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◆习近平：建设更高水平开放型经济新体制推动能耗双控逐步转向碳排放双控……………………1

◆李强签署国务院令公布《私募投资基金监督管理条例》…………………………………2

◆七部门发布《生成式人工智能服务管理暂行办法》…………………………………………3

◆国资委圈出下半年国企改革工作重点…………………………………………………………5

委员动态：

◆君智咨询：携手光华、飞鹤，助力黑龙江领军企业家成长…………………………………6

◆长城战略：主赛道+4，新赛道+18！《中国新赛道体系发展报告2023》发布………………8

◆汉哲咨询：也谈咨询师的自我修养……………………………………………………………9

◆中投咨询：半导体是国际竞争的焦点，是中国必须打赢的一场攻坚战……………………11

行业洞见：

◆贝恩公司：影响中国消费的八大经济模式……………………………………………………12

◆BCG 波士顿咨询：以“激进选项”，开启企业下一步增长…………………………………14

◆麦肯锡：生成式AI CEO必读指南………………………………………………………19

◆埃森哲中国：高科技企业：平台生态生存法…………………………………………………21

知识空间：

◆2022中国管理咨询优秀案例节选：生产制造中心企业文化建设咨询项目——北京捷盟管理咨询有限公司付立红……………………………………………………………………………23

建设更高水平开放型经济新体制推动能耗双控逐步转向碳排放双控

　　中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央全面深化改革委员会主任习近平7月11日下午主持召开中央全面深化改革委员会第二次会议，审议通过了《关于建设更高水平开放型经济新体制促进构建新发展格局的意见》、《深化农村改革实施方案》、《关于推动能耗双控逐步转向碳排放双控的意见》、《关于高等学校、科研院所薪酬制度改革试点的意见》、《关于进一步深化石油天然气市场体系改革提升国家油气安全保障能力的实施意见》、《关于深化电力体制改革加快构建新型电力系统的指导意见》。

　　习近平在主持会议时强调，建设更高水平开放型经济新体制是我们主动作为以开放促改革、促发展的战略举措，要围绕服务构建新发展格局，以制度型开放为重点，聚焦投资、贸易、金融、创新等对外交流合作的重点领域深化体制机制改革，完善配套政策措施，积极主动把我国对外开放提高到新水平。要锚定实现农业农村现代化、建设农业强国的战略目标，以处理好农民和土地关系为主线，加快补齐农业农村发展短板，为全面建设社会主义现代化国家打下坚实基础。要立足我国生态文明建设已进入以降碳为重点战略方向的关键时期，完善能源消耗总量和强度调控，逐步转向碳排放总量和强度双控制度。要把推动高校教师、科研人员薪酬分配制度改革作为统筹推进教育、科技、人才事业发展的重要抓手，逐步建立激发创新活力、知识价值导向、管理规范有效、保障激励兼顾的薪酬制度，进一步激发高等学校、科研院所创新创造活力。要围绕提升国家油气安全保障能力的目标，针对油气体制存在的突出问题，积极稳妥推进油气行业上、中、下游体制机制改革，确保稳定可靠供应。要深化电力体制改革，加快构建清洁低碳、安全充裕、经济高效、供需协同、灵活智能的新型电力系统，更好推动能源生产和消费革命，保障国家能源安全。

　　中共中央政治局常委、中央全面深化改革委员会副主任李强、王沪宁、蔡奇出席会议。

　　会议指出，当前，我国发展面临复杂严峻的国际形势。要完善开放型经济新体制的顶层设计，深化贸易投资领域体制机制改革，扩大市场准入，全面优化营商环境，完善服务保障体系，充分发挥我国综合优势，以国内大循环吸引全球资源要素，提升贸易投资合作质量和水平。要坚持底线思维、极限思维，抓紧健全国家安全保障体制机制，着力提升开放监管能力和水平。要把构建更高水平开放型经济新体制同高质量共建“一带一路”等国家战略紧密衔接起来，积极参与全球治理体系改革和建设。

　　会议强调，贯彻落实党的二十大对深化农村改革的部署，要着力巩固和完善农村基本经营制度，健全粮食安全保障制度，完善全面推进乡村振兴体制机制，健全城乡融合发展政策体系，加快推动重要领域和关键环节改革攻坚突破、落地见效，让广大农民在改革中有更多获得感。要把顶层设计同基层探索有机结合起来，允许和鼓励不同地区因地制宜探索，善于发现和总结基层的实践创造，对探索创新中遇到困难的要及时给予支持。

　　会议指出，党的十八大以来，我们把绿色低碳和节能减排摆在突出位置，建立并实施能源消耗总量和强度双控制度，有力促进我国能源利用效率大幅提升和二氧化碳排放强度持续下降。从能耗双控逐步转向碳排放双控，要坚持先立后破，完善能耗双控制度，优化完善调控方式，加强碳排放双控基础能力建设，健全碳排放双控各项配套制度，为建立和实施碳排放双控制度积极创造条件。要一以贯之坚持节约优先方针，更高水平、更高质量地做好节能工作，用最小成本实现最大收益。要把稳工作节奏，统筹好发展和减排关系，实事求是、量力而行，科学调整优化政策举措。

　　会议强调，开展高等学校、科研院所薪酬制度改革试点，要根据薪酬管理需要和实际，优化和规范分配制度，树立正确分配导向，坚持人才为本，突出创新优先，坚持薪酬分配要同绩效紧密挂钩，向扎根教学科研一线、承担急难险重任务、作出突出贡献的人员倾斜，向从事基础学科教学和基础前沿研究、承担国家关键核心技术攻关任务、取得重大创新成果的人员倾斜。要加强薪酬管理监督，确保把国家的钱用在人才激励和事业发展最需要的地方。

　　会议指出，要进一步深化石油天然气市场体系改革，加强产供储销体系建设。要加大市场监管力度，强化分领域监管和跨领域协同监管，规范油气市场秩序，促进公平竞争。要深化油气储备体制改革，发挥好储备的应急和调节能力。

　　会议强调，要科学合理设计新型电力系统建设路径，在新能源安全可靠替代的基础上，有计划分步骤逐步降低传统能源比重。要健全适应新型电力系统的体制机制，推动加强电力技术创新、市场机制创新、商业模式创新。要推动有效市场同有为政府更好结合，不断完善政策体系，做好电力基本公共服务供给。

　　中央全面深化改革委员会委员出席会议，中央和国家机关有关部门负责同志列席会议。

国务院总理李强日前签署国务院令，公布《私募投资基金监督管理条例》（以下简称《条例》），自2023年9月1日起施行。

党中央、国务院高度重视私募投资基金行业发展和风险防控。近年来，我国私募投资基金行业稳步发展，在提高直接融资比重、促进经济发展方面发挥了积极作用。制定专门行政法规，将私募投资基金业务活动纳入法治化、规范化轨道进行监管，旨在鼓励私募投资基金行业规范健康发展，更好保护投资者合法权益，进一步发挥服务实体经济、促进科技创新等作用。《条例》共7章62条，重点规定以下内容。

一是明确适用范围。将契约型、公司型、合伙型等不同组织形式的私募投资基金均纳入适用范围，规定以非公开方式募集资金，设立投资基金或者以进行投资活动为目的依法设立公司、合伙企业，由私募基金管理人或者普通合伙人管理，为投资者的利益进行投资活动，适用本条例。

二是明确私募基金管理人和托管人的义务要求。明确不得成为私募基金管理人及其控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员等相关主体的情形，明确从业人员应当按照规定接受合规和专业能力培训。规定私募基金管理人应当依法向国务院证券监督管理机构委托的机构履行登记手续，明确注销登记的情形。列举私募基金管理人的股东、实际控制人、合伙人禁止实施的行为，明确私募基金管理人应当持续符合的要求。明确私募基金管理人、私募基金托管人的职责。

三是规范资金募集和投资运作。私募投资基金应当向合格投资者募集或者转让，单只私募投资基金的投资者累计不得超过法律规定的人数。私募基金管理人应当根据投资者风险识别能力和风险承担能力匹配不同风险等级的私募投资基金产品。加强私募投资基金募集完毕后的监管监测。明确私募投资基金财产投资的范围以及不得经营的业务，规定私募投资基金的投资层级。规范私募基金管理人及其从业人员的行为。

四是对创业投资基金作出特别规定。国家对创业投资基金给予政策支持，鼓励和引导其投资成长性、创新性创业企业。加强监督管理政策和发展政策的协同配合，明确创业投资基金应当符合的条件，对创业投资基金实施区别于其他私募投资基金的差异化监督管理和自律管理。

五是强化监督管理和法律责任。规定私募投资基金业务活动的监督管理应当贯彻党和国家路线方针政策、决策部署。明确国务院证券监督管理机构的监管职责及监管措施等。规定国务院证券监督管理机构会同国务院有关部门和省级人民政府建立私募投资基金监督管理信息共享、统计数据报送、风险处置协作机制。此外，对违反本条例的法律责任作了明确规定。

七部门联合发文——促进生成式人工智能健康发展和规范应用

近日，国家网信办联合国家发展改革委、教育部、科技部、工业和信息化部、公安部、广电总局公布《生成式人工智能服务管理暂行办法》（以下简称《办法》），自今年8月15日起施行。

国家网信办有关负责人表示，出台《办法》，旨在促进生成式人工智能健康发展和规范应用，维护国家安全和社会公共利益，保护公民、法人和其他组织的合法权益。

作为关键通用技术，生成式人工智能对人民福祉、经济发展、国家安全和战略竞争均具有重要意义。国家网信办有关负责人说，《办法》提出国家坚持发展和安全并重、促进创新和依法治理相结合的原则，采取有效措施鼓励生成式人工智能创新发展。

《办法》第一条开宗明义将“促进生成式人工智能健康发展和规范应用”作为目标，第三条进一步阐明：“国家坚持发展和安全并重、促进创新和依法治理相结合的原则，采取有效措施鼓励生成式人工智能创新发展，对生成式人工智能服务实行包容审慎和分类分级监管”。

“《办法》立足于促进生成式人工智能健康发展和规范应用，除了在总则中明确了国家坚持发展和安全并重、促进创新和依法治理相结合的原则外，在‘技术发展与治理’一章中专门提出了一系列鼓励措施。”中国信息通信研究院政策与经济研究所所长辛勇飞说。

第五条规定，鼓励生成式人工智能技术在各行业、各领域的创新应用，生成积极健康、向上向善的优质内容，探索优化应用场景，构建应用生态体系。支持行业组织、企业、教育和科研机构、公共文化机构、有关专业机构等在生成式人工智能技术创新、数据资源建设、转化应用、风险防范等方面开展协作。

第六条规定，鼓励生成式人工智能算法、框架、芯片及配套软件平台等基础技术的自主创新，平等互利开展国际交流与合作，参与生成式人工智能相关国际规则制定。推动生成式人工智能基础设施和公共训练数据资源平台建设。促进算力资源协同共享，提升算力资源利用效能。

生成式人工智能技术的快速发展，为经济社会发展带来新机遇的同时，也产生了传播虚假信息、侵害个人信息权益、数据安全和偏见歧视等问题。对此，国家网信办有关负责人说：“《办法》坚持目标导向和问题导向，明确了促进生成式人工智能技术发展的具体措施，规定生成式人工智能服务的基本规范。”

《办法》对生成式人工智能服务提供者和使用者提出了要求：

《办法》在总则中就将该内容置于重要地位，明确规定，坚持社会主义核心价值观，不得生成煽动颠覆国家政权、推翻社会主义制度，危害国家安全和利益、损害国家形象，煽动分裂国家、破坏国家统一和社会稳定，宣扬恐怖主义、极端主义，宣扬民族仇恨、民族歧视，暴力、淫秽色情，以及虚假有害信息等法律、行政法规禁止的内容。

生成式人工智能在个人信息的处理过程中，可能存在违法收集、使用个人信息等风险；生成式人工智能的训练数据中如包括他人已发表并享有著作权的作品，也可能给知识产权造成侵害。

为防止侵权的发生，《办法》第四条规定，尊重知识产权、商业道德，保守商业秘密，不得利用算法、数据、平台等优势，实施垄断和不正当竞争行为；尊重他人合法权益，不得危害他人身心健康，不得侵害他人肖像权、名誉权、荣誉权、隐私权和个人信息权益。第七条规定“涉及知识产权的，不得侵害他人依法享有的知识产权”等内容。

如何保障生成内容的真实性，既是产业界为进一步扩大生成式人工智能商用范围需要克服的技术难题，也是监管部门需要重点考虑的问题。对此，《办法》规定：“基于服务类型特点，采取有效措施，提升生成式人工智能服务的透明度，提高生成内容的准确性和可靠性。”

除了规定相关实体义务，还需要使生成式人工智能服务提供者完善处置措施，这样才能让“纸上”的规定落到实处。对此，《办法》明确：“提供者发现违法内容的，应当及时采取停止生成、停止传输、消除等处置措施，采取模型优化训练等措施进行整改，并向有关主管部门报告。”“提供者应当建立健全投诉、举报机制，设置便捷的投诉、举报入口，公布处理流程和反馈时限，及时受理、处理公众投诉举报并反馈处理结果。”

生成式人工智能具有此前技术不具有的诸多特征。针对其技术特点，《办法》完善了与创新发展相适应的科学监管方式，促使监管部门采取更精细化的管理措施，实现技术创新与监管创新的同步演化、协同共振。

辛勇飞介绍，人工智能算法具有“黑箱”特性，表现为行为不可控、决策机制难以解释，给人工智能监管带来了一定困难。为此，《办法》与《互联网信息服务算法推荐管理规定》《互联网信息服务深度合成管理规定》等现有规范一脉相承，延续了此前监管手段，同时明确了分类分级监管的原则，健全了我国人工智能治理体系。一是明确了安全评估与算法备案要求。为有效应对算法“黑箱”问题，《办法》明确，提供具有舆论属性或者社会动员能力的生成式人工智能服务的，应当按照国家有关规定开展安全评估，并按照《互联网信息服务算法推荐管理规定》履行算法备案和变更、注销备案手续。二是明确了信息披露要求。《办法》明确规定，有关主管部门依据职责对生成式人工智能服务开展监督检查，提供者应当依法予以配合，按要求对训练数据来源、规模、类型、标注规则、算法机制机理等予以说明，并提供必要的技术、数据等支持和协助。

针对生成式人工智能的其他技术特点，《办法》也作出了规定。例如，第七条即充分考虑到训练数据的海量性和异质性，规定生成式人工智能服务提供者应当依法开展预训练、优化训练等训练数据处理活动……采取有效措施提高训练数据质量，增强训练数据的真实性、准确性、客观性、多样性。

此外，《办法》还针对相关产业特点，鼓励其发展。《办法》规定：“鼓励生成式人工智能技术在各行业、各领域的创新应用，生成积极健康、向上向善的优质内容，探索优化应用场景，构建应用生态体系”，“鼓励生成式人工智能算法、框架、芯片及配套软件平台等基础技术的自主创新，平等互利开展国际交流与合作，参与生成式人工智能相关国际规则制定”等。

据报道，今年以来，各地国资国企稳经营、促改革，主要经营指标符合预期，发展质量和效益持续提升。下一步，如何以实施国有企业改革深化提升行动为契机，更好推动国资国企高质量发展？7月25日至26日，国务院国资委在“地方国资委负责人国有企业改革深化提升行动研讨班”上圈出了一系列工作重点。

　　会议要求，扎实做好下半年工作，更好推动国资国企高质量发展。突出抓好国有企业改革深化提升行动、提质增效稳增长、科技创新能力提升、国有经济布局结构调整等七方面工作。

　　会议强调，要坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业，积极服务国家重大战略。要不断提高企业核心竞争力、增强核心功能，推动国有企业把科技创新摆在核心位置，构筑竞争新优势；推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业集中，向提供公共服务、应急能力建设和公益性等关系国计民生的重要行业集中，向前瞻性战略性新兴产业集中，坚守主责、做强主业，当好“长期资本”“耐心资本”“战略资本”。要在建设现代化产业体系、构建新发展格局中充分发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用，强化企业科技创新主体地位，促进产学研用深度融合；积极培育“链长”企业，确保产业链供应链自主可控；聚焦重点领域，提升产业链韧性、释放科技创新活力，推动国资国企真正成为堪当时代重任的大国重器、强国基石。

会议要求，要扎实做好下半年工作，更好推动国资国企高质量发展。一是突出抓好国有企业改革深化提升行动，牢牢把握改革正确方向，扎实推进改革重点任务，大力优化国有经济布局，增强企业核心功能；二是突出抓好提质增效稳增长，坚持算细账、算实账、算大账，指导国有企业加强预研预判，及时优化调整经营策略和产品结构，推进降本节支、管理创效，扩大对于有利于地方经济社会发展、“乘数效应”强、牵引作用大的基础设施和产业项目投资，引领带动各类所有制企业共同发展；三是突出抓好科技创新能力提升，引导企业持续加大科技投入，完善科技创新体制机制，加强核心技术攻关和成果转化应用，助力高水平科技自立自强；四是突出抓好国有经济布局结构调整，突出主业、聚焦实业，坚持专业化发展，推动国有资本投向实体经济、具备发展基础的战略性新兴产业，加快传统产业高端化智能化绿色化发展；五是突出抓好国资监管体制完善，提升专业化体系化法治化监管水平，持续深化分类监管、分类考核，建立协同高效的国有资产监督体系；六是突出抓好重大风险防控，推动企业树牢高质量发展理念，坚决遏制片面做大规模的冲动，坚决摒弃粗放式发展路子，严控债务、投资、合规经营等风险，确保取得实打实、经得起检验的经营业绩；七是要坚持党的领导加强党的建设，突出抓好党的政治建设，推动企业党的建设与生产经营深度融合，以严的基调推进正风肃纪反腐，切实营造风清气正的干事创业环境。

7月6日，北京大学-黑龙江民营企业领军人才培训班（第一期）在上海虹桥基金小镇举行创业分享论坛，飞鹤董事长冷友斌、君智战略咨询合伙人谢宏达分别发表了精彩的主题演讲，来自黑龙江省工商联、黑龙江省青年民营企业家商会以及当地企业界的逾60位代表参与活动。此次论坛由北大光华管理学院主办，飞鹤、君智战略学堂承办。

飞鹤董事长冷友斌以“坚持长期主义，打造大国品牌”为主题，分享了他历时30余年，与一群志同道合的同仁筚路蓝缕，将飞鹤打造为中国最值得信赖与尊重的家庭营养专家的创业故事。从2001年兴建克东工厂，到2006年首创全产业链模式，再到2012年战略重心北移，直至如今实现11个智能工厂、12个自有牧场的全产业链布局，飞鹤的成功是长期主义的典范。“我们这群人一辈子就做了一件事。”他在演讲中感言，“我们做的是母亲的事业、良心的事业，要将产品做到更适合，将服务做到像妈妈一样，全身心的爱都奉献出去。”

自创建以来，飞鹤就以其产品质量精良而著称，且是全世界最早针对中国母乳开展深入研究的乳企之一，研发实力强劲，与包括哈佛医学院在内的国内外高水平研发机构均建立了合作。基于以上两点，君智帮助飞鹤制定了更适合的战略“飞鹤奶粉更适合中国宝宝体质”。飞鹤实施了与之相应的一系列战略配称，例如，搭建“4大科研平台+国内顶尖科研机构”的合作体系，针对中国母乳攻坚克难深入研究，牵头“十四五”国家重点研发计划项目，最终成效卓著、硕果累累。2019年，飞鹤全渠道市场占有率问鼎行业第一；截至2023年1月，飞鹤全渠道市占率高达21.5%。冷友斌董事长也分享了飞鹤建设“进化型高净值”企业的经验，包括围绕用户全生命周期构建四大业务，建设北纬47度资源性上游产业链能力，完善与自有私域平台相呼应的下游产业链能力等。同时，飞鹤秉承利他精神，尽己所能反哺社会，进行了广泛而切实的社会责任实践，截至2022年底，飞鹤参与公益慈善向社会捐赠款物共计近7亿元。“我们企业的愿景，是做最值得信赖与尊重的家庭营养专家，带给千万家庭快乐和健康。”

君智战略咨询合伙人谢宏达的演讲主题为“中国品牌制胜之道”。他首先分享了对于未来十年中国经济的思考，认为虽然当前经济存在诸多挑战，但据世界银行预测，到2030年中国GDP依然有望登顶全球第一，人均GDP将翻番，达到约2.5万美元，中产阶层规模超过8亿，消费规模因此显著扩大，达到130万亿元；人口红利消退，而人才红利凸显，在新加入劳动力市场的人群中，拥有大学本科以上学位者超过60%。他形象地将之描述为中国经济的“钻石十年”。历史已证明，任何经济体在迈向全球第一的过程中，都会产生一大批跨国型集团企业，中国未来十年也将如此，随着科技、互联网，尤其是人工智能技术的突飞猛进，企业从零到一、做大做强的速度会大幅加快。“中国会有一些大品牌升级为全球品牌，一些崭露头角的创业者，可能会打造出具有规模和影响力的品牌，代表中国在全球舞台上大放异彩。”他表示，“我们所处的时代，对于企业家有着非常宝贵的机遇。”

在商业格局重塑、技术更迭快速的十年，会涌现众多超级明星企业，百亿以上规模企业将会激增，从当前的1584家增长到约3500家；与此同时，这也意味着竞争加剧、淘汰加速。“一个大型企业集团崛起的背后，是大批同行再难有机会超越，正如‘一将功成万骨枯’，企业家必须拥抱科技和新知，高瞻远瞩，提前布局。”他建言。

随后，他从企业战略的角度，畅谈了中国品牌如何制胜未来十年。“管理是内部视角，多追求高绩效，战略是外部视角，更强调得人心。”中国品牌想要赢得竞争，就要在做强管理的基础之上，制定明智战略，让实力得到有效发挥。企业要善用“顾客任务”这一有力工具，穿越数据表相，洞察人心真相，引领顾客而非追随顾客，才能真正走进消费者的心智。谢宏达在演讲中解读了多个中国品牌的成功案例，他结合东西方商业智慧，栩栩如生地还原商战现场，剖析幕后战略，展现了富有智慧和韧性的中国企业如何把握时机、赢得人心、求之于势并创造趋势，从而做强做大、赢得竞争。

君智自创建以来，一直致力于协助企业赢得市场、实现高质量发展，在五年间成功助力五家企业突破百亿规模。2023年，君智荣登Vault亚太区咨询公司排名双榜前三；中国企联咨委会设立国内首个战略咨询专业委员会，君智任牵头单位。君智百亿商战课融合西方商业理论和东方战略智慧，以实战案例贯穿始终，还原呈现百亿企业的战略路径，迄今已举办94期，影响5万多位企业家。此次携手北大光华管理学院、飞鹤举办创业分享活动，是君智推动中国品牌崛起、助力地方企业增长的又一举措。

主赛道+4，新赛道+18！《中国新赛道体系发展报告2023》发布

新赛道是引领产业高质量发展的新动能。党的二十大报告提出，“开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势”。2023年7月19日，由南京市政府指导，南京市科技局主办，北京市长城企业战略研究所承办的第二届中国(南京)新赛道大会在南京举办。长城战略咨询发布了《中国新赛道体系发展报告2023》，对新赛道表现进行持续跟踪，深化新赛道体系认知，洞察新赛道城市格局。

2023中国新赛道体系在原有商业、民生、社会、数字、产业、科技六大方向以及21个主赛道、80个新赛道的基础上，扩容至25个主赛道、98个新赛道。其中，新增未来汽车、物联网、元宇宙、能源科技4个主赛道，新涌现脑机接口、第三代半导体材料、太空探索、虚拟数字人等19个新赛道，合并调减1个新赛道。

前沿技术突破、集成应用、跨界融合推动新赛道体系演进，体现为六大趋势：一是渗透，数字技术向产业、科技方向持续渗透，数字产业化进程加速；二是演进，科技、产业、数字、商业四大方向的潜在独角兽成长为独角兽；三是迁移，科技进步、政策升级催生重大战略需求，牵引新赛道横向平移、纵向升级；四是升级，赛道发展呈现动态性，通过迭代更新和裂变增长形成主赛道与新赛道；五是裂变，新赛道快速成长为主赛道，主赛道不断扩容裂变催生新赛道；六是成长，新赛道自发育、自成长，若干新赛道发育更加成熟。城市作为新赛道的核心承载地，发挥高端引领、辐射带动作用

新赛道空间表现为“城市群-引领城市-新兴城市-县域”的分布体系。新赛道体系已覆盖15个城市群，在长三角、京津冀、粤港澳大湾区、成渝等4大城市群分布较为集中，其中长三角城市群新赛道表现最为突出，涵盖新赛道数量最多。北京、上海、南京等引领城市的赛道体系更为全面、成长潜能更大。郑州、嘉兴、烟台等新兴城市在个别赛道显现出强劲的增长力。新赛道下沉布局，昆山、常熟、德清等县域逐渐成为新赛道体系的新生力量。，

在科学技术迅猛发展、产业格局加速调整的背景下，在创新上占据制高点，让创新要素高效流动，创新活力充分涌流，就能抢占新赛道先机、赢得未来竞争优势。爆发式增长的新赛道，将源源不断地为城市发展注入新活力，成为城市的新名片。

我这代人多少都看过周星驰的电影。无厘头式夸张表演下的周星驰，内里其实是一个对工作极其严谨、不苟言笑的人，电影《喜剧之王》中反复提到《演员的自我修养》，“其实，我是个演员”，每次重温这句台词，都能带给我触动。外在的表演取决于内在的修养，一个受客户尊敬喜爱的咨询师，给客户的每一个建议、书写的每一个方案、每一次的演讲培训，表达出的都是咨询师内在的自我修养。

咨询的价值是建立在客户的价值上面的。按照我的理解，咨询行业可以分为几类：一类是做未知的未知的咨询，他们基于行业发展的洞察和研究，帮助客户更早的找准方向，更好的布局新兴市场；一类是做未知的已知的咨询，通过借鉴行业最佳实践，经验复制应用于客户，帮助客户更高效的完成进化；还有一类是做已知的已知的咨询，通过工具方法和专业，利用第三方的身份，比客户更加低本高效地完成专业任务。

这三类咨询的价值创造力本质，造就了不同类型的咨询公司。都有成功案例，但是各自的存活现状各不相同。第一类咨询公司保持持续的行业积累和研究能力，与外部技术、市场始终保持密切的联系，大量的人员和成本投入前瞻性研究，当然也收取高额的咨询费和投资收入，以利润率取胜；第二类咨询公司往往深耕某几个细分行业，成为细分领域的专家，咨询产品标准化程度高，生产效率快，以周转率取胜；第三类咨询公司是专业技术类的咨询公司，强调专业和应用领域，在专业积累、项目管理上艺压群芳，以量取胜。

那么，相应的咨询师在知识、能力、素质上的要求就有区分了。除了学习、思考、分析、总结、沟通等作为智力工作者的基本要求外，第一类咨询从业人员，更强调高阶的研究、系统思维、跨界的融合和客户影响力，他们不只是知识的搬运工，更是领域专家和社会精英。第二类咨询从业人员，更强调其行业性，更强调其所处行业信息和知识的领先性以及跨界专业的融会贯通，其往往是行业专家，对于行业历史、动态、标杆甚至行业专业技术了如指掌。第三类咨询从业人员，更强调其专业性，人力资源、会计、律法等相关专业，对于相关政策法规、专业案例、专业知识要求高于客户的积累，到了更高阶的时候，对于跨专业的知识掌握也会有更高的要求。所以，我们会发现，从咨询的类别就区分出了咨询师的知识技能能力素质要求：要么成为一个管理专家，以管理专业知识为基础，以企业应用实践为目的，通知企业管理的痛点、痒点和解决企业管理问题的工具、方法；要么成为一个行业专家，以行业知识为基础，熟知行业产业链、价值链、商业模式和创新，以先进知识信息的传播和落地应用为目的；要么就是一个智慧大师，以自身的经验、实践和成就，以高于常人的智慧和决断，成为客户的智囊，帮助客户谋划、决策和推动企业实践成功。

我们试着把前面讲到的知识技能、能力素质要求，结合咨询行业要求和个人态度意愿来进行分级分档：基础档、进阶档和高级档，分别对应着基础必要条件、成长发展要求和专家大师要求。

1.基础档的要求：专业知识充分、咨询技能掌握、学习能力突出、服务精神优秀，我来粗浅评权重的话，分别是30%/30%/20%/20%。但是，随着咨询行业的内卷，可能综合评分需要每项达到80分，以客户为中心的服务精神甚至需要满分。

2.进阶档的要求：除了基础档的要求外，更要求跨界知识掌握、咨询案例丰富、研究能力突出、管理沟通出众。这时候咨询师出现了分流，偏技术方向的，前三项要求更高，偏项目管理的，管理沟通要求就更高。

3.高级档的要求：除了前面的要求外，提出了对技术融会贯通、实践经验丰富、创新能力突出、个人影响出众的更高要求。当然这些不都是必要条件，但需要视个人情况有特别突出的两三项。

在当今高度知识共享的时代，个人特质的影响，在咨询师中越来越显得重要和珍贵。客户需要的已经不只是咨询师的专业知识和经验建议，还包括通过第三方咨询师的力量来拉通上下共识，以及推动项目落地实施。也就是说，当今的咨询师可能不只是一个解决方案提供者，不只是客户企业的一个过客，还是一个与客户有共情、有影响、同成长、受尊重、被喜爱的人。

如果说要找到一个跟咨询师最接近的职业，有的说是医生，帮助企业诊治问题；有的说是律师，给企业提供专业的建议；而BANI[脆弱（Brittle）、焦虑（Anxious）、非线性（Nonlinear）、不可理解（Incomprehensible）]时代环境下，我更愿意说是老师。咨询师（老师）需要在较长的时间段里，依靠自身丰富的知识和经验，帮助客户（学生）塑造韧性（Flexible）、正念(Mindfulness)、适应(Context)和洞见(Insight)，帮助其更好的成长和发展。

1.成为一个知识渊博的人。持续地学习，保持知识领先，读书、看新闻、参加专业培训、研讨会和学术会议，学习最新的研究和实践，不断更新自己的知识和技能，提升自己的专业水平。

2.成为一个受人喜爱的人。做到为人师表，注重自身的仪容仪表，保持阳光、积极、正面、向上的行为和态度，如果还兼具幽默风趣，那就再好不过了。

3.成为一个有共情力的人。学会沟通与倾听，能够有效地表达自己的观点和建议，同时也要能够倾听和理解客户的需求和感受。通过有效的沟通和倾听，咨询师可以建立与客户的良好关系，并且更好地帮助他们解决问题。

4.成为一个擅于思考的人。咨询过程往往是一个界定问题、分析问题和解决问题的过程，区别于其他职业，咨询师的思考往往是大于行动的。通过保持对日常见闻、人际相处的思考习惯，有利于提升自身的分析能力和洞察能力。

5.成为一个善于反思的人。阶段性的自我反思，通过审视自己的行为、态度和价值观，咨询师可以更好地了解自己的盲点和偏见，否定和颠覆往往是创新的起点和契机。

6.成为一个奋斗不息的人。奋斗、自律、自我驱动是一个咨询师持续自我管理的过程，想要为人师，自然需要付出的更多的努力和时间。但同时，咨询师可能会面临一些挑战和情绪压力，需要学会保护自己的情绪和心理健康。

一千个人眼里就有一千个哈姆雷特，咨询师的修炼是一个与时赛跑、与时俱进的漫长过程，真正的自我修养远不止上文所书。个人浅见，与有志加入咨询行业、依然奋斗在咨询行业的同仁们分享、共勉。

据路透社7月25日消息，美国半导体行业协会（SIA）发布报告称，美国面临着技术人员、计算机科学家和工程师严重短缺的问题，预计到2030年，整个美国将缺少140万名工程人才，其中半导体行业人才缺口将达6.7万人。

半导体是现代经济的基石，是整机设备的心脏，是现代数字经济的核心，是国际竞争的焦点。从计算机、手机、消费电子、家电，到汽车、金融、能源、医疗，乃至工业设备、航空航天、军事武器，都是由半导体提供动力和连接。

半导体也是一个快速迭代、风险极高的行业，制造芯片的过程复杂而漫长。为保持竞争力，必须不断地将巨额资金投入到研发、设备采购和新工厂建设。根据SIA数据（2023），过去二十多年，美国半导体行业研发和资本支出额占销售额的比例维持在30%左右，2022年为35%；研发支出占销售额的比例在15%以上，2022年为18.75%。其他国家半导体行业的研发支出占销售额比例也都保持较高水平，欧洲为15%，中国台湾11%，韩国9.1%，日本8.3%，中国大陆7.6%。

在半导体行业全球性供应链中，一些重要环节形成过于集中的“卡脖子”态势。在制造环节，只有中国台湾和韩国能够制造10纳米以下先进制程的逻辑芯片；只有荷兰ASML一家公司可以生产7nm先进制程的EUV光刻机。在设计环节，Cadence、Synopsys、Ansys和西门子EDA四家美国企业占据EDA软件90%以上的份额。

目前，各国纷纷开展技术竞赛，把半导体芯片作为国家战略。美国签署《2022芯片与科学法案》，提供527亿美元的政府补贴和25%的投资税收抵免。欧盟发布《欧洲芯片法案》，计划到2030年投资430亿欧元，将尖端和可持续半导体的产量提升至全球的20%以上。日本努力实现半导体复兴，发布了《半导体和数字产业发展战略》，八大巨头联合设立高端芯片公司Rapidus，目标是在2027年实现2nm芯片量产。韩国发布《K半导体战略》，拟投资4500亿美元，至2030年构建起全球最大规模的半导体产业供应链。

技术竞赛背后是更加激烈的人才争夺战。SIA判断到2030年，美国半导体行业人才缺口将达6.7万人。普华永道旗下全球战略咨询团队思略特（Strategy&）判断到2030年前，欧洲还需要35万名员工，才能达到芯片市占率翻倍目标。中国半导体协会预测到2024年，我国半导体人才缺口在23万人左右，其中设计业和制造业的人才缺口都达10万人左右。

这两年芯片供求关系严重失衡，半导体行业处于下行周期，一方面是一些没有融到钱的公司开始裁员，另一方面是半导体技术人才的巨大缺口始终难填。半导体是国际竞争的焦点，是中国必须打赢的一场攻坚战，人才是半导体产业的引擎，我们要正确认识半导体行业的周期性商业波动，重视对半导体人才的培养，半导体人才培养不是一朝一夕的事，需要政府、高校和企业长久的共同努力。

2035年，消费者将会如何塑造我们的经济形态？大部分趋势性研究往往将目光着眼于当下，关注疫情后复苏或通胀等因素对消费市场的影响。然而，对企业和品牌而言，为未来做好充分准备所需的不仅是眼下的趋势。随着社会加速变革，贝恩公司研究发现了消费者生活方式变化的早期信号，包括人们如何出行、如何工作、如何照顾自己和他人、又是如何与外界交往，进而总结出未来消费的八大经济模式——创作者经济、新家庭经济、新银发经济、大健康经济、疗愈悦己经济、人口迁徙经济、可持续经济、智能经济。贝恩分析了各项经济模式背后的关键驱动因素和潜在商业机会，希望助力企业和品牌更好地理解中国消费市场动态、把握潜在商业机会，赋能未来发展创新。

研究指出，在经济、社会和人口等因素的推动下，新家庭经济、新银发经济、大健康经济和疗愈悦己经济已在中国兴起并与全球接轨，有较大潜力成为未来核心的消费趋势。此外，人口迁徙经济、可持续经济和智能经济也在中国方兴未艾，它们对产业和消费者产生的影响不断增强，值得密切关注。

创作者经济：自由独立，非凡创造。2035年的消费者观念将比今天更加多元化、个性化。消费者不再一味为大品牌买单，新兴、细分、微妙的需求持续产生；更加重要的是，消费者手中的“生产工具”更加发达，丰富多元的内容创作平台、世界级水平、多样化且高度开放的线上渠道、以及人工智能对工作效率与方法的改变，使越来越多的消费者自身成为了内容和产品的生产者和销售者，促使创作者经济在中国迅速发展。对此，贝恩发现，创作者培养、支持创作者的生态体系、借力独立创作者的联合品牌、针对创作者的求职 / 自雇服务平台等潜在商业机会持续涌现。

新家庭经济：一家N口，形态多元。社会中以“三口之家”为代表的传统家庭结构在全球范围内逐渐式微，更多元的家庭组成方式不断涌现，衣食住行各环节中原本以“三口之家”为蓝本设计的形态将衍生出不同的日常消费特性和需求。对此，贝恩发现，针对单身家庭的“一人份用品”和“一人食餐饮”等小规格商品、针对单亲家庭的财务及身心健康的服务保障、针对多代/隔代家庭的生活空间的合理配置以及家庭成员安全性的保障服务、针对空巢家庭的日常照护和心理健康的服务成为未来潜力赛道。

新银发经济：老有所享，老有所依。老年将不再意味着陈旧的消费观念与趋弱的消费能力。随着健康寿命的延长、退休年龄的推迟和老年人口的增加，老年人口的特征和需求呈现出了二元分化：一部分老年人将仍然保持工作参与、并以一颗“年轻的心”继续旅行和消费，追求多样化的适老消费品和休闲娱乐项目；另一部分老年人群则依赖各类新形式养老服务的护理和支持。对此，贝恩发现，数字化平台的适老化改造、智能硬件设备支持下的日常照护、传统养老机构升级新的运营模式、终老殡葬服务形式多样化、品牌研发适老化定制产品、老年人口再就业、老年兴趣教育培训形式多元化，成为了潜在商业机会。

大健康经济：科技为用，治病亦治未病。2035年的消费者健康意识将上升到新高度。中国消费者越来越注重疾病预防和健康管理，追求通过保健食品/药品、健身产品、生活方式的改善及以健康改善为目的的活动来实现全面的身心健康。对此，贝恩发现，传统保健品和保健食品的品类和功能逐渐细分，有科学依据、有功效的定制化产品和方案受到青睐；健康监测检测需求扩大，便捷化的监测设备和检测服务流行。生活方式的改善及各类改善健康的活动成为服用和检测之外的全新追求。

疗愈悦己经济：纾解孤独，释放自我。为了应对不断增加的孤独感、人际淡漠和日益加剧的心理健康问题，中国消费者开始积极寻求通过各类新型渠道获得情感支持和建立真实的社群联系，以及选择各类替代性陪伴方式和减压体验等以疗愈自我。对此，贝恩发现，减压消费作为一种新型消费方式逐渐在国内兴起；新形式的替代性陪伴弥补了人们情感寄托的缺失；中国的企业和组织也在助力社交模式的重塑。

人口迁徙经济：文化交融，消费迁移。自然环境和社会环境的变化催生了大范围的人口流动，地理上的流动推动了文化、生活方式和消费体验的融合，诞生了灵活办公配套产业等新兴消费形式，未来，跨境流动仍具有极大的活力。对此，贝恩发现，不仅高线城市流行的消费品牌有机会随着人口迁徙继续打开并深入下线市场；一线城市内流行的消费业态惠及下线城市居民；针对“数字游民”、“候鸟人群”以及其他迁移人口的居住服务模式也越来越个性化、多元化。

可持续经济：持续共享，向绿而生。中国消费者环保意识的加强、企业社会责任意识的提升和相应法律法规的出台共同推动了可持续商业模式在各个行业涌现，可持续和绿色经济的观念将在未来持续影响和改变消费者和企业的生产生活方式。对此，贝恩发现，旨在节能环保，资源可持续利用的新商业模式不断兴起；绿色环保产品的种类多元，有效节约资源，减少污染；中国企业在社会责任承担领域进行不同实践。

智能经济：智联先行，高效生活。人工智能技术、大数据互联及其驱动的产业高速发展，逐步渗透生产生活的各个方面，各细分领域的应用不断丰富。对此，贝恩发现，借助智能设备或应用进行高效决策、便捷生活、情感连接将成为未来社会的主流消费模式，智能服务也将逐步走出固定的“屏幕”。

在20世纪90年代初期，数字革命标志着我们转入了新的竞争时期，其特征包括快速的业务模式创新、企业边界的消失以及行业界限的模糊。这些变革受科技驱动，同时低成本资本又为其提供了持续的动力。

如今，我们正处于另一个拐点。随着人工智能等创新重塑业务模式并缩短战略更新所需时间，数字创新变革的节奏不断加快。此外，气候变化、地缘政治冲突和社会两极分化正在加剧不确定性和波动性。摆在企业管理者面前的未来可能性并非只是少数几个，而是数不胜数，每一种局面都无法预测，只能在事后发现。企业为了在某个特定的未来局面中确保自身优势而开发具体的选项已经不够了。它应能迅速适应任何类型的新现实，并在其中发展壮大。

在这一变化发生的同时，资本基本免费的美好时期即将告一段落。可用于资助搜寻新优势的资源越来越少，而且投资者正越来越看重短期回报。

为了应对这一新环境，很多管理者会把大量精力放在实现短期收益最大化和节约现金上。然而研究显示，长期回报的主要动力源于差异化，在动荡时期尤为如此。因此，企业面临着双重挑战：它们不仅需要精准执行其当前的模式，还得在更短的时间跨度内以更低的成本创造多个选项，以确保未来增长和竞争优势。

为了调和这些明显相互冲突的目标，我们建议采取一种新的战略范式，并将其称为“激进选项”（Radical Optionality）。接纳“激进选项”将帮助企业把不确定性从具有破坏性的威胁转变为潜在的优势来源，从而使其能够在未来世界的任何局面中发展壮大。

在当前的业务模式中，创造多个选项涉及巨大的经济成本：无论从机会成本还是边际成本来说，探索成本都相当之高，因为我们需要投入大量精力搜集相关信息供给创新。回报不一定有，只在某些特定的未来状态下才能实现。摆在企业眼前的还有构思与实现之间的巨大时间延迟，因为研究成果仅能间歇性地融入执行流程。由于研发与一线之间的脱节、基于假设的创新方式，加上产品上市所需的时间，最终大多数创新将无法满足未来客户的需求，创造选项的收益是很低的。企业有可能克服这些限制，但前提是改变当前制定战略的五种隐性假设。

传统上，有关战略形成或创新的想法与执行（也就是那些由不同的群体在不同的时间跨度上以几乎一成不变的形式开展的活动）之间存在着一条鸿沟。集中化战略与去中心化执行在时间、空间和社会层面彼此分离，这种状态在稳定的环境中是宝贵的，因为它能够让活动朝着分析性、创意性或实践性的专业化方向发展，并确保执行者不会因注意力分散或忙着“纠正”并没出错的地方而失去专注度。然而，这种分离会增加实现新选项的时间延迟，并减少其潜在收益，因为它在创新者与市场现实之间制造了距离：当思考与行动分离时，人们可能会热衷于猜测或假设。

在快速变化且不可预测的环境中，我们必须打破思考与行动之间的隔阂。行动必须被看作是一种分散且具体的思考形式：它涉及询问问题，冒险尝试那些在内部还未通过审查的答案，将单向的提议转化为对话，并创建和操作与该业务的活动集并不“相关”的低成本实验。

埃隆·马斯克（Elon Musk）在Twitter上发布了重构Twitter公司的想法（包括票选CEO），因看似十分随意遭到了猛烈抨击。尽管争议和负面影响接踵而至，但其中依然可能包含有价值的线索。在时间与资源严格限制之下，我们可以把正在思考的事情直接表达出来，从而将企业传播这一传统的惯例化活动转变为探索与发现——以思考的速度尝试新鲜事物，以此应对动荡的环境。

如果世界未来的状态有可能与当前相似，或至少在一定程度上具有可知性时，制定尽可能适应当前或预期环境的战略是一个有效做法。然而，通过努力适应获得的效率提升却是以灵活性为代价。

在充满不确定性和变化的时代，可选项变得至关重要。公司应提升当前业务和执行方式的多样性和灵活性，从而为未来争取更多的选项。

获得可选项意味着抛弃“赢家通吃”的方式，这种方式一直以来都是战略与创新的核心。人们可从生物学中观察到拥有可选项的益处。

为了获得更多的可选项，公司有必要将所谓的“输家”留在身边，不要对一开始看似不成功的理念拒之不理。如果环境发生变化，或与其他创新相结合，它们的价值可能会显现出来。

商业中没有永恒不变的事物。即便在稳定的环境下，企业优势也会随着时间的推移被竞争者所蚕食。因此，企业需要以现有优势最大化为目标进行投资，并寻找新的优势。成功平衡这二者关系的企业通常被形容为“双元型”（ambidextrous），这一术语由查尔斯·欧雷利三世（Charles A. O’Reilly III）与迈克尔·塔什曼（Michael L. Tushman）创造。双元型组织通常会把执行和创新分为两个独立的、松散相连的流程运行。这两大功能由组织的不同部门在不同的时间跨度上实施，而且企业也会谨慎平衡二者获得的资本和管理层关注。

获得“激进选项”，需要用边探索边利用的方式打破（而非优化）原本预设的双元性权衡。企业应具备“多面手”的能力，也就是在利用当前市场优势的同时努力应对未来多个未知的潜在情况。企业的目标也应从平衡明显相矛盾的活动转变为将二者进行整合，通过创造协同效应改善创新的经济性，并降低独立运行的成本、减少延迟及失败的可能性。

该理念并不局限于数字产品及服务。任何产品或服务，只要在使用或消费时产生有关现有需求或新需求的信息——无论是数字感应器远程捕捉，还是从与客户现场或虚拟互动而来，抑或通过其他方式——都可以提升执行的整合度，并推动搜索新的价值来源。

成功的企业始终以努力满足客户为己任。然而，在过去客户被视为一个独立的实体，企业只能断断续续地了解其部分需求。由于物理限制和信息限制，企业无法一一应对每一位客户或每一个使用场景，因此通常会按照年龄、社会地位、性别和地域等特征将客户划分至细分市场，每一个群体的品位和兴趣都被平均化处理。例如，克利夫兰所有工薪阶层的男性青少年都被认为拥有相似的喜好，且不会随着时间推移发生变化。

成功的企业始终以努力满足客户为己任。如今，数字市场平台可以帮助克服这些限制：亚马逊等平台能够一对一直接回应每位客户和每个场景的需求，企业也就无需仅依靠平均值来预测喜好。他们可以通过查看点击规律、搜索历史，以及客户从网站一处到另一处的条件概率等行为数据，做出更加精准的个人预测。

企业不再为理论上的细分市场竞争，而是争夺目标消费者个人或组织的注意力和可支出现金。此举意味着要凸显个性化和定制式的产品与服务。例如，位于旧金山的初创企业Unspun会在店内或通过iPhone远程对客户进行3D体形扫描，然后使用这些数据制作牛仔裤。与传统服饰品牌的做法相比，这种方法需要更紧密地整合销售与制作流程，但它可以提升客户满意度、减少废料并显著节约成本，因为公司的库存更少，退货量也会降低。大规模定制还意味着预先满足客户的潜在需求。例如，当客户打印机发出“低墨”信号时，惠普与Brother都会自动向客户发送替换墨盒。在这场竞赛中，企业的竞争对手不一定是提供类似产品和服务的同行，而通常是那些产品和服务迥异的跨界竞争者：晚上在家打开Netflix看视频可能会与外出在Legal Seafoods就餐形成竞争关系。这两家公司提供的都是休闲体验，这种体验拥有一定的价值且需要投入一定的时间。

商业战略的前提是，在相对稳定的行业边界内，将单个企业作为竞争单位。企业会在内部制定战略，并开发产品和服务，仅会偶尔、选择性地与特定客户和供应商进行合作。这一方式确保了其产品与服务、能力和资产以及竞争优势的专属性和独特性。然而，在竞争格局更加多变和不确定的时代，企业拥有的专属资产可能会轻易地变成一种负担：该资产过时的风险更高，而且企业的灵活性也会降低。因此，打造或利用数字平台和生态系统的能力对于获得较多的可选项至关重要。企业可以与生态系统中功能互补的其他参与者开展合作，借此大幅提升可选项数量，这意味着企业可以避免受困于特定的服务。例如，视频会议平台Zoom已经开发了一系列应用程序，如会议记录器、白板和灯光检测器，这些应用由那些相互竞争以尽快融入Zoom生态系统的企业提供。这一战略并非只适用于数字原住民，很多传统企业都已经采用了这种方式，例如约翰迪尔（John Deere）的智能耕种生态系统、沃尔玛的数字市场服务以及马士基（Maersk）的数字物流平台。

颠覆过往战略原则是一个令人畏惧的主张。“激进选项”模式在实践中是什么样的？尽管还没有企业能够让此类模型在各方面都做到十分完善，但一些企业已经展示了该模型在不同方面的可行性。正因为如此，它们的做法可以成为实践的一系列起点。

接受外部复杂性。在稳定的环境中，为获得规模和经验效益而努力实现标准化服务，不失为一种行之有效的做法。然而，为不确定的未来打造可选项，意味着将变化从代价巨大的麻烦转化为有价值的信息来源，从而提升可选项和差异化水平。

企业有必要将常规任务的执行和与客户互动视为学习的机会。标准化的任务或服务成为了一种有损生产力的做法，因为它会抑制变化，而变化是新想法的催化剂。因此，企业应利用其数字业务，并使用学习算法来捕捉和处理每一次的互动经验。

以呼叫中心运营为例，它涉及横跨众多垂直部门的大量活动，包括汽车销售、电信、软件服务和能源分配等等。呼叫中心拥有一个关键功能：通过回答问题为客户提供支持，为他们提供信息，登记并处理他们的投诉。这只是简单的运营事务吗？不，每个电话都会被记录下来，然后进行分析、解析、总结，并使用可识别规律的算法进行编码，最终产生有价值的数据。这些被挖掘出来的数据，可以用于设计更好的客户支持体验、更好的呼叫中心员工培训以及更好的产品与服务。

像Dropbox和Box这样的云存储平台。即便这两家公司受到了微软和亚马逊云存储服务的夹击，它们依然实现了差异化经营并发展壮大。在这一过程中，它们将通用软件和协作工具整合进自己的平台供用户使用。这一举措让公司了解了用户储存的文件和资料类型，以及用户用其开展活动的种类，由此帮助提升用户工作流程的顺畅度。

搜索与执行同步进行。要提升可选项带来的效益，企业必须同步开展搜索与执行，不仅要更紧密地整合这两个功能，还必须消除两者之间的空间和时间界限，其目标是实现一个连续的动态流程，而且每位员工始终都在边探索边利用。要做到这一点，企业应将搜索组件融入执行，并使用随之而来的洞见引导搜索。不要仅从自然的非标准化处理方式中挖掘信息，企业还可以在明文规定的流程中留出空间让员工测试新的可能性，人为地制造变化。与此同时，企业必须对成功的非标准化做法及其原因进行彻底分析，据此来完善规定。企业还可以利用结构化实验：例如，像缤客（Booking.com）和微软这样的公司每年会开展数千个在线实验，以发现潜在的用户体验改善方式。

与此同时，企业必须不断地从有关执行的研究中获取信息，以验证假设并加速迭代（或损耗）。一种方式就是招聘现场测试人员，例如新英格兰服装公司Smartwool的做法。该公司的测试人员会购买并测试新产品，为企业提供有关产品性能的关键洞见、改善意见和新产品理念。另一个方式是让客户尽早参与其理念创建流程。例如，视频游戏工作室经常会在游戏开发流程初期就发布试玩版（实际上就是游戏主体的一部分），以获取反馈并激发兴趣。近些年来，一些工作室甚至从游戏概念刚刚形成便开始接触客户，或通过在众筹平台上介绍其计划来获得投资及反馈。这些信息可以塑造生产流程，并提升最终产品的受欢迎程度。

随着企业跨越搜索与执行之间的障碍，理念与实现之间的延迟将大幅降低，而且随着公司按照仅供机器访问的时标整合流程，由算法基于客户愿望以及当前环境的最新详细信息做出小规模和大规模的决策，延迟最终可能会消失。例如Netflix的推荐引擎，它会提升自身对个人用户品位的了解，并据此更新推荐。

促进、塑造客户的探索流程并从中获利。大多数企业专注于满足客户直接明确的需求。一些企业走得更远，尝试使用上述技术预测未来需求。然而，很少有企业会在客户的探索过程中直接与其互动。

满足客户的探索需求，可以提供多种价值创造的途径。通过促进客户搜索产品或服务，企业可以掌握更多的客户需求信息，而这些信息可以成为其改进搜索流程的重要参考意见（类似于谷歌的方法）。帮助客户寻找满足其明确需求的最佳解决方案，已经成为了一些企业的核心业务——例如旅行公司Kayak，通过元搜索引擎帮助用户对比不同公司的产品与服务。其他公司也已经发现了提升核心产品与服务的方式。例如，耐克已经在其应用程序中引入了“Fit”功能，让客户能够测量自己的脚长和脚形，帮助他们寻找合适的鞋码（不同款式的运动鞋尺码可能会有差别）。客户在购买决策中会感到更加安心，耐克也改善了库存管理，减少了退换货的发生、降低了成本。

如今，企业也可以通过直接与客户的搜索流程交互来塑造这一流程。例如，像Zappos这样的时尚电商网站通过推荐“穿着搭配”或“完成造型”，促使客户购买与所选商品相得益彰的其他产品。借助这种方式，企业可以通过提升客户选择关联商品的可能性，增加其所追求的所有选项的潜在收益。有报道称，在亚马逊销售的所有产品中，约半数是通过其个性化的推荐引擎呈现给客户的［详见《下一个大数字化优势》（The Next Great Digital Advantage），作者：维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）与文卡特·卡特拉曼（N. Venkat Venkatraman），《哈佛商业评论》中文版，2022年5月刊］。

一些企业已经通过提供“搜索即服务”，将客户搜索流程转变为一种产品。电脑硬件制造商NZXT提供的个人电脑组装定制服务令其在竞争中脱颖而出，该服务允许客户具体列明其预算，以及希望玩的游戏和图形性能预期，然后推荐满足这些要求的一系列组件。此举令客户在选择硬件时不必浏览令人疑惑的第三方性能基准或评测，极大地提升了便利性。

客户的探索正是一段自我发现和个人成长的历程，它甚至可以直接变现。例如，购买一瓶红酒可能不仅仅表达了希望尝试这种饮品的意愿，也可以作为红酒制作与文化的学习历程。拉杰·帕尔葡萄酒俱乐部（Raj Parr Wine Club）提供一项订阅服务，每半年为客户提供六瓶葡萄酒，收费500美元。尽管它比一些竞争对手的服务更加昂贵，但它会提供侍酒师拉杰·帕尔（Raj Parr）的电话号码，并鼓励客户与他讨论葡萄酒，这对想成为葡萄酒品鉴师的人十分有吸引力。

以往，专为实现最大化适配和统一而设计的不止是战略。组织自身在设计时通常考虑的是静态效率，也就是员工按照设定的角色执行设定的流程。而现在，组织设计也必须反映新的战略方式。因此，接纳“激进选项”的企业将具有以下特征：

为了在战略中融入外部复杂性和变化，企业必须在其组织设置中反映这些特征。这一点与必要复杂性（requisite complexity）这一生物法则相一致。该法则认为，如果一个系统想要成功适应环境，其内部复杂性必须与其所处环境的复杂性相匹配。它不需要在结构复杂性方面向所处环境看齐，因为这种做法会削弱代谢功能。然而，它需要足够的复杂性来允许自身做出关乎生存的改变。在一个自然、数字以及环境变量重要性迅速变化的局面中，组织要避免出现结构僵化的现象，而大多数等级制度分明的组织都存在这一问题。因此，企业在设置组织构架时需要像网络中的网络（networks of networks）那样，能够快速重新设置。

让我们来看看Alphabet在机器学习方面采用的方式：该公司内部存在多个层级独立的部门（例如DeepMind和Google Brain），它们有时相互竞争，有时相互合作，为快速变化的市场提供用于预测和因果推理的解决方案。这种方法不仅会给组织留出众多的选项，还有望让组织利用从不同部门学到的内容创造选项。组织不能是自上而下的静止层级设计，而是必须采用持续进化的模式，根据不断变化的环境，为角色、构架和自下而上出现的流程留出空间。

随着思考和行动以及探索和利用之间的界限被打破，企业对员工的要求会越来越高：不仅要执行任务，还要围绕任务进行创新。

员工不仅要执行任务，还要围绕任务进行创新。他们将需要机器的帮助，后者能够承担基于规律识别或优化的常规任务，并协助开展更具创意的活动。例如，生成式人工智能（Generative AI）工具可以激发平面设计师的新想法，或通过巧妙的提示，模仿人们对营销人员沟通话术的可能反应。这将令员工能专注于需要人类认知能力的任务，例如构思全新的可能性或开展需要道德推理或同理心的活动。例如，亚马逊在一种“放开控制权”（Hands Off the Wheel）的理念下，实现了库存管理和定价等决策的自动化，让人才专注于开拓新理念，如无收银员杂货店。

为了实现机器与人类之间的协同效应，企业将有必要从根本上重新思考组织设计，合理划分认知型任务，从而有效利用算法流程，并打造能够匹配各种不同处理带宽和理解功能的人机结合点。只有这样做，才能充分发挥所谓“仿生公司”的全部潜力。

选项的价值只有在世界处于某些特定局面下才能明显地体现出来，而且通常是长期价值。出于这一原因，短期视角将始终低估可选项。因此，新的指标不应局限于传统上对市场份额和盈利能力这类利用性水平的关注。新指标应超越传统上对市场份额和盈利能力的关注。虽然大多数企业并没有这么做，但企业完全可以更加重视未来选项的价值。当然，数值量化有其局限性。如今，组织和市场很难基于遥远未来可能出现的事件进行决策。

竞争的新时代即将开启。为了在这个不确定性居高不下、短期压力更大以及资源限制趋紧的环境中获得成功，企业必须更好、更高效地开发用于获取未来优势的选项，同时继续开展当下的业务。为了获得“激进选项”，企业必须摒弃战略制定当中的一些核心原则，边思考边行动，边探索边利用，并努力打造灵活性而非适配性。他们必须接受复杂性，学会搜索并执行构想，同时在客户的个人历程中与之互动。实现上述目标将需要新的组织构架和工作实践，对人与技术进行更深层次的整合，并制定新一代的绩效指标。

自ChatGPT、Bard、Claude、Midjourney以及其他内容生成工具问世以来，人们对生成式AI抱有很高期待。各企业CEO自然也在思考：这究竟是科技炒作，还是颠覆行业格局的机遇？如果是后者，那生成式AI能给自身业务带来什么价值？

CEO们想知道是否应立即采取行动，以及如果采取行动，该从何开始。有些人可能从中看到了机遇，希望通过重塑人与生成式AI应用程序协同工作的方式，在竞争中弯道超车。其他人则可能希望谨慎行事，在进行大规模投资之前先尝试几个用例，增进对生成式AI的理解。企业也需要评估自身是否具备必要的技术专识、技术及数据架构、运营模式以及风险管理流程，这些是更进一步部署生成式AI时所需要的。

人们对生成式AI的期待显而易见，企业高管自然希望借此东风运筹帷幄，有计划地快速推进。我们希望本文能让商业领袖更全面了解生成式AI未来潜力。

生成式AI技术飞速发展。发布周期之短、初创公司数量之众、与现有软件的整合之快，皆不同凡响。

倪以理称，通常大家都会提到，香港的优势在于优良的法治和自然环境、较低的税率，以及优秀的大学等等。但上述内容都是已经谈论了10年甚至20年的传统优势。他认为，香港需要看到目前世界发展的重要格局，思考怎样吸引人才能匹配未来趋势。

专用硬件提供了训练模型所需的庞大算力。云平台则提升了对这类硬件的利用。MLOps和模型中心供应商提供企业所需工具、技术和实践，让企业能够调试使用基础大模型并将其部署到终端用户应用之中。许多公司正在进入市场，主打依托基础大模型、能够执行特定任务的应用程序，例如帮助某公司处理客户服务问题。CEO们应将探索生成式AI列入工作议程，不能仅视之为“可选项”。生成式AI可通过广泛用例创造价值。起步的经济和技术要求并非高不可攀，而无所作为则可能导致迅速被竞争对手甩开。每一名CEO都应同管理团队一起思考竞争领域与方法。一些CEO可能会认定，生成式AI将为企业带来变革性机遇，全面重塑从研发到营销、从销售到客户运营等各个领域。还有些CEO则可能选择从小处着手，再逐渐扩大规模。一旦做出决策，AI专家便可根据场景需要，通过相应技术路径执行战略。

生成式AI在企业中的很多应用（尽管未必是全部价值）将来自员工对现有软件中新嵌入功能的使用。电子邮件系统可以给出邮件初稿；生产应用将根据描述生成演示文稿的初稿；财务软件可对财务报告中的要点给出文字描述；客户关系管理系统则可以提供客户互动建议。这些功能可以提高所有知识工作者的生产效率。然而，在某些用例中，生成式AI或可带来更具变革性的影响。接下来，我们将介绍不同行业企业利用生成式AI重塑组织工作方式的4个范例，范围涵盖了从资源需求极少到资源投入很高的不同情况。

CEO在推动企业关注生成式AI方面发挥着重要作用。在结尾部分，我们将探讨CEO在踏上征途时需要熟记的策略，其中有很多与过往技术浪潮兴起时企业高管应当做出的反应一致。然而，生成式AI也带来了独有的挑战，这包括其超越以往技术变革的空前发展速度及随之而来的应对难度。

过去，许多组织以孤立试验的方式启动对传统AI的探索。然而，鉴于生成式AI独特的风险考量以及基础大模型支撑全组织、多用例的能力，企业应当以更加精细和协调的方法加以管理。例如，使用专有数据进行微调以反映企业品牌特质的模型，可以在多个用例（如生成个性化的营销活动和产品描述）和多个业务职能（如产品开发和营销）中加以部署。

生成式AI是可以改变组织运作方式的强大工具，对价值链中的特定业务领域（例如，零售商的营销或制造商的运营）具有特别的影响。生成式AI的部署十分便利，企业因而很容易将应用局限于全盘业务下的零星用例。因此，坚持全盘视角、按领域划分用例群至关重要，从这一视角出发进行规划能为全体业务职能带来最大的变革潜力。随着生成式AI与其他传统AI应用协同并进、此前无法实现的工作方式逐渐诞生，企业正在不断重新定义其目标状态。

现代化的数据和技术堆栈几乎是任何生成式AI策略成功的基础。CEO们应当向首席技术官了解以确定公司在计算资源、数据系统、工具和模型访问（通过模型中心的开源方式或通过API的商业模式）方面是否具备所需的技术能力。

CEO们需要避免在规划阶段止步不前。在商业世界，时间尤为重要，而生成式AI技术的快节奏特性要求企业迅速行动以把握优势。尽管生成式AI仍处于早期阶段，但应尽快在企业内部展示其对运营模式的重要影响，这可以通过“灯塔方法”来实现。例如，一种推进方式是打造“虚拟专家”，让一线员工能够利用专有的知识源，为客户提供最相关的内容。这一方法能提高生产力、激发热情，并使企业能够在向客户扩展应用之前，在内部对生成式AI展开测试。

商业领袖必须在生成式AI所涉及的价值创造机会与风险之间取得平衡。我们近期的全球AI调查显示，尽管已有超过一半的组织采用传统AI技术，但大多数组织并未对相关的大部分风险采取应对措施。生成式AI再次引发了人们对许多同类风险的关注，比如AI可能会让隐藏在训练数据中的偏向被固化；同时生成式AI还带来了一些新风险，比如产生幻觉的倾向。因此，跨职能领导团队不仅要为生成式AI的使用建立总体道德原则和指导方针，还要对每个潜在用例所伴生的风险有全面了解。

商业领袖应注重建立和维护平衡得当的联盟网络。企业的收购和联盟战略应继续聚焦建立合作伙伴生态系统，以适应不同的场景并解决生成式AI对不同技术栈层面的需求，同时要注意避免锁定供应商。

为有效应用生成式AI创造商业价值，公司需要打造技术能力并提升现有员工的技能水平。这需要领导层共同努力，根据企业的优先用例确定所需能力，这可能不限于技术方面，也包括工程、数据、设计、风险、产品和其他业务职能的人才组合。

多年来，企业一直在探索AI之路、追求宏远的目标，许多公司已经收获了新的收入来源、改进了产品、提升了运营效率。其中许多成功都源于AI技术，它们仍然是处理特定任务的最优工具，企业应继续保持这方面的努力。然而，生成式AI带来了又一次实现重大飞跃与无限可能的机会。虽然该技术的运营和风险框架还未完全建立，但商业领袖们深知应当启动生成式AI旅程。但从何开始，又如何开始？每家公司的答案不尽相同，公司内部也众说纷纭。有些企业放手一搏，而其他公司则从小规模试验起步。最佳方法将取决于公司的目标抱负和风险偏好。但无论目标如何，关键是要迈出第一步，边做边学。

伴随着算力的提升、AI等新技术的发展，以及科技普惠时代的到来，高科技产业链的价值正在向上游核心部件、下游直面终端用户的软件平台公司转移，新的盈利模式已经浮现。纵观整个高科技行业，净利润率超过25%的企业均为生态型业务的领导者。要突破现有业务发展的瓶颈、实现长期可持续的增长，高科技企业亟需从传统硬件终端和集成解决方案销售，向平台生态型业务转型。生态型业务，是指通过技术平台使能各类伙伴、共同创新产品解决方案，“被集成”后触达终端用户创造价值的新型业务形态。云、操作系统、芯片等均属于生态型业务。从竞争关系、创新方式、客户结构和商业逻辑的角度来看，生态型业务模式与传统业务模式都有着诸多不同。在商业视角，传统业务模式更倾向于与竞争对手在同一块“蛋糕”中分配利润，并注重内生性创新，依靠自身能力构建解决方案。其更加关注头部或腰部客户，厂商要切出利润投入营销。生态型业务则强调网络效应和规模效应，通常跳出常规的竞合关系，与行业玩家联合创新，开拓解决方案，以期实现多元平衡客户结构，捕捉全量客户。

在运营层面，传统产品解决方案销售更倾向于按照项目/合同单次谈判结算，内部核心流程以线索到现金（Lead to Cash）为主，绩效考核以直接销售收入业绩为主，而生态型业务由于强调网络效应、规模效应，更倾向于采取基于通用规则体系的自动化收益结算，以植入（Seed-In）、联合营销（Cosell）等流程体系方式运作，绩效考核关注伙伴/开发者成功。

培育生态型业务模式，是高科技企业全面重塑、创新发展的必然要求。但这并不意味着，所有企业都要重走同质化竞争的老路。相反，每一家高科技企业都需要根据自身的特点和优势，选择合适的生态模式。与此同时，硬件和软件厂商也可以从业务实际出发，搭建具有差异化的生态业务战略。

硬件厂商将伙伴作为上市过程中撬动海量终端用户需求的基点，以指数级拉动的终端销量带动核心部件销售。在产品开发方面，硬件厂商与开发者更多转化成伙伴或客户，采取植入（Seed-In）模式，向开发者提供最先进的技术支持，共创优化产品性能。营销方面，采用销售通路（Sell Through）模式，构建大客户经理、开发者关系经理、伙伴经理主导，内外部资源高效协同的销售团队。

软件厂商坚持做标准化产品，确保与伙伴保持可持续的生态合作。其对外销售的解决方案多为与伙伴的联合解决方案，依靠伙伴的垂直领域应用来打开市场、带动自身的云基产品。与伙伴建立共同开发、营销、销售的能力，设立联合营销（Cosell）一级业务流程，取代传统的一级业务流程，并同时推行组织、绩效和IT的变革，形成更紧密的业务耦合。

埃森哲在覆盖全球12个国家和地区的高科技企业生态伙伴调研1中发现，相较于国外同行，中国头部科技企业生态伙伴的忠诚度更低（84%的伙伴拥有更多平台选择），也更期待商业模式创新（38%的伙伴正在向“即服务”模式转型）。调研还发现，中国高科技企业的联合创新能力、生态合作体验、使能效果都有较大增长空间，企业战略定力、生态治理能力、平台运营能力也有待加强。

为解决上述问题，中国高科技企业需要从生态战略和治理机制、业务设计、能力和流程、运营平台四层架构入手，开展体系化的变革，形成具有明确伙伴定位和价值、清晰作战阵型、避免内部争利、有效助力伙伴成功的合作机制。

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北京捷盟管理咨询有限公司（简称“捷盟咨询”）成立于1999年，由著名经济学家魏杰教授发起，清华大学MBA团队创立运营。历经24年成长，捷盟咨询已成为中国本土领先的集团化大型管理咨询机构。成立以来连续评为“全国十佳管理咨询机构”，连续10年稳居中国管理咨询机构50大前列。

捷盟咨询以“塑造最受尊敬和可信赖的咨询公司”为公司愿景，长期致力于企业研究、咨询、培训一体化服务，努力实践前沿的企业管理思想和务实的清华大学作风，为企业管理提供一揽子系统解决方案，已成功地为众多国内大中型企业包括世界500强企业提供了满意的咨询服务。

付立红，北京捷盟管理咨询有限公司总裁，创始人之一；24年企业咨询实战经验；10年国家部委工作经验；国际注册管理咨询师，高级工程师，高级经济师；清华大学经管学院MBA面试评委、清华大学经管学院MBA校友导师；中国企业文化促进会特聘专家，中国安全生产协会专家委员会专家。提出独特的企业文化生长理论，并著有企业文化专著《生·长》，在企业文化权威刊物《中外企业文化》开辟专栏，入选“中国企业文化咨询专家”名录。把管理思想、品牌与文化建设方法具体落地于实体企业，助推企业管理水平升级，主持多家世界500强、大型央企的企业文化建设项目。

生产制造中心成员：赵亮、柳旭萌、贾丹、白建超、范晓丽、李琦?、孟士新、步笠

河南中烟工业有限责任公司黄金叶生产制造中心（简称“制造中心”），是长江以北最大的卷烟生产工厂。启动企业文化建设项目，是制造中心实践国家局高质量发展要求的需要、是助力河南中烟金叶梦想的需要、是落实新时代国企党建的需要、是传承自身发展壮大优秀基因的需要，对制造中心的创新发展、转型发展意义重大。

制造中心企业文化建设咨询项目于2021年7月下旬正式启动。该项目是制造中心根据新时代国企党建工作要求，以及制造中心整合成立后，推进行业一流先进工厂建设的战略需要，和河南中烟企业文化建设要求，而进行的具有探索性的党建工作与企业文化相结合的创新性项目。

2014年8月，为进一步整合优势资源，河南中烟工业有限责任公司推动省内工业企业合并重组，将始建于1948年与1949年的新郑卷烟厂、郑州卷烟厂合并为新的黄金叶生产制造中心，现有在岗职工2200余人，主要生产黄金叶（天叶、天叶细支、天香细支、爱尚、小目标）等中高端产品。制造中心自成立之初，就提出建设一流工厂的战略目标，着力打造“四个工厂”，注重以文化支撑管理升级，在党建引领、文化建设等方面做出了有益的探索，形成了独具特色的企业文化。

2021年，制造中心生产卷烟116.02万箱，增长0.68%；税收突破百亿大关，达到100.41亿元，增长8.18%；工业总产值288.91亿元，增长8.8%。制造中心先后被授予全国五一劳动奖状、全国设备管理优秀单位、全国安全文化建设示范企业、全国六西格玛推进优秀企业、行业先进集体、行业“精益十佳”标兵单位、行业抗击新冠肺炎疫情先进集体等荣誉，被河南省直机关党校确定为“党建参观学习基地”，是烟草行业基层党支部标准化规范化建设试点，被河南省委授予全省先进基层党组织称号。

在项目前期沟通过程中，项目组通过现场交流、资料查阅及研究分析，明确了制造中心的咨询需求。

1、导入新的发展理念，以文化实践贯彻国家局高质量发展的要求

中国烟草历来注重行业文化建设，推行“两个至上”的价值观，提出了“推动高质量发展、推进高效能治理、造就高素质队伍”总要求，并将打好品牌培育持久战、打好结构优化持久战、好好精益管理持久战、促进配套产业协调发展作为行业改革发展的主基调。

张建民局长上任后在一次座谈会上的讲话指出，要以新发展理念引领行业高质量发展，以建设现代化烟草经济体系促进行业高质量发展。制造中心要将践行行业文化与高质量发展要求、工匠精神、精益思想和制造文化等相结合，开展高站位、高标准的企业文化建设，进行有特色、有活力的文化实践。

2、打造“金叶制造”名片，以制造文化支撑河南中烟“黄金叶”品牌发展新蓝图

2011年以来，河南中烟大力实施“黄金叶”品牌“中原突破”战略，实施易地技改，成立黄金叶生产制造中心，打造了优质、高效、低耗的生产制造“金字招牌”。从2010年到2022年，“黄金叶”销量、销售额进位迅猛，品牌地位大幅提升。河南中烟立足适度竞争新机制，提出了“千亿工程”的战略、黄金叶品牌升级进位的梦想。

在这个过程中，制造中心倡导的“品牌好、企业好、员工好”“事事精工、支支精品”等理念深入人心。将品质与品牌作为文化建设的着力点之一，既符合制造企业的特点，又能够凝聚全员的共识，同时也体现了作为河南中烟长子的担当作为。

3、传承“扛红旗”奋斗精神，用党建特色的文化引领企业转型升级新征程

制造中心成立之初面临着文化差异大、管理融合难与自信心不足等问题，提出“挑大梁、走前头、做标杆、扛红旗”的发展思路。接下来，更是将党建特色坚持到底，大力叫响“扛红旗”精神，用党建引领各项工作创先争优，走出了一条以党建凝思想、聚能量、促发展的路子。

新时代党建要求全面推进党的政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设，以伟大自我革命引领伟大社会革命。挖掘党建引领的好思路与做法，传承全体员工在“扛红旗”过程中的精神力量，更能激励制造中心的员工逐梦前行；明确团队执行风格与标准，能更好地促进现场主动、协同配合，以自身能力的提升推动中心的能力升级。

本项目旨在梳理党建带动企业发展特殊历程中的优秀文化，总结精益制造背后的管理智慧，进一步明确“扛红旗”背后的精神内涵与价值体系，并围绕文化的落地，搭建特色载体，规划文化实施，营造文化氛围，开展文化实践，以上下认同、知行合一的文化助力中心实现跨越式、超常规发展的战略目标。

通过系统调研、诊断，对接河南中烟发展战略和高质量发展要求，深刻理解“扛红旗”精神内涵、“金叶制造”的管理思想，梳理中心发展脉络与管理思想，挖掘原两厂优秀文化基因，探索党建工作融入文化建设的路径，明确核心价值理念，构建党建特色制造文化体系，制定行为规范，打造具有制造中心特色的文化名片。

针对当前企业文化建设的长板与短板，系统规划企业文化的建设目标与路径，明确各阶段的深植任务，搭建深植载体，建立工作机制，完善保障机制；围绕首年任务进行细化，形成统筹指导各部门主动创新的企业文化建设实施方案。

对制造中心的室内文化环境、室外文化景观进行整体布局和创意设计，分主题、分区域，打造一体化的文化展示系统和文化景观；创造企业歌曲，收集编辑企业文化故事集，通过视、听、体验等多维传播载体的建设，营造鲜活多彩、感染力强的文化氛围。

针对制造中心的文化现状，收集相关的资料进行研究，针对制造中心高层、职能部门进行访谈、座谈，对生产部门及班组实地调研、访谈与座谈，并在此基础上，设计针对性调查问卷由制造中心的员工进行作答。

通过以上调研工作，对中心的企业管理、原两厂优秀文化基因进行诊断，对未来期望文化和建设重点进行调研，对发展战略对中心文化提出的要求等进行研究，锁定决定未来发展的文化基因，明确制造中心未来文化建设方向。

原新郑卷烟厂始建于1949年，原郑州卷烟厂始建于1944年。两厂根植中原大地，相同的行业背景，相似的发展历程，对豫烟崛起的使命感、对企业的深厚感情、对发展的美好憧憬，烙下了共性的文化基因，成为融合成功的内在基础：艰苦创业、自强不息、务实敬业、创新开拓。

制造中心成立后，公司党组将制造中心的发展目标确定为“打造行业一流先进工厂”，倾力将其打造成“六个基地”，描绘了“让人一想到烟草企业就想到黄金叶生产制造中心，一想到烟草制造就想到黄金叶生产制造中心”的愿景。

面对两厂合并之初磨合过程中存在的文化差异、现场管理难度大等问题，制造中心提出“挑大梁、走前头、做标杆、扛红旗”的思路，奠定了制造中心在全国卷烟工业的重要地位。在此基础上，制造中心进一步提出了“红旗工厂、智慧工厂、精益工厂、创新工厂”四个工厂建设，在更高层次和更高水平上建设一流工厂，中心呈现了进中有为的良好态势。

在这个过程中，制造中心形成了“同发展”的愿望，“扛红旗”的精神；“有担当”的气度，“重执行”的风格，积淀了精益制造、勇争第一、团结协作、创新引领的文化特质。

综合问卷和访谈：制造中心成立8年，积淀70余载，自强不息、艰苦奋斗精神值得传承；爱岗敬业说明员工对企业有较强的归属感；奋进向上是两厂经历行业重组大潮依然勇立潮头的真实写照；敢于创新与敢争第一的创领精神，是在制造中心成立后逐步培育形成的。

（2）未来文化特质：党建引领、市场导向、精益制造、以人为本

问卷显示：以人为本、党建引领、快乐工作、市场导向、精益制造等特质排名靠前。可以看出，员工关注关键指标的同时，对自身感受的关注度也很高。

综合问卷和访谈：在管理上以党建为引领，在发展思路上以市场为导向，在生产上突出精益制造，在氛围上强调以人为本，打造员工快乐工作和幸福生活示范基地，是制造中心应该塑造的未来文化特质。

（3）文化建设重点：加强文化融合，形成统一文化，融汇中烟思想，强化党建引领

综合问卷和访谈：加强文化融合，形成统一文化作为未来文化建设重点排名第一，说明员工认识到虽然两厂融合良好，但仍然存在提升空间。下一步需以河南中烟的管理思想为指导，明确制造中心共同的价值理念和行为要求，强化党建对企业文化的引领，丰富文化实践载体。

制造中心按照中央和上级组织高质量发展的要求，提出了“一流工厂”建设的目标和“四个工厂”思路。“一流工厂”和“四个工厂”建设，既是贯彻落实高质量发展要求现实需要和有效支撑，也是打造高质量一流工厂的有效载体和突破口，统一于公司党组赋予一流工厂的战略定位。

一流工厂的事业靠强制执行是无法实现的，必须依靠全员的主动，依靠一个个强有力的团队。制造中心提出的“扛红旗”发展思路，唤醒了员工干事创业、奋勇争先的热情，“扛红旗”精神深入人心，形成了“扛红旗、争第一”的工作方法。

根据分值，企业价值观的共享度较高，对比发现，员工对现状和未来的把握比较准确。

现状价值观与期望价值观的得分相对较高，且现状与期望重合度很高，说明制造中心文化建设基础良好，已经形成相对稳定的价值观。从现状和期望价值观排名前十来看，员工对制造中心定位有非常清醒的认识，非常看重基础工作和团队建设。团队协作、公平等进入期望前十，与文化类型向团队支持型转变的期望相一致。勇争第一现状排名第三，期望排名第十一位，说明员工对“扛红旗”精神认同度较高，同时呈现周期性特点，下一步如何让“扛红旗”更持久、更科学，值得思考。

制造中心整体现状文化类型：现状文化各维度比较均衡，市场绩效导向最为突出，其次为和层级规范导向。制造中心整体期望文化类型：期望文化较为理想，各个导向分布相对均衡，略倾向于团队支持导向和层级规范导向文化。现状文化与期望文化基本一致，表明企业已经形成较为稳定的价值观，且员工的认同度较高。

今后的文化需要在现有基础上，向团队支持和灵活变革导向倾斜，这与“扛红旗”奋斗精神体现出的团队型文化相符合。同时，类型变化更多是一种平移而非转变，意味着员工对团队支持导向期待的同时，也没有放弃对其他导向的坚持。员工期待在现有基础上的改进，而非较大的变革。

基于以上的系统分析总结，明确制造中心的文化建设方向——塑造具有党建特色的制造文化：新时代党建工作在国有企业具有重要地位；党建工作和企业文化有着相同的对象、相同的功能、相同的载体；“扛红旗”的发展思路有力促进了文化融合与创新发展；党建引领是第一优势，党建文化为“一流工厂”战略的实施提供精神力量；制造中心目前的企业文化具有鲜明的制造文化特征。

以解决制造中心的需求方向，基于前期的诊断分析结论，提出了探索适合制造中心的以党建为引领的企业文化建设路径的解决方案，主要包含三个任务：一是要科学构建出制造中心的党建特色制造文化理念体系，为制造中心的文化建设确立明确的思想指导系统；二是要具体规划出制造中心的文化深植路径，确保制造中心文化建设的有序、深入推进；三是要全面打造出特色突出的文化环境，营造制造中心浓厚的文化建设氛围。

在明确制造中心文化建设方向和重点的基础上，通过多因素分析，明确文化定位，搭建体系框架，构建黄金叶生产制造中心“扛红旗”党建特色制造文化体系。

体系主要由四部分构成，包含“文化定位·旗号、核心价值·旗魂、管理原则·旗章、行为准则·旗语”四大部分内容。在体系具体内容的构建过程中，突出党建思想的引领作用，作为主线贯穿始终。

明确制造中心的文化定位是“扛红旗”文化，是先进制造文化，是对河南中烟公司企业文化的特色践行。制造中心坚持党的领导，加强党的建设，发挥党建的领航力，突出党建价值创造力，将党建文化与制造文化有机融合，形成了“扛红旗”党建特色制造文化。

主要明确制造中心的发展目标、“扛红旗”宗旨、“扛红旗”精神、政治品格和工作理念。

发展目标为“打造生产制造高地，建设一流先进工厂”，主要明确了制造中心要在河南中烟黄金叶品牌发展梦想指引下，发挥党建领航力量，最终将制造中心打造成为生态更美丽、生产更智慧、生活更人本的行业一流烟草制造企业。

“扛红旗”宗旨为“党旗红，企业兴”，描述了制造中心的使命所在，要主动担当新时代国企改革责任，坚持以高质量党建推动企业高质量发展的思想，围绕生产经营的重点和难点，积极探索实践，以党建带业务，以业务促党建，推动党建与生产经营深度融合、相互促进。

“扛红旗”精神为“勇争第一，永扛红旗”，主要强调了制造中心人在发展过程中，要始终勇争第一，就是勇于接受挑战、自觉担当使命。永扛红旗，就是永葆奋斗激情、追求领先卓越。

政治品格为“忠诚担当，创新超越”，从政治责任和发展责任的角度，对制造中心的各级党组织和员工，提出了明确要求。

工作理念为“做好每支烟，做好每件事”，明确了“品牌好，企业好，员工才好”，要“做本岗位专家，一次把事情做对；上下目标一致，共创一流业绩”的思想。

主要针对“四个工厂”建设，提出了明确的管理理念，作为思想指导。其中红旗工厂理念为“点燃红色引擎”，强调“红色”是企业的底色、产品的基色、员工的本色；智慧工厂理念为“智造时代好烟”，强调促进生产的智能、致力产品的智造、激发员工的智慧；精益工厂理念为“锻造黄金品质”，强调创品质企业、制品质好烟、做品质员工；创新工厂理念为“成就人本价值”，强调优化企业创新环境、探索产品服务创新、激发全员创新热情。

分层分类，对各层面员工的行为提出规范性要求。全体员工行为准则为“尚严、尚实、尚绩、尚精”，全体党员行为准则为“重大局、重示范、重纪律、重和谐”，厂级领导行为准则为“有情怀、有方略、有作为、有品格”，中层干部行为准则为“能当、能同、能创、能成”。

通过黄金叶生产制造中心“扛红旗”党建特色制造文化体系的构建，明确了制造中心党建文化和企业文化融合的思想体系，为制造中心实现以党建文化为引领的企业文化建设，提供了思想基础。

主要以促进“扛红旗”党建特色制造文化深植为方向，通过系统规划，分阶段、分重点的推进文化落地工作，并在落地过程中，突出各级党组织的作用，实现党建工作与企业文化建设的载体同构。

策划“五个一”宣贯活动。一场微视频发布会，制作“扛红旗”文化宣贯视频。一次文化大讨论，开展中高层文化共识营，形成对“扛红旗”如何做的行动计划。一个故事征集活动，开展“讲中心故事、做金叶员工”有奖故事征集活动。一个氛围营造工程，开展厂区环境文化建设，创意设计，规划布局，打造亮点突出的文化景观。一支文化建设骨干的打造，选拔企业文化大使，提升文化宣讲能力。

开展“三个特色”实践。一是企业文化特色宣讲。举办“金叶论坛”主题活动，领导与员工作为宣讲者，以讲促学、以学促行。二是专项文化特色实践，以质量文化、创新文化、安全文化、班组文化、支部品牌等为抓手，创新实践载体。三是特色工作法总结，鼓励各部门各车间，以问题为导向，聚焦制约自身发展的关键问题，提出问题解决的机制、方法，进行总结、交流。

系统总结专项文化品牌、支部品牌、班组品牌、工匠品牌等经验，形成案例及文化成果，借助外部主流煤体和行业现场会进行推广，提升扛红旗文化的影响力。

在文化传播过程中，通过文化产品的打造、文化活动的开展，凸显其中的党建文化元素，使抽象的理念转化为具体和可感知的事物，促进党员干部、基层员工的文化认同。

制造中心以扛红旗精神为主题，创作了歌曲《制造高地红旗扬》，唱出了爱企业、爱品牌的热情与党旗红、企业兴的追求。优美的歌声通过制造中心的广播定时播出，早晨、傍晚，每一个人行走在厂区的员工都沉浸其中，“扛红旗”的激情油然而生。

对厂区环境进行整体规划，厂前区，因地制宜，围绕中心广场，打造党建文化园。同时结合党建文化展厅、企业文化长廊、车间文化空间、支部文化园地等进行统一设计，营造了昂扬向上的文化氛围。

对标识应用的现状进行梳理，针对中国烟草标识与黄金叶标识组合方式、字体、色彩等不规范的问题，出台了VI规范应用手册，明确了标识的组合规范，并对在什么场景使用的标识进行了统一的规范。通过标识规范的宣讲，让各部门了解目前标识使用中的问题，学会结合应用场景正确使用不同的标识组合，提升企业整体的品牌形象。

为促进员工对“扛红旗”文化的理解与践行，公司开展了企业文化故事征集活动，以支部为单位报送优秀故事。故事集挖掘了“四个工厂”建设过程中，敢于担当、勇于争先、敬业奉献、创新创效等方面的典型，体现了个人的成长、团队的活力和企业的魅力。

红旗引路是制造中心的底色。大党建思路就是不就党建论党建，而是树立“抓党建就是抓管理”的思想，让党建工作融入中心、进入管理、服务主业、突出实效、虚功实做；企业文化建设过程中，注重发挥党政工团纪五位一体作用，形成了主动负责、齐抓共管的良好态势。

智慧赋能、精益生产是制造中心的亮色。制造中心立足自身的优势，结合未来发展需要，提出了“打造生产制造高地、建设一流先进工厂”的发展目标，“做好每支烟、做好每件事”的工作理念、“智造时代好烟”的智慧工厂理念、“锻造黄金品质”的精益工厂理念，具有鲜明的制造文化特色，为技术的升级、管理的提升指明了方向。

在文化建设过程中，侧重文化实践和文化氛围营造，一方面从文化实践入手，通过“学理念、找问题、改行为、创品牌”，从深入人心、植入行为、融入管理的角度来践行制造中心文化，形成文化建设自我提升的闭环机制；另一方面从文化氛围切入，打造主线突出、特色鲜明的文化景观，从可视可闻可感的角度来传播党建特色制造文化，实现抽象理念的具象化、生动化。

突出“党旗红、企业兴”这一核心，作为党建和文化融合的关键点，强化“扛红旗”精神引路，强化党建引领，以红旗工厂建设带动精益工厂、智慧工厂、创新工厂建设的思路。借助“一支部一品牌”特色党建、专项文化建设、案例故事征集、企业文化大讨论等项目的推进，凝实了党支部的文化组织力。在责任考核方面，做到党建与文化同考核，党建与业务同考核。制造中心党委荣获“全省先进基层党组织”荣誉称号，党支部标准化规范化试点建设经验入选行业《党支部标准化规范化建设工作30例》，并获得公司管理创新成果特等奖。

在“扛红旗”文化的引领下，全方位推动工厂管理上水平，员工“扛红旗”的热情高涨，锻造了一支工匠型人才队伍，涌现出行业“技术能手”“精益改善达人”“最美物流人”等一批高层次优秀人才。王建忠劳模创新工作室获得郑州市第四批示范性劳模和工匠人才创新工作室称号；制造中心2人获河南省五一劳动奖章，4人获郑州市五一劳动奖章。在行业和公司举办的各类重大技能竞赛中，成绩名列全省前茅。

“扛红旗”党建特色制造文化实践，进一步强化了党员干部的先锋模范作用，凝聚了员工队伍与中心共发展的合力。在抓好生产经营的同时，制造中心全力做好疫情防控、防汛救灾等工作，在大考和“硬仗”中，激励广大党员干部特别是领导干部勇当先锋、主动担当、积极作为，全力以赴做好生产保供，体现国企的责任担当。2022年新冠疫情最严峻的阶段，中心启动封闭式生产，广大干部职工勇当志愿者、坚守责任区，冲锋在前、夙夜坚守，凝聚起团结奋进、共克时艰的精神力量。

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