政策信息：

习近平：中国式现代化是强国建设、民族复兴的康庄大道

发布时间：2023年8月15日  来源：新华社

　　一个国家选择什么样的现代化道路，是由其历史传统、社会制度、发展条件、外部环境等诸多因素决定的。国情不同，现代化途径也会不同。实践证明，一个国家走向现代化，既要遵循现代化一般规律，更要符合本国实际，具有本国特色。中国式现代化既有各国现代化的共同特征，更有基于自己国情的鲜明特色。党的二十大报告明确概括了中国式现代化5个方面的中国特色，深刻揭示了中国式现代化的科学内涵。这既是理论概括，也是实践要求，为全面建成社会主义现代化强国、实现中华民族伟大复兴指明了一条康庄大道。

　　康庄大道并不等于一马平川。要把中国式现代化5个方面的中国特色变为成功实践，把鲜明特色变成独特优势，需要付出艰巨努力。

　　第一，人口规模巨大的现代化。这是中国式现代化的显著特征。人口规模不同，现代化的任务就不同，其艰巨性、复杂性就不同，发展途径和推进方式也必然具有自己的特点。现在，全球进入现代化的国家也就20多个，总人口10亿左右。中国14亿多人口整体迈入现代化，规模超过现有发达国家人口的总和，将极大地改变现代化的世界版图。这是人类历史上规模最大的现代化，也是难度最大的现代化。

　　超大规模的人口，既能提供充足的人力资源和超大规模市场，也带来一系列难题和挑战。光是解决14亿多人的吃饭问题，就是一个不小的挑战。还有就业、分配、教育、医疗、住房、养老、托幼等问题，哪一项解决起来都不容易，哪一项涉及的人群都是天文数字。我们想问题、作决策、办事情，首先要考虑人口基数问题，考虑我国城乡区域发展水平差异大等实际，既不能好高骛远，也不能因循守旧，要保持历史耐心，坚持稳中求进、循序渐进、持续推进。

　　第二，全体人民共同富裕的现代化。这是中国式现代化的本质特征，也是区别于西方现代化的显著标志。西方现代化的最大弊端，就是以资本为中心而不是以人民为中心，追求资本利益最大化而不是服务绝大多数人的利益，导致贫富差距大、两极分化严重。一些发展中国家在现代化过程中曾接近发达国家的门槛，却掉进了“中等收入陷阱”，长期陷于停滞状态，甚至严重倒退，一个重要原因就是没有解决好两极分化、阶层固化等问题。

　　中国式现代化坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，在推动全体人民共同富裕上取得重要进展，特别是党的十八大以来打赢脱贫攻坚战，使近1亿农村贫困人口脱贫。现在，我们已经形成促进全体人民共同富裕的一整套思想理念、制度安排、政策举措。要在推动高质量发展、做好做大“蛋糕”的同时，进一步分好“蛋糕”，着力解决好就业、分配、教育、医疗、住房、养老、托幼等民生问题，构建三次分配协调配套的制度体系，规范收入分配秩序，规范财富积累机制，依法引导和规范资本健康发展，逐步扩大中等收入群体、缩小收入分配差距，让现代化建设成果更多更公平惠及全体人民，坚决防止两极分化。实现共同富裕是一个长期任务，必须久久为功，咬定青山不放松，不断取得新进展。

　　第三，物质文明和精神文明相协调的现代化。既要物质富足、也要精神富有，是中国式现代化的崇高追求。物质贫困不是社会主义，精神贫乏也不是社会主义。西方早期的现代化，一边是财富的积累，一边是信仰缺失、物欲横流。今天，西方国家日渐陷入困境，一个重要原因就是无法遏制资本贪婪的本性，无法解决物质主义膨胀、精神贫乏等痼疾。

　　中国式现代化既要物质财富极大丰富，也要精神财富极大丰富、在思想文化上自信自强。要坚持两手抓、两手硬，促进物质文明和精神文明相互协调、相互促进，让全体人民始终拥有团结奋斗的思想基础、开拓进取的主动精神、健康向上的价值追求。要顺应人民日益增长的精神文化需求，建设具有强大凝聚力和引领力的社会主义意识形态，加强理想信念教育和“四史”宣传教育，培育和弘扬社会主义核心价值观，发展社会主义先进文化，推出更多优秀文艺作品，不断丰富人民精神世界，提高全社会文明程度，促进人的全面发展。

　　第四，人与自然和谐共生的现代化。尊重自然、顺应自然、保护自然，促进人与自然和谐共生，是中国式现代化的鲜明特点。近代以来，西方国家的现代化大都经历了对自然资源肆意掠夺和生态环境恶性破坏的阶段，在创造巨大物质财富的同时，往往造成环境污染、资源枯竭等严重问题。我国人均能源资源禀赋严重不足，加快发展面临更多的能源资源和环境约束，这决定了我国不可能走西方现代化的老路。

　　中国式现代化坚持可持续发展，坚持节约优先、保护优先、自然恢复为主的方针，坚定不移走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路，为实现中华民族永续发展开辟了广阔前景。要牢固树立和践行绿水青山就是金山银山的理念，坚持山水林田湖草沙一体化保护和系统治理，推进生态优先、节约集约、绿色低碳发展，加快发展方式绿色转型，提升生态系统多样性、稳定性、持续性，积极稳妥推进碳达峰碳中和，以高品质的生态环境支撑高质量发展。

　　第五，走和平发展道路的现代化。坚持和平发展，在坚定维护世界和平与发展中谋求自身发展，又以自身发展更好维护世界和平与发展，推动构建人类命运共同体，是中国式现代化的突出特征。西方国家的现代化，充满战争、贩奴、殖民、掠夺等血腥罪恶，给广大发展中国家带来深重苦难。中华民族经历了西方列强侵略、凌辱的悲惨历史，深知和平的宝贵，决不可能重复西方国家的老路。

　　中国式现代化坚持独立自主、自力更生，依靠全体人民的辛勤劳动和创新创造发展壮大自己，通过激发内生动力与和平利用外部资源相结合的方式来实现国家发展，不以任何形式压迫其他民族、掠夺他国资源财富，而是为广大发展中国家提供力所能及的支持和帮助。我们要始终高举和平、发展、合作、共赢旗帜，奉行互利共赢的开放战略，不断以中国新发展为世界提供新机遇。积极参与全球治理体系改革和建设，践行真正的多边主义，弘扬全人类共同价值，推动落实全球发展倡议和全球安全倡议，努力为人类和平与发展作出更大贡献。

　　新中国成立特别是改革开放以来，我们用几十年时间走完西方发达国家几百年走过的工业化历程，创造了经济快速发展和社会长期稳定的奇迹，为中华民族伟大复兴开辟了广阔前景。实践证明，中国式现代化走得通、行得稳，是强国建设、民族复兴的唯一正确道路。

　　※这是习近平总书记2023年2月7日在新进中央委员会的委员、候补委员和省部级主要领导干部学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神研讨班上讲话的一部分。

李强主持国务院第三次专题学习

 发布时间：2023年8月21日  来源：新华社

新华社北京8月21日电 8月21日下午，国务院以“加快发展数字经济，促进数字技术与实体经济深度融合”为主题，进行第三次专题学习。国务院总理李强主持专题学习。中国工程院院士陈纯作了讲解。国务院副总理丁薛祥、张国清、刘国中作交流发言。

李强在听取讲座和交流发言后指出，党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视发展数字经济，习近平总书记作出一系列重要论述，为我国数字经济发展指明了方向，引领数字经济发展取得显著成就。要深入学习贯彻习近平总书记关于发展数字经济的重要论述，把握新一轮科技革命和产业变革新机遇，促进数字技术和实体经济深度融合，不断做强做优做大数字经济，更好助力经济总体回升向好、赋能高质量发展。

李强指出，我国具有超大规模市场、海量数据资源、丰富应用场景等多重优势，数字经济发展具有广阔空间，要统筹发展和安全，发挥优势、乘势而上，协同推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济发展不断取得新突破。要坚定不移立足自主创新，发挥新型举国体制等优势，强化基础研究攻关，加强前沿技术研发，打好关键核心技术攻坚战。要聚焦数字产业化战略前沿，大力发展数字经济核心产业，推动数字产业集群发展，发挥领军企业龙头带动作用，促进大中小企业协作。要立足不同产业特点和差异化需求，把握数字化、网络化、智能化方向，利用数字技术对传统产业进行全方位、全链条改造，推动制造业、服务业、农业等产业数字化，降低中小企业数字化转型成本。要继续适度超前推进数字基础设施建设，创新数据要素开发利用机制，加强人才培养引进和干部专业素质提升，夯实数字经济发展的基础支撑能力。

李强指出，数字经济发展离不开良好的环境。要强化系统观念，加强跨部门协同和上下联动，汇聚各方合力，加快推动重大任务和重大工程落地。要坚持促进发展和监管规范两手抓，秉持包容审慎监管态度，提高常态化监管水平特别是增强监管的可预期性，健全法律法规和政策制度，不断完善数字经济治理体系。要积极探索跨境数据管理新模式，主动参与数字经济国际合作。

财政部印发《企业数据资源相关会计处理暂行规定》

发布时间：2023年8月23日 来源：中国企联

据悉，为规范企业数据资源相关会计处理，强化相关会计信息披露，近日，财政部印发《企业数据资源相关会计处理暂行规定》（以下简称《暂行规定》），自2024年1月1日起施行。

财政部相关负责人介绍，目前，有关各方积极推动数据要素市场建设，对数据资源是否可以作为资产确认、作为哪类资产确认和计量，以及如何进行相关信息披露等相关会计问题较为关注，制定《暂行规定》将有助于进一步推动和规范数据相关企业执行会计准则，准确反映数据相关业务和经济实质。同时，将推进会计领域创新研究，进一步强化数据资源相关信息披露，有助于为有关监管部门完善数字经济治理体系、加强宏观管理提供会计信息支撑。

　　制定《暂行规定》主要遵循了以下原则：

　　一是依法依规、务实有效。《暂行规定》在充分论证基础上，明确企业数据资源适用于现行企业会计准则，不改变现行准则的会计确认计量要求。通过针对数据资源制定专门统一规定，解决实务中对数据资源能否作为会计上的资产确认、作为哪类资产“入表”的疑虑，并明确计量基础。

　　二是聚焦实务、加强指引。《暂行规定》充分采纳社会公开征求意见和专题调研当中有关各方提出的合理建议，结合当前企业数据资源特点和业务流程等，对实务中反映的成本构成、使用寿命估计等重点问题细化指引，规范和推动企业准确执行相关具体会计准则。

　　三是加强创新、积极稳妥。《暂行规定》创新采取“强制披露加自愿披露”方式，围绕各方的信息需求重点，一方面细化会计准则要求披露的信息，另一方面鼓励引导企业持续加强自愿披露，向利益相关方提供更多与发挥数据资源价值有关的信息。

　　《暂行规定》包括以下四部分内容：

　　一是适用范围。明确《暂行规定》适用于符合企业会计准则规定、可确认为相关资产的数据资源，以及不满足资产确认条件而未予确认的数据资源的相关会计处理。后续随着未来数据资源相关理论和实务的发展，可及时跟进调整。

　　二是数据资源会计处理适用的准则。按照会计上的经济利益实现方式，根据企业使用、对外提供服务、日常持有以备出售等不同业务模式，明确相关会计处理适用的具体准则，同时，对实务反映的一些重点问题，结合数据资源业务等实际情况予以细化。

　　三是列示和披露要求。要求企业应当根据重要性原则并结合实际情况增设报表子项目，通过表格方式细化披露，并规定企业可根据实际情况自愿披露数据资源（含未作为无形资产或存货确认的数据资源）的应用场景或业务模式、原始数据类型来源、加工维护和安全保护情况、涉及的重大交易事项、相关权利失效和受限等相关信息，引导企业主动加强数据资源相关信息披露。

　　四是附则。《暂行规定》将自2024年1月1日起施行，企业应当采用未来适用法应用本规定。

　　为推动《暂行规定》有效贯彻实施，财政部将组织开展对省级财政部门等的师资培训，规范企业数据资源相关会计处理；跟踪关注数据资源实务发展和《暂行规定》执行情况，会同有关各方进一步就实务中关注的重点问题深入研究；持续加强数据资源相关会计问题研究，持续发挥会计在服务数据资源业务和数字经济发展方面的基础性作用。

国资委党委扩大会议强调持续深化国企改革

发布时间：2023年8月4日 来源：中国企联

据悉，国务院国资委党委近日召开扩大会议，认真传达学习习近平总书记在四川考察时的重要讲话精神，学习贯彻《中共中央 国务院关于促进民营经济发展壮大的意见》，国务院国资委主任张玉卓主持会议并讲话。会议强调，推动国资央企在经济社会发展中更好发挥稳定器压舱石作用，持续深化国企改革，加大科技创新力度，加快发展战略性新兴产业和未来产业，不断增强企业发展动力后劲。

会议强调，要认真学习贯彻习近平总书记在四川考察时的重要讲话，深入领会核心要义和实践要求，结合国资央企工作实际抓好落实。要推动中央企业在高质量发展中走在前作表率，不断优化国有资本布局结构，强化企业科技创新主体地位，以科技创新开辟发展新领域新赛道，加快构建未来发展领先优势，不断提高企业核心竞争力、增强核心功能，更好发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用。要以高度的政治责任感抓好学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，坚持开门抓评估，全面检验理论学习、调查研究、推动发展、检视整改、干部队伍教育整顿等成效，力戒形式主义、官僚主义，高质量开好专题民主生活会和组织生活会，切实把学习教育成果转化为推动国资央企事业发展的生动实践。

会议强调，要全面贯彻落实中央政治局会议精神，积极落实7月19日公布的《中共中央 国务院关于促进民营经济发展壮大的意见》，全力以赴做好中央企业经济运行工作，为推动经济持续回升向好贡献力量。要紧跟宏观经济形势变化，加强监测分析，指导中央企业积极拓市增收、控制成本、处置低效无效资产等，加快打造高端化差异化竞争优势，努力做到行业领先，增强市场信心。要着眼长远，持续深化国企改革，加大科技创新力度，加快发展战略性新兴产业和未来产业，不断增强企业发展动力后劲。要坚决落实“两个毫不动摇”，在提升企业创新能力、带动产业链上下游企业协同发展上多作贡献，不折不扣解决好企业账款拖欠问题，携手民营企业等各类所有制企业共同实现高质量发展。

£ 工 作 动 态

中国企联咨委会数智化专委会启动会暨

数智化咨询研讨会在山东烟台成功召开

发布时间：2023年8月16日 来源：中国企联咨委会

8月14日至15日，中国企联咨委会数智化专委会启动会暨数智化咨询研讨会在山东烟台成功召开。会议代表围绕主题“数智化咨询发展趋势及新技术对咨询行业的挑战”进行了深入的探讨和分享。我会党委书记、常务副会长兼秘书长朱宏任出席会议并致辞，他强调，随着数字经济的到来，数字经济已经成为国民经济稳定器、加速器。面向企业的管理咨询行业，必须跟上时代步伐，用数智化赋能企业数字化转型推动世界一流企业建设。中国工程院院士、中国企联咨委会主任、山东省科协主席凌文做了题为“数智化时代的管理咨询”专题报告。他指出，数智化咨询对于咨询业将是一次优胜略汰的挑战，数智化基础落地是制造业，只有把制造业理解深、理解透，才能把它的数智化做好。咨询业的使命是要在传统产业数字化、网络化、智能化以后，打造数智化生态。咨询业的愿景是治理平台化、过程数据化、结果数字化、后台智能化。中国移动设计院董事长孙卫东，国务院国资委信息中心原主任王绪君，工业和信息化部中小企业局原副局长王岩琴，我会副秘书长李建明，国家发展和改革委员会产业司服务处原处长李际平，中国移动山东公司副总经理李锋，山东海洋集团副总经理郭成俊，山东省企联秘书长周磊，以及来自山东移动、烟台移动、华夏基石、北大纵横、中信咨询、天职国际、电子科大科园、中国信通院、广东电信规划院和中移咨询等约90人参加了会议。会议期间，参会代表还参观了万华化学集团和烟台张裕集团有限公司。我会咨询与培训中心负责同志和有关人员参加了相关活动。

中小企业管理咨询义诊活动在衡水成功举办

发布时间：2023年8月26日 来源：中国企联咨委会

2023年8月24-25日，受衡水市委统战部委托，由金年会手机版管理咨询工作委员会主办，格局屏天下衡水学习中心承办的中小企业管理咨询义诊活动在衡水成功举办, 共40余家中小企业代表参加活动，中国企联咨询与培训中心相关工作人员参加了活动。

本次义诊活动包含现场宣讲、互动交流、入企诊断三个环节。24日，来自和君恒成的战略咨询专家杨新华博士与精益管理咨询专家张帆博士，分别以《如何规划可落地的发展战略》《精益管理—从入门到精通》为题进行现场演讲。企业代表与专家们积极互动，专家们针对企业提出的问题进行详细解答。企业代表们反响强烈，纷纷表示专家的讲解简单易懂，可操作性强，为企业提升管理水平提供了很大帮助。25日上午，义诊专家团队深入衡水市优质中小企业博路天成新能源科技有限公司和河北夏洛特建材有限公司进行实地考察，详细了解企业在生产经营中遇到的问题，逐一进行分析解答，切实帮助中小企业提升经营管理能力。

华夏基石：打造组织能力要在六个方面下功夫

发布时间：2023年8月10日 来源：彭剑锋 华夏基石e洞察

如何将个人能力转化为组织能力？如何将能力建在组织上，打造一个不依赖于个人的伟大组织，以支撑企业可持续性成长和发展，这是中国企业家和企业几十年来一直在探索的管理命题，也是一直所要追求的管理境界……

01.组织能力建设是永恒的管理命题

企业为什么要致力于组织能力建设，其意义和价值是什么？我认为主要有三点。首先，组织能力建设是小企业成长为大企业，是企业做大做强做优的必由之路。企业要想从小企业成长为大企业，必须要有组织能力支撑。企业小，十几个人，七八条枪，企业家就是生产队长，就是敲钟的，敲完钟，直接分配大家去干活。所有人都在老板眼皮底下工作，谁干得好，谁干得坏，老板一眨眼皮，心里一琢磨，就知道每个人的状态和状况，分配也变得简单直接，该给谁分钱授责，一切由老板说了算。某种意义上，老板也是一个大业务员或救火队队长。

但企业要做大，业务变复杂，产品线变多，分工更细，人一多，且都不在老板眼皮底下干活，这时候就要靠一定的组织模式及特定劳动合作方式将人整合到一起，实现组织的战略协同与合作；就要靠组织机制与制度去规范和激活人的价值创造；就要靠组织流程与组织文化去牵引、凝聚和约束组织成员朝着共同目标去努力；就要靠组织平台为业务线去赋能，为一线打仗去提供空中支持，提供好的枪支炮弹，去提供有力的后勤服务与保障；就要靠各级干部勇于率领团队去攻大山头，去打大胜仗。这时候，老板就要从敲钟报时者转化为造钟者，要致力于组织机制与组织能力建设。

第二，组织能力建设是企业实现高质量发展，可持续成长、实现基业长青的必然选择。企业没有成功，只有成长。做企业不仅要做大，更要追求可持续健康成长，实现基业常青。中国企业家普遍不缺做大企业的欲望、不缺事业激情、不缺抓机会和捞浮财的能力，但普遍缺长期价值主义思维，缺尊重制度和规则的组织理性，缺基于群体智慧的科学决策机制和流程，热衷于挣来得容易的快钱、热钱，而没有足够的耐心和战略定力去挣正确的、难的，需要时间积累和组织能力沉淀的钱，导致企业永远走在机会主义成长的路上，不能实现从机会成长到组织能力成长的转型升级。

所谓有组织能力的成长，是基于长期主义，追求可持续成长；是有明确的战略意图的成长；是追求高效的、有质量的、有价值的成长；是有技术、有管理含量的成长；是有组织和人才支撑的成长。同时，人的生命终究是有限的，创始企业家再长寿，再能干，最多能够干到90岁、100岁，总是要把事业顺利交给第二代、第三代的，以使企业基业长青。这就需要企业有好的组织事业接班人培育与选拔计划。创始企业家造了一架好钟。打造了一个不完全依赖于个人的伟大组织，从而在创始人退出日常经营后，企业还可以持续健康成长，所以，企业要想基业长青，就必须有组织能力的传承。否则，事业无法传承和继续创造，基业也难以长青。

第三，组织能力建设是企业突破自身成长瓶颈、跨越生命周期陷阱、提升抗逆周期生存和发展力的必练内功。企业作为一个生命的有机体，在每一个发展阶段都会遇到成长的瓶颈，企业要突破成长瓶颈，不是靠外力，而是靠组织自身内在自我变革力。特别是历经三年疫情的折磨和经济下行的强大压力，我们终于明白了一个道理：人与企业活下来的本钱是自身健康的免疫系统，是生命有机体抵抗病毒、战胜病毒的免疫力，从企业的角度看，就是充满活力和战斗力的组织免疫系统，就是企业跨越生命周期陷阱，实现抗逆周期持续成长的组织能力。

所以，对于所有的中国企业而言，组织能力的建设是一个永恒的管理命题。也就是说，如何打造一个不依赖于个人的伟大组织，如何把能力建在组织上，是我们必须思考的一个核心命题，其意义和价值不言而喻。

02.革别人“命”易，革自己“命”难

组织能力建设，说起来容易，做起来难，看上去简单，做起来复杂，牵一发而动全身。首先，组织能力建设是一个长期修炼和沉淀的过程，需要时间的积累和能力的沉淀，不能一蹴而就。所以，企业要有长期价值主义思维。从某种意义上来说，它是一个企业的战略投入要素，需要长期投入与长期发展。

第二，组织能力建设是一个非常艰难的过程。为什么是一个非常艰难的过程？对大多数企业来说，首先企业家要自我批判，突破自我，自我变革。大多数企业家习惯了做事、做大业务，事必躬亲，习惯了事无巨细地参与日常管理。但是，真正成熟的企业，要实现从个人能力到组织能力的转型升级，企业家必须要进行自我批判，要突破自我，实现自我变革，从企业是我个人的，转向企业是我们共同的事业平台，从个人独断专行、拍脑袋决策，转向尊重组织制度与规则，尊重组织理性与团队智慧，最终实现从企业家的企业转向企业的企业家。所以组织能力建设的前提，除了企业家要有远大的理想、坚定的信念，更要勇于自我批判，敢于先革自己的命。这是一个说起来容易，做起来非常艰难的过程，因为企业家要革别人“命”容易，革自己的“命”难，改变个人的习惯难。

中国的企业家都十分强调组织能力建设，但是，像华为的任正非、美的的何享健、顾家家居的顾江生这样，真正致力于打造组织能力的企业家少之又少。原因在于企业家很少能够做到自我批判、自我革命。如果不能改变自己的习性，不能改变自己的领导方式，不能实现从个人拍脑袋做决策真正转向靠团队、靠群体智慧的转型，组织能力建设就始终是一句空谈。

所以，从某种意义上看，组织能力建设就相当于鹰的重生，首先要把自己身上的毛拔光，这是一个痛苦和艰难的历程——要来一次彻底的自我革命。这是一个痛苦的过程，但唯其如此，才能够鹰击长空，其能力和生命力才能步入一个新台阶。

第三，组织能力建设是一个系统工程，是一场系统的变革与管理的提升过程。它涉及战略、组织治理、组织结构、组织流程、组织运营、干部队伍，并涉及整个组织的文化变革。所以，这是组织最深层次的革命，也是企业成长最底层的逻辑和软实力。同时，它也是软实力与硬实力的结合。软实力的打造同样是一个长期的过程，是一个系统的、持续的、潜移默化的变革和建设过程。所以，组织能力建设是一盘“永远下不完的棋”。

03.组织能力六大内涵与体现

首先，组织能力体现为组织持续的生命力和市场竞争力。从狭义的角度看，生命力和竞争力也是一个组织打胜仗的能力。当然，这不仅仅局限于打胜仗，尤其在倡导构建产业生态的时代，不是你死我活的零和博弈，而是倡导“双赢”、“多赢”——“赢”本身也是一种打胜仗的表现。而“多赢”则是让生态上的每一个利益相关者受益，帮助生态合作伙伴成功，甚至让竞争对手也能获得成长。

所以，组织能力体现的是一种整体的生命力和系统的战斗力，体现为一种创造高绩效的能力，以及为客户创造独特价值的核心能力，最终要体现为企业的市场竞争力与生态构建力与生态参与力。

最重要的是，组织能力体现了一个企业持续的生命力，我把它称之为抗逆周期的生存和成长发展力。所以，组织能力是有抗逆周期的生存和发展能力，不管市场怎么变，经济怎么下行，都能比别人活得更好，都能比别人更具有生存能力和盈利能力。

第二，组织能力一定要为人才赋能，组织平台能够成为人才价值创造与能力发展的放大器。即组织平台有能力让平凡的人做不平凡的事，让不平凡的人创造卓越的绩效，成就一番伟大的事业。所以，什么是组织能力？就是个人进入组织以后，他的能力能够得到放大；个人融入组织，他的能力就能够产生“1+1>2”的效能，帮助个体完成自身无法完成的任务，创造个人无法创造的卓越绩效。

第三，企业的生产、发展及运营，不依赖于企业家或者个别几个能人，组织不被能力绑架或架空。这也是现在很多企业家所追求的，即企业的成长、发展不再依赖企业家的个人能力，不再被几个能人所绑架。另外，在组织当中，依靠机制的力量，人才的能力能够不断发育和成长，伏秀人才能够不断脱颖而出。

第四，组织具有协同、聚合的价值。协同产生价值，如果组织内部山头林立、各自为政，部门墙越来越厚，流程桶越来越封闭，各部门、各流程节点难以协同，“1+1”就不可能大于“2”，难以产生聚合的力量。这时的企业是谈不到组织能力的。

第五，组织能力体现为组织充满活力和效能。人才充满价值创造的活力，整个组织运行效率高，人均效能高，组织内部信息沟通流畅，人才价值创造的交易成本低，这才能说明企业的组织能力强，组织效能高。

第六，组织要具有自我变革、自我净化和不断迭代的能力。

04.打造组织能力要在六个方面下功夫

首先，组织能力建设要打造文化价值观的力量。

（1）组织有共同的信念，有共同的使命、愿景和目标、信念和高远的目标追求，使组织能够产生激情的力量。

（2）高层要达成战略共识。战略共识使组织方向明确，执行力强，使整个组织凝聚在共同目标追求，实现“力出一孔、利出一孔”。

（3）要有共同的学习成长机制。大家有共同的成长学习机制，使个人能力的成长与团队的能力成长和组织能力的成长融为一体，实现个人能力与组织能力的同步成长和发展。

第二，发挥组织治理、组织机制与制度的力量。组织能力的建设，必须要建立在组织理性的基础之上。如果组织只有激情，没有理性，组织能力是建立不起来的，也可能是建立在沙漠之上的。所以，要打造组织能力，必须要确立组织理性。组织理性的核心是什么呢？中国企业的组织理性中，最重要的是组织治理的制度安排。组织治理除了优化产权结构以外，主要包括对公司控制权、经营权、决策权的制度性安排，还包括企业授权赋能体系、信任承诺机制以及高层持续激励机制。组织治理成功的企业，大家都能够按照规则行事，组织自然就会产生理性的力量。激情和理性是组织能力建设的两大基础支柱。所以，对一个企业来讲，一是在文化上战略上要达成共识，要有共同的学习机制；二是要建立高层组织治理体系，优化产权结构，要有良好的控制权、经营权、决策权、管理权等制度性安排，并且优化这种管控模式，要有授权赋能体系、信任承诺机制、核心人才的持续激励机制。

第三，打造与构建组织的授权赋能体系与风险管控体系，形成一个好的组织结构与赋能平台。什么是组织能力？就是组织平台拥有核心资源的配置能力，有专业的赋能能力，有风险的管控能力。组织能力主要体现在两个方面，一是能够为人才赋能，为团队赋能，为业务的发展赋能；二是能够进行有效的风险管控，高成长中不会 “翻车”。中国企业组织能力建设所面临的两大问题：总部没有赋能能力；企业没有风险管控系统。所以，如何打造一个赋能性组织，如何构建一个强大的风险管控体系，是企业组织能力建设的重要内容。

第四，要以客户为中心，拉通组织业务、职能与流程，形成以客户为中心的流程能力建设。我们说，养兵、用兵要分离，养兵、用兵之间要协同，一定是以市场、以客户为中心，按流程来进行协同，按流程来进行授权。所以，企业真正要构建组织能力，必须真正以客户为中心去拉通整个组织业务、职能与流程，以客户需求和市场为核心不断去优化和简化整个组织的流程。如果没有以客户为中心的流程化运行机制，光靠行政权力去驱动，组织能力是建立不起来的。像美军最早搞的军政养兵、军令用兵，建立两大流程，实现两大流程之间的集权、授权与协同，上升总部的集中配置资源与赋能能力，下沉一线的集成作战能力。

第五，要抓干部队伍与人才激活。从这一点上看，我特别赞成任正非所提出的“方向大致正确，组织必须充满活力”。而组织活力的根本是干部的活力，是核心人才的战斗力。只要干部和人才具有奋斗精神，不懈怠、不惰怠，整个组织自然就会充满活力，充满战斗力，能够同时与外部环境实现足够的能量交换。在开放的组织和人才系统当中，在外部能量的不断加持下，就像是在用水泵不停地为水池加氧，组织能力自然会得到提升。组织最可怕的是一潭死水，惰怠，没有活力，也就是我们一直强调的要抵抗组织熵增。组织如果僵化、业务守成、人才沉淀惰怠,组织就不作功，出现热寂，显然是不可能具有组织能力的。所以，企业要不断通过熵减来持续激发活力，打造一支能打胜仗的干部队伍。

第六，组织能力建设是一个不断迭代的过程，是一个持续地自我变革、自我革命的过程。以上是推动组织能力建设的六个方面。

05.跨组织、跨企业的组织能力建设成为一种新趋势

以顾家家居的组织能力最优实践作为案例，我认为这个案例很好，很有代表性，李东来总是一位勤于思考和管理实践创新探索，重视组织能力建设的CEO，我认为顾家家居不仅创新和丰富了组织能力建设的概念与内涵，而且在方法论上也实现了某些突破。

我们过去所谈到的组织能力建设，包括当前市场上那些所谓组织模型，更多停留在概念、理念和思路层面，缺乏可操作、可衡量、可评估的实践。但是，如何真正地把这种理念和思路转化成一套操作体系，再变成一套可落地、可评估的评价体系，顾家的实践，为中国企业的管理实践，为我们的组织能力建设开了先河。

我希望，在华夏基石的平台上，会有更多的关于组织能力建设的、可操作性的模型出来。而现在市面上那些所谓组织模型，还都是概念层面，缺乏可操作性。一个企业的组织能力建设是要可衡量、可评估，最终还是落到企业持续的生命力和持续的竞争能力、持续打胜仗的能力上。

当然，在当前这种产业生态时期，组织能力建设不能仅仅在组织内部画圈，也需要跨组织、跨企业的组织能力建设。比如，赛力斯汽车就面临着这样的问题。赛力斯与华为合作造车，就不仅仅是一个企业的问题，它是一个跨企业的组织能力建设问题：怎么把华为的组织力量和赛力斯的组织力量融合到一起，大家为了一个共同的目标去努力，去赢得客户和市场？

所以，生态时期的组织能力建设，既是一个跨组织内部能力共同体，最终还是一个基于生态的能力共同体。我们要基于生态能力共同体，实现未来的产业生态合作和社会化协同合作，就像“双十一”一样，数亿消费者、几千万个供应商，为了“双十一”这个目标，在一个平台上实现协同。一个“双十一”能够卖出那么多产品、那么多服务，它靠的就是一个跨组织、跨职能的生态合作体系。也就是说，组织能力建设不能仅仅着眼于企业内部，也应该包括生态，包括企业与企业之间，生态与生态之间。

所以，企业如何基于生态来构建一个能力共同体，如何形成社会化协同合作价值，如何形成新的组织能力，我觉得这是现在组织能力建设所面临的一个全新的命题。（编辑/李泽慧）

“众智成城三十年，创新创业再出发”

——长城战略咨询30周年庆典大会隆重举行

发布时间：2023年8月29日  来源：长城战略

2023年8月26日下午，长城战略咨询30周年庆典大会在北京五洲酒店举行。长城战略咨询全体员工、“校友”代表、部分客户和友人倾情参与，共度了这一高光时刻。而众多未能参会的友人、校友和客户也通过种种方式发来祝福。庆典大会由长城战略咨询常务副总经理陈文丰主持。他对嘉宾的到来表示欢迎，对长期支持、关心和帮助长城战略咨询发展的朋友们表示感谢，并宣布大会开始。

大会播放了长城战略咨询30周年宣传片。宣传片提炼和总结了长城所的发展历程、丰硕成就，展望了长城所的未来。宣传片播放之际，陈文丰副总深情地缅怀了已故的王德禄所长带领长城人创办和经营长城所的历程，并指出，王所长的理想、信念和热情，已经成为长城人的传承；王所长的思想和智慧，已成为长城人的财富。

长城战略咨询创始合伙人、现任所长、总经理武文生正式发布了题为“与创新者同行、 为创业者赋能”的长城战略咨询30年总结。他回顾了长城战略咨询三个阶段的发展过程；总结了自身创立、成长和发展的经验，明确了目前的新定位，以及以服务新经济“四新”范式作为自身业务重点和特色。最后，他分析了“十四五”时期的环境变化，重申了长城战略咨询的愿景：成为立足中国本土、有全球视野的创新智库和有国际竞争力的专业服务机构。

长城战略咨询创始合伙人、理事长刘志光回顾了长城战略咨询科学研究的精神源头与学术品格，发布了“长城智库丛书”。他推介了长城所新近出版的《纵论新经济》、《智库亦咨询》、《新经济创业概论》三本新书，也向大家介绍了《新经济“闯关东”》、《场景驱动未来》等即将出版的图书。

长城战略咨询30年的发展，得到了社会各界的大力支持。在此次大会上，长城国际广告有限公司创始人崔森茂、中国科学技术发展战略研究院二级研究员胡志坚、劲牌公司董事长吴少勋、大连理工大学教授张志宏、均豪设施管理集团董事长于庆新、金年会手机版咨询与培训中心主任张艳艳、中国科技咨询协会副理事长兼秘书长璐羽、国际欧亚科学院院士张景安等来自社会各界的13位嘉宾纷纷上台发言，或畅叙和长城所的渊源和友情，或祝福长城所未来的发展。

中国国际经济咨询公司作为第三方服务机构与北京绿交所签约

发布时间：2023年8月8日  来源：中信咨询

8月6日，中国气候投融资联盟举行成立仪式。会上薄伟康总经理代表中国国际经济咨询有限公司（下称“中国国际咨询”）与北京绿色交易所签署了战略合作协议，共同推动气候投融资服务提升和专业化发展。作为仪式上唯一一家签约的咨询服务机构，中国国际咨询将与气候投融资试点地区及金融投资机构、能源环境类企业、第三方服务机构等其他联盟成员一道，打造面向全国的气候投融资综合服务平台，构建案例库、会员库、产品库等，为成员单位提供高效对接项目与资金、宣传创新产品和典型案例等全方位技术和资源支持。

通过与联盟成员单位的深度合作，中国国际咨询将不断提升绿色发展咨询服务质量，为客户提供更具前瞻性、可行性的绿色发展解决方案，在双碳战略、绿色金融和生态产品价值实现机制的探索上发挥更积极的作用。

数字资产入表时间敲定！数据要素产业化进程加速

发布时间：2023年8月29日  来源：中投咨询

据财政部官网8月21日消息，为规范企业数据资源相关会计处理，强化相关会计信息披露，财政部制定印发了《企业数据资源相关会计处理暂行规定》（财会〔2023〕11号），自2024年1月1日起施行。

数据资源会计处理方式的确定，意味着数据完成了从自然资源到经济资产的跨越。2024年1月1日起正式实施，时间点超预期。《暂行规定》的实施一方面将有助于加强企业数据资源管理，规范企业数据资源相关会计处理，另一方面为后续数据要素的流通和交易奠定政策基础。

财政部会计司有关负责人回答记者提问时介绍，《暂行规定》内容包括适用范围、数据资源会计处理适用准则、列示和披露要求、附则四部分，明确企业数据资源适用于现行企业会计准则，不改变现行准则的会计确认计量要求。

根据《暂行规定》，数据资源包括外购、自行开发、其他方式取得三类，存货、无形资产、开发支出项目下均增设“其中：数据资源”项目，自用型为无形资产，交易型为存货（企业日常活动中持有、最终目的用于出售的数据资源，符合相关条件的，应当确认为存货），企业资产负债表或扩张。

上述负责人表示，随着产业数字化和数字产业化进程加快，数据资源对于企业特别是数据相关企业的价值创造等日益发挥重要作用，投资者、监管部门、社会公众等有关各方都十分关注数据资源的利用情况。基于此，强制披露外，企业还可根据实际情况，自愿披露数据资源的应用场景或业务模式、原始数据的类型规模等、加工维护和安全保护情况、产品的应用情况等。

我国是全球首个将数据确立为生产要素的国家。7月初以来，北京、上海、深圳、长沙、贵州等地相继发布了数据要素相关法规。伴随《暂行规定》的出台以及国家数据局的组建，数据要素市场化建设的顶层设计步伐正在加快，后续数据要素确权、定价、交易流通、收益分配、试点等进展有望陆续推出。

据估算，国家社会面固定资产规模大概在1500万亿元，如果数据资产入表，可能再创造100万亿元新增资产规模。从长远看，数据要素将为下一个30年的黄金发展期打开一扇战略性的大门。

以客户为中心，企业要关注四个步骤

发布时间：2023年8月28日  来源：贝恩公司

引言：近年来，随着体验经济兴起，越来越多的企业践行“以客户为中心”的战略，通过建立客户体验管理体系来触达、掌握并满足客户的真实需求，并进一步提供更好的产品/服务体验。实践中，贝恩发现，这些企业凭借更好的口碑和更高的客户忠诚度获得更强的增长动力，实现稳定可持续的价值创造。

当前，面对众多不确定性，“以客户为中心”的战略对于企业尤为重要。为了助力广大企业切实开展并贯彻该战略，我们特别推出了“宗旨引领，迈向成功”系列专辑，并且将呈现在此过程中领导者需要关注的四个核心步骤、四大关键主题、领先金融机构的优秀案例，从而不断提升客户体验，实现稳定可持续的价值创造。

无论是在国际还是本土市场中，近年来，客户体验作为企业经营和管理中的一大关键维度，正逐渐得到战略层面的高度重视，更多的企业开始践行“以客户为中心”的战略。“以客户为中心”的企业所树立的宗旨是从自己接触的领域出发，为他人提供更好的产品/服务体验——不仅仅针对客户，也针对员工和广义上的社区。这些企业凭借更好的口碑和客户忠诚度获得更强的增长动力，从而实现稳定可持续的财务增长。

2003年，贝恩公司首次提出NPS (Net Promoter Score – 净推荐值) 概念，用推荐者比例减去贬损者比例计算得出净推荐值（NPS），以衡量企业的客户忠诚度。近二十年来，这一概念被国内外众多行业的领先企业广泛应用，成为了企业衡量客户体验管理水平的黄金标准。贝恩研究显示，净推荐值更高的模范企业在资本市场上能得到超过市场整体水平的回报。此外，多方研究和实例证明，“以客户为中心”的企业更能有效推动持续的价值创造，在客户忠诚度方面占据领先地位的企业，其表现往往胜过市场平均水平。

基于贝恩客户广泛的实践经验，通常成功的企业在践行“以客户为中心”的战略时，会基于两个度量标准帮助高管判断企业现状、识别关键问题：净推荐值体系和获得性增长价值，并进一步通过四个关键步骤——第一步是宗旨引领；第二步是启发并激励团队；第三步是力争出色；第四步是赢得更多推荐者，从而实现更长的客户生命周期和更大的经济价值。

作为净推荐值（NPS）概念的首创者，贝恩公司通过一个“终极问题”——“从0到10打分，您有多大可能向您的朋友或同事推荐我们（或产品/服务）？”，识别出客户中的推荐者（9-10分）、中立者（7-8分）和贬损者（0-6分）三大类型，用推荐者比例减去贬损者比例计算得出净推荐值（NPS），以衡量企业的客户忠诚度。通过净推荐值（NPS）排名筛选出在客户体验领域表现突出的模范企业，并对这些企业在股票市场上的表现进行持续追踪，结果显示，净推荐值（NPS）更高的模范企业在股票市场上的表现胜过市场整体水平。具体看，2011-2020年这十年间，客户体验更好的模范企业在股票市场上的累计股东总回报为735%，达到了整体股票市场（VTI）¹累计股东总回报的2.8倍。由此可见，客户忠诚度更高的企业在资本市场上也能得到更高的经济回报。

“以客户为中心”的战略在当今对企业尤为重要。如何开展并贯彻该战略是企业需要思考的关键问题，是否制定了有效的实践方式也决定了企业在客户体验领域能否迈向成功。基于贝恩客户广泛的实践经验，通常成功的企业在践行该战略时，会基于两个度量标准帮助高管判断企业现状、识别关键问题，并进一步通过四个关键步骤对客户体验提升战略加以推广和落实。首先，净推荐体系和获得性增长价值是具体衡量企业客户体验现状和增长质量的两个重要标尺。净推荐体系是一种管理理念和经营方式，核心是将净推荐值（NPS）作为企业衡量客户体验的黄金标准，融入日常经营和上层决策之中。系统化的净推荐体系通过监测和追踪客户旅程中关键触点的分数，建立客户闭环反馈体系，了解客户对企业产品和服务的满意度和忠诚度。获得性增长价值是将以客户体验为基础的价值核算方法纳入财务指标，更客观透明的将客户体验水平量化并融入企业财务报告中。获得性增长由企业留存客户创造的收入和获得性（非购得）新客户创造的收入占比计算得出，具体计算方法是用净收入留存²（NRR%）加上获得性新客户³（ENC%）并减去100%。净推荐体系和获得性增长价值二者相辅相成，互为补充，共同衡量企业的现有客户关系质量和客户服务水平。

基于上述两个度量工具衡量客户关系和体验水平现状后，追求成功的企业应进一步通过四个关键步骤推广落实“以客户为中心”的战略。第一步是宗旨引领，由领导层设立并宣贯“以客户为中心”的宗旨和战略，并全身心投入、以身作则，引领全公司将优化客户体验的理念融入日常决策和行动中，在高层领导、一线团队和客户间建立强大和持久的连结。第二步是启发并激励团队，从全公司层面长期倡导和强化“以客户为中心”的企业文化，采用能够启发员工、赋能团队的考核和激励行为，鼓励团队开展以优化客户体验为目的的创新举措；同时设立客户体验相关的敏捷团队，赋予其在一定范围内制定并领导客户体验相关举措之职。第三步是力争出色，即采用聚焦客户体验的数据分析方法和技术，单点突破，打造出众、卓越的产品和服务，满足客户的需求和预期，从而实现客户价值的最大化；第四步是赢得更多推荐者，领导层和团队需要深入了解客群分类，进一步挖掘并理解客户的“真情时刻”，重点把握那些与可持续的营利增长挂钩的推荐者，通过特定的营销机制转化并激活更多的推荐者，从而实现更长的客户生命周期和更大的经济价值。

中国资产管理市场（2022—2023）

 周期演进 聚焦质量 双向赋能 攻守兼备

发布时间：2023年8月16日  来源：BCG波士顿咨询 

《中国资产管理市场》报告自2015年已连续发布八年，该系列报告解读政策风向，洞察市场趋势，前瞻未来机遇，引领机构前行，已经成为业内颇具影响力的重要读物。本文为2022-2023年报告摘要。

2022年是全球资管市场的变局之年。在经历了长期的持续增长之后，市场规模大幅回落，降幅达13%。新周期下伴随着通胀和利率反转、逆全球化下资本回流、金融市场风险事件持续发酵等多重冲击，全球资管市场面临进一步“重置”“洗牌”风险。中国市场也在2022年遇到严峻挑战。尽管市场规模保持了正增长，但增速大幅回落，短期不确定性加剧。

中国资管市场未来走向何方？是否也将面临与海外市场类似的“重置”风险？行业如何应对？在本报告中，我们尝试通过对全球资管市场过去30多年的发展历程进行回顾，识别背后的三类核心驱动因素，展望未来走向。我们认为中国资管市场中长期仍然向好，预计可实现9%左右的年化增长率，2030年市场总规模达到275万亿元人民币。

尽管长期向好，但近期行业外部环境仍存在高度不确定性，居民财富保值增值和实体经济转型也对资管行业提出了更高的要求。我们认为唯有苦练内功才是破局之道。因此，我们提出以“可持续地创造价值”为愿景的中国资管行业高质量发展框架。通过四大目标引领、机构能力和韧性打造、行业生态基础升级，推动中国资管行业迈入高质量发展时代。

一、变中有稳：变局下行业增长承压，逆境中发展不乏亮点

1、市场：全球市场重创，中国市场承压

2022年，全球主要资产全数下跌，股债双杀造成全球资管市场规模的大幅回落，从2021年的112万亿美元下降至98万亿美元，降幅达12.5%。相比之下，中国资管市场总规模仍然保持稳定，实现增长0.1万亿元，达到133.8万亿元，又一次创下历史新高，但对比2021年增速大幅回落。

资产价值下跌是全球和中国市场整体规模承压的最重要原因。股票和债券市场的低迷表现导致存量管理资产价值大幅缩水。以美国市场为例，2022年标普500指数下跌19%，彭博美国综合债券总回报指数下跌9%，均创下近十年来最差表现。同期中国沪深300指数降幅达22%，债券市场波动大幅加剧。

资金净流入也出现大幅下滑。全球资金净流入从2021年的4.4%降至2022年的1.6%。同期，中国公募基金净流入从2021年的15.1%降至4.3%。

2、 结构：逆境之下，变中有稳，不乏亮点

子行业结构：增速全面放缓，转型持续深化

2022年中国各资管子行业在逆境中砥砺前行。理财公司增速继续领跑，公募、保险资管、私募保持增长。其中，银行理财公司规模同比增长29%，是同期所有机构中增速最快的一类，但较其前一年158%的增速大幅放缓。

券商资管、期货资管、基金子公司仍处于深度转型期，同比降幅为16%、11%和17%，在整个行业中的占比保持下降趋势。值得注意的是，信托行业经历了资管新规落地后的持续转型，第一次实现了正增长。

资金结构：零售仍居主导，养老迎来增量

2022年中国资管行业资金端结构保持稳定。零售资金贡献54%的资金，仍居主导地位。然而受宏观经济放缓和市场波动影响，居民个人金融资产回流存款以加强防御，因此零售资金整体增速放缓，大众资金更是出现1%的下滑。在机构资金中，养老金继续保持高速增长，第三支柱制度的正式落地更是带来了长期增量资金；企业资金在低利率时代迎来结构性机遇，增配标准化资管产品和财务性股权投资；银行资金则受银行理财规模下降影响，小幅下滑0.1%。

渠道结构：理财开放多元，公募再现变局

银行理财代销渠道开放化、多元化趋势明显，跨行代销持续发展，2022年银行理财母行代销金额占比从90%降至87%。公募零售代销中券商渠道异军突起，抢占银行与线上三方渠道份额。公募机构代销随市场拓展深化而崛起，2020至 2022年机构代销规模年均增速达80%，机构代销渗透率提升至19%。基金投顾业务仍处探索阶段，买方投顾转型初见成效。

产品结构：被动逆市增长，创新持续扩容

2022年股市、债市波动，大量产品规模均发生不同程度下跌，但仍有部分产品保持增长。主动型固收产品、股票指数型基金、QDII基金规模逆市增长，现金管理类产品需求仍旺。随着个人养老金政策的落地，创新产品中个人养老基金与理财大量发行。国家坚定可持续发展路线，深入挖掘内生资源，ESG和REITs产品与资产进一步丰富。

全球排名：整体排名提升，争创世界一流

根据国际机构IPE的2023年全球前500大资管机构排名，中国资管机构排名情况整体提升。全球排名领先的30家中国资管机构中，19家机构位次提升，1家机构首次进入IPE排名。跻身全球前100名的中国机构数量也由2021年的6家增长至2023年的9家。中国头部机构在全球中的最高排名提升，国寿资产连续三年保持中国资管市场管理规模第一名，在全球的排名由2022年的第38名提升至2023年的第31名。

二、周期演进：全球市场面临新一轮重置风险；中国市场短期不确定性加剧，中长期仍然向好

1、 登高远眺：回顾全球资管30 年发展，助力未来判断

通过回顾全球资管行业过去30多年的发展，我们总结了影响资管行业发展的三大类核心驱动因素。长期性因素：推动行业持续发展和深化；周期性因素：决定市场增速波动与业务结构调整；事件性因素：极端事件导致变量影响集中体现，甚至市场整体“洗牌”。

2、以史为鉴：08危机导致市场重置，深远影响资管市场

2008年金融危机是资管历史上一次巨大的周期拐点。危机导致市场重置，在经济基本面、资本市场表现、客户偏好与信心、机构竞争格局、监管制度五方面引发系统性变化。然而，与此同时危机也孕育了全新的结构性机遇，包括策略创新、资产类别创新和头部效应增强。

2022年接踵而至的全球性危机，包括地缘冲突频发、气候变化加剧、能源紧缺、通胀居高不下、“超级经济全球化”落幕、“国家安全”提上议程、人口大国中国出现首次人口负增长等，各种小概率极端事件与结构性危机纷至沓来，相互交织、叠加造成复合型危机。与2008年国际金融危机类似，2022年全球进入周期反转与高度不确定性时刻，新的周期拐点已经降临，各类资产、策略可能都会在利率波动与经济衰退的阴影下迎来挑战，且整个市场也可能再一次发生重置，未来的不确定性激增。

3、全球展望：增速放缓、结构深化、四大转型

增速放缓

预计未来五年全球资管市场年化增速将低于5%，到2027年管理规模增长至约120万亿美元水平。

结构深化

从市场角度来看，由于地区经济维持较快增长且中产和富裕阶层比例持续提升，以中国、印度和东南亚为主的亚洲新兴市场无疑是全球资管市场下一阶段的增长引擎；从资金来源角度来看，在老龄化持续加剧的背景下，养老金投资需求仍将继续增长；从策略和产品角度来看，在波动市场环境下仍能提供收益较为稳定的解决方案型产品、全天候另类策略和另类资产产品亦将持续受到投资者的欢迎，同时产品费率进一步降低也将助推被动型产品，尤其是ETF的增长；而负责任投资则会随着相关政府和监管体系的进一步升级和完善，进入新的发展阶段。

四大转型

海外资管机构将围绕四大方向布局转型和应对举措。一是防御过冬。通过降本增效保持财务健康和盈利性。二是穿越周期。通过布局另类资管业务实现不确定周期下的稳定回报。三是深化客户服务。通过打造个性化产品和服务，进一步提升和战略客户间的黏性。四是对冲逆全球化。通过战略布局新兴市场对冲逆全球化下资本回流影响，并把握新兴市场的高增长机遇。

4、中国展望：中长期仍然向好，短期不确定性加剧，五大结构性机会

长期坚定信心

对比全球市场，中国经济仍然保持增长，未来预计GDP仍将保持4%~5%的增速；全球市场周期反转下事件频出，中国相对稳定。从资管行业发展阶段来看，中国资管行业仍属增量市场。我们认为中国资管市场中长期仍然向好，预计到2030年中国资管市场的规模仍能保持9%左右的年化增长。

不确定性中把握确定性机遇

尽管中长期前景仍然向好，短期来看仍存在六大不确定性因素。从对全球资管市场30多年的分析我们也可以看到，在全球市场的类似阶段，整个资管市场在资金来源和需求、策略和产品结构等方面均将发生结构性的变化，上个周期中行之有效的策略和业务模式在周期反转后可能完全失效。相应地，在机构层面，能够抓住变化机遇的资管机构会快速崛起或进一步稳固自身在整个资管市场中的地位，而另外一些机构则可能由于原有策略和业务模式的失效而被市场淘汰。

为了能够更好地在充满高度不确定性的环境下发展业务，我们认为中国资管机构首先需要在心态上能够“ 正视不确定性”，即需要从心态上接受市场环境的巨大变化和难以准确预知的现实，并持续提升对市场前景和趋势的研究、预测、判断的频率和能力，不持执念，提前做好不同类型的行动预案，以便能够在事件发生时更快速地应对。同时，资管机构在行动上也不能随波逐流，而是需要在整体不确定性中，快速识别并通过强化能力把握涌现出的较为确定的结构性机会。

三、聚焦质量：新周期不确定性加剧，高质量发展是应对之本

我国资管行业在30年的发展进程中逐步建立认知、不断试错优化，已形成超百万亿级市场。但在2022年危机集中爆发、逆全球化持续、周期反转背景下，资管行业正受到需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重挑战。我们认为唯有修炼内功，实现高质量发展，才能真正帮助行业应对环境挑战。因此，我们提出高质量发展框架，期望能够助力中国资管行业明确发展方向。

1、行业目标：四大目标引领可持续的价值创造

我们认为中国资管行业实现高质量发展的整体愿景是可持续地创造价值。在可持续地创造价值这一中国资管行业高质量发展整体愿景之下，围绕“创造价值”和“可持续”两大核心要素我们提出中国资管行业高质量发展的四大目标：创造客户价值，即推动居民财富保值增值以实现全社会共同富裕。创造社会价值，即发挥资管行业在社会和经济、金融体系中的重要作用。经营稳健合规，即维持业务经营的稳定并避免重大风险事件的发生。全面持续创新，资管行业需要深化创新意识，探索新产品、新服务，持续推动科技和数字化升级，保障资管行业长久发展的动力充足。

2、价值导向：资管机构在理念层面需完成四大价值导向转变

从产品与销售导向转为客户导向：随着资管与财管融合进程加速，资管机构应践行客户价值优先的原则，围绕客户需求打造产品与服务。从短期导向转为长期导向：在行业不断走向成熟与复杂的大背景下，短期策略逐渐失效，资管机构应布局长期可持续发展，同时培育投资者长期投资理念。从规模导向转为专业导向：随着行业从高速发展转为高质量发展，资管机构应认识到重“量”的同时需重“质”，打造专业能力，为长期稳定创造价值打好基础。从跟随导向转为创新导向：为寻找增长新动能，资管机构应该改变此前以追随为主的策略，搭建可持续的创新机制，开拓创新思路，从系统层面鼓励、赋能全面创新。

3、能力提升：强化三大核心能力

资管机构应着力提升以客户为中心的产销客能力，体系化、平台化的投研能力和面向未来的科技及数据能力。

以客户为中心的产销客能力

针对“财富+资管”协同服务的大趋势下，资管机构深化财富端、资管端双向赋能的模式构建、领先实践和核心能力要求，我们在本报告的第4章做了详细介绍。

体系化、平台化的投研能力

针对中国资管机构固收投资的发展机遇、生态构建、能力系统化建设，我们在本报告的第5章做了详细介绍。针对另类投资的市场机遇、转型升级、业务拓展和模式升级我们在本报告的第6章做了详细介绍。

4、韧性塑造：动态预判市场，适应环境变化，促进持续发展

韧性是指企业吸收压力，恢复关键功能，并在多变的环境中保持高增长的能力。在当下高度不确定的世界中，塑造韧性的必要性史无前例地凸显。根据2020年5月BCG开展的新冠疫情企业调研，新冠疫情后95%的企业规划了全新举措以强化韧性。与此同时，韧性还能在动荡时期为企业带来潜藏的发展机遇。英特尔前首席执行官安迪·格罗夫（ Andy Grove）曾说：“不好的公司被危机摧毁，好的公司在危机中生存，伟大的公司在危机中茁壮成长。”我们认为，塑造高韧性的资管机构应从三大层级出发：预判市场、适应变化和持续发展。预判市场：即时刻保持敏锐触觉，具备感知环境、识别威胁，并提前作出准备和预案的能力。适应变化：即快速应变，危机通常会带来行业生态的巨变，而与此同步变化的能力则将赋予企业适应性优势。持续发展：即在危机后，抓住增长机会，从而扩大复苏后的优势。

奋楫扬帆 赓续前行：打造一流国有资本投资平台

发布时间：2023年8月24日  来源: 麦肯锡

十年磨一剑，自2013年首次提出“组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”以来，经过十年发展，中央国有资本投资运营公司在优化结构、授权经营、资本运作等方面均取得了长足发展，各省市级国有资本投资运营公司也在激发地方经济发展活力、推动产业转型升级等方面持续发挥重要作用。

面向未来，国有资本投资运营公司应坚定不移向世界一流投资集团迈进。2023年3月，国资委启动国有企业对标世界一流企业价值创造行动，对国企提质增效稳增长、提高资产回报水平提出了更高要求，国资背景投资公司的“世界一流”之路任重而道远。过去十年，省市级地方国资投资公司已经成为地区经济建设的中坚力量。国资背景投资企业对地方经济更为熟悉、与当地政府联系更紧密、兼具市场化资本运营方式和高稳定性资金安全要求，因此在支撑地方政府产业和经济发展战略、引导产业转型升级、促进区域协调发展方面扮演重要角色，肩负重要使命。

首先，国资已经成为中国股权投资市场的重要资金来源。过去三年，国资作为有限合伙人（LP）在股权投资市场新募人民币基金的出资比例逐年提升态势。不仅有效提高国有资本运行效率、优化布局，还为新兴产业创新和中小企业发展提供资金支持和有力保障。

其次，随着经验积累和能力提升，越来越多国资LP在挑选普通合伙人（GP）的同时，也积极进行直投，以更直接、深入地支持实体经济发展。2022年，除不足1亿元人民币的小规模基金外，在其余各规模的新募基金中，国资背景管理人所管理的基金规模在市场上合计占比超过五成；在有中国投资机构参与、融资总额超过100亿元人民币的案例中，国资背景机构占比接近95%。近年来，全国多家省级国资委改组组建了“两类公司”，地方也涌现出一批优秀的国资背景基金管理人，活跃于地方市场。国有资本在股权投资市场参与度持续提升，面向未来，地方投资公司应进一步明确战略定位和投资模式，主动布局赛道，打造核心产业集群，在投资组合层面有进有退，并深度参与公司治理。

第三，肩负经济发展使命，地方国资投资公司为地区招商引资、产业孵化和科技创新做出卓越贡献。通过资金与政策“组合拳”的联动效应，地方国资投资公司不断为地区产业升级和科技创新提供资本支持，并借助孵化器、加速器等创新创业平台，为当地创业者提供资金、技术、人才、市场等资源。地方投资公司在促进区域招商引资、整合社会资源、助推区域战略性新兴产业发展等方面均发挥重要作用。我们注意到，近年各省市不断探索地方投资公司运作的新方法、新经验，务求通过股权投资带动当地经济发展和产业升级，打造出各省市特色产融结合模式。

第四，通过不断整合地方金融资源和提升服务能力，地方国资投资公司以优质金融服务助力实体经济发展。通过持有融资租赁、商业保理、保险经纪等相关牌照，地方国资投资公司一方面整合地方金融机构资源，提高金融业务的综合性和效率，增强地方金融风险防控能力；另一方面与当地政府和产业界深入合作，促进当地投资公司和实体经济之间的良性循环。

在国有资本投资集团不断推进高质量发展、争创世界一流的过程中，对标不同类型的国际领先投资公司，我们认为，地方国资投资公司可以在“道”的层面参考以下三大战略举措：

第一，明确战略定位。承接与盘活存量国有资产，实现保值增值，力争实现持续稳健的经营性利润增长；积极主动开展产业投资，打造核心产业集群，开展重大项目投资；广泛募集市场化基金，撬动社会资本，打造创投生态圈。

其次，做积极投资者。保持对宏观局势的实时关注，并结合内部核心竞争力，明晰发展远景以指导投资赛道的选择和优化；及时迭代升级策略，注重赛道选择、业务创建与退出；深度参与公司治理，形成体系化的组织专业能力；积极整合行业价值链上下游资源，以资本为纽带，引导、培育和推动产业发展。

第三，主动成为“组局者”。一方面，主动选择具备长期发展潜力的区域政府及相关单位，在资金支持、项目拓展等维度展开多种形式合作；另一方面与头部投资机构寻求合作，提高标杆型投资标的进入门槛，形成高能级投资朋友圈，共同做大蛋糕。

未来的投资战场属于善用生态圈资源的机构。地方投资公司应以地域空间为基础，围绕投资的关键业务，培育并拓展外部战略合作关系，打造资金“朋友圈”、项目来源网络、被投企业交流合作圈和资本市场资源网络，以“组局者”身份协助地方政府推动区域经济转型发展。

基于当前地方国资投资公司所面临的机遇和挑战，结合国际经验和本土洞见，我们在“术”的层面归纳了向一流国有资本投资机构转型的“五步走”路径。

第一，拓宽多元化募融资渠道。逐渐降低对银行贷款的依赖，拓展更加多元化的融资渠道，尤其是增加中长期“耐心”资本的供给。

第二，明确投资策略，关注风险把控能力。逐步构建专业化投资能力，制定差异化投资策略，根据自身战略定位、独立投资判断和逻辑筛选投资标的，增强风险把控意识，避免盲目跟风。

第三，以深刻的行业洞见和强大的产业运营能力赋能被投企业，明晰“管”和“退”的策略。围绕不同的投资类型（如私募股权、母基金、项目投资等）和重点投资领域（如战略产业、新兴产业），构建“管”和“退”的能力。

第四，提升机构化的专业能力。在资源配置、组织架构、风险管控、数字化转型等方面实现制度突破，提升企业多元专业化能力。

第五，完善市场化选人用人机制。加强科学化规划、专业化选聘、市场化薪酬和业绩化考核，核心做到“岗位能上能下，薪酬能高能低，人员能进能出”。

展望未来，我们相信在下一个十年来临之际，地方国资投资公司将逐步与国际领先机构接轨，同时也将迎来快速扩张、迈进“世界一流”的黄金窗口期。因此，地方国资投资集团需把握当下机遇，校准自身战略定位，建立相应的管控机制并不断锐意创新，构建全面的“募投管退”机构化能力，以持续增长的业绩实现国有资产的保值增值，推动地方产业转型升级，稳步迈向世界一流投资机构。

打造绿色供应链，关键是什么？

发布时间：2023年8月21日  来源: 埃森哲中国

供应链产生的碳排放占全球总排放量的60%；以食品、建筑、快消品、时尚、电子、汽车、专业服务和货运为代表的八大行业，其供应链碳排放约占全球排放量的50%；企业供应链的碳排放是其他运营活动的5.5倍。如果企业能够建立可持续的“绿色”供应链，在业务经营和组织运营的各个环节有效嵌入环境、社会和公司治理（ESG）考量，“强链补链”不仅有望助力企业占据先机，还可以成为一股强大的至善之力。

埃森哲认为，围绕打造可持续供应链，企业应该聚焦净零、循环和信任三项议题发力。这三大要务在企业端到端供应链中各自扮演着关键的作用。“净零”实现碳中和产品、碳中和生产，以及碳中和供应链；“循环”推动资源高效利用的业务模式和生态系统；“信任”确保利益相关方（客户、员工、供应商等）的信任、健康和福祉。

企业实现净零，很大程度上是解决范围3排放（来自企业运营上游和下游的间接排放）的问题。平均而言，范围3排放比范围1和范围2的总和大11.4倍。供应链运营通常占这些排放的绝大多数。企业必须为了达成净零目标而努力，不能满足于仅仅停止产生负面影响的活动，而是需要在企业供应链的各个节点创造价值，在其内部运营以及供应链的上游和下游减少范围1、2和3的碳排放。

在范围3中，具备“n层”供应网络的能见度对可持续供应链具有重要的战略意义。同时，供应链的地理足迹也很重要，它会显著影响企业的实际上游排放量。企业应该重新构建净零导向供应链，对供应链中不同层级节点进行详细分析，判断主要排放源，不断寻求解决方案，使企业的运营转向“净零模式”。埃森哲认为，五大举措对推动企业运营实现净零碳排放至关重要。1、提倡热能和电力脱碳，企业需优先考虑整个供应链的脱碳杠杆，部署可再生能源、建筑能源管理等解决方案；2、低排放网络规划和物流，优化物流运输网络，整合路线和运输，向可再生能源驱动的电动/新能源汽车过渡；3、投资温室气体清除和补偿，企业需通过碳抵消和碳封存来补偿排放并分析长期投资回报；4、闭环足迹可视性和优化，评估低碳或替代原材料的潜力并优化产品特性和设计；5、提高企业整体运营效率和资产能源最小化，企业需要理解其全供应链现状，并提出解决方案以提高整个业务运营的能效和流程效率。

£ 知 识 空 间

2022中国管理咨询优秀案例节选：

水发能源集团流程再造和管控体系建设咨询项目

百思特管理咨询有限公司

一、案例背景描述

（一）客户介绍

水发能源集团有限公司是山东省属国企水发集团专注清洁能源主业的一级平台公司，成立于2017年7月，致力于风电、光伏等新能源主业，天然气、供热等民生能源产业，氢能、储能、节能等能源新兴产业，重卡换电、新能源组件回收再利用等再生资源产业，以及绿色建筑、新型材料的投资、开发与运营管理。

近年来，水发能源勇担山东新能源投资龙头企业责任，重点围绕整县分布式光伏、高效生态农业光伏、盐碱地综合能源基地、塌陷地综合治理能源基地、国家清洁能源基地等五大新能源领域，在中国版图和“一带一路”国家大手笔布局渔光互补、农光互补、风光储一体化、风光荷储多能互补等项目，并在“外电入鲁”、海上风电领域建成具有里程碑意义的大工程。现已拥有港股公司“水发兴业能源”（00750.HK）、“兴业新材料”（08073.HK）等权属企业79家，2021年总资产213.27亿元，营业收入100.57亿元，净利润6.01亿元，归属于母公司净利润4.36亿元，经营性净现金流11.79亿元，被列入“中国能源（集团）500强”第281位、“全球新能源企业500强”第195位，在中国建筑装饰行业综合数据统计（幕墙类）排名连续十年保持前十，ITO导电膜市场占有率接近65%，保持行业首位。

水发能源不断做深做实“红色基因+水发文化”物化、活化、升华大文章，把国企责任写在国资增值、脱贫攻击、援藏援疆、履行“碳达峰、碳中和”目标使命担当上。先后参加国家行业地方127项标准制定、获评全国市场质量AA级信用称号、山东市场质量信用AAA级用户满意标杆级企业，荣获“山东省脱贫攻坚先进集体”“省属企业先进基层党组织”“省青年安全生产示范岗”“新时代企业文化建设优秀案例”“山东十大财经风云人物”等奖项。连续三年通过省属企业文明单位复审，2021年被评为省级文明单位，并成功入选由省国资委、省市场监督局联合举办的“山东社会责任企业”。

敏锐感知全球能源革命进程，水发能源将充分发挥在风电、光伏、储能系统应用领域形成的开发、设计、建设、运营全产业链优势，统筹推进母公司水发能源和上市公司水发兴业能源、兴业新材料“一体两翼”协同发展，有效利用香港资本市场融资平台资源，重效益、优内控、强主业、稳增长，在顺应能源产业大变局中担当作为，稳中求进建设千亿级清洁能源领军型企业集团。

（二）项目需求和目标

水发能源在快速发展的同时，存在三大主要矛盾与困惑：一、随着规模不断壮大，其统一管理、规范管理与风险防控的压力越来越大，现有管理能力与公司高速发展态势、市场竞争要求不相匹配。二、公司大量资产与人员是通过收购兼并而来，原来的管理惯性以及过渡期的高度放权与集团化管控的要求存在矛盾。三、继续做大增量的战略导向与盘活已有存量、形成聚集效应的需求存在矛盾。所以对水发能源集团来说，在保证合规、控制风险的同时如何实现持续成功，是摆在公司面前的一大课题。针对公司现状，经过项目双方商谈并达成共识：本次项目着眼公司可持续、高质量发展这一宗旨，着力流程再造和管控体系建设，着手解决公司面临的三大矛盾与困惑。

二、项目运作机制与推进计划

在项目运作方面采取联合项目组的形式，并对联合项目组职责分工和运作机制做出具体的规定，将项目总监、项目经理、项目顾问、项目组成员的职责与分工用文件的方式进行确定，以便甲、乙双方成员各就其位、各司其职。项目运作机制则要对项目计划管理、项目例行管理、项目沟通机制、项目会议管理、项目问题管理、项目文档管理、项目考核管理等做出详细的说明。值得一提的是，项目组成员构成和项目运作机制一定要经过双方的认真讨论和推敲，并达成一致。

在项目启动会上，对甲方项目参与成员进行焕发式培训与动员，即从一开始就要把甲方项目参与人员纳入荣辱与共的同盟者角色进行定位、动员与管理，升级传统的甲、乙方契约关系，成功焕发出甲方项目参与人员对项目的使命感、责任心、荣誉感和工作热情。一旦将广大甲方项目参与人员变成“一荣俱荣，一损俱损”的战友，充分调动起他们的积极性，项目就可谓成功了一半。百思特管理咨询公司把这个称之为“基情管理”。

在项目推进计划的制订方面，一般的做法是根据合同进行“串行”，实际上对一些多模块的项目来说，是可以采取“并联”的，这样能节省时间、提高效率。为了保证项目推进的计划性和执行力，百思特要求各项目组切实制订阶段性项目计划、整体运作计划、双周滚动执行计划与周报。

三、诊断分析

为了准确了解客户的顶层规划与设计，项目组对客户的战略规划及高层领导近年的系列讲话也进行了认真的学习了解，输出专门的解读报告；按照惯例，项目组对客户的组织架构、股权架构等进行了检视，输出更为规范的组织架构图，同时也根据实际情况提出调整建议；对公司的授权管理开展专项调研,并输出相应的报告与建议；对客户的制度进行全面审阅，并提出了专业的梳理建议……这一系列的规范动作，在百思特管理咨询公司内部被称为“调研访谈七板斧”。

在综合访谈、问卷、查阅资料等各方面信息的基础之上，百思特对客户的各类管理进行诊断分析，并出具一个包含调研情况概览、调研评估、整体提升方案、本项目建设思路的现状评估报告。现状评估报告中，项目组聚焦核心发现，将核心发现以图表的形式进行高度概括，并逐项向客户展示。对客户各类管理能力进行测评之后，项目组会对公司的整体成熟度出具意见。

在调研访谈之后，项目组除了提供完整的现状评估报告之外，还会提供多个专项调研报告，为客户孜孜不倦提供增值服务，如：重大制度缺失、制度分类分级不规范、制度的颗粒度（粗细程度）不同、名称不标准、制度汇编里沿用众多上级单位的制度、制度后面遗漏解释权、修改权的对应条款等。

四、项目设计实施

水发能源集团这一项目，其约定的交付内容主要是集团管控模式、流程再造和内控体系建设三大板块。

（一）集团管控模式设计

针对水发能源集团现状，项目组提出“战略管控导向”的建议。经过双方讨论决定，集团管控模式明确为战略管控导向，建议总部功能定位体现“抓大放小”的管理思维，集团总部将重点发挥五大功能，重点建设和提升八大职能（党委、纪委等职能根据上级要求设置）。在集团总部功能与职能达成共识之后，项目组接着又梳理明确集团总部、平台公司、下属公司的组织分工与职责，形成规范化的职责描述，为流程和内控体系建设奠定基础。

（二）流程再造

调研结果发现，客户企业的流程管理依然停留在传统职能式组织的阶段，其流程建设也大多依附于制度，使流程成为制度的附属和部门管理方便的工具，而不是指向“以客户为中心”。

百思特将流程管理水平设为5级：不稳定级（P0）、职能级（P1）、端到端级（P2）、内部整合级（P3）、卓越级（P4）。每个级别都有具体的标准与要求。

项目组不局限于项目本身，而是从更高的高度来审视和策划，把客户打造成一个流程型组织。打造流程型组织的核心是实现“以客户为中心”这一目标，即：以客户为中心--解决所有的问题都是围绕客户价值创造体系进行；以流程为主线--管理理念、管理要求、管理活动和业务开展都要落脚到流程上；组织激活--不断驱动组织资源升级和处于激活状态。

项目组总结出流程型组织建设的关键痛点和问题包括：管理层无法对端到端核心业务流程达成共识，管理层甚至基本的流程名称都不知道；整个流程的架构没有建立，流程的体系化不强，散乱且无法串起来；效率与控制的关系忽左忽右，流程成了缺乏效率的“责任人”；流程无法驱动创新甚至成了创新无法实现的“替罪羊”；流程客户角色的缺失与被动，关门写流程现象非常严重；把例行业务运作通过PMO模式去解决，无法通过流程固化运作方式；多套管理体系和工具方法无法融合，员工无所适从；人的管理与流程管理没有有效结合，流程执行缺乏支撑；流程部门的地位低下且资源配置不合理，流程部门的价值大打折扣；管理者流程责任不清晰，流程建设与推行是专业部门的事情；流程好坏缺乏数据说话，没有证明流程好不好的标准；流程管理机制和标准没有打好，流程管理没有成为企业管理的主线。

依据“业务决定流程”的理念，想要规划和建设好流程，首先需要对业务有全面和深刻的理解，描绘出相互之间的映射关系。百思特流程架构设计“十五步法”将流程建设分成三大步骤：价值链梳理与研究、流程架构规划、流程三件套设计（流程图、流程说明文件、流程模板和表单）。在价值链确定的基础上做到业务架构清晰化，包括：保证业务主线清晰；保证业务层次清晰；保证业务接口清晰；保证输入输出的清晰；能够实现主动对流程优化的管理；能够结合流程建设驱动业务体系的完善。

    项目组积极推动和完成客户的流程管理机制,输出相应的流程技术标准，包括：流程架构标准、流程视图标准、文件分类标准、流程定义技术标准、流程图绘制技术标准、流程文件技术规范等，并从流程目标、业务策略、资源配置、流程绩效、流程过程、流程层次、流程接口、流程模板、流程OWNER、日常管理等十个要素通盘考量企业现状。在价值链和流程架构确定的基础上，推动业务流程标准化，制定流程标准模板，如流程图、流程说明文件、工作模板和表单等。

在项目实践中，企业流程改善的空间主要体现在：体系性--建立清晰的整个公司的价值链和业务架构，使整个公司的组织、资源配置能够形成清晰的链条；端到端--建立端到端的流程，打通各业务之间的部门墙，改善跨部门的流程接口；集成化--通过业务流程的优化，改善管理效率，特别是将授权、内控、风险管理等等落脚到流程的节点中去，使整体效率最大化；数据化--建立一套衡量公司流程的绩效标准，用量化的数据进行有效衡量，并真正意义上能够成为行业标杆；自驱力--建立一套自我驱动不断提升的工具和方法，以评估自我业务发展的状态，找出改善的领域和空间；持续性--建立流程管理的可持续机制，引入跨行业的标杆，建立一套在全行业领先的流程技术、标准和方法论。

五、项目成果反馈

通过本项目建设，水发能源集团和水发兴业集团发生了明显转变，如：通过集团管控的方向和组织功能的确立，更好地发挥集团的规模效应、协同效应优势；工作流程从审批流转向业务流，实现了对流程理解的观念转变；打破部门墙，实现端到端的流程贯通；通过对价值链的研究、对流程框架的梳理，对业务关系的层次认知和对部门职责的理解；标准化、统一化、简化整个流程体系；固化最佳的实践，降低对人的依赖。将风险管理嵌入流程管理，为业务保驾护航；加强内部控制体系建设，防范内外各种风险，实现可持续发展。

（一）问题调研、诊断与建议

通过为时一个半月的问卷调查、一对一访谈、现场考察等方式，形成了高质量的现状评估报告，提炼出83个访谈问题、56项问卷建议，涵盖战略管理、流程与IT管理、内部控制与风险管理、领导力与组织管理、人力资源管理、运营管理等方面。综合访谈、问卷、查阅资料等各方面信息，提炼出关于公司管理上的17个核心发现。总结提炼出公司18项管理缺陷和整改建议。对公司制度开展了专项检视，总结出13类问题、27项具体改进建议。对公司管理成熟度进行了系统评估，形成专业测评结论。对公司“十四五”规划进行了学习研究，形成了专门的解读报告。系统学习与研究了公司近年来的各类重要文件和报告，对公司管理文化进行了系统梳理，输出了专题报告。针对发现的问题，提出了“五个一”的整体提升方案建议，以及本项目的具体建设思路。

（二）流程再造方面

设计出水发能源集团总部与燃气（东合+启航）、热力（天津盾安）、光伏（综合能源+清洁能源）、节能（青岛能安）、奥翔5个板块共10家公司的价值链、流程架构、流程清单、流程图、流程说明书。辅导流程水发能源及其权属公司共1176个，最终审核、统一、确定水发能源及其权属公司共306个流程。其中，集团总部流程174个；燃气板块核心流程21个；热力板块核心流程59个；光伏板块核心流程28个；节能板块流程10个；奥翔公司流程14个。应公司要求，额外增加水发兴业流程建设任务，经过集中培训和集中办公，设计出水发兴业集团总部以及9家权属公司的价值链、流程架构、流程清单、流程图、流程说明书。

辅导水发兴业集团及其权属公司流程设计共1200个，最终审核、统一、确定流程448个。其中，兴业集团总部流程200个；新能源板块核心流程73个；绿建板块流程18个；新材料板块流程57 个。

（三）集团管控体系建设方面

对各部职责进行了重新梳理，绘制了水发能源完整的组织架构与股权结构图；参照行业标杆的先进经验，设计了水发能源集团总部职能优化方案。面向未来和发展战略的需要，为水发能源集团设计两套组织架构优化建议，并在广泛征求意见和集体讨论的基础上做出决定。推出事业部“做实”的思路，组织讨论研究后达成共识。基于历史与现状，着眼未来，设计水发能源集团管控整体方案，建立授权管理制度与较为完整的授权清单（参考稿）。应公司要求，从“管得住，管得好”的角度出发，抓住关键控制环节和当前管理漏洞，额外为水发兴业集团总部设计和提供了组织优化方案。

（四）内控体系建设方面

在流程设计中引入内部控制和风险管理理念，开展相关培训与辅导，在全集团培育起内部控制与风险管理意识。组织完成水发能源集团、水发兴业集团及其下属总共21家公司开展流程KCP风控矩阵的编制。其中，水发能源集团（含权属公司）KCP 178点；水发兴业集团（含权属公司）KCP 298 点。根据COSO模型和《内部控制基本规范》、《中央企业全面风险管理指引》等法规要求，设计完成了水发能源的内部控制和风险管理体系、管理机制。编制完成水发能源内部控制手册，为公司的内部控制与风险管理提供系统化、可执行的操作指南。为公司设计、编撰了“内控管理文件汇编”，提供了系统的内部制度、控制标准与管理模板。对风险管理部门进行了专门培训与辅导，就内部控制与风险管理体系建设、机制建设提供了具体的指导。

（五）采购管理体系建设方面

针对集团采购管理“分散认证，分散采购”、没有统一管理体系的现状，增加设计了规范化的采购管理体系，并与集团总部有关领导和部门负责人逐个进行交流确认。设计的采购管理体系包括：整体方案、4个流程图及配套说明书等。

（六）培训、赋能与其他方面

给水发能源集团总部及权属公司先后开展了14课次演讲与授课，给水发兴业集团总部及权属公司集中进行了8课次的培训，引起强烈反响。整个项目建设期间，项目组主动上门或邀请众多干部员工进行交流与分享，将“单独赋能”与“集中培训”有机结合起来，使赋能培训更接地气、更有针对性。通过项目建设和过程参与，发现和培养了一批具有进取心、敬业精神与团队意识的骨干员工，并向项目组和有关领导提供了人员名单。本项目全程践行百思特管理咨询公司“既授人以鱼，也授人以渔”“沉浸式、融合式、嵌入式”咨询的特点，即：不囿于以交付为目的，而是立足于客户现状，着眼于为客户解决痛点难点问题，给客户全面深入赋能，着力培育提升客户核心竞争能力。

得益于项目双方的紧密合作，本项目最终提前完成。为表示对项目组的认可，水发能源集团在第一时间给百思特管理咨询公司发来感谢信和锦旗。

在项目回访过程中，项目组获悉：项目建设成果在水发能源集团、水发兴业集团获得了良好的应用。其中，集团管控模式和组织架构已经参考项目组相关建议进行了调整和优化，设计的流程70%以上开始上线运行，公司自身已经能按照流程管理机制和技术标准开展老流程优化和新流程设计。整个公司的规范化、标准化水平进入了一个新的境界，抵御风险的能力明显增强。此项目获得了上级机构水发集团以及山东省有关部门的高度肯定，成为了省内一个标杆性项目，不少公司慕名前来调查了解。