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◆中共中央政治局会议审议《国家“十四五”期间人才发展规划》1

◆李克强出席全国稳住经济大盘电视电话会议并作重要讲话3

◆十一部门关于开展“携手行动” 促进大中小企业融通创新2022-2025年的通知4

◆国资委印发《关于中央企业助力中小企业纾困解难促进协同发展有关事项的通知》9

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中共中央政治局召开会议分析研究当前经济形势和经济工作

中共中央政治局4月29日召开会议，分析研究当前经济形势和经济工作，审议《国家“十四五”期间人才发展规划》。中共中央总书记习近平主持会议。

　　会议认为，今年以来，面对百年变局和世纪疫情相互叠加的复杂局面，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，各地区各部门有力统筹疫情防控和经济社会发展，我国经济运行总体实现平稳开局，成功举办北京冬奥会、冬残奥会。成绩来之不易。

　　会议指出，新冠肺炎疫情和乌克兰危机导致风险挑战增多，我国经济发展环境的复杂性、严峻性、不确定性上升，稳增长、稳就业、稳物价面临新的挑战。做好经济工作、切实保障和改善民生至关重要。要坚定信心、攻坚克难，确保党中央大政方针落实到位。

　　会议强调，疫情要防住、经济要稳住、发展要安全，这是党中央的明确要求。要根据病毒变异和传播的新特点，高效统筹疫情防控和经济社会发展，坚定不移坚持人民至上、生命至上，坚持外防输入、内防反弹，坚持动态清零，最大程度保护人民生命安全和身体健康，最大限度减少疫情对经济社会发展的影响。

　　会议要求，要加大宏观政策调节力度，扎实稳住经济，努力实现全年经济社会发展预期目标，保持经济运行在合理区间。要加快落实已经确定的政策，实施好退税减税降费等政策，用好各类货币政策工具。要抓紧谋划增量政策工具，加大相机调控力度，把握好目标导向下政策的提前量和冗余度。要全力扩大国内需求，发挥有效投资的关键作用，强化土地、用能、环评等保障，全面加强基础设施建设。要发挥消费对经济循环的牵引带动作用。要稳住市场主体，对受疫情严重冲击的行业、中小微企业和个体工商户实施一揽子纾困帮扶政策。要做好能源资源保供稳价工作，抓好春耕备耕工作。要切实保障和改善民生，稳定和扩大就业，组织好重要民生商品供应，保障城市核心功能运转，稳控安全生产形势，维护社会大局稳定。要坚持全国一盘棋，确保交通物流畅通，确保重点产业链供应链、抗疫保供企业、关键基础设施正常运转。

　　会议强调，要有效管控重点风险，守住不发生系统性风险底线。要坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，支持各地从当地实际出发完善房地产政策，支持刚性和改善性住房需求，优化商品房预售资金监管，促进房地产市场平稳健康发展。要及时回应市场关切，稳步推进股票发行注册制改革，积极引入长期投资者，保持资本市场平稳运行。要促进平台经济健康发展，完成平台经济专项整改，实施常态化监管，出台支持平台经济规范健康发展的具体措施。

　　会议指出，要坚持办好自己的事，加快构建新发展格局，坚定不移深化供给侧结构性改革，用改革的办法解决发展中的问题，加快实现高水平科技自立自强，建设强大而有韧性的国民经济循环体系。要坚持扩大高水平对外开放，积极回应外资企业来华营商便利等诉求，稳住外贸外资基本盘。

　　会议强调，各级领导干部在工作中要有“时时放心不下”的责任感，担当作为，求真务实，防止各类“黑天鹅”、“灰犀牛”事件发生。各级党委和政府要团结带领广大干部群众齐心协力、顽强拼搏，以实际行动迎接党的二十大胜利召开。

　　会议指出，编制《国家“十四五”期间人才发展规划》是党中央部署的一项重要工作，是落实中央人才工作会议精神的具体举措，也是国家“十四五”规划的一项重要专项规划。要全面加强党对人才工作的领导，牢固确立人才引领发展的战略地位，全方位培养引进用好人才。

　　会议强调，要坚持重点布局、梯次推进，加快建设世界重要人才中心和创新高地。北京、上海、粤港澳大湾区要坚持高标准，努力打造成创新人才高地示范区。一些高层次人才集中的中心城市要采取有力措施，着力建设吸引和集聚人才的平台，加快形成战略支点和雁阵格局。要大力培养使用战略科学家，打造大批一流科技领军人才和创新团队，造就规模宏大的青年科技人才队伍，培养大批卓越工程师。要把人才培养的着力点放在基础研究人才的支持培养上，为他们提供长期稳定的支持和保障。要深化人才发展体制机制改革，为各类人才搭建干事创业的平台。各级党委（党组）要强化主体责任，完善党管人才工作格局，统筹推进人才工作重大举措落地生效，积极为用人主体和人才排忧解难，加强对人才的政治引领和政治吸纳，引导广大人才爱党报国、敬业奉献，胸怀祖国、服务人民。

5月25日，国务院召开全国稳住经济大盘电视电话会议。中共中央政治局常委、国务院总理李克强作重要讲话。中共中央政治局常委、国务院副总理韩正主持会议。国务院副总理孙春兰、胡春华、刘鹤，国务委员魏凤和、王勇、肖捷、赵克志出席。

李克强说，今年以来，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，各方面贯彻党中央、国务院部署，有力应对困难挑战特别是超预期因素冲击，做了大量有成效工作。但3月份尤其是4月份以来，就业、工业生产、用电货运等指标明显走低，困难在某些方面和一定程度上比2020年疫情严重冲击时还大。发展是解决我国一切问题的基础和关键，做好疫情防控需要财力物力保障，保就业保民生防风险都需要发展作支撑。当前正处于决定全年经济走势的关键节点，必须抢抓时间窗口，努力推动经济重回正常轨道。要全面贯彻新发展理念，高效统筹疫情防控和经济社会发展，坚定信心，迎难而上，把稳增长放在更加突出位置，着力保市场主体以保就业保民生，保护中国经济韧性，努力确保二季度经济实现合理增长和失业率尽快下降，保持经济运行在合理区间。

李克强说，各部门在稳经济大盘这个大局面前都有责任，要有更强的紧迫感，确保中央经济工作会议和《政府工作报告》确定的政策举措上半年基本实施完成，为加大实施力度，国务院常务会议确定6方面33条稳经济一揽子政策措施5月底前要出台可操作的实施细则、应出尽出。要用“放管服”改革的办法优化政策实施流程，密切跟踪实施情况，该完善的及时完善，确保政策受益主体不漏户、不漏人地清晰了解和应享尽享。这些年我们坚持不搞大水漫灌，宏观政策仍有空间，要继续做好政策储备。

李克强说，要发挥中央和地方两个积极性。地方肩负着促一方发展、造福一方的重任，要守土尽责抓落实。不断解决两难多难问题，是对各级政府行政能力的考验。要在做好疫情防控的同时完成经济社会发展任务，全面把握，防止单打一、一刀切。要创造性工作，因地制宜挖掘自身政策潜力，帮扶市场主体纾困、稳岗拓岗等政策能出尽出。对国企、民企、外企等各类市场主体要一视同仁，充分调动各方面积极性创造性，坚持用市场化办法、改革举措解难题。进一步打通物流和产业链上下游衔接堵点，推动复工达产。扎实保障民生，及时把失业保险、低保、救助等资金发放到群众手中，确保不发生规模性返贫。国务院26日将向12个省派出督查组，对政策落实和配套开展专项督查。对各地二季度经济主要指标，将由国家统计部门依法依规实事求是分省公布，国务院对相关工作情况予以通报。

李克强说，各地区各部门要坚持求真务实，以实际效果检验各项工作。要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照党中央、国务院部署，克难奋进，促进经济社会平稳健康发展。

各省、自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团中小企业主管部门、发展改革委、科技厅（局）、财政厅（局）、人力资源社会保障厅（局）、国资委、市场监管局、知识产权局、工商联；中国人民银行上海总部，各分行、营业管理部，各省会（首府）城市中心支行，各副省级城市中心支行，各银保监局:

为贯彻落实《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》以及《“十四五”促进中小企业发展规划》，推动大企业加强引领带动，促进产业链上中下游、大中小企业融通创新，现就开展“携手行动”促进大中小企业融通创新有关事项通知如下。

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照党中央、国务院决策部署，立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，构建新发展格局，通过部门联动、上下推动、市场带动，促进大中小企业创新链、产业链、供应链、数据链、资金链、服务链、人才链全面融通，着力构建大中小企业相互依存、相互促进的企业发展生态，增强产业链供应链韧性和竞争力，提升产业链现代化水平。

到2025年，引导大企业通过生态构建、基地培育、内部孵化、赋能带动、数据联通等方式打造一批大中小企业融通典型模式；激发涌现一批协同配套能力突出的专精特新中小企业；通过政策引领、机制建设、平台打造，推动形成协同、高效、融合、顺畅的大中小企业融通创新生态，有力支撑产业链供应链补链固链强链。

1.推动协同创新。推动大企业、中小企业联合科研院所、高校等组建一批大中小企业融通、产学研用协同的创新联合体，鼓励承接科技重大项目，加强共性技术研发。推动各地依托大企业技术专家、高校院所教授学者等建立融通创新技术专家咨询委员会，面向中小企业开展技术咨询、指导等活动。在“创客中国”中小企业创新创业大赛设立赛道赛，通过大企业“发榜”、中小企业“揭榜”，促进大中小企业加强创新合作。（发展改革委、科技部、工业和信息化部、财政部及各地相关部门按职责分工负责，以下均需各地相关部门落实，不再列出）

2.推动创新资源共享。引导大企业向中小企业开放品牌、设计研发能力、仪器设备、试验场地等各类创新资源要素，共享产能资源，加强对中小企业创新的支持。（发展改革委、国资委、全国工商联按职责分工负责）

3.推动创新成果转化。推动各类科技成果转化项目库、数据库向中小企业免费开放，完善科研成果供需双向对接机制，促进政府支持的科技项目研发成果向中小企业转移转化。在科技计划设立中充分听取中小企业意见，并支持中小企业承担项目。鼓励大企业先试、首用中小企业创新产品，促进中小企业配套产品在首台（套）重大技术装备示范应用。（科技部、工业和信息化部、国资委、全国工商联按职责分工负责）

4.推动标准和专利布局。推动大企业联合中小企业制定完善国家标准、行业标准，积极参与国际标准化活动，协同全球产业链上下游企业共同树立国际标准。引导大企业与中小企业加强知识产权领域合作，共同完善产业链专利布局。（工业和信息化部、国资委、市场监管总局、国家知识产权局、全国工商联按职责分工负责）

5.推动绿色创新升级。推动大企业通过优化采购标准、加强节能减排技术支持等措施，引导推动产业链上下游中小企业深化低碳发展理念、提升资源利用效率，提升产业链整体绿色发展水平。（发展改革委、工业和信息化部、国资委、全国工商联按职责分工负责）

1.协同突破产业链断点堵点卡点问题。梳理产业链薄弱环节和大企业配套需求，组织专精特新中小企业开展技术攻关和样机研发，引导中小企业精准补链。优先支持大中小企业联合申报重点产品、工艺“一条龙”应用示范等产业基础再造工程项目。营造更好环境，支持创新型、科技型中小企业研发。（科技部、工业和信息化部、国资委、全国工商联按职责分工负责）

2.发挥大企业龙头带动作用。推动大企业建设小型微型企业创业创新基地、高质量现代产业链园区，帮助配套中小企业改进提升工艺流程、质量管理、产品可靠性等水平，通过股权投资、资源共享、渠道共用等带动中小企业深度融入产业链。鼓励大企业培育内部创业团队，围绕产业链创办更多中小企业。（发展改革委、工业和信息化部、国资委、全国工商联按职责分工负责）

3.提升中小企业配套支撑能力。梳理专精特新“小巨人”企业产业链图谱，按产业链组织与大企业对接，助力中小企业融入大企业产业链。同等条件下，将为关键产业链重点龙头企业提供核心产品或服务的中小企业优先认定为专精特新“小巨人”企业，通过中央和地方财政加强对专精特新中小企业的支持力度。（发展改革委、工业和信息化部、财政部按职责分工负责）

4.打造融通发展区域生态。发布产业转移指导目录，构建完善优势互补、分工合理的现代化产业发展格局，推动产业链供应链快速响应、高效协同，优化提升资源配置效率。培育先进制造业集群、中小企业特色产业集群，围绕经济带（圈）、城市群打造跨区域一体化产业链协同生态。（发展改革委、工业和信息化部按职责分工负责）

1.加强供应链供需对接。开展大企业携手专精特新中小企业对接活动，推动各地举办大中小企业“百场万企”洽谈会，推动工业电商共同举办工业品在线交易活动，引导大企业面向中小企业发布采购需求，促进中小企业与大企业深化拓展供应链合作关系。充分发挥行业协会、商会、平台企业、企业信息查询机构作用，通过市场化机制促进大中小企业加强产品、技术供需对接，逐步建立跨产业、跨行业的供需对接机制和合作平台。（工业和信息化部、国资委、全国工商联按职责分工负责）

2.完善供应链合作机制。引导平台企业完善供应链上下游企业利益共享机制，营造“大河有水小河满，小河有水大河满”的生动发展局面。引导征信机构等社会化服务机构探索为大企业提供中小企业信用评价和风险管理服务，激发大企业合作积极性。引导大企业联合中小企业建立完善供应链预警机制，共同提升供应链稳定性和竞争力。（工业和信息化部、人民银行、国资委、全国工商联按职责分工负责）

1.发挥大企业数字化牵引作用。鼓励大企业打造符合中小企业特点的数字化服务平台，推动开发一批小型化、快速化、轻量化、精准化的“小快轻准”低成本产业链供应链协同解决方案和场景，推介一批适合中小企业的优质工业APP。开展智能制造试点示范行动，遴选一批智能制造示范工厂和典型场景，促进提升产业链整体智能化水平。鼓励大企业带动中小企业协同开展技术改造升级，提升中小企业技术改造能力。（发展改革委、工业和信息化部、国资委、全国工商联按职责分工负责）

2.提升中小企业数字化水平。深入实施中小企业数字化赋能专项行动，开展智能制造进园区活动，发布中小企业数字化转型水平评价标准及评价模型、中小企业数字化转型指南，引导中小企业深化转型理念、明确转型路径、提升转型能力、加速数字化网络化智能化转型进程。（工业和信息化部、财政部负责）

3.增强工业互联网支撑作用。深入实施工业互联网创新发展行动计划，培育一批双跨工业互联网平台，推动垂直行业工业互联网平台拓展深化服务大中小企业融通的功能作用，推动各类生产要素的泛在连接、柔性供给和优化配置，加强对产业链大中小企业的数字化分析和智能化监测，促进产业链制造能力的集成整合和在线共享。（工业和信息化部、国资委、全国工商联按职责分工负责）

1.创新产业链供应链金融服务方式。完善产业链供应链金融服务机制，鼓励金融机构结合重点产业链供应链特点开发信贷、保险等金融产品，加强供应链应收账款、订单、仓单和存货融资服务。（人民银行、银保监会按职责分工负责）

2.推动直接融资全链条支持。引导各类产业投资基金加大对产业链供应链上下游企业的组合式联动投资，强化对产业链整体的融资支持力度，并发挥资源集聚优势，为中小企业提供各类增值服务。（发展改革委、工业和信息化部按职责分工负责）

3.引导大企业加强供应链金融支持。推动大企业支持配合上下游中小企业开展供应链融资，助力缓解中小企业融资难融资贵。引导大企业加强合规管理，不得滥用市场优势地位设立不合理的付款条件、时限，规范中小企业账款支付。（工业和信息化部、人民银行、国资委、全国工商联按职责分工负责）

1.搭建专业化融通创新平台。鼓励各地培育大中小企业融通创新平台、基地，促进产业链上下游企业合作对接。引导大中小企业融通型特色载体进一步提升促进融通发展服务能力，为融通创新提供有力支撑。加强大学科技园及各类众创空间建设，促进各类创新要素高效配置和有效集成。（发展改革委、科技部、工业和信息化部按职责分工负责）

2.推动各类平台强化融通创新服务。引导国家制造业创新中心、产业创新中心、技术创新中心将促进融通创新纳入工作目标，引导中小企业公共服务示范平台、制造业双创平台设立促进融通发展的服务产品或项目，加强对融通创新的服务支持。（发展改革委、科技部、工业和信息化部按职责分工负责）

3.培育国际合作服务平台。搭建中小企业跨境撮合平台，依托大企业打造中小企业海外服务体系，带动中小企业共同出海，提高跨国经营能力和水平，融入全球产业链供应链。（工业和信息化部、国资委、全国工商联按职责分工负责）

1.加强人才培养引进。实施专项人才计划，选拔一批创新企业家、先进制造技术人才和先进基础工艺人才。加大海外高层次人才引进力度，支持产业链上下游企业培养、吸引和留住骨干人才。组织实施制造业技能强基工程，健全制造业技能人才培养、评价、使用、激励制度，建设一支数量充足、结构合理、技艺精湛的制造业技能人才队伍。（工业和信息化部、人力资源社会保障部、国资委负责）

2.推动人才共享共用。推动大企业自建或联合社会力量建立人才学院、网络学习平台、公共实训基地等，打造专业化开放共享培训平台，加强对产业链中小企业人才培养。鼓励大企业设立高技能人才培训基地和技能大师工作室，培养造就高技能领军人才，引领带动高技能人才队伍建设和发展。探索建立大企业、科研院所技术型专家人才到中小企业兼职指导和定期派驻机制。（工业和信息化部、人力资源社会保障部、国资委、全国工商联按职责分工负责）

3.提升人才队伍融通创新能力。引导大企业开展人才交流、培训活动，加强大中小企业人才理念、技术、管理等方面交流。开设中小企业经营管理领军人才培训促进大中小企业融通创新主题班，帮助经营管理人员拓展融通发展视野、深化融通发展思维、提升融通对接能力。实施数字技术工程师培育项目，加快数字技术领域人才培养，推动数字经济和实体经济融合发展。谋划建设一批卓越工程师培养实践基地，面向融通创新需求打造卓越工程师培养模式。（工业和信息化部、人力资源社会保障部、国资委、全国工商联负责）

（一）强化组织领导。各地区相关部门要健全大中小企业融通创新工作机制，制定完善本地区贯彻落实工作方案，绘制产业链图谱，建立重点企业库、补链固链强链项目库及需求清单，完善专家咨询机制，强化部、省、市、县联动，细化分解工作任务，加强协调调度，确保各项工作落地落实。（各有关部门负责）

（二）强化政策支持。各级财政可根据发展需要，通过现有渠道对大中小企业融通创新给予积极支持。推动国有企业制定向中小企业开放创新资源的激励措施，对推动大中小企业融通创新成效明显的相关团队予以工资总额支持，对取得重大成果的国有企业在年度考核中给予加分奖励，在任期考核中给予激励。鼓励地方探索实施大中小企业融通创新项目。（各有关部门负责）

（三）强化宣传引导。总结促进大中小企业融通创新的经验做法，择优宣传推介典型经验模式，提升促进融通创新工作水平。创新宣传方式方法，进一步推动深化融通创新理念，凝聚社会共识，营造合力促进大中小企业融通创新、产业链供应链补链固链强链的良好氛围。（各有关部门负责）

关于中央企业助力中小企业纾困解难促进协同发展有关事项的通知

为贯彻落实党中央、国务院决策部署，支持中小企业健康发展，着力构建大中小企业相互依存、相互促进、共同发展的良好生态，不断增强国民经济发展韧性和产业链供应链稳定性，现就推动中央企业采取有力有效措施助力中小企业纾困解难，促进协同发展有关事项通知如下：

严格落实《保障中小企业款项支付条例》，对中小企业账款坚持“应付尽付、应付快付”，从制度、机制、流程和信息化管控上杜绝滥用市场优势地位恶意拖欠账款行为。

1.严格按照合同约定的时间、方式，及时足额支付中小企业款项。对于出现临时资金周转困难的子企业，集团公司或上级单位要给予临时性资金或增信支持，确保及时足额支付中小企业账款。

2.对于长期合作、信誉良好、履约及时、确有困难的中小企业，在确保资金安全、对方书面申请、严格履行内部决策程序的前提下，可提前支付或预付部分账款。

3.加强合规管理，清理霸王条款，不得设立不合理的付款条件、时限。严控“背靠背”付款条款，加强上游款项催收，上游付款后要及时对中小企业付款。

4.严格票据等非现金支付管理，现金流较为充裕的企业要优先使用现金支付中小企业账款。未事先明示、书面约定非现金支付的，原则上不得使用非现金支付。开具的商业承兑汇票和供应链债务凭证期限原则上不得超过6个月。

二、切实加快减免房租，助力支持服务业小微企业和个体工商户渡过难关

认真落实《关于做好2022年服务业小微企业和个体工商户房租减免工作的通知》（国资厅财评〔2022〕29号，以下简称29号文件）要求，坚持“应免尽免、应免快免”，切实加快减免房租政策落地。

5.对承租中央企业房屋的服务业小微企业和个体工商户，要在2022年普遍减免3个月租金，并力争在上半年完成减免主体工作。对2022年租期分属不同承租人的，要根据不同承租人实际租期按比例减免。

6.对2022年被列为疫情中高风险地区所在县级行政区域内，承租中央企业房屋的服务业小微企业和个体工商户，再补充减免3个月租金，补充减免工作要在所在县级行政区域出现疫情中高风险地区后2个月内完成。

7.对于转租、分租中央企业房屋的，要持续加大工作力度，确保减租政策有效传导至实际承租人。对于所属股权多元化子企业，要积极沟通协调，争取中小股东理解支持，在规范履行内部决策程序后，尽快减免租金。

8.出租房屋所在地政府出台房租减免政策力度大于29号文件要求的，要认真执行属地政策，确保政策不打折扣。对参股企业所属房屋，要积极承担股东责任，与其他股东协商争取支持。不属于29号文件规定减免对象的中小企业提出减免房租申请的，鼓励中央企业本着互惠互利、友好协商、规范决策、共渡难关的原则，在能力可及范围内给予必要帮扶。

充分发挥中央企业基础支撑作用，加强生产要素保障，积极落实降费提质要求，为中小企业提供精准、高效、便捷的服务和充足、可靠、优质的供给。

9.坚决配合地方政府价格主管部门和市场监管部门清理转供电环节不合理加价。对于转供电主体内部产权明晰、具备改造条件的，有序推进“转改直”工作。按照国家有关要求清理规范城镇供电收费，进一步规范收费项目和标准。

10.落实好餐饮、零售、旅游、民航、公路水路铁路运输等特困行业有关纾困扶持措施，积极配合地方价格主管部门做好特困行业小微企业和个体工商户实行用电阶段性优惠工作。对受疫情影响暂时出现生产经营困难的小微企业和个体工商户用水、用电、用气实行“欠费不停供”，允许其在6个月内补缴欠费。

11.加快推动5G、人工智能、工业互联网、物联网、大数据、区块链等创新技术与实体产业融合应用，支持中小企业数字化转型。加快发展5G和千兆宽带网络，提升服务质量和水平，打通宽带入户“最后一公里”，确保2022年对中小企业宽带和专线平均资费再降10%。加大云盘、云会议等云办公产品优惠力度，减轻疫情对中小企业线下办公的影响。

12.创新服务手段，对用水、用电、用气等实施阳光服务，加快实现缴费、保修等“一网通办”。积极建云建平台，大力推进“云采购”“云签约”“云结算”“云物流”，努力让信息多跑路，尽可能节约中小企业“脚底”成本，积极为受疫情影响较大的中小企业减免用云、用平台的费用。

13.高质量提供煤电油气运等基础服务，做好大宗原材料保供稳价工作，严禁串通涨价、哄抬价格等违法违规行为，带头维护市场价格秩序。发挥物流企业的基础性保障功能，统筹运力，优化航线，加快打造畅通、安全、高效的物流运输通道，促进物流循环畅通。

充分发挥中央企业市场资源优势，运用大数据、区块链等技术手段，推动以融促产，实现自身优质资信与产业链供应链中小企业共享，畅通上下游资金循环。

14.加大对商用货车消费贷款的支持力度，有效缓解物流企业和个体货车司机贷款偿还压力。中央汽车企业所属金融子企业要发挥引领示范作用，对2022年6月30日前发放的商用货车消费贷款给予6个月延期还本付息政策支持。

15.积极发挥产业链“核心”企业作用，支持配合上下游中小企业开展供应链融资，努力实现自身优质信用与上下游中小企业共享。中小企业需要以其持有的中央企业集团内单位应付账款、出具的商票和供应链债务凭证等办理融资业务的，要及时确权，严禁高息套利。

16.积极发挥供应链服务平台作用，基于真实业务数据为上下游中小企业信用赋能，助力中小企业拓展融资渠道、获取低成本资金、减少资金占用。借鉴电e金服“电e贷”、中储智运“运费贷”等供应链平台服务中小企业的经验，立足自身创新服务中小企业方式。

17.持续推进保函（保险）替代现金保证金，不得向中小企业超比例收取或变相收取不合理的保证金，不得限定中小企业提供保证的方式，及时退还到期保证金。

立足构建新发展格局，发挥中央企业科技引领和带动作用，支持创新型中小企业成长为创新重要发源地，深入开展大中小企业融通创新“携手行动”，推动产业链上中下游、大中小企业融通创新。

18.充分发挥中央企业产业基金和创业投资基金作用，立足主责主业，吸引带动各类资本支持产业链供应链上下游符合国家战略、有技术优势、有发展潜力的中小企业创新发展，共同推动科技创新和突破关键核心技术、培育战略性新兴产业，服务产业转型升级和发展。

19.继续面向全社会举办中央企业熠星创新创意大赛，加强创新资源要素供给和科技成果转化服务，开展创新管理培训和创业辅导等，促进大赛项目成果转化落地。

20.完善协同创新体系，充分发挥科研院所转制企业作用，构建开放、协同、高效的共性技术研发平台，积极参与国家实验室建设，建立一批高水平创新联合体、产业技术创新联盟和公共研发平台，打造高水平“双创”平台，加大对中小企业创新支持力度。

21.加快打造原创技术策源地，主动对接国家重大战略，与包括中小企业在内的各类主体一道协同攻关，着力突破产业链供应链堵点卡点。支持在产业链供应链上下游培育一大批领军企业和专精特新“隐形冠军”企业。

有效发挥国有资本带动作用，实施现代产业链链长行动计划，持续向产业链中具有高端引领和基础支撑作用的关键环节布局，全力稳链补链固链，为中小企业的发展提供更多应用场景和市场机会。

22.推动各项稳增长措施落实落地、不断加力，积极扩大有效投资，尽快落地一批“十四五”规划明确的重大项目，尽早形成更多实物工作量，提前为上下游释放订单需求，稳定中小企业预期。

23.积极采购中小企业优质产品和服务，提升供应链管理水平，深化供需精准匹配，规范采购交易行为，不得设置不合理条件，限制排斥中小企业参与。

24.围绕主业，加强与高匹配度、高认同感、高协同性的中小企业合作，积极通过投资合作、项目合作、产业共建、搭建联盟等方式，支持带动产业链上下游中小企业协同发展。

25.发挥产业链核心作用，更好发挥特殊关键时期中央企业在畅通产业循环、市场循环、经济社会循环等方面的龙头带动作用，为受疫情影响的上下游中小企业复工复产提供必要支持。

各中央企业要从做好“六稳”工作、落实“六保”任务，有效发挥国有经济战略支撑作用的高度出发，落实落细各项支持政策，让上下游广大中小企业“看得见、摸得着、有感受、得实惠”，关键时刻彰显央企担当。

26.建立健全工作机制，大力强化组织领导，完善内部考核奖惩要求，结合自身实际细化实化操作流程。按照有关部门和各地促进中小企业发展工作要求，积极组织参与中小企业服务月活动，畅通中小企业诉求受理渠道，更好宣传落实国资央企服务中小企业相关政策措施。

27.因落实减免房租等帮扶中小企业纾困解难有关政策，对当期经营业绩造成影响的，国资委将在经营业绩考核中实事求是予以考虑。

国资委将加强有关政策落实工作的督促检查力度，对及时支付中小企业账款、减免服务业小微企业和个体工商户租金等政策执行不到位、走过场、或经核实有关投诉反映问题属实的，国资委将按照有关规定严肃追责问责。

近几年，很多中小企业老板都哀叹日子越来越难过了，自己的生存空间越来越“局促”，一方面国际市场风险大增，用一句现在流行的话来说叫“外贸陷阱”。全球化生意也不好做了，加上中国疫情的反复，很多订单流失到了东南亚，有人担心供应链一去不复返了。另一方面这年头大企业也有大的难处，它们为了活下来，也开始“内卷了”，也不怎么讲“情怀”了，能干的都要自己干了，“侵占”很多原本属于中小企业的“地盘”。

曾经站在风口浪尖的互联网大厂都发现自己增长的引擎动力不足，它们大面积裁人的新闻冲上了“热搜”“今日头条”。企业日子不好过，员工的收入肯定会受到影响。加上新冠疫情长达两年多的“肆虐”，很多行业“雪上加霜”，大多数人都被整得“真没钱”了，社会购买力真地下来了，很多市场变得有点“冷”，这又反过来影响企业的经营，增长成了“奢望”，活下来都属于“烧高香”，已经是很“幸运”了。

大家都为了“活下来而战”，竞争势必惨烈，加之“生存空间有限”，“内卷”势必非常严重。这也是没有办法的事情，活下来比什么都重要。前几天，媒体报道了华为公司继去年成立了“五大军团”之后，又成立了“十大军团”，又是授旗，又是“宣誓”，豪气冲天，但又“略显悲壮”。这是华为公司为了应对严酷的生存环境，主动调整的“活下来”战略。

笔者记得在人大商学院读书的时候，包政教授曾讲过，大企业都有一定的“侵略性”，当时我们是学生，见识不广，思考不多，对此理解不深。现在回想起来包老师所言极是。大企业为了生存和发展，凭借着强大的组织力量，和庞大的资源优势，攻城掠地，大一点的赛道都要抢占，因为它们“兵强马壮”，必须不断“抢地盘”，否则就会“内卷”，就会造成“队伍哗变”。从另一个角度来说，中小企业和“大块头”身处一个赛道竞争，“短兵相接”，肯定“压力山大”啊！

笔者近几年服务企业的过程中，很多中小企业老板非常焦虑的一个问题，就是在有大块头生存的行业中，如何活下来并能取得发展，一句话，就是如何和大企业进行竞争？

在此总结以下十点建议，希望能给中小老板一点有益的启示。

何为“鸡肋”市场？大企业不愿意做，一般小企业又做不来，这种市场就是“鸡肋”市场。这里我们首先要说明大企业的一些底层逻辑。一般来说，大企业体量比较大，它们选择都是大市场，大赛道。俗话说，水大鱼大。只有大市场才能产生大企业。比如，现在营收规模达到千亿的企业，在规划第二增长曲线的时候，选择一个几百亿的赛道对其来说是意义不大。这也是大企业的一种“难处”。其实大企业真正的核心能力就是组织力量，资源比较多，比如，资金实力、人才资源（包括质量、数量和结构）、关系资源等都是远优于中小企业。大企业是依赖组织力量和别的企业竞争。

任何一个市场形成的时候，大企业一般都处于“观望状态”。它们是在“看”正在形成的市场到底有多大？进入的时机成不成熟？市场太小则大企业进军其中意义不大。进入时机之所以重要，因为创新市场的初期面临“教育”消费者，不确定性比较大，大企业一般不会贸然进入。一旦等这个创新市场真正形成，其市场规模又比较大的时候，正在“身陷”其中的一些中小企业终于看到“黎明的曙光”，还没来得及“弹冠相庆”，一直在旁边“静候”的大企业纷纷“下场”。这些“大块头”凭借着庞大的资源优势和组织力量“抢收市场增长的红利”。大企业依靠组织力量，往往能后来者居上，也就是“后发优势”。正如有人形容中小企业的苦逼，市场做不起来，基本和你没关系，估计活下去都难，一旦做起来，估计也和你没关系，因为大块头在旁边等着，抢占市场的果实。这是一个大概率事件。当然也有大块头“打盹的时候”。如果你选择“鸡肋”市场就不一样了，大企业一般是看不上，觉得市场规模不大，或自己做了不怎么赚钱。大企业内部的团队做这种市场动力不够，他们也不太会做这种市场。一般中小企业却没有能力做这种“鸡肋”市场。

笔者正在服务一个中小型新材料技术创业企业，它的核心竞争力是设备和工艺创新，可以理解成一个技术平台型公司，也就是说，通过这个技术平台能做很多极具竞争力的新材料。它开始选择的就是这种“鸡肋”市场，整个市场规模全球只有百亿级的，中国市场占据60%以上。一些大块头企业看不上，一般中小企业又没有能力做这类市场，因为没有核心技术。我们为这个公司设计的发展路径是这样：首先选择一个“鸡肋”市场，现在做到十亿级营收，然后走向资本市场，等到上市以后，企业实力增强了，再选择一个大一点的赛道，因为此时你自身的能力已得到极大的提高，所拥有和可调用的资源比处于创业阶段的时候不可同日而语。一言蔽之，一旦企业上市以后，可以打更大一点的仗。选择“鸡肋”市场最经典的案例，是美团公司创业的时候选择本地生活服务市场。这个市场就是一个“鸡肋市场”，阿里看不上这种市场，生活服务是非标产品，毛利低，既苦逼，又不怎么赚钱。而这种市场恰恰是美团公司的“菜”，完美避开了阿里等大块头的竞争。而一般中小企业又没实力做这种市场，美团公司可以通过融资烧投资人的钱来做。

笔者参与中小企业战略研讨会，经常建议中小企业选择适合自己的“鸡肋”市场，也经常向中小企业的决策层提问：你们如何避开和你们这行业的大块头竞争。

当年创办义乌小商品城的核心团队成员与笔者讲述他们创业的故事，有一个观点给笔者留下非常深刻的印象。他说当年成功创办义乌小商品城的经验之一就是定位相对比较准确——定位“老少边穷”的市场，也就是定位“边缘市场”，地摊市场，满足这些市场的需求。当时市场主流是百货公司，百货公司不可能成为你的客户，尤其大中城市的百货公司。当时新兴市场开始起来，个体户、地摊主雨后春笋般地起来了，虽然他们进货量不大，但无疑是一个极其庞大的市场。义乌小商品城恰逢其时，迅速做起来了。

中小企业一开始不要“盯住”主流市场，因为你的产品没有品牌，你自身的实力也比较弱，无法和“大块头”进行正面竞争。从他们不愿意做的市场开始，从他们不怎么赚钱的市场开始，从所谓的低端市场开始。他们认为你们在这些市场做，和他们构不成竞争关系，他们就睁一只眼闭一只眼让你存在，不打你。

大企业一般会追求卓越运营，不断优化市场结构、客户结构，把优质资源聚焦在好市场、好客户那里。因为市场、客户遵循“二八法则”，20%市场、客户提供80%的业绩。很多上了一定规模的企业就会主动放弃不怎么赚钱的市场或客户，把他们认为的低端市场或低端客户让出来，这些恰恰是中小企业的“菜”，中小企业一般都会从低端市场做起。大企业一般是“看不上”这些市场的，他们即使去做这些市场，也不一定赚钱，业绩贡献不大，自然奖金包就不高，这样大企业内部团队也不愿意做这样的市场，动力不足。即使去做这些市场，不会配优质资源，也不会派“高手”去做。

所以中小企业先要从边缘市场做起，从“老少边穷”的地方开始，无疑是一个比较“保险”的做法。其实中国的绝大多数企业都是从低端市场起步的，这个不“丢人”，反而是一种务实的做法。

我们分析中小企业的生存空间，必须分析大企业的业务模式特点。如果一个行业具备这样的特点：比如客户数量特别多，地理上特别分散，每个客户“贡献”的都是“小钱”，身处这种行业的企业做大本身就难度不小。即使你身为大企业，你要想贴近客户的难度也比较大，必须借助渠道或经销商。因为客户太分散，或每个客户价值贡献都很小，大企业亲自接触客户不现实，这样的话需要耗费很多资源，往往成本上不划算。比如，2C业务，也就是消费者业务，任何一家企业必须借助“经销商”“渠道商”等才能接触或抵达到客户。这种面向消费者的业务模式特点决定这个行业存在“中小企业”，不可能都是大块头一统天下。

当然不排除少数企业借助信息技术增加自身抵达客户的可能性，比如，一些平台公司，在平台公司生态中存在大量的中小企业生存空间。2B业务也存在这种情况，除非你的客户数量有限，并且都是大客户，对你的价值贡献比较大，你可能采取直销模式，否则都要借助“合作伙伴”来帮忙。比如，华为公司过去做运营商业务，全球运营商都能数的过来，每一家采购都是数以亿计，营销上采取直销模式是可行的，但实施交付也必须借助“合作伙伴”帮忙，这些合作伙伴一般都是中小企业居多。华为公司现在发力政企市场业务，所涉及的行业比较多，地理上也是比较分散，也必须借助合作伙伴帮忙，否则亲自贴近场景难度都很大，实施也需要外包给合作伙伴来完成。即使上文中提到华为成立十五大军团，这些军团按照行业场景来划分，是因为这个行业客户比较集中市场比较大，华为公司才成立军团。还有很多市场相对比较小的场景，华为是不会亲自涉足的，此外，实施交付还是需要合作伙伴帮忙的。政企市场还有很多空白市场是华为十五大军团覆盖不了的地方，而这些地方恰恰是中小企业的生长空间。

数字时代，信息的入口已经没有太多的机会了，中间的信息处理等底层操作系统也是大块头的天下，唯有贴近应用场景端还有一点机会，因为大块头不可能一统天下，即使大企业再内卷，也有卷不到的地方。

“天下武功唯快不破”。中小企业的优势就是灵活，一个“快”字。大企业的优势就是组织力量和资源的优势，它们往往后来者居上，就是因为面对相对确定性大机会的时候，也就是等到机会明朗化以后，依靠组织力量来碾压中小企业获得机会窗的红利。但正是因为它们大，福祸相依，大有大的“难处”，它们就不会选择小赛道来竞争。一方面意义不大，另一方面容易造成自己内卷，没有多少“山头”可以攻，内部相互“倾轧”比较严重，有的时候甚至“自毁长城”。

大企业由于组织结构复杂，正因为体量太大了，为了维持自身生命的需要，必须发育出来很多“器官”，天然就会偏离以客户为中心。偏离为客户做功的行为时有发生，或做一些无用功现象也不在少数，正因为它们大，信息传递慢，决策重心比较高，导致它们对市场、客户反应比较缓慢，又受“既得利益”掣肘，变革难度非常大，组织很僵化，此时，“大”反而是个“劣势”。

反应速度恰恰成了中小企业战胜大企业为数不多的法宝。在中国市场的跨国巨头公司一般都不会把重要的产品研发和产品设计资源配置在中国市场上，这就进一步使得它们对庞大的中国市场反应速度更加慢。作为后来者的华为公司能在巨头林立的通讯设备行业活下来并取得长足发展，从一个“三无企业”（无技术、无人才、无资金）发展成为跨国企业，与其成功运用了基于速度竞争的策略是分不开的。

产业史最著名的例子，就是日本汽车公司打败美国汽车公司，他们主要就靠的是基于时间的竞争，也就是速度竞争。上个世纪五十年代初期，丰田公司汽车产量自投产以来，总共销量不到3000辆，而此时美国的福特公司一天的产量就是8000辆。当时弱小的丰田公司根本无法和福特公司进行竞争，差距太大。但丰田公司决策层通过考察福特公司后发现了“门道”，无法和福特公司在规模层面来竞争，应该和福特公司在速度层面来进行竞争，做到既质量好又成本低。首先从新车型开发周期切入进来，改变组织方式，形成基于信息的组织方法——“大屋制”，采取新颖的团队合作方式，而非福特公司的基于工作的组织方式，工作流动，人员不流动。就凭着这种团队组织方式的变化，使得新车型开发周期从60个月变成18个月。其实上个世纪九十年代初期的三星公司也是靠快速的换款式，才在电子消费品行业逐步站稳脚跟子。

难怪很多管理学家都提出，如何把大企业做“小”，这个“小”主要就是克服大企业反应慢的缺点。当然这个谈何容易啊！随着信息技术的进步和广泛应用，通过平台化，组件化等方式广泛应用，这个问题得到一定的缓解，但想解决这个反应慢的问题还是很难的。

中小企业战胜自己行业的大块头，唯有速度竞争，也是基于时间的竞争才有可能有一点胜算。数字时代，速度更是重要，从使命到产品，要快速行动，不要追求完美，产品先上线再说，不断迭代，不断升级，虽然产品差一点，但抢占了市场，体验只有在不断迭代中趋于完美。完美是个过程，是个理想状态。

中小企业的缺点就是资源不丰富，尤其是人才资源更是捉襟见肘。中小企业容易犯的错误就是什么都想做，不聚焦，不集中，分散力量。数字时代，这个问题更复杂了，因为企业面临不确定增大，你并不知道哪个赛道能跑出来，哪个产品能大卖。只能好几个方面“下注”，但你的资源是不够的，无法几个方向都“赌”，而大企业凭借着资源优势，可以多方“下注”，甚至相反的技术路线都可以投入资源去“赌”，自己做一个技术方向，相反的技术路线也要下注去做。现在有人说，中小企业越来越难干了，不确定性时代，实际上不利于中小企业的生存。

笔者服务过一些优秀中小企业，与创始人聊天的时候，他们说创业的时候压力最大的就是找不准赛道，找不准市场，尤其以技术见长的中小企业或新材料创业企业，并不知道你的客户在哪里，你的材料到底能用在哪里。尽管如此，聚焦、集中原则仍然是中小企业必须优先遵守的原则。中小企业要尽量做减法，一定找到战略的突破口，采取聚焦战略，集中资源和精力去突破一个小的“作业面”，唯有如此才能形成“压强效应”。

还有一种现象也值得中小企业深思并当作一种教训时刻铭记。有时候中小企业即使探索成功了一个赛道或一个产品，也可能进入一个成功带来的“陷阱”。你要想扩大成功，乘胜追击，对资金的需求量很大，而你没有筹集更多的资金，即使你初步成功，也获取不到最后成功的果实，为别人创造一个市场。

在某个产品市场或局部市场、细分市场看出一点“端倪”时，中小企业就需要聚焦了，集中你的优质资源在某种产品或服务市场，或在细分领域形成一定足够的优势，做一个细分领域的冠军。这样活下来应该没有问题，在活下来的基础上，再追求发展。活下来一定是第一战略。活下来一定是建立在自己专长的基础上。在某个细分领域形成自己核心竞争力，也可以避开大企业的“锋芒”。

其实“针尖战略”也是同样的道理，中小企业在关键的战略生长点上，或能形成自己核心能力的点上，集中优势资源全部压上去。唯有如此，才能“脱颖而出”，把握好市场机会，进而在机会窗内集中力量形成更大优势。这样就能形成良好的“正循环”，中小企业才能走出自己的“模样”。

中小企业与大企业竞争时，可以采取一种“不对称竞争”战略（黄卫伟教授语），这也是一种聚焦、集中和“针尖战略”。成本差不多时，聚焦质量好；质量差不多，成本低；成本、质量差不多，速度快等。

中小企业一开始的时候，还是借助大企业来发展，占据大企业的一个“生态位”，使自己活下来。中小企业不能过早暴露“自己的野心”，要低调行事。不要引起大企业的“警惕”。腾讯在早期创业阶段，与中国移动等大块头“和平共处”，还算比较经典。梳理中国很多企业的发展史，发现一个有意思的“现象”。很多老板都有经销商经历，然后从经销商转型创办企业。实际上这也是一种借力发展。很多企业都是围绕产业头部企业设计自己的商业模式，生长成一个大企业的。比如，电子消费行业歌尔股份、立讯精密都是抓住了智能手机产业爆发的机遇，从OEM起家，深度融入苹果公司的产业生态中，进而形成自己的核心竞争力，形成与苹果公司共赢局面，使得自己走上千亿企业道路。

当一个新产业来临的时候，中小企业围绕这个新产业真正的头部企业，实行大客户战略，形成自己专业化分工核心能力，与产业头部企业形成良好生态关系，一道获取新产业的红利。这个在汽车行业、智能手机、新能源汽车行业都是比较明显的，因为这几个产业在中国产生了非常多的上市公司。

材料行业也存在这种借力模式，资源矿山基本被国企和大公司控制了，开采、选矿、冶炼等都是技术密集、重资产，一般中小企业很难涉及，中小企业一般在材料应用端发力，应用端必须分布式，需要很多企业去探索，很多材料的应用场景是出乎意料的，并非材料研究人员设想的那样。这就需要控制矿山、开采、冶炼的大企业开放，与诸多中小企业展开合作，形成一种生态化组织。

借力发展，傍大户，这无疑是中小企业茁壮成长的一条可选之道路。

这是中小企业最有希望的一点，也是产业史精彩纷呈之处。正所谓“三十年河东，三十年河西”。何为结构性机会？随着技术进步，社会发展，产业格局发生了重大的变化，危险和机遇共存。在结构性机会面前，逆袭经常发生，“老贵族”经常被打翻在地。很多人感慨“我们什么都没有做错，我们只是输给了时代”，就是一种“真实的写照”，这就是对“结构性”变化所带来的冲击做出的无奈叹息。这里主要讲三个结构性机会。

首先，年龄结构。得年轻人得天下。消费者年龄结构的变化带来巨大的机会。很多品牌的没落，就是输在老化，品牌没有与时俱进，没有抓住年轻人的心，不受年轻人待见。中小企业要想战胜大牌企业，为自己打开一片天地，一个主要机会就是琢磨年轻人，年轻人终究会长大的，会成为消费的主力的。以客户为中心与以非客户为中心同等重要。要想逆袭成功，非客户给你的机会可能是一条逆袭之路，现有客户已经是大牌企业重要粮仓。大企业的品牌在现有消费者心中根深蒂固了，你很难撼动现有市场竞争格局。但年轻一代起来以后，就不一定了。一个极端的例子，某个区域的女性卫生巾品牌当年非常知名，也非常畅销，但这个品牌老化比较严重，年轻女性没有抓住，原有消费者随着年龄变化，生理变化带来原有市场逐步变小，最终可能会消失。再强调一句，得年轻人得天下。

其次，市场的结构，包括地理市场结构。很多中小企业一开始定位低端市场，低端市场正如上文所说，是个“鸡肋市场”，大企业一般都会主动收缩，让出低端市场，尤其是跨国公司。中国很多企业都是从低端开始进入，逐步向中高端市场“侵蚀”，这也是发达国家认为中国企业不讲“武德”的地方。中国企业规模化工程化能力很强，善于低成本运作。跨国公司不挣钱的市场，我们中小企业去做还有赚头。这也是发达国家跨国公司“惧怕”中国的地方，是发达国家联手打压围堵中国的经济原因。中国市场成了他们“爱恨交织”的地方。

地理上的市场结构也会带来机会。中国市场发展极其不均衡，市场纵深非常大，一二三四五六线市场差异很大，南北差异比较大，东中西不同点很突出。这个对中小企业来说恰恰是个机会。在一线市场做得风生水起的公司，在二三线市场就可能“沉沙折戟”，在东部发达地区做的好的公司，在中西部就是不温不火。当然不同市场要有不同的做法。

第三，技术结构带来的机会。这是从供给侧带来的机会。比如，随着技术进步，材料的革命。比如，计算机的演变史，体积越来越小，性能越来越强大，从大型机、小型机、PC、笔记本电脑、智能手机等，这种结构性的变化带来很多产业机会，促进一些创业企业迅速崛起，惠普、苹果公司等就是如此。

还有一种也是技术结构的变化带来的机会。市场需求已经存在，但供给发生了革命性变化。笔者服务了一个新材料的高科技企业，这家企业就是利用技术工艺的创新、设备的创新，把某些金属材料的质量提升到很高的档次，但成本下降幅度也很大，足以抗衡国际巨头企业。质量不比你差，但成本至少下降了30%。目前这家中小企业发展势头非常好，投资比较看好。

笔者经常在一些课堂或论坛表达一个观点，中国的很多企业崛起都要感谢跨国大企业的“傲慢”“贪婪”，这个怎么理解呢？

比如，电池行业真正的鼻祖是日本松下公司，它们对消费类电子行业的客户是比较“傲慢”的，松下公司生产电池的规格和型号固定就那几个，并不怎么改变，需要松下做出改变的话，很慢，很难，而客户需求随市场、消费者的变化而变化。款式、型号变了，电池的规格和型号都要做相应的变化。中国电池行业是在松下公司等大企业的“傲慢”中产生并发展壮大的。比如，比亚迪、ATL公司。

其实华为公司也是占了大企业的“傲慢”“贪婪”的便宜。据说，当年中国市场跨国电信设备号称“七国八制”，它们有一个共同的特点就是“傲慢”和“贪婪”。“傲慢”表现在你先打款，六个月后发货；要想维修的话，先打一定美金的保证金。“贪婪”表现在它们产品的毛利百分之好几百，因为你生产不了，我就卖“天价”。华为公司“误打误撞”进入通信设备行业，并能发展成为一个全球老大，确实值得人敬佩，但早期跨国公司的“傲慢”和“贪婪”给了华为公司一定的生存机会。跨国公司对待客户很“傲慢”，响应不及时，并愿意待在大城市里，华为公司却可以随叫随到，甚至可以“睡到机房里”，有时候设备质量上虽然差一点，但靠贴身服务弥补一下，也有生存的机会。跨国公司的员工不愿意去艰苦的地方，华为公司员工可以去艰苦的地方，偏远地区，农村地区，华为公司走“农村包围城市”道路。

很多朋友可能会奇怪，大公司为何“傲慢”和“贪婪”呢？这难道有什么“宿命”吗？大企业的“傲慢”和“贪婪”的确有一定的必然性，组织大了以后，就会偏离以客户为中心了，变成以自我为中心，很多时候自然不把客户的需求当成一回事了。为方便自身的管理和效率的追求，把麻烦丢给了客户，还美其名曰引导客户需求。因为我很优秀，客户没有多少选择，市场上没有其他家可供应，为何我不卖的贵一些，赚你没商量。美其名曰抓住了机会窗的红利，获得了高毛利。这个本身无可非议，这既是商业又是人性。但记住一条，不能做得太过了，要适可而止，否则你就是在培养竞争对手，最终客户也会离你而去。

这里所说的“可乘之机”，主要是指大企业“自废武功”。这个在产业史也经常发生。最经典的例子就是索尼公司，上个世纪八十年代，全球消费类电子行业的翘楚是索尼公司。正在消费类电子行业蓬勃发展的时候，索尼公司从硬件转型到内容公司，基本上完美错过消费类电子行业全球大发展，这才有后来的三星公司迅速崛起，三星公司抓住了这个“可乘之机”。

中国也有这个例子，空调行业。空调行业过去的龙头是春兰公司。正当中国空调产业大爆发的时候，春兰公司进行了完全不相关的多元化，进入摩托车、大卡车行业，这个机会最后被美的集团、海尔集团等公司抓住了。

任何一家成功的企业都是经历从生到长。创业企业活下来以后，一定为未来增长投资，跨时空配置资源，并且日积月累长期坚持，不管日子好坏。日子不好时，也要细水长流，不要间断，该投还要投。日子好过时，也不要大张旗鼓浪费，有些地方该节约的还要节约。在机会牵引下，坚持长期主义，这是中小企业从生到长，突破成长瓶颈的唯一之路。很多读者朋友可能奇怪，为未来增长投资这个看似是常识的东西，企业长期坚持做到者却寥寥无几。难怪研究华为公司成长的吴春波教授专门写了一本书：《华为没有秘密》。他认为华为公司只是坚持按常识来做事。

做企业最难的一点，是坚持大方向不动摇，把握机会，通过目标牵引，坚持为未来的成长配置资源。在这个过程中企业家及其团队抵制住其他方面的诱惑最重要。一看到有赚钱的机会，就会去赚好赚的钱，分散了力量，为短期利益而牺牲长期利益。还有一点其实也很难做到。做企业不能有侥幸心理，重要的事情一般都表现为不紧急，总是说明年再投入也来得及。明日何其多，很多重要的事情总是一而再再而三被推迟。

为了未来成长进行投资，必须得到近乎刻板、偏执地执行。针对战略生长点、核心竞争力等方面，需要长期而集中的投入资源，并且不能挪作他用。要算大帐不能算小账。这个当中最好不能有取巧，要守拙。坚持每年都必须为未来成长做投入，时间长达10、20年就会取得“复利”的惊人效果。投资未来成长，这其中人才及其管理机制最为重要。要优先把资源投入到人才上，舍得投入、持续投入。华为的成功经验充分说明了这一点。

以上，就是笔者总结提炼的中小企业如何以小博大的经验，希望能给读者朋友一些有益的启示。

5月22日是第29个国际生物多样性日，主题是“共建地球生命共同体”。生物多样性是地球生命支持系统最重要的组成部分，保护生物多样性对于人与自然和谐共生具有十分重要意义。党的十八大以来，在习近平生态文明思想指引下，中国坚持生态优先、绿色发展，生态环境保护法律体系日臻完善、监管机制不断加强、支撑能力大幅提升，生态治理修复的新格局基本形成，生物多样性保护取得显著成效。

2020年以来，以中国国际经济咨询有限公司为牵头方，与中国林科院和法国Exagone International组成的联合体持续为法国开发署毛里湖国家湿地公园生物多样性保护与合理利用示范项目提供技术援助服务，以协助公园管理机构有效地保护和恢复项目区的生物多样性和各种栖息地，有效地开展环境教育和生态旅游，提高社区发展能力与湿地公园的组织管理能力，最终实现对毛里湖生态系统的长期保护。

经过为期一年多的生物多样性调查，项目组已经完成《毛里湖国家湿地公园生物多样性调查报告》，报告中指出，特殊的水文、土壤和气候条件造就了毛里湖及周边地区多样且复杂的动植物群落，具有丰富的动植物资源，特别是野生鸟类和鱼类资源十分丰富，调查发现鸟类124种，其中国家二级以上保护物种有12种；现有野生鱼类79种，其中30种系中国特有物种。值得一提的是，区域内首次发现两种国家一级保护鸟类：青头潜鸭和黄胸?，以及国家二级保护鸟类3种：鹊鹞、大?秃煨残逖勰瘛?span lang="EN-US">

项目组对湿地湖盆地形结构图的测绘工作以及《社区保护和发展规划》的编制工作业已完成。下一步，将对流域的河流管理体制开展研究，结合已有数据对各报告之间的逻辑关系进行串联，并协助相关政府职能部门研究构建自然与人类共生的发展模式，以保护毛里湖国家湿地公园生物多样性，提升生态系统服务功能。通过本示范项目的实施，创建具有全球推广价值和国际履约示范意义的生物多样性保护模式、具有经济可持续性和带动社区发展的国家湿地公园建设和管理体制机制模式、具有国家湿地公园生态保护与产业发展有机结合的模式，将使项目区生态环境得到有效恢复，生物多样性得到有效保护。

新冠疫情的连续反复给中国经济的发展造成了巨大的影响，作为中国经济重要支柱力量的中国制造业也遭遇到了近三十年来最为严峻的整体挑战，无论是大型企业，还是中小企业，均受到前所未有的冲击。不过，从2022年第一季度的数据看，中国制造业仍然坚韧的实现了增长，其中某些行业还显示了超过2021年的增长态势。这既取决于疫情期间某些行业的持续增长，也是一批中国制造业企业不屈不挠的显示出了高质量发展的内在力量。

持续的疫情除了对旅游、餐饮、交通、娱乐等服务业造成直接的巨大损失外，对于制造业的冲击也是前所未有的，尤其是中小制造业企业，其中最为严重的影响是供应链的反复断裂、反复停工停产、货款回收不及时，最终导致现金流枯竭。根据公开报道，2022年4月，作为中国汽车工业重心的吉林、上海汽车产业链停工，对于汽车行业这个工业中的工业影响巨大。

国家工信部在5月初推出“保链稳产助企业”措施，作为重点产业的汽车制造业以及相关产业链企业逐渐复工复产，国务院办公厅也在4月25日引发《关于进一步释放消费潜力促进消费持续恢复的意见》，但在疫情反复的背景下，恢复元气不仅需要供给端的推动，也需要消费端的信心恢复与工作收入恢复。从2022年第一季度的总体数据看，尽管面临艰难境地，制造业企业仍然发挥了稳定经济的关键作用。

据国家统计局发布数据:第一季度，国内生产总值实现27万亿人民币（以下同），按不变价格计算，同比增长4.8%，比2021年第四季度增加了1.3%，规模以上工业增加值同比增长6.5%，高于2021年第四季度2.6百分点，其中制造业增长6.2%，高技术制造业、装备制造业增加值增长较快，分别达到14.2%、8.1%。就所有制而言，国有控股企业同比增长5.0%、股份制企业增长7.8%、外资及港澳台企业增长2.1%，私营企业增长7.8%。

根据工业和信息化部公布的数据，2022年第一季度，工业增加值中，制造业占比28.9%，同比提升了1.3个百分点，达到了自2016年以来的最高值，规模以上工业企业出口交货值同比增加14.4%，连续两年保持两位数增长，制造业投资同比增长15.6%，比2021年全年快2.1百分点。

就制造业上市公司群体而言，则是几家欢乐几家愁，A股制造业上市公司中，中高端制造业的电力设备及新能源、通信行业业绩增速为正，归母净利润分别增加26%、13.9%，与国家政策的支持与线上活动增加明显相关；医药板块和食品饮料板块归母公司净利润增速分别达到了28%、16.7%，而净资产收益率（ROE），食品饮料是整个制造业中最高的，达到了6.8%，医药生物行业也达到了4.3%，这明显与疫情期间需求量增加有关。同时，国防军工、电源设备、半导体等行业景气指数也比较高，增速较快。

可以看出，疫情重压之下，中国制造业企业在高科技创新、国家政策支持、防疫抗疫需求、国际贸易的多重拉力下积极前行，不断寻求突破，展现了顽强坚韧的生命力，取得了难得的成绩，展示了国民经济主力军的支撑作用。这其中有上述客观条件的支撑，更重要的是，制造业企业自身努力才是关键。

专业化既是企业成长发展的基石，又是在困难时期赖以生存且克服困难的致胜法宝。但是，在电子商务及数字化的时代，仅仅专业化是不够的，还必须力争做到专业化第一，才能获得更加有利的生存空间，无论是线上会议这样的数字化工具，还是螺蛳粉这样的地方小吃，如果不能做到专业化第一，都可能被顾客选择性遗忘。这个“第一”不一定是规模第一，也不一定是技术第一，而是体现出来的专业力第一。所谓专业化第一，就是专注于自己的专业领域并做到尽可能的最好，在一切的场景体验中都能够成为头部客户或粉丝的首选。

很多企业将一直从事某个领域或一直生产某类产品理解为专业化，这充其量是专业，而专业化则是持续地专注于精品，专业化第一就是做到无人企及的极致。如马斯克于特斯拉、乔布斯于苹果、任正非于华为、茅忠群于方太、王传福于比亚迪。严格来说，他们都不是每项技术都源于自己的原创发明，也往往规模不一定是最大的，都凭借专业化第一却成为所在领域的“最佳”企业，而在疫情持续而反复之际，这些企业都展示了顽强的生命力。尤其是方太这样生产消费类家用电器的企业，在全行业面临严重危机之际，在2020年仍然实现增长10%，2021年逆势增长29%，销售收入超过了155亿元；华为2021年营收达到了6368亿元，同比下滑28%，但利润增加到了1137亿元，同比增加75.9%，而2021年研发投入则高达1137亿元，再创历史新高。可见，顶尖高手无不是在逆境中依靠强大的专业力闯过难关、化危为机的。

越是困难时期越需要在市场上下功夫，既不能被动等待，也不能乱了方寸，才是优秀企业的应对艰难形势之策。2020年以来，头部企业开始积极下沉市场，新能源汽车首当其冲，在大城市销量出现下滑之际，国家部委推出相关政策，鼓励新能源和绿色家电下乡。人民网数据显示，2021年新能源“汽车下乡”车型累计销售量为106.8万辆，同比增长169.2%，比整体市场增速高约10个百分点，贡献率逼近30%，带动了三四线城市微型电动车市场的火爆以及新能源汽车充电基础设施的发展。

针对一二线城市消费疲软的状态，作为消费类家电的厨电领域，方太、老板、华帝等头部企业纷纷下沉市场，即使作为厨电领域高端品牌代表的方太也成为下沉市场的积极推动者和受益者。方太与苏宁易购定下2022年厨卫产品在苏宁易购渠道增长30%的销售目标，在细分消费市场深度合作，除了加深一线城市的营销推广外，针对三四线城市，双方将加速扩大厨卫产品在零售云、直营店、社群等渠道的拓展与下沉，实现线下中高端客群的引入。另外一家重量级厨电企业老板电器也同样快速反应，加大市场下沉力度和宽度，通过网批渠道销售低端机型，零售价格接近线上价格，相比线下专卖店具有性价比优势，因此，销量迅速提升。

长期作为一线城市标志的咖啡巨头星巴克也毫无违和感地下沉到了三四线城市，尽管早在2005年前后，星巴克就开始尝试在三线城市落地，但数量极为有限，但在2020年后加大三四线甚至五线城市下沉力度，入驻城市230个，全国门店数量要达到6000家，并且反过来学习瑞幸咖啡的线上点餐模式，加速了下沉速度，2021年星巴克二线及以下城市门店占比已超过30%。“草根”出身的瑞幸咖啡当然自不甘落后，则通过开放加盟的方式向更低线城市渗透。

奶茶龙头香飘飘奶茶发起了“千县万镇”活动，选择人口数量基数大的147个地级市，面向其中近700个区县，实现疫情下的逆势增长：2021年上半年同比增长10.06%，前三季度营收19.43亿，同比增加了3.87亿。近年来成为网红的地方小吃柳州袋装螺蛳粉在2021年上半年超过了91.18亿，同比增长82.65%；康师傅行动迅速，全力面向农村，2021年上半年的方便面营收就达到了127亿元。以往专门从事外贸拖鞋订单的小型企业广州都胜贸易公司在2020年疫情来临之时库存量达到了90%，不得已由外贸订单转移下沉国内三四线城市，通过直供模式一年之内就卖出了60万双拖鞋。当然，之所以下沉市场能够快速获得收益并稳住了阵脚，与我国电子商务与线上销售渠道发达直接相关。如果没有电子商务和数字化的线上销售平台渠道，大牌与龙头企业的下沉成本就会极高，而三四线甚至无线城市只能是小微企业的天下，而今天因互联网与电子商务形成的线上渠道成为市场下沉的重要“基础设施”，甚至是主渠道。据有关统计，2021年，我国中部、西部地区的快递通达量基本达到了85%、65%，全国达到了80%。在这样一个背景下，中国的电商保持了快速增长的势头，尤其是因疫情导致的线下市场受到影响的情况下。

京东在2019年的年活（年度活跃买家数量）是3.620亿，2020年增至4.719亿，新增活跃用户主要来自下沉市场，进入2021年，年活进一步增到4.998亿，覆盖超过了1400县区市，到2021年9，月年活达到了5.522亿，配送覆盖92%区县、84%乡镇。

阿里在2019年来自中国大陆市场的年活为7.11亿，到2020年达到7.79亿，新增活跃用户基本来自下沉市场，到2021年9月，年活达到8.63亿，超过70%新增数量来自欠发达地区。

另外一个电商巨头美团优选已经服务2600个市县，平台活跃超过10万新农商，网红薇娅等带货主播所产生的巨头产值也往往来自三四线城市，连新东方的俞敏洪老师也开始投身乡村振兴。即使作为文化产业重要组成部分的国内知名出版大社，线上直播销售也达到了40%，这还不算京东、当当、各类读书会等线上图书销售渠道的销量。

尽管外贸形势极为复杂，我国制造业企业在疫情期间在外贸领域积极进，不仅稳住而且扩大了对外出口的全球大市场。根据国家统计局数据，2021年全年货物出口总额391009亿元，比2020年增长21.4%，其中汽车（包括底盘）出口212万辆，同比增长95.9%，金额2227亿元，同比增长104.6%。

根据中国机械工业联合会的公开数据，2021年机械工业进出口1.04万亿美元，首次突破1万亿美元，其中出口6765亿美元，同比增33.7%，创历史新高，实现贸易顺差3144亿美元，同比增长168%，也创历史新高。根据海关总署2022年1月份数据，药品及医疗防护用品出口增长101.2%，而且从相对便宜的服装到昂贵的一些芯片都出现了新一轮大爆发，服装出口增加24%、芯片出口增加32%。2021年，我国前三大贸易伙伴为东盟、欧盟、美国，均增长了20%以上。截止2021年12月31日，中国已经连续13年是世界第一出口国，39万亿的贸易额中有19万亿是民营企业创造的，占了48.5%，其他则为股份制企业、外资企业和国有企业创造的。

疫情时期，企业闯过难关靠的是扎实的市场功夫，但更要靠内功，也就是靠简捷且有韧劲的价值链，尤其是2022年面临疫情、贸易摩擦、俄乌战争等带来的原油、铁矿石、铜、电价、煤炭等原材料及能源价格飞涨。如果价值链“跑冒滴漏”和效率低下，企业就在外患内忧中垮掉了。

2021年，国家发改委发布《关于做好2021年降成本重点工作的通知》，帮助企业降低相关成本。在有关政策的支持下和推动下，制造业企业纷纷自救，千方百计简化价值链，降低运营成本，不少头部制造业企业纷纷开始大宗商品期货避险。2021年初，比亚迪包揽了上游原材料供应商盛新锂能抛出30亿元定增，双方形成全方位合作。

更为关键的是，制造业企业抓好精细化管理的同时，大规模进行数字化转型，进行“智转数改”行动，用数字化工具和方法进行价值链重构。据有关数据，2021年1-2月，我国工业机器人产量76381套，增加了29.6%；2021年工业软件增长16%。根据IDC提供的数据，2021年中国制造业IT支出1156.5亿美元。根据工业和信息化部发布的数据，截止2021年，超过90%的制造业企业开始了数字化转型；2021年6月，广东累计1.7万家规以上工业企业“上云上平台”走在前列，相关企业生产成本降低约25%，质量提高15%，产量超过2.2倍；江苏、浙江等发达省份各市企业也全面推动“智转数改”转型升级活动。数字化办公成为潮流，一汽与阿里签署协议，运用钉钉协同办公平台，进一步打造一汽Easy平台，智能协同软件热销。数字化为基础的价值链变得更具竞争力，也成为众多制造业企业在抗疫期间确保业务与管理正常运行的重要基础。

我国制造业在疫情期间遭遇到的最大挑战之一就是产业链“断裂”问题，再加上几年来我国战略新兴产业受到海外有关力量制约与竞争而遭遇到产业链高端（技术）和低端（市场）现在，使得我国制造业的产业链挑战更加严峻，因为今天企业之间的竞争成败越来越依赖于其所在的产业链强度，企业之间的竞争逐渐演变为产业链的竞争。

我国的优秀企业逐渐注重产业链的整合与加强，头部企业更加快了全球产业链的整合。据中企联研究部提供的数据，2021年中国制造业企业500强海外资产规模增加到4.78万亿元，海外资产占比稳中有升。同时，推动产业基础高级化、产业链现代化，降低产业国际依存度，打造自主可控的产业链和产业集群成为一个重要的战略选项。

就中小制造业企业而言，更侧重于通过数字化工具加强与终端客户的连接，与阿里、京东、拼多多、腾讯等互联网巨头、电商头部企业形成跨界融合产业链，紧密捆绑；拼多多推出了“新品牌计划”2.0，计划在5年内扶持100个产业带，京东推出JC2M智能制造平台，直接渗入制造业企业的内部价值链；阿里推出的C2M淘宝特价版在2020年吸收了120万家产业带商家、50家工厂、超30万家外贸工厂入驻，这些传统制造业企业分布在145个产业带。

面对复杂而持续的挑战，组织的强大且柔软就变得很重要。强大是指面对挑战而坚韧不垮，柔软是指面对挑战进行适时变革，在适应环境的基础上赢得胜利。挑战，既是对企业商业能力的挑战，更是对组织能力的挑战。只有优秀的组织，才能培育强大的商业能力，才能最终赢得胜利。国务院国资委推出了“国企三年行动”，重点完善治理机制，强化合规，并鼓励混合所有制及共享机制，激发国企内在活力，同时在国有重点企业提倡管理标杆创建行动。

民营企业则充分运用数字化工具，开始打造生态化特征的液态化组织，也就是以数字化基础的无边界组织，华为、腾讯、京东、小米、比亚迪等头部企业及大批中小企业通过战略合作、联盟、产业链协作、协同创新、共享平台、灵活用工等各类方式打破企业边界，大力推进组织扁平化、人员精简化及岗位动态化，提升组织的活力，强化组织效能。

据2022年5月前程无忧发布的《2022民营企业雇佣关系趋势观察》报告，2022年以来，39.2%的受访者所在民营企业均提升了员工考核指标，34.9%的受访者所在民营企业进行了工作内容变更与扩充。“远程协助”“灵活用工”“组织赋能”成为高频词，意味着组织敏捷化转型成为潮流，以应对人才短缺、人员频繁流动、疫情导致居家上班等新挑战。

根据上述报告，2021年，31.6%的受访者所在民营企业员工轮岗和流动比例明显提高，有近四分之一受访者所在民营企业内部超过三分之一的岗位主要内容和形式发生了重要的改变，或企业的短期用人需求明显提高。在此情况下，为了组织敏捷化转型，对员工提出了很多新要求，且超过半数的民营企业进行了人员和组织的重构，而大数据的应用与普及使得民营企业最关注员工的数字和情境分析能力。数字化员工成为数字化组织的基本条件。

面对突如其来且反反复复的新冠疫情以及其他环境挑战，中国的制造业企业，无论是头部企业，还是中小微企业，绝大多数没有消极等待或怨天尤人，而是积极寻求破局，千方百计地在各个方面进行调整适应、优化提升、强化能力，体现了当代的中国企业家精神。我们坚信，中国的企业家精神不倒，中国的制造业企业就会有力量，中国经济就会更加强劲。

大事显担当，危机见能力 | 中国民营企业逆境突围实录（二）

世界局势持续动荡，国内发展态势与几年前已经大不相同。新冠疫情、中美贸易冲突、俄乌战争等世界性事件影响着经济的走势，也对中国民营制造业造成巨大冲击。疫情可以让城市停摆，却不能阻挡企业发展的步伐，企业开始重新认识到“抗风险能力”的重要性，“变革”也成为了多数企业的主旋律。爱康企业集团专业致力于新型塑料管道的研发、生产和销售，以提供优质产品和服务著称的爱康企业集团经过二十余年的发展，得到国内外客户的一致认可。时至今日，爱康集团业已成为亚洲颇具规模的高品质管道生产、出口企业。

2021年9月，百思特携手爱康集团启动“战略规划”项目，项目为爱康集团明晰了战略目标，并在内部达成战略共识，实现了思想的融合与统一，为爱康未来发展奠定了坚实的战略基础。2022年2月，百思特再次携手爱康集团开展“组织与干部管理”咨询项目，提升内部组织能力和干部管理水平，助力企业实现销售规模化扩张的目标。在上海停工停产，居家办公的艰难环境下，爱康集团和百思特仍然坚定变革的决心，上下合力，尽量减少疫情带来的不利影响，保证“组织与干部管理”项目的正常运作。3月26日起，百思特顾问组与爱康项目组正式转为线上沟通。疫情虽然阻隔了物理距离，但是没有阻隔百思特顾问和爱康项目组的变革决心和工作热情。

在“于变革中寻求新的突破”的共识下，双方项目组成员坚持每天高频率研讨；有时为了共同攻克一个难题，大家从早上8点一直讨论到晚上8点，超过12个小时的高强度会议对大家的体力和精神都是巨大挑战，但大家没有一丝怨言。百思特顾问与爱康项目组已经远程沟通了9周时间，40多个工作日中，项目组完成了近200场线上研讨，百思特上海BG副总经理严芸带领的百思特项目组平均每天参与5场会议，单人会议总时长超1000小时，“奋斗者精神”在双方项目组成员的身上体现的淋漓尽致。

在保障防疫安全的同时，爱康企业集团始终坚持“源于社会、服务社会、感恩社会”的理念。接到各地援建方舱医院的任务后，集团总部高效调动资源支援抗疫。位于浙江、天津、山东、陕西、江西的生产基地与营销中心迅速响应抗疫号召，奔赴一线，支援上海、抚顺、莱西、南昌多地的方舱医院建设。3月20日，在上海市室内装饰协会的倡议下，爱康企业集团经上海市室内装饰协会向上海市民政局社团处捐赠50个睡袋，60瓶消毒凝胶液等抗疫物资，并送至杨浦区指定救助防疫单位。企业存在的意义不仅限于为国家创造财富，更在于勇敢承担社会责任。爱康集团在落实相关防疫要求的同时，积极响应各地的疫情工作安排，援建方舱医院，并捐赠了大量的抗疫物资，以实际行动书写中国企业的责任担当。

企业在发展过程中总会面临“寒冬”，波谲云诡的国际形势和复杂多变的内外环境要求中国企业必须增强自身“抵抗力”，时刻为“黑天鹅”时间做好充足准备，抓住危机背后的潜在机遇，在变革中谋求发展先机。

百思特始终与客户同在，帮助中国企业不断提升管理变革能力，助力中国企业以变革谋未来！

过去一年里，“元宇宙”一词涌入大众视野并引发广泛讨论。虽然大多数元宇宙应用仍聚焦在消费领域，但是其潜力绝不止于此，元宇宙将成为影响企业未来发展的重要因素。埃森哲连续第22年发布《技术展望》报告，预测了将引发新一轮数字变革浪潮的新趋势。报告认为，元宇宙不仅仅是一个概念，更是一个可落地的战略。它由云、人工智能、扩展现实、区块链、数字孪生、边缘计算等多种技术群支撑，可应用于企业的方方面面，从消费者到员工再到整个企业运营，推动现实世界向虚实结合的融合世界发展。基于这一观察，埃森哲提出了“多元宇宙”，即一个融合了现实世界和数字世界的连续统一体，以及在此之上不断涌现的新型商业模式。作为互联网的下一阶段发展方向，多元宇宙综合了快速发展的新技术、底层技术基础、行业应用场景和创新体验，将在多维度上发展演变。它将实现两方面的新互联：第一是场所互联，即人们在虚实世界之间，不同地理位置之间可以无缝穿梭；第二是所有权互联，即用户跨平台对数据、数字资产进行确权。埃森哲认为，在今后的十年间，几乎所有企业都将在多元宇宙的融合环境下开展新一轮转型。建设多元宇宙，必须从现在开始。

一些极具远见的企业将着力打造数实融合的世界，塑造新的竞争格局。在埃森哲《技术展望2022》全球业务及IT高管调研中，我们发现高达98%的高管认为，技术发展是企业制定战略的首要依据，同时，他们还相信在新兴技术赋能下，企业将拥有更大的发展格局。2021年，埃森哲面向全球4300名企业高管展开调研，甄别出一类“跨越企业”，他们在疫情期间加大数字化转型投资力度，迅速提升系统成熟度和创新水平。凭借技术投资带来的优势，他们在过去一年中取得的营收增幅是竞争对手的四至五倍。

虽然许多技术尚处于早期应用阶段，但有迹象表明构筑多元宇宙的基石正在逐渐成型，并将在未来逐步融合，创造全新的企业级环境。在接下来的十年里，人们将见证一些极具远见的企业塑造出新的物理和数字现实，人和人工智能共存于多个世界，以及新型计算机推动行业突破不可能。

过去的两年里，虚实交互的数字化体验蓬勃发展，给人们的生活和企业发展带来新的可能。对企业管理层而言，当务之急是先了解这些趋势将如何改变互联网的形式和功能。元宇宙是数字体验平台的重塑，而Web3则重新定义了数据在平台间的传输方式。两者合力是企业打造元宇宙解决方案的关键。Web3改变了人与平台之间的消费生产关系，以及企业与用户和商业伙伴在数字空间的交互方式，开辟了数据生产、核验真实和价值创造的融通渠道，让看似天马行空的元宇宙空间变得可靠。中国敦煌研究院借力NFT进行文化推广，在2021年9月与腾讯携手发行了9999枚带有敦煌莫高窟第156窟的全景数字卡片。该卡片由官方记录，可收藏、可追踪，兼具文化传播与保护的功能，真正地给予用户一份独有的数字纪念品。

当5G、环境计算、增强现实、智能材料等技术与物理环境融为一体，企业将开启与现实世界的全新互动方式。改造物理世界或许是数字革命的终极挑战。我们认为，静态的现实世界正在与虚拟世界代码融合。编码世界需要关注三个技术层次：互联层、体验层和物质层。物联网互联设备将环境计算融入人们的生活环境，将世界转变成一个无缝互动层。数字孪生是体验层的核心，它基于物联网和边缘设备收集数据并以5G的速度处理。企业可以通过构建现实世界的数字模型实时了解生产环境和运营情况，从而创造全新的员工体验。物质层则涉及到产品的制造方式，包括新制造和新材料，将可编码性融入人类现实生活环境的方方面面。天津大学开发出拥有力致变色、形状可编程和室温自修复特性的新材料，在被拉伸时可以发生颜色变化，即使断开后也能重新愈合，从而具有更长的使用寿命。同时，该材料还拥有“记忆编程”特性，可以被拉伸成任意二维或三维形状并保持不变，升温后可以恢复到最初的形状。为智能仿生变色伪装材料、自适应光学系统和软体机器人等技术的发展开辟了新道路，在服装、包装材料等方面也有巨大应用潜力。

仿真技术与合成现实正将人工智能推向新高度。这些技术解决了数据偏见和数据隐私难题，确保了未来人工智能模型的公平性和创新性。借助虚拟合成体验，客户和员工可以通过人工智能获得更多无缝交互，在节省时间和精力的同时，营造高质体验。2020年，欧莱雅集团推出品牌首位虚拟形象代言人M姐，以高度精细的效果呈现在观众面前，像真人代言人一样与观众和消费者进行实时沟通与互动，传递品牌精神。与此同时，越来越多对Deepfake和Bots等技术的滥用造成了恶性影响，触发了人们对技术的信任危机。作为虚实共生世界的孕育者，企业需要本着尊重事实的原则使用生成式AI，重视来源、政策、人和目的性，更有信心地用这些合成数据进行决策并取信于公众，从而更理性、更务实地构建虚实结合的未来。

每一次新工具的诞生都伴随着生产力的解放，从而推动行业变革。如今，下一代计算也将成为支撑数字经济发展的坚实基础。量子计算机、生物计算机和高性能计算机将攻克制约行业和企业发展的瓶颈——算力。曾经的棘手问题将迎刃而解，为各行各业开辟飞速发展的巨大空间。埃森哲预计，未来几年，企业或将80%的工作负载迁入云端。数字化转型使企业拥有海量数据，他们亟需更强大的算力将这些数据转化为有效洞见，从而帮助其加强运营管控，开创全新的数字业务渠道与模式。随着数据生产和采集量日渐增多，企业希望能够利用这些数据获取有效洞察，因而对算力的需求也在不断增长。例如，IDC发现，2020年共计生成、捕获或复制的数据总量为64.2ZB，其中只有10.6%可用于分析或人工智能/机器学习模型，实际使用率只有44%左右，大多数企业并未从数据中获取价值；预计到2025年，这一数字将飙升至180ZB。企业的当务之急是评估这些技术会对未来的运营产生哪些影响。例如，哪些问题仅仅涉及营业成本；一旦开始解决这些问题，企业业务会受到怎样的影响；哪类计算最先有可能令企业受益。

数字化转型将迎来下一个十年。企业必须抓住机遇，树立责任为先的发展理念，深入思考元宇宙对数据所有权、包容性和多样性、可持续性、企业及人身安全等产生的影响，重塑运营模式和核心价值主张，在新赛道中赢得先发优势。

2018年起，贝恩公司携手天猫秉承以“消费者为中心”的品牌经营理念，共同推出了FAST指标体系、策略人群、GROW2.0品牌数字化增长方法论，致力于赋能品牌和商家洞察消费者，激活消费者。近年来，各类业态百花齐放，我们发现，想要联动经营消费者全域旅程，真正从“千人千面”升级到“千人千程”，品牌在实践中普遍存在一些困惑。

5月23日，《全域人群价值经营Guidebook》（后文简称Guidebook）正式发布，旨在帮助广大商家和品牌持之以恒迭代人群战略，优化消费者运营理念，梳理生产关系、构建人才体系、建立合理的目标评估体系，并系统性地进行知识梳理及规划实施路径，奠定“以消费者为中心”的数字化组织的基础。

多触点、全渠道、低流量红利的市场背景下，品牌想要赢得新一轮增长，必须全链路反复触达消费者，在这个过程中，秉承全域消费者价值经营的理念，以消费者为中心梳理消费者旅程、触点以及渠道扮演的角色，从而最终实现‘随时随处’满足消费者需求，打造跨生态的策略与方法论。阿里巴巴淘宝天猫商家品牌策略部商家经营策略负责人凌迩指出，“从去年开始，我们越来越感受到品牌多端多平台运营的趋势，各种各样的富媒体形态的出现，消费者会在不同平台去寻找自己喜欢的东西，发现自己喜欢的东西。作为天猫，我们始终把自己定位为品牌首选的数字化合作平台，消费者在不同媒体端流转的时候，我们愿意跨出一步，助力品牌联动经营阿里域内与域外的消费者全域旅程，以形成完整的洞察实现消费者全域人群价值的最大化。”

在Guidebook中，将围绕以下重点，对品牌全域人群价值经营和理念展开深入的探讨，并阐述今年消费者运营工具的革命性升级方向。如何升级一个以消费者为中心的数字化组织，真正通过人群经营指导企业战略及多部门协同？如何能够逐步打破消费者触点围墙花园，建立统一的全域人群经营追踪及衡量手段？天猫串联多端经营，有哪些全域人群运营的合作模式，都有哪些异同？具体看，Guidebook提出了品牌全域人群价值经营的五大核心升级和四大运营实施路径，覆盖战略和和运营角度，助力品牌全域人群价值增长及经营效率提升，为品牌制定全域人群价值经营的解决方案提供参考。

升级一：建立全域人群价值评估体系 - FAST全域人群经营诊断卡。

Guidebook围绕“全域人群价值衡量体系”，进行了四个突破：①人群价值评估上，从品牌人群价值拓展到品类人群价值和全域人群CLV价值；②触点评估上，从域内触点拓展到全域触点；③人群洞察上，实现淘内人群拓展到淘外人群画像；④分析框架上，从通用分析拓展为品牌定制化分析；围绕着四大突破为品牌提供定制化的“FAST全域人群经营诊断卡”。

升级二：定制品牌跨部门全域人群战略。2019年，天猫大快消联合贝恩推出八大策略人群（新锐白领、精致妈妈、Gen Z等）。随着消费者运营的不断发展，品牌在市场人群定位上有了更细分的需求。因此，Guidebook中又进一步将【品牌定制策略人群】的能力开放给品牌。

升级三：详解全域人群运营4种实施路径 – 解决方案解读。Guidebook围绕4种全域实施路径进行了重点的展开，品牌可根据目前所处现状、营销需求选择对应的不同类型的全域方式进行实施（具体每个类型的介绍、解决方案及案例详见Guidebook完整版）。

升级四：借助瓴羊数字化产品，助力品牌全域联动、全域洞察、全域激活 - 数字化基础建设。瓴羊是阿里巴巴旗下智能DaaS提供商，将为品牌提供全域的商业场景配套的产品和解决方案，帮助品牌实现生意价值增长。通过瓴羊生意参谋、经营参谋，品牌可以做好阿里域内店铺生意分析，和跨多平台多店铺的经营分析，真正实现一盘生意背后的一盘经营分析。

升级五：引入天猫生态联合创新实验室，提供更具客制化与灵活性的消费者运营策略工具 – 生态能力配套升级。围绕品牌更客制化和灵活性的分析需求，支持客制化的工具开发，与品牌共建数字化能力，帮助品牌衡量全域人群价值，定义人群战略目标，并指导运营策略。

作为一家坚信依靠科技进步可以改善企业、社会和人类状况的公司，IBM认为通过基于技术进步的携手共创构建一个更加可持续的未来是我们共同的使命，并一直为此努力付诸行动。在2021年ESG 报告中，IBM明确表示，公司始终致力于与合作伙伴、社区和员工共同解决当今世界面临的环境、生物、气候等方面的棘手问题。为此，IBM发布了“IBM影响力” 报告框架，从环境影响力、公平影响力和道德影响力三大维度，全面阐述了公司在过去一年如何以实际行动在环境、社会和治理（ESG）工作中力求创造一个更加可持续、公平和有序的未来。下面，我们邀您一起了解一下这份报告，以及IBM如何从自身做起，实践早已根植企业发展各个层面的可持续发展理念。

长期以来，IBM一直坚定不移地履行环境责任。IBM基于公司环境政策建立的公司全球环境管理体系在数十年的运行中不断得到更新和完善，从而指导公司更好地处理环境相关问题。今年是IBM在全球范围内正式采用ISO 14001国际环境管理体系标准的第25年，也是IBM在全球范围内采用ISO 50001能源管理体系标准的第10年。自愿采纳这些标准让公司有效地减少了污染排放，降低能源消耗、提高能源利用效率，并能在事故和紧急情况发生的第一时间做出响应以及预防或减少可能伴随的环境影响。此外，IBM于1994年便开始披露二氧化碳排放量，并于2001年首次购买可再生电力。2021年，IBM宣布了21项针对环境可持续发展的志愿承诺，其中包括一系列全新制定的目标，涵盖了可持续能源利用、气候变化、保护生物多样性、污染防治和废物管理、供应链和价值链以及我们的全球环境管理系统五大领域。

联合国指出，截至2020年，传粉媒介的灭绝速度比正常情况高100到1000倍，因此受到严重威胁。为了应对蜜蜂，蝴蝶和蜂鸟等授粉媒介的衰落，IBM计划在2023年年底前在全球范围内建造50个授粉花园，旨在唤醒人类修复与自然的断裂联系，保护生态系统。此外，公司去年成立了28个环保团队，它们分布于21个国家和地区的70个IBM业务所在地，共已完成约180项动植物保护活动，包括举办学习活动、植树，维护授粉花园、鸟箱和蜂箱，参与海滩清理等。

2021年，IBM已在全球190多个国家和地区实施了936个节能项目，减少了90,000 兆瓦时的能源消耗和26,500公吨(MT)的二氧化碳排放，也节省了990万美元的费用支出。自1990年至2021年，IBM总共节省了990万兆瓦时的能源消耗(相当于IBM目前年度能源消耗的两倍多)，节约了6.7亿美元的费用支出，并减少了460万公吨的二氧化碳排放。

IBM zSystem“6还是6”的业界传奇，使其成为助力企业实现“双碳”和可持续发展目标的理想平台。众多大型银行核心系统最常用的生产集群主要由6台主机构成, 自2002年以来，尽管处理的交易规模已有几十倍的增长，大型银行核心系统依然安全、高效、可靠地运行在6台IBM主机上，无需增加服务器数量，不需要增加机房占地空间和配电用电需求，始终保持高度精简的架构，并且还保有足够富余的可扩展能力应对未来业务的进一步增长，实现了真正的绿色计算。IBM z16作为IBM zSystems系列中最新一代产品，聚合了“面向环境”的设计理念与管理技术，其采用的7纳米芯片工艺，将每千瓦时能耗的算力较25年前的IBM G2提升了100倍。而通过全冗余设计和软硬件全局优化，IBM z16继承了IBM zSystems产品家族高可靠性的基因，保证了整个系统可以长时间平稳运行在高负载水平，同时实现99.99999%的可靠性，即全年服务中断时间不超过3.1536秒。

IBM的节水目标旨在逐年减少位于水资源紧张地区的IBM公司及数据中心的用水量。2021年，IBM用水量较2020年下降了1.2%。2021年，各类节水工程累计节水超4万多立方米。

IBM废物管理实践的优先顺序是：(1)预防和源头削减，(2)重复利用，(3)再循环利用，(4)回收，(5)其他处理措施，以及(6)填埋处置。2024年年底前，IBM将去除硬件封装中的非必要塑料。对于必要的塑封，IBM的目标是确保此类包装设计采用100%可重复利用、可再循环利用或可堆肥的材料。此外，针对重复利用或再循环利用废旧产品，IBM确保送往堆填区的产品废物量不超过处理总量的3%(按重量计)。2021年，IBM处理了超过1.8万吨废旧产品和产品废料，其中97.7%(按重量计)用于重复利用、转售或再循环利用，2.0%采用废物能源工艺进行最终处理，0.3%被送往填埋场。

公平影响力：创造一个更公平、更包容和更可持续发展的社会

IBM的企业文化立足于包容、公平和多元化，致力为所有员工创造一个有归属感的互信的工作环境。通过在内外部创建更加多元化的员工队伍、营造灵活的工作环境、支持包容文化以及倡导公平等方式，公司构建了自觉包容和积极协同的企业文化，让每位员工都可以对社会作出积极贡献，同时在工作中展现真实的自我。

2021年，全球共计超过6.8万人加入IBM，这使公司在咨询和前沿技术研发方面的能力显著提高。值得一提的是，其中超过41%的全球员工为女性。同年，IBM残障员工的数量增加了近220%，公司还为他们完善工作场所流程并提供标准化和现代化的设施。此外，针对性少数群体，公司管理人员和该群体代表共同组成了性别多元化委员会，针对重要相关议题驱动变革。公司还为希望回归职场的人士设计了IBM“重返职场”计划，项目中除了为每一位寻求回归职场的人士提供IBM导师和全方位技术技能学习机会外，还针对性设置了公司内部的全职工作机会。该项目已经在九个国家和地区展开，为大量中断职业生涯的技术人员提供了再就业机会。

2021年10月份，IBM作出了一项开创性承诺 — 在2030年之前为全球3000万人注入新技能。同年， IBM的复合型教育计划为350万名参与者提供了学习机会，这些教育项目包括IBM SkillsBuild、STEM for Girls、全球大学项目、P-TECH、Cognitive.ai和IBM培训。截至2022年，IBM SkillsBuild在线学习平台已在159个国家和地区开放，超过1000门课程被翻译成19种语言，具体内容涉及网络安全、人工智能、量子计算或数据分析等主题，另外还覆盖了求职和职场软技能等AI时代必备技能课程。全球已有172万名学生及求职者加入了IBM SkillsBuild项目，并完成了近450万小时的学习。

“AI启蒙季”作为IBM大中华区的标志性STEM启蒙教育项目，在2021年进入了第三个年头。在12月5日国际志愿者日当天，作为由 IBM中国发起的 2021 AI启蒙季的主题活动之一， IBM联合腾讯共同推出了“I+T 为娃读科普”。双方都以“科技向善”作为自己的使命，这次，携手鼓励员工志愿者以专长服务社会，用团队创意读讲的形式，将一本本优秀科普书变成了更加有趣好读的音频与短视频。这些创意音频和短视频都将通过IBM SkillsBuild for Students 在线学习平台, 尤其为教育资源欠缺地区的老师和孩子们，送去能随时随地“听”和“看”的优质科普资源。据统计，在过去的三年中共有超过2,000名IBM志愿者参与AI启蒙季项目，为200多所欠发达地区学校带去SkillsBuild学习平台和STEM启蒙课程，足迹遍布全国，共计超过300万名学生和老师受益。目前，SkillsBuild注册用户超过32，000人。

除了为小学和初中学生设计的STEM启蒙项目，IBM P-TECH新领职业教育项目坚持10年在全球范围内培养AI时代的“新领”人才，现已覆盖300多所学校并吸引了超过600家行业合作伙伴共同培养技能人才。经过两年的努力，P-TECH项目在中国打造了本土化职业人才培养闭环，在课程共建、SkillsBuild平台学习、项目实践、求职准备、面试入职几大环节与学校共创，为学生提供真正意义上的从校园到职场无缝联结的学习机会和实践体验。

社区的可持续环境保护是IBM关注的另一大领域。“IBM可持续发展加速器”于2022年2月启动。这是一项通过IBM技术，如混合云和人工智能，以及专家生态系统来增强和扩大公益组织和政府组织数字化运营能力的志愿服务项目，重点关注易受环境威胁(包括气候变化、极端天气和污染)影响的人群。IBM已邀请世界各地的公益组织提交以清洁能源为主题的项目计划，公司计划每年与5个机构开展为期两年的合作项目。同样是为应对可持续发展的挑战，IBM与David Clark Cause共同发起的“代码集结号” 全球挑战赛是一项致力于凝聚世界各地开发者和行动者利用创新和开源技术来加速应对气候变化的倡议。2022年“代码集结号”进入了第五个年头，它已经集结了来自180个国家和地区的超过50万名独立开发者、学生和行动者并组成全球开发者社区，依托IBM可扩展平台创新解决方案减轻或扭转气候变化带来的影响。

2021年，IBM志愿者已超过89,000名，贡献了超过860,000小时的志愿者时间。自2008年以来，IBM企业全球志愿服务队已经派遣4,000多名员工志愿者组成团队，在54个国家和地区与公益组织共同落地了456个项目。2022年4月， IBM大中华区在全公司范围内开展了绿色志愿服务行动。公司与公益合作伙伴北京有爱有未来公益促进中心借助腾讯公益平台开启了 “以行走的力量，打造低碳未来” 为主题的绿色低碳活动。全体员工以达成80,000,000步为目标参与活动，公司根据统计的步数进行现金配捐。有爱有未来公益中心将利用这笔款项在缺乏绿色植被的地区与IBM员工共栽、共育IBM碳汇林。预计未来这片树林每年将抵消超过9，000千克碳排放。

道德影响力：严谨的公司治理凸显IBM对最高标准商业伦理的坚守

一直以来，IBM的业务规模与业务性质决定了其对最高标准商业伦理行为准则的坚守。在IBM，公司董事会及其成员对公司治理负有监督责任，在他们的监督和指导下，高级管理层对公司的环境和社会绩效负责。在超过25年的时间里，IBM董事会始终坚持能使董事会保持活力并出色履行职责的治理原则, 包括要求董事会大多数成员担任独立董事的政策、强调股权补偿对协调董事和股东利益的重要性、以及定期安排管理层会议，其中包括没有管理层成员参加的非管理董事会议。

IBM的商业行为准则是对公司董事、管理层和员工提出的道德准则。每年，IBM的全球员工必须参与IBM的商业行为准则(BCGs)培训，以确保他们理解IBM商业行为和道德准则，并再次承诺秉持诚信开展业务。IBM的BCGs政策支持26种语言进行阅读和学习，随附的在线课程支持20种语言观看，内容包括员工日常可能面临的道德困境等。2021年，IBM再次实现了全员完成年度BCG计划。

IBM认为，消费者的隐私必须得到强有力的保护，这一点在任何司法管辖区内都应是一致的。IBM提倡政策制定者在起草新规时应重视其稳定性和兼容性，以便采用统一标准和方法来处理私人信息，同时实现数据跨区域自由和安全交互。2021年，IBM仍然将提高透明度和用户体验作为首要目标，并于11月发布了新版IBM隐私声明。

IBM在创新科技的同时，还主动承担数字时代创新者所肩负的责任，并从伦理层面作出强有力的承诺。公司倡导 "IBM信任和透明原则"，并将技术伦理原则嵌入人工智能等技术的开发和应用流程中。此外，IBM帮助“数据和信任联盟”制定了一套供组织参考的标准，助力缩小算法偏差，并提升人工智能用于人力资源和劳动力决策时的透明度和清晰度。

与其他公司一样，IBM也面临与气候变化相关的潜在风险和成本。但是公司一直致力于利用IBM人工智能、混合云和其他技术来帮助客户管理气候变化带来的潜在风险。IBM也将继续通过创建前沿的数字化解决方案，如IBM环境智能套件（Environmental Intelligent Suite），和收购ESG分析软件领导型企业等方式增加在ESG领域的投资，从而提升我们在该领域的业务能力。

正如IBM董事长兼首席执行官Arvind Krishna在报告中所指出的那样，全体IBM人一直致力于运用他们的时间、才能和技术给世界带来积极影响，无论是在IBM的核心业务还是IBM与全球社区互动的诸多其它方面，他们总是让自身的工作不断与时俱进以满足社会最迫切的需求。相信在未来，IBM致力于保护自然资源和物种多样性，降低污染，使用可再生能源等方面的悠久传统仍将得到进一步的延续与弘扬，为一个可持续的人类未来贡献更多的力量。

韧性是快速适应变化的市场、新威胁和颠覆性竞争的能力。在积极应对变化之外，韧性组织甚至寻求成为变化的一部分，影响变化、赋能自身、并与第三方合作伙伴共同迎接挑战。企业的第三方合作伙伴往往包括供应商、分销商、经销商、加盟商等。他们可能是竞争优势的重要来源，但也可能会带来重大风险，尤其是在数字化时代产生许多新兴风险。因此，第三方风险管理（Third Party Risk Management，简称TPRM）正在变得日益重要。德勤中国风险咨询战略风险主管合伙人彭聪表示：通过韧性增长系列讨论，德勤风险咨询服务希望帮助企业协同第三方合作伙伴，最大限度地发挥潜力，应对数字化时代的战略风险挑战，在充满不确定性的环境中，实现更快、更具创新性、更有韧性的高质量增长。

德勤中国风险咨询商业合作风险主管合伙人刘为表示：随着疫情常态化时代的到来，第三方合作伙伴的监管成为企业整体风险管理的关键环节。德勤研究了疫情给第三方关系网络造成的直接和长远影响，并探讨企业如何通过新技术管理数字化时代的新兴风险。

调查结果反映出在第三方风险的管理方面，企业普遍对疫情的应对工作估计不足，需要比预期更长的时间来应对疫情，这降低了企业发展的能力；而新冠病毒新型变异株可能会进一步延长应对阶段，并增加恢复所需的时间。在受访企业中，能源、资源及工业行业、生命科学与医疗行业和消费行业受到疫情影响较大；相对而言，来自政府与公共服务行业、金融服务行业以及科技、传媒及电信行业的企业已从危机中快速恢复。调查显示，超过半数的受访企业认为疫情中第三方失败所带来的财务影响至少增加了一倍。疫情造成的破坏促使企业认识到提高第三方风险管理框架成熟度的价值。无论处于何种阶段，各类企业都在加大对第三方风险管理领域的投资，并逐步提高内部第三方管理的基准。

在调研过程中，德勤发现在第三方风险管理领域投入不足的企业，往往有可能面临重大影响的第三方事件。疫情中，有超过半数的受访企业遭遇了一个或多个第三方风险事件，其中造成了中等及以上负面影响的事件达到了44%。这充分说明了第三方网络的潜在风险以及企业第三方管理意识仍有欠缺。

风险对企业运营的破坏主要体现在第三方关系网络中，第三方的业务情况、财务情况、负面舆情、行政处罚等都会影响到企业合作的安全与平稳。因此，大多数受访企业在调研过程中提出了他们关注的实时外部信息、风险指标与模型、第三方风险报告等快速、持续的智能评估手段，并对第三方尽职调查和监控流程实行渐进式变革。

相对于自上而下的第三方风险管理体系大规模改革，企业更愿意将资金优先投入到能够优化基本运作要素的领域，例如流程、技术、信息管理等环节，或将其较为落后的系统逐步发展为高度集成的第三方管理和监控解决方案，以便于管理层更好地进行决策。71%的受访企业认为数字化风险是第三方风险管理的首要问题。调研涉及的大多数企业已开始在第三方风险管理领域采用数字化转型计划，加快供应链和其他企业流程互动的数字化进程，着眼多个新兴第三方风险领域。在第三方风险管理数字化转型的过程中，如何以数字化方式阐明和量化第三方机会和威胁、如何在既有第三方管理框架下推广数字化工作方式，以及如何帮助第三方适应新的流程和体系，是企业主要关注的问题。同时，德勤也在调研中发现，由于数字化风险的实时性和多样性以及不同行业、不同规模的企业缺乏统一的风险定义标准，第三方数字化风险仍是各重要风险领域中投入最少的部分。

随着数字化程度和数字化投入的提高，管理第三方关系的数字计划日益成为更广泛业务战略的重要组成部分，从而有效提高第三方风险管理的效率和有效性。

疫情对于大量受访企业的运营带来了一定的影响。疫情中凸显的第三方风险导致部分企业收回部分或全部第三方业务，并将其转化为内部工作。然而超过80%的受访企业表示，自身并没有足够的能力将过去的外包业务活动全部转为内包，除此以外转向内包必然带来较大的成本提升。考虑到成本、风险、质量等因素，一些企业开始着手将其关键第三方重新评估，并针对有关内包和外包决策采取多种有效行动：

德勤根据本次调研结果及多年风险管理经验，对于新冠肺炎常态化环境下的第三方管理发展做出以下预测：通过创新增强弹性和灵活性将是大多数企业的关键考虑因素。第三方风险管理工具和技术仍将是进步的关键。对风险智能的投入将推动采用第三方风险管理集成平台。企业需要深入了解与第三方合作时面临的数字化风险，以完成数字化转型的成功。企业与第三方网络的合作将日益密切，以解决ESG相关风险和问题。大多数企业将继续外包业务活动，并加大风险管理的投入。

D.Vision/3rdVision，第三方管理的数字化未来，是德勤自主开发并应用的针对第三方的数字化、智能化管理服务，利用独有的“风险+数据”洞察模型，及组件式的数字化管理工具平台，有效提升对客户、供应商、经销商等合作伙伴的风险感知和管理效能，同时整合德勤中国管理服务的丰富经验，为您在第三方管理领域的数字化转型工作提供全面、坚实的保障。

根据交易对手类别、业务往来特征及关键风险领域等因素，个性化定制风险监测场景及服务内容。提供风险报告、系统平台落地等多种组合形式输出，范围覆盖第三方管理全流程，灵活实现多样化的风险可视需求，及时获知并追踪风险信息。典型场景包括：第三方准入审核、第三方尽职调查、企业风险洞察视图、风险监测与预警、第三方管理流程优化与数字化转型等。

中智管理咨询有限公司（简称“中智咨询”）隶属于中智集团，致力于为客户提供多方位的管理咨询和智库服务，帮助企业在战略转型、变革能力提升、组织管理和人力资源管理升级等多方面长期赋能，实现高质量发展。经过十多年持续发展和不断变革，中智咨询已成为国内管理咨询行业的主力品牌，且连续九年入选中国管理咨询50大机构，位列人力资源管理第一位。

中智咨询成立于2003年，公司总部位于上海，拥有专业顾问约300人，并以上海、北京、广州、深圳、成都、武汉、西安等主要城市为中心，建立了覆盖华东、华南、华中、华北、西南五大区域的全国性管理咨询服务网络。

公司始终坚持自研路线，建有管理咨询研究院，自主研发了以国资国企改革、开发区改革、政府智库服务、政府绩效咨询、企业战略管理、组织变革管理、人力资源管理和数字化转型8大类别为主的管理咨询产品，并自建了国内领先的人力资源数据库和数字化管理平台。

公司凭借着强大的自研实力、经验丰富的专业团队和数据库优势，不仅是国家相关部委和各地政府的智力支持机构，同时还是国资国企改革的优质合作伙伴。在企业客户方面，现已形成独特的国有企业客户服务优势，服务覆盖超90%的中央企业，与数十家对我国经济产生重要影响的大型国有集团企业建立了常年深度合作；与此同时，公司紧跟国际趋势，结合中国国情和本土市场需求，也不断获得世界500强企业、跨国公司驻华总部、知名民企的青睐，在金融、科技、能源、建筑、汽车、交通运输、装备制造等领域不断积累行业优势。

巩一帆，中智咨询项目经理，中央财经大学本科，北京大学硕士，在管理咨询行业从业多年，对国企改革、组织岗位、薪酬绩效、中长期激励等模块较为熟悉，拥有众多实操经验。其他成员：陈敏

首发集团京沈分公司1999年成立至今，经过员工上下不懈努力，取得巨大发展，但现因内外部新形势，面临变革压力，从外部来讲，行业发展限，整个行业处于大调整受、大转型时期、寻找新出路时期，国企改革也同时进一步深化，对公司改革提出了新要求；从内部来讲，高速公路全国联网之后的集团及公司规划调整，对公司提出了“减员增效”的新要求，同时旧有管理体系存在问题，且逐渐不能适应新形势、新业务需要；原有绩效考核较为流于形式，未真正实现绩效考核作用，无法有效实现差异化分配，存在严重“大锅饭”现象。以上种种，均要求首发集团京沈分公司对绩效体系及分配体系做出创新性改革，同时京沈分公司岗位类型复杂，人数较多，岗位工资、职级体系及工资总额受公司总部限制，项目难度较大。在经过前期诊断调研，中后期充分沟通方案之后，不仅针对不同岗位类型搭建了全员绩效考核体系，同时重新梳理了薪酬分配体系，实现了项目初期确定的几项目标：有效实现差异化分配、实现减员增效的战略导向、形成完备绩效考核体系、以正向激励为主，坚持维稳原则、对部门及收费所负责人充分放权，保证其分配自主性。

北京市首都公路发展集团有限公司京沈高速公路分公司成立于1999年，主营业务为高速公路通行费征收，京沈分公司在集团公司的正确领导下，坚决贯彻落实集团工作会议精神和工作要求，分公司上下团结一心，攻坚克难，实现了不错的发展。2020年全年分公司实现经营路段收取通行费18.4亿元，超计划2.5亿元。京平路收取通行费2.1亿元，京秦路收取通行费0.36亿元，首环路收取通行费2.75亿元。2020年分公司运营支出5.69亿元，扣除人工、劳务等项目后，日常考核成本支出0.54亿元（含托管路段），比年度调整计划节支25.57%。完成集团专项工程6项，自主专项工程5项。全年投诉1835起，路方责任投诉2起，服务质量事故率为0.07/千万。收费综合值、基础管理综合值、物业管理综合值、安全、计划生育等指标全部达标。

但公司减员增效、控制人工成本的压力比较大，严控人工人本、提升员工队伍管理水平是2021年分公司工作规划中非常重要的内容，在此背景下，本项目从分析目前现状出发，明确方案整体思路，最终确定整体综合改革方案。

一是受到收费政策影响，包括起征点、车型费率、收费方式等变化造成收费额降低，直接影响分公司整体收入近2.5亿元。二是目前我市高速公路网基本建成，加之PPP模式的推广，未来新增路段几乎为零，通行费收入增长空间极为有限。三是受政策性免费、恶劣天气封路、重大活动保障等不确定因素的影响，加之受疫情和经济下行影响，全路网车流量将进一步下降，必将直接影响通行费的收入。

一是压减机构编制与收费系统稳定性、通过率和使用率存在矛盾。目前联网收费系统的稳定性、通过率还在持续完善过程中，ETC的使用率距90%的目标还有差距，这些都需要用人工来缓解站区拥堵问题，短期内很难大幅度降低人工成本。二是减员增效、转型升级和转岗培训还存在一定的困难。从发展趋势看，集团势必要优化管理机构，分公司必将面临减员压力，但是减下来的人员如何转岗安置，方向并不明确，目前也很难提前做好工作准备。三是持续降本增效与设施老化、能耗增加矛盾日益凸显。当前，在成本预算和实际支出中直接压减一定比例的成本支出，是集团压减成本，度过难关的唯一手段，但随着“水分”挤干，又要维持设备、设施正常运行，持续降低运行成本难上加难。

一是集团“十四五”规划虽然明确了运营转经营的发展方向，适时调整压减数量，缩减管理规模和成本的发展布局，实现低成本、高质量的发展目标，但是具体路径还不清晰，办法还不明确，在分公司现有的管理体制下将是举步维艰。二是随着时代发展，市场环境变化，客户需求增长，分公司还未真正打破传统思维、习惯做法，思想还不够解放，求变意识还不够强烈，经营意识、市场意识薄弱，转型升级的原动力不足，很难适应改革发展的需要。三是分公司虽然积累了首环、京平项目一定的管理经验，但是适应市场需求的经营管理机制还未真正建立，别人是市场化运作，公司还是传统的运营管理，在决策机制、经营机制、用人机制、激励机制还存在一定的差距，未能发挥规模、品牌优势，未能充分提升核心竞争能力。

高速公路收费行业整体由于ETC及其他科技产品的普及，并且受到全国通行费降费和政策压力，利润空间被不断压缩，

1、营收增速放缓。目前，高速公路中有90%以上均采取收费方式，分摊建设成本。据交通运输部《2019年全国收费公路统计公报》公布的数据显示，2019年，全国高速公路收费站753.5个，2019年度，全国收费公路车辆通行费总收入5937.9亿元。其中，高速公路5551亿元。但是，受公路货运量增速变化影响，从2015-2019年中国公路货运量呈现上升趋势，2019年全国公路货运量达到416.06亿吨，较2018年增长5.15%，增速在近五年内首次低于货运总量增速，受“公转铁”政策影响，公路货运量增速明显放缓；自2018年，高速公路通行费收入增长逐年下降：受疫情等因素影响，2020年我国收费高速公路通行费收入较2019年下降18%左右。

2、“收不抵支”现象突出。从公路收入来看，影响高速公路通行费收入的直接因素主要是高速公路里程数和相应的客货车运量等等，其背后的决定因素则是经济水平和高速公路投资额等因素。目前国内宏观经济进入新常态，经济增速放缓，再加上“公转铁”、高速通行费减免等政策影响，一定程度上抑制了国内高速公路的运营收入增长。高速公路行业整体亏损状态明显，2015-2019年我国收费高速公路支出总额逐年增长，到2019年我国收费高速公路支出总计10224.9亿元，较2018年增加1199.2亿元。并且债务规模庞大，从债务规模来看，2015-2019年我国收费高速公路债务余额逐年增加，在收费公路债务总额中占比一直处于较高水平。根据《2019年全国收费公路统计公报》，截至2019年末我国收费高速公路债务余额为58044.6亿元，在收费公路债务总额中占比高达94.3%。

3、科技代替人工。全国联网之后的收费智能化，ETC实现不停车快捷收费，2020年全国ETC普及率超过65%，导致对人力的需求降低。2020年1月1日零时起，全国29个联网省份的487个省界收费站全部取消，这意味着，《政府工作报告》提出的“两年内基本取消高速公路省界收费站任务”圆满完成。从数据上看，在两年内基本取消高速公路省界收费站任务下，ETC用户数明显增长。ETC使用的普及导致高速公路收费公司的收费员及其他人员冗余现象严重，亟须打通员工退出通道。

未来，高速公路将向信息化和智能化的方向发展，这不仅有利于推动了中国交通运输发展方式的转变，还能够促进中国交通运输事业的科学化发展，是推动中国交通运输建设的一项里程碑。并且在交通智能化的发展过程中，高速公路ETC将成为智能化发展的主要方向。

（1）智能化。全国联网后，ETC收费将成为主流收费方式。由此高速公路行业将由密集型产业转为智能管理型产业，也导致未来收费员需求量将大幅减少，收费所管理、后勤等非技术人员需求也将相应减少；通讯设备维护人员需求量将大幅提高，人员结构将以技术性人才为主，如数据分析员、设备维护工程师将呈现阶段性紧俏局面。

（2）信息化。高速公路收费新模式对整个收费系统的技术指标和网络安全提出了更高的要求，未来高速公路管理将重构两条管理主线，一条为高速公路的养护管理，为司乘提供畅安舒美的路域环境，一条为高速公路的信息管理，保障司乘行驶路径的畅通无虞。

（3）规模化。全国联网后，ETC车辆占有率大幅提升。高速公路收费现场将趋于少人化或无人化，后勤服务人员需求将大大减少；基层收费站少人化、分路段管理单位结构简化将成为可能。另外，数据流和信息流如何在全路网实现快捷共享、快速流动，减少层级管理、推行规模化管理也将成为未来的必然需求。

未来，高速公路的发展仍是我国推进交通基础设施建设发展的主要动力，但是受制于高速公路建设技术要求高、资金投入成本大、运营维护难等问题的存在，高速公路的收费在短期将仍然成为主要趋势。

分公司99年成立至今，经过员工上下不懈努力，取得巨大发展，但现在因为内外部新形势，面临着巨大的变革压力，其中最重要的一项就是人力资源管理的变革。

1、内部原因：因为高速公路全国联网之后的集团及公司规划调整，公司业务面临由“运营”向“经营”的巨大转变，旧有管理体系存在问题，大锅饭现象比较普遍，现行绩效考核体系既不能起到约束员工的作用，也不能充分激励员工，逐渐不能适应新形势、新业务需要，所以需要变革。

2、外部原因：国企改革强调建立现代企业制度，健全市场化经营机制，完善三项制度改革，分公司需要顺应国企改革的要求；并且，行业发展受限，整个行业处于大调整、大转型时期、寻找新出路时期，倒逼分公司进行改革。

通过这次改革，旨在通过以下几条路径，最终实现分公司战略转型、降本增效、提高员工工作积极性这三大目标。

1、通过差异化分配，提高优秀员工待遇，为战略落地提供人才保障；

2、实现对员工有效激励，提高其工作效率和积极性，实现业务发展；

5、通过实行先进的绩效管理体系为行业转型奠定劳动力数量、素质基础。

项目组通过多种形式对京沈分公司的绩效考核现状进行分析，并借鉴同类型公司的先进经验，得出京沈分公司现行绩效考核体系存在的问题。调研方法主要有：

本次调研回收有效问卷2803份，管理人员73份，生产人员2730份，在问卷调查中认为绩效考核流于形式的个体占比最高，超过全体样本的1/3；约1/5的被调查者不了解绩效考核制度。

并且从云图中关键词“扣钱”、“奖金”“过细”、“清晰”归纳为：考核扣分多加分少，且条款过细，缺乏清晰考核重点。

项目组于2021年4月12日至2021年4月20日共访谈28人，涵盖首发京沈高层管理人员5人、中层管理人员共23人、研讨会3场。

项目组调研了京沈分公司现行绩效考核制度及公司战略规划和人力资源相关所有文件，并对标同类公司，发现京沈分公司的绩效考核有流于形式，不能起到激励约束作用等问题。

通过以上调研，项目组得出京沈分公司现行绩效考核体系的问题如下：

1、为未来公司战略发展、组织调整、管理优化奠定良好基础，推动公司业务从运营向经营的转变，考核凸显市场化导向，进一步深化国有企业改革。

2、实现差异化分配，打破原有大锅饭情况，充分激励员工积极性，识别优秀员工。

3、通过本次项目，建立绩效考核体系和理念，并形成不断完善的良好机制。

战略导向原则：从公司发展规划出发，层层分解，保证组织目标与个人目标的一致性。

目标管理原则：坚持目标管理，通过绩效管理实现公司目标的分解，促进公司年度经营任务的完成。

分类管理原则：根据各部门和岗位的特点，差异化设置绩效考核指标。

市场化导向原则：引入市场化的考核机制，建立以市场化为核心的、覆盖全体公司成员的、职位能上能下的激励与约束机制。

持续改进原则：以推动公司持续发展为目标，遵循先建立、再完善的方式，循序渐进地推动绩效管理的不断优化。

激励结合约束原则：建立与部门、员工功能定位相适应、与考核结果紧密挂钩的激励约束机制。

该公司对核心任务设置较高目标值，给予一次性奖励：奖励经营管理团队正职6万元，副职根据业绩完成贡献度奖励2-5万元；奖励经营类单位年度工资总额，奖励额度控制在上年实发工资总额的1%-3%。并增加经营难度考核，根据各经营单位考核指标完成难度、技术要求难度、安全重要程度及经营环境等因素综合考虑确定，下表为经营难度加分表。

该公司部门考核分为关键业绩指标和重点工作任务，其中，关键绩效考核指标通过分解总公司战略目标及部门关键职能得出，并与分子公司考核形成有效联动；年度重点工作指标考核方式一为列示重点任务评分，方式二为根据年度工作计划评分。

并且，中储粮总公司绩效奖金基准值为分公司绩效奖金基准值的平均数，其中，总公司绩效奖金为总公司机关绩效奖金基准值=所有分公司绩效奖金基准值的平均数：D/(E ×12)（其中：D为分公司绩效奖金总额，E为全部分公司各岗位实有人员绩效奖金系数和）；分子公司绩效奖金为B=D/(E ×12) ×24 ×C（其中：B为当年度绩效奖金基准值，C为当年绩效考核结果计算综合贡献率，为所有分公司绩效奖金基准值的平均数，D为分公司绩效奖金总额，E为全部分公司各岗位实有人员绩效奖金系数和），并按照以下系数表进行奖金分配：

该公司组织考核的考核周期为年度考核，考核维度和权重为组织绩效考核包括3个维度的考核指标，分别为关键量化指标（KPI）、重点工作任务指标（GS）和保障与约束类指标。其中，关键量化指标权重占据30%；重点工作任务指标权重占据70%；

①考核分为五步，自评。每年1月份，各部门对KPI与GS完成情况进行自评。办公厅汇总各部门的自评结果；

②初评。相关部门如财务部等对关键量化指标实施初评；考核办公室实施重点工作任务完成进度检查；

③复评。办公厅将汇总的绩效考核初评结果，连同各部门述职报告提交绩效考核办公室及集团分管领导进行复评；绩效考核办公室组织召开复评会议。由各考核责任部门向绩效考核办公室汇报考核评分情况，绩效考核办公室进行绩效考核评分。集团分管领导根据部门考核初评结果、述职报告及部门年度实际工作表现，进行考核评分。以上复评评分，对量化指标和保障约束类指标主要进行复核，对重点工作任务指标进行考核评分。

④部门绩效考核结果根据绩效考核办公室与集团分管领导的复评结果综合确定，权重分别为70%和30%。

⑤审核确认。绩效考核办公室负责汇总、统计部门绩效考核结果，并提交考核领导小组审批。绩效考核办公室向各部门反馈绩效考核结果。

员工考核的考核周期为年度，考核维度和权重见下表，并且结果进行强制分布，应用于绩效改进，绩效奖金发放与薪资调整，部门绩效考核结果作为部门评选先进及奖励表彰的依据，个人绩效考核结果作为员工职级晋升、培训、评选先进及奖励表彰的依据。

（1）部门考核：从部门分类来看，公司总部部门普遍分为业务管理部门、通用管理部门、业务经营部门，个别公司将纪检监督部门单列。从部门考核指标框架来看，职能部门有两种模式：一是关键业绩指标（KPI）+重点任务指标(GS)，主要是定量与定性，权重之分；二是基础管理+任务专项+主业目标+鼓励约束项目，其中业务管理部门比通用管理部门多主业目标。对经营部门主要采用基本运营+战略引领+鼓励约束项目+党建工作的模式。从部门考核结果差异化体现工作难度来看，对职能部门可采用总满分差异、指标维度差异两种方式，经营部门采用指标计分增加调节系数或增加奖励分值、工资两种方式。从考核结果与工资挂钩差异化来看，可通过部门人均工资基数差异化设置与考核系数两个变量同步体现。

从考核周期来看，整体周期基本以季度、半年度为主，如果月度考核，则考核权限与奖金包下放给部门；从部门正职考核来看，基本等同部门考核结果，可加入行为评价维度进行确认；从部门副职考核来看，基本和部门考核部分挂钩，同时和个人考核（正职考核、员工评分等）结果挂钩，分别设置一定权重；从员工考核来看，考核维度基本以KPI+GS+综合评价构成，员工考核结果根据部门考核等级内部强制分布，控制员工考核等级的比例。

结合以上调研的结论，本项目主要针对京沈分公司绩效考核体系不完善，靠考核结果没有真正应用，指标设置不合理，绩效考核有效性较低，权限分配不均衡、结果应用不充分，存在大锅饭现象等问题，在对标杆案例充分研究的基础上，进行本次方案的设计，主要聚焦在体系建立以及指标优化等内容进行方案设计。

1、构建系统、科学的绩效管理体系，从绩效计划、绩效实施、结果应用、绩效改进等绩效考核全体系入手，对现行制度进行规划，建立运行高效的绩效管理体系。

2、绩效考核分为组织考核和个人考核，构建组织+个人，定量+定性，考核压力层层传导的机制。并根据岗位不同，设置不同的考核指标和考核周期，实现差异化考核和差异化应用。指标通过自上而下分解（公司考核/战略发展）+自下而上（部门重点工作）确定，然后通过签订年度目标责任书，明确年度考核指标，并分解到季度或半年度。

3、分级分类考核：本次项目将考核组织进行分为三类，并在考核体系及权重、结果应用上进行差异化。

（1）考核指标和维度差异化：对于市场化收费所，项目利润占xx%，常规化收费所无此考核；对于一级业务管理定量指标占60%，二级50%，通用管理40%。考核分数无差异，通过系数差异化实现薪酬及总额。

（2）结果应用差异化：考核分数无差异，通过系数差异化实现薪酬及总额差异化分配，这种做法的好处是可以实现部门价值天然差异化，标尺相同，考核满分和基本分相同，部门间更容易比较。

对员工的考核从业绩、态度、能力三个角度出发，业绩指员工的工作效率及效果，态度指员工对工作的投入感，能力指员工从事工作的能力，具体包括体能、知识和智能，技能等内容。

并针对不同类型员工设计不同考核模块的绩效指标，对劳动的付出与最终成果联系不强、刚开拓新市场目前劳动的付出对于成果影响重大、以结果考评会导致员工的行为偏离公司的战略目标的员工实行过程导向型考核，对劳动付出与业绩表示有一定联系、战略目标的实现与短期目标有一定联系的员工，实行综合型绩效考核，对劳动的付出与最终成果有必然的直接的联系、直接的劳动结果与长期战略目标一致的员工实行结果导向性考核。

分公司目前的绩效考核流程不完善，并且没有成文的制度，影响绩效考核的执行，本次项目通过规范绩效考核流程，最终推动考核有效进行。

因为京沈分公司下属有11个收费所和10个职能部门，他们的日常工作有非常大的区别，为让绩效考核更纯粹地衡量组织或员工的表现，本次方案设计分配系数区分不同部门的工作量及工作难度差异，并一定程度纳入对员工的工作量的衡量中。其中收费所工作量=人员占比×50%+收费额占比×30%+车流量占比×20%，职能部门工作量年初确定各部室重点工作后，经理办公会评估各部室本年度重点工作内容重要程度及完成难度确定，分为高、中、低三档。其中，最低档为收费所分配系数的均值，最高档与收费所最高档相同，中间档位最高与最低的平均值。

从四月份至今，京沈分公司绩效项目在总结过往问题，充分了解公司实际情况，总结外部经验的基础上，形成了完整的绩效考核体系，并以此为契机，对薪酬分配体系进行了优化与调整，项目成果如下：

差异化薪酬分配主要体现在绩效工资分配及经营奖分配，其中绩效工资和分配系数、绩效考核系数挂钩：分配系数可体现各个部所及岗位工作量及工作难度不同，其中生产人员统一采取积分制，根据岗位特点不同采取不同积分方式，不同工作量确定不同积分，进而影响绩效薪酬；绩效考核系数可体现考核周期内工作表现不同，受到绩效考核结果影响，系数可突破1，表现优秀人员考核系数最高可为1.2，并进行强制分布（即数量限制）。

在绩效工资及专项奖中均有体现，在绩效工资中，针对生产人员及收费所一般管理人员设置人力成本总包节约绩效工资，对实际人员少于分公司核定编制的，将结余人力成本在所内相关岗位进行分配，突出“薪酬总包发放”“减人不减资”导向；在专项奖中，增加人力成本结余奖，对于职能部门或者收费所负责人减少人员编制的，给予相应奖励。

建立目标导向，拉开差距，全面系统，分类确定的绩效考核体系，增加和公司及个人业绩考核完成情况结合的公司副职考核体系；对于收费所和职能部门考核，建立以半年度为周期，目标责任书为依据的考核体系，完成目标基础上，最高分可为120分，考核指标定量与定性相结合，以可量化可考核的量化指标为主，对定性指标建立明确的评价主体及评价标准；对员工个人考核，区分工作同质化高的生产人员及岗位职责差别较大的一般管理人员，生产人员制定统一考核标准；一般管理人员以上级考核为主，确定明确的考核指标，区分业绩考核结果和员工行为评价，均应用于最终的考核结果，员工考核结果和部门考核结果挂钩，并进行强制分布，突出考核优秀人员；

此次分配改革，对员工的岗位工资及津补贴等固定部分不做调整；分配系数以1为最低基数，工作量多的做增量分配；绩效考核系数对1以下的数量不做强制限制。通过薪酬测算，做到在考核结果为1的前提下，薪酬不降低，不减少，坚持正向激励，保证员工队伍稳定；

（五）对部门及收费所负责人充分放权，保证其分配自主性

对经营奖、绩效考核目标设定及人力成本总包节约绩效工资，公司确定部所分配总包及分配原则，部所内分配授权部门负责人，相关方案提交人事劳资部审核总体来说，此次项目重点为利用咨询系统化方案，解决客户具体问题，在充分借鉴外部市场和考虑公司业务战略发展的前提下，结合上级单位管理要求，针对性设计绩效考核体系优化方案。

在项目方案实施后，得到了客户高层的高度认同，通过本次项目，建立了完善的绩效考核制度，并提高了员工的工作积极性，为员工的退出扫清了障碍，提升了公司的营运效率。