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◆习近平：推进中国式现代化需要处理好若干重大关系…………………………………………1

◆国务院办公厅关于印发《专利转化运用专项行动方案（2023—2025年）》的通知………2

◆六部门联合印发《城市标准化行动方案》…………………………………………………5

◆工信部就绿色工厂梯度培育及管理暂行办法征求意见………………………………………6

工作动态：

◆关于召开2023年管理咨询与培训年会的通知…………………………………………………6

◆凌文主任当选世界工程组织联合会工程与环境委员会主席…………………………………8

◆关于组织编制《全国企业管理咨询机构推荐名录（第七批）》的通知……………………9

◆关于组织开展全国企业管理咨询机构推荐名录年审工作的通知…………………………11

委员动态：

◆华夏基石：“既要、又要、还要”新时代，企业家必备的10大领导力思维……………12

◆新华网专访君智谢伟山：战略清晰是企业通向百亿之路的核心主旋律………………16

◆和君恒成：创新突破、专精特新是中国中小企业破局的必由之路……………………16

行业洞见：

◆贝恩公司：贝恩联合中国连锁经营协会：2023中国生鲜快消品零售业态发展趋势研究…22

◆麦肯锡：柔韧兼备：零售快消供应链的数智革新……………………………………………26

◆埃森哲中国：欧莱雅HRVP沈琳对话埃森哲：美妆科技，组织先行………………28

知识空间：

◆2022中国管理咨询优秀案例节选：中国中化下属某公司OKR及绩效管理咨询项目………30

　　10月1日出版的第19期《求是》杂志将发表中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平的重要文章《推进中国式现代化需要处理好若干重大关系》。

　　文章指出，推进中国式现代化是一个系统工程，需要统筹兼顾、系统谋划、整体推进，正确处理好一系列重大关系。

　　文章重点强调了6个方面。一是顶层设计与实践探索的关系。党的二十大报告深刻阐述了中国式现代化的中国特色、本质要求和重大原则，是对推进中国式现代化的最高顶层设计。中国式现代化是分阶段、分领域推进的，实现各个阶段发展目标、落实各个领域发展战略同样需要进行顶层设计。同时，推进中国式现代化是一个探索性事业，还有许多未知领域，需要我们在实践中去大胆探索，通过改革创新来推动事业发展，决不能刻舟求剑、守株待兔。二是战略与策略的关系。战略与策略是我们党领导人民改造世界、变革实践、推动历史发展的有力武器。要增强战略的前瞻性、全局性、稳定性，把历史、现实、未来贯通起来，把中国和世界连接起来，使我们制定的战略符合实际、行之有效，为中国式现代化提供强大的战略支撑。策略为战略实施提供科学方法。要把战略的原则性和策略的灵活性有机结合起来，灵活机动、随机应变、临机决断，在因地制宜、因势而动、顺势而为中把握战略主动。三是守正与创新的关系。守正创新是我们党在新时代治国理政的重要思想方法。中国式现代化的探索就是一个在继承中发展、在守正中创新的历史过程。在推进中国式现代化新征程上，首先要守好中国式现代化的本和源、根和魂，毫不动摇坚持中国式现代化的中国特色、本质要求和重大原则，确保中国式现代化的正确方向。同时，要把创新摆在国家发展全局的突出位置，顺应时代发展要求，着眼于解决重大理论和实践问题，积极识变应变求变，大力推进理论创新、实践创新、制度创新、文化创新以及其他各方面创新，不断开辟发展新领域新赛道，塑造发展新动能新优势。四是效率与公平的关系。中国式现代化既要创造比资本主义更高的效率，又要更有效地维护社会公平，更好实现效率与公平相兼顾、相促进、相统一。五是活力与秩序的关系。在现代化的历史进程中，处理好这对关系是一道世界性难题。中国式现代化应当而且能够实现活而不乱、活跃有序的动态平衡。六是自立自强与对外开放的关系。推进中国式现代化，必须坚持独立自主、自立自强，坚持把国家和民族发展放在自己力量的基点上，坚持把我国发展进步的命运牢牢掌握在自己手中。要不断扩大高水平对外开放，拓展中国式现代化的发展空间。

各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：

《专利转化运用专项行动方案（2023—2025年）》已经国务院同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。

为贯彻落实《知识产权强国建设纲要（2021—2035年）》和《“十四五”国家知识产权保护和运用规划》，大力推动专利产业化，加快创新成果向现实生产力转化，开展专利转化运用专项行动，制定本方案。

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大精神，聚焦大力推动专利产业化，做强做优实体经济，有效利用新型举国体制优势和超大规模市场优势，充分发挥知识产权制度供给和技术供给的双重作用，有效利用专利的权益纽带和信息链接功能，促进技术、资本、人才等资源要素高效配置和有机聚合。从提升专利质量和加强政策激励两方面发力，着力打通专利转化运用的关键堵点，优化市场服务，培育良好生态，激发各类主体创新活力和转化动力，切实将专利制度优势转化为创新发展的强大动能，助力实现高水平科技自立自强。

到2025年，推动一批高价值专利实现产业化。高校和科研机构专利产业化率明显提高，全国涉及专利的技术合同成交额达到8000亿元。一批主攻硬科技、掌握好专利的企业成长壮大，重点产业领域知识产权竞争优势加速形成，备案认定的专利密集型产品产值超万亿元。

（一）梳理盘活高校和科研机构存量专利。建立市场导向的存量专利筛选评价、供需对接、推广应用、跟踪反馈机制，力争2025年底前实现高校和科研机构未转化有效专利全覆盖。由高校、科研机构组织筛选具有潜在市场价值的专利，依托全国知识产权运营服务平台体系统一线上登记入库。有效运用大数据、人工智能等新技术，按产业细分领域向企业匹配推送，促成供需对接。基于企业对专利产业化前景评价、专利技术改进需求和产学研合作意愿的反馈情况，识别存量专利产业化潜力，分层构建可转化的专利资源库。加强地方政府部门、产业园区、行业协会和全国知识产权运营服务平台体系等各方协同，根据存量专利分层情况，采取差异化推广措施。针对高价值存量专利，匹配政策、服务、资本等优质资源，推动实现快速转化。在盘活存量专利的同时，引导高校、科研机构在科研活动中精准对接市场需求，积极与企业联合攻关，形成更多符合产业需要的高价值专利。

（二）以专利产业化促进中小企业成长。开展专精特新中小企业“一月一链”投融资路演活动，帮助企业对接更多优质投资机构。推动专项支持的企业进入区域性股权市场，开展规范化培育和投后管理。支持开展企业上市知识产权专项服务，加强与证券交易所联动，有效降低上市过程中的知识产权风险。

（三）推进重点产业知识产权强链增效。以重点产业领域企业为主体，协同各类重大创新平台，培育和发现一批弥补共性技术短板、具有行业领先优势的高价值专利组合。围绕产业链供应链，建立关键核心专利技术产业化推进机制，推动扩大产业规模和效益，加快形成市场优势。支持建设产业知识产权运营中心，组建产业知识产权创新联合体，遵循市场规则，建设运营重点产业专利池。深入实施创新过程知识产权管理国际标准，出台标准与专利协同政策指引，推动创新主体提升国际标准制定能力。面向未来产业等前沿技术领域，鼓励探索专利开源等运用新模式。

（四）培育推广专利密集型产品。加快完善国家专利密集型产品备案认定平台，以高新技术企业、专精特新企业、科技型企业等为重点，全面开展专利产品备案，2025年底前实现全覆盖，作为衡量专利转化实施情况的基础依据。围绕专利在提升产品竞争力和附加值中的实际贡献，制定出台专利密集型产品认定国家标准，分产业领域开展统一认定。培育推广专利密集型产品，健全专利密集型产业增加值核算与发布机制，加强专利密集型产业培育监测评价。

（五）强化高校、科研机构专利转化激励。探索高校和科研机构职务科技成果转化管理新模式，健全专利转化的尽职免责和容错机制，对专利等科技成果作价入股所形成国有股权的保值增值实施按年度、分类型、分阶段整体考核，不再单独进行个案考核。对达成并备案的专利开放许可，依法依规予以技术合同登记认定。推动高校、科研机构加快实施以产业化前景分析为核心的专利申请前评估制度。强化职务发明规范管理，建立单位、科研人员和技术转移机构等权利义务对等的知识产权收益分配机制。加强产学研合作协议知识产权条款审查，合理约定权利归属与收益分配。支持高校、科研机构通过多种途径筹资设立知识产权管理资金和运营基金。推动建立以质量为导向的专利代理等服务招标机制。

（六）强化提升专利质量促进专利产业化的政策导向。各地区、各有关部门在涉及专利的考核中，要突出专利质量和转化运用的导向，避免设置专利申请量约束性指标，不得将财政资助奖励政策与专利数量简单挂钩。在各级各类涉及专利指标的项目评审、机构评估、企业认定、人才评价、职称评定等工作中，要将专利的转化效益作为重要评价标准，不得直接将专利数量作为主要条件。出台中央企业高价值专利工作指引，引导企业提高专利质量效益。启动实施财政资助科研项目形成专利的声明制度，加强跟踪监测和评价反馈，对于授权超过5年没有实施且无正当理由的专利，国家可以无偿实施，也可以许可他人有偿实施或无偿实施，促进财政资助科研项目的高价值专利产出和实施。

（七）加强促进转化运用的知识产权保护工作。加强地方知识产权综合立法，一体推进专利保护和运用。加强知识产权保护体系建设。

（八）高标准建设知识产权市场体系。完善专利权转让登记机制，完善专利开放许可相关交易服务、信用监管、纠纷调解等配套措施。创新先进技术成果转化运用模式。优化全国知识产权运营服务平台体系，支持国家知识产权和科技成果产权交易机构链接区域和行业交易机构，在知识产权交易、金融、专利导航和专利密集型产品等方面强化平台功能，搭建数据底座，聚焦重点区域和产业支持建设若干知识产权运营中心，形成线上线下融合、规范有序、充满活力的知识产权运用网络。建立统一规范的知识产权交易制度，推动各类平台互联互通、开放共享，实现专利转化供需信息一点发布、全网通达。建立知识产权交易相关基础数据统计发布机制，健全知识产权评估体系，鼓励开发智能化评估工具。建立专利实施、转让、许可、质押、进出口等各类数据集成和监测机制。2024年底前，完成技术合同登记与专利转让、许可登记备案信息共享，扩大高校、科研机构专利实施许可备案覆盖面。

（九）推进多元化知识产权金融支持。加大知识产权融资信贷政策支持力度，稳步推广区域性股权市场运营管理风险补偿基金等机制安排，优化知识产权质物处置模式。开展银行知识产权质押融资内部评估试点，扩大银行业金融机构知识产权质押登记线上办理试点范围。完善全国知识产权质押信息平台，扩展数据共享范围。探索创业投资等多元资本投入机制，通过优先股、可转换债券等多种形式加大对企业专利产业化的资金支持，支持以“科技成果+认股权”方式入股企业。探索推进知识产权证券化，探索银行与投资机构合作的“贷款+外部直投”等业务模式。完善知识产权保险服务体系，探索推行涉及专利许可、转化、海外布局、海外维权等保险新产品。

（十）完善专利转化运用服务链条。引导树立以促进专利产业化为导向的服务理念，拓展专利代理机构服务领域，提供集成化专利转化运用解决方案。培育一批专业性强、信用良好的知识产权服务机构和专家型人才，参与服务各级各类科技计划项目，助力核心技术攻关和专利转化运用。加大知识产权标准化数据供给，鼓励开发好使管用的信息服务产品。面向区域重大战略、重点产业领域、国家科技重大项目、国家战略科技力量，深入开展专利转化运用服务精准对接活动。加快推进知识产权服务业集聚区优化升级，到2025年，高质量建设20个国家知识产权服务业集聚发展示范区。

（十一）畅通知识产权要素国际循环。发挥自由贸易试验区、自由贸易港的示范引领作用，推进高水平制度型开放，不断扩大知识产权贸易。加快国家知识产权服务出口基地建设。推出更多技术进出口便利化举措，引导银行为技术进出口企业提供优质外汇结算服务。鼓励海外专利权人、外商投资企业等按照自愿平等的市场化原则，转化实施专利技术。建立健全国际大科学计划知识产权相关规则，支持国际科技合作纵深发展。探索在共建“一带一路”国家、金砖国家等开展专利推广应用和普惠共享，鼓励国际绿色技术知识产权开放实施。

（十二）加强组织实施。坚持党对专利转化运用工作的全面领导。成立由国家知识产权局牵头的专利转化运用专项行动工作专班，落实党中央、国务院相关决策部署，研究重大政策、重点项目，协调解决难点问题，推进各项任务落实见效。各地区要加强组织领导，将专利转化运用工作纳入政府重要议事日程，落实好专项行动各项任务。2023年启动第一批专利产业化项目，逐年滚动扩大实施范围和成效。

（十三）强化绩效考核。各地区要针对专利产业化项目中产生的高价值专利和转化效益高的企业等，定期做好分类统计和总结上报。国家知识产权局要会同相关部门定期公布在专项行动中实现显著效益的高价值专利和企业。将专项行动绩效考核纳入国务院督查事项，对工作成效突出的单位和个人按国家有关规定给予表彰。

（十四）加大投入保障。落实好支持专利转化运用的相关税收优惠政策。各地区要加大专利转化运用投入保障，引导建立多元化投入机制，带动社会资本投向专利转化运用。

（十五）营造良好环境。实施知识产权公共服务普惠工程，健全便民利民知识产权公共服务体系，推动实现各类知识产权业务“一网通办”和“一站式”服务。加强宣传引导和经验总结，及时发布先进经验和典型案例，在全社会营造有利于专利转化运用的良好氛围。

据悉，为落实《国家标准化发展纲要》关于开展城市标准化行动的要求，充分发挥标准化对城市发展的支撑引领作用，近日，国家标准化管理委员会会同工业和信息化部、民政部、生态环境部、住房城乡建设部、应急管理部制定了《城市标准化行动方案》（以下简称《行动方案》）。

《行动方案》要求，加快构建推动城市高质量发展的标准体系，为城市科学化、精细化、智能化治理提供有力支撑，助力提升城市韧性和可持续发展水平，加快推进城市治理体系和能力现代化。到2027年，基本建成具有中国特色的城市高质量发展标准体系，城市治理标准供给显著增加，标准协同和国际化程度显著增强，城市标准化发展基础更加牢固，标准化融入城市社会治理的基础性、战略性、引领性作用更加凸显。

其中，在城市高质量发展标准体系建设方面，《行动方案》指出，坚持系统思想，强化标准与城市治理深度融合，聚焦人民群众对改善城市公共服务、提升城市治理水平、优化城市品质的新期待，切实增加标准供给，形成层次清晰、动态优化的城市高质量发展标准体系。在城市可持续发展、新型城镇化建设、智慧城市、公共服务、城市治理、应急管理、绿色低碳、生态环境、文化服务、基础设施等领域制修订国家标准、行业标准150项以上，实现城市标准化全领域覆盖、全流程控制、全手段运用。

《行动方案》还提出，要通过城市全域标准化引领带动作用显著增强。坚持创新引领，突出城市自然、经济、文化发展特色，探索开展城市标准化创新综合试点，推进标准化全域应用，深入实施标准国际化创新型城市建设，持续加强城市重点领域国际标准化创新与交流。启动新型城镇化、城市治理和公共服务等领域国家标准的试验验证。与5个以上省份开展城市标准化省部合作，发布30个以上城市标准化典型案例，着力打造一批城市标准“全域制定”与“全域实施”标杆。

此外，《行动方案》提出了16项重点任务并给出了组织实施的有关措施。一方面，聚焦加快建设城市高质量发展标准体系，明确了城市可持续发展、区域协调发展、智慧城市、城市政务服务、基层治理、城市经济发展、基本公共服务、城市安全风险应急保障、生态环境、城乡文化保护与创新服务、城市公共设施管理与服务、新型城镇化标准化建设等12个领域，标准制修订重点任务。另一方面，聚焦系统推进城市标准化工作，部署了深入开展城市标准化试点建设、城市标准化国际合作、打造城市标准化经验交流合作平台、探索开展重点领域标准化专项行动等标准化重点工作。

据悉，为落实《“十四五”工业绿色发展规划》《工业领域碳达峰实施方案》，进一步完善绿色制造和服务体系，工信部近日发布《绿色工厂梯度培育及管理暂行办法（征求意见稿）》。

绿色工厂梯度培育是指从以下两个维度建立培育机制：纵向形成国家、省、市三级联动的绿色工厂培育机制；横向形成绿色工业园区、绿色供应链管理企业带动园区内、供应链上企业创建绿色工厂的培育机制。

绿色工厂梯度培育及管理遵循企业主体、政府引导、标准引领和全面覆盖的原则，以绿色工厂培育为基础，以绿色工业园区、绿色供应链管理企业培育为支撑，优化政策环境，引导第三方机构提供专业化服务，激发企业绿色制造的内生动力，发挥绿色制造标杆示范带动作用，推动行业、区域绿色低碳转型升级。

为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想及党的二十大会议精神，持续引导和规范管理咨询培训行业健康发展，服务现代化产业体系建设，积极发挥管理咨询培训服务价值，赋能企业高质量发展，为中国式现代化做出新贡献，经研究决定，于2023年11月28日在厦门举办2023年管理咨询与培训年会。现将有关事项通知如下：

2. 中国工程院院士、中国企联咨询工作委员会主任、山东省科协主席凌文

3.第十三届全国政协常委、中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁

7.第八届中国企联咨委会和第八届中国企联培委会的副主任委员及委员单位代表

4.发布“2023中国管理咨询机构50大”、“2023十大管理咨询经典工具”、发布“2023优秀管理咨询产品”、“2023金年会手机版精品课程”

参会代表每人交纳会议费1800元人民币。交通、食宿费自理。团队报名有优惠；企联组织参会有优惠。详情请与会务组联系。

请参会代表将会议费汇至金年会手机版。汇款时请注明报名人姓名、咨询与培训年会会议费字样。

请扫描文件中的报名二维码或将报名回执（见附件）填好后，于11月24日前传真或电邮至金年会手机版咨询与培训中心。

本次会议推荐三个住宿酒店，请代表自行预定，报会议名称，享受优惠价格，所有房价均含早餐。

住宿费：650元/标间,预定电话：0592-5023333，何经理18850197605/ 15160063055。

2、厦门丽斯海景酒店（距会议酒店近，可步行抵达）厦门市思明区环岛路黄厝塔头社298号，住宿费：400元/标间，预定电话：0592-5069888，王经理0592-5069888（前台）/13599913935

3、厦门日航酒店（距会议酒店5公里）厦门市思明区文兴东路199号，住宿费：530元/标间，预定电话：0592-5020888，张经理13636931883

中国工程院院士、金年会手机版管理咨询工作委员会主任委员凌文当选世界工程组织联合会工程与环境委员会主席

10月11日，由世界工程组织联合会（WFEO）和捷克科学技术联合会共同主办的2023第七届世界工程师大会（WEC）在捷克布拉格开幕。会议主题为“生命工程：聚焦联合国可持续发展目标的突破性技术和能力发展。中国科协是WFEO会员组织和重要合作伙伴。经中国科协推荐在WFEO任职的科学家凌文、龚克等10余名专家在大会期间聚焦工程建设不同领域作报告。全体大会上，中国工程院院士、金年会手机版管理咨询工作委员会主任凌文成功当选世界工程组织联合会工程与环境委员会主席，并成为世界工程组织联合会执行委员会成员。

在2023世界工程组织联合会全体大会过程中，凌文主席与世界工程组织联合会各成员组织代表进行了广泛深入的交流，主动宣讲中国新时代科技成就，赢得国际工程科技界广泛认可和普遍赞誉。

关于组织编制《全国企业管理咨询机构推荐名录（第七批）》的通知

各省、自治区、直辖市、新疆生产建设兵团企业联合会、管理咨询协会、中小企业协会（促进会、联合会），各有关管理咨询机构：

为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，持续引导企业管理咨询机构专业化、规范化发展，以管理咨询赋能企业高质量发展，金年会手机版、中国中小企业协会拟在连续6年向社会发布《全国企业管理咨询机构推荐名录》的基础上，2023年继续组织编制《全国企业管理咨询机构推荐名录（第七批）》。现将有关事项通知如下：

（一）在中华人民共和国境内依法注册登记，具有独立法人资格。

（二）管理咨询业务收入达到一定规模，且符合以下条件之一：

1、以管理咨询服务为主要业务，近2年年均管理咨询业务收入不少于500万元，或近2年年均管理咨询收入在300万元以上、且每年独立完成管理咨询项目不少于10个；

2、综合性咨询服务机构，近2年年均管理咨询业务收入不少于1000万元。

（三）服务质量优良，在管理咨询行业有一定的信誉度和品牌影响力，且符合以下条件之一：

（四）拥有高素质的专业人才队伍，主要负责人（董事长、总经理）从业经验不少于5年，专职管理咨询人员（签订正式合同并缴纳五险一金）不少于5人，且具有本科及以上学历的员工占比不低于70%。

（五）持续从事管理咨询业务满5年，经营状况良好，具有稳定盈利能力，近2年未出现连续亏损。

（六）具有固定的工作场所和相应的设施，健全的内部管理制度和较高的信息化水平，以及系统的咨询方法体系。

1、各省、自治区、直辖市、新疆生产建设兵团企业联合会、中小企业协会（促进会、联合会）、管理咨询协会（以下简称各推荐单位），负责组织在本地区登记注册或开展服务的企业管理咨询机构推荐工作。

2、企业管理咨询机构根据相关条件要求选择在一个地区自愿申请，并提供相关材料，对材料真实性负责。

3、对于集团公司性质的企业管理咨询机构，合并报表的，应以母公司名义申请；未合并报表的，从母公司与子公司间选择一家申请。

金年会手机版、中国中小企业协会组织开展论证发布工作，经组织专家论证审定、社会公示后，报有关部门批准后公布。

1、金年会手机版、中国中小企业协会向入选机构颁发《全国企业管理咨询机构推荐名录》证书，并通过网站、媒体、会议等方式进行宣传推广。

2、《全国企业管理咨询机构推荐名录》证书是入选机构服务能力和专业水平的重要证明，也是咨询项目招标采购的重要依据。

1、金年会手机版、中国中小企业协会对入选机构实施日常监督和动态管理，每3年复核一次。对不再符合条件的机构，取消入选资格并予以公布。

2、入选机构因违法或重大违规行为，受到司法行政机关、行业组织处罚或处分的，一经核实，将取消推荐资格并予以公布。

（一）申请单位应当根据实际情况认真填写《全国企业管理咨询机构推荐名录申请书》（见附件），提供相关证明材料，并于11月10日前将有关材料报送至登记注册或开展服务所在地区的推荐单位（只选择一家推荐单位报送即可）。

（二）各推荐单位应当对申请单位及其申报材料的真实性、合规性进行严格把关，确保推荐质量。

（三）申请单位请将申报材料加盖推荐单位公章后，于11月15日前，报送金年会手机版、中国中小企业协会。电子文本通过电子邮箱或光盘报送。各地企业联合会、管理咨询协会请将材料统一报送至金年会手机版。各地中小企业协会（促进会、联合会）请将材料统一报送至中国中小企业协会。

（四）工作过程中，有关协会和评审专家对申报单位提交的涉及商业秘密、技术秘密和个人隐私的资料、信息负有保密责任，未经许可不得随意向第三方或公开扩散，也不得以任何形式向申请单位收取费用。

关于组织开展全国企业管理咨询机构推荐名录年审工作的通知

为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，持续引导管理咨询机构专业化、规范化发展，以管理咨询赋能企业高质量发展，金年会手机版、中国中小企业协会自2017年起连续7年组织并向社会发布全国企业管理咨询机构推荐名录。根据文件要求，对入选推荐名录的机构实施日常监督和动态管理，每3年复核一次。经研究决定，组织开展推荐机构的年审工作。现将有关事项通知如下：

（一）申报单位须是入选全国企业管理咨询机构推荐名录的机构，近三年未因违法、违规、失信行为，受到司法机关处罚或有关行政主管机关、行业组织处分。

1、以管理咨询服务为主要业务，近3年年均管理咨询业务收入不少于500万元，或近3年年均管理咨询收入在300万元以上、且每年独立完成管理咨询项目不少于10个；

2、综合性咨询服务机构，近3年年均管理咨询业务收入不少于1000万元。

（四）主要负责人（董事长、总经理）从业经验不少于5年，专职管理咨询人员（签订正式合同并交纳五险一金）不少于5人，且具有本科及以上学历的员工占比不低于70%。

（五）具有固定的工作场所和相应的设施，健全的内部管理制度和较高的信息化水平，以及系统的咨询方法体系。

年审单位须按实际情况填写《全国企业管理咨询机构推荐名录年审考核申请表》（见附件），提供相关证明材料，于11月20日前，报送金年会手机版或中国中小企业协会。所有材料需同时提供纸质版和电子文本。电子文本通过电子邮箱或光盘报送。

金年会手机版、中国中小企业协会组织专家审核材料，并向社会发布年审结果。对不再符合条件的机构，取消入选资格并予以公布。

首先，我代表华夏基石对各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎！对各位专家近十年来对论坛的大力支持表示衷心的感谢！

我是一个半月以前不小心摔了一跤，两块腰椎、一块胸椎压缩性骨折，当时医师就给我两条选择，要么保守治疗，要么激进治疗。激进治疗要么打钢板，要么微创，用骨水泥；保守治疗是在床上躺两到三个月，我当时毫不犹豫的选择了保守治疗。所以，这一个月以来，我一直平躺在床上。面对人生的挫折，还是要保持一个良好的心态。按照禅宗的话来讲，就是快乐地接受现实，尤其是当你成为一个废人躺在床上的时候，如何问心无愧，快乐地接受来自太太、来自家人、来自同事的关爱。前天又去拍了一个片子，我问大夫能不能参加今天这个论坛？大夫毫不犹豫的说不行，不能去。但是第一，我想来；第二，我能来；第三，我能快乐的来，为什么不来？

我们现在所处的时代确确实实是一个百年大变局的时代，我个人认为这是一个既要、又要、还要的新时代。对于我们企业来讲，我觉得就是打造一个超能与混成的全能组织才能应对这种错综复杂，不确定的新时代。

我们所面临的时代，有三个特征。第一，这是一个“康波”大切换时代。所谓“康波”理论是来自于俄国的经济学家康德达季耶夫在1925年提出来的，他认为任何一个商业周期可能会出现一个经济性、周期性的长波动。大的波动大概是50年到60年一个周期。每次“康波”周期到来，如果讲国运，那就是持续繁荣50年到60年，如果走上时运，大概就是10年到15年。每一个“康波”周期都有两大特征，一个是出现指数性的技术革命，一个是“康波”周期里谁来制定规则，谁来主宰这个世界，面临着全球治理体系的重构，甚至是颠覆。

按照“康波”理论，我们现在正处于第五次“康波”周期的尾部，第六波“康波”周期的头部。应该说第四波、第五波“康波”周期都是美国主宰，那第六波“康波”周期到底谁在主宰？按道理来讲仍然是美国，但是现在出现了一个挑战者，那就是中国。

第六次“康波”周期，中国国运能不能持续下去？每一次“康波”周期都会出现各个国家内政、经济危机四伏的状况，同时，区域战争、局部战争、代理人战争可能一触即发，现在的世界大战可能就是一枚硬币一触即发。在每个“康波”大的周期，由于技术的革命会带来传统产业的升级换代，新兴产业的培育壮大，就会出现新业态、新赛道、新模式，新的生产组织方式，新的消费方式，而且整个全球社会分工体系会重构，一定会带来巨大的矛盾和冲突。中国对美国的挑战，我个人认为中国不可能替代美国成为新的霸主，只能说有可能出现的现象就是双雄并据——老大和老二并存。因为从中国底层技术的革命来讲，我们并没有底层的技术。“康波”主宰者必须要有两个条件，第一个条件，必须是这波技术的主导者；第二个条件，要么是通过战争，通过绝对的优势，重构整个国际秩序体系。我认为这两点中国本质上都做不到，但是我们在经济上还是可以保持一个持续的繁荣。

大家说你为什么对中国经济一直保持乐观？我认为就是中国赶上了新的“康波”时期，持续繁荣50年到60年是一种国运，谁也挡不住。从这个角度，我对未来中国经济的持续繁荣还是有信心的，因为我们正处于一个新的“康波”历史性的机遇发展期。这是第一个观点。

第二，我们现在所处的时代是一个工业文明与智能文明叠加、交错、并行的时代，尤其是以ChatGPT开启的第三次科技革命浪潮，推开了智能文明时代的大门，万物感知、万物互联、万物智能，构建一个智能的社会新生态，“+智能”会催生新商业物种与新业态、新赛道、新模式。我认为这为中国的国运提供了新的发展动能。就像有的专家所估计的，到2025年,全球数字经济规模将达23万亿美元，提供了新的社会生产动力。如何共享智能时代所带来的价值创造？如何获取数字化的资产与数字化红利？这对中国企业是一个历史性的发展机遇。尤其是数字人、硅基人成为新的价值创造的要素，开启了碳基人与硅基人、组合劳动与协同创新的新时代。人机如何实现协同共进，如何把数据、模型、知识、用户作为新的资产，如何把算力算法作为企业革新的竞争力，决定了未来企业的成长和发展。

如何真正把数字化作为全新的战略，加速数字化的转型升级，获取数字化的价值创造与红利，应该是中国企业面临的新选择。尤其是通过数字化去加速中国企业的客户经营能力，提升中国企业的系统效率，提升中国企业的系统创新能力，也是中国企业面临的新的课题。

第三，我们现在所处的时代是致力于高质量发展与走中国式现代化道路的时代。中国经济从上半场追求规模增长，进入下半场追求高质量发展，既要高水平的开放合作，融入世界文明，又要走中国式现代化的独特之路，这对中国企业提出了全新的挑战。尤其是中国企业从规模成长真正转向高质量成长，从野蛮成长到文明成长，从投机逐利到长期价值成长，从单一的做大做强到做强做久，从快的、容易的、凭运气赚的钱，真正转向正确的、难的、需要长期投入和时间积累赚的钱，这对中国企业是一个巨大的转型。另外，在中国式现代化条件下，如何正确处理有为政府跟市场机制的有机结合，国有企业主导与民营经济的壮大之间的平衡，就是既要、又要、还要，提出了全新的挑战。

我们进入了既要、又要、还要的新时代，这是需要打造超能与混成全能组织的新时代，需要企业家复合灰度领导力的时代。我认为对中国企业而言，要应对这种变化，要具备以下十大思维。

第一，既要保守经营，活下来；又要奉行长期主义，加大长期投入，寻求创新成长；还要硬科技+可持续低成本领先。这对中国企业来讲，也是一个巨大的挑战。大家活在当下，要把活着当做最高战略。那么，要活下去就要重视安全的现金流与资产的变现能力，这是企业活下来的第一要义。所以，基于现金流与资产变现力，危机关头需要企业家断、舍、离的决断力，这对中国企业家是一个巨大的挑战。另外，中国企业如何真正像华为那样加大长期的创新投入，尤其是加大对硬科技、对原创技术的投入，走出过去简单模仿、局部创新的困境，才能真正突破卡脖子的工艺难关，真正实现产品主义，真正实现产品技术创新、模式与内容创新、管理与服务创新，通过创新寻求发展。对中国企业来讲，如何打造双重能力？过去我们说要么做差异化，要么做低成本，那在未来的竞争格局中，既要硬科技、差异化，又要低成本，这就是既要、又要。

第二，既要躬身丛林竞争，又要拥抱生态合作，还要凝聚共识，找到共同发展的最大公约数。从丛林竞争的法则上来讲，市场竞争的法则还是基本的丛林竞争法则，就是所谓的适者生存、优胜劣汰、弱肉强食、你死我活的法则。面对这种竞争环境，企业家不得不躬身入局，丛林竞争。但我们在数字化时代，又必须要从丛林竞争法则走向生态竞争，就像达尔文所提出来的竞争的三种层次——从种内竞争走向种间竞争再走向环境竞争——这对中国企业是一个巨大的转型。种内竞争，主要是存量的竞争；种间竞争，对企业来讲，就必须站在不同的生态站位，要有不同的生存空间，培育出不同的技能；环境竞争，就要适应环境，培育跟环境相适应的特殊的核心技能。所以，中国企业面临着从一级竞争到二级竞争到三级竞争的转型的升级。

第三，既要尊重过去赢的道理和常识，又要创新成长与价值创造，还要走出连续性成功陷阱，实现自我超越、跃迁成长。一方面要尊重规律和传统，另外一方面，又要创新思维。现在的创新不是积累式创新，而是来自于冗余，有的时候需要浪费，牺牲效率，需要付出试错成本；创新需要尊重个性，需要开放包容，需要先开枪再瞄准，而不是先瞄准再开枪，这对我们的思维，对我们的认知是一个巨大的挑战。

第四，既要实又要虚，虚实融合，构建虚实一体化的场景与一体化客户的体验，还要基于数据、知识与算力、算法经营好客户价值，实现企业价值成长。未来是虚实融合，没有绝对的实体企业，也没有绝对的虚拟企业；没有绝对的线上企业，也没有绝对的线下企业；没有绝对的软件企业，也没有绝对的硬件企业。软硬结合、虚实结合、线上线下高度融合。作为我们人，在元宇宙中也有虚拟人跟现实人完美的结合。在这样的条件下，我们如何打造虚拟一体的商业模式？如何真正实现虚实一体化？

第五，既要以碳基人力资本为核心，又要加速硅基人力资本替代，还要实现碳基人与硅基人共生协创。机器人在某种意义上，既是机器人，也是家人，也是朋友。数字人既在替代你的工作，同时也为你的能力提供动能，也成为我们新的灵魂的伙伴。在这个条件下，如何重构组织的新型关系，如何重构虚实的组织体系，如何优化碳基人和硅基人的协同体系、创新体系，对我们是一个新的挑战。

第六，组织既大又小，既复杂又简单，既然要去中心化，又要中心化，既专一又混成，既要有强大的海军、空军、陆军，还要海陆空一体化。所以，未来的组织不是简单的去中心化，不是简单的扁平化，而是既大又小，既复杂又简单，既去中心又中心化。

第七，既要上升组织集中配置资源与平台化赋能能力，又要下沉一线综合作战能力，还要让组织更轻、更灵活、更具创新与持续打胜仗的能力。

第八，既要单一威权式领袖人物，又要服务型赋能型领导方式，还要构建基于流程与数据的客户化平权协同运营系统。既要有像任正非、马斯克这种魅力型、偶像型领导，又要淡化领导威权，尊重专家与流程，领导就是服务，就是赋能，面临着领导方式的转型。

第九，既要统一认知，凝聚共识，又要尊重个性与个体力量，激发个体价值活力，还将能力建在组织上，致力于赢在组织。

第十，既要有全球视野，融入全球商业文明，又要立足中国本土特色，探索中国式现代化企业发展之路，还要打造全球竞争力，获得全球产业地位，赢得世人尊重。

最后，中国经济的持续繁荣发展光靠喊口号、砸钱没有用，还是要回归到经济发展活力和动力的源泉。中国民营企业家是否有创新创业、做大做强的活力与动力，关键是既要让民营企业家对未来有信心，又要让民营企业家得到真正的信任，还要让民营企业家有安全感。所以，既要重塑民营企业家信心，营造信任民营企业家的氛围，还有健全保障民营企业家人身与安全的法律与制度体系。这又是一个既要、又要、还要。最终，对我们在座的所有嘉宾而言，在中国特色社会主义条件下，安全与健康是一切。祝各位嘉宾快乐、安全、健康，谢谢大家！

新华网专访君智谢伟山：战略清晰是企业通向百亿之路的核心主旋律

9月20日，金年会手机版、金年会手机版在2023中国500强企业高峰论坛上，连续第22次向社会发布“中国企业500强”名单。企业如何保持基业常青？君智战略咨询董事长、中国企联咨委会副主任委员谢伟山在大会期间接受采访时表示，一个真正的一流企业，靠的是企业结构以及清晰的战略思维，才能够做到可持续发展。“战略清晰，是真正通向百亿之路的核心主旋律。”

2023中国企业500强入围门槛为469.98亿元，比上年增加23.73亿元，入围门槛连续21年提高。根据君智专家团队的预测，在未来的“钻石十年”，中国的百亿民营企业将达到3500家，预计十年间将新增超过2000家百亿级别的中国企业，推动并主导各行业的高质量发展。“突破百亿级别并超越百亿级别是中国企业发展的重要趋势之一。”谢伟山如是说。

发展漫漫，挑战重重。谢伟山认为，现在企业发展面临的最大挑战之一是价格战。“最近20年，价格战越来越激烈，导致实体经济的回报正在整体性下滑。”如何让企业摆脱价格战，提高回报率？在他看来，需要企业家有更好的战略思维、更清晰的资源配置方式，才能够向上而生。

谢伟山表示，西方精于数，东方善于度。西方智慧注重逻辑思维、理性和数据，追求精确和准确性。而中国智慧则更加注重变化、灵活性和对未来的洞察力。中国智慧强调整体把握和直观理解，追求恰到好处的度。“这种‘度’的概念强调了灵活性、适度的变化和平衡，使得企业能够更好地应对复杂多变的竞争环境。”

中小企业是我国重要的企业主体，贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，中小企业的发展关系着国家经济实力和民生福祉。然而，去年12月中小企业发展指数达到两年来最低值，中小企业PMI指数低至荣枯线之下，中小企业生产经营承压成为不争的事实。不确定性环境中找到破局之路，是所有中小企业和全社会不可回避的时代命题。

01.中小企业生产经营承压，如何破局成为不可回避的时代命题

中小企业往往处于资源劣势，市场竞争力严重不足；近年来，新冠疫情冲击、俄乌冲突、中美贸易摩擦等各方面因素叠加，对中小企业的发展提出了挑战。

中小企业遍及各行各业，而大多数行业在发展过程中会逐渐趋向集中，形成一家或多家头部企业；中小企业与这些头部企业竞争，无论比规模、资源或是技术投入，竞争力均严重不足。

多数中小企业精细化、专业化水平低，产品同质化严重；既无优势又无特色的产品为了抢夺市场，往往以价格战为主，市场竞争残酷；特别是技术含量低、行业门槛低的企业，无序竞争甚至恶性竞争表现得越发明显，结局往往是“多败俱伤”。经济环境的不确定性，致使企业上下游客户订单缩减。此外，乌克兰危机、中美贸易战等国际事件下，欧美国家有意将制造业供应链迁出中国，减少来自中国的订单；缺乏技术优势及特色的中小企业，全球市场中产品替代性极高，外贸订单流失严重，订单正成为中小企业头顶的达摩克里斯之剑。

3、中小企业经营成本上涨，低附加值同质化产品的盈利空间受限

中小企业集中于传统产业，劳动力需求大，吸纳了我国80%以上就业；随着人口红利消失，劳动力平均薪资提升，广大中小企业用工成本增加。乌克兰危机、中美贸易战、大宗农产品上涨等事件使得原材料价格波动，推高企业的原材料成本，压缩企业利润。特别是当企业提供的产品附加值低、可替代性强时，企业很难通过提高价格应对日益上涨的成本，以低价换盈利的模式难以为继。

我国是以银行为主导的间接融资体系，中小企业经营风险高、传统高值抵押物少，难以获得银行贷款；即使获得银行贷款，中小企业还要支付比大企业更多的浮动利息，呈现融资贵的特点。考虑到我国中小企业面临的融资渠道单一、融资贵的问题，近年我国一直着力改善中小企业融资环境，建立健全直接融资体系。但中小企业产品缺乏新颖性、技术相对滞后，整体缺乏亮点，很难吸引资本眼球，难以获得债券融资、股权融资等。近年受疫情等综合因素影响，中小企业资金回款周期拉长，融资需求显著增加，融资难问题还未解决，制约中小企业转型升级。

中小企业员工福利待遇难以与大型企业比肩，而且经营风险高，高精尖人才吸引力明显不足；缺乏成长空间、福利保障不足等问题之下，高精尖人才流失严重；我国中小企业员工平均流失率约50%，远超过10%—15%的合理区间，显然不利于企业持续创新和经营。另外中小企业人员流动性如此之大，使得人才培养成本高企。

竞争不利、成本上涨、融资难等一系列问题，不断压缩中小企业的利润空间，结果自然就体现在企业破产清算数据上。

澎湃新闻根据富裕程度、人口数量等标准选出40个重点城市，发现这40个城市2022年有194万家企业注销，占企业总数6.9%；这40个城市常住人口约占全国人口的30%，由此大致推算2022年全国企业注销数应显著高于2021年度的349.1万户。此外，企业规模（注册资本）越小，注销比例越大！中小企业大概率是破产队伍的主力军。

破产案件数同样可作为判断企业发展形势的观测口，2016年至今全国已公开的破产案件（99%以上为企业破产）数量显著增长；虽然破产文化普及、破产制度推广等会推高破产案件数，但该趋势背后的重要因素仍然是企业经营情况。如此明显的增长趋势下，隐藏的是我国中小企业的生存困境，毕竟中小企业是我国数量最大的企业群体。

02.政策的东风：顺应国家经济转型需求，支持民营中小企业走向专精特新

多数中小企业经营承压的大背景之下，专精特新这一类企业却逆势增长；专精特新企业的强劲表现，引起了政策界的关注；国家经济发展转型需求之下，支持中小企业走向“专精特新”成为国家宏观发展战略。

1、与多数中小企业经营承压不同，专精特新中小企业发展势头强劲

与广大中小企业经营承压的境况不同，专精特新中小企业逆势增长。专精特新小巨人企业普遍与大企业建立了良好合作关系，超九成为国内外知名大企业配套。营收方面，上市专精特新中小企业平均主营业务收入三年复合增长率为18.5%，比A股其他上市企业高7.7个百分点。专精特新企业技术密集度较高，小巨人企业每千名员工拥有的平均有效发明专利为63.0件，是A股上市企业的3.4倍。专精特新企业的优异表现，使其逐步成为资本市场上市的主力军，吸引了大量资本的眼球；2023年1-6月新上市专精特新中小企业占A股新上市企业的59%；专精特新中小企业2021年IPO融资增长25%，2022年同比增长48%，达3000多亿元……。总体来看，专精特新企业发展整体稳定，经营年限远高于我国中小企业3年的平均寿命。新材料、新能源等整体发展不利的行业内，专精特新企业发展依然良好，同样是专精特新企业发展强劲的例证。

2、面向国家经济发展的转型需求，专精特新中小企业走入政策视野

专精特新这一类中小企业的突出表现，早已引起政策界的关注；早在2011年时任工程部总工程师的朱宏任在《中国产业发展和产业政策报告》新闻发布会上就明确提及“专精特新”这一概念，将专精特新作为中小企业转型升级的重要途径。近年来，面向国家经济发展的转型需求，专精特新发展日益受到重视。

我国制造业体量、出口总额雄踞世界第一，“中国制造”的国际竞争力不容置疑。然而“中国制造”缺乏自主研发的核心技术与关键产品，仍集中于资本密集型和劳动密集型为主的低附加值产业。以半导体细分产业为例，中国仅在封装和测试环节具有竞争优势，而该环节附加值仅占价值链的6%！以资本与劳动力驱动的竞争优势，容易被其他国家替代，因此既难以获得核心利益，又不可持续。为实现经济高质量发展，我国制造业亟需从低附加值、低技术含量、低质量、弱品牌“三低一弱”转向高附加值、高技术含量、高质量、强品牌的“三高一强”。

近年来，贸易保护主义抬头，全球经济下行，全球产业链分工从强调效率逐步转向强调安全，产业链自主可控成为未来全球产业链布局的重要考量。然而，我国在医疗器械、电子通信、集成电路、核心工业软件、高端材料、精密设备等重点领域仍依赖进口，关键核心技术“卡脖子”问题普遍存在，危及产业链安全。在此关键时期，我国制造业转型升级的“七寸”就是打造更多在关键领域掌握关键技术、关键零部件的上游供应商，在诸多领域补齐短板，强化产业链、供应链韧性。

在此背景下，掌握独门绝技的“专精特新”企业正式走向舞台中央。专精特新企业是指具有专业化、精细化、特色化、新颖化特征的中小企业，这些企业虽然规模较小，但长期深耕于细分领域，核心技术领先，能为大企业提供优质零部件、元器件、配套产品和服务。因此，专精特新企业是解决“卡脖子”问题的利器，其大量涌现是中国经济从要素驱动转向创新驱动、从人力资本主导走向智力资本主导的重要途径，有利于我国经济高质量发展。此外，由于专精特新企业与中小企业身份重合，国家层面对“专精特新”的重视本质上也是为中小企业指明的一条破局之路。

3、面向“专精特新”中小企业，已构建全生命周期的培育体系

为推动中小企业转型升级、国家经济高质量发展，国家高度重视“专精特新”企业的培育，通过开展梯度培育，引导中小企业以专注铸专长、以配套强产业、以创新赢市场，实现专精特新发展。

尤其是2021年以来，中共中央、工信部等密集出台多部文件，要求加强专精特新企业培育；2022年3月“专精特新”首次写进政府工作报告，支持中小企业走向“专精特新”成为国家宏观发展战略。在此引领下，各级政府构建起从孵化培育、成长扶持到推动壮大的全生命周期培育体系，助力专精特新企业涌现与发展。

专精特新企业不仅靠筛选，更靠培育。为引导中小企业走“专精特新”道路，各地多措并举支持中小企业发展，激发涌现更多专精特新中小企业。地方根据自身特点及情况，围绕重点领域重点企业，按照行政级别、企业发展阶段建立不同层级的企业培育库；调动不同行政级别的资源和力量，在融资支持、科技创新、人才培训、管理咨询、政策咨询、信息和法律咨询等方面进行差异支持和靶向培育。借着政策的东风，已有一大批优质中小企业走向“专精特新”。

为进一步鼓励专精特新企业进阶，各级政府在市场开拓、资金扶持、融资渠道、科技创新、人才引育等方面继续施策，扫除专精特新企业长期发展障碍。

市场开拓方面，通过定期召开“专精特新”新品发布会、鼓励企业参加中国进出口商品交易会等国际性展会、指导深化与其他RCEP国家经贸合作等途径，助力“专精特新”企业开拓市场。

资金扶持方面，“十四五”期间中央财政设立中小企业发展专项资金并安排100亿元以上奖补资金，分三批支持1000余家专精特新“小巨人”企业高质量发展；省市层面，补贴力度则各不相同。

融资渠道方面，通过“专精特新贷”等金融产品开发、“专精特新”中小企业上市辅导等途径，拓宽融资渠道；部分省市支持龙头企业围绕供应链上下游开展股权投资等。

科技创新方面，聚焦重点细分领域，布局建设重点面向“专精特新”中小企业和产业基础领域的公共技术研发平台和新型共性技术研发平台；推动龙头企业、高校和科研院所向“专精特新”中小企业开放创新资源，广泛吸纳“专精特新”中小企业参与组建创新联合体，开展高端和前瞻技术研发等。

人才引育方面，通过“专精特新”中小企业人才需求目录、“专精特新”中小企业公益性招聘专场、人才补贴等工具，强化人才供给；通过培训支持、产学研协同育人场景建设等，提高“专精特新”企业的人才技能。

除以上重点领域，知识产权保护、资源对接等也成为政策扶持重点。总之围绕着专精特新中小企业发展的难点痛点，各级政府正在积极构建全方位支持体系

4、面对专精特新企业培育政策，如何转型成为中小企业面对的问题

鉴于专精特新中小企业发展的强劲势头以及政策层面的大力扶持，专精特新发展既是我国中小企业的破局之路，也是广大中小企业服务于国家战略的重要途径。然而，中小企业长期处于资源劣势的情况下，该如何转型？

他山之石，可以攻玉。发达国家制造业转型升级的引擎是什么？这或许对于同样处于转型升级阶段的中国以及中国企业具有重要启示。

100多年前“德国制造”一度成为英、法、美等国眼中拙劣产品的代名词，而如今德国已成为世界制造业强国，“德国制造”过硬的质量与技术享誉全球。德国成为制造强国的秘密武器是什么？答案是德国拥有全球最多的“隐形冠军”！何为隐形冠军？

（1）在特定细分领域市场份额位列全球前三，或所处大片区（如洲际）的第一；（2）年营业额低于50亿美元；（3）公众知名度低；

这些隐形冠军在制造业细分领域掌握了核心技术、关键部件，可替代性极低，在产业链内部拥有绝对话语权，因而对终端产品的生产具有决定性作用。隐形冠军凭借其过硬的质量和技术水平，支撑起德国众多产业链，助推其成为制造业强国。另外这些企业产品附加值高，利润可观，是德国经济尤其是出口的关键引擎。隐形冠军企业掌握市场领导地位的法宝是什么？

第一，宏大的目标。隐形冠军企业都有宏大的目标，极端的野心，他们关注增长以及在市场取得领导地位。

第二，核心业务高度聚焦。隐形冠军企业长期深耕某一细分领域，例如德国百利盖成立70多年以来自始至终就专做瓶盖、专研瓶盖，德国伍尔特公司核心业务则是生产销售螺丝螺母，上至高精密的太空卫星，下至儿童玩具……值得一提的是，虽然在狭小市场里增长受到限制，但正是如此限制也同时制造了市场准入壁垒。

第三，重视创新。隐形冠军企业往往在细分领域做到了极致，即在“1米宽的市场里做到100米深”。为达到这一效果，隐形冠军高度重视技术创新，其研发投入是普通企业的2倍以上。

第四，洞察客户需求。对单一市场的依赖使隐形冠军不得不始终紧紧把握市场动态，并且通过对客户需求改变的快速响应和新技术研发来捍卫市场地位，其中客户需求是创新技术研发的源泉；为此，隐形冠军企业亲近客户，保持沟通，超过75%的隐形冠军高层管理人员与客户有密切的私人交往。

第五，全球营销。之所以强调全球营销，是因为聚焦战略下市场变小；而德国仅有8000万人口，本土市场规模不足以支撑企业的长期利润。那么若置于中国情境，我们需要强调的则是市场规模，而非全球。

日本拥有一批与德国隐形冠军类似的优秀中小企业群，被称为高利基企业。高利基企业指专门从事细分领域业务、服务利基市场，国际市场上具备竞争优势的一流优秀企业，在国际细分市场占重要地位、有重大贡献的企业。这些高利基企业凭借着精湛的技术与工艺，在各自的细分领域内拥有不可替代的地位，呈现出高占有率、高利润率、高成长率及高度全球化特征；正是这些嵌入全球产业链的高利基企业，推动了日本战后经济的迅速崛起，成就了日本先进制造业的国际竞争力。日本高利基企业的制胜法宝是什么？

第一，利基战略。利基市场往往具有产品范围狭窄、市场规模不大、客户需求稳定、产品在全球范围内具有通用性的特点；利基市场战略既符合中小企业资源不足的特征，又可以避免与大企业的正面竞争。

第二，差异化竞争。为在利基市场掌握竞争优势，高利基企业往往有意识的从业务领域、地域、客户群体等方面制造差异，获取竞争优势。

第三，重视核心技术突破。强化核心技术是保证产品竞争力的关键，高利基企业往往具有强烈的技术创新和成长发展意识，不断研发并深化关键技术。

第四，嵌入产业链。金字塔型体系是日本制造业基本的产业组织结构，处于塔尖龙头企业专注于核心业务，生产核心部件，将其他业务全部交给一级供应商；一级供应商再逐级向下分包，越往下走，企业规模越小，专业化分工程度越高。日本的大企业与中小企业间的垂直分工协作体系，既有利于高密度的知识交换，又可以建立起稳固的合作关系，从而使中小企业专注研发无需过多考虑营销活动。日本的高利基企业发展初期，正是通过进入大企业供应链实现市场渗透。

第五，全球市场布局。日本企业通过搭建海外销售网络、设立销售事务所、建立海外工厂等，布局全球市场，实现细分领域内的盈利。

不难看出，隐形冠军、高利基企业与中国的专精特新企业具有共通之处，隐形冠军、高利基企业对德国、日本高端制造业发展的突出贡献，例证了当前中国推动中小企业专精特新发展的科学性和必要性。隐形冠军、高利基企业成功的制胜法宝，对于我国中小企业如何实现专精特新发展也具有重要借鉴意义。

04.专精特新是中小企业破局之路，如何成为专精特新是亟待解答的问题

毋庸置疑，专精特新发展已成为广大中小企业的破局之路。长期以来，我们与大量中小企业建立起长期合作关系，对于中小企业的专精特新发展之路深有体会；在经验总结基础上，借鉴德、日等国际经验，对于中小企业如何实现专精特新发展，给出几点建议。

摒弃规模崇拜，拒绝多元化诱惑，集中精力深耕细分领域，是专精特新中小企业的本质特征，也是基本要求。因此，中小企业发力专精特新首先要找到合适的细分领域，我们认为细分领域应满足四个条件，一是要抓住新一轮科技革命和产业变革机遇，围绕国家重点发展的产业领域，填空白，补短板；二是不易被大企业关注，避免与大企业的正面竞争；三是全球或者本土市场规模大，足以支撑企业的长期经营；四是可发挥企业已有优势。在确定细分领域的基础上，企业需要做的便是深度聚焦；一方面通过深入钻研核心技术，不断创新与突破，实现专业、专长；另一方面则要回归市场的本质，即聚焦特定的客户，通过对用户需求的深刻洞察和有效沟通，理解并满足客户需求。

技术研发是中小企业练就“独门绝技”的关键，因此常常将技术创新比作专精特新企业的灵魂。研发活动并不是盲目无序的，客户需求和降低成本为创新提供方向，前者要求以客户价值为中心，躬身入局，将自有技术融入到应用场景，为客户赋能；后者强调企业内部资源利用率，提高盈利能力。研发团队是技术创新的源泉，面对资源劣势的现实，中小企业应以发展吸引人才，以文化留住人才；必要时可依托人才引进、产学研合作等模式，引进外部创新资源和力量，对自主研发进行有效补充。此外，硬核技术的创新短则十年，长则数十年，持续性的研发投入必不可少，要有“与时间做朋友”的耐心、勇气和谋略。最后强调的是，及时将必要的创新成果转化为专利、软件著作权、集成电路布图设计权等知识产权，构建核心技术的“护城河”。

中小企业的专精特新发展离不开充沛的资金支持，企业自有资本很难支撑长期的研发活动，此时必须摒弃中小企业惯有的“为我所有”思维，积极拥抱外部资本。此外，资本市场独特的风险共担、利益共享机制，不仅能够有效促进创新资本形成，还能带来品牌力、人才、战略合作伙伴等关键资源。国家与地方政策引导下，私募投资市场、新三板、北交所等为中小企业不同阶段的发展提供了资本机会，为企业拥抱外部资本提供了可能性。对于追求长期价值的中小企业，股权代表未来价值，是具有重要价值的资源；合理设计股权架构，借力股权价值，在发展初期整合关键股东与资源也有重要意义。

中小企业实现“专精特新”发展不仅要强调生产过程精细化，更要强调管理精细化，化解管理粗放问题。以抓管理促经营为导向，引进先进的管理理念、系统和方法，将助力中小企业的持续增长，是其成为专精特新企业的“必修课”。至于如何在经营管理中建立精细高效的制度、流程和体系，真正向专精特新迈进，需要企业围绕制度建设、流程优化、绩效管理、人才培养、创新管理等方面树立标杆，借鉴成功企业的经验，持续改进提升。

国家和地方政府为引导中小企业走专精特新之路，在市场开拓、资金扶持、融资渠道、科技创新、人才引育等方面精准施策，扫除中小企业发展障碍。中小企业应配置政策研究人才和对接人员，吃透政策、用足政策，借政策的“东风”为自身省力，助力企业实现又快又好的发展。。

贝恩公司与中国连锁经营协会联合启动生鲜快消品零售渠道发展趋势的研究，今日联合发布最新研究成果——《2023中国生鲜快消品零售业态发展趋势研究》。研究显示，当前，中国生鲜快消品零售市场正处于电商渗透率引领全球，但集中度较低，且消费者两级分化日益加剧的阶段。未来，在中国不同收入层级的家庭结构变化的驱动下，以及消费者行为偏好、行业增长模式改变，预计到2028年，中国整体生鲜快消品零售市场规模将继续平稳增长并伴随着业态结构的显著变化，呈现出四大新特征：精明务实的价值主张更加盛行；高收入及富裕城市家庭继续增长，利好相关业态；传统超市大卖场业态在线上化趋势冲击下艰难探索盈利之路；传统电商平台流量见顶，新兴的折扣/兴趣/内容电商渠道接过增长大旗。

中国经济在2023年上半年呈现回暖迹象，但是短期内依然有起伏，全面复苏尚需时日。具体看，2023年前8个月，社会消费品零售总额较2022年同期增长7%，但其中餐饮类消费增速（19.4%）显著高于商品零售类消费增速（5.6%）。与此同时，消费者信心指数也呈现波动：在今年一季度，消费者信心指数回升，4月开始小幅回落，仍低于疫情前水平。受去年同期基数较高的影响，居民消费价格指数（CPI）今年7月同比有所回落，但居民消费需求仍在持续恢复中。2020年以来，中国零售商超经营持续承压，纷纷感叹“生意难做”：头部上市商超企业的总营收逐年下滑，同时，平均净利润率自2021年起由正转负。

目前，中国的电商渗透率引领全球：2022年，中国电商渗透率达到了31%，远超美国（15%）、法国（12%）、德国（11%）、日本（13%）。同时，传统零售商超市场呈现高度分散化和地域化的特征，全国性连锁商超市场份额较低，在超市大卖场业态中，前三大玩家占市场总额小于10%。本次研究特别分析并比较了中美生鲜快消品零售业态格局，结果表明，受两国社会环境、消费习惯、发展历程的不同，业态格局也呈现出显著差异。由于中国人口密度大、下沉市场体量巨大，以及受到人情社会习惯等因素的影响，中国的传统渠道占比远高于美国。进一步看，中国线下商超市场的整合度较低，以区域中小型玩家为主，因此，全国超市/大卖场的份额远低于美国，而美国线下商超行业发展较早，业态充分细分，仓储会员店、硬折扣店、品类专营店等业态较成熟，这些业态在中国刚刚起步，拥有较大的发展潜力。此外，中国得益于较低的人力与物流成本、较高的智能手机渗透率，以及互联网企业创新与资本的推动，线上业态占比远高于美国。

在本次研究中，基于宏观环境与中国生鲜快消品零售业态的发展现状，总结了影响未来行业发展的三大驱动因素：人口与收入结构、消费者行为、发展模式，其中，不同收入层级的家庭结构变化是核心因素。

伴随中国进入人口新阶段，预计总人口将继续呈现下降趋势，且保持家庭小型化。受宏观经济不确定性的影响，收入增速放缓，人均可支配收入增速预计降至3-5%，其中，城镇中等收入家庭（家庭年可支配收入10,000-35,000美金）及城镇低收入家庭（家庭年可支配收入5,000-10,000美金）更易受到经济大环境不确定性的影响。值得一提的是，在城镇化进程的推动下，人口从乡村向低线城市转移，更多的农村家庭将享受到发展红利，收入增加。

研究发现，近年来，中国消费者的行为偏好发生了一系列变化，对于生鲜快消品零售类消费产生了关键影响。消费者更加精明、更加务实、追求价值，他们的购买意愿来自于对商品真实价值及自我需求的判断，更注重性价比；消费者更理性，比如，“成分党”、“配方党”崛起，他们习惯于通过社交平台、兴趣电商、直播电商等渠道来充分收集产品信息与反馈，进而做出购买决策，推动了零售商担任“买手品质背书”的重要角色；消费者更追求便利，线上化程度加深，越来越多的消费者习惯于通过电商渠道购买日常低频品类，通过O2O渠道购买高频品类，推动“懒人经济”持续发展，使得传统商超大卖场的线下业务辐射半径缩减至1公里，O2O销售额占比将超过50%。随着社会发展与消费者成熟度提高，各消费层级对于服务体验的要求都在逐渐变高，消费者更注重服务体验。不同区域间消费者偏好差异仍然显著，并且在内容短视频推送算法的影响下，消费行为愈发呈现圈层化趋势，对地域特色商品的追求更加强烈。

需要注意的是，实体店仍然拥有不可替代的价值。比如，针对生鲜、熟食等需要眼看手挑、即买即食的品类，以及在满足消费者的各类即时需求和提供“休闲逛购”的购物氛围方面，实体门店能够为消费者带来天然的亲近感与信任感。

一方面，从前资本“跑马圈地”式的扩张规模的阶段已基本结束，随着资本回归理性，企业必须建立可持续的发展模式，实现自我造血。另一方面，尽管中国在零售线上化的路径上领跑全球，但西方零售市场经历数十年的稳步发展，不断打磨针对不同类型人群的细分业态与商业模式，夯实零售基本功，仍有许多经验和能力值得中国企业借鉴。

研究预计，到2028年，中国整体生鲜快消品零售市场规模将继续平稳增长并伴随着业态结构的显著变化。具体看，本次研究归纳出中国生鲜快消品零售未来值得关注的四大重点趋势：

趋势一：全国性vs.区域性商超大卖场 – 以省或城市群为单位的“龙头”之争。超市大卖场业态受到线上化趋势冲击，整体盈利压力进一步加剧。不论是全国性还是区域性商超大卖场，在核心区域实现门店高密度布局，取得相对市场份额优势，将更有助于有效地发挥规模效应与竞争优势。分析目前业绩表现优秀的区域龙头型企业、及全国型企业在其核心优势地区表现为例，具体通过以下几方面体现：深入理解本地消费需求，精心设计商品组合以迎合本地消费者的喜好；发挥供应链规模优势，提升配送中心与物流网络效率；建立口碑、形成品牌效应；通过更强的谈判力，获得供应商更多优势资源倾斜，实现双赢；在区域内，大型连锁商超可以通过共享后台支持部门等方式来提高门店的运营管理效率。

自上世纪70年代以来，仓储会员店业态在美国兴起，主要吸引城市高收入及富裕家庭（家庭年可支配收入75,000美元以上）。在美国，此类家庭在仓储会员店的平均年消费额在新冠疫情前已平稳维持在约1,800美元高位，疫情后受通货膨胀推动，消费金额再次上升，已突破2,100美元。

中国仓储会员店业态发展在过去20年间一直不温不火。但随着中国城市高收入及富裕家庭数量增长，以及消费意识与习惯的觉醒，契合其消费偏好的仓储会员店业态过去几年成为市场追捧的热点，如今会员店几乎成为一种城市中产“身份标签”。

仓储会员店门店面积大，地产选址与配套要求高，导致开店拓展周期较长。目前中国仓储会员店业态仍处于早期阶段，未来在中高线城市的发展空间仍然巨大。目前中国城市高收入及富裕家庭在仓储会员店的平均年消费仅为150美元，存在巨大潜力，同时叠加目标家庭数量上涨趋势，预计在5年后有潜力达到3,000亿元市场规模。

趋势三：折扣店业态成为生鲜快消品零售行业新的“快车道”

折扣店在美国兴起于08年金融危机之后，受消费两极分化趋势推动，目前仍保持稳步增长。折扣店以低收入家庭（家庭年可支配收入低于45,000美元）为目标客群，此类家庭每年平均在折扣店的花销金额持续上涨，在2022年已经超过1,400美元。而且有报道称，越来越多的中产阶级家庭也开始从传统大卖场转向折扣店解决日常购物需求。

中国经济与社会环境的新常态推动了省钱实惠价值主张的盛行，在此背景下，折扣电商、折扣店、社区团购等主打低价与性价比的业态将得到快速发展。

2020年以来，折扣店业态开始在中国迅速兴起，我们将发展历程定义为三个阶段：

1.0阶段 - 软折扣店：疫情时代在零售业遭受重创的背景下，凭借 “甩货” 优势成为逆周期增长的新消费形态，通过销售大牌商品尾货、临期品，实现极致低价，往往开设在人流量较大的商圈购物中心，主打食品饮料品类。但经营最大难度在于难以维持稳定的商品货源供给，以及业态进入门槛较低，导致同质化竞争。因此在经历数年白热化竞争后，近期已经出现 “关店潮”、“倒闭潮”趋势。

2.0阶段 - 品牌折扣量贩店：目前以零食集合折扣店为代表，仍销售大牌商品，但通过去经销商、带量采购、短账期/零账期、开发特供商品等方式，实现极致性价比。过去两年成为零售消费市场的新宠儿，也颇受资本看好，大幅扩张。对比1.0阶段，有效解决了商品货源供给稳定性问题，但这种依赖与大品牌厂商合作的方式仍然难以建立壁垒，可能陷入加盟无序扩张及价格战的泥潭。此外，较窄的品类场景以及较低的顾客消费频次也对零食集合店的盈利模型带来挑战。

3.0阶段 - 生鲜食品为主的全品类社区硬折扣店：当折扣店发展到这一阶段，通常拥有极高的自有品牌商品占比、大幅精简的SKU数量、极致高效低成本的门店运营与供应链，以此真正从价值链全流程实现降本。而门店往往开设在社区周边，且品类覆盖生鲜熟食及大部分生活必须品，以此实现顾客消费钱包份额的深度渗透。该商业模式对于企业自有品牌的开发与管理能力、选品与规模采购能力、门店运营能力与供应链效率都提出了极高的要求。

中国在宏观环境、人口趋势、消费偏好三重推动下，全品类社区硬折扣店业态未来发展前景巨大，预计在5年后有潜力达到2,000亿元市场规模。虽然欧美市场已经出现多家全球领先的折扣店企业，但中国市场由于其在社会文化、消费习惯、商品选择、城市发展、地区差异性等方面都存在显著的独特性，领先企业若直接将其“成功模型”照搬进中国，也极有可能遭遇“水土不服”的窘境。中国企业应当参考全球领先企业的路径与经验，积极探索真正适合中国消费者需求的全品类社区硬折扣店业态，从而争取在这条未来高速发展的赛道占得先机。

趋势四：传统搜索电商模式流量见顶，消费者转向更有趣、互动性更强的直播/短视频/兴趣内容等新兴电商购物方式

线上渠道是研究中国生鲜快消品零售业态发展无法绕过的话题。中国电商渗透率持续引领全球，各类业态创新层出不穷。在各种购物节大促狂欢的市场教育下，消费者早已习惯于通过电商渠道满足日常低频品类的囤货需求。在贝恩公司另一项零售行业相关研究中，每年会对于双十一这个消费者全年最重要的电商购物囤货活动进行持续调研和分析。研究指出，近两年双十一GMV的增长几乎全部来自于直播/兴趣电商的推动，而且顾客调研数据显示，双十一期间同时使用传统搜索电商和直播/兴趣电商的顾客占比从2021年的34%迅速上升至2022年的59%。

未来3-5年，中国生鲜快消品零售企业可以从以下五大层面入手，布局重点发力方向和战略蓝图。

主动调整门店布局，以省/城市群为单位，实现相对市场份额领先，打磨更贴近本地消费者喜好的商品，获取品牌方的优势资源，提升物流供应链效率，从而在区域形成品牌口碑。

头部连锁商超卖场的平均线上销售额占比预计将从目前~20-30%提升至超过50%，过去“线上亏钱赚业绩，线下业务补利润”的经营思路将越来越难以维持。企业必须找到能够稳定维持O2O业务盈利的经营模式，具体可通过拣货打包效率优化、众包配送与包材成本优化、更科学合理的发券促销、更精细化的用户生命周期价值（LTV）运营、线上专属/线下专属商品池、设计合理的配送门槛或配送费收取方式等动作实现。

突出商品差异化价值，避免陷入同质化价格竞争，重点发展自有品牌

头部商超卖场企业的自有品牌平均销售额占比预计从目前~10%提升至~30%，领先企业甚至超过50%：一方面，以此对抗商品成本上涨、新兴渠道价格冲击等压力，另一方面，以此增加消费者粘性，降低企业对于品牌方的依赖度。然而，发展自有品牌切忌盲目，若仅以销售额或占比为目标往往容易“动作变形”，企业应更看重“质”而非“量”，根据自身能力禀赋，谨慎选取适合的品类，打造更多为顾客带来差异化价值的爆品。

在线下及O2O场景下，生鲜/即食/即热/即烹类商品的销售额占比将从目前60-65%进一步提升至70-80%，成为消费者选择购物目的地及建立忠诚度的主要考量因素，企业应全力投入资源，重点发展此部分品类。

在“会员店”模式的启发下，未来各零售业态企业都可根据自身定位与目标客群，积极探索通过建立付费会员体系为顾客提供差异化的服务，以此增强顾客粘性。在欧美市场已经出现多家较为成功的案例，但是中国消费者的习惯认知改变预计仍需要经历较长的适应过程。

在不确定性的冲击下，企业供应链如何“以柔克繁，以韧克变”？

近年来，消费者需求日新月异、供应链风险逐步攀升、宏观环境风云演变，多方压力为零售快消企业带来了前所未有的挑战。但我们同时看到，部分先知、先行的快消品企业克服“千难万险”，已经在端到端价值链设计、部署、推广了一系列数智化应用，初步形成柔韧兼备的供应链体系，协同上下游合力应对冲击，在市场保有了立锥之地。

三方挑战，千斤重担。在需求端，新消费模式的崛起为快消供应链带来诸多新课题。一是快消新品的竞争不断加剧，消费者对新品的期望值也水涨船高。据统计，天猫平台快消新品SKU的数量于2022年同比增加了137%，千万新品成交达成时间也缩短了9天；二是新零售渠道不断涌现，近50%的消费者都在踊跃尝试新零售商或新渠道；三是消费者对产品质量和配送速度的要求也日益严苛，为物流调配和运输线路规划带来了巨大压力，仅2022年“双十一”期间，快递平均运距便增至931公里。为应对上述消费趋势的变化，快消企业供应链需要提升响应速度和灵活度，做好渠道下沉，快速满足消费者对产品质量、价格、服务等方面提出的新要求。

在供给端，供应链的稳定性和安全性挑战仍在不断加剧。一是内部人员流失严重，为供应链的平稳运行带来诸多风险；二是外部原材料成本大幅波动，大宗商品价格走势仍面临诸多不确定性，疫情、地缘政治等因素影响也让大宗商品难以实现稳定供应。三是随着消费品创新的不断推进，产品多样性与零部件复杂性逐日提升，为供给端带来了巨大的库存压力和交付风险。为应对以上挑战，零售快消企业需要以效率和可靠性为核心指标，重点打造供应链的可持续性和透明度，加强供应链的安全和稳定性，并提升供应链的精细化管理水平。

在宏观层面，诸多不确定性也对零售快消企业的供应链提出极高要求。一是中国企业在构建全球供应网络的过程中，难免会受到地缘政治、法律合规、当地政策方面的挑战；二是消费者愈发看重产品安全性和可追溯性，企业供应链的“追根溯源”正成为刚需；三是供应链绿色可持续、“碳中和”成为法规和社会责任焦点，多数企业都在努力提升绿色评级。面对充满变数的宏观环境，企业也需不断提升自身的适应和应对能力。

转型升级，突破重围。为应对多方挑战，多数零售快消企业都在积极寻求供应链转型升级，主要集中于三大趋势：1）从传统的粗放管理到精细化、数字化、智能化管理转型；2）从本分的成本导向到客户导向，要求精准、快速、多样；3）从“地主”到“链主”，摒弃以往的单一制造中心，转而实现企业内部和上下游的协同。在完善内部精细化管理的基础上，追求供应链柔韧度的提升，将企业从“敦厚本分的老实人”蜕变成为“柔韧敏捷的武林高手”。

分阶段来看，基于1.0模式的“传统基础供应链”，多数企业现已从传统粗放的管理方式，通过内部跨职能合作和精细化管理，打造了2.0模式的“内部协同供应链”，并不断向3.0模式的“精准供给供应链”探索，追求供应链数字化、智能化管理。少数领先企业已经发展出4.0模式的“渠道协同供应链”，实现了需求透明、上下游互联。而供应链发展的最终模式是5.0版本的“终端触达供应链”，可提供全链路、端到端辐射的智慧供应。

案例落地，成功升级。在数智技术赋能供应链升级的探索中，零售快消企业已积累了一些快速实现业务价值提升、打造柔韧供应链的优秀用例。一方面，“以柔克繁”，赋能企业解决复杂供应链问题，以最小的额外成本，在临时变化或小批量需求的情况下实现快速交付，用例覆盖全价值链各环节：产品研发：利用大数据挖掘用户需求，通过数字孪生进行快速迭代设计，打造新品研发储备，客制化大幅增长；上游供应：物联网拉通上游供应商，协同生产计划和库存管理，利用先进分析和知识图谱，实现质量问题前置预警及根因分析；生产制造：柔性自动化技术结合工厂数字系统、机器视觉、数字打印等技术，实现无缝对接、快速切换；计划交付：AI需求预测赋能供应链分层分级策略（如库存管理和交付策略等），积极运用APS高级计划与排程（Advanced Planning and Scheduling）并建立动态订单交期承诺和履约能力；物流发运：拉通用户订单及各物流节点，优化决策发运计划，大幅减少物流运距、周转，下线直发消费者；渠道管理：高阶分析进行需求预测，多级经销商销售，库存数据透明可见，统筹优化渠道库存。另一方面，“以韧克变”，帮助企业最小化供应中断或产能不足的风险，并以最低成本和最快速度恢复正常交付，全价值链中的先进用例包括：产品研发：采取“韧性设计”（Design for resilience)，注重材料可替代性、工程可调整性和生产制程弹性；上游供应：动态采集供应链大数据，预见和提前干预供应风险，实现供应链动态寻源；生产制造：先进算法预测和规划设备、人力产能，数智化手段实现人力管理全周期透明高效，快速招聘、培训、上岗，优化分配、个人业绩评估和实时奖励、离职预测干预；计划交付：建立跨职能的供应链作战室，采用供应链控制塔建立问题预警、分析洞见、行动跟踪的闭环管理；物流发运：引入第三方物流管理、数智化仓库网络建模、配送路线模拟，构建多样化的物流网络、智能化寻优配送策略；渠道管理：实施全渠道“一盘货”管理，智能算法自动补货、调货决策和执行。

成功案例：某冰激凌品牌通过产线一键检验、无缝物流周转和快速换产，切换时间减少98%，可生产SKU数量扩大23倍，灵活响应多变的市场需求；某乳制品企业通过建立全局实时联动的供应链数字化作战室，实现问题预警、洞见分析、行动跟踪的闭环管理，以及部分任务的自动执行，生产交付效率提升30%。

数智柔韧，实现质变。为加快供应链的转型升级，实现从2.0向3.0，乃至5.0的跨越，数智赋能成为零售快消企业的重要选择。通过数智赋能，企业可以实现供应链的1)网络化，构建价值生态链，互联互通，高效协同；2）透明化，全链路数据可控，实时预警，决胜千里；3）智能化，大数据模型赋能，精准预测，科学布局；4）柔性自动化，全流程智能制造，三头六臂，快速响应。通过赋能，企业供应链可由短期成本导向变为“柔韧兼备、通盘决策”，完成质的转变。

企业可依托数智赋能，打造柔韧兼备的零售快消供应链，更加精细地开展内外部管理，提高供应链的效率和可靠性，同时也可更加灵活地应对市场变化，提供更加个性化的产品和服务。此外，数智赋能还可帮助企业更加精准地进行风险管理，提高风险应对能力，在不断增加的需求、供给和宏观挑战中，稳固更多生存空间。打造柔韧供应链是一项系统工程，除利用数智技术赋能外，企业还需要在组织、执行、数字化用例推进、工作方式转换、数字化能力建设等各方面开展全方位变革，从而确保数智技术的真正落地，实现供应链的快速升级迭代。

《展望》：埃森哲近期发布的《全球首席人力资源官研究》报告中指出“高增长型CHRO正在引领其他管理者加强跨部门协作，解锁数据、技术、人才的合力”。在欧莱雅业务转型的过程中，您所带领的HR团队定位有哪些变化，未来的发展趋势是怎样的？

沈琳：2018年，欧莱雅新任董事长安巩先生（Jean-Paul Agon）提出要将集团从一家美妆公司转型成为美妆科技公司的宏大愿景。从组织维度来看，我们需要从上到下积极采取一系列行动和变革，助力这一宏大发展目标的实现。HR团队由此提出一个新的愿景：成为最包容、最创新、最鼓舞人心的以人为本的公司。我们需要思考如何才能更好地赋能员工，一起去“创造美，让世界为之所动”。我们不断地向HR团队灌输新思路和理念。刚开始肯定是有困难的，因为团队对转型方向不是很清晰，所以我们确定了几大抓手。第一，职能扩展。在欧莱雅，HR的职能划分和战略制定已经打破了固有的定义，更多的是以“业务”和“人”为中心，从怎样能更好地服务业务发展、服务员工这两个角度去制定HR战略。我们HR战略之一就是要持续为组织赋能，这涉及组织的各个部门，HR需要突破职能边界，通过跨界合作，了解如何更好地去和其他业务团队进行合作。未来，欧莱雅的工作将会变得更加无界（boundless）。第二，文化建设。HR需要积极地建设多元、包容的企业文化。欧莱雅中国共有超过1.4万名员工，我们尊重并包容员工作为独立个体的多元性，为他们提供足够的空间和自主权。如果一家企业不希望每位员工的思维与工作方式都千篇一律，那么HR在招聘时就要考虑如何保持员工多元化。比如欧莱雅在招聘管理培训生（L'Oréal seedZ）时，我们更关注学生的潜能，而不单纯以学校、学历和专业作为选拔标准。第三，组织敏捷。我们必须要做到轻盈和灵动。组织越大，在推动变革时面临的挑战就会越多，受到的阻力也越大，战线也会拉得越长。所以欧莱雅持续致力于实现组织精简（Simplicity），不断提高组织的敏捷性。未来，我认为组织设计不但是企业高层需要考量的问题，更是HR需要加强的能力。HR不仅需要参与到业务不同阶段的微观组织设计中去，也要努力推动企业高层做企业整体组织架构设计。

《展望》：技术、数据在HR转型过程中会起到什么样的作用？您怎么看待技术、数据和人才的合力？

沈琳：技术、数据都是帮我们实现以员工为中心HR战略的重要工具和手段。在企业宏大且清晰的发展愿景之下，做到以“业务”和“人”为中心，需要我们去不断平衡技术和人之间的关系。大家现在都在谈论ChatGPT，我不觉得它一定会完全取代人类的工作岗位，但在一个更宏大的愿景下，我希望它能够帮助HR实现更好的员工体验。近年来，欧莱雅的管理培训生招聘也引入了AI技术来辅助评估，但同时，我们还会配套设计很多线下的活动和环节，以确保候选人有一个好的体验。我观察到，员工近些年的改变也非常大。随着技术的发展、社会发展节奏的加快，数字化可以替代人类去完成很多工作，受疫情影响，员工也承受着来自身心健康和对未来不确定的各种压力，需求更多样化，这对HR来说也是一个全新的议题。所以我们专门设立了员工福祉创新与实践部门（Social Innovation），以持续创新的方式和手段来关注员工的身心健康和福利福祉。我觉得还是需要非常理性地去思考技术、数据跟人才的合力。欧莱雅在数字化人才培养方面有很好的实践，扎实的人才储备为欧莱雅成为全球最大的美妆集团奠定了坚实基础，这也是我们能够保持敏捷与灵活的重要原因之一。此外，在选择技术和数据的时候，我们还是会考量它们是不是真的可以服务于人，赋能员工。

《展望》：“以人为本”需要企业真正地去提升员工的工作效率、幸福感和归属感。欧莱雅采取了哪些创新的举措来践行这一理念？

沈琳：员工只有在组织里体现自身价值、被认同，他才会有成就感、幸福感和归属感。我们一直强调要“赋能员工”，鼓励员工敢于破圈尝试，超越职能壁垒和发展边界，持续创新与共创。在欧莱雅，领导层会充分放权给员工，让他们去做提案，员工也积极地参与到品牌建设中来。当员工看到自己做的事情对企业做出了贡献，他们就会有自我成就感，也会越做越好，这就是“以人为本”文化的体现。我们对员工发展和评估体系也进行了重大变革，由原来一年两次单纯的绩效评估，改为领导和员工一年进行有规律和有意义的多次对话（Connect）。HR也在这其中积极地帮助双方转型，建立及时沟通的机制。我们希望通过有规律、平等的沟通对话机制，一方面能让员工清楚了解领导对他个人的评估和期望，另一方面，领导也能及时获得员工的反馈。我们通过不同的形式来倾听员工的声音，了解和关注员工需求，从而提供全面及个性化的福祉。例如，我们每年做的员工调研、我们和埃森哲合作的项目100 Voices，以及我们倡导的反向导师（Reverse Mentoring）机制、员工圆桌会议等，都可以很好地诊断整个组织大的发展方向有没有偏离轨道，哪些领域我们还能做得更好，持续改进。我们还加大了对员工培训的投入，数字化在这方面可谓是卓有成效。例如，我们在全球和亚太区屡获殊荣的微信培训小程序SPARK（享学）就涵盖了不同业务领域和类型的课程，员工可以随时随地在上面学习，我们分散于各地的线下销售员工在SPARK平台的活跃程度是最高的。员工需要不断培养、提升自己的能力，才能跟上不断变化的时代脚步，而企业则要尽可能为他们提供足够多的学习机会。也许当下员工只是在做眼前的工作，但我们也希望他们有‘梦和远方’。当员工怀揣更长远、更宏大的目标去做事情时，就会对组织做出更大的贡献，产生更大的影响，同时，所获得的成就感也会更大。

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2022中国管理咨询优秀案例节选：

2021年3月31日，经国务院批准，中国中化集团有限公司（简称中化集团）于中国化工集团有限公司（简称中国化工）实施联合重组；5月8日，中国中化控股有限责任公司（简称中国中化）正式揭牌成立。集团深入贯彻创新驱动发展战略，秉承“科学至上”理念，坚持“以生命科学和材料科学为引领，以基础化工为支撑，以环境科学为保障，科学技术驱动的世界一流综合性化工企业”的总体战略定位，形成生命科学、材料科学、基础化工、环境科学、橡胶轮胎、机械装备、城市运营、产业金融八大业务板块，打造若干个具有全球影响力的行业龙头企业。2022年位列世界财富500强第31位。

中国中化下属某公司（简称A公司）是中国中化所属中化国际（控股）股份有限公司的全资子公司，注册资本 4.75 亿元，总资产 20 亿元，年营业收入近 30 亿元。作为中化国际在河北区域的总部企业，承接“新功能材料”与“锂电基础材料”战略规划，对所属研产销平台实施专业化、一体化管理。

公司秉承中国中化“科学至上”理念，积极布局新材料、新能源领域，以邯郸磁县、石家庄产业基地为基础，打造功能性生命材料、芴系功能材料、特种树脂材料、功能性中间体、硼素功能材料等 5 条专业产业链，多种产品位居全球产销量前列，部分产品具有全球独家供应商地位；退役动力锂电池实现全组分资源再生利用，工艺技术业内领先，列入工信部“白名单”。

面向未来，A公司将致力打造创新型、专业化、绿色环保的功能性材料细分领域一流企业，不断提升企业科技创新能力、核心竞争能力和可持续发展能力，为社会、客户、股东、员工创造更大价值，为助力中国中化打造科技驱动的创新型企业和世界一流的综合性化工企业贡献积极力量。

近年来，危险废物非法转移倾倒案件时有发生，对生态环境和人民群众生命安全造成严重影响，暴露出危险废物监管能力和利用处置能力仍存在突出短板。危险化学品领域重特大事故多发，安全生产仍处于爬坡过坎、攻坚克难的关键时期。推动工业互联网、大数据、人工智能(AI)等新一代信息技术与安全管理深度融合，是推进危险化学品安全治理体系和治理能力现代化的重要战略选择，对于推进危险化学品安全管理数字化、网络化、智能化，高效推动质量变革、效率变革、动力变革，具有十分积极的意义。

2022年是A公司“十四五”规划的关键之年，为积极响应集团、事业部“线上中化”战略和数字化转型，在新形势下重塑组织优势，高效匹配公司经营目标和员工个人发展目标，进一步打造自驱向上的文化，公司引入OKR管理，公司各层级OKR将通过飞书OKR系统实现透明化，通过对各层级OKR的分解找到发展最关键的方向，在最重要的地方取得突破，实现从任务导向到目标导向的变革，以数字化方式赋能公司高质量发展。主要目标是：通过打造“OKR目标管理+绩效管理”联动机制，实现OKR与KPI并行，进一步提升各级组织和员工的绩效，实现价值创造、价值评价、价值分配的良性循环，促进高业绩、高产出，高效达成公司整体目标。

（1）战略落地：使公司员工通过系统学习OKR以及参与共创会，从高层、中层到员工都能清晰认知公司战略，达成统一的目标共识，并结合各自的岗位工作明确不同层级的战略定位；

（2）高效执行：管理层应深刻了解系统理论，全面把握OKR思维框架，全体人员应能够灵活运用OKR工具，安排日、周、月、季度工作，从要我做到我要做，自驱做事，提升效率；

（3）成长沉淀：通过实操OKR工具，帮助企业掌握一套深度复盘流程，让团队在工作中成长。

中化从1998年便开始进行绩效改革，高绩效文化已深入骨髓，不仅在制定组织绩效或个人绩效目标时要有挑战性、高追求，而且年底考核时要兑现承诺、并争取高目标完成。基于中化长期形成的高绩效文化基因，中化被称作"国企里面的民企、央企里面的外企"。

以往，A公司的绩效考核方式是“员工自评-直属上级打分-隔级校准”。年初，全体员工制定本年度绩效计划，等到绩效评估的时候，根据业绩达成情况和行为价值观两大维度进行打分。从实际执行来看，有几项不够完美的地方。

1.边界受限：KPI是自上而下分解，是考核目标完成率而不是实际贡献度，“要我做”缺乏自发思考和创造性，员工仍存在被充分激发、点燃、释放潜力的空间。

2.周期较长：年初KPI目标分解后，在工作过程中缺少进展的追踪、记录，事后纠偏不如过程中尽早纠偏效果好。

3.淡化复盘：员工和管理者在绩效评估中，更关注绩效结果，缺乏对工作的系统性总结和复盘。

4.标准不一：有的管理者普遍打低分，也有管理者是“老好人”，给谁都打高分，绩效评价的标准不统一，影响了结果的可信度。

根据项目组调研反馈和对客户企业生产经营现状的分析，企业面临的问题为：转型中的传统（大中型）企业，谋求存量到增量的变革，需要有“上下同欲”的整体配合；成长型&创业型公司，所面临的是战略目标不清晰，需要不停探索来确认企业发展战略。

OKR（目标与关键成果法）可以有效的解决这两个问题。首先，OKR针对转型中的传统企业要做的是透明目标，让员工的目标与企业战略相一致，不断引发思考，带动整体资源实现变革。其次，OKR的引入对成长性的公司而言，将目标和结果相关联，保障大方向的正确性，同时将资源聚焦在重要事项，减少创业资源的内耗。

要做好OKR还要对自己发出两个灵魂拷问：第一是自己为什么要用OKR？能不能把OKR的价值真正发挥出来？第二是我的组织适合推行OKR吗？

项目组认为，在推行OKR的过程当中有几个要件是必不可少的。首先是企业高层尤其是一号位的全力支持投入。要有相对适合的“土壤”，或者说企业文化能够有所变化，这样的“土壤”（文化）对新工具和理念会有更好的包容性。OKR最大的优势在于，企业自上至下的对其目标协同工作，所有人朝着一个目标前进，劲往一处使，心往一处想。此外，在OKR引入、落地、实施的过程中，还需要系统的思维培训和落地工具，打造好在线OKR管理平台和工具，实时同步获取企业组织人员角色，支持移动多终端使用，实现目标对齐、任务管理和数据分析。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的历史可以追溯到1954年，当时彼得·德鲁克发明了MBO的目标管理。1968年，安迪·格鲁夫与他人共同创立了英特尔，而在担任英特尔首席执行官期间，他将MBO开发为我们今天使用的OKR模型。1974年，约翰·杜尔（John Doerr）加入英特尔，并在那里学习OKR。后将其带入了谷歌并且发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的，可衡量的贡献上。

从宏观上讲，OKR是一套企业战略执行工具、目标管理工具，通过把组织战略具体化，让组织中的每个人围绕大目标持续发力，上下对齐、左右协作，朝着一致的方向高效前进。从微观上讲，OKR是一套高效沟通工具、思维工作方式，公开透明、共创共享，引发深度思考、触达问题本质，寻求更优解决方案，有逻辑有闭环，实现挑战性目标。

“十四五”期间，A公司进入新发展阶段，如何贯彻新发展理念，如何更好地协作，如何帮助管理者聚焦关键并提高团队的总体产出，都是亟须解决的难题。“追求卓越”、“聚焦关键”、“协同拉齐”的管理诉求与 OKR的理念不谋而合。OKR实际上是确保整个组织的力量都聚焦于组织的同一个大目标，所有人都卯足劲、使劲干的一种管理方法，让组织朝着一致方向前进。A公司的高速发展与弯道超车，需要大家都能够被激发、被点燃。OKR其实和党建的核心一样，引领人、解放人、发展人，把员工从思想的牢笼里、从能力的牢笼里、从自我封闭的状态里，解放出来。经过这样的反复实践，大家每年都能够超越自己的目标，自信心就会越来越强，内驱力也越来越强，整个公司就会越来越强。

“取其上者得其中”。OKR鼓励大家挑战自我、不设边界、持续创新，大家在报预算目标时，可以选择报稳妥的、能完成的数字，但如果别人在高速增长，而你选择原地踏步，可能就会面临被调整的压力，所以其实OKR也是在选拔干部。

OKR的关键是做战略性的思考。对战略达成的关键性任务是什么？领导团队要站在公司整体角度进行思考、看待工作。学会抓关键、抓重点、抓主要矛盾。工作开展不局限于所分管部门的几个人，一定是与公司相关部门发生连接，写OKR站在什么位置、什么视野，也决定了OKR的横向拉齐什么水平。视野开阔了、信息源丰富了，队伍水平自然也会提高了。

OKR的要义之一是协同。有的项目做不好是因为职责不清晰，互相不了解、不支持，协同不够。通过推行OKR并使用系统后，大家把自己的进度放在OKR里，规则机制透明，其他成员随时都能看到，随时支持、随时跟进，这样公司的效率才能提升。OKR看起来是一个工具，但实际上可以重新塑造、强化企业文化。我们不仅是推动一种新的工具，而是要让员工用心体会协同所创造的巨大价值。

站在两化整合的新起点，战略、业务、资源、信息、客户等都发生了变化，A公司能否拉出第二曲线甚至持续拉出新的增长曲线，在于一把手及全体人员能否持续刷新自我，在认知、胸怀、眼界、专业领域、管理方式、思维模式等方面不断突破“舒适区”、不断挑战，保持一如既往的干劲和冲劲。而OKR恰恰可以激发团队、促进整合协同。OKR上承战略、下接任务，通过公司OKR制定，促使全员聚焦战略达成共识；可通过部门OKR、个人OKR制定实现战略传递。如何更有效的实现OKR推动企业战略落地需要以下几点：

OKR想要在全公司正常推进，不是任何一个职能部门能独立完成的。很多企业在推行之初，会由人力部门来牵头和负责，而管理层的参与程度并不深，导致员工们并不把OKR当回事，常常用不出效果。殊不知，OKR是一把手工程，它需要公司管理层甚至是老板的深度参与，只有管理层真正用起来了，员工们才会重视，从而认可OKR。后面会发现，大家已经在潜移默化中离不开OKR了。

OKR强调横向、纵向的共识对齐。一个有目标感、有凝聚力和指导意义的OKR，一定是共识、共创的结果。共识有几个方面：对目标的共识，对实现路径的共识，对资源配置的共识。这些共识都需要高效坦诚的沟通来实现。

在实践中，可以用变革的思维去指导OKR的落地工作。通过解冻、变革、冻结的过程，真正做到OKR理念到位、管理到位、执行到位、工具到位。

在解冻的过程当中，要建立更多的共识，找好那个我们想要埋入这颗种子的土壤；在变革过程中做好管理，让OKR与绩效管理等机制衔接起来。

少即是多。成功的组织往往是最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织。透明的OKR系统能够促进自由合作，“整个组织的人都能看到正在发生的事情”。

描述公司或团队希望看到的变化，了解公司年度/季度战略规划，描述可能遇到的挑战或机遇，描述能取得的效益，从而帮助其他人理解“是什么”和“为什么”。定性而非定量——关键结果的核心，内容积极又鼓舞人心。

KR不是待办事项，必须对O有支撑。每个人都想知道他们所做的工作能帮助他们的团队和公司取得怎样的成功，这就是制定严谨的关键结果的目的，将正在发生的工作与结果联系起来。KR是我们为了达成O所需要完成的关键结果，它通常是定量的，要求符合SMART原则。除此之外，一个好的KR还应该有效连接组织内部，实现上下左右对齐。

【主营业务达标】公司现有各单位实现收入xxx万元，净利润xxx万元；整合单位在原管理条线报送目标（收入xxx万元、净利润xxx万元）基础上，确定并努力实现更高奋斗目标

KR1：xx公司实现营业收入xxx万元（不含内部抵消收入），净利润xxx万元，同比增长达xx%，全员劳动生产率提高xx%以上@xx公司一把手

【业务整合】全面推动各项业务板块整合工作，完成整合后公司整体的“十四五”规划

KR1：按照集团整体要求，制定整合工作方案@总负责人深入了解整合单位经营管理情况，开展各条线管理对接，高质量完成管理整合工作@分管职能部门的公司领导@总部各部门负责人

KR2：组织制定业务重组方案并按计划推进，建设有效的业务协同机制，促进各业务单元深度协同@创战@市场协同中心@各业务条线负责人

KR3：按照整合后的业务范围，进一步升级优化“十四五”规划并通过上级单位质询，公司各主要业务板块确定细分领域“十四五”规划，高质量完成规划的宣贯、解码及推进工作@创战@各业务条线负责人

【新业务开发】全面加强投资及市场开发，高质量推进重点战略议题

KR1：以核心技术为驱动，全面加强市场开发，现有业务单位新签合同额xxx万元以上@各业务条线负责人

KR2：完成集团内部市场需求调研并形成服务主业方案，与集团其他主业进行深入业务对接，推动相关业务实现突破@各业务条线负责人@创战@市场协同中心

KR4：发展并拓展xx产业链，促进园区影响力、资源利用率和社会效益共同提升，技术分公司等创新型业务取得实质性突破，打造行业示范项目@各业务条线

目标过多不聚焦；目标缺乏挑战性；目标只是简单的名词；关键结果不可衡量；把关键结果写成待办事项。

管理者在季度之初深思熟虑制定了目标，需要把目标落实到团队，团队成员要达成目标，需要和其他成员密切配合，相互之间高效协同。很多人在不了解OKR的前提下制定对齐的OKR往往直接沿用上级的，这是一个错误的方式。

正确的应该是分解上级KR，找到核心和精髓，再根据自己的情况，分析自己能做的范围、要做哪些事、通过哪些手段、哪些途径、在什么时间内，做出什么样的成果，达到什么样的目标，最后再总结提炼出自己的目标。组织中的每个层面，都有自身的定位，应发挥各自的价值。它们的O，绝非仅仅上级OKR一个来源，还有自身的工作策略、职责定位等来源。换句话说，上级O不是下级O的全部，下级O也不仅仅是上级O的绝对附庸。下级应该有自身的主动思考，能够主动规划自身的目标，对上级目标形成更加有机的承接。

OKR制定之后，不能长期不闻不问，更重要的是过程跟进：通过飞阅会开OKR双周跟进会、季度复盘会，实现通过OKR指导工作开展，将OKR与日常例会管理、财务预算、经营分析会结合，避免两张皮。通过复盘，实现战略落地，把事干成。

OKR是目标管理、不是绩效考核，那么应该如何做考核？低挑战性目标，1个亿，完成120%，实际产出为1.2亿；高挑战性目标，2个亿，完成70%，实际产出为1.4亿。是要高完成率？还是高实际产出? KPI视角下，按照完成率兑现，而在OKR视角下，发生了变化… …重新构想“目标+绩效管理”，实现价值创造、价值评价、价值分配良性循环。OKR即价值创造，为了更好地产出结果，鼓励设定挑战性目标，通过制定、对齐、跟进、复盘等进行闭环管理。

绩效管理即价值评价，为了识别真正的价值产出，不唯预算论，而是关注实际产出对组织的贡献。价值分配从薪酬端匹配增量激励，低挑战性OKR完成率100%，薪酬不一定多；高挑战性OKR完成率70%，薪酬不一定少。

OKR采用季度+年度周期，分为“制定、对齐、跟进、复盘”四步，实行常态化的管理机制。绩效评估周期为半年，6月和12月分别开展一次评估。

一边回顾半年度的OKR，一边撰写重点工作。A公司员工解锁了绩效自评的新方式。飞书绩效将OKR和工作总结放在一个界面，本质上是打通了目标管理与绩效管理。员工在做工作总结时，可以通过OKR来梳理半年来的工作产出，非常直观清晰。

飞书绩效也支持员工自评。员工写完工作总结，再评价自己的工作产出，包括业绩评分、做得好的部分，待改进的部分。在自评环节，员工能沉淀优秀经验和迭代方向，同时也为上级提供绩效打分的参考。在飞书绩效的助力下，大家对绩效评估的态度也更认真了。在打分的基础上，管理者和员工都会多走一步，给出更具体、更鲜活的反馈。比如，在管理者的评估页面，除了业绩打分，管理者还需要点评下级“做得好的”“待改进的”。“相比打分，这样的反馈才是更务实的，才是把管理真正交给了管理者。”

在绩效校准环节，飞书绩效通过报表和矩阵，为校准人提供了一个管理驾驶舱。管理者能够查看同部门、同职级、同序列的绩效分布情况，还能对比员工自评和360度打分，发现种种绩效评估的异常情况，最终做好通盘校准。

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