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◆习近平：加快建设以实体经济为支撑的现代化产业体系以人口高质量发展支撑中国式现代化……1

◆李强签署国务院令公布修订后的《商用密码管理条例》…………………………………2

◆发改委部署加快重点领域节能降碳步伐……………………………………………………3

◆国资委发布中央企业新型智库建设意见………………………………………………………4

工作动态：

◆2023年管理咨询行业协会线上座谈会召开……………………………………………………5

◆关于申报2023年国际注册管理咨询师(CMC)证书延续的通知………………………………5

◆关于举办2023年国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班的通知…………………………6

◆关于开展2023年度中小企业管理咨询服务专家资格考核的通知……………………………8

委员动态：

◆华夏基石：创新守恒和降本增效是企业的两个终极问题…………………………………9

◆北大纵横：中小企业如何构建研发管理体系………………………………………………12

◆长城战略：259家大数据（潜在）独角兽引领我国大数据产业发展………………………16

◆中投咨询：国内科技公司纷纷竞逐大模型，加速推进产业融合…………………………17

行业洞见：

◆贝恩公司：先进制造企业存量背景下的创新增长……………………………………………17

◆BCG 波士顿咨询：科技绿色化，企业科技能力晋级的关键…………………………………18

◆麦肯锡：数据驱动——优化收入管理助力航空货运穿越周期软着陆………………………20

◆埃森哲中国：当原子遇见比特——数实融合引领产业升级…………………………………24

知识空间：

◆2022中国管理咨询优秀案例节选：

洛阳农发集团战略咨询—北京东方博融管理咨询有限公司徐静 ……………………………26

中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央财经委员会主任习近平5月5日下午主持召开二十届中央财经委员会第一次会议，强调做好新一届中央财经委员会工作，研究加快建设现代化产业体系问题，研究以人口高质量发展支撑中国式现代化问题。习近平在会上发表重要讲话强调，新一届中央财经委员会要继续发挥好制定经济工作重大方针的作用，进一步加强和改善党中央对经济工作的集中统一领导。现代化产业体系是现代化国家的物质技术基础，必须把发展经济的着力点放在实体经济上，为实现第二个百年奋斗目标提供坚强物质支撑。人口发展是关系中华民族伟大复兴的大事，必须着力提高人口整体素质，以人口高质量发展支撑中国式现代化。

　　中共中央政治局常委、国务院总理、中央财经委员会副主任李强，中共中央政治局常委、中央书记处书记、中央财经委员会委员蔡奇，中共中央政治局常委、国务院副总理、中央财经委员会委员丁薛祥出席会议。

　　会议听取了国家发展改革委、科技部、工业和信息化部、农业农村部关于加快建设现代化产业体系的汇报，听取了国家发展改革委、国家卫生健康委、人力资源社会保障部、教育部关于以人口高质量发展支撑中国式现代化的汇报。

　　会议指出，经济建设是党的中心工作，加强党对经济工作的领导，是加强党的全面领导的题中应有之义。中央财经委员会是党中央领导经济工作的重要制度安排，责任重大，作用重要。做好新一届中央财经委员会工作，要完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，着力推动高质量发展。要加强战略谋划，增强系统观念，推动协同落实，加强学习调研，一以贯之落实好国家发展战略。会议审议通过了《中央财经委员会工作规则》和《中央财经委员会办公室工作细则》。

　　会议强调，加快建设以实体经济为支撑的现代化产业体系，关系我们在未来发展和国际竞争中赢得战略主动。要把握人工智能等新科技革命浪潮，适应人与自然和谐共生的要求，保持并增强产业体系完备和配套能力强的优势，高效集聚全球创新要素，推进产业智能化、绿色化、融合化，建设具有完整性、先进性、安全性的现代化产业体系。要坚持以实体经济为重，防止脱实向虚；坚持稳中求进、循序渐进，不能贪大求洋；坚持三次产业融合发展，避免割裂对立；坚持推动传统产业转型升级，不能当成“低端产业”简单退出；坚持开放合作，不能闭门造车。

　　会议指出，要完善新发展阶段的产业政策，把维护产业安全作为重中之重，强化战略性领域顶层设计，增强产业政策协同性。要加强关键核心技术攻关和战略性资源支撑，从制度上落实企业科技创新主体地位。要更加重视藏粮于技，突破耕地等自然条件对农业生产的限制。要用好超大规模市场优势，把扩大内需战略和创新驱动发展战略有机结合起来，加强产业链供应链开放合作。要大力建设世界一流企业，倍加珍惜爱护优秀企业家，大力培养大国工匠。

　　会议指出，当前我国人口发展呈现少子化、老龄化、区域人口增减分化的趋势性特征，必须全面认识、正确看待我国人口发展新形势。要着眼强国建设、民族复兴的战略安排，完善新时代人口发展战略，认识、适应、引领人口发展新常态，着力提高人口整体素质，努力保持适度生育水平和人口规模，加快塑造素质优良、总量充裕、结构优化、分布合理的现代化人力资源，以人口高质量发展支撑中国式现代化。要以系统观念统筹谋划人口问题，以改革创新推动人口高质量发展，把人口高质量发展同人民高品质生活紧密结合起来，促进人的全面发展和全体人民共同富裕。

　　会议强调，要深化教育卫生事业改革创新，把教育强国建设作为人口高质量发展的战略工程，全面提高人口科学文化素质、健康素质、思想道德素质。要建立健全生育支持政策体系，大力发展普惠托育服务体系，显著减轻家庭生育养育教育负担，推动建设生育友好型社会，促进人口长期均衡发展。要加强人力资源开发利用，稳定劳动参与率，提高人力资源利用效率。要实施积极应对人口老龄化国家战略，推进基本养老服务体系建设，大力发展银发经济，加快发展多层次、多支柱养老保险体系，努力实现老有所养、老有所为、老有所乐。要更好统筹人口与经济社会、资源环境的关系，优化区域经济布局和国土空间体系，优化人口结构，维护人口安全，促进人口高质量发展。

　　中央财经委员会委员出席会议，中央和国家机关有关部门负责同志列席会议。

国务院总理李强日前签署国务院令，公布修订后的《商用密码管理条例》（以下简称《条例》），自2023年7月1日起施行。

　　党中央、国务院高度重视商用密码工作。近年来，随着商用密码在网络与信息系统中广泛应用，其维护国家主权、安全和发展利益的作用越来越凸显。党的十八大以来，党中央、国务院对商用密码创新发展和行政审批制度改革提出了一系列要求，2020年施行的密码法对商用密码管理制度进行了结构性重塑。为了贯彻落实行政审批制度改革精神，细化密码法相关制度，对1999年公布的《条例》进行了全面修订。修订后的《条例》，重点规定了以下内容。

　　一是完善商用密码管理体制。《条例》规定县级以上密码管理部门负责管理相应行政区域的商用密码工作；网信、商务、海关、市场监督管理等有关部门在各自职责范围内负责商用密码有关管理工作；明确密码管理部门和有关部门开展商用密码监管的职权、协作配合、保密义务以及信用监管、举报等制度机制。

　　二是促进商用密码科技创新与标准化建设。《条例》规定建立健全商用密码科技创新促进机制，保护商用密码领域的知识产权，鼓励支持商用密码科技成果转化和产业化应用。优化现行商用密码科研成果审查鉴定审批的适用范围。明确商用密码标准的制定、实施及监督检查。

　　三是健全商用密码检测认证体系。《条例》明确推进商用密码检测认证体系建设，鼓励在商用密码活动中自愿接受商用密码检测认证。明确商用密码检测、认证机构资质审批条件、程序及从业规范。明确涉及国家安全、国计民生、社会公共利益的商用密码产品与使用网络关键设备和网络安全专用产品的商用密码服务应当检测认证合格。

　　四是加强电子认证服务使用密码和电子政务电子认证服务活动管理。《条例》明确电子认证服务使用密码要求和使用规范。明确电子政务电子认证服务机构资质审批条件、程序及从业规范。明确建立电子认证信任机制，推动电子认证服务互信互认。

　　五是规范商用密码进出口管理。《条例》根据密码法关于商用密码进出口的规定和国家出口管制、两用物项进出口管理制度，明确商用密码进口许可和出口管制实行清单管理，并规定了审批程序。

　　六是促进商用密码应用。《条例》鼓励公民、法人和其他组织依法使用商用密码保护网络与信息安全，支持网络产品和服务使用商用密码提升安全性。明确关键信息基础设施的商用密码使用要求和国家安全审查要求。

据悉，国家发展改革委产业发展司司长卢卫生5月25日在全国重点领域节能降碳工作现场会上表示，要加快重点领域节能降碳步伐，促进制造业绿色化发展。

我国工业能源消费量约占全国总体消费量的三分之二。钢铁、有色、石化、化工、建材等行业，是工业能耗和排放的主体，推动重点领域实施节能降碳，有助于加快制造业绿色化转型，加快构建现代化产业体系。

　　近年来，我国重点领域节能降碳工作取得积极进展。卢卫生介绍，重点领域节能降碳工作已初步建立起以能效水平引领绿色低碳发展的政策体系；系统梳理了重点领域的节能降碳先进成熟技术装备和改造升级重点项目，支持了一批骨干企业实施节能降碳技术改造。

　　卢卫生说，下一步，要准确把握重点领域节能降碳的重点任务：一是聚焦重点领域，优化完善清单方案。在钢铁、有色、石化、化工、建材5个重点行业25个重点领域基础上，进一步拓展印染、化纤、造纸3个行业，增加乙二醇等11个重点领域，加快开展节能降碳工作。二是严格能效管理，加快实施分类改造。一方面，要严把项目准入关口；另一方面，要推动实施改造升级。三是加快先进技术推广应用，构建绿色低碳技术体系。四是加强政策协同，有效激发内生动力。强化能效监督考核，有效发挥政策激励作用，完善标准规范体系。

　　工信部节能与综合利用司司长黄利斌介绍，要持续推进工业能效提升行动计划，引导和支持企业实施节能降碳技术改造，推进重大节能降碳技术攻关。加快推动制造业绿色低碳转型，推进绿色制造体系建设。

近日，国务院国资委印发《关于中央企业新型智库建设的意见》（简称《意见》）。

《意见》提出，努力建设一批支撑企业、引领行业、服务国家、面向全球的新时代中央企业新型智库，充分发挥咨政建言、理论创新、舆论引导、社会服务、国际合作等重要功能，为更好服务中央企业加快建设世界一流企业，履行经济责任、政治责任、社会责任，在以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴的历史进程中作出新的更大贡献。

《意见》提出了中央企业新型智库建设的总体目标。即到2025年，基本形成定位明晰、特色鲜明、规模适度、布局合理、引领发展、产学研用紧密结合的新时代中央企业新型智库体系；造就一批德才兼备、富于创新精神、勇于担当作为的决策咨询队伍；建立治理完善、充满活力、讲求质量、资源配置合理高效的智库管理体制和运行机制；重点建设5-10家具有重要决策影响力、社会影响力、国际影响力的中央企业新型智库。

力争到2035年，建成一批支撑世界一流企业发展的中央企业国家高端智库，全面建成中央企业新型智库体系。

《意见》明确，新时代中央企业新型智库是以战略问题和创新发展为主要研究对象，以服务党和政府及国资国企改革发展、行业产业、中央企业科学决策为宗旨的研究咨询机构。服务党和政府战略决策，增强咨政建言能力，赋能国家治理现代化；服务国资国企改革发展，为做强做优做大国有资本和国有企业提供智力支撑；服务行业发展转型升级，坚持基础理论与实际应用并重，把握科技创新战略方向，抢占产业发展制高点；服务国际合作，强化支撑引领和参谋助手作用，推动智库交流合作网络建设；服务企业高质量发展，发挥科学决策支撑和运营管理支持作用，精准对接企业需求，为加快建设世界一流企业建言献策。

《意见》明确了四方面主要任务，包括构建上下贯通、横向协同的决策支撑体系；推动以实践为基础的理论创新；打造中央企业智库成果宣传推广应用新格局；打造中央企业智库国际合作平台等。

据了解，这些主要任务将通过完善治理体系、组织体系、人才机制、激励机制以及加大对智库建设的有序投入，创新软科学课题研究的方法体系，夯实中央企业智库信息化平台建设等举措重点推进。

国资委研究中心党委书记、主任衣学东今年3月出席“国资国企新型智库建设座谈会”时表示，我国国资国企智库已经进入了快速发展阶段，国资国企智库积累了丰富的建设经验和研究成果，其中很多研究和实践都具有共性和可复制性。智库建设要结合自己的特点，坚持有所为有所不为，聚焦专业专长，形成特色优势，为国资国企智库高质量发展奠定底层逻辑和基本框架。

加强国资国企智库建设要积极与国家高端智库、科研院所建立战略合作，引进吸收优秀研究成果，提高运用科学方法研究问题的能力和应对突发问题的研究效率，更好发挥国资国企智库支撑作用，将研究成果转化为具体改革发展举措。

为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想及党的二十大精神，加强协会间的交流与合作，5月31日上午，2023年管理咨询行业协会座谈会在线上召开，金年会手机版管理咨询工作委员会秘书长张艳艳主持会议，来自北京、天津、山东、山西、浙江、江苏、福建、湖南、广东、云南、新疆、长沙市、厦门市企业管理咨询协会的19位代表参加了座谈会。会上，代表们依次介绍了各家协会的基本情况、分享了近年来开展的较有成效的活动，并对金年会手机版管理咨询工作委员会的下一步工作提出了建议。

代表们一致表示，将在金年会手机版管理咨询工作委员会牵头下，每年定期开展地方咨询协会的互访交流活动，分享经验成果，促进相互合作；深入开展管理咨询行业研究工作，如中国式管理咨询理论和方法体系研究，数字化转型咨询方法论，发布管理咨询行业发展报告等；打造国内管理咨询峰会品牌活动，加强宣传，整合优质资源；共同推动管理咨询师职业化发展，加强管理咨询人才培养。张艳艳表示，按照凌文主任和朱会长的要求，积极推进咨委会各项工作，各地管理咨询协会组织要加强行业自律和规范化发展意识，努力提升服务能力，加强交流与合作，共同推进管理咨询行业发展。中国企联咨询与培训中心相关同志参加了会议。

为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实党的二十大精神，不断强化我国管理咨询顾问的专业化和国际化能力，根据国际管理咨询协会理事会(ICMCI)专业标准委员会(PSC)关于国际注册管理咨询师(CMC)延续政策的有关规定,按照《国际注册管理咨询师(CMC)认证管理办法》要求,CMC证书实行登记注册管理,证书有效期3年,有效期届满,持证者须办理证书延续。现将有关事项通知如下:

1、遵守《管理咨询顾问行为准则》并签署承诺书,没有因发生管理咨询责任事故受到客户投诉的行为;

2、近3年担任项目经理角色组织完成了6个管理咨询项目、研究课题或效果明显的管理改善创新等活动。

3、近3年所做管理咨询案例1份并提供证明(所在机构或客户),或所做管理或管理咨询教学案例1份并提供证明(所在机构或客户);

1、申请人于2023年6月30日前将上述材料电子版发至电子邮箱（glzx@cec1979.org.cn），纸质版盖章件及照片快递到中国企联CMC认证管理办公室，并交纳注册登记费用共计1800元;

2、金年会手机版管理咨询工作委员会CMC认证专家委员会组织专家对申请证书延续的人员进行资料审查，向社会公布CMC延续人员名单,根据注册信息更新证书查询网站个人资料，并组织CMC知识更新线上培训活动。

为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实党的二十大精神，不断强化我国管理咨询顾问的专业化和国际化能力，引导管理咨询顾问恪守行业公约和行为准则，发挥管理咨询推动企业高端化、智能化、绿色化发展的支撑作用，金年会手机版将继续举办2023年国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班。

国际注册管理咨询师（Certified Management Consultant，简称CMC）是由国际管理咨询协会理事会（International Council of Management Consulting Institutes，简称ICMCI）发起的在全球52个国家和地区开展的互通互认的管理咨询人员认证标准。金年会手机版管理咨询工作委员会作为ICMCI在中国内地的唯一代表，经ICMCI授权，自2005年起，一直在全国范围内组织开展CMC认证管理工作，为我国管理咨询行业培养了一批能力过硬的管理咨询服务人才。

经研究决定，将于2023年举办国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班，聘请知名管理咨询专家授课，帮助管理咨询顾问强化专业技能，了解最新案例，掌握前沿工具，并获得由我会和ICMCI联合颁发的“国际注册管理咨询师”证书。现将有关事项通知如下：

1、取得博士研究生学历，从事管理咨询及相关工作5年以上，领导完成6个以上管理咨询项目；

2、取得经济、工程、研究、教师系列高级职称，从事管理咨询及相关工作6年以上，领导完成6个以上管理咨询项目；

3、取得硕士研究生学历，从事管理咨询及相关工作8年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；

4、取得大学本科学历，从事管理咨询及相关工作10年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；

5、取得大学专科学历，从事管理咨询及相关工作15年以上，领导完成8个以上管理咨询项目。

对下述管理专业知识有深刻的了解且精通一门以上专业：战略管理、市场营销、组织变革、人力资源管理、财务管理、生产制造管理、物流管理、风险管理、数字化等。

1、《2023年国际注册管理咨询师（CMC）中英文申请表》（见附件2）；

申请人请将申报材料提交至金年会手机版管理咨询工作委员会。

关于开展2023年度中小企业管理咨询服务专家资格考核的通知

根据《中小企业管理咨询服务专家信息库管理办法（试行）》有关规定，凡已入库专家，自获得《全国中小企业管理咨询服务专家信息库专家》证书满3年,须接受由金年会手机版管理咨询工作委员会组织的考核。现将对期满专家开展资格考核的有关事项通知如下：

1、恪守《管理咨询顾问行为准则》，没有因发生管理咨询责任事故受到客户投诉的行为；

1、《2023年度中小企业管理咨询服务专家资格考核表》excel版及纸质版盖章件；

2、近三年3个成功的中小企业管理咨询项目成果报告及服务合同的电子版扫描件、项目组人员名单盖章扫描件；

1、申请人于2023年6月30日前将上述资料寄至金年会手机版管理咨询工作委员会，电子版发至glzx@cec1979.org.cn；

2、金年会手机版管理咨询工作委员会专家评审委员会依据《中小企业管理咨询服务专家信息库管理办法（试行）》的有关规定，对专家提交的申请资料进行审核。

3、考核通过的专家，将继续颁发《全国中小企业管理咨询服务专家信息库专家》证书；客户评价好、服务业绩突出的专家将给予表彰和宣传；不参加考核、考核不合格或违反《管理咨询顾问行为准则》者，取消专家资格。

4、考核结果将在金年会手机版管理咨询工作委员会网站发布，并根据考核结果更新中小企业管理咨询服务专家库。

邮寄地址：北京市海淀区紫竹院南路l7号金年会手机版管理咨询工作委员会（100048）

发布时间：2023年5月29日来源：华夏基石管理评论作者：何绍茂

薄利经营时代企业创新与守恒的核心任务是什么？这是一个永恒的命题。当前情况下，我思虑再三，就4个字——“三个平衡”：一是平衡扩张与控制（空间取舍）；二是平衡效率与效益（利益取舍）；三是平衡短期活下来与中长期活得好（时间取舍）。

外部市场（空间取舍）：业务是要导向扩张的，一定是机会驱动，要抓机会，聚焦公司主航道、主营业务向外谋增长。基于这一点，企业要不断地推出具有竞争力的产品和服务，以提升企业的核心竞争力。同时又要保持企业的稳定发展，不能无序、无效扩张，像一匹脱缰的野马一样，很危险。所以这个时候要平衡扩张与控制。步子不能迈得太大，要适时地“点刹车”。

内部运营（利益取舍）：要不断地通过信息化、数字化、智能化提高效率，同时又要保证质量，提高投入产出效率，来确保效益，这就是平衡效率与效益。

生存与发展（时间取舍）：短期要活下来，要有现金流，中长期要活得好。举个例子，比如研发投入，一方面，如果短期减少研发投入，可能为了企业的面子，利润表好看一些，但可能也会丧失中长期更有竞争力的产品，最终会失去市场，继而丧失未来。另一方面，如果我们短期过多地投入研发，又会增加成本费用，大量占用现金流，不一定有回报，这个时候风险可能就增加了，企业短期就活不下去了，所以要平衡短、中、长期投入，短期的活下来与长期的活得好。

我们讲公司经营，核心就是4个字——资源配置。资源如何配置？关键是解决3个问题——资源配给谁？配多少？何时配？

资源配给谁是方向问题，是战略选择；配多少是强度、密度问题；何时配是节奏问题。资源配置的时候，我们要优先配给那些有经济价值的客户。什么叫有经济价值？能贡献利润和现金流。比如我们在一线打仗的时候，一个合同能不能签，首先看它有没有贡献正的利润，第二看它有没有贡献正的现金流。如果贡献了，就有经济价值。如果没有经济价值，我们要不要签？一般情况下，不签。但是公司会从第二个维度，即战略价值的维度来考虑。没有经济价值，但是有战略价值，即如果这单不做，后面永远没有机会，比如3G你不进去，4G升级的时候就没有你。这种业务可能没有经济价值，但它有战略价值，是面向未来的，这叫作“果树模式”业务，我们也要做。

不仅仅基于短期的经济价值，而是强调有限的资源要配给有经济价值的客户，或者有战略价值的客户，或者二者兼而有之的客户。除了“果树模式”，还有“水稻模式”业务。所谓“水稻模式”，就是一茬一茬的。比如，住宅地产是典型的“水稻模式”，商业地产则是“果树模式”，SaaS也是典型的“果树模式”，因为这些业务可能前期拓展培育的成本高一些，但是我们必须要做，后期才能够持续挂果。

创新守恒的核心任务就是这三个平衡：平衡扩张与控制，平衡效率与效益，平衡短期与中长期。最终是为了实现投入与产出的动态平衡。如果从财经的视角看，除了有利润，还要有现金流支撑，要有现金流的利润。关于这个问题，2023年4月23日，我与彭剑锋老师当面交流，彭老师提议我专门写一本书，《超越现金为王》，预计今年就会推出。这本书我已准备了3年，从短期的流动性管理，到中长期的资本架构，系统性地来思考企业生存的核心——现金流问题，当然包括资本架构问题。这个内容，我4月25日在北京国家会计学院讲过了，学员反响非常好。

提升效能是一项系统工程，其中关键要素有哪些？我总结了4条：

1.人力资源。人力资源从财务视角看，在报表上是没有体现的，因为财务基于谨慎原则是按照历史成本计价的。但人力资源是无形资产，很难计量，这并不代表人力资源不重要。恰恰相反，我们认为人力资源是最重要的一笔无形资产，而对于人力资源的管理尤其重要。

2.组织保证。我们的能力要构筑在组织上而不是在个人英雄上，从这种程度上讲，我们要打造组织能力，提升效能。

3.流程支撑。流程是什么？流程是最佳实践的总结和固化。最好的流程不是越长越好，也不是越短越好，而是简单易用，像水流一样，顺畅流动不泛滥。一个企业要提升效能，流程本身要有支撑，简单易用，要契合真正的业务流。流程一般有价值创造的主业务流，有使能流程和支撑流程。

4.绩效管理。人力资源、组织保障、流程支撑，最后要有一个收口，收口就是绩效。绩效管理现在很火，OKR、KPI等等，现在Google从OKR又回到了KPI。提升效能一定要跟绩效挂钩，绩效一定要有强的考核应用。很多企业家朋友跟我说，我们也有绩效，但最后考核结果跟晋升、奖金没有强相关，没有挂钩，这就是有考核，但是在应用方面出了问题，所以要形成一个闭环，考核及考核应用，才能实现力出一孔，激发组织活力。

业务、人、流程如何协同？用一句话概括就是，业务是在价值创造、价值评价、价值分配的价值循环中，顺畅地流动。要有组织来承载业务，流程是最佳实践的总结和固化，所以流程要反映业务，组织要匹配流程，公司的目标是流程化组织建设，要基于组织、基于流程构筑能力，提升效率。

降本增效对运营与管理能力的要求是怎样的？在哪里下功夫，怎么下功夫？降本增效是企业的另一个终极命题。一个公司的产品和服务、解决方案在市场上怎么有竞争力？要么体验比别人好，要么质量比别人优，要么价格比别人低，要么综合比别人强。这里主要就降本增效简单分享一下我的观点。降本是很多企业都在提的，但是我们首先要搞清楚降的是什么本？成本的主要矛盾是什么？

我们团队专门做过研究。举个例子，比如茅台酒，贵州茅台厂家销售价格是1499元（终端零售价格在2900元左右），但茅台酒的生产成本及材料价格只有48元，占3.2%，销售费用46元，占3.1%，管理费用78元，占5.2%，纳税96元，占6.4%，主要费用是经销商的费用495元，占了33.3%。也就是说，成本不是它的主要矛盾，主要矛盾是渠道费用、经销商的费用，剩下的是净利润，736元，占收入的49.1%。

再比如矿泉水。一瓶1.5元的矿泉水，产品的成本只有1分钱，占0.67%，它的费用结构是运营和广告费0.22元，占了14.7%，经销商的费用占了26.7%，0.4元，瓶子、包装费用0.17元，占比11.3%，大头是零售店的费用，面向消费者的终端店的费用，占了33%，0.5元，厂家的利润13.3%，0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。为什么？我们总结了一下，可能他做的是有“水分”的生意，有“水分”的生意毛利都高，茅台酒，矿泉水、饮料行业，原材料主要是水。所以，我们推断，有“水分”的产品，液体的产品，比固体的产品，成本低，毛利高，挣钱容易些。因为水的成本，总是比较低的。

再比如苹果手机，一部iPhone1，128G配置的售价849美金，成本占了373美金。大家可能认为芯片最贵，其实不是的。它的成本中，显示屏是最贵的，70美金，占了18.8%，它是主要矛盾。所以降成本，首先要抓显示屏，其次才是芯片，58.5美金，占比15.7%，再次是A14处理器，40美元，占比10.7%。这是成本TOP3的主要矛盾。但是芯片又很重要，它有战略重要性，类似于高铁上的“永不松动的螺母”，螺母松动了高铁就很危险，高铁首要的是安全。因为速度快。螺母在高铁总成本中占比其实不高，但很重要。

回到这个问题上来，降本首先要搞清楚主要矛盾是什么？我们把成本分为三类，第一类是产品成本，很多行业，包括服务业，产品成本不是主要矛盾，但是对制造企业来讲，产品成本是主要矛盾。第二类是管理成本，管理成本是半显性半隐形的。第三类是时间成本，这是隐性的成本。

比如对于金融企业来讲，时间成本、机会成本是主要矛盾；对制造企业来讲，产品成本是主要矛盾；对于服务业来讲，管理成本是主要矛盾。所以我们首先要区分哪些是主要矛盾，在主要矛盾里抓什么，抓住了主要矛盾之后要看降本机会点哪里。就像前面我们研究的贵州茅台、矿泉水、苹果手机，一个是白酒行业，一个是饮料行业，一个是高科技消费品行业，它们的主要矛盾不一样，降本重点也不一样。所以我们要基于企业的成本结构来分析怎么降本。

比如制造业，你不要简单地挤压上游利润，来降材料费，我们可以通过很多方法，如目标成本法、全流程高效产能法，在供应商选择“排独”，入库供应商选择模型等等，来端到端全流程降总成本。

对于成本，我们要考虑产品成本、管理成本、时间成本，还要考虑决策成本、沟通成本和隐性成本。对于这些成本，我们要通过组织的变革来优化实现，而不是简简单单在一个点上来考虑。这是我讲的要树立正确的降本增效理念，同时要识别成本的主要矛盾，以及矛盾的主要方面，最后要有针对性地对标学习改进，端到端全流程降总成本。比如特斯拉，青出于蓝而胜于蓝。通过工序的简化，全流程降本。传统汽车企业零部件有3万多个，特斯拉只有1万多个，平均每47秒生产一辆Model Y。

最后，面对企业在发展过程中的创新业务、成熟业务、现金牛业务等各种复杂业务，降本增效的核心重点应该放在哪里？首先，不要把成本仅仅看成是成本，要把成本看成是一项投资，这一点很重要。如果把成本看成是一项投资，而不仅仅是一项花费的话，你可能面向的是未来，你会更多的考虑对于创新业务，成本费用要怎么投。我们有一个原则，对于创新业务、面向未来的业务，要保下限，即使公司的盈利状况不是很好，公司也不能失去未来，所以要保下限，确保对创新业务的基本投入，不能因为现在不好就没有未来。第二，对于成熟的业务，比如现金流业务，要有效率改进的自我约束和追求。举个例子，对于内部运营费用，对于一些相对固定的成本投入，可以要求每年改进5%的约束指标，这样的话就会倒逼我们自己不断地驱动自我提升的效率。

总的来说，创新业务保下限，成熟业务按率改进，基本上就把现在、未来，今天、明天都考虑到了，不至于在活下来的时候，丧失未来。这就是我讲的三个平衡的第三个平衡：平衡短期活下来与中长期活得好。

越来越多的企业认识到，要提升企业的核心竞争力和建立可持续发展能力，构建研发创新管理体系和提升新产品研发能力是其中关键一环。但是对于中小企业来说，面临着比大企业更多的挑战。

1.研发投入不足。相对来讲，中小企业受限于资产规模和日常经营的需要，有限的资金往往要优先用于采购、生产和营销等日常经营活动，可用于研发的资源有限。而且，受限与自身的资产状况和信用等级，中小企业面对金融机构各种融资条件的限制，融资难和融资贵的情况并存。资金的缺乏，使得企业在研发设备购置，研发软硬件环境条件建设，优秀人才的引进、培养和激励，研发管理体系的建设等方面，都存在投入不足的问题，限制了研发工作的顺利开展。

2.研发人才不足。作为评价企业研发创新能力最重要的指标之一，研发团队和核心专业技术人才的重要性不言而喻。中小企业，一方面是缺乏具备较高专业素养和领导力的领军人物，同时熟悉业务、熟悉研发整个过程和专业素质较高的复合型研发人员数量也存在不足；另一方面由于组织结构相对简单，多数专业技术人员都要身兼数职，同时负责生产工艺、设备管理、质量管理等工作，在研发方面投入的精力也存在不足，影响到研发的整体效率。中小企业在特定发展阶段能够提供的薪酬福利待遇吸引力和稳定性不足，导致要想吸引和保留高素质研发人员，难度较大。

3.数据信息不足。面对快速变化的客户需求和日益激烈的市场竞争，加上大数据、云计算、物联网、移动互联网、人工智能等新技术、新材料、新工艺的快速发展，数据和信息的充分和准确获取，对中小企业研发的决策和过程管理显得更加重要。而中小企业由于缺乏专职的岗位和足够的投入，企业在如何从可靠的渠道及时获取系统和准确的数据信息、如何开展信息的分析和处理、如何依靠数据做出研发管理决策等方面都面临着严峻的挑战。

4.应变能力不足。伴随技术进步和客户市场需求快速变化，产品的生命周期越来越短，研发项目管理就是在与时间赛跑，项目延期成为研发项目最普遍的问题和痛点。而研发项目的范围（需求和工作内容）、成本和质量都在直接影响着项目的时间进度，例如需求的模糊和方案的频繁调整、人财物资源配置的不合理、质量的过高要求等。如何借助研发管理体系建设和有效的研发项目管理系统工具，有效管理变化和不确定性因素，提升研发效率，成为企业研发管理关注的核心问题。

通过与众多企业的沟通与研究分析，我们发现中小企业研发管理的问题涵盖研发技术和产品规划、组织分工、流程制度建设、项目管理、知识管理、团队选拔培养与考核激励、文化理念等，不一而足。典型问题如下：

1.研发规划管理。（1）缺乏能够有效支撑公司整体战略发展要求和阶段特点的技术研究和产品开发规划，无法对公司战略形成有力支撑，规划的系统性、前瞻性和匹配性存在不足，同时有些开发计划可能已经超出了公司资源能力的上限；（2）技术研究、平台建设和产品规划的层次不够清晰；（3）技术规划的方向性和市场定位不够清晰，对平台建设和产品开发牵引性不足；（4）产品平台规划缺失，导致产品各自独立开发，资源共享不足，无法形成标准化的模块和系列化的产品，造成资源的浪费和效率的降低；（5）产品线的规划和产品开发计划更多的是基于市场变化和竞争对手行动的被动应对，缺乏基于市场和客户研究、前瞻性的主动规划。

2.研发组织管理。（1）未能建立和业务特点、人才队伍特点和研发项目特点相匹配的矩阵式的研发组织模式，研发、市场、采购、生产和财务等职能管理部门及岗位在研发活动中的角色定位和职责分工不清晰，严重影响到了研发过程中的沟通与协作；（2）传统的直线制或者直线职能制的组织结构，阻碍了跨部门的协作，同时各个部门对于研发计划的目标认识和绩效评价标准存在差异，也影响到了研发推进过程中的步调一致。

3.研发流程制度建设。（1）研发流程和制度缺乏整体的框架和层次，缺乏总体的跨部门企业级产品研发整体流程，更多的精力都放在了部门级和部门内流程细节的建设和完善方面；（2）职能式的研发组织模式，导致很多研发管理流程采用“串行模式”运行而非“并行模式”，导致出现相应的沟通衔接和效率低下的问题；（3）产品研发流程中缺少必要的决策评审点，研发立项后主要考虑技术风险但很少评估业务风险，缺乏投资价值的项目没有及时中止和砍掉，造成产品推出后失败带来研发资源严重浪费；（4）不同部门分头制定流程和制度，由于缺乏统筹，加上管理认知和管理水平的差异，对流程和制度的认知和描述存在一定的差异，流程制度的缺失、流程制度可执行性差和流程制度开环管理现象同时存在；（5）流程和制度缺乏宣贯，员工认知度和监督检查奖惩机制存在不足，导致流程制度的执行力度和执行效果都无法达到预期。

4.研发项目管理。研发项目管理，由于与之相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，同时没有应用相应的项目管理信息系统和管理工具，导致项目的时间进度、成本控制、质量管理、团队管理、成果交付都不到位。

5.研发知识管理。研发的知识管理，未能建立知识管理的框架和相应的机制，导致组织层面技术和产品研发知识的积累缺失，产品和技术的模块化和标准化无法实现，相关的技术、知识和经验无法继承和有效共享。一旦出现人员调整和离职，相应的知识资源即完全流失。缺乏知识共享机制，导致很多项目几乎是从头开始研发，重复性工作，成本和效率的损失巨大。

6.研发队伍建设。（1）尚未建立专业技术通道和项目管理通道，无法为各类研发技术人员在管理通道之外建立新的向上发展的通道和机制，机制的缺失限制了专业技术人才的培养、选拔和发展，制约了专业技术人才自我提升和奋斗的动力，无法有效激发员工的潜力与活力；（2）缺乏对研发项目和项目成员完善的绩效考评机制。由于研发工作的创新性和不确定性，如果不能采取科学合理的绩效评价指标组合和考核办法，综合评价项目的过程与结果、项目成员的价值与贡献，就无法有效牵引和改进研发工作，无法有效激励研发人员；（3）缺乏完善的薪酬激励机制。如何在薪酬中合理体系员工的能力水平、业绩贡献、岗位价值，如何有效运用短期激励和中长期激励手段，提升薪酬对优秀研发人员的吸引力和市场竞争力，是众多中小企业头疼的问题。如果不能妥善处理这些问题，可能对企业研发工作带来一系列影响。

7. 研发文化塑造。缺乏系统的研发文化塑造和核心理念体系的建设和梳理，无法有效引导干部和员工能够从投资、客户、市场和技术多角度去看待研发并形成统一认识，无法规避“研发只是研发部门的事情、试错式开发、一招制胜”等认知误区。只有公司上下形成科学和统一的研发认识和管理理念，才能指导各项研发工作的顺利开展。

上述典型问题对中小企业的研发管理能力提升造成了直接的影响，要系统解决这些问题，就必须结合企业的战略目标和所处发展阶段的特点，同时借鉴成功企业的先进和成熟的经验，通过分阶段的研发管理变革，实现研发管理体系的构建和能力进阶。要系统构建研发管理体系和提升研发管理能力，中小企业需要完成以下三个步骤的工作：

1. 研发战略规划：首先需要强化研发的战略规划和立项的管理，支撑和匹配企业的战略目标和资源能力，借鉴先进的理念和策略，从源头上明确研发的定位、努力方向和目标，从自身规划和市场客户两个角度结合做好研发项目的立项管理。

2. 研发组织与流程：其次是构建适合自身业务和团队特点的研发组织体系和流程制度体系，实现研发工作的有效分工，明确研发管理的程序和配套制度标准，明确各个责任主体的职责权限，有序开展各项工作。

3. 项目管理与队伍建设：加强研发的项目管理、研发知识管理、研发队伍建设和文化建设，重点关注研发效率提升和人才队伍成长，实现持续改进和可持续发展。

首先，学习和借鉴成功企业的先进理念和成熟经验，对中小企业短期内快速构建产品研发管理体系和提升管理能力是一条捷径，就像20多年前华为学习IBM的集成产品开发（IPD）系统，但是前提首先是企业要清晰地判断自身所处的发展阶段和面临的主要矛盾，借助先进理念更多的是要站在全局和系统的高度，统一高层领导、不同部门和研发人员对研发管理的认识问题。

例如IPD的核心理念强调了“产品开发是投资行为，基于市场的创新，基于平台的异步开发模式和重用策略，推动技术开发与产品开发分离等”内容，这为华为后续的研发管理变革奠定了基础。而对体系、工具和方法的借鉴，必须要和自身的核心战略诉求和业务特点相结合，而不是简单地照搬照抄，才能够实现为我所用，解决企业当下最突出的矛盾和问题，实现研发管理能力的进阶。

第二，制定匹配自身战略和发展阶段特点的研发战略规划。中小企业制定研发战略规划，切忌贪大求全，应紧紧围绕自身的战略及核心资源与能力，选择合适的定位，聚焦关键产品和项目，制定适合自己的技术开发、平台建设、产品线组合和产品开发规划；做好研发项目立项的管理，从市场竞争与客户需求、自身发展需要两个角度去主动思考对研发项目的选择，强调“有所为有所不为”；并做好研发过程中的决策评审，有效控制风险和及时止损。

第三，选择适合自身业务特点和团队现状的研发组织体系。结合业务特点和研发项目的需要，在职能模式、弱矩阵、强矩阵当中选择最适合自己的组织分工模式，明确在既定的组织模式下，不同部门和岗位在研发流程中扮演的角色、承担的功能和职责权限，强化跨部门协同机制，为研发工作有序开展和顺畅沟通奠定基础。

第四，建立规范高效的研发管理流程和制度。从公司整体角度，统筹建立研发流程框架，完成顶层设计。在流程分层分类的基础上，各个部门和岗位牵头制定细化的流程，避免部门各自为政带来的弊病。参照IPD的思想、工具方法和最佳实践，建立结构化的并行开发流程，提升研发效率并有效控制成本，对企业研发管理过程中的市场研究和管理、需求管理、过程评审决策、知识管理的关键的薄弱环节进行强化，补齐短板，系统提升研发管理能力。建立配套的管理制度，并做好培训宣贯、监督检查和考核奖惩，实现流程落地和闭环管理。

第五，做好研发队伍的人才培养发展与激励。构建专业技术发展通道和项目管理通道，明确研发人员晋升、选拔和培养的标准，构建职业化人才梯队；完善对研发项目和研发团队人员的绩效考核方法，从战略、文化和业务目标出发制定团队和个人的绩效评价指标组合，形成对项目团队和个人的有效价值牵引，在做好研发工作的同时强调团队和个人的能力提升；优化薪酬结构，将绩效考核的结果同浮动薪酬紧密衔接，并将研发项目的成果与创造的效益，与研发团队的激励挂钩，适时采用合理的中长期激励手段，提升公司对研发团队核心人员的凝聚力。

中小企业研发管理体系建设和能力提升，伴随企业成长壮大的整个过程，需要公司上下通力配合和坚持不懈地共同努力。道阻且长，行则将至。行而不辍，未来可期。

长城战略：259家大数据（潜在）独角兽引领我国大数据产业发展

2023年5月27日，中国国际大数据产业博览会组委会主办、长城战略咨询承办的“2023中国大数据独角兽企业榜单发布”活动在贵阳国际生态会议中心隆重召开，长城战略咨询重磅发布了大数据独角兽企业榜单及研究报告,展示了中国大数据产业内新锐力量的创新成果，揭示了独角兽等新物种企业前沿发展趋势。

中国大数据（潜在）独角兽企业加速涌现。独角兽企业是开辟新领域新赛道的生力军，是科技领军企业的后备军，是科技骨干企业的主要力量，对不断塑造发展新动能新优势具有重要作用。

大数据产业领域内，正涌现出一批以独角兽、潜在独角兽为代表的新锐企业力量。长城战略咨询根据独角兽企业国家推荐性标准，筛选出259家2022年中国大数据（潜在）独角兽企业，其中独角兽企业96家，潜在独角兽企业163家，这批企业正在成为打造数字经济新优势、驱动生产生活方式变革的重要力量。

大数据应用层企业占比超过60%。2022年（潜在）独角兽企业在大数据底座层、大数据治理层、大数据应用层爆发涌现。其中，应用层爆发出数量最多的（潜在）独角兽企业，数量占比61.0%，为运营、医疗、交通等12个领域提供数据赋能服务，是引领我国产业数字化的坚实力量。

底座层企业数量占比达到22.4%，在算力芯片、数据安全技术等赛道呈现出集聚发展态势。

治理层企业数量占比16.6%，布局在数据交互、数据安全解决方案等细分赛道。

芯片、工业大数据、交通大数据等为融资热点赛道。大数据独角兽企业估值总额达到2483亿美元，京东科技、菜鸟网络估值超过百亿美元。2022年有94家大数据（潜在）独角兽获得新融资，融资总额达到78.42亿美元，平均融资额0.83亿美元，其中芯片、工业大数据、交通大数据等赛道新获融资企业数量领先。

“北上杭深”聚集超七成大数据（潜在）独角兽企业。独角兽企业的加速涌现，是区域创新生态的指示剂。2022年中国大数据（潜在）独角兽企业分布于25个城市，其中“北上杭深”四城市合计拥有186家，占2022年中国大数据（潜在）独角兽企业总数的71.8%。北京、上海企业数量在40家以上，杭州、深圳企业数量在20家以上。

贵州曾诞生两家独角兽企业且均已上市毕业，其中一家曾位列超级独角兽。贵州作为全球超大型数据中心最集中的地区之一，平台经济、共享经济新业态不断涌现，大数据和实体经济融合发展，“中国数谷”集聚成势。在这里，曾诞生医疗大数据独角兽医渡云、物流大数据超级独角兽满帮、云服务潜在独角兽白山云科技等本土新锐企业。其中满帮、医渡云均已上市毕业。

大数据产业已经进入高质量发展阶段，在与传统产业融合、助力数字化转型方面爆发出蓬勃生机，未来将涌现出更多的大数据独角兽企业，助力各行各业实现数据赋能业务增长，引领全球大数据产业发展。

中投咨询：国内科技公司纷纷竞逐大模型，加速推进产业融合

国内科技公司纷纷竞逐大模型，加速推进产业融合。目前，ChatGPT已引发全球AI角逐进入白热化。国外方面，4月29日ChatGPT的开发商OpenAI宣布完成103亿美元的新一轮融资，估值达到270-290亿美元。5月2日，多伦多生成式AI公司Cohere宣布完成新一轮2.5亿美元融资，估值达20亿美元。另外，Google DeepMind和LinkedIn领英联合创始人建立的AI公司Inflection AI正进行6.75亿美元的新一轮融资。

国内方面，科技大厂、创业公司、科研机构纷纷推出或宣布即将推出自己的大模型，并正在用更快的速度推进AI与产业的融合。据了解，百度的大模型涵盖基础大模型、任务大模型、行业大模型的三级体系，打造大模型总量约40个，产业应用覆盖了电力、燃气、金融、航天等行业；腾讯的大模型主要为自身生态的降本增效服务，其中广告类应用表现出色；阿里的大模型基于阿里云、达摩院打造的硬件优势，可将大模型所需算力大幅压缩；华为的气象大模型、矿山大模型、OCR大模型是较为重磅的行业大模型。

当前，数字化转型已经成为了先进制造企业提升核心竞争力、形成新发展动能、在存量背景下实现创新增长的新课题。近期，贝恩公司面向500多名全球先进制造企业的高管展开了调研，并发布《2023年全球工程和技术研发报告》，分析了企业创新、人才发展、价值创造、外包活动四大趋势。调研显示，到2026年，在数字化的推动下，先进制造行业针对工程和技术研发（包括早期基础研究、产品的设计测试和验证、开发制造工厂等基础设施和后期生产支持）的投资将以10%的年复合增长率增长，远超销售、管理、市场营销等其他费用。

受访者表示，投资工程和技术研发不仅能帮助企业开发新产品和服务，以及改善现有产品和服务，还可以重塑新的商业模式，比如，以较低的倍数收购其他公司、投资知识产权和研发技术来超越竞争对手等。然而，在创新过程中，贝恩发现，先进制造企业存在常见的五大挑战：新产品的上市时间缩短。企业需要解决如何更快地将新产品推向市场，并将尖端技术纳入研发过程，以获得更高的投资回报率的问题。新技术的成本更高。比如，传统车企转型基于云的软件或电动汽车等新技术时，需要从头开始设计新产品，往往成本更高。数字技术未被广泛应用。数字技术是新商业模式的核心，企业需要在各个部门广泛应用，进而从周期性的、多年的研发过程转向可持续的新模式。比如，某德国工程公司在过去三年中将其数字培训预算增加了 10 倍，让公司掌握下一代数字技能的员工数量增加了1倍以上。探索价值创造的新领域。对于先进制造企业，探索创造价值的新领域要求企业专注于结果而不是产品。加快部署ESG战略。在“双碳”目标的指引下，要求先进制造企业降低能耗，加快部署ESG战略。在报告中，贝恩总结出五条举措，赋能先进制造企业克服上述痛点、创新商业模式，赢得新一轮增长。

举措1：识别并发展核心能力。定期评估各项能力，识别赢得新客户的核心或关键能力，并由此打造差异化的竞争优势。如机械和设备制造企业应当重点投入工业4.0技术：某专门生产泵、压缩机和涡轮机的制造企业通过重新评估其产品组合、工程和技术研发，选择优先开发组件，从而降低了其压缩机和真空泵的能耗，优化了ESG战略。

举措2：广泛地应用新技术。在整个组织中，广泛地应用新技术，而不仅仅局限于特定的部门。比如，某全球医疗技术公司通过创建医疗保健平台，将数字技术和功能集中于一体，且所有部门都可以访问，赋能了该公司生产研发手术设备、骨科和神经技术。

举措3：构建敏捷组织。采用敏捷的原则，提升组织速度。比如，为了缩短研发周期并加快创新速度，某欧洲汽车制造商针对不同的车型，持续开发软件。这要求原始设备制造商不断改进每个车型并通过软件更新来保持数字功能的最新状态，而不是当一个产品周期结束后才开始新的周期。

举措4：提升人才吸引力。一方面，先进制造企业可以在技术水平较高的城市设立“技术中心”。另一方面，企业可以通过收购软件公司来吸引技术人才。贝恩发现，还有一些公司致力于改变工程和研发部门的文化，包括扁平化层次结构、提供永久的学习机会、允许远程工作等。

举措5：合作与创新。积极与外部伙伴（包括初创企业和其他创新机构）展开合作。比如，美国通信公司威瑞森（Verizon）通过创建新的企业孵化器来研发5G在内的各项产品生态系统，进一步探索定位技术和传感器智能等相关技术，以此帮助公司创新并超越竞争对手。

在存量背景下，先进制造企业需要实施战略转变，数字化为重塑传统的工程和技术研发提供了新机会，同时企业也要提前部署、攻克挑战。未来十年，那些善用创新举措来加快上市时间、降低新产品成本并采用新方法来创造价值的公司将成为赢家。

BCG 波士顿咨询：科技绿色化，企业科技能力晋级的关键

“明者因时而变，知者随事而制”，在双碳目标及宏观波动性上升的大环境下，科技也需“绿色”新思路。BCG针对中国企业科技能力建设发布了第二份报告《中国科技绿色化发展报告》，在《世界级企业科技能力中国灯塔》的基础上，进一步聚焦科技绿色化，助力高瞻远瞩的行业领袖和企业充分拥抱数字化与绿色化的商业价值与社会价值，降本增效的同时促进节能减排、提高科技效能、提升企业的品牌影响力，最终助力企业可持续发展。什么是科技绿色化？科技绿色化简单来说，是在企业建设科技能力时兼顾数字化和绿色化，让科技更加环保、高效、可持续，最终赋能企业可持续发展。科技建设为什么要绿色化？企业要建设科技能力本就面临诸多挑战，如今又要加上“绿色化”这一目标，让人不禁想问，企业为何要多此一举呢？原因不外乎四个层面：

生态环境层面：人工智能（AI）、云计算、区块链等先进数字技术蓬勃发展，造成了大量的能源消耗及碳排放。例如，仅训练单个AI模型所产生的二氧化碳排放量就可能相当于五辆汽车整个生命周期的排放量。解铃还须系铃人，每一家身处数字化的企业都需要考虑技术对环境造成的负面影响。可持续发展层面：企业领袖需要平衡科技的高投入与真产出，在IT建设方面应更加注重投入与产出的平衡，以应对高波动性、高复杂度的市场环境，减少无序科技应用带来的高风险与高成本。国家层面：目前，中国生态文明建设已进入促进经济社会发展全面绿色转型、实现生态环境质量改善由量变到质变的关键时期，企业积极开展科技绿色化建设，将为中国早日实现净零目标、促进可持续发展提供充足动力。企业层面：科技绿色化可以从减少排放、降低成本和提升效率三方面为企业带来积极影响。科技绿色化打开的不仅是科技发展的新局面，更是企业在碳中和大环境下前进的新机遇。怎样实现科技绿色化？然而，正如所有新理念都会对当前的“舒适圈”发起挑战，企业开展科技绿色化建设同样面临阻碍：

挑战一：理念上尚未意识到科技绿色化的重要性和必要性。一部分企业仍专注于“孤立地”追求数字化转型，未意识到IT对环境、对经营成本及经营效率的潜在负面影响。解决方法：同行催生紧迫感。据BCG在欧洲发起的一项科技绿色化调研发现，50%的企业首席信息官（CIO）将科技绿色化视作巨大发展机遇，必须立刻开展行动。海外领先企业已悄然开展科技绿色化布局，国内企业的领袖们更需要高瞻远瞩，洞悉趋势，牢牢掌握绿色化赛道的先发优势，树立领先的绿色企业形象。

挑战二：暂无合适的评估框架与评估维度。一部分企业虽已意识到科技绿色化的价值，但对于自身科技绿色化成熟度尚不了解或仅进行定性感知。解决方法：BCG为企业提供科技绿色化成熟度评估框架，结合企业内、外部发展要求，通过与最佳实践进行横向比较，与自身过往发展水平进行纵向比较，描绘企业科技绿色化建设成熟度热力图，并明晰速赢项目与长期建设项目，让科技绿色化建设有迹可循。

挑战三：行动上缺失行之有效的解决方案。科技绿色化涉及科技工作的多个方面，部分企业缺失全局性的工作方法或必要的工具支持，导致行动受阻。解决方法：基于科技绿色化成熟度评估框架，BCG针对每一个维度均拥有一套完善的科技绿色化建设路径规划方法。其中，“企业架构”是把方向、绘蓝图的重要抓手，数据中心和IT设备是保落地、见成效的关键环节。

企业架构：因势利导，统筹布局。建议企业遵守架构设计原则，从全局视角出发统筹规划。企业架构设计原则是用于分配IT资源和资产的公司级规则与指南，将为企业带来显著的成本节降效果，开展企业架构建设的公司年均IT成本最多可下降20%，且IT解决方案设计的报错率明显下降，大大提升了IT项目的效率。此外，企业应按需探索上云策略，实践云原生架构。据BCG 2022年发起的一项调查发现，高达37%的受访企业预计将加大在云服务领域的投入，而这一数据在2020年仅为26%。然而无论企业选择何种云部署方案，均应秉持企业架构全局规划理念，有序搭乘“上云”的“高速列车”。具体来看，各个行业在云原生架构方面均开展了一定的探索与实践，在“上云”路径选择上百花齐放。

数据中心与IT设备：多措并举，智建慧管。数据中心的绿色化建设需要从规划设计和运营管理两方面入手。前者要求数据中心有序整合、数据中心科学选址、利用可再生能源以及数据中心预制化、模块化建设；后者主要包括利用先进数字技术，进行数据中心碳排放监测、资源分配、人工智能、预防性维护等。世界各地的领先机构纷纷采取行动，找寻匹配企业资源禀赋及发展方向的“绿色举措”。印度某跨国集团公司利用虚拟化技术将原本分散的四个数据中心整合至一个集中化的企业区域，由此实现了把所有的内部应用全部迁移到单独的ERP上，大大提升了管理效率。国内某头部科技企业推出新一代小型智能微模块数据中心解决方案，实现所有部件工厂预制，现场只需简单并柜，四小时完成硬件搭建，两天可实现业务上线，显著提升了数据中心建设效率。美国科技巨头研发并应用了碳智能计算平台，将非紧急数据中心工作负载的处理时间设在低碳能源最充足的时间，并匹配相应的清洁能源，使数据中心冷却所需的能源减少了30%。

正如计算机大师阿伦·凯（Alan Kay）所言，“预测未来的最好方法，就是把它创造出来”。我们无法准确预测未来的世界，但通过在当下践行科技绿色化的理念，我们或将在未来共同创造出一个更加绿色、高效、可持续的美好世界。企业科技能力的提升，永远在路上。

麦肯锡：数据驱动——优化收入管理助力航空货运穿越周期软着陆

新冠疫情期间需求激增运力稀缺，航空货运经历了一段高收入红利期。但三年繁荣过后，收益率回落，逐渐偏离2021年的峰值水平。随着腹舱运力恢复，需求呈现疲软态势，面对“回归常态”的不确定性，货运航司需谋求新策略。在“回归常态”的趋势下，如何避免“硬着陆”成为货运航司的当务之急。在这种大环境下，创新收入管理方式或成为关键，可助力航司调整商业战略，继续在市场中受益。

过去三年，航空货运市场曾经一舱难求，让运力充足的货运航司纷纷甩开竞争对手。近期，市场逐步回归需求驱动：收益率呈现下滑趋势，需求趋缓，腹舱运力也在持续恢复。未来，运价预计将进一步回落，但仍有望高于2019年水平。在不断变化的市场中，各货运航司或需采取全新的商业运营方式，以保持竞争力。随着腹舱运力的恢复，市场竞争或将更加激烈，缺乏有力商业模式和收入管理的航司可能面临失败风险，收益率降幅亦将高于平均水平。与此同时，疫情暴发以来，诸多货运航司纷纷大力投入数字化战略。值得一提的是，线上销售出现爆发式增长，让货运航司相较三年前拥有了更为丰富的数据积累。

近期，一份Freightos WebCargo报告显示，2023年第一季度，全行业运力数字化覆盖率高达57%，较2022年一季度的38%再上层楼，而2019年一季度仅为3%。综观市场变革与行业数字化的兴起，我们认为：现在正是制定航空货运新一代收入管理策略的关键时刻。本文将深入剖析三个关键领域：

利用新技术优化预测数据。预测供需关系是货运服务定价及收入管理策略的重要依据。然而，货运需求预测极具挑战，原因有三。

第一，订单通常为“临时抱佛脚”，且最后一秒才赶来的订单在业内司空见惯。通常，在离货物出港前两周，航司只有不到40%的运力已完成预订。

第二，航空货运市场变幻莫测，货主常将航空运输作为最后一刻的补货运输途径，受多种经济性因素影响，航空货运需求可能在一夜之间剧变。

第三，航空货运市场涉及数十个细分行业和数以千计的商品，每个行业、每种商品都存在多种驱动因素，使得货运需求难以预测。

然而，航司可以利用各种先进技术，不断优化需求预测，应对市场波动。得益于更精细的数据源，以及机器学习算法的日益进步，货运航司寻求更佳的需求预测解决方案，获得更深入的客户洞察，以及最终做出更敏捷的收入管理决策，已成为可能。例如，由于线上销售的增多，货运航司掌握了更多客户行为数据，尤其是拥有自有销售门户的航司。

通过数字化，航空货运行业有机会绘制出360°全方位客户旅程，包括销售端的数据。如客户搜索了哪些航班、预定前置时间、货运请求发出方式、确认运力预定所用时长，以及是否存在取消或修改情形。航司还可查看各环节的转化率，了解自身在销售各个阶段（发现需求、航班筛选、产品筛选、报价等）的客户转化表现。将所有此类数据汇聚在一起，意味着航司能够优化客户体验：因为他们能更好地理解客户的需求内容与时机。这是客运航司或酒店之类的B2C企业获取客户洞察常用方式，货运航司也可以考虑使用类似的方法，努力尝试通过电商渠道开展销售。

人工智能（AI）和机器学习（ML）正席卷全球各个行业，货运航司得以借助AI技术更准确地预测需求。麦肯锡全球研究院的一项研究指出，旅游、交通运输和物流行业利用AI技术创造新增价值的潜力最大，预计可创造1.8万亿美元的价值。其中，约一半的价值可能源自于商业化应用，如客户服务和定价。货运航司非常适合利用AI技术提升预测准确性。例如，AI不仅能分析上千种乃至更多的大宗商品，而且能分析它们在供应链上的相互依赖关系。又如，AI能够判断某国原材料及半成品需求变化如何影响另一国特定成品的需求增减，以及这种情况对货运需求的影响。利用AI预测货运需求时，航司应注意以下几点：一是选择合适的数据源。数据颗粒度需要足够精细；二是结合内外部数据。这有助于提高预测准确率，即使在离港前两周预订量较少的情况下。三是重视内部历史数据。在提升预测质量的过程中，这些数据容易被忽视。

随着高质量数据占比的增加，ML算法的准确性将提高，AI赋能的预测也将随着时间的推移而更加准确。某货运航司利用AI显著提升了需求预测能力。初期该航司的AI工具将预测错误率从约20%降至14%，并在正式上线后持续提升准确度。该航司发现，这款AI模型可通过多层算法预测货运需求的季节性规律，该项能力远超传统模型，使得在货物离港前1-4周内运量规律预测维持在较高的准确度。此外，纳入预订取消情况等数据，也有助于提升最终的运量预测品质。内部数据潜力较大，存在诸多有待挖掘的机会点。例如，按航线、按客户来预测预订订单的爽约率。某航司采用了该方法优化运力管理，最终实现了盈利能力的提升。了解预测取消情况让该航司得以增加“运力超售”的同时，仍能有效管控罚款风险。再结合其他特定用例，该航司在12周的试点结束后将载货率提升了约8%。凭借这项成功试点，该航司从整个航线网络中识别出价值数千万美元的降本潜力。

最后，航空公司需要让预测具备可操作性。追求完美预测与基于手头信息推进工作、做出合理决策，通常需要权衡。毫无疑问，定价团队无法保证百分之百的准确率，关键在于在合适的时间做出有依据的决策。实时监控供需情况。疫情过后，预订曲线已然变化，且市场正处于拐点，这些变化可能加速发生。因此，航司需时刻关注监控运力预订情况，更加主动、频繁地刺激需求。目前，这项工作比以往任何时候都要更加重要。以某货运航司为例，其预订曲线在疫情期间发生了显著变化。2021和2022年预订节奏加快，尤其在离港前两周的时间节点上超过了2019年的水平。离港前一周的预订重量已远高于疫情前水平，降低了在最后一刻装满货舱的紧迫性。在这一特殊案例中，所有最后一刻降价的举措均无法复刻往年的效果，因为多数客户已在航班离港前几日完成预定。这一案例也揭示了行业中最后一刻的本质：航班一半以上的运力通常在最后一周才完成预订。

鉴于这一经营环境，收入管理决策对供需变化极为敏感。因此，面对当前市场的不确定性，航司可通过细化实时供需评估来优化收入管理。比如，航司可建立实时供需仪表盘，根据实际发生和预期的订单情况，全程实时监测航班的载货情况，以定位最大机会点。航司可基于滞后指标（历史数据），亦可依托数字化运营带来的大量新数据形成的潜在前瞻性指标进行预测。航司在刺激需求方面也可更加积极主动。比如，航司可评估客户在交付货物方面的完成率，并与实时数据进行比对。若客户一贯在货物离港前12天提供某航线的货物，但收入管理团队在第10天注意到客户尚未提供货物，则需积极采取行动。销售团队可以联系客户，询问需求，了解需求变化，或探讨如何为其定制产品。如果航班载货率未达预期，需要销售团队加快流程；如果航班过快满载，收入管理团队需收到信号，重新评估定价策略。及时行动的背后往往牵扯大量的价值。业内的关键决策通常在航班离港前最后一周做出，因此航司需保持敏捷，掌握实时信息。通常情况下，收益率波动会在最后一周达到最高点，分布差异相对稳定，直至离港前第五天开始扩大。通常，填补航班运力空缺的最后一批货物收益率最高。这意味着在此时段制定的定价和收入管理决策最有可能实现高盈利或高价值。

麦肯锡的分析表明，如果航司能够在离港前最后一周低于平均水平的收益率中挖潜，并将其提高30%，则总收入可提高7%-8%。当前市场中，航司需迅速应对供需变化，充分抓住突发机会，但决策需谨慎评估。航司可推进数据分析，强化决策，并通过内部流程和决策框架，协调销售、航线网络和收入管理团队。这些措施将有助于打破团队壁垒，并能更灵活地应对市场变化。数字化是实现该目标的有效抓手，但前提是航司能充分利用现有数据。例如，如果航班周四离港，但多数客户都在搜寻周五离港航班时，需将这一关键信息传达给航线网络团队。团队之间的闭环反馈机制对于了解客户旅程以及收集各方面数据至关重要。

以客户为中心。根据收集到的客户、客户需求及客户旅程各阶段等相关洞察，航司可制定一个以客户为中心的综合收入管理战略。通常，货运航司的收入管理决策基于对航班的盈利能力的判断。他们根据预期的需求和运营成本设定准入价格——这是基本原则。然而，航司可能难以按客户价值来管理收入。例如，某一大客户在高需求和低需求航班上均有运输货量，对高需求航班的定价则变得复杂。这是客运航司在制定企业销售计划中已探索清楚的问题，即航司需要关注长期客户关系及相关激励，并综合考虑各个航班的定价和收入管理模型产生的预测。为实现效益最大化，货运航司在进行收入管理决策时可以考虑以下三个方面：航班盈利能力、客户价值和产品供应。

从本质上讲，收入管理通常基于目的地/始发地或航班盈利能力。这种方法依赖于历史数据驱动的模型，因为这些数据展示了供需关系——即航班预订速度。这主要适用于低需求航班和/或几乎没有大客户的航班。然而，在有大客户和/或高需航班的情况下，许多航司可能会争抢同一批货源。这时航司应更多地从客户角度出发，了解大客户对整个航线网络的贡献情况。由此，航司可优先考虑“战略型”客户，比如客户的货物运输需求和航司的航线网络高度重合，这时客户与航司可在同一市场中寻求业务增长。航司可以进行模拟，根据始发地/目的地在整个航线网络中的利润贡献，确定优先的高价值客户，同时考虑客户未来的增长潜力。采用这种方式，航司的收入管理决策能优先考虑与航司航线网络“同频共振”的客户。

接下来，航司可根据客户要求，有针对性地构建并定制产品和交易结构。同样，为了确保有效性，收入管理和销售团队需要合作建立一个闭环反馈机制。销售人员可跳出传统收入管理指导的束缚，更加积极主动地识别客户潜力。事实证明，为一家大客户匹配专属的销售和收入管理团队，实施必要的刺激措施，以带来全新视角，可能是最有效的方法。

在产品盈利能力方面，航司或可从产品和服务入手，例如关注某一垂直细分市场，它们有着独特的价值动因和成本动因。此外，航司还可寻求其他辅助盈利举措，如可持续航空燃料（SAF）的销售或灵活的运力选择。借助在线预订，目前货运航司对客户需求及支付意愿有了更深入的了解。货运航司或可借鉴客运航司的方式方法，学习如何乘客数据预测需求和偏好。尽管理论上货运属于B2B业务，但在了解客户特征和画像方面，B2C的方法有助于货运航司在数字时代重新思考其产品服务和定价结构。

当前，人工智能/机器学习能帮助航司处理海量数据，这是分析客户潜力的重要输入。这不仅局限于历史收入数据，还包括预订模式、航线组合、货物密度、可预测性等多种变量。例如，一家在航线、产品和垂直市场等方面拥有多样化组合的中型客户，相比在少数市场运营且“爽约率”较高的大型客户，可能更具潜力。这种细分客户的方法能帮助航司优先关注高潜力客户，其重要性不言而喻，因为客户可能会在不断变化的市场中审视他们的预订需求和运力获取策略。

在充满不确定性的市场上，收益率或可走低，每家货运航司都必须明智行动，维持收益率。这就要求航司保持敏捷，快速决策，并实施全新的工作方式。对希望重新审视收入管理策略的货运航司而言，可从以下三个重点着手：

一、充分挖掘数据潜能。航司可以从高质量的数据收集着手，作为决策的重要输入。同时深挖所有内外部的点状数据源，鉴定数据可用度，并充分考虑自身具体情况。

二、评估分析工具价值。航司可以评估机器学习等创新工具在各个方面商业决策的应用。

三、重新设计内部流程。以敏捷决策为目标，重构流程。目的是打破部门间的壁垒，以便更透彻地了解客户及其需求。

当然，各家航司优化收入管理的方法不尽相同。第一步可以从识别商业用例长名单入手，根据提高运力利用率、提高收益率、增强客户体验三大目标进行分类。航司可开展小规模AB试验，测试各个用例，论证其价值。但航司不应该止步于此，选择恰当的用例进行规模化拓展至关重要，同时要继续构建数字化能力，并整合到企业各个环节。纵使未来数月货运航司仍将面临挑战，但改善收入管理的机遇尚存，以保持竞争力和盈利。这取决于新的数字化方法，组织与决策机制的整合，以及在进行收入管理决策时如何确保客户始终处于核心地位。

埃森哲十年前就曾预言商业全面数字化。当大模型和生成式AI掀起互联网变革浪潮时，企业数字化转型面临着更加复杂和严峻的挑战。要想赢得未来的市场竞争，企业全面重塑势在必行。然而我们的调研表明，只有8%的组织采取了企业全面重塑战略。每一家企业都渴望成为“重塑者”，但实现这一目标需要采取大刀阔斧的方式进行变革，技术将发挥关键作用。二十多年来，埃森哲《技术展望》为企业、政府机构及其它组织指明未来对其影响最为显著的新技术，对企业当下发展具有实际应用价值和现实指导意义。本年度报告结合全球企业创新案例，探讨了推动数实融合发展的技术趋势，并提出了具体行动建议，为企业重塑和产业升级提供了重要启示。《技术展望2023》中文版报告全文现已上线。

通用智能，无限延展的智能边界。基础模型的问世堪称人工智能进化史上最重大的跨越式变革之一，任何企业都不容忽视。这些超大模型对新任务具有前所未有的适应性，正促使企业深刻反思其人工智能战略：从构建自身的人工智能，转向学习如何与人工智能合作。基础模型有望改变人类与人工智能的交互方式，使人机交流更加流畅自然。它有助不同数据类型实现连通，可以实现对大量、复杂、多样化的数据进行高效、准确的分析和处理，更好地理解和解决现实问题，提高生产效率和质量。香港理工大学的AiDLab人工智能设计研究所研发出全球首个以设计师原创灵感为主导的人工智能设计系统，通过一系列特定的AI技术回应设计师需要，辅助他们在构思及设计过程中创作出独有的作品。此外，AiDLab开发了多项利用AI进行定制化产品设计的项目，如通过3D设备扫描和AI优化增强眼镜产品的定制。汽车用品公司车美仕（Carmax）购买了微软的Azure OpenAI服务。借助于大型语言模型GPT-3（即GPT-4的前一版本），车美仕为潜在买家提供评论摘要，改善购车体验。潜在买家在决定购车前可能需要参阅大量信息，车美仕用GPT-3快速读取和汇总10万余条客户评论，涵盖了公司销售的所有汽车品牌、型号和年份。从这些评论中，模型又能进一步生成5000条易于阅读的评论摘要。车美仕表示，若交由编辑团队处理该项工作，估计需花费11年时间方可完成。

行动建议：探索基础模型对于企业重塑或运营优化的具体价值点，并根据需求考虑直接使用模型服务，或是做定制化开发，用自己的数据对模型进行微调。关注人员技能培训工作。一方面在人工智能设计和企业架构等技术能力方面培养人才；同时培训整个组织的人员，使他们有效地与人工智能化的流程合作。关注生成式人工智能的关键风险和监管问题，在设计、构建和部署人工智能时遵循负责任人工智能这一原则。

数字身份，数字世界与现实身份的全息融合。个人的身份信息和数字化的服务、数据等实体信息进行融合，实现了数字世界与现实世界的无缝连接。这不只是单纯的技术问题，而是企业战略中不可或缺的一环。如果企业勇于重塑数字身份的未来，他们将能显著提升自身安全水平，并具备应对大环境变化的韧性，与客户和合作伙伴开展合作。最为重要的是，他们将能赢得先机，营造更加美好的网络环境，最终迈向更加美好的世界。但如何确保韧性、安全性、隐私、同意和信任，也将是企业组织下一步的关注方向。美国医疗科技公司b.well与万事达卡合作，为医疗系统建立了一个新的智能身份平台，旨在改善医疗保健体验。该平台通过移动原生生物识别技术取代了电子邮件和密码，提供安全的文件扫描和存储，让用户对其医疗信息有更大的控制权，并让他们与供应商和付款人无缝共享。此外，它还整合了其他数据，如收入证明，以简化保险政策或财务救济计划的审批过程。该平台使供应商能够获得关于他们所护理的人的标准化和高保真信息，同时减少欺诈和风险。

行动建议：核心身份、生物特征识别、代币化和其他新兴技术将弥补数字身份此前的不足，但也将给企业带来更严峻的挑战，比如怎样转变对关键数据的访问方式，以及如何集成新技术。在推行核心数字身份的同时，我们还必须重新思考这些身份的功能：如何创建和关联与身份相关的数据、如何共享和管理这些数据，以及如何维持整个生态系统的归属权平衡。企业要对新的数字身份形式和随之而来的数据范式做好充分准备，制订用数字身份和全新方式处理数据、设计和执行的新战略，借助技术带来的新能力迈向未来。

数据透明，共享数据成为宝贵资产。数据生态系统从快速增量到改变数据共享和管理方式的重大转变，让企业比以往任何时候都能更精确地了解其运营情况。越来越多的企业开始利用开放式数据共享平台，以实现更高效的业务协同和更好的客户服务。与此同时，政府、消费者、雇员、股东、监管机构、商业伙伴到媒体，甚至是个人，也都期望获得更透明的数据。开启“数据的透明度之窗”预示着全新商业环境即将到来。它将重塑客户关系、合作伙伴关系、数据的价值和数据收集方式，创造一个几乎所有信息均触手可及的市场。但请牢记，数据隐私和机密性始终是重中之重。瑞典鞋类品牌Icebug近年来致力于提高数据透明度，通过公开其供应链、生产过程和产品成分等信息，实现了更加透明的生产和销售。Icebug根据数据分析发现鞋类生产占全球碳排放量的2%，于是他们发布有关可持续的信息，并积极与时尚可追溯性公司TrusTrace合作，收集、存储和分析可持续指标，例如鞋子中回收材料所占的百分比。Icebug在其网站和零售店中公开了这些数据，吸引了一大批注重可持续发展和环保的消费者。一年后，其年净利润增长了37.8%。中远海科也通过收集全球船位数据、构建调度宝等方式，利用人工智能和大数据技术，开发了船视宝和调度宝两款数据产品，提供船舶和船队管理、供应链可视化和航运大数据分析等服务。调度宝可以自动识别和预测船舶行为，实现对全球船舶的实时智能监控以及未来业务预判。

行动建议：制定全新的数据战略，从需求、收集、访问、使用等方面重新思考关联方式。尝试利用智能自动化工具对海量数据进行集成。企业和用户之间建立数据共享的双向沟通渠道。

前沿探索，计算与行业科学大爆炸。数字化和科技创新的融合越来越密切，数字技术将成为科技创新的重要驱动力。两者的反馈循环，不断促成许多重要领域的重大进步。

例如，量子计算帮助科学家在化学领域取得突破性发展；高光谱观测卫星在轨投入使用，可以动态监测我国大气污染状况，以及全球二氧化碳、甲烷等温室气体柱浓度和分布，对支撑“碳达峰、碳中和”具有重要意义。

越来越多的企业正不断加大创新力度，并敏锐捕捉科学与技术交汇融合所产生的强大颠覆性影响。埃森哲、爱尔兰高端计算中心（ICHEC）和量子计算初创公司IonQ合作创建了一个可扩展的量子计算机化学模拟软件平台。该平台可用于计算打破PFAS（全氟和多氟烷基物质，一种污染环境并可能致癌的人造“永久性化学品”）等材料分子化学键所需的能量，从而助力找到清除此类物质的机制。

行动建议：企业需要与其他公司、研究机构和学术界建立合作关系，共同推动技术和科学的发展。寻找在企业内外部试验新的科学驱动创新方法的途径，包括产品开发、市场营销、供应链管理等方面。在开展前沿科学探索时，企业需要制定明确的安全战略，包括法律规定、组织政策和治理计划等方面，以确保其在新技术和科学领域中的安全性和可持续性。

我们将迎来一个新的技术时代，转型正逢其时。埃森哲坚信，今日的技术战略，是明日成功的必由之路。领导者需要积极探索新技术，将其融入企业重塑战略中，来实现业务差异化和竞争优势。

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2019年11月，农发集团新成立一年还未摸索到方向。受农发集团委托，东方博融为其制定集团未来5年的公司发展战略，并进行实施辅导。在深入分析农发集团所处的内外部环境的基础上，东方博融基于农发集团的核心资源、能力和核心价值观，紧紧把握住国家优先发展农业农村和乡村振兴战略的历史机遇，提出农发集团未来5年的发展思路，帮助农发集团把握住正确发展方向，明确了发展路径。通过梳理筛选公司业务，针对不同的业务和差异化的市场，制定出可行的发展策略，提出对应措施来落实战略保障，以达到推进农发集团实现高质量发展的最终目的。一言以蔽之，正确和有效的战略可以帮助农发集团实现高质量发展，实现如下目标：

第二，明确集团自身的战略定位，履行市级国有农业投资平台公司的使命和担当；

第六，打造一支专业化干部队伍，培养一批核心骨干员工，实现人才强企。

农发集团位于河南省洛阳市，成立于2018年11月，注册资本金5亿元，净资产规模达86亿元。拥有完善的法人治理结构和高素质的专业化团队，集团本部下设10部一会，下辖8家全资二级子公司、27家三级子公司，员工达350余人。

作为洛阳市唯一的农业领域投融资运营主体，农发集团围绕公司的功能定位，以市场化运营为导向，着重在农业领域发挥投融资、资本运营、资源整合、国资战略重组等综合功能。集团围绕洛阳市市委“聚焦主业、紧缩拳头、重在示范、稳步发展”的要求，坚持以立足“三农”、服务“三农”为宗旨，主动服务脱贫攻坚和乡村振兴，充分发挥国有平台企业的龙头作用。

目前农发集团主要有八大业务板块，分别为农业板块、林业板块、黄河流域高质量发展板块、生态建设板块、资源利用板块、商贸实业板块、品牌运营板块、资产管理板块，已基本形成以农业、林业、水利投资为基础，涉农实业投资为延伸，金融服务为抓手，品牌输出为核心的阶梯式发展架构。

东方博融主要运用企业基因理论、三个依据、战略问题地图和产业选择模型等公司自创的理论工具，对农发集团所处的大环境、面临的机遇及挑战进行诊断，分析其发展存在的关键问题，并提出解决方案。

企业基因决定了企业的基本特征，决定了战略的方向，也决定了战略的边界。企业基因由核心资源、核心能力和核心价值观三要素构成，具有较稳定的遗传性和传承性。找到了企业基因，就能随之确定企业的战略。

战略事关企业生死和发展！制定企业战略要有全局性、长远性和前瞻性，要能把握企业的发展根本，企业战略要有高度，正如“不畏浮云遮望眼，自缘身在最高层”的境界。东方博融在制定战略时坚持三个依据，即要用全球化的视野审视企业发展，用国家战略指导企业发展，用行业发展趋势演绎企业的未来。

制定企业发展战略，需要遵循企业战略问题地图，一是找到正确的发展方向，二是选择可行的实现路径，三是明确战略实施具体步骤，四是确定合理的发展速度。

东方博融针对政府平台类公司，自创“经济效益——辐射带动”两维评估模型，主要对产业进行分析评价，确定工作事项的先后优先次序，用以平衡政府和市场行为，锁定企业战略落脚点。

战略咨询项目一定是项目组与客户人员相互配合、高效协作下共同完成的，让客户人员参与项目，并与之建立良好的合作关系，是提升其收获感的关键。项目启动之初，公司和客户成立项目联合工作组，使得关键用户深度参与项目，推动工作。项目过程中，和客户逐渐成为朋友，将心比心，以诚相待。

十九大，乡村振兴被第一次提升为国家战略。河南是农业大省，也是农业人口大省，实现农业现代化对推动河南省发展具有重大意义。在此大背景下，农发集团作为洛阳市国有农业投资平台公司，承担市委市政府的职能延伸，具有支持和促进洛阳市农业农村发展义不容辞的责任和使命。

农发集团目前主要面临着乡村振兴和农业农村现代化政策与市场机遇，以及新冠肺炎疫情加速我国经济与农业产业变革可能给集团带来窗口机会。

（1）政策机遇。国家战略和省级部署为集团发展带来历史性政策机遇。一是十九大提出实施乡村振兴战略，并写入党章，上升为国家战略，明确提出坚持农业农村优先发展，三农发展跨入新时代。二是“黄河流域生态保护和高质量发展”上升为国家战略。三是十九大报告提出了推进国企改革“1+6”方案，明确了新时代国有企业治企总方略和全面深化国企改革的时间表和路线图。四是河南省深入推进农业供给侧结构性改革大力发展优势特色农业。

（2）市场机遇。消费升级与产业融合发展为集团发展提供了市场机遇。首先，食品消费需求升级为农发集团做品质农业、品牌农业带来发展空间。其次，乡村旅游市场的持续繁荣给洛阳农发集团带来更多商机。再次，康养产业的创新发展为洛阳农发集团的发展创造巨大市场潜力。

（3）窗口机会。结合2020年初新冠肺炎疫情对我国经济和农业的影响，农业产业规模化、生鲜农产品质量安全、仓储流通等环节暴露出来的问题，可以预见，此次疫情对我国的农业产业体系带来变革性的影响。面对变革，先知先行，洛阳农发集团要以产业变革为契机，抢抓农产品流通、农文旅、乡村康养、中医药、品牌农产品等产业的加速发展机遇，重点围绕以上产业提前谋划，整合集中优势资源，提前布局。

挑战与机遇并存，机遇面前，农发集团作为一家初创企业，同时主要面临产业、人才和体制机制的挑战。

（1）产业挑战。洛阳市农业发展规模化程度较低，优势产业培育不足，经营主体力量不强，社会化服务未成体系，农业产业的市场竞争能力不强，做大做强农业优势产业，提升产业竞争力，成为农发集团面临的第一挑战。

（2）人才挑战。农业投资运营需要一批懂农业、擅投资、会运营的专业人才，此类人才原本稀缺。农发集团投资运营农业，将面临集团人力资源建设和农业产业发展人才短缺的双重挑战。

（3）机制体制挑战。作为国有企业，农发集团受制于现行国有企业的体制机制束缚，突出表现在集团的管理体制和激励机制，存在市场化程度不高、激励效果不明显等问题，难以适应改革发展需要，不能有效与市场接轨。

制定战略的前提是要研究并解决企业生存和发展的战略问题。基于对农发集团内外部环境分析，项目组认为，当前农发集团存在的战略问题是集团尚未找到能够支撑企业长远发展的投资运营模式（发力点）。

综上所述，农发集团作为一家初创企业，面临的机遇与挑战并存，这既是企业发展的时代背景，也是集团战略制定的出发点，应充分尊重和考虑企业面临的现实，为集团找准企业定位和发展方向，把握机遇，迎接挑战。

东方博融提出农发集团制定集团发展战略，应从五方面进行通盘考虑：

加快实施乡村振兴战略是中国当前最重要、最紧迫的问题，对农发集团来说，这是百年难得的机遇。2019年黄河流域生态保护上升为国家战略，河南省确定“建好大平台，郑洛‘双引擎’协同发力”，机遇的多层叠加，为农发集团发展注入了强劲动力，必须牢牢把握住、把握好历史机遇，顺势而动，乘势而上。

近年来，洛阳市持续深化农业供给侧结构性改革，把农业产业结构调整作为一场深刻变革，积极培育新型农业经营主体，重点实施“五个百万亩”计划，富硒农业等现代特色农业；加快推进现代农业产业园的“生产+加工+科技+营销”全产业链开发，走绿色发展和一二三产融合发展之路；大力做好沟域经济发展和生态建设等，推动农业高质量发展。农发集团要紧扣市委市政府加快农业产业结构调整的决策意图，赢得国家、省市政策资金和社会力量的支持。

习近平总书记说过“全面建设社会主义现代化国家，全面推进中华民族伟大复兴，农业必须要强。”农发集团要以“特色、高效、生态、融合”为出发点，把“科技兴农”和“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念贯穿始终，发展精准农业、设施农业、智慧农业、生态循环农业等现代农业，通过打造特色农业生产基地来优化产业布局，促进现代农业产业体系的构建，坚定不移地走高质量发展道路。

农发集团要谋长远、巧布局，充分运用“小支点、大撬动”的思路寻求破局之法，一是借助国有背景优势，吸引省级、撬动市级、引导社会的资本投向洛阳农业；二是整合金融手段，引来金融活水，润泽振兴沃土，解决农业资金不足等现实问题；三是坚持在特色高效的现代农业上下功夫，从“小、特”产业着手，撬动现代农业产业的大发展。

作为一家国有企业，洛阳农发集团肩负着体现政府意图，实现国有资产保值增值的责任，要将政府意图与市场相结合，坚持市场化运作，以开放的理念和姿态，积极主动吸引人才、项目、资金，整合产业资源、技术资源等社会资源，善借机、巧借力、精借势、谋布局，实现共同发展；加强与相关方的合作与协同，专注现代农业领域，打造特有模式，实现共赢，成为省内知名现代农业专业投融资运营平台，成为在现代农业有影响力、政府倚重的对象。

东方博融主要从战略定位、业务主战场、业务选择、战略路径、实施步骤和保障措施等六个方面，为农发集团制定出企业发展的解决策略。战略层面，坚持目标导向和问题导向，找到农发集团战略问题，通过战略地图去解决；资源层面，提出通过省市县联动，链接资源；人员层面，建立联合工作机制，辅导农发集团骨干人员快速成长。

本次农发集团战略制定过程中，主要制定依据有三个方面：国家政策、城市定位和产业基础、公司发展基因和现状。通过战略制定“三个依据”理论工具，东方博融得出农发集团的战略定位主要是三点，一是成为市政府唯一的涉农投资运营公司，二是成为农业产业发展升级的主要推动者，三是成为洛阳市涉农资源的聚合者。

洛阳市乡村振兴“十大行动”梳理。按照“经济效益——辐射带动”两维评估模型，农发集团主要应关注G、A、D、B、E坐标区块内的事项，在该事项范围内确定自己的业务投资运营方向。

东方博融通过对洛阳市乡村振兴战略“10大行动”分析，重点聚焦四大行动任务群，即城乡融合发展行动、产业转型提质行动、生态文明建设行动、基础设施建设行动，涉及乡村振兴20个工程。

通过前述五个主战场的分析，农发集团业务组合可划分为四种业务类型，即现代农业产业投资、农业社会化服务平台投资运营管理、农业（无形）资产投资管理、涉农公共资产投资运营，其中现代农业产业投资为核心业务。

战略实现路径是帮助企业达成战略目标的有效方式，通过设计关键行动路线，带动整体战略的实施。东方博融提出农发集团应通过争取政府支持、撬动整合资源、构建科学决策、提升投运能力、强化组织管理，力争在本战略期内实现集团预期战略目标，助力洛阳农业产业发展。

为确保实现路径落地，达成集团战略目标，农发集团既要发挥党建引领和党支部战斗堡垒作用，营造风清气正的氛围，为各项改革工作有效开展和实施提供保障；又要解放思想，转变观念，释放人才的创新活力，加强科技与业务的融合，建立全过程风险管控机制，充分发挥企业文化强有力的凝聚作用，提升农发集团全体员工的凝聚力、向心力、战斗力，实现集团高质量发展。

农发集团在发展过程中，积极践行集团发展战略，坚持以资产筹集资金，以资金建设项目，以运营扩张资本，以人才培养为企业发展根基，持续保持较好的发展态势、气势和趋势，在品牌建设、平台打造、特色产业、人才培养等方面也取得了阶段性成果。

2020年7月，洛阳市委市政府将洛阳水投集团100%国有股权无偿划转农发集团。洛阳水投集团作为洛阳市水利行业唯一的国有投融资平台公司，聚力水环境治理，技术力量雄厚，治河经验丰富。此次农发集团通过整合洛阳水投集团资产和人员，坚定执行做强做优做大国企战略，打造更具规模优势的洛阳市农业投资平台，扩充了自身在水利板块的资源和实力，为集团下一步发展奠定了更坚实的产业基础。

2020年7月，农发集团成立专业子公司推动洛阳南山牡丹公园建设，支持洛阳市牡丹产业发展。项目依托南山自然山林资源，以洛阳牡丹文化为脉络，是集牡丹观赏、牡丹文化体验、科普研学于一体的大型城市田园综合体。农发集团积极践行“绿水青山就是金山银山”的绿色生态发展理念，助力洛阳市牡丹产业一二三产融合发展，积极探索“农文旅”等新产业、新业态深度融合，彰显其作为洛阳市国资平台的责任和担当。

2020年8月农发集团成立专业子公司，打造洛阳农产品区域品牌“洛阳源耕”，主要运营洛阳特色农副产品，包含洛阳源耕、新安、嵩县、宜阳、栾川等市县的特色农副产品，以及洛阳农业相关的特色文创产品，包含牡丹瓷、牡丹酒、澄泥砚等。“洛阳源耕”品牌的设立，不仅意味着洛阳市农业品牌化发展进入新的阶段，标志着洛阳市在品牌经济时代的战略转型迈出了巨大的一步，更是农发集团实施乡村振兴战略、推动农业转型升级、推进洛阳农业高质量发展的生动实践。

发展是第一要务，人才是第一资源。为保障项目顺利开展，培养锻炼公司骨干员工，项目启动之初，东方博融就和农发集团成立“1+1”联合工作组，将农发集团6名骨干员工吸纳为本次项目组成员。整个项目过程，东方博融积极提供教练式辅导，给予骨干成员重点帮助和指导，充分挖掘其发展潜力，帮助其快速成长。目前这批核心骨干已先后担任农发集团子公司的董事长、总经理、副总经理，在责任重大岗位上奉献自我，走向更广阔的发展舞台。

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