金年会手机版 - 金年会手机登录

◆习近平在迎接党的二十大专题研讨班上的重要讲话…………………………………1

◆李克强：部署持续扩大有效需求的政策举措增强经济恢复发展拉动力……………4

◆五部门：促进消费品工业加快迈上中高端………………………………………………4

◆国资委要求围绕“五个聚焦”提升央企全球竞争力……………………………………6

工作动态：

◆中国企联培训工作委员会赴鞍山调研………………………………………………………7

◆关于举办2022年国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班的通知………………………8

委员动态：

◆华夏基石：华为数字化转型规划“三阶十二步法”…………………………………11

◆北大纵横：供应链金融风险管理………………………………………………………21

◆华彩咨询：如何提升国有控股上市公司质量……………………………………………23

◆中信咨询：公募REITs投资价值分析……………………………………………………33

行业资讯：

◆麦肯锡：四大趋势重塑中国零售市场，行业深度拥抱数字化转型…………………………36

◆BCG波士顿咨询：硬科技投资系列之——元宇宙赛道……………………………………38

◆埃森哲中国：瞄准新型电力系统，打造“新一代电网”………………………………45

◆普华永道：智慧工厂发展趋势洞察与实施方案解析…………………………………………47

知识空间：

◆2021中国管理咨询优秀案例节选：A公司阿米巴咨询案例——北京华夏基石企业咨询有限公司………………………………………………………………………………………………54

习近平在省部级主要领导干部“学习习近平总书记重要讲话精神，

迎接党的二十大”专题研讨班上发表重要讲话强调高举中国特色社会主义伟大旗帜奋力谱写全面建设社会主义现代化国家崭新篇章

省部级主要领导干部“学习习近平总书记重要讲话精神，迎接党的二十大”专题研讨班26日至27日在京举行。中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平发表重要讲话强调，在全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军的新征程上，全党必须高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持以马克思主义中国化时代化最新成果为指导，坚定中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信、文化自信，坚定不移推进中华民族伟大复兴历史进程。我们要牢牢把握新时代新征程党的中心任务，提出新的思路、新的战略、新的举措，继续统筹推进“五位一体”总体布局、协调推进“四个全面”战略布局，踔厉奋发、勇毅前行、团结奋斗，奋力谱写全面建设社会主义现代化国家崭新篇章。

中共中央政治局常委李克强、栗战书、汪洋、王沪宁、赵乐际、韩正，国家副主席王岐山出席开班式。

习近平强调，即将召开的党的二十大，是在进入全面建设社会主义现代化国家新征程的关键时刻召开的一次十分重要的大会，将科学谋划未来5年乃至更长时期党和国家事业发展的目标任务和大政方针，事关党和国家事业继往开来，事关中国特色社会主义前途命运，事关中华民族伟大复兴。明确宣示党在新征程上举什么旗、走什么路、以什么样的精神状态、朝着什么样的目标继续前进，对团结和激励全国各族人民为夺取中国特色社会主义新胜利而奋斗具有十分重大的意义。

习近平指出，谋划和推进党和国家各项工作，必须深入分析国际国内大势，科学把握我们面临的战略机遇和风险挑战。当前，世界百年未有之大变局加速演进，世界之变、时代之变、历史之变的特征更加明显。我国发展面临新的战略机遇、新的战略任务、新的战略阶段、新的战略要求、新的战略环境，需要应对的风险和挑战、需要解决的矛盾和问题比以往更加错综复杂。全党必须增强忧患意识，坚持底线思维，坚定斗争意志，增强斗争本领，以正确的战略策略应变局、育新机、开新局，依靠顽强斗争打开事业发展新天地，最根本的是要把我们自己的事情做好。

习近平强调，党的十九大以来的5年极不寻常、极不平凡。党中央统筹中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局，团结带领全党全军全国各族人民有效应对严峻复杂的国际形势和接踵而至的巨大风险挑战，以奋发有为的精神把新时代中国特色社会主义推向前进。我们坚持加强党的全面领导和党中央集中统一领导，全力推进全面建成小康社会进程，着力推动高质量发展，蹄疾步稳推进改革，扎实推进全过程人民民主，积极发展社会主义先进文化，突出保障和改善民生，集中力量实施脱贫攻坚战，大力推进生态文明建设，坚决维护国家安全，保持社会大局稳定，大力度推进国防和军队现代化建设，坚决维护台海和平稳定，全方位开展中国特色大国外交。我们隆重庆祝中国共产党成立一百周年、中华人民共和国成立70周年，在全党开展党史学习教育。特别是面对突如其来的新冠肺炎疫情，我们坚持人民至上、生命至上，开展抗击疫情人民战争、总体战、阻击战，最大限度保护了人民生命安全和身体健康，统筹经济发展和疫情防控取得世界上最好的成果。我们依照宪法和基本法有效实施对特别行政区的全面管治权，制定实施香港特别行政区维护国家安全法，牢牢把握香港大局。面对国际局势急剧变化，我们在斗争中维护国家尊严和核心利益，牢牢掌握了我国发展和安全主动权。我们深入推进全面从严治党，持之以恒正风肃纪，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐，党同人民群众的血肉联系更加紧密，党内良好政治生态不断形成和发展，为党和国家各项事业发展提供了坚强政治保证。

习近平指出，从党的十八大开始，中国特色社会主义进入新时代。10年来，我们坚持马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观，全面贯彻新时代中国特色社会主义思想，全面贯彻党的基本路线、基本方略，采取一系列战略性举措，推进一系列变革性实践，实现一系列突破性进展，取得一系列标志性成果，攻克了许多长期没有解决的难题，办成了许多事关长远的大事要事，经受住了来自政治、经济、意识形态、自然界等方面的风险挑战考验，党和国家事业取得历史性成就、发生历史性变革。新时代10年的伟大变革，在党史、新中国史、改革开放史、社会主义发展史、中华民族发展史上具有里程碑意义。

习近平强调，中华民族伟大复兴不是轻轻松松、敲锣打鼓就能实现的，必须勇于进行具有许多新的历史特点的伟大斗争，准备付出更为艰巨、更为艰苦的努力。10年来，我们遭遇的风险挑战风高浪急，有时甚至是惊涛骇浪，各种风险挑战接踵而至，其复杂性严峻性前所未有。我们坚定信心、迎难而上，一仗接着一仗打。我们取得的一切成就，都是党和人民一道奋斗出来的。

习近平指出，拥有马克思主义科学理论指导是我们党鲜明的政治品格和强大的政治优势。实践告诉我们，中国共产党为什么能，中国特色社会主义为什么好，归根到底是马克思主义行。党的十八大以来，国内外形势新变化和实践新发展，迫切需要我们深入回答一系列重大理论和实践问题。我们坚持把马克思主义基本原理同中国具体实际相结合、同中华优秀传统文化相结合，形成了新时代中国特色社会主义思想，实现了马克思主义中国化新的飞跃。全党要把握好新时代中国特色社会主义思想的世界观和方法论，坚持好、运用好贯穿其中的立场观点方法，在新时代伟大实践中不断开辟马克思主义中国化时代化新境界。

习近平强调，在新中国成立特别是改革开放以来的长期探索和实践基础上，经过党的十八大以来在理论和实践上的创新突破，我们成功推进和拓展了中国式现代化。世界上既不存在定于一尊的现代化模式，也不存在放之四海而皆准的现代化标准。我们推进的现代化，是中国共产党领导的社会主义现代化，必须坚持以中国式现代化推进中华民族伟大复兴，既不走封闭僵化的老路，也不走改旗易帜的邪路，坚持把国家和民族发展放在自己力量的基点上、把中国发展进步的命运牢牢掌握在自己手中。

习近平指出，党的十九大对全面建成社会主义现代化强国作出了战略部署，总的战略安排是分两步走：从2020年到2035年基本实现社会主义现代化；从2035年到本世纪中叶把我国建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国。党的二十大要对全面建成社会主义现代化强国两步走战略安排进行宏观展望，重点部署未来5年的战略任务和重大举措。未来5年是全面建设社会主义现代化国家开局起步的关键时期，搞好这5年的发展对于实现第二个百年奋斗目标至关重要。要紧紧抓住解决不平衡不充分的发展问题，着力在补短板、强弱项、固底板、扬优势上下功夫，研究提出解决问题的新思路、新举措。

习近平强调，全面建设社会主义现代化国家，实现新时代新征程各项目标任务，关键在党。我们党是世界上最大的马克思主义执政党，要巩固长期执政地位、始终赢得人民衷心拥护，必须永葆“赶考”的清醒和坚定。全党必须深刻认识到，党面临的执政考验、改革开放考验、市场经济考验、外部环境考验将长期存在，精神懈怠危险、能力不足危险、脱离群众危险、消极腐败危险将长期存在，全面从严治党永远在路上，党的自我革命永远在路上。实践一再告诫我们，管党治党一刻也不能放松，必须常抓不懈、紧抓不放，决不能有松劲歇脚、疲劳厌战的情绪，必须持之以恒推进全面从严治党，深入推进新时代党的建设新的伟大工程，以党的自我革命引领社会革命。

习近平指出，前进道路上，全党要坚持全心全意为人民服务的根本宗旨，树牢群众观点，贯彻群众路线，尊重人民首创精神，坚持一切为了人民、一切依靠人民，从群众中来、到群众中去，始终保持同人民群众的血肉联系，始终接受人民批评和监督，始终同人民同呼吸、共命运、心连心。

李克强在主持开班式时指出，习近平总书记发表了十分重要的讲话，科学分析了当前国际国内形势，深刻阐述了过去5年工作和新时代10年的伟大变革，深刻阐释了新时代坚持和发展中国特色社会主义的重大理论和实践问题，深刻阐明了未来一个时期党和国家事业发展的大政方针和行动纲领，具有很强的政治性、理论性、指导性，对于全党深刻领悟“两个确立”的决定性意义，进一步增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，具有十分重要的意义。要认真学习领会，把思想和行动统一到习近平总书记重要讲话精神上来，统一到党中央决策部署上来，坚定信心，认真抓好本地区本部门改革发展稳定各项工作，以实际行动迎接党的二十大胜利召开。

王沪宁在结业式上作总结讲话，他强调，习近平总书记重要讲话，深刻阐明了关系党和国家事业发展的一系列重大理论和实践问题。大家通过学习，坚定了战略自信，保持了战略清醒，增强了信心斗志。要继续深化学习领会习近平总书记重要讲话精神，深刻领悟“两个确立”的决定性意义，坚定不移维护习近平总书记党中央的核心、全党的核心地位，进一步学懂弄通做实习近平新时代中国特色社会主义思想，不断增强政治判断力、政治领悟力、政治执行力。

中共中央政治局委员、中央书记处书记，全国人大常委会党员副委员长，国务委员，最高人民法院院长，最高人民检察院检察长，全国政协党员副主席以及中央军委委员出席开班式。

各省区市和新疆生产建设兵团、中央和国家机关有关部门、有关人民团体主要负责同志，军队各大单位、中央军委机关各部门主要负责同志参加研讨班。各民主党派中央、全国工商联及有关方面负责同志列席开班式。

部署持续扩大有效需求的政策举措增强经济恢复发展拉动力

国务院总理李克强7月21日主持召开国务院常务会议，部署持续扩大有效需求的政策举措，增强经济恢复发展拉动力；确定进一步规范行政裁量权，决定取消和调整一批罚款事项。

会议指出，我国经济正处于企稳回升关键窗口，三季度至关重要。要贯彻党中央、国务院部署，高效统筹疫情防控和经济社会发展，推动稳经济一揽子政策进一步生效，下大力气巩固经济恢复基础，着力稳定宏观经济大盘，保持经济运行在合理区间，优先保障稳就业、稳物价目标实现。政策性开发性金融工具、专项债等政策效能释放还有相当大空间，并能撬动大量社会资金，要以市场化方式用好，更好发挥有效投资补短板调结构、稳就业带消费综合效应和对经济恢复发展的关键性作用。一是建立推进有效投资重要项目协调机制，由国家相关部门联合办公、并联审批，连续高效运转。筛选的项目要既利当前又惠长远、有利于增强经济社会发展基础支撑能力，要符合“十四五”等规划、有经济效益、能尽早开工。对重要项目按规定单列用地、能耗等指标。至于竞争性产业，还是要完全靠市场化发展。二是依法合规做好政策性开发性金融工具资金投放等工作，强化激励、不搞地方切块，成熟项目越多的地方得到的支持越大。加快专项债资金使用。引导商业银行相应提供配套融资，政策性银行新增信贷额度要及时投放。三是各地按质量要求加快项目进度，创造条件确保建设工地不停工、相关产业链供应链不间断，在三季度形成更多实物工作量，并注意多用以工代赈办法给农民工提供打工机会。要适时组织部门联合工作组赴地方督促和服务项目推进。加强管理和审计，确保工程质量，不留后遗症，严肃财经纪律，杜绝腐败寻租。

会议指出，消费与民生息息相关，仍应成为经济主拉动力。要支持金融机构对受疫情影响的个人消费贷款采取更加灵活的安排。因城施策促进房地产市场平稳健康发展，保障住房刚性需求，合理支持改善性需求。出台支持平台经济规范健康发展的具体措施，引导平台企业依法合规开展普惠金融业务，发挥好平台经济创造就业、促进消费作用。加大金融对进出口的支持，积极为企业提供汇率避险等服务。

会议指出，建设法治政府，必须依法行政，保护人民群众和市场主体合法权益。要深化“放管服”改革，进一步规范行政裁量权，压缩自由裁量空间，避免执法畸轻畸重。一是坚持执法为民，维护公平正义，稳定社会预期。二是制定行政裁量权基准，必须于法于规有据。三是规范行政执法。有权不能任性，做事要合法合规，解决执法简单粗暴“一刀切”等问题。为进一步优化法治环境，减轻企业和群众负担，会议决定，取消29个罚款事项，用其他方式规范管理；对24个一般或轻微违规行为，按过罚相当原则降低罚款数额。严禁乱收费乱罚款。各级政府要坚持过紧日子，各财政供养单位要勤俭办一切事业，腾出资金优先保障基本民生。

工信部等五部门日前联合印发《数字化助力消费品工业“三品”行动方案（2022-2025年）》提出，到2025年，在纺织服装、家用电器、食品医药、消费电子等行业培育200家智能制造示范工厂，打造200家百亿规模知名品牌。更好满足和创造消费需求，增强消费拉动作用，促进消费品工业加快迈上中高端。

《方案》提出，到2025年，企业经营管理数字化普及率、企业数字化研发设计工具普及率、应用电子商务的企业比例均超过80%。要创建50个数字化转型成效显著、特色鲜明、辐射力强的“三品”战略示范城市，培育50个数字化服务平台，推广300个示范带动作用强的应用场景典型案例。

《方案》提出“品牌培育能力提升工程”，鼓励“国潮”品牌创新发展，挖掘中国文化、中国记忆、中华老字号等传统文化基因和非物质文化遗产，加强新生消费群体消费取向研究，创新消费场景，推进国潮品牌建设。依托跨境电商扩大品牌出海，开拓多元化市场。

近年来在与国际大牌的竞争中，“国货”的消费认可度迅速攀升。据魔镜数据，从2021年4月以来，Nike等天猫销售额同比增速转负，李宁和安踏保持高增长态势。民生证券分析指出，随着“国潮”的兴起以及本土品牌研发实力的提升，未来本土品牌有望借助品牌效应持续提升市场份额。

《方案》提出了数字化助力“增品种”“提品质”“创品牌”三方面重点任务，并针对性提出“创新能力提升工程”“数字化设计能力提升工程”“数字化绿色化协同能力提升工程”等六大工程。

在“增品种”方面，《方案》指出，要深化新一代信息技术创新应用，围绕健康、医疗、养老、育幼、家居等民生需求大力发展“互联网+消费品”，加快绿色、智慧、创新产品开发，以优质供给助力消费升级。在“提品质”方面，要加大数字化改造力度赋能企业提质增效，推广应用工业APP、智能传感器、机器视觉、自动化控制等关键技术和核心装备，在服装家纺、家用电器、家具、家装材料、皮革造纸、食品医药等行业，加快培育智能制造示范工厂，实现全生命周期质量管控和产销用协同发展。

在保障措施方面，《方案》称，要发挥国家产融合作平台作用，引导金融机构为消费品企业提供精准有效支持。

7月12日，中央企业深化专业化整合工作推进会在京召开。会议总结中央企业专业化整合工作进展成效，并对下一步工作进行再聚焦、再部署、再推动。会上，共有三批13组专业化整合项目集中签约。

国务院国资委副主任翁杰明充分肯定中央企业专业化整合工作取得的显著成效，并指出下一步专业化整合要坚持“五个聚焦”，形成一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的“专精特新”子企业，打造一批具有全球竞争力的世界一流企业。

“五个聚焦”是指要进一步聚焦主责主业，加快央企间资源有效整合；聚焦提升核心竞争力，推进内部深度整合融合；聚焦发挥平台功能作用，实现产业集团与投资、运营公司协同联动；聚焦更大范围优化资源配置，推动与外部资源有机结合；聚焦提升整合效率效果，进一步创新方式方法，确保专业化整合工作取得更好成效。这较去年9月国有企业专业化整合专题推进会上提出的“六个着力”发生了变化。

翁杰明指出，要深入开展企业间同一业务或同质业务的整合，在检验检测、医疗健康、装备制造、人工智能、新能源、云计算、钢铁、物流等重点领域和战略性、前瞻性新兴产业加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业。他还强调，要杜绝盲目多元化发展，对超出主业范围且不符合战略安排的业务，尽快与有相关主业的中央企业实施整合或退出，避免“铺摊子”。

国资委还提出，要聚焦提升整合效率效果，进一步创新工作方式方法。翁杰明以三种情形为例说明，一是对于整合难度较大的，可采取先托管再整合等过渡安排，实现“小步快走”；二是对于“两非”“两资”可以探索先止血再救助、先处置再重整；三是对于不同类型资产可采取打包或分拆等方式灵活处理，推动整合有效实施。

清华大学中国现代国有企业研究院研究总监周丽莎表示，专业化整合是从根本上减少重复投资和同质化竞争的有效手段。下阶段，专业化重组的重点或将围绕产业链开展项目层面的股权合作。

金年会手机版研究部研究员刘兴国表示，无论是采取多种方式灵活推进专业化整合，还是强化央企聚焦主责主业要求，其目的都是为了推动央企加快完成专业化整合任务。当前专业化整合确实需要针对拟整合对象的实际情况，灵活采取措施，积极创造有利条件，稳妥推进专业化整合。

推进会上，集中签约的13组项目既有传统行业的资源整合，又有新兴产业的聚力攻坚，既有同类业务的横向集聚，又有产业链上下游的纵向贯通，既有央企间的协同联动，又有央地间的合作发展，涉及科技创新类、聚焦主业类等。

多层次资本市场是专业化整合的重要平台。翁杰明强调，中央企业专业化整合要充分发挥上市公司功能，科学统筹各类资源，灵活采取发行股份购买资产、非公开发行股票、换股吸收合并等方式，推动优质资产向上市公司集中，切实提升专业化整合工作效果。同时，加强合规风控，重点关注上市公司大股东表决权回避、信息披露、经营者集中申报等关键事项，确保稳妥有序推进。

刘兴国表示，下半年专业化整合将继续稳妥推进。从行业领域看，除了继续积极推动粮食储备加工、港口码头等领域的专业化整合外，还可能会涉及新材料、新能源、信息科技与软件、环保、健康服务、地产、酒店餐饮等领域。

2022年7月28日，鞍山市副市长孙平，市委秘书长李玉岭，在鞍山市政府接见了金年会手机版培训工作委员会秘书长张艳艳，人民教育科技有限公司副董事长，格局屏天下总设计、创始院长邢志清。鞍山市政府有关领导、工信局、市企联、市民营办主要领导同志陪同会见。孙平副市长代表鞍山市政府对张艳艳主任、邢志清院长一行的到来表示欢迎，对中国企联关心和支持鞍山市企业发展表示感谢。张艳艳秘书长对中国企联培委会主办的“中小企业竞争力提升工程”项目做了简要介绍，邢志清院长就“全景沉浸式互动直播教学系统”的模式特色，以及人民教育在党建学习、乡村振兴人才和产业振兴方面的资源情况做了分享。

孙平副市长表示，希望“中小企业竞争力提升工程”能尽快在鞍山落地。同时，鞍山的一些大企业内部也需要高质量培训支撑，乡村振兴培训和产业规划方面也可以落地合作。李玉岭副秘书长表示鞍山需要中国企联这样国家级平台资源引入，帮助地方企业提升管理能力和配套落实中央相关政策。鞍山市工信局张安洋局长对鞍山市企业特点及相关情况做了介绍。市委、市政府民营办、市企联负责同志分别就项目如何落地进行发言。

关于举办2022年国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班的通知

为贯彻党中央、国务院决策部署，落实国家“十四五”规划《纲要》有关要求，不断提升我国管理咨询人才的专业化和国际化水平，充分发挥管理咨询在数字化时代的智力服务作用，引导和助力我国企业以全球思维参与市场竞争，为企业高质量发展提供优质咨询服务，金年会手机版将继续举办2022年国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班。

国际注册管理咨询师（Certified Management Consultant，简称CMC）是由国际管理咨询协会理事会（International Council of Management Consulting Institutes，简称ICMCI）发起的在全球52个国家开展的互通互认的管理咨询人员认证标准。金年会手机版管理咨询委员会作为ICMCI在中国内地的唯一理事单位，经ICMCI授权，自2005年起，一直在全国范围内组织开展CMC认证管理工作，为我国管理咨询行业培养了一批能力过硬的管理咨询服务人才。

经研究决定，将于2022年下半年在北京举办国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班，聘请知名管理咨询专家授课，帮助管理咨询师了解管理咨询前沿发展趋势，掌握管理咨询最新技术工具，并获得由我会和ICMCI联合颁发的“国际注册管理咨询师”证书。现将有关事项通知如下：

1、打造你的数字领导力：组织转型的制胜之道(线上直播课程)

课程简介：相对于传统的领导力模型，什么是数字领导力？为什么要打造数字领导力？如何打造数字领导力？通过学习本课程，帮助咨询师深刻理解数字时代的基层逻辑，从而回归创造顾客的基本面，占领数字时代的制高点，成功驱动组织数字化转型。

2、自主数字经济与全球数字经济霸权-案例分享(线上直播课程)

课程简介：新兴信息技术的快速发展，催生着人类数字社会生态和新型的全球格局。互联网+核心软件是连接数字社会、数字生活和数字制造、实现数字经济的基石，也是在数字经济竞争中遏制对手发展、建立霸权地位的战略武器。通过学习6个全球数字经济霸权经典案例，深刻理解新兴信息技术发展现状，及其对全球数字经济的影响。

课程简介：大竞争时代来临，新产品层出不穷，商业竞争日趋白热化。本课程基于对我国众多行业的深入剖析，助力咨询师厘清战略创新脉络，总结创新理论与实践相结合的战略打法，深度复盘协助企业突破百亿营收的战略实践，深入推进企业的战略创新。

课程简介：数字化转型已成为世界各国的发展共识。数据作为数字经济时代最为核心的生产要素，其价值受到企业的广泛重视。数字经济形成的新体系围绕着数据构建起新时期的生产方程式。本课程围绕数据资产化和数字化转型两大主题向咨询师揭示数字化转型的新篇章。

课程简介：基于国际管理咨询协会理事会（ICMCI）的CMC国际通用标准体系（CBK），系统介绍国际注册管理咨询师（CMC）能力框架、知识体系、工具方法和职业道德规范，详细阐释国际注册管理咨询师（CMC）考核评价程序与方法，并结合当前数字化发展时代背景和企业高质量发展的本质要求，深入探讨我国管理咨询业发展情况和趋势，助力管理咨询师拓展全球视野、熟悉国际标准、了解行业发展、提升服务能力。

课程简介：ISO20700:2017《管理咨询服务指南》于2017年正式发布。该标准是世界范围内的管理咨询服务准则，也是发展国际管理咨询事业、提升管理咨询良好实践的重要工具。本课程通过学习掌握项目自查工具，帮助咨询师更好地利用服务标准，提高与客户的共识度，规避服务风险，与客户一同打造咨询精品。

1、取得金年会手机版管理咨询委员会《高级管理咨询顾问资格证书》5年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；

2、取得大学专科学历，从事管理咨询及相关工作15年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；

3、取得大学本科学历，从事管理咨询及相关工作10年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；

4、取得硕士研究生学历，从事管理咨询及相关工作8年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；

5、取得博士研究生学历，从事管理咨询及相关工作5年以上，领导完成8个以上管理咨询项目。

对下述管理专业知识有深刻的了解且精通一门以上专业：战略管理、市场营销、组织变革、人力资源管理、财务管理、生产制造管理、物流管理、商务管理、信息系统管理等。

申请人请将申报材料提交至金年会手机版管理咨询委员会，经初审合格后，申请人交费、领取参考资料和课程讲义，并参加培训考核。培训考核及认证费6800元/人；委员单位申报享受特别优惠。

企业规模的扩张是企业的量变，量变具有渐进的、似乎具有无界限的演进特征，然而否定的因素也在增长，正所谓“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。招致不幸的扩张、财富的增加，最初被看作幸运的象征，这就是成长的悖论。所以，关键是量的扩张必须受到质的约束，这个质就是企业的长远目标，它要回答的问题是：我们的企业应该是个什么企业？数字化转型是企业的必答题，企业必须自己主导自身的数字化转型，支撑主营业务成功。那么，怎样才能更好地帮助主营业务成功，又应该从哪里开始转型工作呢？这就涉及企业的数字化转型规划。我们说数字化转型是一项复杂的系统工程，而规划就是这项系统工程的顶层设计。一个好的规划应该对准业务战略，既能描绘出企业数字化的愿景和蓝图，使公司上下形成方向上的共识，又能定义出具体的举措、路标和项目，明确责任主体并指导实施。“凡事预则立，不预则废。”本文将结合华为数字化转型规划的三阶段实践来介绍规划的理念和方法。

数字化转型应由愿景驱动，拘泥于现状会让我们无法打破过去的枷锁。只有对准企业的长期业务战略，从“站在后天看明天”的视角，思考未来5～10年数字化会给行业和企业带来哪些变化，才能制订出有前瞻性的规划。

企业战略描述了清晰的企业愿景、使命及战略目标，其中业务战略回答的是“在未来想成为什么样的企业”的问题，关注的是企业在哪些目标市场发展，通过何种途径来发展，采取什么样的措施来实现发展。企业制订战略的最终目的是谋求企业发展，创造价值，构筑可持续的竞争优势。清晰的业务战略，对外可实现与市场和客户对齐，选择细分市场和客户群，以及企业相应的竞争定位，并明确需要什么样的商业模式来匹配该定位；对内可以使业务战略与企业研发、营销和销售、供应链、财经、人力资源等各业务领域从上到下达成共识，做到“力出一孔，利出一孔”。

业务战略还将回答“企业未来的业务增长点在哪里”的问题。数字时代的到来，为企业带来机会的同时也带来了新的挑战。企业需要思考数字技术、产业互联网给企业带来的影响，在面临挑战时主动求变，找到新的成长空间，否则要么被跨界竞争者颠覆，要么在与行业内已提前进行数字化转型的企业的竞争中处于劣势。在数字时代，企业需要获取数字化能力，调整业务战略，为企业奠定未来生存的根基。

引入数字化商业模式包括改变与客户做生意的方式，改变销售的渠道，基于产业互联网重新定位与行业生态伙伴间的关系，等等。比如，有的企业将其线下销售渠道转为线上数字渠道，而以线下渠道作为补充。大多数互联网企业和部分传统零售商正在布局新零售商业模式，打通线上和线下，实现各渠道资源共享。

提供数字产品和服务，或使产品和服务包含数字化特性，会改变原有的收入和利润模式，为企业带来新的赛道和机会。比如，有的企业以前销售工程机械，现在不仅提供物理的机械产品，还向客户提供发动机运行状态诊断以及维修保养建议等增值服务；有的企业从提供服务器和存储的硬件提供商，向云服务提供商转型，将一次性收费模式转变为按租户和流量收费模式。2017年，华为适时地把公司愿景调整为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，也正是因为看到了数字时代所带来的行业机会和挑战。一方面，华为适时地将公司的定位调整为“聚焦于ICT基础设施，成为企业数字化转型使能者的角色，以及为消费者打造全场景智慧生活体验”，将商业模式扩展为“卖产品+专业服务+云服务”。另一方面，华为明确先把自身的数字化转型做好，再把经验和实践（如主动型供应链、智能制造等）固化下来，变成数字化的产品和解决方案提供给客户，这个过程反过来也会提高华为数字化的竞争力。我们认为，在数字时代，企业应该重视业务战略，重新思考和定义如何为客户创造价值，重新思考企业商业模式，通过数字化转型构建或调整与新业务战略和商业模式相匹配的业务运作模式，才能顺应数字时代潮流，牵引数字化转型战略的制订，进而推动转型工作的开展，以持续构筑企业的核心竞争力。

数字化转型规划，需要企业先描绘愿景，就企业应该开展什么样的业务数字化初步达成统一的理解。

数字化转型愿景是有别于现状的更高追求，需要与公司业务战略保持一致，且在公司上下得到广泛的共识。数字化转型以愿景为驱动，如果仅基于现状和问题来描绘数字化转型的愿景，容易限于惯性思维，在规划时束手束脚；而先有愿景再倒推到现在，则可以推导出如何通过变革或持续的优化，实现从现状到愿景所描述的未来的转变。数字化转型愿景明确了转型将对业务带来哪些变化。愿景是相对稳定的，不会年年改变。愿景是对未来“提纲挈领”的表达，它不会描述一个个具体的解决方案或项目，应避免在描述愿景时过多地讨论细节。

描绘数字化转型愿景，需对准业务战略，明确客户的体验诉求，关注行业趋势，审视企业自身的能力和与业界标杆的差距，识别数字技术在企业内的应用前景。具体可以总结为如下“5看”。

①看战略。数字化转型愿景是企业领导者从业务战略出发，对企业数字化前景和发展方向的一种高度概括和清晰表达。不同阶段的业务战略，需要有与之相对应的变革工作，包括相应的流程、组织、IT系统来支撑。华为在还是一家年销售额89亿元人民币、以国内运营商为主要客户的企业时，就注重公司的业务战略。当时，公司发明的C&C08程控交换机在技术上取得突破并已开始大规模商用，公司业务正不断向相关领域扩展。随着企业再往前发展，公司未来的竞争定位将是什么？经过分析，华为明确自身不仅仅需要创新，更重要的是需要在“通用商品”市场上的竞争中，构建支撑“量产”模式的业务流程能力。在“量产”模式下，通过变革建立能实现“稳定的产品、有竞争力的价格、及时有效的供应和售后服务”所需的流程、组织和IT系统。

从上述案例可以看出，在规划工作中，规划团队首先需要解读企业业务战略和商业模式的变化，识别出企业的“新定位、新业务、新模式”，再思考通过什么样的变革来支撑业务战略目标的达成，进而通过一系列变革项目来改变业务运作模式，支撑业务发展和商业成功。传统信息化变革如此，企业数字化转型也是这个道理。在描绘数字化转型愿景的过程中，规划团队需要与企业领导者进行访谈，并对业务战略进行深入解读，以识别业务对数字化转型的关键诉求。

②看客户。数字化转型将向客户和伙伴延伸，规划团队需要在描绘数字化转型愿景的过程中了解客户的如下几类信息。企业客户群体的变化。企业与客户做生意的方式会随着客户类型的不同而有所区别。比如，面向To B客户，企业更多采用直销或分销的方式，而面向To C客户，企业更多采用零售的方式。不同的销售模式，需要企业构建不同的数字化平台。企业主要客户的发展趋势和商业模式的变化。比如，华为的To B业务，运营商客户前期仅关注网络质量，现在更关注用户体验；华为前期只提供通信基础设施，现在还要提供视频、物联网、云服务等面向企业的解决方案。在这个过程中，华为需要思考如何通过自身数字化转型，更好地帮运营商提升其用户体验，并促进与运营商的联合创新。客户对体验需求的变化。围绕客户旅程瞄准客户与企业的交易界面，识别关键协同场景和触点，思考如何引入数字技术提升交易便利性和效率，进而提升客户体验和满意度。

③看行业。在行业大趋势下，企业应该顺势而为。2020年8月国务院国有资产监督管理委员会印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确要加快推进产业数字化，推进国有企业不断深化数字技术与生产经营的融合，在产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化等方面迈出了坚实的步伐。该通知还明确了不同行业企业数字化转型的主攻方向，这些方向是处于同一行业的企业需要关注并在数字化转型愿景的描绘中体现的。

④看自己。规划团队需要梳理企业的业务现状，可以先描绘企业价值流，然后通过价值流给出企业的业务全视图以及价值创造的过程。在此基础上，规划团队可以调研每一个业务的现状和问题点，并将调研结果与行业数字化转型的趋势及最佳实践进行对标，从一些关键业务指标中进一步分析与行业标杆的差距，进而针对这些差距，思考是否可以通过引入数字技术和转变业务运作模式来加以改进。类似的业务运作模式的转变是描绘数字化转型愿景的重要参考，也是后续数字化转型的重要发力点。

⑤看技术。数字技术是数字化转型的核心驱动力之一。规划团队需要思考数字技术在企业各业务领域的应用前景，并从中发现数字化机会。2021年，Gartner给出的技术组合调查研究结果表明，信息安全、数据分析、云服务和解决方案（SaaS、PaaS、IaaS）、流程自动化（如RPA）、客户体验、人工智能分列CIO们关注的技术的前6位。在数字技术使用的广度和深度上，很多企业都还有很大的想象空间。总结起来，经过“5看”的洞察和分析，规划团队可以基本明确数字化转型转什么以及往哪些方向转，同时需要用提纲挈领的一句话，将数字化转型愿景清晰地表达出来，还需要将愿景进一步展开为几大要点，帮助大家进一步理解愿景的具体含义，为下一步设计架构蓝图做准备。

2016年下半年，华为数字化转型规划团队历时3个月，从“5看”方法入手，瞄准公司业务战略，对其进行解读，从中识别出了公司对数字化转型的诉求。数字化转型愿景需与业务战略匹配。比如，规划团队针对“收入增加一倍，人员不显著增长”的目标，明确地将支撑公司业务增长、提升业务效率的要点体现在愿景中。再比如，“多业务形态”，意味着规划团队需要针对不同类型客户的体验诉求进行有针对性的设计，同时需要有合理的架构来支持不同产业的业务运作。结合业务战略对数字化转型的诉求，分析数字技术在华为的使用前景，并与各业务部门共同探讨转型为业务带来的变化，最后规划团队建议将华为数字化转型愿景定为“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆”。愿景包含如下两大要点：以ROADS体验为驱动和牵引，面向客户、消费者、伙伴、供应商、员工5类用户提升体验；实现“大平台支撑精兵作战”，在提升平台能力和服务水平的同时，构建一线数字化作战能力。

1. 面向5类用户实现ROADS体验。数字时代，用户行为发生了深刻的变化，对企业能提供给用户或内部员工的体验也提出了全新的要求。华为发布了ROADS体验标准，对数字时代下的体验诉求进行了全新的描述。最早时，ROADS体验标准用于描绘运营商通过数字化转型，为广大电信用户提供什么样的体验。华为要支撑电信运营商成功转型，首先得改变自己，只有自己转型成功了才能具备帮助运营商成功转型的能力。所以，华为将实现ROADS体验作为公司内部数字化转型的驱动力，在公司自身转型过程中加深对数字化的理解，积累能力来更好地服务客户，帮助运营商和其他企业客户提升用户体验，提升运营效率。ROADS体验的“5大类特征”，用于在进行数字化转型的具体业务方案描述时，对准关键用户角色进行有针对性的体验设计。ROADS将带给用户全新的体验，具体分析如下。实时（Real-time）：意味着信息实时获取，即业务对用户需求进行快速响应，让用户零等待；企业内部流程快速流转，业务快速运作。按需（On-demand）：意味着按需定制，即让用户可以按照自己的实际需要定制各项服务，可以自由选择。全在线（All-online）：意味着全在线，即让用户在线进行业务操作，实现资源全在线，服务全在线，协同全在线。自助（DIY）：意味着用户可自助服务，即让用户拥有更多的自主权，提升用户的参与感。社交（Social）：意味着社交分享，即让用户可以协同交流、分享经验和使用心得，增加用户归属感，增加用户黏性。华为主要与3类客户打交道，包括客户（运营商客户和政企客户）、消费者、伙伴，每一类客户都有不同的交互场景和体验要求，需要区别对待。针对每一类客户，识别客户触点，畅想在这些触点上分别为客户实现什么样的ROADS体验。以华为的运营商客户为例，围绕客户旅程展望客户体验的前景，用数字化手段做厚、做深客户界面。ROADS体验是企业在数字时代下以客户为中心的外在表现，其背后需要企业的商业模式、业务模式等全方位的改变。

2. 大平台支撑精兵作战。华为的营销、销售、服务人员遍布全球，他们直接接触和服务客户，代表客户利益，响应客户需求。一个项目是否中标、是否交付成功，业务经营是否健康，极大依赖于这些团队，因此他们在华为被定位为“一线精兵”。顾名思义，精兵要“强”，过去“强”主要体现在自身能力的积累上，培养一个优秀的国家代表、客户经理或者项目经理需要大量的培训以及长时间的经验积累。而总部（华为内部常称为“机关”）则代表了“大平台”，大平台一方面向一线提供产品和解决方案、专家和知识等各种资源与服务，另一方面也要履行管控的职责，因为离一线远、管控多，常常被一线诟病为“官僚机构”。我们认为，未来企业之间的竞争，将不再只是一线“精兵”团队的竞争，更是精兵+管理体系/平台能力的竞争。如何使得一线精兵的能力不只依赖于个人经验，如何使得机关提供的服务更加高效并能满足一线需求，如何减少机关“管控”对一线作战的内耗和打扰，如何从全局来看资源调度更优，都是华为数字化转型要解决的核心问题。2016年，公司明确把实现“大平台支撑精兵作战”作为数字化转型的要点之一，体现“去中心化、减少决策层级、一线自主作战”等运作理念。我们希望通过数字化转型，构建面向一线作业场景的数字化作业平台，使一线人员从大量日常的事务性工作中解放出来，并能在数字平台上实时按需获取所需要的知识和服务，提升服务客户的能力。同时，机关将管控规则也融入数字化作业平台，减少了对一线的打扰，更多聚焦在自身能力的平台化、服务化和数字化上，供一线按需调用。双方从过去的“对立”，走向高效协作，共同为客户创造价值。

数字化转型愿景是对未来5～10年数字化战略的展望，而企业架构（Enterprise Architecture，EA）是衔接战略与项目实施的桥梁，因此可以引入企业架构方法，通过架构蓝图对数字化转型愿景进行系统性的、分层分级的梳理和诠释，以便公司上下能在同一张蓝图上统一认识。基于企业架构中的业务架构、信息架构、应用架构、技术架构4个架构，从专业的角度对蓝图进行细化设计，以支撑蓝图的落地，从而更有效地指导项目的实施。

Gartner对企业架构的定义为：将企业战略转化为企业变革的需求、原则及蓝图，并通过持续提升流程和管控流程推动企业变革，促进企业战略的实现。我们也认为：企业架构提供了整体的蓝图，描绘了流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施，以使它们与业务战略保持一致。数字化转型涉及企业的方方面面，而架构蓝图是基于企业架构方法对数字化转型的顶层设计，从整体上给出企业转型的“数字化全视图”。架构蓝图需体现业务与数字技术的“双轮驱动”，一方面，可以从描绘业务入手，进而分析与业务相匹配的数据、IT系统和技术平台；另一方面，也要考虑大数据、AI、云计算、移动社交、IoT等数字技术如何融入业务，进而提升用户体验和运营效率。架构蓝图的设计过程，体现了如下6个设计原则。

1. 以客户为中心，由外而内进行蓝图设计。围绕客户旅程，瞄准企业与客户的关键触点，思考如何改变与客户的交互方式，以及如何用数字技术做厚、做深客户界面的联接，使客户可以以最短路径接触到华为，提升客户体验和满意度，进而牵引内部交易流环节的快速流转，及时响应客户。

2. 明确在哪些端到端流程提升业务效率。架构蓝图中需要标识出企业层面有哪些跨领域的流程，这些流程将是下一步数字化转型的重点。也就是通过流程数字化，将业务由线下转到线上，并实现流程端到端集成打通，进而改变业务运作模式，提升业务效率。

3. 从内部视角，看从哪些关键环节入手提升业务能力。业务能力的提升是数字化转型的重中之重，通过架构蓝图，识别需要构建哪些关键业务能力，并形成服务；业务能力之间充分解耦，这些能力都是后续数字化转型的着力点。

4. 各部门的责任分工和层级关系要清晰。数字化转型需要全公司上下一盘棋，各部门协同配合，“一张蓝图绘到底”。通过架构蓝图来明确各部门在蓝图中的位置、各业务部门承担什么责任，以及各业务部门之间的输入输出关系。

5. 明确定义全局性工作。架构蓝图需要明确有哪些转型工作需要公司层面统一布局、统筹安排。比如安排IT平台、数据管理等统一由公司IT部门负责，根据各业务部门提出的需求，按需调用相关的服务和能力。

6. 体现架构的演进方向。架构蓝图瞄准未来，而不是描述现状。所以，蓝图应该明确架构演进方向和趋势。比如，通过数据驱动，实现信息实时、透明可视，进而通过大数据分析和实时智能创造价值。再比如，通过应用现代化，推动应用服务化并迁移上云等。在完成上述要点的思考和设计之后，规划团队需要将结论整合成架构蓝图并进行分层分级展示，以便于传播和落地。

2016年年底，华为的数字化转型规划团队，基于对愿景的系统诠释，整合出了如图3-19所示的架构蓝图，共分为5层。

1. 客户联接。面向客户构建全联接的协同平台，围绕客户旅程开展ROADS体验设计。以华为运营商客户为例，在实现“客户联接”的过程中，思考为客户带来如下服务和体验，如图3-20所示。在线体验：客户可实时获取营销信息、产品动态和行业信息，通过在线展厅观看解决方案和产品的实时展示，也可按需、自助购买线上的解决方案和产品，并实现客户化定制。在线交易：全在线的交互体验，客户PO订单全在线处理；高质、高效的交易，且交易全程与华为“零”接触，交易过程全程可视。智能服务：智能客服，用户问题快速闭环。统一的数据底座：基于统一客户信息平台和统一的数据底座，提供一致的体验。

2. 一线作战平台。结合公司的“面向市场创新”“面向客户交易”两大主业务流，以项目为中心，对准一线业务作业场景，提供数字化装备，赋能业务数字化作战。为此，业务需要构建以用户为中心的角色一站式平台，整合该角色在业务作业过程中的大部分操作，面向角色和场景进行功能汇聚，并将办公协同的功能融入业务作业过程中，重塑员工的作业模式和数字化体验。通过一线作战平台实现信息及时获取、作业实时感知、线下到线上的协同作战和在线指挥、平台资源调用等功能，从而达到领先于行业的业务效率和体验。

3. 能力数字化。公司各业务领域不仅需要通过数字化转型提升自身业务能力，还应将能力包装为服务，在企业内共享和重用。能力数字化的核心是各业务领域都要沿着主业务流，识别出业务能力并主动进行能力的数字化建设，然后将服务开放出来，为一线作战平台或客户联接平台提供核心支撑，快速响应业务需求。针对通用的业务能力和服务，公司层面需进行主动规划，并采取“以用促建”的方式，进行能力建设和服务开发。

4. 数字化运营。公司层面统一汇聚数据，支撑各业务领域在授权下方便、安全地按需获取数据，提升基于数据进行业务运营的能力，进而将数字化运营融入日常业务中，并引入AI在智能预测、决策判断、风险识别等方面的优势，帮助业务拓展出新的业务模式。

构建数字化运营平台，可以实现数据同源和实时可视，减少汇报和管理层级；可以支撑一线实现战场感知、智能预警，让作战指挥更加高效。数字化运营与业务场景融合，并融入业务流程中，为业务提供单一数据源，对于海量、重复的确定性业务实现自动化，对异常状态实现及时告警，并充分运用智能分析提升决策水平。

5. 云化IT平台。平台承载数字化转型所需的各种数字技术，支撑应用服务化并上云，统一为业务数字化转型提供云服务支撑。云化IT平台具体来说有如下5个方面的架构要求。资源引入和管理：快速引入华为云的计算、存储、网络等IT基础设施服务，支撑内部业务应用上云。提供面向场景的服务解决方案：平台不是服务和功能的简单堆砌，而是面对场景的一系列解决方案。多云管理：针对业务的复杂性和多样性，平台具备“多云”的架构和管理能力，满足全球业务快速扩展、资源弹性获取等诉求。保护安全：部署关键业务和数据，保障核心信息的安全。AI使能：打造AI使能平台，孵化AI算法和服务。

从架构专业角度来看，我们需要从业务架构、信息架构、应用架构和技术架构4个方面入手，对架构蓝图进行细化设计。反过来，我们也需要基于细化设计的结果，对架构蓝图内容进行更新。企业架构的4个方面密不可分，单从任何一个视角都无法解决业务问题，需要进行集成架构设计，体现“一体四面”。“一体”指的是瞄准业务目标实现或业务问题解决，由架构师团队协同进行架构设计；“四面”指业务架构、信息架构、应用架构、技术架构4个关键要素，一个都不能少。

1. 业务架构（Business Architecture，BA）。业务架构是对业务的结构化表达，描述组织如何运用业务的关键要素来实现其战略意图和目标。业务架构由价值流、业务能力和业务流程等几大要素组成。在规划阶段，规划团队可以从价值流出发，识别每一个价值流所需的关键业务能力，进而识别哪些能力可以重点引入数字技术进行业务模式重构，提升业务能力水平。

2. 信息架构（Information Architecture，IA）。信息架构是以结构化的方式描述在业务运作和管理决策中所需要的各类信息，以及这些信息之间相互关系的一套整体组件规范。业务对象是信息架构的核心，在规划阶段，可以重点分析“产品、客户、合同、订单、员工”等关键业务对象及其分布，分析这些业务对象是否已经在IT系统中进行了管理，了解这些业务对象在系统间的传递是否顺畅，以及是否在数字世界中创建了数字镜像。

3. 应用架构（Application Architecture，AA）。应用架构识别和定义了支撑业务目标达成所需的IT系统，及这些IT系统的定位和周边IT系统的集成关系。在规划阶段，应用架构重点关注用什么样的联接平台来构建客户和用户体验，以及采用什么样的IT系统承载数字化转型所需的关键业务能力。

4. 技术架构（Technology Architecture，TA）。技术架构定义了一系列技术组件，代表了各种可以从市场或企业内部获得的IT平台和基础设施资源。在规划阶段，技术架构首先需要关注企业应该引入哪些数字技术，同时需要关注各种业务场景对IT平台和基础设施的需求。

规划团队基于数字化转型架构蓝图，识别并确定举措，进而规划出一系列变革项目以及项目的责任主体和优先级。我们把这个过程称为“3定”。

企业在开展数字化转型之初，都会关心数字化转型做什么，要达到什么目标，以及如何衡量这些目标是否完成，完成得怎么样。如果说数字化转型愿景是用简洁的一句话来描绘未来数字化将取得什么样的成就，那么举措就是沿着架构蓝图，给出实现愿景需要采取的行动和期望达到的成果，以及衡量这些成果的“定性目标”和具体的“定量指标”。从架构蓝图中分解出的每一个架构要点，都将体现在数字化转型举措中。2016年年底，华为数字化转型规划团队对准数字化转型愿景，从架构蓝图出发，识别出如下5个举措。

1. 客户交易简单高效。实现客户交互方式的转变，用数字化手段做厚、做深客户界面，提升客户体验和满意度，帮助客户解决问题。

2. 一线作战灵活。实现作战方式的转变，以项目为中心，提升一线销售团队和交付团队的数字化作业水平，实现领先于行业的运营效率。

3. 平台能力提升。实现公司各平台业务能力的数字化、服务化，实现能力按需调用，支撑一线作战人员和与客户全联接。

4. 基于清洁数据的数字化运营。打破数据孤岛，建设公司统一的数据底座并不断汇聚数据，促进数据共享。实现运营模式的转变，简化管理，提高决策效率和时效性，给一线人员更多授权。

5. 云化、服务化的IT基础设施和IT系统。统一建设云化数字平台，并构建多云架构管理能力，实现IT系统服务化建设并完成云化，提升IT资源和资产的利用率以及应用实施效率。

每一个举措需要由一到多个变革项目支撑，所以规划团队可以从以下两个方面着手进行项目规划：瞄准当前的关键业务问题，找准数字化转型的突破口，识别项目以点带面进行突破；瞄准一到多个全局性的数字化转型抓手，在公司层面组建跨部门项目组，集中各部门力量集中攻关，进而带动相关转型工作的开展。基于举措规划出具体项目，并明确每一个项目的目标范围、启动的时间点及完成标准，将举措的关键内容纳入各项目中。在规划项目的过程中，规划团队需要审视与该项目强相关的存量项目，可以视情况对存量项目进行“关停并转”，也可以将存量项目的内容并入新项目，还可以直接对存量项目进行范围变更以承接举措。项目间存在相互依赖的关联关系，所以需要为每一个项目明确责任部门和其他参与部门，这样才能确保项目顺利实施和落地。规划团队需对项目进行前期设计，并重点识别出该项目的如下信息。

目标和范围：明确项目完成之后将取得的数字化成果。问题/差距：当前存在的关键问题或与行业水平的差距。相关业务能力：通过业务架构设计，识别项目将重点关注哪些业务能力的提升或新建，用于明确项目的范围。关键任务：项目需要达成的关键任务，可以是实现某流程端到端高效打通、构建某联接平台以促进高效协作和交易、实现某业务对象的数字化以减少数据断点等，这些任务都来自举措架构设计的结果。业务价值和主要数字化指标：明确目标及关键任务将达成的效果，用可衡量的具体指标来呈现。可以是业务效率提升，比如某某周期缩短、某某自动化率提升，也可以是体验提升，比如线上业务占比、客户满意度提升了多少等。风险与项目依赖：推行和落实项目的过程中，可能存在的风险，或者对其他项目的关键依赖等。

数字化转型不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程。数字化转型可以解决很多业务问题，但一个企业的变革预算和项目资源往往有一定的限制，如何让有限的预算发挥最大的价值？我们的建议是把握节奏！可以从问题的紧迫程度（如安全、业务连续性等风险）和业务价值（如与业务战略高度匹配、具备全局影响并对各领域转型有牵引示范作用）两个维度入手，并根据与数字技术的相关性，选择“高优先级”“次优先级”的项目，有节奏地开启数字化转型变革。“高优先级”的项目可以马上启动，由公司给予战略投资。“次优先级”的项目，如果预算和资源允许也可以马上启动，反之可以先成立前期筹备工作组，先期进行业务酝酿、技术跟踪，等时机成熟、预算到位之后再正式启动。以华为为例，在2016年年底完成数字化转型规划之后，不是所有项目都马上启动，而是采取了“重点突破、稳中求进、逐步深入”的策略。1）适度超前地建设公共能力。明确用3年时间先期完成云化数字平台的建设，明确公司数据基于数据底座进行汇聚，为各领域开展数字化转型打好坚实的底座和基础。2）瞄准高优先级的变革项目。识别数字化转型的突破口或抓手，比如：围绕“客户交易”，先期启动了交易流数字化项目；围绕“一线作战平台”，先期启动了交付数字化；围绕“能力数字化”，重点启动了数字化主动型供应链和智能制造。对于上述高优先级项目，公司在预算上给予战略投资。

经过这些年的实践，华为初步总结出了数字化转型规划“三阶十二步法”。图中，粗线连接的方框所标注的活动是数字化转型规划工作的主线，有些步骤是可选的。如果规划工作的时间允许，建议把这些步骤都走一遍。因为这样规划出来的项目会更具实操性，更能被变革项目组承接和落地。表3-1对“三阶十二步法”进行了简单介绍。

近年来，随着中小企业数量的增加，其在整个国民经济中的地位日趋重要,然而融资难、融资贵制约着中小企业的进一步发展。供应链金融是为中小企业量身定做的一种新型融资模式，它将资金流有效地整合到供应链管理中来，在对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用自偿性贸易融资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制变量，既为供应链各个环节的企业提供商业贸易资金服务，又为供应链弱势企业提供新型贷款融资服务。我国供应链金融的业务模式大致可分为以下三种：动产质押模式，应收账款模式及应付账款模式。

是银行以借款人的自有货物作为质押物，向借款人发放授信贷款的业务。随着市场竞争和客户需求的发展，动产质押模式下的质押物已由中小企业的存货、仓单、商品合格证等发展成为动态动产质押物。

是指在供应链核心企业承诺支付的前提下，供应链上下游的中小型企业可用未到期的应收账款向金融机构进行贷款的一种融资模。在该融资模式下，债权企业、债务企业和银行都要参与其中，且债务企业在整个运作中起着反担保的作用，一旦融资企业出现问题，金融机构便会要求债务企业承担弥补损失的责任。

指在处于上游的核心企业承诺回购的前提下，由第三方物流企业提供信用担保，中小企业以金融机构指定仓库的既定仓单向银行等金融机构申请质押贷款来缓解预付货款压力，同时由金融机构控制其提货权的融资业务。中小企业、核心企业、物流企业、银行四方签署应付账款融资业务合作协议书，银行为融资企业开具银行承兑汇票。事后，融资企业直接将货款支付给银行。

供应链金融发展迅猛，在于其“既能有效解决中小企业融资难题，又能延伸银行的纵深服务”的双赢效果。供应链金融同样存在着各种各样的风险，伴随着供应链金融的快速发展，其发展中的问题逐渐暴露出来。作为一种金融创新，供应链金融所面临的风险主要包括：

供应链上下游企业的信用状况在一定程度上反映出其偿债意愿以及偿债能力，良好的资信状况为供应链金融业务正常运转的前提，中小企业通常资信状况相对于大型企业较差，加之我国征信体系尚不健全导致违约成本不高，易出现债务偿还延缓或回收困难，供应链金融风险加大。一旦企业经营情况有变，都可能给银行带来损失。

较为完善的供应链体系整合度较高，资金流转在供应链业务中形成闭环，由于供应链本身不完善或刚刚建立，抵抗风险能力差，造成的供应链上企业合作关系不牢固，容易引起供应链断裂，并由此引发的风险，对供应链金融业务参与企业经营造成损失。

供应链金融在一定的经济环境中运行，金融活动涉及不同产业、融资平台以及流动性服务商，一旦经济状况出现波动，将导致供应链金融模式中的环节主体面临较大的风险，从而导致整体供应链资金风险加剧。尤其在经济出现下行或衰退时，市场需求疲软，供应链中企业面临生存经营困难、甚至破产等问题，最终造成金融活动丧失良好的信用担保。当国家经济政策发生变化时, 往往会对供应链上的企业产生影响，进而影响到供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动, 使供应链的经营风险增加。

供应链上的核心企业、第三方物流公司等关联方企业可能不重视自身信誉，擅自改变所借款项的资金用途，在虚假的供应链贸易融资背景中，通过提供虚假的业务单据和货物凭证来取得融资借款，而资金则被转移至其他投机或投资业务，导致供应链企业所提供的金融业务产生巨大资金损失，一旦企业资金链断裂，就直接影响到还款意愿和能力。

我国的法律法规尚不健全，在法律上还有很多空白需要填补。若关于动产物权的设定和担保方面出现法律规定模糊不清的现象，而供应链金融业务又经常会涉及到动产物权的问题，由于无法满足或违反法律要求，导致商业银行不能履行合同而发生争议、诉讼或其他法律纠纷时，商业银行就有可能会面临着法律风险。

鉴于供应链融资中存在的诸多问题，因此完善和加强风险管理就成了确保供应链融资健康发展的必然之路。

开展供应链金融业务时要有严格的准入标准，一是要选择经营状况良好、合作关系稳定、与金融机构合作程度较高的产业链；二是重点关注核心企业的经营能力、对上下游企业的管理能力以及对银行的协助能力；三是选择供应链上与核心企业有长期合作关系、联系紧密的中小企业进行合作。

抵质押物是开展供应链金融业务的重要保障。首先，应要求抵质押物质量合格，并具有使用广泛、变现容易、价格透明、品质标准化等特点。其次，要求企业提供抵质押物的合法权属证明，例如购销合同、海关报关单、出厂证明、增值税发票、付款凭证等等，还需要保证抵质押物不存在货款、税收等方面的争议和问题。另外，在实务中，银行还可以要求企业在提供存货抵质押的同时提供不动产抵押，多种抵质押物共同利用，以求将风险分散，并降低到最大限度。

培养良好的信用环境，为供应链金融提供真实的数据和情况，能够有效地减少信息不对称的发生。为共同扶持信用良好企业的发展，联合制裁资质不良企业，孕育良好的信用环镜，我国人民银行开发建立了企业征信系统，但目前系统还处于不够全面，处理信息不够及时的阶段，所以，我们应不断健全与完善企业征信系统，使金融机构能全面、准确地了解企业情况，有效地维护商业银行授信资产安全。

供应链是个错综复杂的网状松散团体联盟，在这种结构中，突发事件、重大事件的发生将不可避免。基于供应链的网状结构，一旦发生风险事件，风险将沿着供应链条不断扩散和蔓延，若事后再进行控制与挽救，就难以操作。所以，我们要先行建立一套相对完善的风险预警机制，提早预测各种风险的存在，并量化风险发生后的损失程度，将风险化解在真正爆发之前，将风险降低到金融机构自身能够承受的范围之内。

目前供应链金融的发展日趋深化，创新产品不断，供应链金融在法律文本、信用捆绑、存货监管、押品处置等方面都需要法律的支撑。因此，我国相关部门需要进一步完善供应链金融相关法律法规，为供应链金融的业务开展和纠纷解决提供法律依据。

在国家支持政策的放开和“互联网+”浪潮的推动下，包括商业银行、核心企业、物流企业、供应链协作企业、电商平台和P2P平台等在内的各方参与主体将利用自身的优势在供应链金融领域展开充分的合作和竞争。在供应链金融模式下，对于核心企业来说，供应链上的相关企业依然能为其分担资金风险；对于核心企业的上下游企业而言，则可以在核心企业的信用支持下，以较低的成本顺利地获取贷款额度；而对于P2P等资金供应方，通过与核心大企业的合作，可以掌握供应链条上的完整资金流、物流和信息流等核心数据，从而把单个企业不可控的风险转化为供应链整体可控的风险，从而更有效地控制风险。

国资委如何推动整体上市公司质量的提升？我个人以为要讨论四件事：顶层设计——国有资本经营策略及布局；核心路径——国有资本管理及证券化路径；提升抓手——国改+治理管控+上市公司提升；重要动能——基金系打造+链长制+重组+整体上市+腾壳+配壳+分拆。

首先我们讨论顶层设计。国资委到底如何推动当地的上市公司质量整体提升？全中国来看，有四大创新模式、一个特殊模式，两个常规模式。

1、枢纽型——激活模式——西安，青岛，珠海（全域资产激活与经营）

2、动能型——升级模式——上海，北京，广州，合肥，无锡（产业链升级）；

5、城市经营型——转型模式——成都，厦门（促进城市发展模式升级，公园城市，美丽厦门）；

第一，枢纽型。国资委作为枢纽，对整个全市的国有资产和全市的产业经济社会进行激活。国资委通过安排国有资本投资公司买来一些上市公司、进行混改等方式，把存量资产激活盘活，让其高效运转起来。全中国看下来，采用这种方式的地方是比较多的。

第二，动能型。国资委负责动能的转换、搭建，促进国有企业管理上台阶，经营上台阶，产业链上台阶。北上广、合肥、无锡都是这个模式。国资委是动能的配置者。

第三，投行型。深圳独特是投行型模式，投行型模式它的核心是什么呢？到全中国乃至更广阔的范围去收购一些头部上市公司，邀请一些世界500强企业到深圳布局，通过国有资本投资运营公司的投行行为、引领行为，对中国进行掐尖，对亚太、大湾区进行嫁接。

第四，配置型。还有一种模式要向大家重点推荐的，这种模式目前做的不多，即配置型，又叫招女婿型。就是发掘出本地的很多资产以后，把这些资产都授予上市公司，让上市公司来收购资产，这个资产原本无法成为一个上市公司，但是对一个已上市但是增长乏力或增长不明显、需要讲故事的上市公司来讲，又很需要这部分资产。相当于我养了个女儿，招了个女婿，用资产把上市公司的总部或上市公司的板块总部吸引到本地来，既完成了招商，也完成了这部分资产的证券化，还形成了对优质公司的吸引。

第五，城市经营型。国资委围绕着城市经营，促进整个国资功能的转型，经营模式的转型，不管是成都的公园城市，还是厦门的美丽厦门，这两个地方的国资，在进行地方上市公司质量整体提升过程当中，不谋一地一域，而是整体着眼于全成都市的竞争力的提升，厦门的竞争力的提升，城市格局的提升，所形成的两类公司也好，专业化集团也好，都分门别类的促进城市经营格局提升，城市能级与界面提升。城市提升了国有企业的经营格局和上市公司质量，也找到了舞台和战场。

第六，招商型。这是全中国最俗的一种选择。就是本地的国有企业搭台子做基建，做公共产品，做民生保障，做环保，做园区、做物流，做金融，做服务，社会资本来唱戏。国资搭台做基础服务，通过这个过程把基建、民生保障、公共服务、产业、消费、服务业直接或间接推向资本市场。中西部地区国资委整体提升上市公司质量，用招商型平台型模式，几乎是没有办法的办法。到三、四线或四、五线市场，到中西部地区、东北地区只能有这条路，并没有特别的选择。

第七，存量型。和招商型差不多的是存量型，就是把本地的基础设施、公共服务、农业、旅游、自然资源等等能经营的、能有现金流的资产进行各种各样的整合重组，塑造出1大N小，一个非常大的企业，N个在这个企业下面的专业化公司或关联公司来形成产业突围。

青岛2021年下半年一口气买入7家上市公司股权，通过这7家上市公司股权，激活了青岛的很多资产，拉升了青岛的产业影响力。这7家上市公司也不同程度地把总部迁移到青岛，把经营重心调整到青岛。珠海亦是如此，卖出格力电器15%的股权，套现400亿，两年里面成功入股20家上市公司，包括协助珠海华发等集团到全中国去拿下一些资产质量非常好，但经营上遇到一定问题，需要对风险有较大容忍度的这些投资资产。

比如说新方正系就是华发从北大方正手上整合过来的，坐拥6家上市公司。这两年校企的管理捉襟见肘，华发就能拿过来经营好。

在华发与格力的助推之下，珠海以加速培育成集成电路、生物医药、新材料、新能源能源、高端打印为重点的5大千亿产业，拉动了当地的产业升级。可以说这种激活模式，地方上玩得非常溜。而升级模式以北京为例，我们看到北京在集成电路上的投入，举全北京之力携北京科技中心、文化中心、政治中心的优势所做的投资和链条布局，全中国看下来，都让人耸然动容。

核心路径，就是研究一件事，当地国有资本到底有哪些，哪些是实体资产，哪些是现金资产，哪些是债务资产，哪些是证券资产，哪些是资源，哪些是资质，哪些是知识产权，哪些是市场优势？这些不同的国有资本分别如何实现证券化？

1、通过国企改革三年行动方案，系统的十个手指一样长地、标准化地推进改革，因为国企改革三年行动方案对所有国企都是适用的；

3、敦促上市公司母公司因地制宜的一企一策地、精准地对具体上市公司进行上市公司质量提升。

这样的大背景下，国资委本身如何基于基金系打造链长制并推进，从而对全省、全市拥有的上市公司基于重组推进整体上市，腾壳、配壳、分拆等操作，这一切都得回到一个原点上。

地方政府如何打造自身的基金群战略？笔者去过很多地方与国资管理经营者讨论基金群战略，大家听说过基金群，但是不知其本质为何物。很多企业会问，合肥的基金群战略怎么理解？深圳的基金群战略怎么理解？重庆的基金群战略怎么理解？湖北的基金群战略怎么理解？

地方政府真正形成基金群战略的就是深圳，深圳构成了天使母基金、地方引导基金、风投基金、私募基金、并购基金为一棒、二棒、三棒、四棒、五棒的一个基金群。地方只有众多的天使基金，不可怕，但深圳还有给天使基金做母基金的天使母基金集团。在这个基础之上，如果有政府引导基金不可怕，可怕的是政府引导基金当中对需要资金额度特别大的和政府选好的方向上，深圳有鲲鹏资本和重大投两大平台。

在这个基础之上，深圳有著名的风投基金，有成立以来投过600多家上市公司和手上拥有金融、拥有若干产业园的深投控。并且深圳还有前不久从招商局手上并购了中集集团的深国投，拥有并购基金。所以就像接力棒一样，从天使母基金到母基金，到政府引导基金，到风投基金，到私募基金，到并购基金，这几棒之间的环环衔接，全中国看下来，只有深圳完成这个闭环。而深圳还有一个非常牛的核心资本，鲲鹏资本。

众所周知，鲲鹏资本之前引领一个银团收购了荣耀，但是大家不知道的是鲲鹏资本，同时在深圳扮演着五大角色。当然深圳在基金系背后，还有对基金系进行激活和重组的券商和S基金，就是基金份额的再交易。可以说哪怕是合肥或无锡，在基金系打造上，在深圳面前都不值一提。而地方的基金群的构造和进一步建设，就不展开了。

我们的工作任重道远。很多央企都表示，旗下有10家左右的上市公司，像中航工业甚至有20多家上市公司，很多国资委旗下直属国有企业也动辄监管10多家上市公司。央企或国资委或者旗下有多家上市公司的集团公司，如何超越一企一策，因企施策的应激型反应，如何构建一个系统，把上市公司质量提升的一套方法论和工作体系。

一、笔者之前专门写了一篇文章，提到如何从12个方面提升上市公司工作质量。

6、高度关注不同资本结构及运营模式企业，需要形成有自身特点的市值管理框架；

7、形成基于集团战略、集团管控、内控与风控体系的上市公司质量体系工作体系；

8、市值管理还应考虑到国有上市公司特点，在集团内所处地位的特殊性；

12、用好用足对标管理，精准对标，以追赶超越为目标进行对标。

二、简单的说上市公司的市值管理核心在于财务驱动项和非财务管理项，也因此管理就变得比较简单，对财务驱动项用直接相关的手段去影响，对非财务的管理项，用间接管理的手法去进行提升，这就是进行市值管理的一个核心逻辑。

上市公司质量提升是个百科全书般的问题，市值管理只是其中的一个侧面。当前来看，市值管理属于牛鼻子一抓就能把很多工作牵在一起，但是不能说以点就能带面，尤其是要跟资本市场说好利润是怎么来的，怎么保障利润，利润为什么会越来越高？这样一个故事非常重要。

众所周知，现在美国有5家公司的市值已经接近或超过2万亿，这5个豪门俱乐部最低的净利润率是40%，最高的净利润率将近60%，令人羡慕。客观讲，这个比例已经远远高过贩毒的净利润率。

股本统一股价是一个流派。比如说大家经常看到香港，就有很多公司无限拆分，股份动辄就能拆分到几十亿股、上百亿股，每股几分钱也能变为好多亿的市值。这种做法在社会主义市场经济当中，觉得很可笑，但事实上无限拆分股份本身它就是一个流派，对那些散户市场，小盘股东及那种特别喜欢买低价股的一些投资者，事实上有极其强的吸引力。

尤其是当该公司最近的经营当中有重大利好的时候，它的股价就会增长得非常明显。每股只有一分钱的时候，增长就会被盯上。但是当美股像茅台或伯克希尔哈撒韦股本金很高的时候，其实涨跌就没有敏感性。

第二种流派，净利润乘以市盈率，这个流派全靠采集，通过并购、一些金融工具的使用、表外表内的转换等等提升净利润率。同时强化公司治理，搞并购，搞合作、搞联盟，及上市地选择等方法来调整市盈率。所以瑞星咖啡在被美国资本市场唾弃了以后，勇敢的回归，分众传媒在美国没戏了以后，回归A股，这些背后就是这种经典操作。

不同的资本市场有不同的特性的，还有一种是净资产乘以市盈率流盘，怎么办？就是尤其是那些重化资产，重工企业，金融企业，对这类问题非常注意，通过外延并购、内生增长、会计处理等等，把每股净资产做漂亮，然后再把市净率做高。

所以资本市场它的投资者结构，投资者偏好，它的意识形态反向会扭曲或塑造不同的市值管理策略。

由此围绕着价值的挖掘与发现，价值的创造，价值管理，价值实现的整体逻辑，我们可以在企业里面，从基本面敏感面到产业组合，内生增长战略，外延扩张战略，品牌公关战略，一直到支撑管理的绩效管理，股权激励，全面风险管理等等。

四、我们可以设计一个有支撑的、有逻辑的上市公司质量提升的一个工作体系，把上市公司质量提升变成一套可操作的、有支撑的、可实现的、透明的逻辑和操作对象。

在这个基础之上，进一步构建合理的市值管理模型，形成以大进大出为核心的经营形式制管理和以财务处理资本运作能力，专业人士为支撑的财务型市值管理，和以内部管理为核心的管理型市值管理三大流派或三大操作方法论。管理型市值管理向来是国有企业擅长的地方，但很可惜，只要一个资本市场机构不是投资主力，管理型市值管理就没有太好的路子，不受褒奖。

中国资本市场目前最受经营推崇的是财务型市值管理，其次是经营型市值管理。现在有两种做法，一种是我们熬，等到资本市场改造过来，再找到我们国企的春天。还有一种是改造自己去适应资本市场。最近有一个很庸俗的话，叫双向奔赴。我想我们最起码要双向奔赴，同时要把握在牛熊市和行业景气与萧条周期下面，国有企业在不同状况下应采用怎样的策略的做法。

五、核心就是一句话，国有企业必须认识到内生加并购是必由的上市公司质量提升之路。

一、国企总部针对提升上市公司质量的作为，体现在以下十个方面：

产业升级更有章法具体还可以进一步分为科创培育更有体系，单项冠军更为凸显，专精特新更为聚焦。集团总部针对性地提升上市公司质量，就做好这10个方面的事。国务院国资委各级国资委往下落的国企改革三年行动方案，落到集团层面，普适性的你横到边，纵到头都要落。具体到上市公司层面，我建议在这10个方面深化你的工作。落实国企改革三年行动方案和上市公司质量提升当中，有很多合并同类项，但还有很多自选动作、个性化动作是国企改革三年行动方案没覆盖，覆盖不了的。

二、国企总部对上市公司质量提升的管理是集团管控的重要组成部分。

1、集团需要上市公司承担不同角色：融资通道，凝聚人才，对外合作，利润获取，市值获取，品牌宣传，实施激励，透明监督，退出平台等等。

2、集团总部可以从上市公司中获取：现金流，利润，品牌及品牌增值，科技及创新，供应链优势，市场优势，美誉度及其他。

这就要求，一方面集团应精准服务和配合上市公司运作，在上市公司中注入政策、资源、项目、资金、科创、信息、特许、机遇和各种增量资源，以及政府关系、政商合作平台、国际化及联盟平台等，集团对于上市公司的大量溢出性效益，各种机遇与资产，进行积极的捕捉、转化与利用，而这种运作也会极大的强化集团与上市公司的双赢。

3、集团内不同上市公司，承担不同的功能：做大，做强，做专，并购，内生，长子，海外拓展，外部合作，新事业发展，内部整合，行业整合等。

国企总部对上市公司质量提升是集团管控的重要组成部分。集团总部一定要有个概念，上市公司在我集团当中扮演不同的角色，按照过去的概念，上市公司主要是融资通道，但是今天的上市公司进一步还扮演着更多的角色，凝聚人才、对外合作利润、获取市值获取、品牌宣传、实施激励、透明监督、推动平台等等。同时集团总部到底从上市公司里获取什么？是获取现金流（甚至很多集团卑鄙的把上市公司资金进行占用）还是获取利益，获取品牌与品牌增值，科技创新、供应链优势、市场优势、美誉度或其他？今天的集团总部与上市公司的关系，已越来越复杂和多余，同时集团内不同的上市公司承担不同的功能，有人做大，有人做强，有人做专，有人做并购，有人做内生，有人在集团里扮演长子效应，有人做好海外拓展，有人做好外部合作，新事业发展，内部整合，行业整合。所以从这个意义上来看，集团与上市公司的关系再也回不去，非常复杂。

在集团价值应最大化的引领之下，集团围绕上市公司质量提升，做好三件事，第一做好顶层设计，第二做好统筹运作，第三做好协同共振。

1、专业化子集团与上市公司一体化模式——上市公司就是专业产业板块的核心子集团总部！

2、长子模式——核心资产进入上市公司（上市公司就是长子和顶梁柱，集团余下的就是些物业和存续资产，如云南白药控股与白药股份就是这种关系）。

3、靓女模式——优质资产进入上市公司（主要是要推高市值，上市公司融资，不断收购集团其他过得去的资产，其实就是集团合法的占用上市公司资金而已）。

4、抬轿子模式——高成长业务进入上市公司，获取高市值高预预期效应，集团与上市公司的内部交易都是亏的，但通过牺牲集团支持了上市公司的市值。

5、科创红利模式——科创及未来业务进入上市公司，把风险和不确定性留给资本市场，集团占有因为搞科创带来的政治红利和补偿性资源注入。

6、堆价值模式——成熟产业进入上市公司（成长性业务放在集团孵化，待成熟后逐步放入上市公司）。

7、双层次并购模式——上市公司并购优质资产，集团并购带有问题的资产，待集团进行资产分拆和处置后，再将优质资产置入上市公司内部，一方面挪出上市公司的钱，一方面协助上市公司推高市值。

8、清道夫模式——集团多元化投资，成功项目单独上市或借壳。一般项目装入上市公司。

我最推崇一组，那就是一个集团下面有多个子集团，子集团就是上市公司总部，不要在集团子集团下面另有上市公司，简单的说你的二级集团总部与上市公司总部二合一。在这种情况下，集团与二级公司或者说集团与上市公司多元化投资与专业化管理之间的关系，最清爽、最简单、最直接。

国内目前按这个模式做得最好的不是国有企业，很遗憾是民营企业——复星集团，做得相对比较好的是中航工业集团。剩下的长子模式、靓女模式、抬轿子模式，科创红利模式，就不多说了。

我只特别强调一个双层并购模式，集团与上市公司之间形成双层并购，集团去并购那些复杂的并购下来以后，需要进行资产剥离和处置的那一类的资产，为什么便宜？因为他身上有分歧，而且对资产剥离和处置过程当中能产生一系列的协同效应。所以你让上市公司去并购那种复杂的身上带有风险的资产，这是250干的事。而母公司把它并购下来，把它的优质资产剥离出来，一定的对价给上市公司，这个对上市公司是一个非常好的保护。

上市公司自己去并购那些看得清、算得准、摸得着的优质标的，集团公司去并购复杂标的，这种双层配合作用是单个的集团或单个的上市公司永远无法完成的一种。当然还有另外的模式，请允许我不再赘述。总之上市公司与其母公司之间其实还有很多关系，但是主流的就这8种关系。这时候集团公司千万不能以为我就是一个基金，或我就是一个出资人，这是错的。

四、在这个基础之上，集团公司要完成对上市公司以治理为基础的管控。

比如说我经常被问到，集团公司能不能去深度控制上市公司，从目前来看是至少是难度比较大的。但是集团公司可以通过控制上市公司的战略投资委员会，提名委员会、薪酬委员会，较大程度地对上市公司进行控制，这是比较容易实现。

包括集团公司通过控制上市公司非披露的预算管理委员会，从而对预算进行精细化全过程管理，事实上对上市公司能形成深度的控制。包括集团公司通过对上市公司董事会议题的控制，来决定哪些议题可以上上市公司董事会。集团公司可以进行类似控制的手法和点特别多，但唯独不是通过职务交叉，通过母子公司一门两牌办公等粗陋粗鄙的手法粗暴的进行管理。

目前我们要么畏缩不前，不敢管上市公司，要么报正式的仅上市公司管理，而没有基于治理规则设计的上市公司管理的中间地带。

事实上上市公司的中间地带管理，主要是通过跨层次治理制度子模式，能力子模式和价值管理子模式来实现。在这方面我有一部著作叫《治理炼金术》，专门讨论集团对上市公司和非上市公司治理规则设计，三会运作控制和公司章程议事规则的再调整，和额外用盘外招，如何产生控制力。这个大家有时间的话可以看一下。

最后，我们要讨论一下各地的两类公司为什么可以作为资本配置的和布局的抓手，在上市公司上先帮我解锁，上市公司上能有何作为？两类公司为什么可以较为有力的改变地方发展格局呢？两类公司的本质不是换了个马甲的新融资平台；两类公司的本质在于内部大变现，外部大购置，其中有四大关键——盘活存量（挖量刨量攒量挪量转量堆量借量）；多途径变现（资产化，流动化，配置化，证券化，经营化）；获取增量（激活，升级，掐尖，招赘）；用增量冲击，改造，异化存量。

一、两类公司的本质不是换了个马甲的新融资品，两类公司的本质在于内部大变现，外部大购置。它有4大关键：

1、盘活存量、挖量、刨量、反量、挪量、转量、堆量、借量。量是怎么来的？不能简单的说就是个存量，那量是挖出来的，刨出来的，攒出来的、挪出来的，转出来的、堆出来的、借出来的；

2、多途径变现，资产化、流动化、配置化、证券化、经营化；

3、获取增量。那增量怎么来的？第四，用增量冲击改造异化。两类公司的核心是内部整整整，外部买买买。

4、两类公司就是核心工作是募（募集资金）、投（投资）、整（整合）、转（转化，怎么转化呢？资源资产资金资本之间四者转化）、链（链条化，生态链，供应链产业链）、券（证券化）。所以叫内部整整整外部买买买，又叫内部大变现，外部大购置。

二、国有资本的责任与担当，国有资本的责任与担当主要是以下四件事。

1、聚焦主责主业，发展实体经济，推动高质量发展，提升国有资本配置效率。

不仅要大力发展通常的一二三产结构，还要关注一二三四五六七产结构。一二三产大家都非常熟悉。四产是什么呢？科创与知识经济；五产就是文旅部特别爱讲的夜游经济，也叫夜间经济；六产是什么呢？国有资本经济，深圳就非常亮眼的回答了国有资本能带给一个城市；七产是什么？新资产新价值，对新时代对双循环的巨大价值。新时代下新资产新价值，还有哪些数字资产以及其他新的艺术资产等，将会怎样驱动时代的发展，包括一些新的平台、新的牌照，将会怎样推动地方的发展，我们都在关注。

昨日产业——传统，资源，高耗，高排，基础，保障；今日产业——战新，新基建，现代服务业，生态，环保，科创；明日产业——智能，数字，大科学装置为基础的科创，高竞争力医疗，教育为基础的科创产业，重大科研支柱产业，先导性服务业，全球供应链核心产业。不是简单的去分，一二三产，而是去看一些昨日的传统资源，高耗高排基础保障产业；今日的战新、新基建、服务业、生态环保科创；明日的智能数字大科学装置，高竞争力医疗教育等等产业。这是当地在实施链长制的时候，特别要关注这些产业之间的持续性。让人恼火的是国有在昨日产业上非常有一套，在今日产业上不大行，在明日产业上基本上是非常非常弱。在这点上，南京江北新区可堪做一个表率。

不是简单关注本级国有资本，而是通盘关注本地国有资本，上位国有资本，所属区域国有资本的统筹关系。更进一步需要关注国有资本，社会资本，区域金融机构金融活性之间的关系。不仅要构筑国有资本与社会资本的关系，更需要构筑国有资本的引领，带动作用。在这些论述基础之上，立体管资本不是简单管本级国有资本，而是通盘关注本地国有资本。省级国有资本，央企国有资本，以及进一步来看区县国有资本，几者之间如何打一个配合。还要关注国有资本、社会资本、区域金融机构、金融活性之间的关系，不仅要构筑国有资本与社会资本的关系，更要构筑以国有资本的引领带动作用在哪里。在这个基础之上，挖掘国有资本三功能，前瞻引领本地的早期投资平台性、系统性、全局性投资建设作用的带动。

前瞻引领早期投资作用——早期投资，做地，公共产品，保障，民生，市政，城市更新；平台系统全局性投资建设作用——商贸，城市运营，交易，金融，创新，品牌，科学装置；围绕城市竞争力和城市能级提升所做的专项投资——教育，医疗，生态，环境，城市服务。大家一看就知道了，第一个功能是昨日产业，第二个功能是今日产业，第三个功能针对的是明日产业。因此两类公司如何服务于区域国资布局的策略和国资布局的实施呢？答案是主要通过四个模式。

三、地方国资委推动当地国有资本质量整体提升，激活本地国有资产，主要有七个模式——激活模式、升级模式、掐尖模式、招赘模式、城市经营模式、招商型模式、存量型模式。我们今天主要讲讲激活模式，升级模式、掐尖模式和招赘模式。

两类公司要把本地的国有资产激活，要做到深度全域国资经营，两类公司搭建多变现、多集中、多杠杆、抢不足、抢高地、抢优势、抢体量、抢盈利。核心表现是抢上市公司，抢金融牌照，抢改革试点，抢先行先试，抢创新资源，抢政治红利，抢国家战略风口。激活模式的逻辑是用上市公司做催化剂。

作为商业帝国里特殊的玩家，不差钱的各地国资委，这几年一直在反向混改，入股诸多民营企业。低调的青岛，暴富的珠海。高级玩家。被国资收购的上市公司至少具备以下一个特点。小短这些上市公司的注入，进一步扩张了地方国资的实力。2021财富世界500强，榜单当中上榜的地方国资监管企业高达33家，就快追上央企的数量。IPO如火如荼！到6月6号，年内在A股完成上市的146家，相比去年是有所减少。此外在今年递交材料的IPO项目当中，26家企业出现了审核不通过。上百个因财报、疫情等因素终止IPO。截止6月6日，深沪A股IPO待发公司681家，这个还是比较狠的。2021年IPO上市520家，2020年437家，这个数字还是发人深省。

最近三年掀起了一股国资入主民营企业，成为实控人公司的风潮。2018年206家上市公司控股权控制权发生变化，其中国企入主36家；2019年363家上市公司控控制权发生变化，国企入主43家；2020年321家变化，国企入主48家；2021年上半年84家上市公司控制权发生变化，其中国企入主29家；2021年下半年到2022年的这个数字还没出来，这是我们说的激活模式。用上市公司叫做药引子，把本地国资激活，提升上市公司质量。

以政府引领的基金群为抓手，升级模式实现的核心就是资本运作造增量，通过链条来实现产融结合，基金化加投行式运作加全球资产组合，形成低成本、高流动、高市值，以低成本融资为导向，以融助产为导向，打造产业。以并购整合产业链延伸为导向，投行式运作，以资产处置债务资产盘活资产组合为核心的资产重组，多层次资产证券化支持和市值管理，以持有型物业为核心的多元资产配置，横向全域国资配置和纵向多资多层次资产管理的结合，深入探索国有资本管理空间和国有资本形态管理。其中国有资本投资运营公司跨越式乃至无中生有式打造产业模式，已成为中国的一道风景，能造园区、能造产业、能造平台，地方形成新的共识，用大整合、大购置、大腾挪来驱动发展。

广州是这么干的，深圳是这么干的，合肥是这么干的，无锡、北京、苏州也是这么干的。过去国有企业把管道燃气，生活垃圾焚烧，公共产品保障，农资保障，公交当成资产的核心。但是今天一些认识到了要投资实体经济，科技创新，打造投行市政府这个共识。越北上广越充分，越中西部越被摒弃，或群雄不前，一则没钱，二则没专业，三则舆论和主官的意志也不支持，很遗憾。所以我经常说一句话，十三五期间各地的发展差距不是缩小了，而是拉大了十四五期间这个差距会进一步拉大，尤其是超一线新一线和二线之间依然会拉开鸿沟。那二三线三四线四五线那会拉开难以想象的鸿沟。

一组升级模式在已有的基础之上扩张，通过买买买强身健体，比如说首旅并购如家，锦江并购7天，无锡在原有机场基础之上拿下瑞丽航空，港交所并购农交所，新加坡新交所并购波罗的海海交所，深圳轨交要拿下万科，深圳国资运营公司拿下中捷股份。还有强化虹吸能力，天津做大滨海自贸区，打造国内财务结算中心经济，内部银行经济。北京新三板加北交所强化北京科创中心打造，西安打造硬科技中心，无锡打造物联网中心，以及一组抱住粗腿，绑定强者，融入高地。中国有三个带南的省，湖南、云南、河南紧紧抱住国务院国资委的粗腿，深化省部对接，其强度全中国唯一。

掐尖模式的精髓是尖，要把尖给掐住，通过无中生有，弯道超车、梦幻式重组，获得科技大项目、大装置、大平台掐尖，要造间开展区域与企业合作，形成一个开放结构。我个人以为要设计国资的七大开放模式，打造开放结构，掐尖的本质是重塑命运。合肥国资委相继在京东方、合肥长兴、蔚来汽车三发三中，扬名天下。本质就是抢产业高地抢掐尖。紫光重组过程当中，阿里巴巴最后时刻出局，有国资背景的智路资产和建广资产作为联合体接手这一块资产。深入来看，高地，打造一个产业高地，想掐尖，首先高低要有高引导基金，引导基金动力足够与否十分重要。之前我们说了中国有5大市值高地，上市公司高地，大家再仔细一看，这五大上市公司高地就对应着五大产业基金高地，概莫能外，完全重合各省的政府引导基金设立情况和该省链长制产业发展状况，上市公司及其竞争力又是完全重合的。

回过头来跟产业基金跟城市见面，跟这个城市里的国企的发展的实力，城市综合竞争力又高度一致，包括千亿市值公司到底容易出现在哪些地方？所以讲这个课很煎熬，好像总是在歌颂好地方会越来越好，欠发达和有问题的地方，更多的资源会被虹吸走，会留不住一些优秀的人才资源和核心资产。但事实就是如此！

科创产业发展热潮背后，以各地的区块链资金为例，我们能看出来为什么有些地方就只是个概念，有些地方能落下去。以深圳为例，如果前面没有天使母基金，没有天使基金接棒，没有风险投资基金接棒，政府引导基金助力，没有私募股权基金和并购基金加持，这样一个阵营形不成，那只能靠赌。合肥总还算有个中科大，那你别的地方赌，你连个下注的客官都没有，押宝的人都没有。

科创板上市公司市值排行也充分的反映了城市竞争力，城市界面，城市的国资国情，这个发展质量决定的上市公司质量。所以上市公司质量背后它有一个阵营，它有一个群众基础。

招赘模式是怎么回事呢？不再单纯培育上市公司，也培育不出来，而是走向为上市公司培育可移植的器官，找到碎片化优质资产，靶向供给给上市公司，同时将区域的各种资源与红利捆绑到上市公司中，换取上市公司的投资与共赢。比如说我把一块资产给你，我再把排污容量给你，我把当地的资源给你，把本地的一部分政府采购给你，通过这个方法来换取上市公司投资与共赢。

一手挽着本地的全域国有资产，一手对接n多上市公司或总上市公司。所以大家一定要有一个概念，两类公司不一定是完整培育上市公司的主力或生产线，因为本地资产不好怎么办呢？市场发展没到那个成熟程度怎么办呢？但一定是撮合碎片化优质资产与上市公司合作的核心利益。哪怕在发达地区，在深圳、在上海，在北京，依然也有很多碎片化资产，独立上不了市，需要中介给上市公司，需要中间有一个人给他们撮合一下。招赘操作的10个操作点，核心就是基于市值，资产获取，股份大投资注入以下10个要素，注入净利润与销售额，有一块资产，有一块销售，占有率新增长，区域产业链扩张等等，这么多注入了对于上市公司来讲，你就是一个非常有说服力的优质资产，这时候这个招赘就得以成形了。国有上市公司如何服务于区域的国资布局？我们认为除了常见的招商型、存量型、整合型和城市经营型的特殊操作以外，升级模式、激活模式、掐尖模式和入赘模式，是我们可以走的一个阳光大道，特别适合于两类公司去把它走出来。

公募REITs的分析框架主要包含两个维度：底层资产和市场因素影响。底层资产主要关注四个方面，一是资产估值，目前国内公募REITs的估值主要应用收益法（现金流折现法）；二是对资产估值合理性进行判断，核心关注折现率与未来现金流预测的合理性。三是底层资产的运营情况，包括资产运营实际状况、现金分红率与预测值之间的差异等。四是原始权益人分析，包括原始权益人对于资产的运营水平以及其未来扩募可选资产的储备情况。市场因素方面，主要关注市场供需、市场情绪、政策导向、无风险利率走势、公募REITs的发行和流通规模等，这些都会影响市场对于公募REITs的偏好并且最终影响价格。

由于底层资产属性的不同，不同资产类型、不同行业的公募REITs在资产估值方面，特别是未来现金流的测算方面所需要考虑的因素不尽相同。高速公路收入主要为向车辆收取通行费收入，通行费收入由车流量和收费价格共同决定的，其中收费价格相对稳定，而车流量受区位条件、宏观经济、车道数量、路网变化、疫情等不可抗力影响等多种因素的影响。

生态环保REITs主要为特许经营收入，如垃圾发电项目的收入主要为垃圾处理费发电上网收入，垃圾处理费收入取决于入厂垃圾量和单位处理费，重点关注区域人口、区域内存量与未来规划的竞争项目情况、政府承诺等因素的影响；发电上网收入取决于上网电量和电价，重点关注发电效率，此外，还需要注意“国补退坡”政策带来的影响。污水处理项目收入主要为污水处理费收入，取决于污水处理量和单位处理费，受区域人口、区域内存量与未来规划的竞争项目情况、特许经营协议等因素影响。

产业园区REITs和仓储物流REITs的盈利模式均为收取租金和物业管理费收入，其中租金收入占比较大，租金收入由出租率和租金水平共同决定，受所处区位、园区定位、产业发展情况、区域配套设施完善程度、宏观经济形势、租户客群、政策补贴、未来入市竞品等多种因素影响。

在资产荒的大背景之下，REITs作为较为优质的资产，预计仍会受到资金的追捧。但REITs每年可供分配金额并不保底，也没有ABS差额补足式的增信模式，因此底层项目运营情况是也是REITs定价重要因素之一。不同资产类型的项目也具备不同特点，产权类REITs平均租金市场化定价成分较高，未来的盈利增长弹性相对大，股性较强；而特许经营类REITs价格均由政府实施指导价或者直接定价，弹性相对较小，债性较强。

分行业来看，产权类项目当中，仓储物流的经营情况比产业园区更为稳定，具体体现在仓储物流项目的出租率较高，市场目前整体处于供不应求状态，未来租金提价能力也较强，同时租户稳定、租期较长，盈利能力较强，同时估值预测也较为谨慎，反映到价格上即价格升水率高于产业园类的其他基金。具体来看，产业园区类项目中，东吴苏园产业REIT底层资产的出租率相对较低，周围竞争性项目较多，但定位存在差异，整体影响可控，同时目前可供分配收入完成率较高，涨幅虽不及其他产业园区REITs，但有一定挖掘空间。仓储物流项目虽然估值均较高，但整体资产质量较好，未来发展前景较好，可以积极关注。

特许经营权项目中，生态环保类项目的安全垫较高速公路类更强，由于生态环保项目底层资产存在政府承诺或特许经营权协议中有保底措施，其未来收益更具有稳定性；而在疫情影响之下，高速公路车流量受到一定冲击，项目未来盈利能力也会受到一定冲击，由此在升水率方面，生态环保REITs明显高于高速公路REITs。但目前生态环保REITs的流通盘较小，涨幅均较高，而特许经营权类项目的“债性”突出，具有收益相对稳定、高分红的特点，并不具备高溢价和投机的空间，需关注炒作风险。高速公路REITs目前涨幅不大，部分可供分配收入完成率较高、盈利能力较强、分红率较高项目或存在价值低估，可以重点挖掘。

风险提示：1）资产证券化政策收紧；2）海外疫情超预期蔓延，国内经济失速下滑；3）房地产市场出现较大波动；4）国内税法等制度不利于REITs发展。。

一是资产估值，公募REITs的估值方法主要有市场法、成本法与收益法。但由于公募REITs在国内刚刚开始发展，市场上同类型基础设施的交易很少，也无法用重置成本估算资产价值，因此市场法和成本法的应用均较少。因此，目前公募REITs的估值主要应用收益法（现金流折现法），本质是对未来可供分配金额的折现，即净利润加上非付现成本（如折旧摊销等），再经过资本开支、应收应付项目变动、本金偿还等一系列调增和调减等调整，得到真正意义上的现金流，并按照收益期限折现到评估时点。

二是对资产估值合理性进行判断，核心关注折现率与未来现金流预测的合理性。一般而言，折现率越低、未来现金流预计增速越高，资产估值越高，价格也越贵；如果未来实际现金流量不及预期，则可能对REITs价格产生冲击。

三是底层资产的运营情况，包括资产运营实际状况、现金分红率与预测值之间的差异等，如果实际运营和分红情况不达预期，则可能会影响REITs的估值。

四是原始权益人方面，包括原始权益人对于资产的运营水平以及其未来扩募可选资产的储备情况。REITs底层资产随着经营情况的提升将带来潜在的可分配金额提高，但目前而言，一是大多数REITs底层资产已经接近满负荷，未来量增长有限，更多价格提升带来盈利增长，但制约因素较多且相对缓慢；二是估值定价已经部分反映了未来的盈利增长情况，市场定价已经较为充分。因此，对于原始权益人的研究，这一方面可以保障底层资产运营的稳定性，另一方面也有助于未来REITs的扩募。

市场因素影响也是分析公募REITs时需要重点考虑的，主要包括市场供需、市场情绪、政策导向、无风险利率走势、公募REITs的发行和流通规模等，这些都会影响市场对于公募REITs的偏好并且最终影响价格。具体来看，一方面，目前公募REITs的定价模型为未来现金流折现模型，无风险利率下行意味着折现率的下降，往往会带来估值提升，从而在价格上有所反应。另一方面，如果市场供需失衡，REITs资产发行及流通规模较小，而市场行情较好，需求较大，则会促使REITs价格上涨。此外，如果政策利好公募REITs发展，则会提升投资者信心，从而支撑上REITs价格上涨。

此外，由于底层资产属性的不同，不同资产类型、不同行业的公募REITs在资产估值方面，特别是未来现金流的测算方面所需要考虑的因素不尽相同。

麦肯锡：四大趋势重塑中国零售市场，行业深度拥抱数字化转型

麦肯锡与中国连锁经营协会共同发布《2022年中国零售数字化白皮书》。白皮书对中国零售业数字化转型现状进行了深度分析，指出重塑中国零售市场的四大主要趋势，并从中提炼出对零售企业的关键启示。过去十年，中国零售业发生了翻天覆地的变化，其行业格局正在以前所未有的速度被颠覆、被重塑，新的技术、业态和商业模式层出叠现。零售行业正上演着可能是程度最为激烈的市场竞争，同时也孕育着众多锐意求变、数字化能力居时代前沿的领先企业。

麦肯锡深入访谈了20多家零售商，并对30多位CXO进行调研，将零售企业数字化进程划分为四大阶段：

数字化1.0：信息化 IT基础设施升级改造，业务流程系统化、信息化；

数字化2.0：线上化布局线上渠道，实现全渠道运营，数据洞察辅助部分经营决策；

数字化3.0：数智化全面应用基于大数据分析的经营决策，实现运用自动化和智能化，大规模降本增效；

数字化4.0：平台化/生态化行业或价值链整合、生态圈构建，数据科技驱动新兴业务、赋能产业和行业。

当前，中国零售行业的数字化转型正面临以下现状，转型旅程依然“道阻且长”：

现状一：零售商数字化转型，整体处于探索“线上化”（数字化2.0）并向“数智化”（数字化3.0）迈进的阶段。

现状二：多数零售企业的数字化建设仍聚焦于前端渠道和流量运营，而价值链中上游、改造难度更高的领域，仍是数字化“短板”。

现状三：零售商普遍将数字化转型作为企业未来发展的关键战略方向，大力投入数字化建设，但投入产出比仍不明朗。

现状四：为驱动数字化转型成功落地，零售商积极拥抱组织、人才方面的变革，但现实推进却困难重重。

麦肯锡全球董事合伙人夏辰安博士：数字化转型是很多零售企业最重要的战略方向之一，但很多企业的数字化转型旅程通常并非一帆风顺。比如近年来诸多零售商争相布局的全渠道拓展，尽管拉动了一些营收增长，但整体利润水平仍不尽理想。因此，越来越多的零售商意识到，数字化不是单纯的线上渠道布局，而更关乎其背后企业核心运营能力的全链路数字化改造。零售数字化的价值创造不再简单围绕着‘线上开店、商品上翻’展开，而更多回归了零售的本质，即在商品力、体验和效率等方面打造竞争优势。

纵览不同的区域和业态，四大主要趋势正在重塑中国零售市场，白皮书从中提炼出对零售企业的四大关键启示：

启示一：随着零售行业增速放缓、利润下滑，数字化不再只关乎单纯的渠道拓展，而更需要驱动门店、商品、供应链的精益运营，实现降本增效。

启示二：无论线上线下，零售业依靠“流量红利”的时代已经过去，之前“补贴换增长”的模式不可持续。全渠道、精细化的流量及用户运营基本功，是零售企业实现流量价值最大化的必备能力。

启示三：消费诉求更趋理性和个性化，零售商应回归“商品运营”本质，把“好货”放到用户面前。

启示四：门店从商品购买渠道拓展为用户体验场所、用户运营阵地、即时配送履约中心等多元角色；零售企业亟待通过数字化转型推动门店和一线人员运营升级。

白皮书对商超、便利店、购百、专业专卖店等各零售业态数字化转型的发展阶段、面临的独特挑战，以及应通过哪些数字化能力建设实现破局等主题进行了详细探讨。此外，在与领先零售企业CXO的访谈中，麦肯锡发现，零售企业不约而同地认为“夯实中台和底层基础”是转型进程中最重要、最具挑战的部分。具体包括——

零售中台包括业务中台、数据中台和技术中台，它将可共享的业务能力、数据、技术进行沉淀，打造有服务意识的“经营实体”。中台搭建已从互联网行业逐渐渗透至零售行业。但相较于前端线上渠道和自有平台的搭建，中台能力无论是在关注度还是能力建设上，都略显劣势。在中台各业务模块中，与流量相关的用户运营是各零售企业的发力重点，而商品运营、门店运营、供应链管理等模块的能力建设相对较弱。未来，如何组建中台能力，并将之有效赋能前台业务运营，将会是零售企业必须攻克的挑战。

推动零售数字化转型从前端“建渠道、构触点”转向中后端“精运营、提效率”，要求企业修炼在数据、科技、系统等方面的“内功”。本次调研发现，45%的受访领先零售企业CXO认为当前“大数据和高级分析”能力尚不足以支撑数字化转型，且是能力成熟度最薄弱的环节。

麦肯锡全球资深董事合伙人艾力（Alex Sawaya）：合理地运用零售科技和高级数据分析可以帮助企业实现持续性的价值创造，如门店选址、用户偏好洞察、组货和定价优化等。我们观察到，以数据分析和技术应用见长的零售企业，已经从试点个别用例的‘单点突破’，转向以数据和科技来重塑端到端的业务流程、人员分工和管理模式，将技术在全公司内进行体系化的推广和落地，以‘系统制胜’。一些领先企业也已经不满足于以大数据分析来支持和驱动现有业务的优化，而是期望通过人工智能和零售科技来打造新的业务模式和生态体系。

伴随业务和科技的组织边界融合，“敏捷”基因的全面内化是数字化组织转型的核心要求。企业的数字化转型需要多个领域的步调一致，包括数字化战略举措规划、业务运作模式及流程、组织架构与权责调整、人才与技术投资，以及文化与绩效管理。其中，组织的转型和升级尤为重要，这是数字化转型成功的必备条件，往往也是转型进程迟缓、推进困难的瓶颈所在。对于传统零售企业而言，“敏捷”转型需要针对不同业务场景、组织形态选择差异化敏捷工作机制，在组织上下稳妥推进。同时，数字化组织转型需要领导层拥抱“角色转换”，企业文化自内而外深度变革，以充分焕新企业活力、重新激发增长动能。

放眼未来，零售业数字化、全渠道的大趋势不可逆转，但如何达成可持续、有盈利的增长，前路尚未明朗。疫情持续带来不确定性，企业更应关注通过数字化实现成本节降，以维持健康的现金流。另一方面，创新零售科技的涌现，以及数字化解决方案的进一步成熟，也将助力零售业数字化进程提速。

中国连锁经营协会秘书长彭建真：我们持续对行业进行观察，已欣喜地看到，零售商们面对数字化转型课题越来越化被动为主动，从‘跟随者’变成‘引领者’。未来，我们期望行业能进一步积极思考自身战略、目标和重点，不断尝试最新零售科技，大胆推动全价值链业务运营的数据化、智能化和自动化，并从数据与技术基础、组织、文化、业务模式等本质层面‘脱胎换骨’，成为真正的数字化企业。

受头部企业的推动和全球疫情的催化，元宇宙在2021年成为火遍全球的科技概念，在科技界与资本市场上吸睛无数。本篇硬科技投资系列将会全面聚焦元宇宙赛道中的投资机会，还会包括元宇宙构建框架以及由此衍生的细分赛道，并重点介绍技术组件类（以引擎为例）、交互入口类、内容生态类（以虚拟人为例）细分赛道的发展概况。关于元宇宙的基本概念、市场前景和未来发展，推荐阅读《企业元宇宙漫游指南》。

元宇宙意为一个与真实世界完全平行的独立虚拟世界，人类可以沉浸在这个虚拟世界中，获得与真实世界相同的体验，包括社交体验、娱乐体验、购物体验、经济体验等。当然，多个虚拟世界可以同时存在，每个虚拟世界都可以有自己的业务模式以及运行规则。

2021年作为市场认知的元宇宙元年，见证了许多里程碑事件的诞生，推动了元宇宙的认知普及。2021年3月，美国游戏公司Roblox头顶“元宇宙第一股”的光环成功上市；2021年8月，字节跳动收购了主攻VR一体机的Pico，布局头显领域；2021年10月，Facebook改名为Meta，体现了元宇宙在Facebook品牌重塑中的战略意义；2021年11月，微软公布了“Mesh for Teams”，该款产品能够让Teams用户获得在虚拟世界中的会议协作体验，预计在2022年正式推出。国内外头部公司对于元宇宙的反应迅速拉动了元宇宙热度，使得该概念深入人心。

除了头部公司的概念引领，全球疫情的出现也是促进元宇宙于近年异军突起的重要推手。2019年末出现的全球疫情使得人们的生产、生活以及娱乐方式发生了巨大的变化，在非接触的虚拟环境中进行会议、工作、购物、娱乐变得更为重要，而元宇宙的出现能够有效地处理这种“新常态”。事实上，一些早期的元宇宙相关应用就是用来应对全球疫情的非接触要求，比如疫情期间，UC Berkeley为了不让学生错过毕业典礼，于是就在《Minecraft》里重建了校园，而学生可以虚拟化身参与毕业仪式。

按照构建框架，元宇宙可被分为基础设施层、技术组件层、交互入口层以及内容生态层，每一层内都有非常丰富的组成元素（参阅图1）。一般来说，市场中所讨论的元宇宙投资机会大多集中在技术组件层、交互入口层和内容生态层，对应为技术组件类、交互入口类和内容类这三类细分赛道（参阅图2），每一类均有许多企业耕耘其中，包括大厂和创业公司。以下将对这三类细分赛道分别进行介绍，鉴于篇幅有限，在技术组件类中我们将选取引擎，在内容生态类中选取虚拟人作为样例赛道。

引擎是元宇宙世界运行的控制器（或者称为主程序），元宇宙的各种虚拟元素以及运行状态都是由引擎驱动的。引擎是模块化程序，内含多个模块，每个模块执行特定的任务，比如渲染模块负责绘制出呈现在显示屏上的图像，在此过程中为了使得图像更加逼真，需要考虑光影效果、动态效果等；物理模块负责确保物体运动时遵循预先设定好的物理规律，比如角色跳起时，系统内定的重力值将决定跳起的高度和下落的速度；动画模块决定了物体运动的动作机理，如通过内置的骨骼带动物体产生运动，或者在模型的基础上直接变形，基于动作机理可以设计出丰富的动作造型。由此可见，引擎是元宇宙的基础与核心，一个强大的引擎能够给用户带来完美的沉浸式体验。

而引擎能被商业化的原因是出于其另一大特性——复用性。一个好的商业化引擎能够将各个功能进行封装，以供后来的开发者灵活调用，组合出新的体验。由于“游戏世界”和“元宇宙”在某种程度上的相似性，商业化游戏引擎也被视作潜在的元宇宙引擎，目前主流的商业化游戏引擎包括Unity和Epic Games旗下的虚幻引擎（Unreal Engine），其具备很强的复用性，Meta旗下的元宇宙平台Horizon就是基于Unity开发的。

游戏引擎的发展已有二三十年，目前行业格局较为稳固，头部企业凸显，同时创业企业也有增长机会。行业里的两大头部玩家Unity和虚幻引擎大概分别占据50%和10%的市场份额，二者经过多年的打磨，各引擎模块已经达到了很高的成熟度，形成了通用性很高的平台型产品。与此同时，行业内仍然有许多创业公司蓬勃发展，他们的机会点在于解决引擎行业内面临的技术难关、优化产品表现、开发出性能更优的商业引擎，以便在市场立足。

目前引擎赛道上的创业公司大概有上百家，但规模都较小，鲜有企业处于B轮及以后阶段。赛道内的创业公司定位一般从细分领域开始，然后再沿着应用扩展或者模块深挖的路径进行发展。“应用”包括游戏类应用和非游戏类应用（如汽车、建筑等行业），游戏类应用可分为手游、PC端游、XR设备端游、页游等，也可进一步分为2D、3D游戏。事实上，由于不同应用对性能、安装包体积、内存占用等维度的要求不同，即便是行业领先玩家，其产品也会有所侧重，比如Unity使用门槛较低，其产品在手游中覆盖更广，而虚幻引擎专业性更强，所以一般用于开发3A大作。

对于走应用扩展路径的创业公司，其引擎产品包括了应有的各个模块，他们不断改进技术，力求打造性能更好、配套工具更加完善的引擎，从而实现覆盖范围的拓宽（如从2D手游到3D手游）和开发者生态的扩张，在此过程中规模逐渐壮大，沿着通用型平台产品的方向发展；对于走模块深挖路径的创业公司，他们不断深耕某一模块，把某一模块的技术做到极致，形成一个高度专业化的产品，比如聚焦做出一个能够适配多种硬件、具备端云联合计算的图形渲染引擎，这样的话可以成为一个独立的专精公司，可被平台型厂家收购或与其合作从而内嵌到其解决方案中。事实上，像Unity这样的玩家有丰富的收购历史，可以通过收购获得建模/引擎技术、协作技术、内容创作工具以及非游戏领域的应用技术等，最终形成覆盖应用齐全且性能强大的产品。此外，Unity还和知名物理引擎Havok Physics合作，使得开发者可以在同一个项目中灵活调用Unity和Havok物理引擎。

对于引擎赛道上的创业公司，可以从通用程度、性能表现、易用程度和生态丰富度来衡量公司竞争力。通用程度可通过覆盖的应用范围和适配的硬件平台（设备平台和计算单元）来衡量，性能表现可根据各个模块选取关键性能指标来衡量，比如渲染帧数、计算表现（如同时能够处理的物体数量、基于边界条件的仿真程度）等，易用程度可从编程语言（C#、C++等）、编辑器使用门槛等角度来衡量，生态丰富度代表了商业化进度以及潜力，为开发者提供的创作素材、论坛服务、文档资源越丰富，越能吸引更多的开发者，而活跃开发者越多，越能激发更好的内容，为产品带来更好的关注。

交互入口是元宇宙将虚拟体验传输给用户的媒介，一般指XR设备。目前主流的XR设备为AR和VR头显。XR设备不是一个新的概念，早在2012年，Google就推出了Google Glass，随后，各大科技公司和电子产品厂商通过自研、共研或者并购获得了XR设备能力。2014年，Facebook收购Oculus，同年，Samsung发布Samsung Gear VR；2015年，Microsoft发布HoloLens，同年，HTC和游戏公司Valve合作推出Vive头显；2016年，Sony发售PlayStation VR头显；2021年，字节跳动收购Pico；而Apple也将于2022年底或2023年推出AR/VR头戴设备。XR设备是通往元宇宙的入口和钥匙，自然是兵家必争之地。

随着元宇宙概念的迅速升温以及Oculus Quest 2的强势上市，2021年也是XR设备市场的分水岭，这一方面反映在实际出货表现，另一方面也反映在融资并购表现。从实际出货表现来看，2018—2020年，XR设备的出货量徘徊在550—600万台左右，而到了2021年，其出货量跃升至1,120万台左右，相比于2020年是近乎翻倍的增长，从而产生了约50亿美元的出货额。其中，VR头显由于其内容生态相对于AR要丰富，且售价更能使消费者接受（VR头显Oculus Quest 2 128GB售价为299美元，而AR/MR头显Hololens 2 64GB售价为3,500美元），占据了XR设备市场的绝对大头。事实上，AR的应用目前还主要局限于B端用户，主要用于可视化培训、设计审查、设备巡检等领域。

从融资并购表现来看，在经历了2016年之后的一个小高潮之后，XR硬件市场（不仅包括头显设备，也包括设备零部件、配件等）的融资并购表现趋于平淡，但在2021年又爆发了高潮。2021年，XR硬件行业共发生了107起融资并购事件，总金额达到了281亿元人民币，相比于2017—2020年的水平有了大幅提升。2021年当年，行业内共发生了8起VR头显企业融资并购事件，且融资的企业基本都处于B轮及以后的轮次，而对于AR头显企业来说，2021年共发生了15起融资并购事件，且有相当一部分企业处于B轮之前的轮次，反映了AR头显行业仍有许多早期公司在持续加码。

由于大厂对交互入口的密切布局，XR设备的市场格局相当集中，但也不乏创业公司逆势突围，在市场中占据一席之地。对于VR设备来说，某全球领先的社交媒体集团旗下的VR设备在所有厂商中一骑绝尘，其在2021年发布的产品，市场反响热烈。同时该集团也在不断构建其内容生态，以期促进设备销售，比如该集团基于其VR设备自研出了自有的元宇宙平台，用户可以在元宇宙平台中进行社交、游戏和远程协作办公，同时该集团也在通过收购完善内容。与此同时，过去几年也有一些创业公司在逐步增长，比如Pico在2018年占据了市场3%的出货量，到了2021年其份额涨到了5%，Pico的增长势头也使得其在2021年被字节跳动收购；大朋VR在2018年排在前五名开外，而到了2021年其出货量已经是行业第二，占据了5%的市场份额。

AR设备的市场格局也很集中，但由于行业出货很少，且基本都是B端客户的项目制销售，而大厂在AR设备领域的把控强度不如VR设备领域，因此AR设备格局会比VR设备分散，创业公司的融资并购活动相对更加活跃。Microsoft在2019年发布Hololens 2以后就逐步确立了行业的领导地位，2021年，Microsoft占据了AR设备29%的出货量和54%的出货额，均位列行业第一。和VR设备市场一样，一些创业公司表现也很亮眼，比如Mad Gaze和影创科技，在2018年均在前五名开外，而到2021年均已挤入前五名（参阅图10）。

虽然XR设备已发展多年，2021年其出货量也跃上了千万量级台阶，但和智能手机10亿量级的年出货量相比，其普及程度仍然很低，这一方面是因为其中承载的内容依然比较贫乏，商业价值未能充分显现，另一方面也是因为设备本身存在的技术壁垒尚未攻克。AR和VR技术预计将在三到五年后迎来拐点，从而迎来大规模普及，而在此时间窗口内，由于技术难关的存在，创业公司有机会凭借技术实力打造竞争优势，和大厂抗衡。

内容类细分赛道包括虚拟人、虚拟物品、虚拟货币、游戏、社交网络、媒体等内容或体验，这些体验构成了用户进入元宇宙的目的。每一种体验内都有众多大厂和创业公司在进行布局，而目前大厂或者创业公司的布局基本都聚焦于某一种体验，比如Roblox、Sandbox主要为用户提供了游戏体验，Meta旗下的Horizon当前主要为用户提供了社交体验，Microsoft旗下的Mesh for Teams为用户提供了会议协作体验。

将种种体验进行组合之后，则会发展出我们理想中的元宇宙形态——一个包含了丰富虚拟体验的平台。事实上，内容类赛道上的玩家已经采取了这种发展策略，即以一种细分体验切入，然后再向其他体验探索拓展。比如Roblox从游戏体验扩展至销售/营销体验。在2021年12月，某时装品牌在Roblox上推出了假日主题活动，该时装品牌在该活动中推出了新系列服装，用户可以将新服装穿在自己的角色上参与各种活动，如滑冰、寻宝等，这其实就是一种很好的营销体验。以下将以虚拟人赛道为例，更好地理解内容在元宇宙体系中所扮演的重要角色。

如果对何谓虚拟人，大家还有些云里雾里，但提到《指环王》电影系列中抱着魔戒念念有词“my precious”的角色咕噜（Gollum），想必都不会陌生。这个通过CG技术和动作捕捉技术产生的电影角色可谓是虚拟人走进大众视野最为成功的一次尝试。虚拟人，或者虚拟数字人，顾名思义是存在于非物理世界中，基于多种计算机手段创造出的具备数字化外形的虚拟人物，其中涉及的主要技术包括计算机图形学、图形渲染、动作捕捉、语音合成等。通常虚拟人在外表、行为和交互等方面高度拟人化，通过图片、视频、直播、动画等方式存在于非现实世界中。

根据底层技术的不同，虚拟人可进一步分为真人驱动型和算法驱动型。前者主要依赖于CG和动作捕捉，开篇提到的《指环王》角色咕噜（Gollum）就是一个早期的代表案例。制作过程包括面部和身体3D建模，选择关键点后，演员穿上特制的服装进行表演，利用动补设备来捕捉真人演员的动作关键点变化，真人演员根据需要进行表演，进而实时驱动虚拟角色表演。相比之下，算法驱动型虚拟人则是依靠深度学习模型的运算结果实时或离线驱动，在渲染后实现语音表达、面部表情和具体动作。最终呈现方式和效果受到各种技术，如CG建模、语音驱动动画技术（STA）、自然语言处理（NLP）等技术的综合作用。较早之前，受制于技术水平，算法驱动型虚拟人在制作成本和技术门槛上仍高于真人驱动型。但随着行业头部企业纷纷发布各类新技术和底层平台升级，算法驱动型虚拟人的技术端难度已不再是行业发展瓶颈，由算法驱动的虚拟数字人将会是整个行业未来的发展方向。

随着技术的不断进步和大众接受度的提升，目前在各行各业都能看到虚拟人的身影，可能是电视台里正在播报新闻的主持人，亦或者是唱跳俱佳的偶像团体，甚至是正在主持某场新闻发布会的世界知名CEO。通常按应用场景的不同，虚拟人可分为服务型虚拟人和身份型虚拟人。根据第三方研究机构1的统计，当前中国虚拟人的市场规模约2,700亿元人民币，其中服务型虚拟人占三分之一，身份型虚拟人占三分之二。服务型虚拟人通常为B端用户定制，典型场景如虚拟主持、虚拟客服、虚拟电商主播等，主要是向用户单方面输出信息，或者可以和用户通过文字或者语言进行互动，但主要是以提供专业咨询服务为主。身份型虚拟人则主要是通过打造虚拟IP或者C端用户虚拟世界中的分身，用于娱乐和社交。

中国虚拟人行业虽仍处于早期萌芽阶段，但已经获得了资本市场的持续关注和加码。投资方式以早期天使轮为主，可见虚拟人行业的投资尚处于早期阶段，虽然各类资本纷纷入场布局，希望占得先机，也同时见证整体行业在技术成熟度和场景落地上的不断进步。虚拟人赛道投融资如火如荼的背后，离不开其本身能创造的社会价值。就服务型虚拟人而言，它的出现主要是为企业降本增效，代替或者部分代替真人进行重复性、标准性、机械性的工作内容，如各类场所的导览导航、讲解介绍、新闻播报等。而身份型虚拟人因为其更强的IP身份属性，商业价值与服务型虚拟人截然不同。对于虚拟偶像而言，能避免真人偶像由于各种负面新闻公众形象受损，或人气爆棚身价水涨船高的问题，是一个成本可控、生命周期长、不确定性低的优质艺人。对于C端用户的虚拟分身而言，则是拥有了在元宇宙世界里社交娱乐的“身份证”，并为未来元宇宙世界的构建奠定用户基础。

从技术变现路径和情感交互要求两个维度，当前虚拟人的应用场景可再进一步细分为替代人工、品牌营销、虚拟分身和大众娱乐。其中服务型虚拟人主要的作用是在2B端替代人工，身份型虚拟人的作用是在2B端进行品牌营销，在2C端实现普通人在虚拟世界中的第二分身和面向大众娱乐的虚拟偶像/IP。对于虚拟人在不同领域的现状及挑战，可以考虑从商业化程度、技术成熟度和内容复杂度三方面来进行研判。

虚拟人行业尚处于早期发展阶段，相比于商业模式，技术仍是支撑其进一步发展的基础。相比涉及较少互动的服务型虚拟人，对交互要求更高的身份型虚拟人，其技术难度也相应更高。通常身份型虚拟人涉及的技术栈主要包括语音识别（ASR）、自然语言处理（NLP）、语音合成（TTS）、计算机视觉（CV）、人工智能创造（指通过各类AI算法，进行文学、音乐、绘画等方面的原始创作）五大方面。各技术栈建议分别从功能、算法模型、性能指标、团队和生态五个维度做进一步的评估。从技术发展阶段来看，语音识别和语音合成技术已经较为成熟，国内头部公司的语音识别准确率基本可以达到95%—99%，语音合成的MOS分已经可以达到4.5分，与真人4.7分水平区别甚微。计算机视觉处于行业快速发展阶段，已在安防、汽车等领域获得广泛应用。自然语言处理技术的商业化目前聚焦B端市场，对于其他细分领域的商业化发展仍在探索阶段。人工智能创造因为涉及原创内容，是技术难度最高，也是发展阶段最为初期的一项技术。

替代人工：目前主要是在新闻播报、政务/金融客服等标准化程度较高的领域中应用（如央视网虚拟主持小C、浦发银行数字员工小浦），主要是完成较为标准化的内容生产，交互要求低，因而技术门槛较低，属于较早被商业化的领域。尤其是新闻播报几乎不需要任何交互环节，因此是国内主要虚拟人企业的共同发力点，已经有较为通用的预设模板，可以较低的成本创造出虚拟主持人。但如果涉及垂直领域内的客服，则仍有较高的定制化要求，背后需要有预设知识库、知识图谱等来支撑其开展业务，与用户交流。

品牌营销：主要应用场景是品牌代言和电商直播。虚拟人品牌代言多为平面广告或动态视频，技术难度低于直播形式，形式新颖，可作为真人代言的有力补充。虚拟电商主播则因为可以24小时工作，在闲暇时段可以继续不间断带货，且佣金全归MCN公司所有，对MCN公司吸引力极大，可以实现有效的降本增效。当前中国的电商直播需求旺盛，虚拟电商主播的商业化落地得到广泛认可。行业头部企业已经和领先电商平台合作推出标准化的虚拟主播间平台服务，成本较之前已有大幅下降，目前头部品牌尝试意愿较高，因此未来能否进一步渗透到更多中小品牌，取决于制作成本能否进一步降低。

大众娱乐：得益于二次元文化和粉丝经济在中国盛行，虚拟IP/偶像是较早开始尝试商业化的细分领域。但目前仍处于行业爆发前的摸索阶段，主要是技术和内容要求更高。首先，虚拟IP/偶像要在娱乐圈中脱颖而出，对其形象质量和逼真度要求更高，且是深度定制模式，其背后需要高阶人工智能技术和算法的支撑。其次，虚拟IP/偶像需要内容来和用户进行连接，无论是综艺、音乐、演唱会或其他形式，是否有高频率的内容创作来赋予虚拟IP/偶像完整的人格和鲜明的人设十分关键。最后，虚拟IP/偶像对交互要求高，需要有成熟的后续运营团队维持，其中包括平台矩阵打造、周边IP开发、粉丝社群维护等。该细分市场前景广阔，内容创造和后期运营是制胜关键。

虚拟分身：作为元宇宙世界的身份证明，未来每个普通人可能都会需要在虚拟社交、游戏环境中设置第二分身。该用户需求已在早先火爆一时的各类角色捏脸App中得到过验证，但由于缺乏闭环生态和硬件设备支持，目前该细分赛道仍处于探索阶段。虚拟分身在技术上需要力求实现真实感和沉浸感，同时对实时交互要求更高。虚拟分身可以看成虚拟人发展的终极阶段，即在虚拟世界中完全映射出现实世界中的身份与角色，因此还需要一系列元宇宙基础设施的搭建，包括从内容、硬件、软件到整体生态的成熟与完善后，虚拟分身场景才会引来爆发的可能。

电力作为我国碳排占比最大的单一行业，是践行“双碳”战略的主力军和引领全社会系统性变革的主战场。2022年3月，国家发改委、能源局共同印发《“十四五”现代能源体系规划》，进一步提出构建新型电力系统，推动电力系统向适应大规模高比例新能源方向演进。在此背景下，作为电力系统的中坚力量，电网企业谋求自身转型发展、推动社会低碳转型的需求日益迫切。

在加速迈向“3060目标”的几十年内，电力系统在功能定位、生产方式、运行机理、传输过程及消费形态等各个方面，将面临百年未有之变局。基于对全球各主要市场能源转型实践的广泛研究，埃森哲认为中国电力行业正处于从“简单的可再生能源替代”迈向“复杂的综合能源系统”的重要拐点，破局关键在于系统性提升新能源的消纳水平和应用比重。电网作为新型电力系统的基础平台及核心枢纽，重要性不言而喻。埃森哲认为，一张能够适应大规模、高比例新能源发展需要的“新一代电网”应当具备灵活调节、多网互联、安全坚韧、智能互动等主要特征：

灵活调节。新型电力系统要求着力实现新能源功率精准预测，并通过抽水蓄能、新型储能等各项电网侧调节能力建设和控制优化，从电源侧和储能侧平抑新能源发电波动带来的影响。

多网互联。新型电力系统将进一步优化完善电网结构，加快建设特高压，提升新能源外送消纳力度，快速发展分布式电源及微电网，促进新能源就地消纳，通过形成“跨区域主干电网+中小型区域电网+有源配电网及微网”的多网互联结构，实现新能源因地制宜，广泛接入消纳。

安全坚韧。新能源机组大规模接入带来运行特性、稳定机理、平衡控制等一系列变化，叠加气候变化带来台风、地震、暴雨、山火频发等自然灾害，给系统安全稳定运行带来巨大挑战。新型电力系统要求通过升级电网感知基础、提升故障识别能力并建立故障防御体系，有效防范连锁故障和大面积停电风险，加强电网故障快速恢复能力，保障社会正常用电。

智能互动。电气化加速和海量分布式能源并网将导致需求侧用电随机性进一步加大，对电网调度带来挑战和压力，新型电力系统要求借助负荷实时感知、完善需求响应、虚拟电厂和智能充电等双向互动方式，缓解用电波动并保障供需平衡。

美国能源部于2015年发布《电网现代化规划》，推动传统电网向现代化转型，以应对可再生能源、储能和分布式发电等发展需求带来的挑战，提升美国在全球绿色能源经济中的竞争力。

新时代电网企业转型升级路径。新型电力系统的建设蓝图业已绘就，电网企业作为关键力量，应当把握机遇、积极作为，选择有针对性的转型路径，促进全行业低碳可持续发展。综合国内建设现状和国际先进实践，埃森哲提出电网企业的转型之路可分“三阶段、三步走”。

硬实力是系统升级的根本保障。埃森哲建议电网企业可从“源、网、荷、储、市场”五大核心要素入手，瞄准“新一代电网”的建设目标，系统梳理提升举措，强化电力系统的硬件基础。

电源侧：开展风、光等新能源功率精准预测，优化运行方式，提升对于新能源的消纳承载能力。

电网侧：统筹“跨省区主干电网+中小型区域电网+配网及微网”多层次电网规划建设，升级电力系统运行控制体系和故障防御体系。

负荷侧：加强用户侧能效监测、状态感知和互动响应能力，打造负荷侧从实时感知分析到自动优化控制的端到端、定制化服务能力。

储能侧：加快推进抽水蓄能，电化学储能及氢能等新型储能规模化应用，增强电网安全稳定运行和供电保障能力，优化电网投资效能。

市场侧：积极参与电力现货市场建设，健全电力价格合理形成和成本疏导机制，完善辅助服务市场交易机制和储能电站投资回报机制，调动各方参与调节的积极性。

软实力是价值实现的必要条件。在推动基础要素升级的同时，电网企业需要着力打造驾驭新型电力系统的运营架构和能力体系。埃森哲建议电网企业可以借助国际先进电网企业的运营能力框架，围绕资产管理、现场作业、电网和系统运行、客户支持及运营等领域多管齐下，系统分析并逐一梳理各项业务在新型电力系统建设要求下的提升方向和优化需求。

灵活性管理是新型电力系统建设要求的核心能力之一，英国国家电网（National Grid）通过灵活性管理能力建设以平缓电网投资，强化波动应变能力。资产管理：搭建灵活性寻源平台管理本地电网阻塞，平抑电网投资压力。电网运行：加强电网实时数据流管理，优化对分布式发电波动的主动管理。客户运营：建立灵活性结算及支付管理流程和系统能力。

数据是未来能源系统的基石，电网企业将部署更多数据密集型流程，以支持面向新型电力系统的业务创新。埃森哲建议结合自身实际及监管要求，依循升级数据基础平台、拓展核心系统边界、打造360°透明电网、进阶至高度智能电网的数字化演进路线，赋能新型电力系统建设。

数字技术赋能新型电力系统演进升级路线。升级数据基础平台：传统系统平台难以应对数据量指数级增长及快速变化的服务需求，电网企业需要升级支持海量分散、内外交互、实时共享等数据应用需求的基础平台、服务架构和传输技术，构建坚强数据底座。拓展核心系统边界：分布式电源快速发展推动能源转型持续向低压电网下沉，电网企业需要通过拓展核心系统的业务覆盖面和控制水平，将数字化能力快速拓展至高级配电管理和分布式资源管理等领域，并支持跨企业的第三方数据交换。打造360°透明电网：新型电力系统对数据分析能力的要求进一步提高，电网企业可透过部署物联网解决方案和数字孪生建模技术，拓宽数据采集渠道，细化数据粒度，并与企业数据平台、灵活性平台等内外部系统平台共享。

进阶至高度智能电网：通过云技术、边缘计算、5G等前沿科技的部署，推动边缘节点数据管理和就地优化，使电网具备高度智能和快速响应的调控能力，赋能虚拟电厂、V2G（电动汽车入网）等技术规模应用，支撑电压和频率控制、短时重过载实时优化等高阶场景实现。

在电网基础升级和数字能力建设的基础上，电网企业可从电网侧和负荷侧两端发力，通过业务模式创新进一步挖掘增长潜力，释放系统价值。新型电力系统下电网业务模式创新。在电网侧，电网企业可基于高度智能化的电网基础设施所具备的数据基础和数字化能力，对外提供数据服务和技术支持，在资产共享、碳排监测、智慧城市、安防监控、智能楼宇等多方面与第三方开展合作，创建“电网即服务”新模式。

在负荷侧，电网企业可依托新型电力系统打造全新平台化聚合能力，将各类终端电力用户、分布式产销者、能源聚合商、售电服务企业和充电桩运营企业等各类终端能源伙伴纳入统一生态系统，为工商业和家庭用户提供全方位、个性化、一站式能源服务，推动低碳能源解决方案创新，形成“能源方案提供者”新模式。

蓝图已绘就，扬帆正当时。新型电力系统建设是电力行业的一次深远变革，也是电力企业转型升级的“必答题”。埃森哲建议电网企业主动把握机遇、顺势而为、积极布局，结合自身实际量身定制转型发展之路，推动电力行业巨轮行稳致远，在实现“双碳”目标的历史进程中展现更大作为。

自上世纪70年代计算机技术开始普及推广，自动化和信息化逐渐在制造业广泛应用。如今，随着通信互联、工业物联网、大数据分析等新技术的推陈出新与逐渐成熟，正推动工业创新与数字化转型。愈来愈多的制造业企业，通过打造标杆智慧工厂，实践数字化、智能化创新。

普华永道思略特持续关注工业4.0相关实践，结合众多成功大型、标杆智慧工厂的实战项目经验与行业洞察，为广大制造业企业提供智慧工厂最新发展趋势洞察与实施方案解析分享。

有别于前三次工业创新与进步，主要依赖单一技术突破拉动生产力形成爆发式增长。工业4.0通过实时数据采集、工业互联网、智能计算与处理等多种技术，赋能产品研发、生产制造、供应链、营销与服务等企业关键经营活动。在面向客户的前端业务层，新技术持续推动新商业模式实践，助力企业探索新增长、新机会；并通过精准用户运营，锁定优质目标客户，提升客户粘性。核心业务层基于不同行业特征与差异化需求，通过数字化产品开发提速新产品研发与迭代，并结合新技术应用，提升生产与供应链运营的自动化、数字化和智能化水平，实现运营成本、设备综合效率以及资本回报率的多维度优化，在推动运营效率升级的同时持续提升客户满意度。在后端运营支持层，通过数据流打通，实现企业管理的实时可视化，结合智能化实时数据分析，为企业提供分析决策支撑，提升决策效率与质量。

智慧工厂作为工业4.0的重要组成部分，已赋能机械制造、3C电子、钢铁、汽车、航天航空等众多行业，在生产运营领域产生了广泛而重要的价值。例如，在生产制造场景，通过智能排班、设备预防性维护、物料智能预警管理、计划与生产可视化实时报告等解决方案，赋能智能化人机料法管理。在内外部协同场景，通过可视化物料供应网络、数字化新产品导入管理、智能需求预测与计划，建立网络化协同能力。同时结合数字化手段优化定制产品生产交付时效与成本、实现订单交付实时进度共享，在交付场景，更好地满足客户差异化、个性化需求。

在赋能生产运营各个主要场景的同时，智慧工厂解决方案也渗透到工厂运营的各个环节，通常以“应用程序（App）”形式，帮助工厂解决自身运营痛点问题，实现基于场景的运营优化，提升从需求、采购、生产、交付到客户服务的端到端运营管理自动化、数字化与智能化水平。

基于场景的智慧工厂“应用程序（App）”是从生产运营场景出发，通过设计适用于解决工厂特定运营瓶颈与挑战、基于用户体验功能设计的用例，进一步由数字化技术实现的智能解决方案。为了更好地打造基于工厂实际情况的智慧工厂解决方案，企业需要基于自身应用场景，系统地识别匹配工厂运营核心能力需求的用例。企业可以沿着价值链识别关键用例，例如，在供应场景下应用PFEP（Plan For Every Part，为每个产品做计划）、自动补货、齐套管理等用例提升物料管理效率；在生产执行场景下应用数字化人员排班和工作指导、实时生产进度报告、在线制程质量管理等用例提升生产效率和质量管理。

基于普华永道思略特的行业洞察与项目经验，可以看到率先成功实践涵盖关键智慧工厂解决方案用例的企业已经收获可观的回报，例如：

某全球领先医疗器械公司的标杆智慧工厂，自身已拥有30多年精益制造经验，通过智慧工厂建设，将精益制造转型升级为智能制造，使工厂生产效率和劳动力成本得到显著优化。例如通过实时生产过程管理优化，提升了30%到40%的生产效率。

某跨国制造业企业某国内工厂，其工厂定位为集团全球交付的重要节点，集团期望通过智慧工厂建设，进一步提升该工厂端到端供应链可见性和风险管理，并为集团提供标准化智能解决方案和智慧工厂建设参考模板。在该标杆智慧工厂建设过程中，通过端到端可视化供应链平台建设，在降低上游零部件供应风险的同时，提升了约10%的服务水平。

某全球知名精密设备制造企业国内工厂，通过智能工厂建设优化库存管理效率和成本，并满足不断增长的定制化客户需求。通过贯穿采购、库存管理、生产制造和物流交付环节的数字化库存管理用例，打通物料流和信息流，降低了10%的库存。

结合智慧工厂项目经验以及对众多成功智慧工厂案例的分析，普华永道思略特发现：智能解决方案是提升工厂运营效率的赋能手段，工厂运营管理基本原则是成功智慧工厂与实现卓越运营的基石。建设卓越运营的世界级领先工厂是长期且体系化的工程，企业应秉承精益原则，建立长效管理团队与运转机制，同时关注工厂运营诸多重点管理环节，例如：产销协同，整体设备效率、全面质量管理和全员生产维护等。工厂数字化、智能化固然重要，但更多的是承担赋能作用，协助企业更好地解决具体环节中的实际问题、提高管理效率，而并非违背或代替工厂管理的基本原则。

综合自身所处行业特征，践行精益原则、以人本位的全面运营管理，是推动智慧工厂实践的核心要素。脱离运营管理的智慧工厂解决方案往往使企业陷入“用更高效的方式做效果欠佳工作”的困局，难以提升效率，甚至增加工厂运营的投入与管理难度，适得其反。

打造标杆智慧工厂，建立企业内部可复制模板，是制造业企业推动工厂数字化转型的重要举措之一。智慧工厂的规划应基于工厂战略定位，围绕工厂发展所需建立与提升的核心能力，量身定做一系列匹配核心能力的智能解决方案，进一步增强企业核心竞争力。

基于普华永道思略特洞察与项目经验，在不同类型企业，对核心能力有着不同的关注重点。离散生产型企业，通常更加关注物料供应与计划执行管理能力，例如通过智能解决方案提升齐套管理、计划管理和生产执行，实现从计划到交付的核心能力提升；而对于连续生产型企业，则更关注设备预防性维护、设备效率管理和生产异常预警等赋能生产效率核心能力提升的智能解决方案；此外对于这两类企业，也存在诸多共同关注点，例如人员排班管理，能源管理，端到端的供应链可视化，供应风险管理等。

随着智慧工厂应用技术的逐渐成熟，涌现出了例如设备预防性维护、在线质量监测、能耗管理等适用于众多行业，可产出可观投资回报的智能解决方案。但在智慧工厂规划阶段，决策者不应仅关注智能解决方案的投资回报表现，而应从工厂战略支撑、核心能力提升、投资回报以及实施难易度等多个维度进行综合评估与决策。

（3）智慧工厂应结合行业、工厂及技术生态特性进行定制化建设

行业特性：智慧工厂建设需要结合所处行业自身特点及需求，针对性定制智能解决方案，不同细分行业间业务流程、重点环节和常见问题各不相同，例如同属设备制造，以定制化精密设备加工与高度标准化设备制造为例，两者在供应链设置、生产模式、交付能力要求等方面都存在较大的差异性。

工厂特性：在某一具体行业中，智慧工厂建设也要考虑工厂所处阶段场景的不同。例如现有工厂面临生产效率瓶颈是否亟待突破，或是对现有系统和数字化架构需要进行迭代优化，亦或是新工厂建设时同步进行智慧工厂建设。企业需要对不同场景下的智慧工厂解决方案进行定制化建设，而非简单为了数字化而数字化。

技术生态：随着国内AI人工智能、大数据和云计算等技术发展速度的不断加快，外企或国内出海企业，需考虑国内外数字化技术生态的差异。在国内，区别于海外智能制造生态，从物联网传感器、云平台到网络安全等不同技术类别，中国具有不同的供应体系。此外，还需要考虑国内用户对于数字化工具的独特偏好和使用习惯，以及政府监管等要素。在技术生态差异化前提下，企业更应通过底层核心系统平台的统一规划，以保证对旗下工厂运营全局整体管理的透明度。

随着智慧工厂的逐步推动，尤其伴随标杆智慧工厂的广泛实践，越来越多的企业开始结合业务与生产运营战略、运营现状需求，从全局视角打造智慧工厂。基于我们众多成功项目实践，融合不同行业与工厂特性，并通过对企业战略与生产运营策略的充分解读，识别工厂端到端运营场景的差异化智慧解决方案用例需求，与客户团队充分协同共创用例开发、规划实施路径并协助落地，普华永道思略特将基于全局的一体化端到端智慧工厂实施过程总结为四步，从智慧工厂顶层设计、智能解决方案用例开发、智慧工厂实施路径规划到落地实施。帮助企业明确智慧工厂顶层设计、全面识别定制化智能解决方案需求、推动平稳有序有效落地，实现将智慧工厂战略贯彻到执行的一站式服务。

智慧工厂战略规划，需要自上而下，通过对企业业务、运营、数字化战略，以及生产制造策略的解读，明确赋能工厂发展核心能力建设的智能解决方案用例；并自下而上，通过运营现状评估，设计包含流程、系统和管控机制等优化举措以及通过智能解决方案用例进一步赋能端到端运营的提升方案；结合自上而下、自下而上的内部评估，以及外部行业智慧工厂领先实践对标，规划可支持核心能力建设与运营优化的智慧工厂战略，结合阶段目标设定，对所识别用例进行优先级排序。

具体用例内容的开发，需要进一步澄清需要解决的痛点问题与根因，确保问题通过用例实施不再重复出现；定义包括量化运营提升目标、用户视角功能需求、前置运营改善举措和变革管理需求在内的功能需求，并对技术方案进行初步构想，形成完整的用例设计，为后续技术解决方案寻源以及落地实施做好全面准备。例如，针对提升厂内物料供应效率的AGV（Automated Guided Vehicle）自动补货用例，在用例开发过程中，可结合运营现状，将对供应物料的通用性与特性梳理、存储位置和产线供应点位优化，作为前置运营改善举措，为用例的实施打下坚实运营基础，同时可进一步明确对AGV在载重、运输方式等方面的技术选型输入。

用例开发过程中，需要包括工厂基层员工的积极参与；信息技术部门参与了解用户端需求，结合需求对系统选型、系统对接和信息安全做提前规划；以及工厂管理层在用例开发过程中的必要的指引与决策。

智慧工厂的实施是一项长期工作，实施路径规划需要结合工厂运营建设全局视角递进，结合用例间的实施先后顺序要求，个体用例技术寻源、用例优化、投资回报分析与实施落地，合理有序地进行整体实施路径规划，帮助企业在短中长期实现阶段智慧工厂战略目标并有效分配资源。

路径规划过程中，需要重点厘清个体用例间的关联关系与先后顺序，以及对应的前置运营提升举措实施，确保整体实施计划未来可落地、落地有效果。例如，智能齐套管理用例的实施，可前置完成物料供应可视化用例，以精确获取物料的预计到货时间，作为智能齐套管理的输入。同时伴随着智慧工厂项目的进展，企业需要滚动更新实施路径规划，以匹配实际项目进展。

要实现更好的用例实施效果，部分流程、系统、管控机制等运营优化举措应前置予以解决，这部分工作也需要进行项目管理；同时在实施过程中，将不可避免地涉及对内部员工和外部合作伙伴工作习惯和工作要求的调整。企业可协同智慧工厂内外部专家、信息技术及工厂运营部门等成员设立项目管理办公室，共同推动同一时期内多个用例的实施落地与变革管理，同时集团型企业应关注落地阶段技术方案与集团公司信息化与数字化整体规划的匹配，以及横向工厂间的共性需求协同效应。

智慧工厂的成功实施，清晰的战略规划、全面的用例设计、合理的路径规划是必不可少的，前期适当的投入可以帮助企业更好的规划目标、识别需求、设计方案，从全局角度推动具体用例的逐步实施、以及对资源投入与阶段目标达成的管理，确保将战略贯彻到执行落地。

虽然各个行业的特点与所遇到的挑战不尽相同，然而新一轮工业技术革新带来了新的机遇，普华永道思略特将持续关注智慧工厂发展，并借助在不同行业的成功项目经验、成熟的智慧工厂实施方法论、以及与行业领先智能制造技术合作伙伴共同搭建的端到端解决方案生态，帮助企业达成产能与制造能力升级，推动制造业企业竞争力更上一层楼。

A公司是一家专注于高端厨电及不锈钢橱柜集成解决方案的制造企业，连续多年获得嵊州市"工业企业三十强"，2020年12月份邀请华夏基石李志华老师协助该企业推进量化与赋权化的全新“阿米巴经营管理模式”。

经过深入调研与访谈，项目组提出了以华夏基石阿米巴“721”钻石模型为核心、从“合、分、算、奖”四个角度出发，以自主经营意识带动营销发展，直击集成赛道未来趋势的解决方案。所谓“721”钻石模型，强调以人出发，以顶层设计与数字经营为两翼，形成独特的“合、分、算、奖”体系，实现价值创造、价值评估、价值分配的统一。其中，“合”是指心与心联结在一起、价值观统一的团队，实现经营哲学共有；“分”是指划小核算经营单元和量化分权，实现独立自主、自主经营；“算”是在目标共有的情况下，内部由“交付”变成“交易”，通过价值核算、业绩发表，循环改善，达到业绩的提升；“奖”是通过绩效评价，对绩优者采取物质与非物质、中长期相结合的激励体系。

基于“721”钻石模型，项目组将营销中心划分成21个集成联合体，独立核算，自主经营，量化赋权，塑造人人能打仗，人人打胜仗的经营意识；同时引入“OGSM”模型，对标行业，建立公司-利润巴/费用巴-员工三级目标分解体系，形成上下同心命运共同体；建立业绩薪酬强联动机制，及时兑现激励；召开阿米巴经营复盘会，鼓励绩优，惩罚落后者，并提出改进措施。

自2021年A公司正式导入阿米巴经营模式以来，通过近半年的试运营与营销中心内部细分经营组织、划小核算单元，以前/中/后平台的建立赋能型自主经营体，充分激活人性，形成了能打仗、打胜仗的经营意识，实现了整体业绩100%的高速发展。

A公司专业从事集成灶等现代新型厨房电器产品的研发、生产和销售，是国内较早以自主品牌生产和销售侧吸下排式集成灶的企业之一。公司以“创建无害厨房环境”作为发展使命，始终致力于为消费者提供健康、环保、节能的厨房电器产品，持续提升顾客的厨房体验，为消费者带来安全健康的品质生活。

公司始终坚持走高质量发展之路，近年来先后荣获包括浙江省著名商标、中国厨卫产品创新大奖、全国质量诚信优秀典型企业、浙江省知名商号等在内的多项荣誉，同时公司还是《集成灶》（ZZB 032-2015）的起草单位之一。在由浙江省人民政府推动实施的“浙江制造”认证中，公司于2015年成为集成灶行业首家获得认证的企业，并荣获2017年度浙江省人民政府质量奖。

经过多年发展，公司已形成了强大的集成灶研发体系、完善的产品生产线及覆盖广泛的多渠道销售网络，通过持续加强设计研发创新、不断改进产品生产工艺，公司集成灶产品的油烟处理性能和外观设计赢得了市场的认可，品牌集成灶已成为深受消费者喜爱的厨房电器产品之一。

公司主要产品为集成灶，此外公司还向消费者提供吸油烟机、燃气灶、集成水槽、洗碗机等其他厨房电器产品。

公司生产所需的主要原材料包括各类板材、燃气配件、电器及配件、五金件、玻璃配件等，由采购中心负责统一采购。公司计划物控中心每月根据销售管理中心的销售订单，结合公司的销售计划、生产计划和仓库库存，编制采购计划。采购计划须经计划物控中心和采购中心分不同权限进行审批，审批完成后由计划物控中心负责具体采购事务。公司已建立了较为完善的供应商管理体系，对供应商开发、考核与淘汰做出严格规定，保障采购质量符合公司规定。

公司实行“以销定产”的生产模式，在具体实施上，以自主生产为主、外协生产为辅。为更高效地利用生产资源，公司产品生产过程中的核心工序均采用自主生产方式，部分非核心工序如卷类钢材处理、半成品表面处理、零星阀体加工等系通过委托加工的方式完成。公司销售中心根据市场情况，提出各产品月度拟出货数量并书面通知计划物控中心，制造中心根据计划物控中心提供的销售计划制定月度生产计划，严格执行《生产过程控制程序》，对生产工序的工艺参数、材料、设备、人员等进行有效控制，并组织车间进行产品生产。

公司销售模式主要包括经销模式、直销模式和出口模式，其中，经销模式是公司目前主要的销售模式。经销模式是指经销商以买断的方式向公司采购产品，自行拓展销售市场，通过专卖店、家电卖场、大型超市等销售渠道实现产品销售。目前，公司直销模式主要以电商销售渠道为主。近年来，为了顺应电子商务的快速发展，公司积极加强了电商渠道建设，有效地推动了电商销售较快增长。此外，公司还积极拓展KA渠道、工程渠道等，通过多种途径开拓市场，提高产品知名度。公司出口业务主要系通过OEM模式与国外品牌厂商展开合作，根据国外品牌厂商的订单需求为该等客户提供吸油烟机、燃气灶等产品。报告期内，公司出口业务销售规模及占比均较小。

创业多载，凭借公司创业团队的远见卓识、高质量高品质的产品、以及有序的经营，公司保持了健康稳定的发展态势，并成为领先的区域品牌。然而近几年来，公司开始出现增长缓慢、员工活力下降等情况。如何激发组织活力，如何培养人人成为经营者，如何实现业绩倍增，成为行业第一，成为公司亟需解决的难题。因此，公司邀请华夏基石阿米巴创新研究院开展阿米巴变革咨询合作，咨询项目的总体目标是：建立责权利一体化的营销体系，激发组织活力，培养一批经营者，助力公司实现业绩倍增。基于此，项目内容主要包括：

收集公司营销系统经营管理相关资料，开展深度访谈，开展问卷调查工作，研究标杆优秀做法，深入解读营销系统当前面临的问题，识别原因，并提出初步解决方案。

首先，基于营销系统需要，构建平台+赋能式组织架构，搭建营销系统赋能式组织架构，聚焦前台-中台-后台的搭建。其次，划小经营单元，明确经营实体属性。第三，选拔并培养阿米巴巴长，完善阿米巴培养选拔。第五，基于公司战略及业务发展特点，制定经营计划，完成从公司目标到个人目标的分解。第六，量化分权，赋能经营，明确阿米巴业务权限。第七，建立循环改善机制，推动经营分析会议落实。最后，建立阿米巴多元化激励体系，激活人性。

通过对公司各级管理人员及经销商进行访谈，并对内部资料进行研读，同时从战略、组织、机制、人才、文化等维度设计调研问卷，深度挖掘公司在管理体系方面存在的问题。

公司经过多年的耕耘发展，依靠企业家奋斗拼搏与聚焦专注的精神、多条产品线与过硬的产品品质、良好的合作伙伴和经销商资源等关键成功因素造就了企业快速发展，成功上市。但是业绩的快速增长也暴露出一些管理问题，通过调研诊断，项目组总结并提炼十大问题：

一是组织活力不足，营销系统组织层级较多，机构臃肿，业务流程效率不高，市场反应速度滞后，与其他条线协同作战性差。

二是各级组织目标承载偏弱，公司与部门、员工个人目标脱节，市场压力较难层层传递，年底考核，员工个人业绩达成不错，但公司目标却没有实现。

三是整个公司员工经营意识淡薄，对经营数据不敏感，没有从老板角度思考问题，缺乏主人翁意识。

四是公司算账能力较差，很多部门都在讲付出，对可能获得的效益算不清楚，没有投入产出分析，没有量化数据，公司数据基础薄弱。

七是人才培养梯队不完善，现有人才队伍不足，人员流动频繁，人才队伍青黄不接，人才储备无法有效支撑公司战略的实施与业务发展。

八是赛道把握精准，但较难激发经营商活力，经销商标准化管理、经销商培训与营销活动、经销商的赋能、评级、淘汰等方面均需优化提升，经销商自主经营水平有待提高。

基于对公司的现状了解与问题的深入诊断，项目组提出以华夏基石阿米巴“721”钻石模型为核心、从“合、分、算、奖”四个角度出发，以自主经营意识带动营销发展，直击集成赛道未来趋势的解决方案。

“721”钻石模型，强调以人出发，以顶层设计与数字经营为两翼，形成独特的“合、分、算、奖”体系，实现价值创造、价值评估、价值分配的统一。其中，“合”是指心与心联结在一起、价值观统一的团队，实现经营哲学共有；“分”是指划小核算经营单元和量化分权，实现独立自主、自主经营；“算”是在目标共有的情况下，内部由“交付”变成“交易”，通过价值核算、业绩发表，循环改善，达到业绩的提升；“奖”是通过绩效评价，对绩优者采取物质与非物质、中长期相结合的激励体系。

基于“721”钻石模型，项目组以六大步骤为核心，为公司导入阿米巴模式。

即通过顶层设计，打造平台赋能+自主经营体模式，激发组织活力，划小经营单元，独立核算，自主经营，量化赋权，塑造人人能打仗，人人打胜仗的经营意识，为阿米巴模式导入奠定组织保障。

适者生存、优胜劣汰，在急剧变化的商业环境中，惰性太重的组织必然走向自我倾覆。放弃对权力的迷恋，将一线作战单元当作客户来看待，组织才能长久发展。未来组织演进的基本方向势必是总部由管控角色向赋能角色转变，组织平台化、领导赋能化。

所谓平台+赋能型是在需求侧，能够灵敏抓取用户真实需要；在供给侧，能够快速整合各类资源，激活个体，连接各类资源去满足各类需求；在后台，夯实人力资源、财务、IT信息化等各项专业能力为需求端提供资源与能力支撑。

平台+赋能型组织由美军作战理论演变而来，美军目前的作战单位都是11人以下小班排（类似前台），而导弹智慧系统类似于后台。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出，后方会提供强大的侦查火力后勤支援。所以如果中台没有办法承接前线的需求，前线就会不认可它服务的价值。但是管理上的难度在于，后台资源无法被前台直接有效使用，并且更新迭代迟缓，所以，设置“中台”就是为了提炼前台共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用。这种运营模式，促进管理更加扁平化。

“平台+赋能型”组织分为一线作战单元、中台赋能中心以及后台资源建设中心。中台赋能中心应该由各线条专家组成，诸如人力、财务、运营、技术等专家，赋能中心通过接受一线作战需求，对一线作战人员定制个性化的解决方案，确保最终战果达成。后台资源建设中心应该为中台赋能中心建设必要的资源池、工具箱，并为赋能中心的专业力提升作努力。“平台+赋能型”组织的运营模式促使组织管理更加扁平化，使得管理更加高效，组织运作效率提高，业务更加敏捷灵活。

为了使公司各业务能够有机结合，力出一孔，充分赋能客户与前端业务，项目组构筑一线经营单元—集成联合体，其各业务渠道围绕前端集成联合体联合发展，协同配合，集中力量共同完成公司整体业务目标。集成联合体作为前台业务发展的核心承载组织，秉承阿米巴独立经营与平台赋能小单元作战理念。

注：最内层以前端业务组织为核心；第二层为联合体发展的矩阵管理业务；第三层为与联合体协同配合业务；各业务协同配合，共同发展。

即明确巴长选拔标准，建立多维培养体系，为阿米巴模式成功导入奠定人才储备。阿米巴经营的核心是培养具备经营意识的人才，实现全员参与的经营方式。具有阿米巴经营意识的经营人才是决定阿米巴模式是否成功的关键，也是阿米巴最重要最稀缺的资源。项目组基于公司现状，成功导入了“巴长标准、巴长选拔、巴长培养”的“巴长工程”，具体来说：

首先，明确何谓具有经营意识的巴长人才标准。项目组通过对公司战略、企业文化进行解读，对标业内标杆企业，以“能打仗”为人才选拔的首要标准，总结提炼公司巴长能力素质模型。即一批拥有独特解决问题的能力，能够改变思考方式，不断进行创新，速度时代，把握机会的能力，持续学习的能力。

其次，采用业绩分析法、面谈法，并借助测评工具，从员工中选拔一部分作为巴长，并根据能力评价结果匹配适宜的一级巴或二级巴交给他们去经营。同时，采取“巴长竞聘”机制，在巴长岗位出现空缺后，原则上可先由本巴内符合条件的员工竞聘上岗，如巴内无符合条件员工，则由其他集成联合体员工竞聘上岗。

然后，加强巴长内部人才竞争流动，设计“3、6、9”巴长淘汰机制，根据每季度利润巴排名（排名规则同排名奖排名规则），第一个季度排名最后三位巴长给予预警通知，连续两个季度排名最后三位的巴长下调一级工资，连续三个季度排名最后三位的巴长免除巴长职务。年终绩效考评等级在“B”级以上人员可申请内部岗位调动，原则上如被调换区域对应岗位员工业绩达成率不如申请调动员工业绩达成率，则公司同意调动。

最后，在巴长培养体系设计中，第一步给机会，给年轻人更多的机会，根据他的能力大小，先给一个小的阿米巴，做到一定程度再给他大一点的阿米巴，并根据潜力再给更大一点的阿米巴。把机会给员工，让员工在实践过程中感觉到我行。第二步是树信心。在给机会的过程中，让潜力者先经营小经营单元，让他们在岗位中得到锻炼，在成功中树立信心。同时，构建阿米巴经营赛马机制，创造平等竞争的环境，一切用业绩说话，对所有员工坚持相同的以事实与数据为衡量标准，能上能下，激活人心，释放员工潜能，实现员工在组织中的价值最大化，速打造一支能打胜仗的巴长核心人才队伍。

即坚持成本最小化，收入最大化原则，算好每一笔账，建立内部交易机制。

企业在不确定的环境中要时刻感受到市场的温度，随时做出应变策略，如阿米巴一样，灵活多变。很多企业外部是市场化的竞争，内部却是计划性的调配，这样的企业难以有竞争力。

企业在市场竞争中，内部价值链由“交付”变成“交易”，经营体之间的价格会随着市场变化而变化，所以生产、采购就必须及时把握市场价格动态，构建将客户订单金额信息直接传达相关部门，让各个阿米巴组织能及时掌握销售额、生产额、费用情况。

“没有定价就没有经营”，阿米巴经营模式是把鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内各部门之间、工序之间实现买卖关系，即内部市场经济。也就是将公司分为多个独立经营、独立核算的部门，按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系（内部市场价值链），每个部门都是独立利润中心。

阿米巴组织之间由于提供产品、半成品或劳务而引起的结算、转账，需要一种计价标准，包括内部收购价、服务收费价、物资采购价、产品销售价和契约协议价等。

公司阿米巴管理体系内部交易定价主要为产品交易定价，产品交易定价由公司与营销中心根据各类产品生产成本与市场环境协商确定，原则上其定价应包含生产成本与公司各项费用支出（即在此产品定价下，如销售正常，则公司净利润≥0）。

具体交易定价在新产品上市前由财务中心通过各项数据核算得出产品指导交易价格，并由公司总裁与营销副总裁共同协商确定。

基于交易定价模型，引入阿米巴经营会计核算报表，以“销售最大化，经费最小化”为经营原则，通过阿米巴经营会计核算报表，明确各项费用指出及盈利进账明细，让每一笔账目有出处与来源，化繁为简，理顺各类数据之间的逻辑关系，从整体到局部的各个维度对公司数据进行梳理，生成整个公司、各个利润巴和费用巴的阿米巴会计报表。

经营者可以通过这些报表，对企业的经营状况进行全面了解，并为科学决策提供依据。通过交易定价模型，实现单位时间附加值（（收入-费用）/工作总时间）的最大化，并形成经营会计报表，见表1。

该报表比较简单，不同于传统财务三张报表，它能够实时了解经营单元的实际情况，包括但不限于收入、变动费用、边界利润、固定费用、利润、投入人员、人·月劳动生产力，用数据说话，推动企业长效发展。

经营收入仅针对利润巴而言，费用巴无经营收入。营销中心阿米巴组织的收入即为销售收入，各利润阿米巴收入即为其业务条线产品销售收入，根据实际销售情况核算即可。上级利润巴收入为其下级利润巴收入总和，如营销中心收入即为各业务中心收入之和，集成联合体指挥中心收入即为各集成联合体收入之和。

支出类项目包括变动费用、固定费用、分摊费用、资金占用费用等小类。其中变动费用、固定费用、分摊费用，若无特别说明，它们的定义、核算方法与财务会计基本相同。变动费用随着产量增加而增加，固定费用不随着产量增加而变化，企业在经营权下放的过程中，更多地强调是变动费用的下放，作为经营者，更多地通过自己的才能和见识降低变动费用，获得高收益。资金占用费用包括成品库存和应收账款资金占用费用，核算方法如下：资金占用利息=占用资金额度*央行一年期贷款基准利率*占用时长，其中成品库存、应收账款的资金占用为计划外的占用，正常经营过程中的使用不纳入本项支出核算内。示例：如营销中心在8月时仍有2月应收账款资金有50万未到账，则在此期间资金占用利息=50万*4.35%/年*0.5年=1.0875（万元）。经营利润指收入减支出后所得的经营结果；边界利润指收入减变动费用（即不包括固定费用）后所得的经营结果。

费用分摊的原则是“谁收益谁承担”。营销中心直属的费用巴，如培训赋能中心与市场中心，由营销中心直接承担费用；各业务中心下属的费用巴，如建材部、视觉策划部、客户服务部等，其费用由各业务中心利润巴负责承担；承担费用巴费用的利润巴在核算利润时其费用支出需包含所承担的费用巴产生的各项费用支出。

即引入“OGSM”模型，对标行业，建立公司-利润巴/费用巴-员工三级目标分解体系，建立多元激励体系，业绩薪酬强联动，及时兑现激励，激发员工内部动力，形成上下同心命运共同体。

想要阿米巴组织有活力，就要让个人有动力。如何让个人有动力？把钱分对，激活团队，激发人的欲望。

科学分钱的基础是建立高绩效文化。高绩效是牵引机制，通过建立量化绩效评价体系，贯穿公司的战略目标到员工的行动指标，实现组织目标分解和个人目标相结合，阿米巴经营单元组织与个人绩效联动，推动业绩增长，见图6：

阿米巴经营把传统的KPI考核可以激发人人参与的IPK，从KPI到IPK，以“对赌”的方式激励创新。一个产品需要多少量、投入产出如何、要什么样的质量状况、性能水平怎么样、对标哪些竞争品牌和竞争产品等等，制作出对应性的指标，通过这些来让每一个年轻人、每一个项目组都能够充满斗志，有机会挑战自己。制定人性化的激励机制，打造创新和奋斗氛围，激发技术创新。

通过绩效评估不断发现问题，解决问题，达到纠偏的目的，通过绩效激发组织活力，绩效结果不完全和薪酬挂钩，依据绩效结果与员工的工资福利、职业发展、学习成长机会等认可激励要素结合，形成命运共同体。

通过业绩评价制度、绩效考核的导入及其运用的指导。对各阿米巴的组织经营实态进行客观评价，对组织能力及人才能力实现客观评价，实现组织、个人能力的循环改善。通过业绩评价的结果，实现员工的奖惩、晋升、福利等相应的组织、人事制度的衔接。

在业绩评价基础之上，设计分钱机制。分钱的基本原则是以奋斗者为本。首先通过完善薪酬内外部公平性，传递市场压力，建立内部公平性，激发内部活力。定岗定级，以级定薪；在人员匹配上，基于胜任水平定薪档，基于绩效结果定薪福，能力经过绩效验证才能调薪；福利向奋斗者倾斜等。其次，设计高激励机制，对于超额完成业绩的员工，进行超额分享，不忘英雄才能更好地激发更多的英雄涌现出来，明确超额利润分享是一种基于利润增量的分配逻辑，明确各阿米巴需要产生增量利润，实施超额分享激励的基础条件。同时，设计PK、排名、对赌等短期及时激励机制，激活内部竞争，及时激励高绩效行为。

即循环改善，业绩改进，召开阿米巴经营分析会，鼓励绩优，复盘业绩落后者原因，并提出改进措施。阿米巴经营是通过晨会（30%经营理念，70%经营会计报表解读）和业绩分析会（上期目标完成—经营差异分析—对应经营策略—接下行动计划—需要资源支持）实现循环改进，见图7。

会计报表的经营结果不仅仅是运用到激励，更要运用到发现问题，改进问题，达到日事日毕、日结日高。阿米巴经营会计就是以数据反馈现场，及时应对市场变化。经营会计是向全体员工反映企业整体经营状况的一套核算体系，原则是让企业每位员工都了解企业的经营状况。各级企业管理者和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施，及时应对市场变化。在每月的业绩被公布的时候，阿米巴长对比自己制定的计划，对业绩的核算表和预定之间所出现的数字差异的原因进行分析。这时，不仅要看表面上的数字差异，更重要的是要找出真正的原因。

“为了达成目标要采取什么办法”、“这条策略是否合适”等，通过这样详细分析，从而归纳出下个月的经营改善对策。为了避免重蹈覆辙，更好地开展经营，要把得到的经验、知识、技术等融入到下个月的计划中去，并事先制定防范于未然的措施。

建立业绩经营分析会议机制，经营业绩分析会就是通过分析阿米巴月（周/日）经营会计报表，找出经营中存在的问题，并制定出改善方案或计划的会议。阿米巴的业绩分析会以改善为目的，以各个阿米巴单元的经营报表为基础的。

改善的内容就是以“销售额最大化、经费最小化”为经营原则，最大化增加收入，节约成本和费用，通过开源节流实现企业的高收益。这是每一位员工的责任，尤其是阿米巴的巴长要起带头作用。

经营业绩分析会主要关注点：阿米巴组织及个人业绩评价；跟踪经营计划和改善主题的完成情况；发现问题和确定改善的行动计划；经验分享和团队激励。业绩发表、循环改进就是打通经营会计——业绩分析——改善循环的三步联动，进一步改善和提升企业经营业绩。

即引入IT软件，为阿米巴经营提供信息系统支撑，提高阿米巴经营数字化程度。会计核算是阿米巴经营的核心，在数字经济时代，唯有拥抱数字，从战略的高度认知数字对于企业经营、乃至企业生存的重要性，才能逐步“掌握经营”。对于阿米巴经营来说，首先要做到对经营情况了如指掌，精通会计原则和会计处理办法，也就是像机长一样，构建企业自己的“经营驾驶舱”，以真正做到“看着仪表盘开飞机”，只有开启数字经营，企业才不会偏离发展的主航道。为提高数据核算效率和反馈速度，华夏基石自主开发A8阿米巴价值核算软件，它的底层逻辑见图8。

企业要获得实时经营报表，通过数据集成平台，抓取SAP、用友、金蝶等软件数据获取，以“智能财务”为核心，系统自动生成经营会计报表，独立呈现可视化的经营数据报表，这个报表是通过会计核算软件将经营目标、项目目标和人员目标等层层分解，然后通过内部定价模型将项目管理、合同管理、资金管理等业务引擎制成收入、成本、费用等会计核算表单。通过IT核算软件，经营者通过手机或者电脑PC端，实时了解到自己的经营单元的业绩情况，经营报表简单易懂，由各种图形或者报表组成。每个经营者都有自己的账户，收入、费用、盈余，有各种费用的花费情况与预算对比图，费用明细图、费用占比表，通过数据不断改善经营。

项目组深度参与公司阿米巴落地实操，为公司成功导入阿米巴模式保驾护航。首先，强调阿米巴建设一把手工程，把推行“阿米巴经营模式”作为“一把手”工程常抓不懈，成立阿米巴变革实施领导小组，任命阿米巴推动小组组长，协助组长推动阿米巴落地工作，获取公司高层的全力支持。其次，对全体员工进行理念宣导，对公司为什么要导入阿米巴模式？是否阿米巴模式是改善当前经营管理问题的最佳途径？配套什么样的激励方式进行详细说明，过程中组织多场培训，循序渐进，逐步加强员工对阿米巴的认识及变革工作的支持。另外，细化操作细则，将整个前期工作方法和关键点形成阿米巴经营模式实施细则，配套如果经营单位实现盈亏后如何分配效益和担当损失，以及部门之间的结算方法和游戏规则、如何进行阶段性经营成果分析汇报等，形成《阿米巴实施细则》，对全公司进行宣讲发布，并听取试点实施部门的意见和建议后，开始运行。最后，项目组教练各业务部门召开月度经营分析会议，协助筹备会议，会议过程中，引导员工不断的复盘，不断的去思考缩小差距的措施，达到不断改进的目的，从而激发组织活力。

自2021年正式导入阿米巴经营模式以来，通过近半年的试运营与营销中心内部细分经营组织、划小核算单元，以前/中/后平台的建立赋能型自主经营体，充分激活人性，形成了能打仗、打胜仗的经营意识，实现了整体业绩的高速发展。公司业绩大幅改善，2021年上半年业绩增长率实现倍增，效果显著。公司上下形成了内部的一个竞争体系，自我竞争，自我淘汰，形成了内部良性竞争环境，这是阿米巴导入以来最明显的效果。经营意识的改变和提升，员工产生竞争意识，愿意承担高目标，并自发自觉的努力达成高目标，由“要我干”转变成“我要干”，极大激发员工动力。随着员工经营意识的变化，在加上公司对集成燃气灶赛道的精准选择，发展空间很大，公司将会一直保持速的增长。组织充满活力，员工之间保持竞争与合作的活力，把每个小细胞单元结合起来了，所有人为了增长而共同努力，人人都成为经营者，个个都成为生意体。公司领导称阿米巴经营模式抓住了经营本质，充分激活人性，成为了公司提供了业绩持续高质量增长的密码。