政策信息：

习近平主持召开二十届中央全面深化改革委员会第一次会议强调

守正创新真抓实干 在新征程上谱写改革开放新篇章

发布时间：2023年4月21日  来源：新华社

中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央全面深化改革委员会主任习近平4月21日下午主持召开二十届中央全面深化改革委员会第一次会议并发表重要讲话。他强调，今年是全面贯彻党的二十大精神的开局之年，也是改革开放45周年和党的十八届三中全会召开10周年。实现新时代新征程的目标任务，要把全面深化改革作为推进中国式现代化的根本动力，作为稳大局、应变局、开新局的重要抓手，把准方向、守正创新、真抓实干，在新征程上谱写改革开放新篇章。

　　中共中央政治局常委、中央全面深化改革委员会副主任李强、王沪宁、蔡奇出席会议。

　　会议审议通过了《关于强化企业科技创新主体地位的意见》、《关于加强和改进国有经济管理有力支持中国式现代化建设的意见》、《关于促进民营经济发展壮大的意见》和《中央全面深化改革委员会工作规则》、《中央全面深化改革委员会专项小组工作规则》、《中央全面深化改革委员会办公室工作细则》、《中央全面深化改革委员会2023年工作要点》。

　　会议指出，强化企业科技创新主体地位，是深化科技体制改革、推动实现高水平科技自立自强的关键举措。要坚持系统观念，围绕“为谁创新、谁来创新、创新什么、如何创新”，从制度建设着眼，对技术创新决策、研发投入、科研组织、成果转化全链条整体部署，对政策、资金、项目、平台、人才等关键创新资源系统布局，一体推进科技创新、产业创新和体制机制创新，推动形成企业为主体、产学研高效协同深度融合的创新体系。要聚焦国家战略和产业发展重大需求，加大企业创新支持力度，积极鼓励、有效引导民营企业参与国家重大创新，推动企业在关键核心技术创新和重大原创技术突破中发挥作用。

　　会议强调，加强和改进国有经济管理，要立足新时代新征程国有经济肩负的使命任务和功能定位，从服务构建新发展格局、推动高质量发展、促进共同富裕、维护国家安全的战略高度出发，完善国有经济安全责任、质量结构、资产和企业管理，深化国有企业改革，着力补短板、强弱项、固底板、扬优势，构建顶层统筹、权责明确、运行高效、监管有力的国有经济管理体系。

　　会议指出，支持民营经济发展是党中央的一贯方针。促进民营经济发展壮大，要着力优化民营经济发展环境，破除制约民营企业公平参与市场竞争的制度障碍，引导民营企业在高质量发展中找准定位，通过企业自身改革发展、合规经营、转型升级，不断提升发展质量。要充分考虑民营经济特点，完善政策执行方式，加强政策协调性，推动各项优惠政策精准直达，切实解决企业实际困难。要把构建亲清政商关系落到实处，引导促进民营经济人士健康成长。

　　会议强调，党的十八大以来，我们以巨大的政治勇气全面深化改革，坚持目标引领，突出问题导向，敢于突进深水区，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，敢于面对新矛盾新挑战，坚决破除各方面体制机制弊端，以前所未有的力度打开了崭新局面。新时代10年，我们推动的改革是全方位、深层次、根本性的，取得的成就是历史性、革命性、开创性的。放眼全世界，没有哪个国家和政党，能有这样的政治气魄和历史担当，敢于大刀阔斧、刀刃向内、自我革命，也没有哪个国家和政党，能在这么短时间内推动这么大范围、这么大规模、这么大力度的改革，这是中国特色社会主义制度的鲜明特征和显著优势。

　　新征程上继续推进全面深化改革，要坚持和加强党的领导，把准改革方向，明确目标任务，以科学的谋划、创新的魄力把各项工作抓好抓实。要抓好重大改革任务攻坚克难，统筹全局、把握重点，聚焦全面建设社会主义现代化国家中的重大问题谋划推进改革，用好机构改革创造的有利条件，努力在破除各方面体制机制弊端、调整深层次利益格局上再攻下一些难点。要加强改革调查研究，多到矛盾问题集中的地方和部门去，深入基层、走进群众，体察实情、解剖麻雀，既深入研究具体问题，又善于综合各方面情况，在总体思路和全局工作上多动脑筋、多下功夫。要加大改革抓落实力度，完善上下协同、条块结合、精准高效的改革落实机制，下更大气力抓好改革督察工作，推动改革举措落地见效。要调动各方面改革积极性，健全改革创新激励机制，加大改革典型经验交流推广，加强舆论引导，及时回应各方关切。

　　中央全面深化改革委员会委员出席会议，中央和国家机关有关部门负责同志列席会议。

李强在北京市调研独角兽企业时强调

坚定信心 锐意创新 为高质量发展注入强劲动力

 发布时间：2023年4月13日  来源：新华社

4月12日，中共中央政治局常委、国务院总理李强在北京市调研独角兽企业发展情况。他强调，要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大精神，坚定信心，锐意创新，着力开辟发展新领域新赛道，塑造发展新动能新优势，为实现经济运行整体好转、推动高质量发展注入强劲动力。

　　在银河航天（北京）网络技术有限公司，李强听取公司整体情况介绍，察看最新在研产品和已发射卫星模型，不时询问产品性能、材料、工艺等。他说，卫星网络产业发展方兴未艾，要瞄准国际先进水平，支持相关企业加强关键技术和核心部件研发攻关，持续降低制造成本，加大应用推广力度，进一步拉长产业链条，推动相关产业协同发展。

　　在北京海博思创科技股份有限公司，李强了解公司储能系统解决方案，察看相关储能产品和应用案例。他指出，储能在能源革命中扮演着重要角色，具有广阔市场空间。要把新能源和储能产业发展紧密结合起来，进一步加强规划引导和政策支持，持续推动技术进步，积极支持用户侧储能多元化发展，更好适应市场变化、满足用户需求。

　　在北京地平线机器人技术研发有限公司，李强听取公司车规级智能驾驶芯片的研发和产业化情况介绍，与企业负责人深入交流。他指出，智能网联汽车作为“大号终端”，融合多种功能、满足多种需求，是一个重要的发展方向，并且我们已经具有一定的优势。要加快芯片研发制造等关键核心技术攻关，着力稳定产业链供应链，打造更多具有话语权的产品和技术，推动产业发展实现更大突破。

　　座谈交流时，李强充分肯定北京市培育发展独角兽企业的做法和成效。他强调，独角兽企业具有高成长性，一定程度上代表了经济转型升级的方向。大家展现出的信心和活力，让我们看到了我国经济运行整体好转的强劲动力和高质量发展的前景。企业是科技创新的主体，希望广大企业特别是科技型企业以创新为使命，把更多精力放在关键核心技术攻关突破上，打造更多“独门绝技”“硬核科技”，努力在新领域新赛道脱颖而出，为我国实现高水平科技自立自强作出贡献。他强调，营商环境没有最好，只有更好。各级政府要从企业实际需求出发，为企业发展营造更好的环境和创新生态。要针对科技型企业的成长特点，在人才引进、融资支持、成果转化、市场培育等方面，提供更为精准优质高效的服务，促进企业做强做优做大。

　　吴政隆陪同调研。

国务院办公厅关于上市公司独立董事制度改革的意见

国办发〔2023〕9号

发布时间：2023年4月14日 来源：中国政府网

各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：

上市公司独立董事制度是中国特色现代企业制度的重要组成部分，是资本市场基础制度的重要内容。独立董事制度作为上市公司治理结构的重要一环，在促进公司规范运作、保护中小投资者合法权益、推动资本市场健康稳定发展等方面发挥了积极作用。但随着全面深化资本市场改革向纵深推进，独立董事定位不清晰、责权利不对等、监督手段不够、履职保障不足等制度性问题亟待解决，已不能满足资本市场高质量发展的内在要求。为进一步优化上市公司独立董事制度，提升独立董事履职能力，充分发挥独立董事作用，经党中央、国务院同意，现提出以下意见。

一、总体要求

（一）指导思想。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大精神，坚持以人民为中心的发展思想，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加强资本市场基础制度建设，系统完善符合中国特色现代企业制度要求的上市公司独立董事制度，大力提高上市公司质量，为加快建设规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场提供有力支撑。

（二）基本原则。坚持基本定位，将独立董事制度作为上市公司治理重要制度安排，更加有效发挥独立董事的决策、监督、咨询作用。坚持立足国情，体现中国特色和资本市场发展阶段特征，构建符合我国国情的上市公司独立董事制度体系。坚持系统观念，平衡好企业各治理主体的关系，把握好制度供给和市场培育的协同，做好立法、执法、司法各环节衔接，增强改革的系统性、整体性、协同性。坚持问题导向，着力补短板强弱项，从独立董事的地位、作用、选择、管理、监督等方面作出制度性规范，切实解决制约独立董事发挥作用的突出问题，强化独立董事监督效能，确保独立董事发挥应有作用。

（三）主要目标。通过改革，加快形成更加科学的上市公司独立董事制度体系，推动独立董事权责更加匹配、职能更加优化、监督更加有力、选任管理更加科学，更好发挥上市公司独立董事制度在完善中国特色现代企业制度、健全企业监督体系、推动资本市场健康稳定发展方面的重要作用。

二、主要任务

（一）明确独立董事职责定位。完善制度供给，明确独立董事在上市公司治理中的法定地位和职责界限。独立董事作为上市公司董事会成员，对上市公司及全体股东负有忠实义务、勤勉义务，在董事会中发挥参与决策、监督制衡、专业咨询作用，推动更好实现董事会定战略、作决策、防风险的功能。更加充分发挥独立董事的监督作用，根据独立董事独立性、专业性特点，明确独立董事应当特别关注公司与其控股股东、实际控制人、董事、高级管理人员之间的潜在重大利益冲突事项，重点对关联交易、财务会计报告、董事及高级管理人员任免、薪酬等关键领域进行监督，促使董事会决策符合公司整体利益，尤其是保护中小股东合法权益。压实独立董事监督职责，对独立董事审议潜在重大利益冲突事项设置严格的履职要求。推动修改公司法，完善独立董事相关规定。

（二）优化独立董事履职方式。鼓励上市公司优化董事会组成结构，上市公司董事会中独立董事应当占三分之一以上，国有控股上市公司董事会中外部董事（含独立董事）应当占多数。加大监督力度，搭建独立董事有效履职平台，前移监督关口。上市公司董事会应当设立审计委员会，成员全部由非执行董事组成，其中独立董事占多数。审计委员会承担审核公司财务信息及其披露、监督及评估内外部审计工作和公司内部控制等职责。财务会计报告及其披露等重大事项应当由审计委员会事前认可后，再提交董事会审议。在上市公司董事会中逐步推行建立独立董事占多数的提名委员会、薪酬与考核委员会，负责审核董事及高级管理人员的任免、薪酬等事项并向董事会提出建议。建立全部由独立董事参加的专门会议机制，关联交易等潜在重大利益冲突事项在提交董事会审议前，应当由独立董事专门会议进行事前认可。完善独立董事参与董事会专门委员会和专门会议的信息披露要求，提升独立董事履职的透明度。完善独立董事特别职权，推动独立董事合理行使独立聘请中介机构、征集股东权利等职权，更好履行监督职责。健全独立董事与中小投资者之间的沟通交流机制。

（三）强化独立董事任职管理。独立董事应当具备履行职责所必需的专业知识、工作经验和良好的个人品德，符合独立性要求，与上市公司及其主要股东、实际控制人存在亲属、持股、任职、重大业务往来等利害关系（以下简称利害关系）的人员不得担任独立董事。建立独立董事资格认定制度，明确独立董事资格的申请、审查、公开等要求，审慎判断上市公司拟聘任的独立董事是否符合要求，证券监督管理机构要加强对资格认定工作的组织和监督。国有资产监督管理机构要加强对国有控股上市公司独立董事选聘管理的监督。拓展优秀独立董事来源，适应市场化发展需要，探索建立独立董事信息库，鼓励具有丰富的行业经验、企业经营管理经验和财务会计、金融、法律等业务专长，在所从事的领域内有较高声誉的人士担任独立董事。制定独立董事职业道德规范，倡导独立董事塑造正直诚信、公正独立、积极履职的良好职业形象。提升独立董事培训针对性，明确最低时间要求，增强独立董事合规意识。

（四）改善独立董事选任制度。优化提名机制，支持上市公司董事会、监事会、符合条件的股东提名独立董事，鼓励投资者保护机构等主体依法通过公开征集股东权利的方式提名独立董事。建立提名回避机制，上市公司提名人不得提名与其存在利害关系的人员或者有其他可能影响独立履职情形的关系密切人员作为独立董事候选人。董事会提名委员会应当对候选人的任职资格进行审查，上市公司在股东大会选举前应当公开提名人、被提名人和候选人资格审查情况。上市公司股东大会选举独立董事推行累积投票制，鼓励通过差额选举方式实施累积投票制，推动中小投资者积极行使股东权利。建立独立董事独立性定期测试机制，通过独立董事自查、上市公司评估、信息公开披露等方式，确保独立董事持续独立履职，不受上市公司及其主要股东、实际控制人影响。对不符合独立性要求的独立董事，上市公司应当立即停止其履行职责，按照法定程序解聘。

（五）加强独立董事履职保障。健全上市公司独立董事履职保障机制，上市公司应当从组织、人员、资源、信息、经费等方面为独立董事履职提供必要条件，确保独立董事依法充分履职。鼓励上市公司推动独立董事提前参与重大复杂项目研究论证等环节，推动独立董事履职与公司内部决策流程有效融合。落实上市公司及相关主体的独立董事履职保障责任，丰富证券监督管理机构监管手段，强化对上市公司及相关主体不配合、阻挠独立董事履职的监督管理。畅通独立董事与证券监督管理机构、证券交易所的沟通渠道，健全独立董事履职受限救济机制。鼓励上市公司为独立董事投保董事责任保险，支持保险公司开展符合上市公司需求的相关责任保险业务，降低独立董事正常履职的风险。

（六）严格独立董事履职情况监督管理。压紧压实独立董事履职责任，进一步规范独立董事日常履职行为，明确最低工作时间，提出制作工作记录、定期述职等要求，确定独立董事合理兼职的上市公司家数，强化独立董事履职投入。证券监督管理机构、证券交易所通过现场检查、非现场监管、自律管理等方式，加大对独立董事履职的监管力度，督促独立董事勤勉尽责。发挥自律组织作用，持续优化自我管理和服务，加强独立董事职业规范和履职支撑。完善独立董事履职评价制度，研究建立覆盖科学决策、监督问效、建言献策等方面的评价标准，国有资产监督管理机构加强对国有控股上市公司独立董事履职情况的跟踪指导。建立独立董事声誉激励约束机制，将履职情况纳入资本市场诚信档案，推动实现正向激励与反面警示并重，增强独立董事职业认同感和荣誉感。

（七）健全独立董事责任约束机制。坚持“零容忍”打击证券违法违规行为，加大对独立董事不履职不尽责的责任追究力度，独立董事不勤勉履行法定职责、损害公司或者股东合法权益的，依法严肃追责。按照责权利匹配的原则，兼顾独立董事的董事地位和外部身份特点，明确独立董事与非独立董事承担共同而有区别的法律责任，在董事对公司董事会决议、信息披露负有法定责任的基础上，推动针对性设置独立董事的行政责任、民事责任认定标准，体现过罚相当、精准追责。结合独立董事的主观过错、在决策过程中所起的作用、了解信息的途径、为核验信息采取的措施等情况综合判断，合理认定独立董事承担民事赔偿责任的形式、比例和金额，实现法律效果和社会效果的有机统一。推动修改相关法律法规，构建完善的独立董事责任体系。

（八）完善协同高效的内外部监督体系。建立健全与独立董事监督相协调的内部监督体系，形成各类监督全面覆盖、各有侧重、有机互动的上市公司内部监督机制，全面提升公司治理水平。推动加快建立健全依法从严打击证券违法犯罪活动的执法司法体制机制，有效发挥证券服务机构、社会舆论等监督作用，形成对上市公司及其控股股东、实际控制人等主体的强大监督合力。健全具有中国特色的国有企业监督机制，推动加强纪检监察监督、巡视监督、国有资产监管、审计监督、财会监督、社会监督等统筹衔接，进一步提高国有控股上市公司监督整体效能。

三、组织实施

（一）加强党的领导。坚持党对上市公司独立董事制度改革工作的全面领导，确保正确政治方向。各相关地区、部门和单位要切实把思想和行动统一到党中央、国务院决策部署上来，高度重视和支持上市公司独立董事制度改革工作，明确职责分工和落实措施，确保各项任务落到实处。各相关地区、部门和单位要加强统筹协调衔接，形成工作合力，提升改革整体效果。国有控股上市公司要落实“两个一以贯之”要求，充分发挥党委（党组）把方向、管大局、保落实的领导作用，支持董事会和独立董事依法行使职权。

（二）完善制度供给。各相关地区、部门和单位要根据自身职责，完善上市公司独立董事制度体系，推动修改公司法等法律，明确独立董事的设置、责任等基础性法律规定。制定上市公司监督管理条例，落实独立董事的职责定位、选任管理、履职方式、履职保障、行政监管等制度措施。完善证券监督管理机构、证券交易所等配套规则，细化上市公司独立董事制度各环节具体要求，构建科学合理、互相衔接的规则体系，充分发挥法治的引领、规范、保障作用。国有资产监督管理机构加强对国有控股上市公司的监督管理，指导国有控股股东依法履行好职责，推动上市公司独立董事更好发挥作用。财政部门和金融监督管理部门统筹完善金融机构独立董事相关规则。国有文化企业国资监管部门统筹落实坚持正确导向相关要求，推动国有文化企业坚持把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一，加强对国有文化上市公司独立董事的履职管理。各相关地区、部门和单位要加强协作，做好上市公司独立董事制度与国有控股上市公司、金融类上市公司等主体公司治理相关规定的衔接。

（三）加大宣传力度。各相关地区、部门和单位要做好宣传工作，多渠道、多平台加强对上市公司独立董事制度改革重要意义的宣传，增进认知认同、凝聚各方共识，营造良好的改革环境和崇法守信的市场环境。

国务院办公厅

2023年4月7日

发改委：绿色产业已成为经济增长新动能

发布时间：2023年4月19日 来源：央视网

今天（19日），国家发展改革委副主任赵辰昕在国新办新闻发布会上表示，大力发展绿色产业，壮大和培育绿色发展的新动能是加快发展方式绿色转型的重要途径，相关部门出台了多项举措。

据了解，十年来累计安排中央预算内投资1000多亿元支持环境基础设施建设，“十三五”期间中央层面年度安排生态保护补偿资金近2000亿元。实施50余项税费优惠政策，不断完善资源环境价格机制。建立绿色产品评价标准体系，加大政府绿色采购力度，引导促进绿色产品消费。

近年来，节能环保产业产值年均增长10%以上，清洁能源设备生产规模我国居世界首位。新能源汽车产销量已经连续8年位居全球第一。与此同时，中国持续加大科技创新力度，截至2021年年底，中国节能环保产业有效发明专利4.9万件，新能源产业有效发明专利6万件，分别是2017年年底的1.6倍和1.7倍，这个增幅也是比较快的。形成了覆盖节能、节水、环保、可再生能源等领域的绿色技术装备制造体系，新能源、污染治理、环境监测等多个领域的技术达到了国际先进水平，技术引领产业发展越来越快。

此外，大力发展绿色金融，完善绿色金融政策，推动形成多层次的绿色金融产品和市场体系。截至2021年年底，中国本外币绿色信贷余额15.9万亿元，绿色债券存量余额超过1.1万亿元，规模均居全球前列。

赵辰昕表示，绿色产业已经成为经济增长的新动能，正在展现勃勃生机。会加大政策引导和推动力度，持续加大对绿色产业的支持力度，推动绿色产业持续健康更好地发展。

金年会手机版第八届管理咨询工作委员会换届会议在京召开

发布时间：2023年4月26日 来源：中国企联

4月25日，金年会手机版第八届管理咨询委员会换届会议在北京成功召开。会议回顾总结了第七届咨委会换届以来的工作情况，研究部署了新一届咨委会的任务和措施，发布了金年会手机版第八届咨委会委员名单和专业委员会牵头单位名单。

金年会手机版党委书记、常务副会长兼秘书长朱宏任作第七届咨委会工作报告。他在报告中充分肯定了第七届咨委会紧跟国家发展战略，积极加强自身建设，提高服务政府和企业的能力；通过承担政府任务、搭建沟通平台、培育专业人才、开展国际交流等多种方式，助力行业素质提升和品牌建设。

第八届咨委会主任委员、中国工程院院士、山东省科协主席凌文在讲话中强调了深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神对我们开展工作的重要指导意义，并提出品牌建设、自律规范、人才建设和国际交流等保持行业长期健康发展所必需做好的工作。发改委产业发展司副司长龚桢??、工信部中小企业局副局长王岩琴出席会议并致辞。发改委产业司原一级巡视员夏农、国资委信息中心原主任王绪君、中国人民大学商学院教授博士生导师杨杜和来自企业的代表作为第八届咨委会副主任代表发言。金年会手机版党委委员、副秘书长李建明主持会议。来自各地企联、咨询机构代表及高等院校专家约190人通过线下线上方式参加会议。会后举行了第八届管理咨询工作委员会主任见面会。咨询与培训中心负责同志和有关人员参加了相关活动。

 中化创新研究院参与编制国家标准《化工园区开发建设导则》

发布时间：2023年3月10日 来源：中化创新研究院

近日，中化创新研究院参与编制的国家标准GB/T 42078-2022《化工园区开发建设导则》正式发布。《化工园区开发建设导则》适用于新设立以及扩区的化工园区开发建设，是指导化工园区开发建设的基础性文件。该标准从全局视角为全国 700 余家化工园区的开发建设提供了可以参考的国家标准，覆盖了园区设立、园区规划、园区准入、物流交通、基础设施和公用工程、安全应急与职业卫生、消防救援、生态环境保护、两化融合建设、生产性服务业和责任关怀等多个方面。

中化创新研究院充分发挥自身在化工环保咨询领域的优势，牵头编制了该项国家标准中生态环境保护的全部条款。公司专家团队从实现园区发展和环境保护双赢的角度出发，提出了化工园区在规划和建设阶段中的生态环境保护设施、环境影响评价与排污许可、污染防治措施、绿色低碳与节能节水等相关要求。此外，中化创新研究院还分别参与了园区规划和两化融合建设部分的编制工作。

作为承载化工行业发展的重要载体，化工园区是当前世界石化产业集聚发展的重要模式。我国化工园区30年的发展历程，以及世界石油和化工工业强国的历史经验都验证了石油和化学工业的升级发展离不开化工园区的规范化、集约化、智慧化、绿色化的协调发展。

当前，我国化工园区的发展“双向承压”，既面临着外部国际环境的压力，又面临着自身一系列的短板和不足，建设和发展的任务十分繁重、紧迫。中化创新研究院将以实际行动践行央企责任，持续打造自身“软服务”能力，积极协同各方资源，提升核心能力，并以此次导则发布为契机，在化工领域做优做强，为我国化工园区的发展提供有力的支撑。

和君恒成：新时代国有企业干部管理体系建设全景

发布时间：2023年3月14日  来源：和君恒成

在党的二十大报告中，明确提出了“建设堪当民族复兴重任的高素质干部队伍”的工作要求。中央组织部副部长徐启方会后在记者招待会上对新印发的《推进领导干部能上能下规定》进行了深入解读，部分展示了党和国家对干部管理工作的导向，也揭示了国企干部管理进入了新的时代。改革开放四十多年来，干部管理的变革逻辑其实非常清晰，基本以十年为周期，沿着“国资国企改革”的核心主线在持续迭代升级。经历了“厂长承包 – 经理上任 – 体系建设 – 综合发展”四个阶段后，海纳人才认为，即将进入“专业引领”的新时代。

在新时代下，为了实现国资国企做大做优做强，落到干部管理上就有了“用专业眼光选拔干部”、“用专业手段培养干部”、“用专业办法激励干部”这三方面新的要求，以求通过塑造高素质专业化的干部队伍，精准选人用人，做到人岗相适、有效激活、科学培养，打通干部管理全流程，从根本上推动国有企业业绩持续增长。在服务的多个与“国企改革”相关的项目中，海纳人才发现，要满足新时代下干部“选育用留”的相关需求，最终都要通过建设一套干部管理体系来有效、持续地解决。今天，我将结合在过往项目实践中的积累和思考，为大家分析国有企业干部管理体系建设全景应该包含哪些内容。正如毛主席曾讲：“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素”，“干部”对于国企发展具有战略性的意义。

所谓“干部管理”，指的是针对干部群体，利用选用育留的人力资源管理理念，通过干部盘点、规划、选拔、任用、培养、评价、激励、退出等步骤，构建有针对性的管理全景体系，有效激活干部，而非单模块的片面聚焦。在提供咨询服务或走访企业单位的过程中就发现，在干部管理工作中，国企主要存在以下七大常见问题：

1.认知混淆不清。许多国企在谈干部管理时，往往把“干部管理”和“干部队伍建设”混为一谈，认为干部管理就是对干部的界定和选拔、干部培养等某些细分的工作，而不是将干部管理作为一个体系建设工作来理解和解读。

2.忽视标准建立。部分国企不重视干部标准的建立，或标准单一，对不同层级、专业区分度低，还有标准制定后不应用等等问题。致使干部选拔、干部培养、干部评价等工作缺乏统领，往往都是高层领导直接拍，无法有效识别、培养能推动业务发展的干部，不能对干部进行合理分层分类。使干部管理工作缺乏方向，经常“调转船头”，整体投入大，产出小。

3.日常记录缺失。许多国企对于干部的日常记录资料是缺失的，导致要进行干部盘点时缺乏依据和参考，盘点工作成了走形式、走流程。到了企业快速发展，亟需干部引领的时候，不知道谁能用，出现“蜀中无大将，廖化作先锋”的窘境。在过往咨询中，常有企业跟我们说，现在的这批干部都是在企业快速发展期火线提拔起来的，学历、专业背景都不错，就是缺乏一些实际的管理经验，希望我们为他们设计快速的系统培养方案，在半年或一年中尽快打造出来，以满足企业的用人需求。但这其实是错误的思路，短期能提升的只是知识和技能。干部能力的整体提升还是需要用梯队建设、体系打造去持续地筛选和培养，才能形成符合企业文化和业务特点，有明显企业特征烙印的干部队伍。日常的记录、定期的盘点就是重要的基础工作。

4.选拔流于形式。国企干部选拔大多采用组织任命的方式，公开竞聘、竞争上岗、民主推荐等方式使用较少或者只是走个形式。在建立了竞争上岗机制的国企中也存在选拔时按人设岗、职位晋升论资排辈的现象。缺乏程序支持以拓宽人才选择面，容易使管理走向官僚化，“唯上主义”替代了以客户为中心，制约企业发展。

5.能力有待提升。国企中重选拔任用，轻培养考核的现象十分普遍，干部的能力参差不齐，还有些国企的干部队伍青黄不接，出现人才断档。内部培训也因缺乏导向、与实际经营情况结合不够等问题，使干部参与、实践意愿不高，最终沦为“走形式”，培训结束就万事大吉，培训成果转化、培训效果反馈也不能及时跟进。

6.评价避重就轻。在对国企干部进行考核评价时，容易本着“你好我好大家好”的心态进行考核，对需要改进的方面避重就轻或避而不谈，考核过程的公平公正难以保证，以考核促进提升的设想难以实现。同时干部存在“能上不能下”的问题，缺少退出机制来保持整个干部队伍的活力。

7.采用平均激励。许多国企在分配激励资源时，过于强调内部平衡，真正干事的人收益与付出不对等，使激励变成了“高水平的大锅饭”。并且激励形式较为局限，激励效果不佳。最终产生了对人才的逆向选择，致使优秀人才流失。

要解决以上问题，单靠一两个方法、工具，最多只能“治标”。要“治本”，就必须靠搭建体系来实现。基于多年的项目经验，海纳人才提炼出了国有企业干部管理 “815”全景构建模型。国有企业干部管理“815”全景构建模型以建设堪当民族复兴重任的高素质干部队伍为目标，具备流程化、体系化、机制化三大特点，帮助企业破解上述干部管理工作中的常见问题。模型中“8”、“1”、“5”分表代表着：“8”大步骤建流程 – 企业干部管理的八大步骤；“1”套体系定乾坤 – 干部管理的一套体系；“5”项机制保落地 – 干部管理体系的五项配套机制；

“8”大步骤建流程。国有企业干部管理的八大步骤描述了企业干部管理工作的完整流程，由“明确使命目标 – 建立干部标准 – 干部任命程序 – 干部能力发展 – 干部评价激励 – 干部梯队建设 – 干部监察监督 – 干部退出管理”组成。它形成了企业干部管理的闭环。

“1”套体系定乾坤。要实现优秀干部“选得对、育成材、出价值、留得住”，就需要一套系统完整的体系来统筹支撑干部管理工作的循环。海纳人才干部管理体系由“干部标准 – 干部盘点 – 干部选拔 – 干部培养 – 干部评价 – 干部激励”六大模块组成。各个模块聚焦于不同的专业工作，对由8大步骤产出的工具、成果进行持续运用和管理，检验干部“选、育、用、留”工作的有效性和准确性，并根据实际结果与反馈定期进行调整、迭代，使干部管理体系与企业发展阶段相适应。

“5”项机制保落地。干部管理体系要能落地、出结果，配套机制的支持必不可少，主要包括“职业发展 – 内部激励 – 选拔培养 – 考核评价 – 监督退出”五大机制。它使干部管理体系的落地更加顺畅，减少人为主观评价对干部管理工作的影响，让依照科学标准选出的干部能登台一展身手。

按照“815”全景构建模型，就可以将国企干部管理工作进行统合，使干部“选育用留”的各环节紧密串联，相互支撑。再通过PDCA循环管理，带动起组织干部生产的正向飞轮，源源不断地产出“政治素质过硬、业务能力够强”的干部！在多个企业的实践落地中显示，“815”全景构建模型可以帮助企业建成适合干部生长的土壤环境，有效赋能干部与企业发展。概括来讲，就是通过全面评价干部、识别高潜人才来为企业发现干部人选；通过培育专业能力、搭建合理梯队结构发展干部能力；通过提供职位平台，构建晋升通道来发挥干部价值。

深圳建科院—从事业单位到上市公司与改革开放同行的变革先行者

发布时间：2023年4月24日  来源：百思特管理咨询

“建筑的价值是从提升质量到重塑人居价值观。在百思特的帮助下，我们建立起市场化的体系和思维，不断自我重塑与变革，共同致力于推进中国企业的卓越成长。”1982年从深圳市建科中心起步，深圳市建筑科学研究院股份有限公司（以下简称“深圳建科院”）已走过40周年时光。伴随着深圳改革开放的创新步伐，深圳建科院从一家依靠财政拨款的事业单位逐渐成长成为绿色建筑领域的技术领先、创新能力突出的标杆企业，并在2017年登录科创版上市，成为深圳市国资委首家由事业单位改制上市的企业。从2004年至今，百思特先后助力深圳建科院完成了组织建设、绩效管理、人力资源体系建设、营销模式设计管理、数字化等系列板块提升。18年来见证了深圳建科院走向市场化、规模扩张到重塑商业逻辑和格局的成长，并在变革道路上成为共同追寻能够致力于推进中国企业卓越成长的伙伴。2022年，深圳建科院持续聚焦重点市场区域，深化组织机构变革，资产规模稳中有升，营收维持平稳，利润稳步增长，在重大创新平台都取得了突破性的进展，荣获中国标准创新贡献奖（一等奖）。

1.提升管理模式，从30人的事业单位向国企转型

深圳建科院在还是一个30人的事业单位时，就在叶青院长的带领下，开展“以质量求生存，以技术求发展，以管理求效益”为核心的管理改革，并携手百思特管理咨询开展了基于战略体系的任职资格体系建设：基于战略和价值链重新设计营销体系与人力资源体系，完成向市场化改革的整体框架；构建任职资格体系，为选拔培养干部人才提供标准和指导；引入绩效分配体系，为后续的持续变革打下基础。百思特帮助深圳建科院构建市场化体系和思维，从事业单位的组织模式来建立市场化模式，在此阶段建科院先后建立监测中心、研发中心和营销中心，并与深圳市政府共建“深圳市建筑节能重点实验室”，开始系统性地进行建筑节能研究。同时全面建立起以客户需求为导向、以业务流程为基础的组织框架，为建科院从事业单位设计与检测机构的运作模式向市场化的国有企业转型打下基础，于2007年正式注册为国有企业。

2.建设管理平台，全面提升干部管理水平

从传统的工程建筑、到绿色城市运营、商业视角从单体建筑转向城市发展，在这个阶段，建科院更加注重扩展规模、打造核心竞争力、创新业务领域、牵引领导力等，将能力建在组织上，全面提升干部的管理水平：全面评估第一阶段变革，并在此基础上设计了未来3年的管理体系建设规划；建立了标准化管理建设项目，完善了包括项目流程管理、项目组织管理、项目IT管理、项目资源管理、项目知识体系管理等基于项目的管理体系；辅导建科院营销开发的流程运作，提升整体营销能力；优化干部任职资格标准，进行了新一轮的薪酬、分配机制、干部竞聘等体系的改革，完成了人力资源管理流程的全面建设和优化。

在完善了管理平台建设后，深圳建科院持续在绿色建筑发力，所设计的建科院的办公楼——深圳建科院大楼，是首个国家三星级绿色建筑。采用了40多项低能耗且低造价的可持续建筑设计技术，以同类型建筑2/3的成本，实现空调能耗降低50%，照明能耗降低70%。

在科研方面，承担多个绿色建筑与节能领域的国家级课题和项目，并先后被评为深圳市高新技术企业，第一批国家级民用建筑能效评测机构，国家级高新技术企业，国家绿色建筑推广示范基地；还取得了广东省绿色建筑研究开发中心，规划、设计、监理多项甲级资质。

3.建设核心竞争力，为上市打下基础

随着基础管理与人才建设体系的完善，深圳建科院进入高速发展阶段，开始关注城市、人和建筑的和谐发展，百思特继续帮助建科院开启全面的核心竞争力建设：开展IT规划与管理审计工作，提升业务运作效率，实现风险管控；设计端到端的业务流程，建设大客户开发机制和铁三角运作机制，完善建科院的LTC体系；重塑干部素质模型，基于新业务和组织方式优化职位体系，并建设包含管理培训和课程设计的培养培训体系。深圳建科院借助多年的数据积累，钻研城市生态宜居发展规律，编制建筑、装饰、节能规划等多个领域的行业标准和地方标准。并在2016年获得国家认证机构批准，成为具有建材产品、低碳产品、能源管理体系和建筑工程服务等认证资质的权威认证机构。公司于2017年上市，成功登陆资本市场。

4.持续提升组织发展能力，从高点再出发

建科院登录资本市场后，公司的业务由传统的设计、咨询拓展到EPC全过程及绿色运营，因此提出重新定义建科院的战略构想，而组织能力要与战略目标相匹配，人才价值也要不断升级以适应不同阶段的发展要求。建科院继续携手百斯特：打造匹配战略目标人才的任职资格与评估标准，设计了建科院独特的蜜蜂激励模型；明确了建科院激励理念和导向，统一公司高层的作战逻辑与激励机制，形成高管团队对组织管理逻辑形成共识。在新的发展阶段，建科院参与了深圳国际低碳城、雄安商务服务中心、张家口奥体中心等大型项目的生态规划与建筑设计管理。其中，即将竣工投入使用的建科院未来大厦，就坐落深圳国际低碳城，是一栋为应对气候变化和一次性能源枯竭后未来建筑与能源结构的关系而展开研究的科研型建筑，也是建科院在绿色建筑领域一次更有力的实践。

在Active House Alliance 十周年庆典活动中正式公布了2021 Active House Award国际奖的评选结果，深圳建科院未来大厦荣获此奖。此奖项全球仅有三个作品获得，这也彰显了中国建筑行业改革的先锋地位。

南审-迪博“大数据智能风险管理专精特新产业学院”

获工信部批准

发布时间：2023年4月8日  来源：迪博风控

近日，工业和信息化部中小企业发展促进中心致函南京审计大学（中小企函〔2023〕34），同意由南审联合深圳市迪博企业风险管理技术有限公司、南京新港国家高新技术产业园申报的“专精特新产业学院”（建设方向为“大数据智能风险管理”）方案。该省部级产业学院的获批，既是国家对南审、迪博校企合作的充分肯定与大力支持，亦是迪博携手高校实现产教融合的重大里程碑。

“大数据智能风险管理”产业学院获批工信部首批“专精特新产业学院”建设项目，迪博与南审将以此为契机，充分发挥产业与学科优势，打造大数据智能风险管理研究和人才培养平台，实施“一体两翼六协同”的产教融合培养模式，引领财会类专业人才培养的智能化升级，更好地服务于制造强国和网络强国建设。并实现“产、教、学、研、政”的有效协同，对高校、企业和社会人员提供大数据智能风险管理的教育、培训、交流、研究的服务，形成辐射效应。迪博也会据此进一步深化教育业务布局，打造校企联合发展新业态。

贝恩公司发布《2023年全球医疗健康行业私募股权报告》

发布时间：2023年4月26日  来源：贝恩公司 

近日，贝恩公司发布《2023年全球医疗健康行业私募股权报告》。报告显示，全球医疗健康行业呈现出穿越周期的强劲韧性：2022年，全球医疗健康行业的投资交易总额达到约900亿美元，交易数量和总额均接近历史最高水平。去年下半年，全球医疗健康行业的投资步伐放缓，但是，得益于年初投资白热化，全年投资交易创下史上第二高的纪录，虽低于2021年的1,510亿美元，仍比第三高的年份高出100多亿美元。报告显示，充足的待投资资金和出色的投资回报记录将吸引医疗健康专项基金在2023年继续投资。经验表明，由于医疗健康行业的私募投资能够抵御经济衰退的影响，因此，在经济下行期的表现往往超越私募市场的整体表现。需要注意的是，尽管医疗健康行业韧性十足，然而，在利率和人工成本不断攀升、信贷保持紧缩的背景下，投资者或将面临挑战。

细分市场表现：亚太区实力增厚、日益成熟。去年，亚太区的交易总额与2021年持平。具体看，医疗提供方的交易活动保持韧性，尤其是印度市场，在该地区的十大交易中，收购交易占据四席。大型交易方面，中国市场的交易活动有所放缓，但是，日韩印澳等市场在下半年表现突出，达成了6宗价值10亿美元以上的大型交易，贡献了亚太区大部分的交易额。上述活跃的交易表明亚太区市场日益成熟，地域范围、各个赛道的投资机会和交易规模不断增长。展望未来，贝恩预计，新兴的投资标的将持续吸引大型基金的关注，而投资者会持续对亚太区医疗健康行业私募股权投资保持兴趣。2022年，北美地区的交易量和交易总额均保持领先，共达成167笔交易，相较于2021年的216笔交易略有下降，仍创下历史第二高的纪录；欧洲地区的交易量下降至92笔，同样创下该地区有史以来第二高的纪录。2023年，医疗健康行业将迎来变化，私募基金正在挖掘新的资金来源，获取更多分拆和私有化的交易机会，并进一步投资以往表现出色的赛道。在此背景下，投资者应当调整常规的投资方法，通过拥抱长期趋势，从而在融资和通胀限制下创造性地达成交易。此外，为了提供更优质的医疗健康服务，投资者需要在尽职调查期间和交易达成后加强关注价值创造规划。

2023年值得关注的投资赛道。基于全球医疗健康行业最新洞察，本次报告总结出四大值得关注的投资赛道，希望对广大投资者有所启发。生物制药和生命科学领域热度高涨。2022年前十大交易中，有六笔交易涉及生物制药、生命科学工具和相关服务领域。值得一提的是，过去五年以来，在全球范围内，上述领域已达成了600多笔医疗健康行业收购交易。放眼未来，标的竞争依然激烈，估值上升，收购理想标的的门槛居高不下。对此，投资者应当制定清晰的战略，明确选择适合自身的私募基金赛道，从而保持在不确定环境下的竞争力。把握价值医疗的投资机会。伴随传统按服务项目支付的群体纷纷转向按疗效支付的保障计划，价值医疗模式随之普及，并且成为了极具吸引力的投资方向。医疗提供方和价值医疗方案供应商若能采用差异化的医疗模式和高级分析方法来降低成本，将在市场竞争中赢得竞争优势。未来，随着监管力度加强、市场先行者的效果显现、更多能力增强型技术涌入市场，价值医疗模式会进一步推广并得到普及。报告预计，到2030年，按价值收费的保险计划将从传统按服务项目收费的医疗提供方手中获取15%-20%的基层医疗市场份额，进而推动对该领域的进一步投资。

拥抱人工智能新时代。当前，人工智能已经在加速治疗发现、优化供应链、医疗支付方和提供方后台自动化等方面发挥了重要作用。去年以来，生成式人工智能的应用场景加速发展，新的图像和文本生成服务不断涌现。因此，利益攸关方需要予以密切关注，抓住合适时机投入应用。

医疗健康IT领域继续增长。多年以来，医疗健康行业在技术上的支出维持在较低水平，但是，2022年，全球医疗健康行业IT收购交易总量创下了历史第二高的纪录。其中，供应方IT仍是主要推动力，而生物制药IT和支付方IT正在迎头赶上。在生物制药IT领域，利用技术提升工作流程的生产力、缩短临床试验周期的企业受到投资者追捧。此外，支付方IT的收购交易反映出投资者对支付方管理技术也展现出较强的兴趣。

敏捷供应链：时尚行业竞争优势新源泉

发布时间：2023年4月14日  来源：BCG波士顿咨询 

纵观行业历史，供需平衡可谓是时尚界的“老大难”问题，而由于库存周转对企业盈利水平有着直接影响，供需平衡又是时尚行业必须破解的难题。就在刚刚过去的2022年第三和第四季度，诸多全球领先时尚企业报告了库存过剩问题，部分企业的库存水平甚至较上年增长40%，引发大规模折扣促销，侵蚀了品牌利润。时尚行业产品复杂、供应链条长、需求变化快，解决供需平衡问题道阻且长。本文立足BCG与领先时尚企业合作的深厚经验，分享行业前沿洞见与最佳实践。

需求多元化、渠道线上化与后疫情时代的新常态。近年来，消费者的时尚需求愈发多元化，品牌必须要面对更加长尾的消费需求，提供更多非标产品，使得需求预测和库存管理进一步承压。在线上渠道的培育下，消费者对产品丰富度、上新速度和性价比也提出了更高要求。受疫情影响，近年来时尚行业库存周转速度大幅放缓。从需求端来看，消费者收入水平普遍受到影响，消费者信心指数下挫。从供给端来看，受全球防疫措施影响，时尚产品的生产与物流环节屡屡栓塞，线下渠道销售尤为疲软。据估算，2020年全球时尚行业销售损失量高达20%。2019至2021年，全球领先时尚品牌的平均库存周转天数从108天升至121天。

敏捷供应链机遇与挑战并存。如何打造敏捷供应链？一般而言，时尚企业如果能在两到八个月内完成从产品设计到上架销售的全流程，季中能够根据市场需求灵活补货，季末能够有效避免库存积压，则意味着其具备敏捷供应能力。综合分析全球四大知名时尚品牌过去十年的库存情况与利润水平，可以发现库存周转速度与企业盈利能力呈正相关趋势。敏捷供应链能够为时尚企业带来更多的潜在收入、更高的资金利用率、更低的仓储及折扣成本、更具竞争力的价格。

敏捷供应链由四大核心要素构成：敏捷企划——需求导向的产品企划与开发、敏捷生产——面料集采和快反生产、敏捷渠道——动态库存管理可视化、敏捷组织——高效协同的敏捷团队。同时也带来三大挑战：成本管理。一些时尚企业为提高敏捷供应能力，选择限制单次生产规模，缺乏规模效应带来的原材料采购等成本优势。端到端协作。打造敏捷供应链需要各职能部门无缝协作，各环节及时响应，端到端协同合作必不可少。质量控制。对速度和效率的追求要求品牌需悉心协调多家中小型供应商，使得统一和落实质量标准难上加难。为帮助时尚品牌和零售商攻克上述难关，我们分析研究了领先企业优化供应链运营的最佳实践，包括广受业界关注的SHEIN。时尚行业常见供应链模式。不同时尚企业打造敏捷供应链的方式各异，通过系统研究和广泛调研，我们提炼总结了三种常见模式。

1.智能推式生产。智能推式生产是传统时尚模式的现代化形态，旨在通过产品企划方式塑造消费者需求。区别于传统时尚模式，智能推式生产赋予品牌数字化能力，能够根据初期销售表现更精准预测市场需求，加快或虚拟化供应链环节流程。

2.快时尚拉式生产。拉式生产在快时尚界广受追捧，能够将前沿时尚潮流快速融入日常设计。品牌在新品上市之初，依托门店、物流和生产网络密切追踪市场需求，即时补单补款；同时，部署先进数字化系统以提高需求预测精准度，快速做出降价促销和季末清仓决策。

3.数字化DTC。作为数字化DTC（直达消费者）模式的践行者，SHEIN成功构建按需生产的小单快反供应链解决方案。品牌借力数字化生态和智能工具实时平衡产品供应与消费者需求，从而提高正价售罄率，增强价格竞争力。同时在供应链各环节挖掘协同潜力，减少损耗浪费。

需要注意的是，敏捷按需生产模式下，更多碎片化、小订单同时进行需要每个订单的各环节都能及时衔接，这需格外关注供应链环节的管理。敏捷供应链挑战的应对之道，三种常见供应链模式可用于应对敏捷供应链的挑战。

成本管理。在缺乏规模效应的情况下，敏捷供应链或导致成本上升，但品牌可通过降低库存成本、提高正价售罄率来提升经济效益，运用多种策略来缓解采购、打版和生产成本上升带来的压力。

智能推式生产策略。其中包括：通过人工智能技术精确预测需求。某公司通过人工智能技术提升下单精确度。品牌对影响门店销售的关键因素（如过往销售、库存水平、产品特性、促销计划，甚至天气因素）做出识别并确定500多个精细参数，将门店销售预测的精准度提高了5%，并持续为订单的准确规划提供关键输入。通过虚拟打版降低成本。某公司搭建数字化设计平台，将二维图纸转化为三维虚拟样品，明显缩短交付时间，压缩成本并提升效率。通过流程可视化识别运营瓶颈。某品牌利用数字化供应链管理平台分别定制生产瓶颈解决方案，提升生产效率。例如，在包装方面，公司根据门店属性进行产品配比，并将射频识别（RFID）技术应用于每一件成衣，便于工厂确定配比是否符合门店要求。

快时尚拉式生产策略。其中包括：以数据和强大的物流网络支撑高频快速补货。某公司在进入销售季前三个月下一笔小单（约为预估销量的30%至35%），之后在季中根据实际销售情况迅速追单补货。营销人员分析评估SKU销售表现，及时调整产品数量和配比。强大的物流和仓储网络让零售商可在48小时内对重要市场进行补货，核心市场的补货周期更是缩短至24小时，避免过度压货。释放规模效应和近岸外包潜力，降低物流成本。某公司提前购入未经加工的原料面料，并鼓励将同一款面料用于不同产品，形成规模效应。公司近半数的供应商位于近岸地区，以此提升响应速度并压缩物流成本。

数字化DTC策略。其中包括：通过小单快反模式减少折扣和库存成本。作为一家纯电商和数字化DTC企业，SHEIN首批生产数量仅100到200件，投放市场进行测试后按需补单。SHEIN在货品上架前较少关注特定SKU的销售计划，或传统意义上的OTB（Open-To-Buy）采购计划限额预测，而是依托面向客户的网站提供个性化产品推荐，基于销售反馈（例如购买量、收藏量）快速决定SKU的返单深度。此外，SHEIN在网站上架图片后迅速跟进反馈，产品测试成本更低。凭借按需生产模式，SHEIN成功压缩了库存成本，库存周转天数仅40天左右，未销售库存占比降低到个位数，有效减少了库存成本和浪费。

整合面料供应来源，优化采购流程和效率。在产品设计阶段，SHEIN要求设计师从已有的供应商池选择面料，从而简化采购流程并实现规模效应的最大化。SHEIN让制造商通过其搭建的线上平台，由指定供应商处购入面料，从而优化质检和付款流程，并可直接申请售后。公司以这种方式整合了其70%的面料来源。此外，SHEIN还定期跟踪市场面料价格，确保掌握市场成本信息。

以数字化工具赋能供应商生态体系。SHEIN建有强大的供应生态体系，早期主要由专门从事小单生产的中小型供应商组成，而后逐步引入了更多大型供应商。SHEIN借助DTC模式特点，提供颇具竞争力的结款条件，付款周期通常为每周、每两周或30天，远优于行业平均水平（90天） ，帮助供应商提高全年的资金流动性和盈利能力。

SHEIN一方面为供应商提供数字化生产工具，实时同步供应商产能情况；另一方面为每个供应商匹配其擅长品类的标签，从而可以通过分析自动匹配订单分配与规划。在过去传统透明度较低的生产体系中，各供应商自主优化产能利用率，而SHEIN通过产能透明化切实提高了供应商整体的产能利用率。

端到端协作。通过数字化和组织重构，品牌方带头精简运营，并鼓励供应链各方积极效仿，从而提高响应速度，加强协同效应。智能推式生产策略：管理供应商，提高透明度。某公司将制造、仓储和物流服务供应商信息整合至其自有的数字化供应链平台，通过汇总产能预留、订单、生产进度等关键信息，提升沟通效率，提高端到端透明度。快时尚拉式生产策略：通过扁平组织赋能员工。某公司鼓励设计、营销和采购团队跨职能协作。设计团队负责识别流行趋势和流行元素，并迅速将其转化为设计图纸。营销团队负责收集、分析动销数据，与店长沟通，获得第一手见解和反馈，并与设计团队共享沟通内容。采购团队基于设计和营销团队提供的信息做出决策，如决定是否购买原材料，或是否将生产外包，确保达成量产。数字化DTC策略：加强供应链各环节协作。SHEIN技术人员约有2,000名左右（约占整个公司人数的16%），为业务部门提供流程数字化支持。通过使用端到端数字化系统打通价值链各职能，包括企划、设计、供应和营销。例如，可通过预测需求，并根据产品上市后三到七天内的销售情况决定是否补货。该决策会反馈至系统中，自动生成订单，并分配至合适的制造商，各订单均包含采购和质检详情。另外，SHEIN供应商通过技术工具了解产能、商品在库情况等信息。

质量控制。在敏捷供应链中，质量控制始于产品设计阶段。另外，需要运用VoC系统及时跟进消费者对质量的反馈建议，对产品进行相应调整优化。智能推式生产策略：通过深入分析消费者反馈进行产品升级。某公司优化质检流程，使用最新技术从各触点收集并分析反馈，包括消费者评价、呼叫中心、社交媒体和员工洞察。品牌使用人工智能技术（如自动语音识别和自然语言处理）提炼关键词，助力产品升级。数字化DTC策略：利用质量管理控制 (QMC) 系统。SHEIN利用QMC系统解决产品设计阶段的质量问题。质检团队确保整个设计生产流程有统一的质量标准。自动化系统将设计元素映射至质量风险，并启用自动质量警报。例如，当设计师选择对比色时，系统会推荐不褪色的面料选项，并在打版和量产阶段分析颜色是否会在水洗过程中褪色。

通过全渠道VoC系统实现卓越运营。收到客户对SHEIN产品的评论和反馈后，客服团队会迅速将相关信息上传至VoC系统，之后由质检团队对产品问题进行分析和分类，比如包装错误、尺寸不当和材料质量问题。如发生质检团队无法直接解决的设计和生产质量问题，团队会启动产品优化流程，与产品开发团队合作，共同优化在售产品质量。对时尚行业而言，敏捷供应链乃大势所趋。企业不仅要全面改进运营模式，还需从根本上重塑管理层思维方式，方能在变幻莫测的时尚潮流中把握机遇，御浪而行。

展望2030中国汽车市场 | 麦肯锡中国汽车业负责人管鸣宇访谈

发布时间：2023年4月24日  来源: 麦肯锡

2023上海国际车展正在如火如荼进行中，外资车企、合资品牌、本土新势力等汽车品牌云集，据悉车展期间将有超过150台新车进行全球首发。作为全球第一大汽车市场，中国汽车行业的竞争尤为激烈，而中国车市的发展动态和竞争格局将影响到世界其它地区。在这一时间点，麦肯锡中国区主席倪以理与麦肯锡汽车咨询业务负责人、全球董事合伙人管鸣宇围绕目前汽车行业的热点话题展开对话，他们从行业整体竞争动态，谈到电动汽车盈利模式以及国外车企的中国战略。以下为编辑后的对话内容。

倪以理：汽车行业竞争十分激烈，对于身处其中的企业，现在市场环境颇具挑战性，请介绍一下目前中国汽车市场情况。

管鸣宇：其实我们看到中国汽车行业，甚至是全球汽车行业正在面临一场完美风暴。短中期大家有非常大的盈利压力；中长期又面临技术变革及很多业务模式变化，坦白讲这让很多主机厂、供应商有点不知所措。

倪以理：一些大陆合资车企的市场份额正面临来自本土企业的激烈竞争。目前本土和跨国公司的竞争态势如何？

管鸣宇：对此我们要分开来看。在传统燃油车领域，国内本土品牌的市占率大概仍在1/3，过去到现在没有什么变化，但在新的电动汽车领域国内车企市场份额是 80%。特斯拉占剩余的 18%。所以特斯拉加本土品牌，基本占据了整个电动车市场。

倪以理：新销售的电动汽车在中国市场占比是多少？

管鸣宇：去年整个占比大概是 1/4，去年第四季度时占比几乎超过 30%。今年虽然补贴暂时还没有，但前两个月电车的渗透率还是维持在 27%，所以整个市场变化非常快。

倪以理：在这种情况下，合资公司、传统几大汽车品牌的市场份额也会逐步下降。

管鸣宇：这确实是一个动态变化中的市场。所以我们也看到，一方面，很多外企希望找到中国市场2.0战略，怎么更有效应对中国市场变化；另一方面，很多本土领军企业也希望在巩固自身优势的同时，走出国门、向海外发展。

倪以理：传统汽车品牌也在积极生产电动汽车，他们的战略布局是怎么样的？

管鸣宇：大家都在积极尝试，包括在技术演进、品牌打造以及新业务模式探索方面进行很多不同尝试，但这里有很多不确定性，尤其是对成熟企业而言，一方面他们要转型既有燃油车业务，与此同时还要向股东、董事会提供整个可持续发展战略，所以有很多矛盾需要平衡和解决。

倪以理：市场上一个有趣现象是，中国几家新的电动车品牌市场份额越来越大，但是盈利好像还遥遥无期，你认为他们如何实现盈利，是实现一个规模效应或努力降本？

管鸣宇：一方面肯定有一个规模因素，他们还远未达到盈利规模，但同时我们也看到，他们在做很多偏长期投入。现阶段研发投入尚无法转化为当期盈利。不过，我们也看到电动车企毛利率已经取得了长足进步，但要成为一个全面盈利企业，他们还要做很多功课，包括传统降本、业务模式转变以及规模提升等。

倪以理：盈利性是有挑战的，不过现在中国消费者比较青睐中国电动车品牌，为什么？

管鸣宇：其实中国消费者的青睐并不简单源于它们是中国品牌，我觉得在智能电动车时代，企业赢得消费者的关键是打造一个更加围绕用户体验，更能满足用户根本用车需求的产品及服务。而在这方面，一些新兴品牌做得比较到位。这也沿袭了长期以来，中国所有面向消费者企业（无论是消费品还是其他行业）的一个传统，即围绕真正用户体验去打造产品和服务。我相信这也是面对14亿人这样一个广阔市场时，很多中国企业的比较优势，即以客户为本的意识。

倪以理：所以未来一年应该是非常令人兴奋的，但对于汽车行业也将是非常动荡的一年。

管鸣宇：的确，可以说未来三年是汽车行业一个分水岭。其实我们一直在谈驶向2030（Racing to 2030），未来三年就像一场竞赛，会有非常大的格局变化，无论是传统车厂还是新势力，各家车企的盈利性都会受到考验，所以这既是一个激动人心，又是群雄逐鹿、充满不确定的几年。

安永大湾区卓越服务中心落户前海——服务开放战略 深化业务创新

发布时间：2023年4月26日  来源: 安永EY

安永于前海举行了“安永大湾区卓越服务中心”启动仪式，标志着安永大中华区（“安永”）进一步深化粤港澳大湾区（“大湾区”）业务布局，以创新助推前海以至大湾区发展的战略决心。安永将继续通过“六通十一城”的架构，不断融合粤港澳三地的服务优势，以国际视野和本地市场专业知识，帮助企业把握大湾区开放与经济发展机遇。同时将以前海为重要枢纽，加速发展科技创新与研发业务，助力前海构建开放型的区域创新共同体。

大湾区是中国“十四五”规划和经济发展战略的重要一环，也是安永业务发展战略的重点之一。大湾区政策的接连出台正推动区内经济融合不断加速，三地制度、关税和法域的协同不断深化，为现代服务业的蓬勃发展提供契机。在这样的背景下，安永启动“安永大湾区卓越服务中心”，加码湾区布局，希望围绕前海所需，为建立优质服务业体系贡献安永力量。

安永中国主席、大中华区首席执行官陈凯表示：“ 前海作为‘特区中的特区’，坚持‘依托香港、服务内地、面向世界’的战略定位，不仅拥有独特的区位优势，更是国家级政策高地，蕴藏巨大投资机遇，吸引着全球各地的资金、技术和人才，是粤港澳大湾区、深圳先行示范区建设新引擎。”陈凯指出，安永持续加大在大湾区的创新资源投入，在前海成立安永大湾区卓越服务中心，发挥安永“六通十一城”湾区战略架构优势，恰逢其势。在“前海全球服务商”等计划的有力指引下，目前前海正积极招引、培养全球服务商集群，打造亚太地区重要的生产性服务业中心。前海管理局副局长、前海地方金融监管局局长文娉表示：“ 安永大湾区卓越服务中心的落地，展现了安永锐意创新、不断进取的开拓精神，也展示了安永对前海、对大湾区的发展充满信心，对提升前海专业服务业国际竞争力和发展能级形成了良好的支撑。”

谈及前海对企业的吸引力，安永华南区主管合伙人黄寅表示：“ 前海以制度创新为核心，打造创新、协调、绿色、开放、共享的营商环境，凝聚了勇于创新的企业与人才。金融、科技、物流、信息等现代服务业主体在前海大展拳脚，共同打造出一个生机勃勃的大湾区生态圈。同时，今天安永与清华大学深圳国际研究生院签署合作备忘录也进一步表明了安永与专业学术机构共同推动创新合作，培养行业人才的决心。”在六大领域服务框架下，安永聚焦科技主题，在前海打造三大功能区域，分别为科技互动展示区、科技应用方案研发区以及安全运营中心，成为安永大湾区卓越服务中心的一大亮点。服务中心配备了顶尖的工程和研发人员，致力与企业共创全新的技术解决方案，应对紧迫的挑战。

目前，几大功能区域建设稳步推进，30多位来自人工智能、大数据、用户交互、区块链等领域的专家已与区域内行业伙伴展开紧密合作，持续交流企业转型成功经验，加速推动金融科技、智能制造、智慧城市等高新技术的产业应用，同时为企业提供业界领先的网络安全管理和运营服务，解决企业网络安全痛点，助力湾区企业发展。依托大湾区的地理优势和技术优势，安永大湾区卓越服务中心将持续引领区域创新发展。安永香港及澳门区主管合伙人李舜儿表示：“ 深圳前海是粤港澳的合作枢纽，是香港融入国家发展的首选地。香港企业可以把握前海在政策法规，税务以及商业运营等领域的创新优势，在前海寻找更广阔的发展空间。我们也将继续推动深港高质量合作，让我们一起共建湾区。”

2022中国管理咨询优秀案例节选：

江苏恒神股份有限公司战略规划

北京市长城企业战略研究所

北京市长城企业战略研究所（简称“长城战略咨询”）是新经济的专业咨询机构，中国知名民间智库。自1993年创立以来，长城战略咨询立足于对中国市场的专业研究，在长期咨询实践的基础上，目前已经形成企业—产业—区域的业务轴心和创新创业咨询、数字经济、国际化咨询、平台化发展等四个特色业务。

长城战略咨询在企业战略与管理、创新政策与决策、科技园区、创业管理、社交化、知识管理咨询等方面凝聚核心能力，关于新经济、区域创新与区域个性、原创性新兴产业等研究成果引起国内外媒体、学术界和产业界的广泛持续关注。

本案例项目组成员

赵放，长城所企业战略咨询高级项目经理，悉尼大学金融学与银行学双硕士。具有五年咨询工作经验，先后主导参与多家大型国有企业、民营企业、新型研发机构的战略规划设计，企业咨询经验丰富。

其他成员：马晴，黄瑶，汪冬妮

导  读

碳纤维复合材料是国防建设、经济建设和科技进步等领域不可或缺的主要战略物资，是先进国防武器装备以及新型卫星、飞船等国防高技术重要的基础性原材料，在能源、建筑、交通运输、海洋工程等国民经济重大工程领域有着广泛应用前景，被誉为新材料之王，但该行业具有明显技术密集与资本密集属性，前期投入大，科研攻关难。

江苏恒神股份有限公司（简称恒神）是2017年独角兽企业，也是国内唯三具备碳纤维复合材料全产业链协同开发生产能力的企业。公司成立于2007年，是江苏企业家钱云宝（原恒宝股份有限公司董事长）在“产业报国思想”的感召下，为实现航空航天材料国产化，解决卡脖子问题而投资建设的高新技术企业，但由于前期投入巨大，下游市场迟迟未能打开，存在一定生存危机。

长城战略咨询在独角兽企业研究与发掘工作中结识了恒神股份，在双方领导的多番沟通后，长城战略咨询决定为恒神股份量身制定一套发展规划与实施办法，重新明确发展道路，链接高端创新资源。

一、案例背景

（一）客户背景

碳纤维材料是国防、航天、航空等战略性领域的核心基础材料，长期受到国外先进国家打压，发展艰难。碳纤维是国防建设、经济建设和科技进步等领域不可或缺的主要战略物资，是先进国防武器装备以及新型卫星、飞船等国防高技术重要的基础性原材料，在能源、建筑、交通运输、海洋工程等国民经济重大工程领域也有着广泛应用前景。为限制我国碳纤维行业发展，以美日为首的发达国家采取高性能碳纤维材料禁运，低性能材料倾销的策略。2007年，我国碳纤维材料产量极低，且基本不具备高性能碳纤维材料生产能力，只能依赖高价进口。

恒神是某企业家在产业报国情怀感召下，投资运营的一家高新技术企业。某企业家原为某上市公司董事长，在产业报国情怀的感召下，为实现航空航天材料国产化，解决卡脖子问题，成立恒神，斥巨资购置碳纤维材料生产、纺织、预浸、复合材料制备与检测设备，在数年内将恒神建设成一家具备碳纤维全产业链研发生产能力的大型材料企业。

截至2018年，恒神已经开发出多型号高质量碳纤维材料产品，锻炼了一支成熟研发队伍，成为业内综合实力前三的龙头企业。经过十余年发展，恒神已经建设成为年产能5000吨的综合企业，拥有较为完善的T300、T700与T800型碳纤维材料生产技术，可大批量生产，率先研制出国产T1000与M系列高模量高强度碳纤维材料。同时，公司研发制备了多种上浆剂材料、预浸料与碳纤维复合制件，能够根据客户实际需求在较短时间内拿出材料解决方案，是我国唯三具备碳纤维全产业链研发生产能力的企业。

（二）项目背景

由于行业特殊性及自身对市场研判不足，发展方向不明确，导致恒神市场迟迟不能突破，企业常年入不敷出。恒神起初专注军用领域，希望将材料应用在军事装备型号上，获取长期稳定的高收益。但是由于该领域对于碳纤维产品的质量要求标准高、型号验证周期长、资金占压大，整体市场空间不大，体制内竞争对手强势的原因，市场迟迟未能打开，多数产品仍停留在型号验证阶段。2012年后开始向民用工业领域与民用消费领域拓展业务。但是恒神未找到合适的市场切入点与合适的战略合作伙伴，同时面临国外材料倾销打压，在民用领域也迟迟未突破市场。因此公司实际常年亏损，只能不断融资运营，以冲抵过高运营成本与设备折旧摊销费用。截至2019年，公司与关联公司资产已全部抵押，难以通过常规渠道继续融资，公司陷入生存危机。

长城战略咨询在独角兽企业研究工作中结识了恒神，2018年，长城战略咨询在对2017年全国独角兽企业调研走访中，了解到恒神这家硬科技创业企业的报国初衷、十年如一日的技术攻关打磨和面临的难以为继的生存问题，判断出恒神是一家基础十分雄厚的企业，但是由于发展道路不清晰，导致资金链紧张，企业经营面临危机。

双方经过多轮沟通，达成了有别于传统战略咨询的企业咨询服务协议。在发现恒神的问题与需求后，长城战略咨询迅速反馈，由1名合伙人、多名咨询师组成的团队与恒神高层在短时间内进行了多轮密集沟通，明确了“求生存，保发展”的咨询思路，在传统战略咨询基础上，率先引入“资源链接”这一后端服务，让咨询效果在最短时间内发挥，保证企业生存发展，从根本上打破战略咨询“形而上，难落地”的咨询现状。

二、分析诊断

恒神股份属于碳纤维行业，行业具有跨界技术属性，项目组与恒神股份相关人员共同组成联合工作组，经过充分讨论后双方就项目开展逻辑达成一致意见，首先对公司所处的碳纤维行业开展大量研究工作，明确公司所处外部发展环境；其后，对国内外领先碳纤维企业开展分析，总结行业成功要素，发现公司可借鉴模式；最后，对公司战略规划、业务运营等进行全面梳理与诊断，深刻把握公司发展基础、长短板，为下一步战略规划打下坚实基础。

（一）外部环境分析

在外部环境方面，项目组通过政策梳理、文献阅读、专家访谈等，对碳纤维国家发展位势、政策导向、技术变革、材料应用领域与市场、国际竞争局势、恒神行业地位评估等进行分析研究，以此发掘行业发展机会与公司面临的系统性挑战。

1.行业基本特点

碳纤维行业属于资本和技术密集型行业，企业进入壁垒很高，需要长期投入和积累。从技术层面来看，碳纤维属于高技术密集型产业，涉及精馏纯化、高分子合成、化纤纺制及界面科学等多学科交叉，产业发展涉及产、学、研、用各个环节。从资本层面来看，碳纤维技术具有长期耗资的属性，实现国产碳纤维产业化是一项需要经历至少10年的漫长投入、耗费巨资、且得忍受长期亏损的事业。只有具有长远眼光、且财力雄厚的企业集团才可能胜任。

2.行业发展前景

碳纤维行业是国家战略性新兴行业，是国防、航天、航空等战略性领域的核心基础材料，受到国家重点关注和长期扶持。碳纤维是国防建设、经济建设和科技进步等领域不可或缺的主要战略物资，在先进国防武器装备以及新型卫星、飞船等国防高技术重要的基础性原材料，在能源、建筑、交通运输、海洋工程等国民经济重大工程领域有着广泛应用前景，属于国家战略性新兴产业的范畴。同时，国家已经认定材料工业是国民经济的基础产业，新材料是材料工业的先导，是重要的战略性新兴产业。明确了新材料是国家七大新兴战略之一，要重点发展新型功能材料、高性能结构材料和先进复合材料。

3.我国碳纤维发展现状

全球碳纤维供应以美日企业为主，我国企业产能相对较小。从全球来看，东丽、三菱丽阳和东邦三家企业占据全球理论产能一半以上，我国产能最大的两家碳纤维企业（中复神鹰、江苏恒神）产能总和仅占全球5%，不及东丽的六分之一。

整体来看我国碳纤维行业面临四大挑战、三大机遇。从机遇来看，国家在碳纤维领域坚定不移自主化的决心，将为未来产业的发展，特别是在防务装备和高端装备制造领域带来巨大市场空间，一是国家战略性新兴材料和中国制造2025为碳纤维材料发展提供了政策机遇；二是军民融合发展为企业进入传统受垄断的防务市场提供了可能；三是民用市场领域碳纤维逐步为更多的企业所认知，市场的接受度上升。从挑战来看，一是碳纤维行业属于资本和技术密集型行业，进入和退出壁垒远高于其它行业；二是与发达国家相比，我国政府对碳纤维行业支持的精细化水平仍有差距，企业的发展需要更多依靠自己力量；三是我国碳纤维行业发展水平较低，企业、科研机构及下游应用领域较为分散、隔离，甚至一定程度上提防、竞争，加重了企业发展压力；四是我国碳纤维下游应用领域尚未充分打开，尤其是高附加值领域用户和用量较少，使企业市场开拓面临巨大挑战。

综上，我国碳纤维行业技术水平低，下游应用市场有限，企业面临的内外部压力和挑战巨大，且短期内难以改变，需要做好长期坚持的准备，对企业而言需要获得支撑持续发展的现金流。

（二）基准案例分析

创新性选择其他行业企业作为基准研究，并从基准研究中探寻出行业发展规律。在基准选择中，项目组最初选择碳纤维行业内巨头东丽、赫克塞尔作为基准企业，但研究中发现，两家企业已步入成熟期，且所处的年代、国情与中国现当代企业相差较大，尤其是日本东丽，项目组研究后发现碳纤维业务只是其业务板块的一小部分，东丽集团其他业务板块不断向碳纤维板块输血，关键成功因素借鉴意义不足。项目组通过数次讨论与沟通，决定在原有基础上扩大基准研究范围，选择国内碳纤维行业中已实现盈利、同样是民营企业的光威复材、中简科技作为基准，同时，创造性的选择了面板行业京东方（与碳纤维行业同样是国家战略性行业，也属于资本、技术密集型行业）作为基准，深入剖析行业成功因素、企业成功因素，为恒神未来业务发展与突破寻求经验。

              图1：基准企业实现盈利时间及成本控制策略

通过基准研究发现，碳纤维行业内发展较好的企业，均经历了漫长投入期，且各自拥有成本控制策略。如日本东丽，历时50余年实现盈利。在盈利难以保障的情况下，各企业纷纷将成本控制作为重要策略。

综合基准企业定位、业务布局、商业模式等，得出碳纤维企业成功的关键因素如下：一是技术的长期积累，包括充足的技术储备、掌握关键技术诀窍、稳定研发团队等；二是长期投入资源能力，包括清晰的发展战略、相对成熟的产品市场、稳固的相关方关系、长期深耕行业的意志等；三是现金流的长期保障，包括现金雄厚、其他业务可提供现金流支持、稳健的融资渠道等。

（三）企业发展诊断

为更精准明确恒神股份内部资源能力，厘清其发展长短板，长城战略咨询开展为期近一个月的深入调研，形成十几万字的会议记录，储备起丰富一手资料，同时项目组调研行业内碳纤维专家，在深度把握行业发展特征的基础上，了解第三方专家对于恒神股份的客观认知。基于上述材料，项目组分别对公司内部运行进行诊断。

1.总体运营诊断

从总体运营状况来看，恒神股份整体呈现“高举高打、运营模式过重”的特征，要求企业具备持续、大量投入现金流能力。2007年恒神创立于产业报国的初衷之下，而非商业目的，因此对碳纤维行业特征、规律及盈利风险方面等商业角度分析不充分，成立之初产能设计5000吨、全产业链布局、以民航军工为目标客户设备折旧，但在实际运行中产能不饱和、设备运营及维度导致企业经营成本较高，运营模式较重，为公司发展带来一定问题。

2.产品技术诊断

从产品技术状况来看，恒神具备一定技术积累，但与世界先进企业相比积累深度不足，尚未完全掌握高性能产品生产的关键技术诀窍。碳纤维头部企业具有典型的特征，包括充足技术储备、掌握关键技术诀窍、稳定研发团队等，但恒神作为一家由智能卡业务切入碳纤维领域企业，成立仅12年，技术储备不足。公司虽然产品齐全，但在高端型号方面技术有待提高。此外，内部培养人才仍具流失风险，未能形成高效、稳定的研发团队，势必给项目质量、技术的持续研发带来负面影响，难以形成合力将技术转化为经济效益。

3.战略与市场诊断

从战略与市场状况来看，恒神在资源长期投入上具备决心和意志，但相应的条件不充分。恒神多年来一直坚持在碳纤维领域发展，持续投入相关产品技术研发，核心团队对碳纤维事业意志坚定，当同时也应看到仍存在一些短板。一是发展战略较为激进，其成立之初选择对标学习处于发展成熟期的东丽，导致资源投入过大且分散。二是市场上，恒神虽然确定了明确的产品细分市场，但在相应的市场上尚未形成竞争力，市场培育尚不成熟，多数领域产品处于验证期，缺乏优势产品。三是在相关方关系上，恒神作为民营企业，和主要军工企业联系较弱，尚未建立稳健的合作关系，缺少光环效应，不利于许多关键市场的开拓。

三、方案设计

（一）明确核心问题

公司以做强国产碳纤维产业为初衷，缺乏商业思维，在这种发展初衷下公司整体战略、业务布局存在一定问题。从恒神发展情况来看，其最突出的表面问题是公司尚未实现盈利，在这一问题导向下，以调研访谈、内部诊断等事实为基础，以逻辑树进行层层剥茧，不断透过表面问题找到企业核心问题所在。但在公司核心问题上，最初项目组与客户产生一定分歧，客户认为未来获得融资便能解决公司现存的一切问题，首要问题是寻找投资者，但项目组坚持认为融资只能解一时之急，公司要获得持续、健康发展，需要对公司发展战略、业务布局等进行重新梳理与思考，这也是获得融资的前提，经过数轮沟通与讨论，客户认可了长城所的观点，共同确定公司急需解决的4方面问题：公司未来发展的根本定位是什么？公司未来业务发展的方向是什么？公司业务的发展策略是什么？公司业务发展策略如何最快速度实施，保障生存？

（二）构建设计框架

基于核心问题，长城战略咨询设计了“1+1+N”的战略规划项目开展框架，其中第一个“1”是指战略规划研究，为恒神股份制定明确的顶层规划，指明发展方向；第二个“1”是指商业计划书，以突出公司核心优势，获取投资者青睐；“N”是指多维度资源链接，在战略规划研究的指导下，利用长城战略在多年新经济咨询中积累的研究机构、高新企业、投资机构等创新资源，为恒神股份全面链接合适的合作资源，包括产业基金、企业合作与可承接的政府科技项目等，帮助恒神股份快速落实业务发展策略，实现市场突破与自我造血。

（三）明确战略定位

项目组通过梳理分析与充分的讨论，借鉴赫氏处理危机的方式，认为公司现阶段重点任务在于脱困，而后才能寻求发展和扩张。因此，公司实行“两步走”战略，首先，2019年2021年为第一阶段，采取聚焦战略，以实现盈亏平衡为基础目标；其次，2021年开始为第二阶段，在实现盈亏平衡的基础上，采取扩张战略，以成为国际先进碳纤维材料提供者为目标。

（四）应用领域选择

恒神股份碳纤维产品下游应用领域较多、领域之间学科跨度较大，同时，碳纤维行业虽发展多年，但仍属于战略性新兴产业，多数产品应用市场尚不成熟甚至尚未形成，为市场选择带来较大难度。

项目组在传统GE矩阵与大战略矩阵等传统战略与业务发展选择工具基础上，制定了三维业务评估矩阵模型，将下游应用领域（外部）吸引力、恒神股份（内部）竞争力以及投入发展周期（投资回报）因素进行有机结合，判定每一个潜在下游应用领域的进入与发展可行性。在此基础上，以VRIO分析模型进行适配性优化创新，对所有潜在下游应用领域进行横向对比分析，综合各下游领域业务开展属性、公司技术与市场基础，进行量化评估，最终选择确定最适合恒神股份发展的下游应用领域（如图2）。

基于分析结果，重新梳理业务层次，包括核心业务、重点培育业务、维持型/观望型业务，其中核心业务需要全周期重点投入，将成为公司核心盈利业务；重点培育业务短期内重点投入，尽快形成现金流入；维持型/观望型业务短期内暂停业务，跟踪行业动态以备将来（如图3）。

   图2 三维矩阵分析示意图

图3 横向对比量化评估工具

（五）推进落地举措

在第一阶段聚焦战略下，项目组提出通过战略投资者引入、成本控制、申请政府支持三路并进的措施，提供公司长期发展所需的战略性支持。在引入战略投资者方面，引入具有长期合作意愿的战略投资者，为企业渡过暂时性难关提供现金流，同时带来市场客户方面的新机遇；在成本控制方面，通过聚焦产业链来降低生产成本及运营成本，实现节源；在申请政府支持方面，积极对接各级相关部门，参加重大科研项目，获得资金支持。

1.引入战略投资者

恒神现阶段缺乏造血能力，仍需持续引入战略投资者，以实现资本注入，并为公司带来业务机会的增加和成本的降低。碳纤维行业具有显著的重资本、重投入特征，无论是高附加值碳纤维关键技术的攻克，还是验证周期长达数年的下游核心市场开拓均需持续、大量的资金投入，对于现阶段缺乏盈利能力的恒神来说，未来仍要继续引入战略投资者以支撑其长期发展。重点引入处于碳纤维相关行业、央企国企优先、资金实力雄厚、有新材料领域战略布局规划或意向作为战略投资者，以期降低公司成本、增加市场机会。

2.成本控制

结合内部诊断情况，项目组提出恒神股份从两方面降低成本，一是降低系统性成本，根据恒神已开展业务情况，将产业链划分为原丝生产、预氧化及碳化、中间材料、复合材料四个生产环节，对每个生产环节中恒神具备的资源与能力、市场竞争情况进行分析，在聚焦战略定位下，提出恒神所应聚焦的产业链环节，降低生产成本；二是降低运营成本，项目组提出多条思路来降低能源成本、财务成本等。

3.积极申请政府支持

项目组提出，恒神股份可通过政府支持补贴、参与国家重大专项等途径直接获得资金补助，降低运营压力，同时提升公司研发实力与社会影响力。项目组提出，积极寻求项目中试补助、资质认定补助、省市级政策支持等，同时通过国家重大专项，获得现金与潜在市场，提升整体品牌形象。

（六）开展链接资源

长城战略咨询为恒神股份提供全方位资源链接服务，有效推动融资进展。结合公司业务发展策略需要联络的合作对象、资金保障、恒神未来发展目标，长城战略为其量身制定资源对接计划，并编写商业计划书，展示出恒神商业价值，同时依托长城所多年在高成长企业发展研究与服务所积累的创新资源库，通过座谈会、实地考察的形式，为恒神推荐了多家投资机构及合作单位，链接资本、科技、市场资源，并就如何高效对接投资人给予恒神跟踪式辅导。最终，公司依靠全新的战略定位、业务布局、商业模式等获得某大型国有企业集团青睐，后者为公司业务发展注入活水。

四、项目成效

（一）客户成功获得生存融资，进行业务转型

恒神获得数十亿元人民币战略投资，并依照战略规划稳步推进业务转型，逐渐摆脱生存危机。2019年，恒神与某大型国有企业集团及其他投资机构组成的投资团体达成战略投资协议，通过债转股与新三板定向增发的方式获得25.58亿投资，其中9.8亿元为债转股，16.58亿元为现金投资，极大缓解了公司发展压力，在未来较长一段时间内摆脱生存危机。另一方面，恒神对于战略规划中提出的发展方向与业务推进策略表示认可，并以此为参考调整业务布局与资源投入，形成业务聚焦与联动协同，截至目前，公司收入显著增加，收入结构明显改善，收入金额与综合毛利率明显提升。

（二）长城战略探索出平台赋能型咨询业务

恒神战略规划项目坚定了长城战略咨询探索平台型业务信心，推动长城战略逐步实现平台化转型。作为最早将瞪羚、独角兽企业引入国内的咨询机构，长城战略咨询长期致力于瞪羚、独角兽等新物种企业成长机制及发展态势研究，并支持各区域各级政府开展新物种企业挖掘及培育工作，如何针对这些呈现出非线性成长态势的新物种企业提供咨询服务也一直是长城战略咨询探索的方向。恒神“战略咨询+资源链接”式咨询项目恰好为开拓平台赋能型咨询业务打造出样板案例。此后长城战略咨询不断由传统项目思维转向平台运营思维，由与客户间线性供需关系转变为与客户共生共赢、共建创新生态圈的开放性关系，在传统咨询产品之外，开发出政府资源对接、投资机构对接、大企业对接、场景打磨、商业模式打磨等微咨询、微服务。

（三）客户与长城战略咨询建立长期稳定合作关系

通过本次战略规划项目，长城战略咨询与恒神股份建立了较为亲密的合作关系，项目结束后双方在长城战略咨询办公室以及恒神驻北京办事处分别进行了一轮对接，对下一步可能合作的领域进行了深入的沟通，未来双方将在详细业务规划、组织与人力资源优化等更多领域进行合作。