生产力，重塑增长路径，打造新型增长曲线
经济下行周期往往意味着传统生产力的升级跃迁。
最近官方媒体不断宣导要“加快形成新质生产力，增强发展新动能”。什么是新质生产力？即以技术创新为主的生产力，是摆脱了传统路径依赖、符合高质量发展的生产力，是数字时代更具融合性、更体现新内涵的生产力。新质生产力实际上就是欧美发达国家近十年一直推崇的创新驱动型增长模式。
新质生产力的核心是创新驱动。对于企业而言，重点思考二类问题：（1）创新可以带来哪些增量市场？即可以有哪些新技术新模式，以及可以进入哪些新赛道新领域新市场，等等。（2）创新可以带来哪些增量效益？即可以构建哪些新优势，以及如何创造高效能高效率高质量，等等。
（二）重新定义产业，开展资源配置，找到产业未来增长之路
这些年传统的战略理论越来越不适合数字时代的企业战略管理需求，像波特的“五力模型”、哈默尔的“核心竞争优势”、BCG的“波士顿矩阵”等，部分原因是产业的边界变得越来越模糊，产业竞争格局中经常会出现陌生的“跨界打劫者”。
经济下行周期往往意味着产业边界的重塑机会，也是企业创新增长的机遇期，考验企业领导人的产业洞察能力和战略执行勇气。像亚马逊从传统电商转身为包含云服务在内的数字巨头，华为也从传统的电信设备服务商转身为包含手机销售在内的技术巨头，丹纳赫CEO卡尔普在2001—2014年任职期间将丹纳赫从一家房地产投资信托公司改造成为一家业务广泛的科技型集团公司。全球流媒体巨头奈飞（类似于国内爱奇艺）从传统的DVD邮寄业务向流媒体业务转型并一举超越迪士尼成为全球内容行业领先企业。
我们常说，创新业务（EBO）虽然具有巨大的不确定性，但它是企业未来增长之源，放弃创业业务的探索就意味着放弃企业未来的增长。有数据显示，经济利润（EP）处于行业平均水平的企业约40%在过去10年之内没有采取过重大战略举措。经济下行周期，企业可以通过资产优化组合和资源配置管理方式创新，后者重点是培育管理即如何确保新项目成果，和修剪管理即废除永远不会出成果的“枝丫”。丹纳赫CEO拉里•卡尔普（Larry Culp）在其14年任职期间，完成了约220亿美元的并购，并剥离了约三分之一的业务资产。
我为什么建议企业领导人在经济下行周期要果断剥离低效或非相关资产呢？一方面是及时“止血”，为创新业务节省部分现金流。另一方面也是鉴于我们大多数企业经营现状，有些业务根本“熬不过冬天”。根据摩根大通的研究，2023年上半年中国上市企业的平均净利润率低于5%，不仅远低于美国股市的11%，也明显低于含印度、泰国在内的亚太股市同行，这意味着继续坚守将会“吞噬”创业业务发展机会，这就是艰难时期企业适当缩表的原因之一。
（三）建设数字平台，实现数据业务化，创新盈利模式
近些年国内很多实体企业纷纷开启了数字化转型之路，在智能制造、数字营销等领域取得了长足进步，从资产负债表的视角来看，虽然效率、成本、质量等指标有所改善，但考虑到数字化转型的巨大投资，数字化转型并没有带来资产负债表的显著改善。正如南京钢铁黄一新董事长判断的那样，中国大多数企业尚处在“一切业务数字化”阶段，并没有真正让数字转换成业务并产生收益，即还未达到“一切数字业务化”阶段。
我们梳理一下很多世界一流企业的商业模式，诸如亚马逊、谷歌、奈飞、苹果、微软、IBM、新加坡星展银行等，无一不是将数字平台作为业务核心，都是“一切数字业务化”的真正践行者。
世界一流企业为什么将数字平台作为业务核心呢？数字平台是一系列收集和分析算法数据的算法组合。数字平台融合了生态、汇总了数据，为最终用户定制了专属的个性化体验方案。数字平台充分借助数据与算法的力量。换言之，数字平台不仅会带来效率、成本、质量等改善，更主要是能聚焦最终用户的需求重塑盈利模式，实现边际收益递增，打造一条长尾效应曲线（譬如通过数字赋能，将原来边缘性客户转化为微利性客户，积少成多，扩大营收规模。亚马逊、谷歌都是长尾曲线的实践者），从而实现指数级增量增长。
如何才能实现数字平台的赋能效益呢？正如有些企业家判断那样：“一切数字业务化”将对传统的经营管理思维带来巨大挑战。实现数字平台的赋能效益，不仅包含数据规模、质量等因素，也包含算法的因素，更要秉持“数据+算法=业务”的基本原则即如何将数据与算法有效组合起来。其中算法因素不仅仅是机器学习及数学建模问题，更主要是企业能否深刻洞悉用户需求痛点并基于需求开展一系列相关的商业模式创新、产品技术创新等活动，找到事物的本质、事情的规律。譬如亚马逊创始人贝佐斯，因为发现书成本与零售之间存在巨大差价，可以通过去除中间环节为消费者创造更低价格，20年前因此创立了亚马逊。
（四）构建生态系统，形成竞争合力，锻造企业韧性
生态系统建设既是企业综合竞争优势的重要来源，也是在经济下行周期企业经营稳健性的重要保障。现代企业竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是生态系统之间的竞争。像近些年美国政府对华为的极限施压，联合了全球芯片价值链的几乎所有龙头企业对华为形成全面围攻，华为孤军应战的场景让人心酸。为什么会出现这种情况呢？抛开政治因素不谈，美国政府控制的龙头企业通过资本纽带、技术纽带等，与全球相关企业之间形成了休戚与共的生态伙伴关系。
苹果的真正竞争优势就是成功打造了应用软件开发者生态系统，满足了用户各种个性化需求，此外，苹果迄今还建立了音乐创作者生态系统和医疗健康新生态系统，极大地拓展了苹果的增量用户市场和增量产品市场，从而实现了指数级收入增长。
生态系统建设的核心是能否找到彼此合作共赢的最大公约数，是否有助于增强彼此的竞争优势，而不仅仅是脆弱的利益联盟，生态伙伴之间既互利互惠又共生共荣。生态系统建设可以是多维度的，包括跨界资源整合、供应链协同、赋能平台、用户协同等。
经济下行周期，企业的生态系统建设重点围绕提升企业韧性能力，企业多思考几个问题，譬如“我们能力的主要短板是什么？能够形成能力互补的伙伴有哪些？哪些是我们可以共度时艰的伙伴？我们能够给我们的伙伴提供什么？”，以及“这个生态系统是否能给我们带来有别于行业竞争对手的增量收入？”，等等。
建设生态系统要考虑时间机会成本，我们很多企业喜欢“什么事最好都是企业自己能搞，不愿意受制于人”，但有些专业能力的自建需要时间周期，很可能因为自建时间让企业错失发展机遇。我们在研究美国2022年失业率数据的时候发现了一个有趣的现象：一方面Meta（脸书）、谷歌、微软等互联网“大厂”不断裁员，但大量中小生态企业不断招人，因此美国整体就业率不降反升。
建设生态系统也考验企业领导人的胸怀，像微软CEO纳德拉近年主动与主要竞争对手谷歌甚至在最激烈的AI Model领域展开合作。为了用户的价值，企业有什么不可能呢？我们将世界一流企业的这种增长模式称为包容性增长，就是命运共同体的经营理念，这与我们很多企业“打胜仗”经营理念是背道而驰的。
04.稳健变革，重塑新型领导力
穿越经济下行周期，企业必须做些什么，包括前面所说的打造新质生产力等，但是变什么？怎么变？谁来变？节奏如何把握？等等，都在考验企业领导人的智慧和勇气。艰难时期，更需要呼唤企业家精神。
谈到企业家精神，很多人自然而然想到创新。但这里所说的创新不是传统意义的“冒险”，而是重新定义产业或重塑赛道的战略抉择，更是带领企业穿越下行周期的变革勇气。
艰难时期，我认为企业应该重点从创新型组织建设、企业文化建设、新型领导力建设三个方面思考变革。
（一）创新型组织体系建设
组织体制是战略落地的必要保障，战略的调整需要组织体制的优化来实现，战略的敏捷性也需要组织的敏捷性来对应。
通常来讲，企业的创新型组织体系建设分为二大部分：
一是常规的研产销流程型组织体系建设，也称之为端到端组织体系建设，旨在打通研发与市场和制造之间的协同。研产销组织体系建设主要是面向企业存量业务，目的是提升技术创新、产品创新效率和效益。组织建设的重点及难点在于赋能型研发数据中台建设和激励性研发绩效评价机制设计。技术及产品研发创新组织体系是企业创新体系的基石，不仅要关注效率效益问题，即华为任正非所说的能否产生“捅破天”的技术及产品创新；而且要关注组织的开放性问题，即华为任正非常说的“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，这也是近些年中国企业积极开展研发人才国际化的原因之一。
二是非常规的聚焦于重点用户的任务型组织体系建设，也称之为敏捷型组织建设，重点是因应战略敏捷性需求。任务型组织体系建设主要是面向企业增量业务，目的是帮助企业打开并创造增量市场，类似于南钢九镍钢团队，帮助南钢创造LNG储罐用钢新市场。任务型组织模式或者敏捷型组织模式近些年已经被很多世界一流企业广泛采纳，像亚马逊的SST（separable single-threaded teams）组织、Alphabet（谷歌母公司）的“焦点领域”小组、华为的军团式组织（借鉴于谷歌的任务型组织模式，但并非真正意义的敏捷型创新组织模式，旨在短期内解决华为营收困境问题），等等。敏捷型组织模式规避了传统矩阵式、事业部制、官僚式组织弊端，具有快速灵活的市场响应。敏捷型组织是实现企业快速创新增长的重要手段，创新经济中著名的“滚雪球”效应就是因此而实现的，即创新若干个新市场，然后不断滚动做大，“星星之火可以燎原”，最后汇集为一个巨大的新产业，像亚马逊开创的公有云市场，就得益于其SST组织的贡献，连亚马逊创始人贝佐斯也想不到会存在这样一个巨大的新市场。敏捷型组织建设对企业传统的企业文化和团队技能带来巨大挑战，需要长期地坚持。
经济下行周期，组织变革要兼顾稳定性和敏捷性，前者主要针对存量业务，后者主要针对增量业务。二者似乎相互矛盾，企业领导人要把握好度，让二者共存。哥伦比亚大学商学院教授玛丽•冈瑟•麦格拉斯研究认为“高增长企业的组织一方面存在行动敏捷，为创新而生。另外一方面它们极其稳定，在战略和组织架构保持内在统一，企业文化强势（即强文化），保持了连续性和一致性”。面对当下外部巨大的不确定性，可在稳定的组织主干中注入敏捷元素，实现二者的兼顾，确保艰难时期企业经营绩效的稳健增长。
（二）开展主题鲜明的企业文化建设
前面说过，越是艰难时期，企业越需要创新。我们常说企业创新须遵循3C原则，其中之一就是企业文化创新。为什么？一是提高战略执行力。研究表明，战略执行落地的概率仅为三分之一，原因在于人，变革属于情感问题并非属于技术问题。德鲁克曾说“与文化相比，战略是第二位的”。研究表明，强化软实力建设（组织、文化、人才三要素），战略执行成功概率从30%增至76%。二是重塑文化氛围，激发人人向心而动。像华为前几年在遭受美国政府极限打压之后，立即启动以自主创新等为主题的企业文化建设，公司内部掀起了“时不我待、创新突破”的变革氛围，华为一位高管曾说“无需动员，员工士气空前高涨，甚至连最基层员工都忘我工作”，奋斗换来成功，这才有了近期华为在芯片环节的里程碑突破。微软CEO纳德拉2014年上任伊始，针对微软固有的技术精英文化，首先开展企业文化变革，聘请了一个外部专业顾问，成立了“文化内阁”，由17位高管担任，采纳“成长型思维”，梳理出企业文化要素及主题，并通过问卷调研以电脑弹窗方式每天跟踪企业文化建设绩效。这为微软后期的战略转型夯实了基础。
企业转型时期的企业文化如何创新呢？需要找到并确立一个与战略变革高度吻合的鲜明主题。大量研究显示，世界一流企业都非常注重企业文化建设，价值观考核已经成为高阶经理绩效考核的重要组成。这与我们中国大多数企业的文化建设思路明显不同，中国的很多企业似乎热衷于“领导人文化”“口号文化”，把企业文化搞虚了。什么是企业文化？麦肯锡咨询公司创始人Marvin Bower概括为“行事之道”。企业文化创新就是找到对公司绩效产生最大影响的“那个主题”（或者如我们常说的“缺什么补什么”，即企业现阶段最缺什么呢？）。以美国大河钢铁为例，前期的文化创新就是围绕以数字化重塑传统钢铁制造模式，用数字平台连接用户需求，一度成为全球劳动生产率最高的钢铁企业。
如何才能让企业文化深入人心呢？单一的说教、一味地喊口号只会让企业文化建设越来越虚甚至让员工产生巨大的抵触心理。诺贝尔经济学奖获得者、行为经济学之父的卡尼曼有一个著名的“彩球效应”实验，只有让员工深入其中，企业文化建设才会见利见效。企业文化建设是确立主题、制订行动、设计考核、树立榜样、跟踪绩效等一系列活动的组合。譬如微软CEO纳德拉曾让副总裁们读《终身学习》这本书，并结合自身工作实际，定期开展文化元素研讨，最终集思广益，共同提出了新的核心价值观。
企业领导人对企业文化负有主要责任，“欲变世界，先变自身”。艰难转型时期，企业领导人的一言一行影响巨大，像20世纪美国经济萧条时期，罗斯福总统的“围炉讲话”坦诚困难，直面问题，让美国民众感受到总统原来“不是挂在墙上的神，也是有血有肉的人”，对当时提振美国民众信心、推动经济复苏起到了积极作用。同样，企业领导人也能通过自己的言行（或者邮件或者文章或者事件等形式），就像当年华为任正非先生的几篇文章那样，直面困难、思谋对策、敢于行动，赢得员工广泛的支持，激活组织的危机意识，也能对公司的企业文化创新起到巨大作用。
（三）启动新型领导力建设
经济下行周期或者战略转型升级时期，面对外部的不确定性，企业需要快速决策、快速行动、快速评价、快速纠偏，企业永远不可能在信息完备的情况下做战略选择，机遇稍纵即逝，因此对于创新型业务，企业需要建立一种特殊的人才管理机制。
首先，企业领导人要认真思考，在经济下行周期，或者针对创新型业务 ，“最重要的工作是什么？即哪些岗位最能创造价值？然后确定完成这些工作需要具备哪些知识、技能、特质和经验？”。创新3C原则中其中一条就是能力建设，即创新对企业人才能力提出哪些需求？现状人才能力的差距在哪？企业要针对关键岗位设计相应的专业技能矩阵，并为任职人员提供专业赋能支持。譬如Alphabet的CEO皮查伊会为每一个“焦点领域”小组配备一套赋能工具池。
转型时期，企业切忌“以人定岗”，而应该“以岗定人”，针对高价值岗位（并非高级别管理岗位），要采取内外部选拔方式，以及专业赋能方式，快速地让所选人才进入“战时”状态，不要采用常规的人才晋升培养机制。
企业在创新发展过程中，有两类人才至关重要，一是发明家人才，即能够开发出满足用户需求且具有核心竞争优势产品或服务的人才，他们具备深厚的技术产品专业知识及经验，又能耐得住寂寞且长期深入用户场景。二是创业家人才，深入洞悉用户场景痛点需求，善于协同技术产品研发资源，勇于创造新的细分市场。后者就是最具企业家精神的企业家人才，也是创新经济中“滚雪球”效应的推手，更是企业实现创新突破的关键人才。
没有人能精准预测中国经济的未来，也没有人知道未来有多久，但是聚焦最终用户需求、提升现金创造能力、建设数字业务中台、培育新质生产力、推动企业文化创新、开展稳健且敏捷的组织设计、构建新型领导力，等等关键词，或许是企业领导人带领企业穿越周期、锻造韧性的可借鉴经验。
透视新质生产力的“新”与“质”
发布时间：2024年3月26日 来源：赵彦春 同心动力企业文化与管理
【编者按】今年两会以来，“新质生产力”成为大家热议的关键词。新质生产力，“新”在哪里，如何发展并应用新质生产力？企业如何与新质生产力形成良性互动？近日，同心动力就“新质生产力”一主题，开展了广泛思考与讨论，并形成了系列专题文章，欢迎各位读者积极留言、共同交流。
位列2023年十大流行语之首的“新质生产力”，在近日闭幕的全国两会上，亦频频“刷屏”，“新质生产力”首次写入政府工作报告。每年的热词新词，是我们观大局、察大势的窗口与镜子，也是我们把脉时代、读懂未来的坐标与指针。那么，何谓新质生产力？企业该如何从“新”之维度与“质”之维度去践行新质生产力？简而言之，新质生产力=新+质+生产力。其特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。
新质生产力之“新”：从“新”出发，向“新”而行，为“新”而进
把握新趋势，从“新”出发。当前，新型工业化、新经济增长点、新兴产业、新型消费、新型基础设施等一系列的“新”，展现出我国经济发展新的趋势。理念是行动的先导，面对新趋势、新变化，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须积极践行新的发展理念，打破惯性思维，从“新”出发，焕新出发，方能认清趋势，跟上趋势，驾驭趋势，赢得未来。
聚焦新技术，向“新”而行。科技是第一生产力，创新是引领发展的第一动力，科技创新是发展新质生产力的核心要素。我们既要聚焦新的前沿技术，不断加强从零到一的创新，让原创性、颠覆性创新技术成果为新质生产力注入新的动能；又要及时将科技创新成果应用到具体的产业链上，积极推动以人工智能、大数据、互联网+为代表的新一代信息技术与经济产业的深度融合，从而把技术转化为现实的生产力。
拥抱新模式，为“新”而进。当今时代，共享经济、平台经济、循环经济方兴未艾。那么，对于众多习惯于传统业态的企业来说，非常重要的一点就是要拥抱新模式、新工具，以新的模式推动新质生产力的发展。企业无论规模大小，都要在创新发展模式上主动作为。骨干大企业，要积极发挥龙头优势争做“链主”；中小企业，也要从实际出发，发挥比较优势，努力做好关键“链条”。
越深入理解新质生产力之“新”，越发现它的意义之大、涵义之深。我们每一家企业都要瞄准产业的“最前沿”，敢闯科技“无人区”，找到更加符合自身高质量发展要求的生产力“新”形态。
新质生产力之“质”：从量到“质”，更高之“质”，持续之“质”
增长：从量到质。长期以来，追求规模、追求体量，是企业孜孜以求的目标。大家千方百计增加产出，致力于做大总量，以量取胜。然而，这种增长模式的局限性逐渐暴露出来，比如资源的过度开发、环境的持续恶化、企业的短视效应等现象日益凸显。在这一背景下，企业需要确立新的增长逻辑，实现产品质量的提升、服务体验的改善、生产效率的优化以及创新能力的增强，这也就意味着企业要实现从数量增长到质量增长的重大转变。
发展：更高质量。发展是硬道理，而新时代的硬道理就是高质量发展。高质量发展，需要企业持续推动科技创新，加大研发投入，通过技术进步提高产品和服务的质量。同时，还需优化产业结构，淘汰落后产能，发展高新技术产业和战略性新兴产业。在这个过程中，新兴技术成为推动高质量发展的关键力量，为此，企业需要加大人才的培养和引进，为高质量发展提供重要保障。
环境：更可持续。在全球化的背景下，环境问题已成为全人类面临的共同挑战。因此，实现经济增长的同时保护环境，促进经济社会发展和环境保护的协调统一，成为新时代的一大课题。新质生产力本身就是绿色生产力，环境的可持续发展、绿色生产力是质变的起点也是终点。企业要加快绿色科技创新和先进绿色技术推广应用，构建绿色低碳循环经济体系，大力倡导绿色健康生活方式，加快发展方式绿色转型，厚植高质量发展的绿色底色。
因此，推动新质生产力加快发展，必须牢牢把握质优这个关键性要求。当前，企业增长的核心已经从简单追求产量的增加转向追求质量的提升。这一转变意味着在增长、发展和环境三个维度上都要迈向更高的质量标准。
新质生产力之“力”：创造之“力”，竞争之“力”，引领之“力”
创造力：源头活水。创造力是新质生产力的源头活水，创造力的关键在于它能够突破传统思维模式和技术壁垒，激发出无限的创新潜力。企业要增强创造力，首先需建立开放和包容的文化氛围，鼓励协同合作和知识共享，促进不同领域、不同专业间的碰撞与融合。其次，持续加大研发投入，培养和引进高素质的人才，保持创造力源源不断地输出与增长。
竞争力：打造差异。在同质化现象越来越严重的背景下，差异化的竞争可以使企业在同质化竞争中脱颖而出，通过提供独特的价值主张来吸引客户。实现差异化竞争力的关键，在于精准定位市场和客户需求，以及快速响应市场变化。这要求企业具备敏锐的市场洞察力，在技术、品质、服务等多个维度上建立自身的独特价值和品牌形象，形成自身的竞争优势。
引领力：创赢未来。引领力是新质生产力的高级表现，它不仅意味着在某一领域或市场的主导地位，更重要的是引领行业发展趋势，成为变革的先行者。企业要想实现从跟随者到引领者的转变，必须具备前瞻性的战略眼光和持续创新的动力、洞察未来技术和科技趋势的能力。
总之，新质生产力强调以创新为基础，不仅要求持续增长，更要实现由数量向质量的跃进，其形成离不开创造力、竞争力和引领力这三个关键的“力”。企业只有加快形成新质生产力，才能在竞争日趋激烈、不断变化的市场环境中打造新动能、塑造新优势、实现新跃升。
君智获评2024Vault亚太榜“最具创新力咨询公司”第一名
发布时间：2024年3月28日 来源：君智战略咨询
近日，中国企联管理咨询工作委员会副主任委员单位君智战略咨询荣列2024Vault亚太榜“最具创新力咨询公司”第一名，成为首个登顶此榜单的中国咨询公司。继2023年荣登Vault亚太咨询公司双榜前三，君智在今年的Vault咨询榜单中实现全面突破，除创新力榜第一之外，包揽全部18个子榜单，更在公司领导力、整体业务展望、客户满意度等11个分项排名中斩获第二。在Vault亚太最佳咨询机构总榜单中，君智与贝恩、罗兰贝格等机构共同入选并位列第七，成为唯一入围亚太咨询总榜的中国咨询公司。
动荡时代的企业增长，离不开三种关键能力
发布时间：2024年4月1日 来源：HBR-China 贝恩公司
我们现在已经进入了一个需要适应新规则的新时代。如果企业领导者想在动荡时代继续创造价值，他们必须关注适应能力，还需要重新制定战略，加强对另外两种能力的投资：复原能力和预测能力。最终，要想在不确定的环境中游刃有余，每家公司都需要一种将时间、资源和精力分配给这三种能力的战略。
在过去的30年里，我们经历了一个非凡的宏观稳定周期，其特点是地缘政治基本和平、利率普遍下降、信贷市场不断扩大以及温和的通货膨胀。在此期间，商业领域出现了五大新趋势：全球化、资本过剩、距离成本下降、劳动力过剩，以及技术创新。胜出的公司根据这些趋势调整组织结构，奉行“快速行动”和“要么适应，要么死亡”等口号，创造出巨大的价值。
我们现在已经进入了一个需要适应新规则的新时代。这是一个后全球化、资本合理化、空间分散、劳动力萎缩和依赖自动化的时代。与此同时，以技术为主导的创新只会加速和加剧。在这种环境下，领导者在过去几十年中形成的直觉将不再有用，机遇和风险的形态也将完全不同。
如果领导者想在动荡时代继续创造价值，他们必须继续关注适应能力，还需要重新制定战略，加强对另外两种能力的投资。这两种能力近年来已不受青睐，它们是：复原能力和预测能力。最终，每家公司都需要一种将时间、资源和精力分配给这三种能力的战略。
在过去几年中，我们与世界各地的领先企业进行战略对话。在对话过程中，我们清楚地认识到，传统的战略制定方式并不能很好地适应当前时代的颠覆性变化。领导者的灵感来源之一是什么？全球的金融投资者，他们摆脱了日常管理单个企业的义务，可以从广阔的视角看待经济的重大变化，并相应地调整投资组合。
这种视角的出发点，是对当前状况进行准确评估。你在投资组合中，主要投资的各种风险敞口，即风险和回报潜力是什么？你在哪些方面做多，押注价值上升；你在哪些方面做空，押注机会有限，价值会减少？这些头寸是经过深思熟虑并与你对未来的预测相一致，还是随着时间的推移无意或无重点地积累起来的？要想在不确定的环境中游刃有余，实现可持续增长，企业领导者需要制定既务实又有力的增长战略。
实现增长三大能力
多变的时代要求企业根据自身情况，以独特的方式整合预测能力、适应能力和复原能力。让我们依次考虑每一种能力。
预测能力。这种能力包括对行业的未来产生足够准确和坚定的信念，从而为竞争优势创造机会。例如，领导者可能不知道未来地缘政治格局的全部轮廓，但他们肯定会面临一个更加分崩离析、竞争加剧的世界，而这一现实将影响部分宏观经济。公司必须不断努力制定各种方案，根据风险和回报潜力对其进行测试，并选择一种能够随着时间推移调整风险敞口的战略。资产越密集或竞争节奏越快的公司，就越需要良好的预测能力。例如，私募股权投资公司需要卓越的预测能力，以生成详细的投资规划：当且仅当 A（预测）、B （预测）和 C（预测）全部实现时，某项投资才能产生特定的回报率。
适应能力。适应能力意味着，（本公司）业务的变化速度快于竞争对手的变化速度。最近，大多数公司在宏观稳定时代开拓了这种能力，但现在它们需要以关键方式完善这种能力，以便在动荡时代实现增长。例如，通过了解当前业务的多头或空头风险敞口，领导团队可以追踪与关键赌注相关的信号，这些信号可能会引发战略转变。令人震惊的是，金融投资者往往比企业更努力地追踪这些信号。许多领导者也无法识别和利用来自前线的信号，而这些信号只有他们自己才有可能辨别。
对于充满活力的早期产业来说，要想生存下去，就必须具备适应能力。最灵活的公司有时可以依靠适应性而不是预测来应对环境的变化。大公司应该能够利用适应能力获得规模优势，但往往是它们的规模造成了复杂性，使其难以捕捉到重要信号。捕捉这些信号是第一步，它能帮助你确定在哪些方面需要加倍努力、开始新的创新，或者干脆减少损失。
萨提亚•纳德拉（Satya Nadella）在决定让微软致力于云服务时，展现出了令人瞩目的适应能力。2014年，当纳德拉成为CEO时，全力投入云服务远非显而易见的举措，但他看到了公司需要适应的信号：亚马逊的AWS已经在大力转向以云服务和底层技术为基础的商业模式，包括Netflix在内的其他企业正在通过利用自己的服务重塑各自的行业。
纳德拉很早就将公司投入到微软的云计算平台Microsoft Azure中，该平台使公司能够为服务构建、部署和管理应用程序，并为开发人员提供一系列强大的工具和资源。Office 365是战略转移的关键部分。尽管公司的桌面和企业业务模式已经发展成熟，拥有庞大的安装基础，但纳德拉还是选择转向云计算，这需要在复杂的产品工程和架构方面进行大量新投资。这一转变使公司面临着残酷的新竞争对手和新的动力，但抢占市场先机为微软带来了回报：目前，微软一半以上的收入来自云服务和云产品，而2020年仅为三分之一，2024财年第一季度的收入将达到318亿美元。与微软以前的业务模式相比，基于云的Office 365订阅服务带来了更可预测的经常性收入。微软已经能够实现多元化，并扩展到新的领域，包括医疗保健、金融和制造业，在这些领域，Azure正在承载人工智能、机器学习、物联网等先进技术。
复原能力。复原能力强的公司比竞争对手更能经受住冲击。其竞争对手应该准备应对的许多冲击（甚至可能是大多数冲击）都是企业已知的，但领导者往往不会对选择的战略和商业模式进行压力测试。在过去30年的宏观稳定时期，企业免受了冲击带来的损害，因此它们很容易强调短期利润，避免在抗冲击能力方面进行投资。这是因为抗灾能力会对效率产生负面影响：对冗余产能、替代供应链和关键库存进行投资需要时间和资金，而这些都是抵御冲击所必需的。
美国西南航空公司采取了一种引人注目的抗风险方法，目标是每年对冲至少50%的燃料成本。该计划并未改变西南航空的基本风险敞口，但通过使用期货合约和期权等金融工具锁定特定时间段的价格，公司降低了喷气燃料价格飙升对业务造成的风险。据行业分析师称，2022年，随着备受打击的航空业开始恢复盈利，西南航空的套期保值为公司节省了12亿美元，使其营业利润率高于三个主要竞争对手。投资于复原能力需要承诺、着眼于长远以及经受短期动荡的能力：例如，当油价暴跌时（如2015年至2017年），西南航空的燃油套期保值计划就会面临亏损的风险。
千里之行
领导团队如何为新时代做好准备？这不是一个有利于测试与学习心态的环境，相反，它要求企业必须采取一种战略方法，在预测、适应和复原这三种能力方面进行大胆投资。在确定如何最好地在这三种能力之间分配资源时，以下步骤可以提供帮助。
绘制风险敞口地图。公司可以向对冲基金学习，简化对风险敞口的理解，以及它们在哪里有多头头寸（它们进行了更大、更具战略意义的押注）或空头头寸（由于机会有限，押注越来越少，甚至根本没有）。为了更好地确定风险，公司通常会检查当前业务中收入、直接成本和供应商的集中度。
假设有一家农业设备公司，我们称之为AgEquip。从不同地区的核心客户群和渠道的收入集中度来看，该公司很快就会发现，看多巴西这个关键市场。从需求的角度来看，该公司会认识到，鉴于中国市场对巴西农民的重要性，也会看多中国市场，因为巴西农民使用该公司的设备生产大豆，这些大豆主要出口到中国市场作为猪饲料。
摸清风险敞口还意味着要找出业务的短板，然后有意降低战略赌注或选择不参与。例如，AgEquip 公司可能认为，面向农民的数据分析服务创新进展太慢，无法很快成为业务的高增长领域。这种映射的结果将是风险敞口的综合图景，明确显示公司目前如何为股东赚钱，以及未来将如何赚钱。
制定设想方案。最初的摸底工作通常会发现几十个风险点，但值得进行战略讨论的通常不会超过8到10个，因为这些风险点存在不确定性，而且有可能对财务业绩产生重大影响。因此，企业要确定一组严谨、可控的变量，并扪心自问：有哪些极端但可行的方案？（如果你想出的所有方案都不会改变决策，那么它们就不够极端）。根据这些情况，公司可以制定三类活动：“无悔”之举（那些可以在高度自信的情况下做出的、适用于所有情景的举措）；选择和对冲（减轻环境变化带来的风险，抓住新出现的机遇）；大赌注（为公司未来重新定位的举措）。例如，领先的汽车制造商已经围绕自动驾驶制定了深入的情景方案，为制定长期的专有战略奠定了基础；同时针对自动驾驶汽车比预期更早普及的情况，确定了选择方案。
分配资金。这一步骤揭示了公司应在适应和复原能力方面进行的投资，并提醒领导者，保持公司复原能力是昂贵的。无悔之举、选择和对冲以及大赌注的分类是确定资金分配的基础。最近，人工智能的迅猛发展让一些公司相信，它们有必要重塑战略，并大幅增加对可改变内部生产力的特定技术应用的无悔投资。大赌注往往围绕并购展开，要么是通过加倍投资一个有吸引力的方向来巩固市场（如微软收购动视暴雪），要么是在一个全新的市场建立规模效应，希望在该市场从短线转向长线（如亚马逊决定通过收购全食超市成为零售杂货业务的主要参与者）。
跟踪信号。在动荡加剧的时代，企业发展监测潜在干扰和机遇的能力至关重要。监控潜在干扰和机遇的能力，其中一些将来自宏观经济环境的变化：劳动力市场、资本市场、广泛颠覆性技术或经济周期的发展。其他则更多地针对特定行业，从新进入者到产品和服务的替代品，还有一些，如劳动力需求，可能是针对特定公司的。扪心自问，我们有什么能力持续监控这些趋势？谁是负责人，来自不同来源和支持者的关键点是什么，我们如何确保这些输入的变化能够触发有说服力的快速行动？这也是并购考察的关键所在：哪些潜在的并购可以让贵公司调整业务并平衡整体风险？例如，在2020年疫情期间，送餐需求激增，这促使优步收购Postmates，将其核心业务从乘车扩展到送餐。
在我们进入动荡时代的时候，没有任何一种干预措施可以改变公司的战略。关键在于形成一种意识、实验和执行的节奏，这将帮助公司对相互冲突的需求进行优先排序，并将资源合理分配给三大关键能力——预测能力、适应能力和复原能力。这种方法以行动为导向，每个制胜战略都必须如此：它能帮助你预测哪些风险敞口最有利可图，调整投资组合以适应变化的风险敞口，并防范可能使这些风险敞口成为负债的意外情况。这是在动荡的世界中实现增长的新公式。
博鳌看点｜BCG代表团7大亮点解析博鳌2024
发布时间：2024年4月1日 来源：BCG波士顿咨询
加快应对气候变化行动：应对气候变化的行动可以分为两部分——自上而下由政府主导，自下而上由企业推动。BCG和很多公司合作，一方面减少排放，另一方面降低成本，所有公司都可以找到相应的机会提高资源利用率和能效，让碳中和成为现实。
增强企业创新性：企业在创新时，既可以借鉴他人的做法，在产品基础之上进行强化和改进，实现优化；也可以在企业内部采用开放式的做法，更好地分享信息、数据和经验，集思广益，借助人工智能等技术实现突破性创新。
跨国企业本土化：作为全球第二大经济体，中国市场的巨大需求和创新潜力持续吸引着跨国企业，跨国企业要想扎根本土市场，需要重视创新能力和敏捷应对能力；同时，中国本土企业也有国际化需求，出海时需要考虑新的模式。
“数”造未来，新质扬帆：应对气候变化的要想充分发挥生成式AI的潜力，企业应当在日常工作中部署生成式AI，重塑关键职能，建立创新的商业模式。而企业的生成式AI战略成功与否，需要遵循“10-20-70”法则，即10%靠算法和AI模型，20%依靠IT和技术，70%依靠企业的组织、人才和流程机制。此外，企业还要从业务上、组织上做好相应的风险管控。行动可以分为两部分——自上而下由政府主导，自下而上由企业推动。BCG和很多公司合作，一方面减少排放，另一方面降低成本，所有公司都可以找到相应的机会提高资源利用率和能效，让碳中和成为现实。
亚洲是世界未来蓝图的重要组成部分：从社交媒体、金融技术到电子商务，亚洲可以说是各行业科技公司寻求规模化增长的竞技场。此外，许多亚洲商界领袖将创新视为头等大事和重中之重，因此亚洲的未来充满希望，这一地区也比其他地区更有动力去认识最复杂的全球性挑战，并在应对这些全球挑战中承担自身责任。
中国新能源汽车产业：“中国速度”在新能源产业体现非常明显，一方面是产品和技术研发迭代快，另一方面是规模化和产业化速度快。得益于前瞻的产业部署和产业引导、新产品新技术的不断涌现，中国新能源汽车产业生态已进入良性发展阶段。
企业要有数字化思维：一切AI应用的基础是数据。中国企业只要能够把数据治理做好，整体发展肯定很快。但企业切忌盲目跟风，而是应该先从数字化思维 ，建立标准化、精细化的管理，再投入数字化转型，将数字化与业务紧密结合。
奥纬洞察｜新丝绸之路——供应链变革开拓新局
发布时间：2024年3月25日 来源：奥纬咨询
新丝绸之路占据全球四成以上的贸易额。然而，伴随着物价、政治因素及疫情的影响，该地区的供应链格局正在发生快速变化。放眼未来，中国依然会是区域内最大的制造业中心，同时越南、印度、埃及等低成本生产国将扮演重要作用，韩国、日本、沙特阿拉伯和阿联酋等高成本生产国，也将在供应链新格局中占有一席之地。奥纬预测，该地区有四大供应链机遇正在涌现。
1.中国企业“走出去”
中国制造企业正致力投资丝绸之路沿线市场，开拓新的合资机会 。与过去主要聚焦于寻求工程总包和出口市场不同，如今的中国企业正致力于深耕当地市场，构建国际影响力，表现出全球化布局的愿景与长期的战略眼光。这一转变使得外国企业将有更多机会与中国公司共建合资企业。中外合作不再局限于简单的产品组装和加工，而是向更深层次延伸。
2.私募资本的新机遇
随着部分生产从中国转向新丝绸之路其他地区，私募资本可从中挖掘新的机遇，应当特别关注以下几个方面的投资机会：房地产领域，包括工业园区的建设和仓储设施的布局；物流行业，特别是公路货运网络的完善与升级；部分战略性物资保障性供应，一些企业愿意支付更高成本以保障供应链的稳定性；供应链去碳化，包括从绿色制造到低碳运输。
3.亚洲制造业生态系统
亚洲制造企业处于一个复杂的生态系统中，从多层供应网络到金融和物流服务提供商，每一个环节都紧密相连。这在一定程度上解释了为何亚洲公司在进行区域扩张时，更倾向于与其现有的合作伙伴和生态系统保持紧密的联系。海合会国家不仅能吸引单个公司，还能吸引整个生态系统。这意味着，亚洲企业以海合会作为一个平台，可以为南亚、中东、北非甚至更远的周边市场提供服务。对海合会国家来说，这是一个长期且极具潜力的机会。
4.绿色制造势在必行
新丝绸之路沿线地区虽然在去碳化方面起步稍晚，但监管政策的变革正推动这些地区加快向绿色制造的转变。特别是随着欧洲等地对碳密集型产品征收更高的税费（如碳边境调整机制），新丝绸之路地区的企业若想继续出口难以削减碳排放的产品，就必须加快绿色制造的步伐。新丝绸之路是清洁能源产品的主要生产地。中国正在大力发展水电和太阳能等清洁能源，为绿色制造提供强有力的支撑。
向“新”而行，共享机遇——创新赋能新质生产力发展
发布时间：2024年3月29日 来源：安永EY
前言
在今年的全国两会上，“新质生产力”首次被写进政府工作报告，成为引领中国经济高质量发展的关键所在。在2024年3月24—25日举行的以“持续发展的中国”为主题的中国发展高层论坛2024上，中国总理提出“坚持以科技创新推动产业创新，统筹推进传统产业升级、新兴产业壮大、未来产业培育，加快发展新质生产力”。
创新可以促进社会生产力的跃升，从而驱动新质生产力的发展。加快发展新质生产力，不仅是中国高质量发展的内在要求和重要着力点，也拓宽了全球经济共享和共同发展的空间，为世界经济复苏和增长注入更多强劲动力。正如在论坛中一些著名学者提到的：“我们正处于一个技术进步至关重要的时代，需要技术变革，中国在这方面处于有利位置，因为中国掌握了许多关键技术，并是许多关键技术的低成本生产者。这就是为什么世界需要中国作为贸易伙伴、投资伙伴、基础设施建设者”。
世界知识产权组织（WIPO）《全球创新指数2023》（以下简称“《GII 2023》”）的数据显示，数字时代和深度科学创新浪潮正蓬勃发展，研发和专利等数量持续增加并达到前所未有的水平。以人工智能、大数据、云计算等为核心的新一轮科技革命，正在重塑世界竞争格局。全球各经济体也在采取各项措施如资金支持、税收优惠等，以求突破关键技术领域、构筑自身强大的科技优势。
经合组织（OECD）最新研究数据显示4，世界各国/地区政府越来越依赖税收激励措施来鼓励企业研发创新以推动经济增长。2022年，38个OECD成员中的33个在中央和/或地方政府层面给予企业研发税收优惠待遇，相较于2000年的19个有较大幅度地增加。
结合《GII 2023》不难看出，创新指数排名靠前的发达经济体中，利用税收优惠支持研发创新的经济体占比较大，且多数经济体税收优惠占国内生产总值（GDP）的比重大于政府直接资金支持占GDP之比。
《GII 2023》衡量各经济体的具体创新指标包括机构、人力资本与研究、基础设施、市场成熟度、业务成熟度、知识和技术产出以及创造性产出等。数据显示，创新指数排名靠前的经济体通常因其开放创新而创造出更具有竞争力的营商环境，故在吸引外资方面有着不俗的表现。
国际层面支持创新税收政策
安永每年定期更新发布《全球研发激励政策参考指引》（以下简称“《研发指引》”），分享全球主要经济体在研发方面的激励措施。2023年版《研发指引》显示，各国/地区政府仍然依赖研发激励以促进经济增长，常见的税收激励政策类型主要包括加速折旧/摊销、税收抵免、研发费用加计扣除以及专利盒制度等。本文主要选取创新指数排名前10的经济体和中国，分享其在支持研发创新方面的税收优惠政策，供投资者参考。
全球创新指数前列的经济体，均为鼓励研发活动出台了税收优惠政策，常见的包括研发费用加计扣除、税收抵免等。其中，在研发费用加计扣除方面，新加坡最高可按费用的400%扣除，芬兰则为250%；税收抵免也是发达经济体采用较多的激励措施之一，通常按合格研发支出的一定比例给予抵免。
专利盒或创新盒制度，通常为企业通过专利或其他知识产权取得的收入适用较低的所得税税率。例如，英国对企业取得专利或类似知识产权的利润减按10%征税；在荷兰，符合资格的研发收入减按9%征收企业所得税；新加坡对经核准的企业取得的知识产权相关收入减按5%或10%征税等。
中国秉持创新驱动发展的战略，实施了一系列鼓励企业研发创新的税收优惠政策。例如，研发费用加计扣除比例由最早的50%提高至现行100%（集成电路和工业母机企业为120%），对特定企业如技术先进型服务企业、高新技术企业等提供15%的低税率优惠等。
国内层面支持创新税收政策
中国出台了一系列针对性的创新税收优惠政策，以下分别从全国范围内适用以及特定区域范围内适用归纳总结了相关的优惠。
全国范围内适用的创新税收优惠
中国出台了一系列税收优惠政策，从创业投资、培育人才、研究与试验开发、成果转化到支持重点产业发展等全流程支持科技创新，政策基本在全国范围内适用。
特定区域内适用的创新税收优惠
除了在全国范围内施行的税收优惠政策之外，中国政府还因地制宜，在特定区域实施具有针对性的优惠政策。虽然不同区域鼓励重点发展领域有所区别，但是高新技术创新领域通常都被涵盖在鼓励发展项目范围之内。
上述区域性优惠，主要涉及税种为企业所得税和个人所得税。其中，个人所得税优惠主要针对符合条件的高端紧缺人才，对其在当地缴纳的个人所得税给予一定的补贴或免税处理。企业所得税的优惠形式则主要包括以下形式：
各地区对享受优惠的企业所需满足的条件规定有所差别，建议企业了解当地政策要求，应享尽享各类优惠。
地方支持外资研发中心政策
作为中国科技创新体系重要组成部分的外资研发中心，也是中国政府重点支持和发展的领域。为鼓励外资在中国设立研发中心，多地发布了支持外资研发中心政策措施。值得关注的是，以上海为例，近期就发布了《外资研发中心提升计划》，其中提及将通过财政资金资助、鼓励创新、优化通关和监管流程、支持研发数据跨境流动以及金融和人才等方面的支持政策，吸引更多外资研发在上海集聚并提升能级，预计具体政策细节将逐步落地。
未来支持创新政策走向
《2024年政府工作报告》中提出通过落实结构性减税降费政策重点支持科技创新和制造业发展以及谋划新一轮财税体制改革加大对高质量发展的财税支持，也凸显了中央政府层面对创新的高度重视。除了落实现行的优惠之外，合理预计可能还将加大创新支持政策的力度。
国际层面，通过科技创新驱动经济发展是大势所趋。可以预见的是，在未来相当长的时期，越来越多的国家/地区将利用各类措施（包括税收激励、财政资金支持等）促进研发创新、推动技术跃升，以构筑新竞争优势。同时，考虑到国际层面尤其是税基侵蚀与利润转移（BEPS）2.0计划实施以来国际税制的改革变化，税收支持政策具体方式可能也会发生变化。
结语
科技引领发展，一个国家的科技创新能力与其经济活力紧密相关，全球众多经济体也越来越重视在技术研发方面的投入。中国预计也会在2024年落实相关政策，加大对科技创新的支持。我们会持续关注，为您带来最新消息。
2022中国管理咨询优秀案例节选：
哈尔滨电气集团有限公司总部和直属单位“三定”咨询项目
中智管理咨询有限公司
中智管理咨询有限公司（简称中智咨询），是中智集团的重要子企业。公司长期深耕管理咨询，为国务院国资委、地方国资委、世界500强、中国500强、中央企业、地方国有企业、上市公司等提供专业服务。为政府科学决策提供智力支持的同时，帮助企业在战略转型、组织变革管理、人力资源管理升级、数字化转型等多方面长期赋能。
中智咨询成立于2003年，总部位于上海，并在上海、北京、广州、深圳、成都、武汉、西安、青岛等全国城市设立分公司/办事处，建立了覆盖华东、华南、华中、华北、西南五大区域的全国性管理咨询服务网络。经过十多年持续发展和不断变革，公司获得业内数十项顶级奖项和权威机构资质认证，是国内具有龙头地位的管理咨询机构。
中智咨询拥有1个管理咨询研究院，并建有国内领先的人力资源数据库和数字化管理平台，凭借强大的自研实力、精干专业的顾问团队和庞大的数据库优势，深耕制造、科技、金融、能源、建筑、汽车、医药等行业，为企业实现高质量发展提供智力支持。
本案例项目组成员
陈烈华，中智管理咨询有限公司高级咨询经理，拥有17年大型企业（多个行业）管理实践及企业中高层管理工作经历。在咨询工作中，参与企业“三项制度改革”“双百企业改革”“科改示范行动”改革等国企改革。曾为多家大型央企集团、地方国企、非国有企业提供大量组织、薪酬福利、绩效等相关咨询服务。服务客户如哈电集团、东风集团、中材国际、中铁十一局集团、黄冈高新区管委会、湖北长天通信、山东新能泰山、黑龙江省建设投资集团、港中旅（登封）嵩山少林文化等。其他成员：卢松坡
导读
哈电集团为深入贯彻落实党的十九届四中全会精神，落实国务院国资委“总部机关化”专项整改要求，进一步全面深化三项制度改革，努力实现具有全球竞争力的世界一流装备制造企业发展目标，哈电集团破冰前行，集团总部率先垂范，大力高效推进机构优化调整和“三定”工作。
一是确定集团机关单位总体编制，并建立了动态定编的长效机制。选取资产总额与人均资产管理量的比值和总部人数占集团在册人数的比值，作为动态定编的核心要素，权重各占50%。另还建立动态定编流程，每年第三季度末，人力资源部根据动态定编机制提出调整方案，履行公司决策程序。通过动态定编的机制与流程的确定，为今后集团科学定编提供有力依据。
二是确定岗位及岗位编制。建立以岗位价值为基础的微观定编策略，通过“突出强化核心岗位，合并精简一般岗位，彻底取消辅助类岗位”，公司总部将原有的176个岗位压减到120个，压减56个，压缩31.8%；原有编制234个，本次确定编制139个，压缩95个，压缩40.6%。将公司总部车队司机及办公室辅助岗位人员安排到实业公司系统，公司办公室委托实业公司系统提供服务，并支付服务费及相关税费，彻底取消了公司总部的辅助类岗位。
三是解决人岗匹配、人员落座问题。采取全员竞聘上岗的定员方式，激发企业活力，调动员工积极性。
本次“定员”工作，坚持“有进有出、优胜劣汰”实现人力资源的市场化改革，从而激发企业内生动力和活力，充分调动了全体员工的积极性、主动性和创造性。
哈尔滨电气集团有限公司总部和直属单位“三定”咨询项目
中智管理咨询有限公司 陈烈华
一、案例背景
（一）企业简介
1.企业介绍
哈尔滨电气集团有限公司（简称“哈电集团”）是党中央管理的关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一。由国家“一五”期间苏联援建的156项重点建设项目的6项沿革发展而来，是为适应成套开发、成套设计、成套制造和成套服务的市场发展要求，最早组建而成的我国最大的发电设备、舰船动力装置、电力驱动设备研究制造基地和成套设备出口基地。
哈电集团肩负起了“承载民族工业希望，彰显中国动力风采”的历史使命。几十年来，作为共和国装备制造业的长子，哈电集团恪守使命，模范地履行着中央企业的政治责任、经济责任和社会责任，紧紧依靠科技创新不断提升核心竞争力，很好地发挥了中央企业的带动力和影响力，走出了一条独具特色的“引进、消化、吸收、再创新”的成功之路，实现了我国发电设备制造水平和自主创新能力的新跨越，实现了发电设备由中国制造向中国创造的转变，为国家电力建设作出了重大贡献。
截至2016年末，哈电集团注册资本19.9亿元，资产总额720亿元；从业人员2.55万人，其中专业技术人员1万余名（院士1人、享受政府津贴122人）。累计生产发电设备3.9亿千瓦，装备了海内外500余座电站，出口到亚洲、非洲、欧洲及南美等40多个国家和地区。
目前，拥有1个国家级企业技术中心，3个国家工程（技术）研究中心（国家水力发电设备工程技术研究中心、发电设备国家工程研究中心、国家防爆电机工程技术研究中心）、2个国家重点实验室（水力发电设备国家重点实验室、高效清洁燃煤电站锅炉国家重点实验室）以及4个博士后工作站和2个院士工作站。
2.主营业务
哈电集团一直致力于中国装备制造业的振兴与发展，已形成核电、水电、煤电、气电、舰船动力装置、电气驱动装置、电站交钥匙工程等主导产品，核心技术能力达到世界先进水平。
3.业务分析
发电设备：核电、水电、煤电、气电、风电、其他新能源。
驱动及控制设备：舰船动力装置、交直流电机、燃压机电、自动化继电保护、电工绝缘材料。
通用及环保设备：辅机产品、石化容器、阀门、泵、风机、脱硫设备、节能及再生能源、海水淡化。
现代制造服务：电站工程总承包、电站服务、贸易服务、综合服务、财务金融服务。
（二）项目背景
哈电集团为深入贯彻落实党的十九届四中全会精神，落实国务院国资委“总部机关化”专项整改要求，进一步全面深化三项制度改革，以及集团总部薪酬改革落地，需要人员配置准确性和人才效率提升，努力实现具有全球竞争力的世界一流装备制造企业发展目标，哈电集团破冰前行，集团总部率先垂范，大力高效推进“三定”工作。
（三）项目目标
通过深化三项制度改革，加强公司总部建设，打造一流的公司总部。全面贯彻落实公司“战略规划中心、经营决策中心、投融资中心、资源配置中心、风险管控中心”五个中心的功能定位和战略运营型管控模式要求。全面加强公司“经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”的“五力”建设，完成集团总部“三定”工作，即“定岗、定编、定员”工作。
1.核心目标是总部职能部门的人员定编，总部人员编制达到行业先进水平。
2.确定岗位及各个岗位具体编制，拟定岗位说明书。
3.建立激励与约束并重的动态编制调整机制。
4.辅导定员工作，协助完成总部部门定员实施方案
二、诊断分析
调研诊断
项目组采用岗位及工作量调查分析、现场访谈、联合项目小组讨论、问卷法及工作写实法等相结合的方法，分析岗位工作特点和工作饱和度，综合各类因素确定岗位的编制、岗位及岗位说明书。
1.访谈高管9人，部门负责人20人，处室干部36人，员工15人，实际访谈80人，访谈方式全部采用面谈；
2.岗位及工作量分析调查表。对所有部门及岗位人员发放岗位及工作量分析调查表，共回收158份；
3.资料调研。下发资料调研清单，共收到相关集团相关人力资源制度及相关企业信息资料共231份。
4.通过调研对标分析，结果表明哈电在其对标央企中目前人均资产管理量水平在25—50分位之间，总部与集团总人数占比50—75分位之间，总部人数在50—75分位之间。根据努力实现具有全球竞争力的世界一流装备制造企业发展目标，并同集团高管访谈，结合前面岗位及工作量分析，最终要实现综合达到对标企业75分位的先进水平。
（二）问题分析及优化措施
通过调研诊断，给出结论并提出优化措施。
三、方案设计与实施
（一）确定“三定”工作范围
本次“三定”项目范围，包括集团总部部门。
确定定岗定编总体原则
1.坚持精简、高效、满负荷、高标准、高要求的原则。
2.坚持压缩精干管理部门，充实强化业务职能的原则。
3.坚持大岗位理念，突出强化核心岗位，合并精简一般岗位。
4.坚持总部部门不设置辅助岗位和编制的原则。
咨询方案的整体设计思路
1.制定总部机关总编制
（1）对标：通过效能对标+结构对标的方式确定参考总编制
效能对标：企业资产总额与选取对标企业人均资产管理量的比值。
结构对标：对标总部人数占集团在册人数的比值。
选取对标企业：根据四同原则，选取对标企业作为参考
（2）通过宏观定编，确定哈电集团参考总编制
(3) 建立动态定编机制和动态定编的流程的长效机制
通过建立动态长效定编机制，为未来哈电集团总部的随着资产总量及集团总人数的变化，动态确定总部用工总量。
确定动态定编流程：每年第三季度末，人力资源部根据动态定编机制提出调整方案，履行公司决策程序。对于新设立机构及其他特殊情况需要定岗定编的，由人力资源部根据部门职责及有关情况，提出岗位和编制的设置建议，履行公司决策程序。
2.制定部门参考编制
通过以总部总编制数为基础，部门同比缩放，作为部门参考编制。
3.定岗位及岗位编制
（1）定编原则：结合集团战略发展需要及工作饱和度（工作量分析及部门访谈），结合部门参考编制，对部门编制进行调整确定，但总体不突破初步确定的总编制。
部门负责人岗位
总部部门负责人岗位编制原则上设1正1副。部门总编制7个及以下的，按1个职数核定；部门总编制在8个及以上的，按1正1副核定。
总部职能部门正副职岗位名称分别为总经理和副总经理；党群部门正副职岗位名称分别为主任和副主任。
处室负责人岗位
处室负责人原则上设1职。总编制在7个及以上的，按1正1副核定。
总部职能部门处室负责人岗位名称分别为经理和副经理；党群部门处室负责人岗位名称分别为室主任和室副主任。
（2）定岗原则：树立大岗位理念，突出强化核心岗位，合并精简一般岗位，如：科技管理、科技创新、科技产权管理合并为科技事务岗；辅助岗位不设编制。
核心岗位：承接部门核心职能，起到牵头抓总总部重要职能岗位，且非事务性工作为主的岗位。
一般岗位：可复制标准作业的岗位且在部门中从事事务性为主工作岗位；
辅助岗位：辅助性、操作类可替代的操作类岗位；如：司机、打字员等。其中辅助类岗位中对社会化程度较高、可替代性较强的岗位（如：司机、打字员等），采用服务外包的方式予以实现
（3）岗位名称调整（去机关化色彩的岗位称谓），合并岗位，减少岗位数量。
（4）总部机关及直属单位不再设辅助类岗位
指导原则：坚持总部部门不设置辅助岗位和编制的原则。
指导意见：公司办公室负责与实业公司对接，牵头落实辅助岗位人员服务外包工作，人力资源部、战略发展部、党建工作部等有关部门做好配合工作。
落地实施：将公司总部车队司机及办公室辅助岗位人员安排到实业公司系统。公司办公室委托实业公司系统提供服务，支付服务费及相关税费，彻底取消公司总部辅助类岗位。
并协助人力资源部，制定《公司办公室辅助业务分立与移交实施方案》。
（5）确定各个部门的岗位及编制
通过进行岗位及工作量调查分析、现场访谈、联合项目小组讨论、人力资源部部长确认、分管领导意见、上会确定的流程，确定各个部门岗位及编制。
（6）职能部门岗位与编制调整
各部门岗位变动情况：通过总部岗位梳理调整岗位数
各部门编制变动情况：同比压缩的方式，压缩41%
（7）优化岗位说明书及建立岗位管理机制
参照调研诊断岗位及工作量调查表分析；
岗位及工作量调查表分析：包括岗位名称、岗位汇报上、下级、岗位主要职能、部门及岗位在组织架构中处的位置、岗位权限、岗位职责及具体岗位的工作量大小等。
确定岗位及岗位核心职能；
优化岗位说明书；
建立岗位管理制度。
为规范哈尔滨电气集团有限公司（以下简称公司）岗位管理，特制订岗位管理制度。适用范围。凡涉及公司范围内岗位的设立、合并、分立、撤销以及相关职责分工调整、定编的增减等均适用于本办法
岗位管理制度主要内容包括岗位设置与调整、岗位目录与定编等。
3.协助人力资源部开展人岗匹配
公司总部“三定”工作的总体安排和部署，为积极稳妥做好定员工作，科学合理配置人力资源，激发广大干部员工工作的积极性、主动性和创造性，打造一流的公司总部，推动公司实现高质量发展，开展人岗匹配工作。
基本原则：
一是坚持党管干部、党管人才的原则。
二是坚持岗位需求公开、聘用标准公开、竞聘程序公开、竞聘结果公开。
三是坚持竞争性选任与组织选任相结合的原则。
四是坚持竞争上岗、择优选任、人岗匹配的原则。
程序步骤：
第一步，按照总部部门和直属单位新的岗位编制，在集团系统内发布招聘公告，公告1天。
第二步，党建工作部汇总各岗位报名情况，同一岗位有3人及以上符合任职资格条件的，通过竞争性选任程序确定人选；少于3人的岗位，采取组织选任方式，由领导小组按照人岗相适的原则确定人选。
第三步，总部部门负责人岗位的竞争性选任综合测试工作由党建工作部负责组织实施，按照先正职后副职的次序进行。
召开集团党委常委会议，研究确定总部部门负责人。
第四步，竞聘未上岗的领导人员，可参加下一职务层次的岗位竞聘。
其他安排。本轮定员仍空缺的总部部门负责人岗位，由集团党委动议提名小组提出建议，确定岗位进行公开招聘。
协助制定方案：《公司总部部门定员实施方案》《关于竞争性选任公司总部部门领导人员的实施方案》《公司总部普通员工竞聘上岗指导意见》；
实施原则：岗位需求公开、聘用标准公开、竞聘程序公开、竞聘结果公开；遵守程序、注重业绩、择优聘用；坚持标准、宁缺毋滥、人岗匹配；用人部门与员工双向选择；
实施结果：总部通过与每位竞聘上岗员工签订能够胜任岗位绩效要求进行承诺，并“全体起立，全员竞聘上岗”方式按期完成定员工作；
公司总部对所有竞聘上岗人员推行契约化管理，签订劳动合同与岗位聘用双合同。
四、绩效评估
哈电集团破冰前行，集团总部率先垂范，大力高效推进“三定”工作，总部岗位压缩33%，总部人员编制压缩了41%，取消了级别称谓，改“处”为“室”，建立了干部能上能下、人员能进能出机制。
（一）确定以宏观对标为依据的动态定编机制
集团建立了动态定编的长效机制，选取资产总额与人均资产管理量的比值和总部人数占集团在册人数的比值，作为动态定编的核心要素，权重各占50%。另还建立动态定编流程，每年第三季度末，人力资源部根据动态定编机制提出调整方案，履行公司决策程序。通过动态定编的机制与流程的确定，为今后集团科学定编提供有力依据。
（二）建立以岗位价值为基础的微观定编策略
通过“突出强化核心岗位，合并精简一般岗位，彻底取消辅助类岗位”，压减公司总部岗位数和编制数。同时，将公司总部车队司机及办公室辅助岗位人员安排到实业公司系统，公司办公室委托实业公司系统提供服务，并支付服务费及相关税费，彻底取消了公司总部的辅助类岗位。
（三）采取全员竞聘上岗的定员方式，激发企业活力，调动员工积极性
公司下发《公司总部“三定”工作实施意见》《公司总部部门定员实施方案》《关于竞争性选任公司总部部门领导人员的实施方案》《公司总部普通员工竞聘上岗指导意见》等系列文件，公司统一安排和部署，坚持岗位需求公开、聘用标准公开、竞聘程序公开、竞聘结果公开的原则，坚持遵守程序、注重业绩、择优聘用的原则；坚持标准、宁缺毋滥、人岗匹配的原则；坚持用人部门与员工双向选择的原则，并与每位竞聘上岗员工签订能够胜任岗位绩效要求进行承诺，最终总部通过“全体起立，全员竞聘上岗”方式按期完成定员工作。本次“定员”工作，坚持“有进有出、优胜劣汰”实现人力资源的市场化改革，从而激发企业内生动力和活力，充分调动了全体员工的积极性、主动性和创造性。
（四）实行契约化管理，建立了干部能上能下、员工能进能出的机制。
公司总部对所有竞聘上岗人员推行契约化管理，签订劳动合同与岗位聘用双合同。通过岗位聘用合同确定公司和个人的聘用关系以法律的形式明确双方责任、义务和权利，起到约束竞聘上岗人员的工作行为，激励人才更好地发挥作用的效果。
（五）坚持考虑全、节奏快、落地稳，确保改革落实落地。
一是考虑全。集团公司领导直接参与前期策划及方案制定的各个环节，甚至各个细节，开展了深入广泛的调研，对改革的每一项具体措施都进行了深入研究、反复论证和充分征求意见，确保改革措施都能够落地实施。在改革方案策划和实施全过程，主要领导始终坚持一身正气、整体把控、实时跟进、及时协调、有力推动。
二是节奏快。从整个总部机构优化调整到“三定”工作改革再到人员安置，整体工作推进在两个月内紧张、有序、圆满地完成。
三是落地稳。按照公司下发《公司总部富余人员分流安置办法（暂行）》文件，对未上岗的员工通过协商解除劳动合同，内部退养，离岗歇工，内部转岗等方式进行妥善安置。
回顾这段时间工作，哈电集团总部领导及员工表现出“思想统一，大局意识强，政治站位高”，改革取得实实在在成果，真正做到让党中央放心，让职工群众满意。通过本次全面深化改革工作，一个精简、高效、充满活力的集团总部以崭新的精神面貌继续坚定不移深化国有企业改革，全面推动质量变革、效率变革、动力变革，激发内部活力、动力，实现企业高质量发展，为推动我国经济持续健康发展增添新动力。