政策信息：
◆ 习近平主持召开中央财经委员会第十一次会议
◆ 国 务 院 办 公 厅 关 于 进 一 步 释 放 消费 潜 力促 进 消 费 持 续 恢 复 的 意 见
◆关于开展 2022 年度智能制造标准应用试点工作的通知
◆ 国 资 委 将 进 一 步 支 持 央 企 控 股 上 市 公 司 做 强 做 优
委员动态：
◆ 华 夏 基 石 ： 从 组 织 结 构 、 流 程 梳理 到 责 权 手 册
◆ 华 彩 咨 询 ： 国 企 改 革 三 年 行动 推 进 情 况 评 估 的 4 7 个 维 度
◆ 中 信 股 份 发 布 2 0 2 1 年 E S G 报 告
◆ 赛 迪 顾 问 专 精 特 新 产 业 大 数 据 平 台 重 磅 发 布
行业资讯：
◆麦肯锡：共克时艰：新冠疫情“大考”下的中国汽车业 (节选)
◆ BC G @ 博 鳌 亚 洲论 坛 2 0 2 2 ： “ 韧 性 ” “ 开 放 ” 双 词 联 辉
◆埃森哲： 国企数字化转型 ， 提速正当 时！
◆ 贝 恩 公 司 ： 4D 法 则解 码 中 国 增 长方 程 式
知识空间：
◆2021 中国管理咨询优秀案例节选： J 公司管理咨询与信息一体化整体解决方案--南京东方智业管理顾问有限公司 孙 兵
习近平主持召开中央财经委员会第十一次会议
2022-4-26 来源： 新华社
中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央财经委员会主任习近平 4 月 26 日主持召开中央财经委员会第十一次会议，研究全面加强基础设施建设问题，研究党 的十九大以来中央财经委员会会议决策部署落实情况。习近平强调，基础设施是经济 社会发展的重要支撑，要统筹发展和安全，优化基础设施布局、结构、功能和发展模 式，构建现代化基础设施体系，为全面建设社会主义现代化国家打下坚实基础；中央 财经委员会是党中央领导经济工作的重要制度安排，各地区各部门要准确领会中央财 经委员会决策部署精神，共同推动决策部署落实落好。
中共中央政治局常委、国务院总理、中央财经委员会副主任李克强，中共中央政 治局常委、中央书记处书记、中央财经委员会委员王沪宁，中共中央政治局常委、国 务院副总理、中央财经委员会委员韩正出席会议。
会议听取了国家发展改革委、工业和信息化部、交通运输部、住房和城乡建设 部、农业农村部、水利部等部门关于全面加强基础设施建设问题的汇报，听取了国家 发展改革委、科技部、生态环境部、农业农村部、应急管理部、中国人民银行等部门 关于党的十九大以来中央财经委员会会议决策部署落实情况的汇报。
会议指出，党的十八大以来，我国在重大科技设施、水利工程、交通枢纽、信息 基础设施、国家战略储备等方面取得了一批世界领先的成果，基础设施整体水平实现 跨越式提升。同时，必须认识到，我国基础设施同国家发展和安全保障需要相比还不 适应，全面加强基础设施建设，对保障国家安全，畅通国内大循环、促进国内国际双 循环，扩大内需，推动高质量发展，都具有重大意义。
会议强调，当前和今后一个时期，要坚持以人民为中心的发展思想，坚持问题导 向、 目标导向，统筹发展和安全，系统谋划、整体协同，精准补短板、强弱项，优化 基础设施布局、结构、功能和发展模式，调动全社会力量，构建现代化基础设施体 系，实现经济效益、社会效益、生态效益、安全效益相统一，服务国家重大战略，支 持经济社会发展，为全面建设社会主义现代化国家打下坚实基础。要立足长远，强化 基础设施发展对国土空间开发保护、生产力布局和国家重大战略的支撑，加快新型基 础设施建设，提升传统基础设施水平。要适度超前，布局有利于引领产业发展和维护 国家安全的基础设施，同时把握好超前建设的度。要科学规划，贯彻新发展理念，立 足全生命周期，统筹各类基础设施布局，实现互联互通、共建共享、协调联动。要多 轮驱动，发挥政府和市场、中央和地方、国有资本和社会资本多方面作用，分层分类 加强基础设施建设。要注重效益，既要算经济账，又要算综合账，提高基础设施全生 命周期综合效益。
会议指出，要加强交通、能源、水利等网络型基础设施建设，把联网、补网、强 链作为建设的重点，着力提升网络效益。加快建设国家综合立体交通网主骨架，加强 沿海和内河港口航道规划建设，优化提升全国水运设施网络。发展分布式智能电网， 建设一批新型绿色低碳能源基地，加快完善油气管网。加快构建国家水网主骨架和大 动脉，推进重点水源、灌区、蓄滞洪区建设和现代化改造。要加强信息、科技、物流 等产业升级基础设施建设，布局建设新一代超算、云计算、人工智能平台、宽带基础网络等设施，推进重大科技基础设施布局建设，加强综合交通枢纽及集疏运体系建 设，布局建设一批支线机场、通用机场和货运机场。要加强城市基础设施建设，打造 高品质生活空间，推进城市群交通一体化，建设便捷高效的城际铁路网，发展市域 (郊) 铁路和城市轨道交通，推动建设城市综合道路交通体系，有序推进地下综合管 廊建设，加强城市防洪排涝、污水和垃圾收集处理体系建设，加强防灾减灾基础设施 建设，加强公共卫生应急设施建设，加强智能道路、智能电源、智能公交等智慧基础 设施建设。要加强农业农村基础设施建设，完善农田水利设施，加强高标准农田建 设，稳步推进建设“四好农村路”，完善农村交通运输体系，加快城乡冷链物流设施 建设，实施规模化供水工程，加强农村污水和垃圾收集处理设施建设，以基础设施现 代化促进农业农村现代化。要加强国家安全基础设施建设，加快提升应对极端情况的 能力。
会议强调，要强化基础设施建设支撑保障。在党中央统一领导下，建立重大基础 设施建设协调机制，统筹协调各领域、各地区基础设施规划和建设，强化用地、用 海、用能等资源要素保障。要适应基础设施建设融资需求，拓宽长期资金筹措渠道， 加大财政投入，更好集中保障国家重大基础设施建设的资金需求。要推动政府和社会 资本合作模式规范发展、阳光运行，引导社会资本参与市政设施投资运营。要坚持创 新驱动，加大关键核心技术研发，提升基础设施技术自主可控水平。要造就规模宏大 的科技人才队伍，壮大高技能人才队伍，培养大批卓越工程师。
会议指出，党的十九大以来，中央财经委员会深入研究一批事关根本和长远的重 大问题，发挥了战略引导作用。加强党中央对经济工作的领导，要重视政治引领、纲 举目张，重视统筹发展和安全，重视科学制定战略策略，重视实践创新、理论创新， 重视远近结合、标本兼治，重视狠抓落实。
会议强调，要统筹发展和安全两件大事，牢固树立底线思维，切实加强重大风险 预测预警能力，有切实管用的应对预案及具体可操作的举措。各地区各部门要准确领 会中央财经委员会决策部署精神，主动担责、积极作为，共同推动决策部署落实落 好。要加强评估督导，搞好综合平衡，有问题及时纠偏。要增强贯彻落实的有效性， 以实践结果评价各方面贯彻落实成效。要引导好市场预期，讲清楚政策导向和原则， 稳定市场信心。要加强督促检查，开展跟踪问效，不断提高贯彻落实的成效。
中央财经委员会委员出席会议，中央和国家机关有关部门负责同志列席会议。
国务院办公厅关于进一步释放消费潜力促进消费持续恢复的意见
国办发〔 2022〕 9 号
各省、 自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：
消费是最终需求，是畅通国内大循环的关键环节和重要引擎，对经济具有持久拉 动力，事关保障和改善民生。当前，受新冠肺炎疫情等因素影响，消费特别是接触型 消费恢复较慢，中小微企业、个体工商户和服务业领域面临较多困难。为深入贯彻习 近平新时代中国特色社会主义思想，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新 发展格局，协同发力、远近兼顾，综合施策释放消费潜力，促进消费持续恢复，经国 务院同意，现提出以下意见。
一、应对疫情影响，促进消费有序恢复发展
( 一) 围绕保市场主体加大助企纾困力度。深入落实扶持制造业、小微企业和个 体工商户的减税退税降费政策。推动金融系统通过降低利率、减少收费等多种措施， 向实体经济让利。引导金融机构优化信贷管理，对受疫情影响严重的行业企业给予融 资支持，避免出现行业性限贷、抽贷、断贷。延续执行阶段性降低失业保险、工伤保 险费率政策。对不裁员少裁员的企业，实施好失业保险稳岗返还政策。清理转供电环 节不合理加价。采取切实有效措施制止乱收费、乱摊派、乱罚款行为。鼓励有条件的 地区对零售、餐饮等行业企业免费开展员工定期核酸检测，对企业防疫、消杀支出给 予补贴支持。落实好餐饮、零售、旅游、民航、公路水路铁路运输等特困行业纾困扶 持措施。鼓励地方加大帮扶力度，支持各地区结合实际依法出台税费减免等措施，对 特困行业实行用电阶段性优惠、暂缓缴纳养老保险费等政策，对承租非国有房屋的服 务业小微企业和个体工商户给予适当帮扶，稳住更多消费服务市场主体。
(二) 做好基本消费品保供稳价。结合疫情防控形势和需要，加快建立健全生活 物资保障体系，畅通重要生活物资物流通道。在各大中城市科学规划建设一批集仓 储、分拣、加工、包装等功能于一体的城郊大仓基地，确保应急状况下及时就近调运 生活物资，切实保障消费品流通不断不乱。建立完善重要商品收储和吞吐调节机制， 持续做好日常监测和动态调控，落实好粮油肉蛋奶果蔬和大宗商品等保供稳价措施。
(三) 创新消费业态和模式。适应常态化疫情防控需要，促进新型消费，加快线 上线下消费有机融合，扩大升级信息消费，培育壮大智慧产品和智慧零售、智慧旅 游、智慧广电、智慧养老、智慧家政、数字文化、智能体育、“互联网+医疗健康”、 “互联网+托育” 、“互联网+家装”等消费新业态。加强商业、文化、旅游、体育、 健康、交通等消费跨界融合，积极拓展沉浸式、体验式、互动式消费新场景。有序引 导网络直播等规范发展。深入开展国家电子商务示范基地和示范企业创建。深化服务 领域东西协作，大力实施消费帮扶，助力中西部地区特别是欠发达地区提升发展能力 和消费水平。
二、全面创新提质，着力稳住消费基本盘
(四) 积极推进实物消费提质升级。加强农业和制造业商品质量、品牌和标准建 设，推动品种培优、品质提升、品牌打造和标准化生产。推进食用农产品承诺达标合 格证制度。支持研发生产更多具有自主知识产权、引领科技和消费潮流、应用前景广 阔的新产品新设备。畅通制造企业与互联网平台、商贸流通企业产销对接，鼓励发展 反向定制 (C2M) 和个性化设计、柔性化生产。促进老字号创新发展，加强地理标志产 品认定、管理和保护，培育更多本土特色品牌。
(五) 加力促进健康养老托育等服务消费。深入发展多层次多样化医疗健康服 务，积极发展中医医疗和养生保健等服务，促进医疗健康消费和防护用品消费提质升 级。实施智慧助老行动，加快推进适老化改造和智能化产品开发，发展适合老年人消 费的旅游、养生、健康咨询、生活照护、慢性病管理等产品和服务，支持开展省际旅 居养老合作。加快构建普惠托育服务体系，支持社会力量提供多元化、规范化托育服 务，引导市场主体开发更多安全健康的国产婴幼儿用品。
(六) 持续拓展文化和旅游消费。推动中华优秀传统文化传承创新，促进出版、 电影、广播电视等高质量发展。大力发展全域旅游，推动红色旅游、休闲度假旅游、 工业旅游、旅游演艺等创新发展，促进非遗主题旅游发展。组织实施冰雪旅游发展行 动计划。优化完善疫情防控措施，引导公园、景区、体育场馆、文博场馆等改善设施和服务条件、结合实际延长开放时间。鼓励城市群、都市圈等开发跨区域的文化和旅 游年票、联票等。深入推进文化和旅游消费试点示范。积极落实带薪休假制度，促进 带薪休假与法定节假日、周休日合理分布、均衡配置。
(七) 大力发展绿色消费。增强全民节约意识，反对奢侈浪费和过度消费，形成 简约适度、绿色低碳的生活方式和消费模式。推广绿色有机食品、农产品。倡导绿色 出行，提高城市公共汽电车、轨道交通出行占比，推动公共服务车辆电动化。推动绿 色建筑规模化发展，大力发展装配式建筑，积极推广绿色建材，加快建筑节能改造。 支持新能源汽车加快发展。大力发展绿色家装，鼓励消费者更换或新购绿色节能家 电、环保家具等家居产品。加快构建废旧物资循环利用体系，推动汽车、家电、家 具、电池、电子产品等回收利用，适当放宽废旧物资回收车辆进城、进小区限制。推 进商品包装和流通环节包装绿色化、减量化、循环化。开展促进绿色消费试点。广泛 开展节约型机关、绿色家庭、绿色社区、绿色出行等创建活动。
(八) 充分挖掘县乡消费潜力。建立完善县域统筹，以县城为中心、乡镇为重 点、村为基础的县域商业体系。深入实施“数商兴农” 、“快递进村”和“互联网+” 农产品出村进城等工程，进一步盘活供销合作社系统资源，引导社会资源广泛参与， 促进渠道和服务下沉。鼓励和引导大型商贸流通企业、电商平台和现代服务企业向农 村延伸，推动品牌消费、品质消费进农村。以汽车、家电为重点，引导企业面向农村 开展促销，鼓励有条件的地区开展新能源汽车和绿色智能家电下乡，推进充电桩 (站) 等配套设施建设。提升乡村旅游、休闲农业、文化体验、健康养老、民宿经 济、户外运动等服务环境和品质。
三、完善支撑体系，不断增强消费发展综合能力
(九) 推进消费平台健康持续发展。加快推进国际消费中心城市培育建设。积极 建设一批区域消费中心，改善基础设施和服务环境，提升流通循环效率和消费承载 力。支持有条件的地区依托自由贸易试验区等，与国 (境) 外机构合作建设涉外消费 专区。鼓励各地区围绕商业、文化、旅游、体育等主题有序建设一批设施完善、业态 丰富、健康绿色的消费集聚区，稳妥有序推进现有步行街设施改造和业态升级，积极 发展智慧商圈。推动建设城市一刻钟便民生活圈，优化配置社区生活消费服务综合 体。高水平办好“中国品牌日”、全国消费促进月等活动。支持各地区建立促消费常 态化机制，培育一批特色活动品牌。持续办好中国国际进口博览会、中国进出口商品 交易会、中国国际服务贸易交易会、中国国际消费品博览会。完善市内免税店政策， 规划建设一批中国特色市内免税店。
(十) 加快健全消费品流通体系。进一步完善电子商务体系和快递物流配送体 系，加强疫情防控措施跨区域相互衔接，畅通物流大通道，加快构建覆盖全球、安全 可靠、高效畅通的流通网络。支持智能快件箱 (信包箱) 、快递服务站进社区，加强 末端环节及配套设施建设。加快发展冷链物流，完善国家骨干冷链物流基地设施条 件，培育一批专业化生鲜冷链物流龙头企业。大力推广标准化冷藏车，鼓励企业研发 应用适合果蔬等农产品的单元化包装，推动实现全程“不倒托” 、“不倒箱” 。健全 进口冷链食品检验检疫制度，加快区块链技术在冷链物流智慧监测追溯系统建设中的 应用，推动全链条闭环追溯管理，提高食品药品流通效率和安全水平。针对进口物品 等可能引发的输入性疫情，严格排查入境、仓储、加工、运输、销售等环节，建立健 全进口冻品集中监管制度，筑牢疫情外防输入防线。
(十一) 增加就业收入提高消费能力。鼓励创业带动就业，支持各类劳动力市场、人才市场、零工市场建设，支持个体经营发展，增加非全日制就业机会，规范发 展新就业形态，健全灵活就业劳动用工和社会保障政策。实施提升就业服务质量工 程，加强困难人员就业帮扶，完善职业教育体系，开展大规模、多层次职业技能培 训，加大普惠性人力资本投入力度。解决好高校毕业生等青年就业问题。健全工资决 定、合理增长和支付保障机制，稳步提高劳动者工资性收入特别是城市工薪阶层、农 民工收入水平，健全最低工资标准调整机制。接续推进乡村富民产业发展，落实和完 善对农民直接补贴政策，拓宽乡村特别是脱贫地区农民稳定就业和持续增收渠道。
(十二) 合理增加公共消费。健全常住地提供基本公共服务制度，合理确定保障 标准。紧扣人民群众“急难愁盼” ，多元扩大普惠性非基本公共服务供给。提高教 育、医疗、养老、育幼等公共服务支出效率。完善长租房政策，扩大保障性租赁住房 供给。支持缴存人提取住房公积金用于租赁住房，继续支持城镇老旧小区居民提取住 房公积金用于加装电梯等自住住房改造。健全基本生活救助制度和专项救助制度，积 极发展服务类社会救助，形成“物质+服务”的多样化综合救助方式。落实好社会救助 和保障标准与物价上涨挂钩联动机制。
四、持续深化改革，全力营造安全放心诚信消费环境
(十三) 破除限制消费障碍壁垒。有序破除一些重点服务消费领域的体制机制障 碍和隐性壁垒，促进不同地区和行业标准、规则、政策协调统一，简化优化相关证照 或证明办理流程手续。稳定增加汽车等大宗消费，各地区不得新增汽车限购措施，已 实施限购的地区逐步增加汽车增量指标数量、放宽购车人员资格限制，鼓励除个别超 大城市外的限购地区实施城区、郊区指标差异化政策，更多通过法律、经济和科技手 段调节汽车使用，因地制宜逐步取消汽车限购，推动汽车等消费品由购买管理向使用 管理转变。建立健全汽车改装行业管理机制，加快发展汽车后市场。全面取消二手车 限迁政策，落实小型非营运二手车交易登记跨省通办措施。对皮卡车进城实施精细化 管理，研究进一步放宽皮卡车进城限制。
(十四) 健全消费标准体系。健全消费品质量标准体系，大力推动产品质量分 级。完善节能和绿色制造标准体系、绿色产品认证标识体系以及平台经济、跨境电 商、旅游度假、餐饮、养老、冷链物流等领域服务标准。推进第五代移动通信
(5G) 、物联网、云计算、人工智能、区块链、大数据等领域标准研制，加快超高清 视频、互动视频、沉浸式视频、云游戏、虚拟现实、增强现实、可穿戴等技术标准预 研，加强与相关应用标准的衔接配套。
(十五) 加强消费领域执法监管。深入实施公平竞争政策，强化反垄断和反不正 当竞争执法，加快建立健全全方位、多层次、立体化监管体系，防止资本无序扩张。 加大对虚假宣传、仿冒混淆、制假售假、缺斤短两等违法行为的监管和处罚力度。全 面加强跨地区、跨部门、全流程协同监管，压实生产、流通、销售等各环节监管责 任。加快消费信用体系建设，推进信用分级分类监管，组织开展诚信计量示范活动， 依法依规实施失信惩戒。加强价格监管，严厉打击低价倾销、价格欺诈等违法行为， 严格规范平台经营者自主定价。继续加强消费品质量安全监管，开展消费品质量合格 率统计调查，加大缺陷产品召回监管力度。加强重点服务领域质量监测评价。
(十六) 全面加强消费者权益保护。大力开展放心消费创建活动。完善平台经济 消费者权益保护规则。持续优化完善全国 12315 平台，充分发挥地方 12345 政务服务 便民热线作用，进一步畅通消费者投诉举报渠道。建立完善消费投诉信息公示制度。 进一步优化消费争议多元化解机制，不断提升在线消费纠纷解决机制效能。完善公益诉讼制度，探索建立消费者集体诉讼制度，全面推行消费争议先行赔付。广泛引导线 下实体店积极开展无理由退货承诺。
五、强化保障措施，进一步夯实消费高质量发展基础
(十七) 加强财税支持。统筹利用现有财政资金渠道，支持消费相关基础设施和 服务保障能力建设，符合条件的项目可纳入地方政府专项债券支持范围，更好以投资 带消费。完善政府绿色采购标准，加大绿色低碳产品采购力度。鼓励有条件的地区对 绿色智能家电、绿色建材、节能产品等消费予以适当补贴或贷款贴息。研究进一步降 低与人民生活密切相关、需求旺盛的优质消费品进口关税。
(十八) 优化金融服务。引导银行机构积极发展普惠金融，探索将真实银行流 水、第三方平台收款数据、预订派单数据等作为无抵押贷款授信审批参考依据，提高 信用状况良好的中小微企业和消费者贷款可得性。推动商业银行、汽车金融公司、消 费金融公司等提升金融服务能力。强化县域银行机构服务“三农”的激励约束机制， 丰富农村消费信贷产品和服务，加大对农村商贸流通和居民消费的金融支持力度。引 导金融机构在风险可控和商业可持续前提下丰富大宗消费金融产品。鼓励保险公司针 对消费领域提供保险服务。规范互联网平台等涉及中小微企业、个体工商户金融服务 的收费行为。
(十九) 强化用地用房保障。加大土地、房屋节约集约和复合利用力度，鼓励经 营困难的百货店、老旧厂区等改造为新型消费载体。鼓励通过先租后让、租让结合等 方式为快递物流企业提供土地。适应乡村旅游、民宿、户外运动营地及相关基础设施 建设小规模用地需要，积极探索适宜供地方式，鼓励相关设施融合集聚建设。优化国 有物业资源出租管理，适当延长租赁期限，更好满足超市、便利店等消费场所用地用 房需求。支持利用社区存量房产、闲置房屋等建设便民网点。允许有条件的社区利用 周边空闲土地或划定的特定空间有序发展旧货市场。
(二十) 压实各方责任。国家发展改革委、商务部等有关部门要充分发挥完善促 进消费体制机制部际联席会议制度作用，强化协同联动，加强督办落实。国家统计局 要完善服务消费统计监测，建立健全网络消费等消费新业态新模式统计体系。各地区 要加强组织领导，完善配套方案，切实推动本意见提出的各项任务措施落地见效。
国务院办公厅 2022 年 4 月 20 日
关于开展 2022 年度智能制造标准应用试点工作的通知
市监标技发〔2022〕34 号
各省、 自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团市场监管局 (厅、委) 、工 业和信息化主管部门：
为贯彻落实《国家标准化发展纲要》《 “十四五”智能制造发展规划》相关部署，发挥标准支撑引领作用，推动制造业企业运用标准化方式组织生产、经营、管理 和服务，市场监管总局 (标准委) 、工业和信息化部决定联合开展 2022 年度智能制造 标准应用试点项目申报工作，并就有关事项通知如下：
一、试点内容
优先试点已发布、研制中的国家标准，配套应用相关行业标准、地方标准、团体 标准和企业标准，形成一批推动智能制造有效实施应用的“标准群” 。详见《智能制 造标准应用试点实施方案》 (附件 1) 。
二、 申报条件
试点申报主体应当具备下列基本条件：
( 一) 申报主体包括制造业企业，或制造业企业牵头联合上下游企业、系统解决 方案供应商、科研院所等组成的联合体。
(二) 申报主体应当在中华人民共和国境内注册，具有独立法人资格 (石油石 化、有色金属等有行业特殊情况的，允许法人的分支机构申报) ，近三年经济效益较 好且信用记录良好的企业。
(三) 申报主体应当具备推进标准应用试点建设的专职标准化团队或人员，具有 实施标准应用的基础设施。
(四) 申报主体已开展相关智能制造标准 (包括国家、行业、地方、团体、企业 等标准) 应用工作，取得初步效果。
(五) 申报主体愿意主动配合开展现场评估和宣传总结，积极推广标准应用经 验。
(六) 申报主体近三年未发生重大、特大安全生产事故，重大、特大环境事故， 无违法违规行为。
三、组织实施
( 一) 申报主体可参照《智能制造标准应用试点项目申报书》 (附件 2) 编写申 报材料，应当重点突出、言简意赅、逻辑严密，能从标准应用实践方法、实践成效等 方面提供借鉴，引导创新，具有较强的可读性，可配图说明。
(二) 标准应用试点的标准范围参见《国家智能制造标准体系建设指南 (2021 版) 》，其中重点试点标准参见《智能制造重点国家标准清单》 (附件 3) 。
(三) 每个企业只可单独或者联合申报一个项目， 申报主体对企业资质、项目申 报书内容的真实性负责，并提供项目相关证明材料。
(四) 各省、 自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团市场监管局 (厅、委) 牵头，会同工业和信息化主管部门组织本地区申报项目的推荐工作，于 2022 年 6 月 30 日前将《项目推荐汇总表》 (附件4) 行文报送至市场监管总局、工业 和信息化部，并将加盖地方市场监管主管部门有效公章的《智能制造标准应用试点项 目申报书》《项目推荐汇总表》 (纸质材料一式四份，电子材料刻录光盘) 邮寄至应 用试点工作支撑单位中国电子技术标准化研究院。
(五) 各省、 自治区、直辖市推荐项目不超过 10 个，各计划单列市、新疆生产建 设兵团推荐项目不超过 5 个。
(六) 推荐工作应当遵循政府引导、企业自愿原则，优先推荐标准化工作基础条 件好、标准应用成效强的项目，并充分考虑行业覆盖面。
联系人及电话：
市场监管总局标准技术司 苏静茹 010-82262645
工业和信息化部装备工业一司 樊 烨 010-68205630
支撑单位：
中国电子技术标准化研究院 何宏宏 010-64102797
材料邮寄地址：北京市东城区安定门东大街 1 号
附件：
1. 智能制造标准应用试点实施方案
2. 智能制造标准应用试点项目申报书
3. 智能制造重点国家标准清单
4. 项目推荐汇总表
市场监管总局办公厅 工业和信息化部办公厅
2022 年 4 月 13 日
国资委将进一步支持央企控股上市公司做强做优
2022-4-24 来源：金年会手机版
据悉，国务院国资委推动进一步提高央企控股上市公司质量有了明确方向。4 月 19 日，国务院国资委秘书长、新闻发言人彭华岗在国务院新闻办举行的发布会上介 绍，今年国务院国资委将开展提高央企控股上市公司质量专项行动，主要着力包括整 合资源进一步支持央企控股上市公司做强做优，推动央企控股上市公司强化投资者关 系管理，常态化召开业绩说明会等。
彭华岗表示，专项行动将以问题为导向，聚焦短板弱项，推动中央企业控股上市 公司内强质地、外塑形象，争做资本市场主业突出、优强发展、治理完善、诚信经营 的表率。重点工作具体包括四方面内容：一是推动中央企业统筹未上市和已上市资 源，指导各上市公司明晰战略定位和发展方向，积极做优存量、稳步做精增量，同时 支持上市公司平台充分利用融资手段和并购功能，助力主业优强发展。简单说，就是 统筹好未上市和已上市的资源，通过整合资源，进一步支持央企控股上市公司做强做 优。二是支持具备条件的央企控股上市公司引入股东完善治理，科学界定上市公司治 理相关方的权责，健全具有中国特色的国有控股上市公司治理机制。三是深化提质增 效，加大科技研发投入，统筹运用上市公司股权激励以及科技型企业股权和分红政 策，强化央企控股上市公司内生增长和创新发展。四是推动央企控股上市公司强化投 资者关系管理，常态化召开业绩说明会，增进上市公司市场认同和价值实现。
金年会手机版研究部研究员刘兴国表示，当前，投资者对国有上市公司的市场 认识还有待改观，无论是在企业形象认知上，还是在股票估值上，都有进一步提升的 空间。以专项行动为契机，稳步推进国有上市公司发展质量提升，推动国有上市公司 加大现金分红力度，提升投资者的获得感，对增进国有上市公司市场认同与价值实 现，都有积极的促进作用。
刘兴国指出，除了专项行动， 日前发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务 管理体系的指导意见》中，也明确提出要强化上市公司管理，提升上市公司市值和价 值创造能力。预计未来一段时间，国资委将围绕这一要求，大力推动国有企业价值创造能力的全面提升。作为国有企业中的优质资产，国有上市公司的价值创造能力必定 也会迎来显著的提升，进而带动上市公司价值创造能力的整体提升。
华夏基石：从组织结构、流程梳理到责权手册
2021-3-29 作者：张小峰，华夏基石副总裁 华夏基石 e 洞察
战略决定组织，组织影响战略。作为 HR，高阶的技能就是组织结构的优化和调整 了。当然，我们在谈组织时，不仅仅在谈组织结构和岗位的设置，组织职能应该包括 组织结构、流程梳理和责权手册。
组织结构就是我们看到的部门设置和岗位设置，通过分工，明确不同价值段、层 次的部门设置。流程梳理主要为了提高协同，提高不同模块之间价值产出。责权手册 能够实现责权利能的四位一体，让责任和权利流向应该去到的地方。
01.先结构调整：分工协同平台化
从个体手工业开始，古典企业、现代企业，再到后现代企业，企业组织结构整体 呈现复杂性和多样性的发展态势，有学者按照生产操作层次进化、管理功能进化、功 能单元组合方式进化三大类，将组织分为工厂手工业、机械大工业生产、M 型事业 部、矩阵结构、项目团队、网络组织等十余种组织类型。而从企业实践出发，我们只 需要把握分工、协同、平台化的组织三要素，就足以成为一个合格甚至优秀的 OD 了。 分工即按照价值链、职能域、业务群、成熟度、管理层次进行部门及结构的切割设 计；协同则包括组织协同、运行机制协同，同时也分为内部协同和外部协同两大维 度；平台化则需要构建内外部赋能平台，实现组织资源效用最大化。
( 一) 分工：专业提升效率
分工是组织的起源，没有分工就没有专业职能强化。创业企业，经营和管理规模 较小，简单组织结构就能解决发展问题。随着企业规模的不断扩大，战略、研发、生 产、销售、市场、财务、行政等各类专业职能需要细化和完备，对应就需要设置相应 的组织结构。
1、基于价值链分工，设计组织结构
战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类职能，构成了完成的价值
链，企业在进行组织结构设计时，思考的第一个因素就是价值链分工。通过价值链细 化和分工，确定了组织结构的设置。
根据企业业务性质不同，价值链也有所差异，比如销售类企业，价值链即“进销 存”，生产类企业即“研产销”，金融类企业即“融投管退”等等。在设计组织结构时，要将企业内部价值链条梳理明确，根据价值链条，沿专业职能进行切割。按照价 值链划分设计组织结构，首先要明确组织分类。
1.二分法为“业务部门和职能部门”；
2.三分法为“业务部门、业务支持部门、职能部门”；
3.四分法为“业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门”。
在进行业务、职能大类的设计后，可根据经营管理对于专业职能的要求，进一步 细化和完善部门设置，当然，价值链在推进过程中，也会遇到一些问题，比如研发内 部要不要将“研究”和“开发”分设部门？市场要不要将“品牌、市场、销售”分 割？生产内部要不要设“计划运营和质量管理”部门，这些都要企业自身情况设计。
2、基于职能域落实，优化组织结构
价值链能解决大块的职责分工，可以解决“类”的问题，但是具体的部门设置， 还需要通过流程和职能域的分类来确定。
流程分析法即在工作流运转的过程中，从输入、过程、产出中明确相关责任主体，将 流程职责落实至部门层面。职能域分解，则采取 ETA 问卷的方式，通过对各职能模块 的工作进行诊断，思考是否有足够的部门支撑。通过企业经营管理职能的细化，判断 是否需要设置专业部门承担职能，抑或在现有部门中加强职能建设。
在纵向表格中，首先要明确企业应该有哪些职能域？经营管理、品 牌运营、市场营销......媒体公关等。不同企业的职能重心应该有所侧重，不能完全 照搬，但要尽量将需要的职能穷尽。在基于战略和业务模式梳理职能域之后，将现有 部门置入横向表格内，然后进行职能完善度的对比分析。一般的等级分解包括“职能 成熟、大部分职能已建立、部分职能已建立、职能缺失” 。我们在组织结构设计时， 需要关注的重心是，部分职能已建立和职能缺失两个关键维度。以上图为例，市场营 销和客户管理两个职能是缺失的，我们就要思考，是否需要独立增设“品牌市场部” 和“客户服务部”来履行相应职责？再看上图，法务管理、企业文化、信息化、媒体 公关、质量管理、安全管理、风险控制、研发管理、供应链等相关职能缺失，我们需 要思考的是，哪些职能可以在现有部门基础上加强，增设岗位，明确职责。哪些职能 需要独立设置相应部门。
3、基于业务群归并，成立子业务单元
经过价值链和职能域分解后，组织结构的雏形基本确定，我们还需要针对业务进 行系统梳理。以华为为例，首先基于职能进行分工，切割为职能管理、供应链、研 究、开发、商务、市场等不同模块的大平台。而在平台确定后，华为针对业务模式的 特点，对运营商 BG、企业网 BG、云 BU 和消费者 BG 进行了单独的部门设置。
而企业 BG 内部也有不同的行业解决方案，如公共事业系统部、政府系统 部、金融系统部、大企业系统部、商业销售部、交通系统部等 。针对不同类型的 业务形式，进行针对性的组织结构归并。
而在业务群归并时，主要从客户类型、商业模式、技术逻辑、产品等不同维度进 行归并。
以客户类型为例，客户类型可以分为 G 类 (政府类) 、大 B 类、散 B 类、C 类等不同类型 。华为运营商 BG， 即按照大 B 类客户进行划分，一个订单几十 亿，上百亿 。企业 BG，则按照散 B 类型客户划分，消费者 BG，是按照 C 类型客 户划分。
商业模式和技术逻辑比较清晰，产品销售型商业模式、投资型商业模式和运 营型商业模式，不同的商业模式应该划分不同的业务单位 。美的在进行事业部改 革时，第一次改为家用电器事业部、 电机事业部、空调事业部、厨具事业部、压 缩机事业部，第二次改革，仍然以产品划分事业部，制冷集团下设中央空调事业 部、家用空调国内事业部、冰箱事业部、美芝合资公司、空调电机事业部 。 日用 家电集团下设生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部和厨卫事业 部 。2017 年，美的进行平台化改革时，又分为了 12 大事业部，依然以产品为基 础进行划分。
4、基于管理成熟度，配套对应结构设计
经营和管理的成熟度，也需要在组织结构设计时进行体现 。具备独立生存能 力或研产销能够实现闭环的团队，可独立设置经营实体， 以事业部、分子公司的 方式存在 。无法独立生存的，可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。职能较为完善和成熟的，可以独立设置部门，职能尚不够完善和成熟，可以 在其他部门内部设置岗位来承接职能。
5、基于管理层次，完善分子公司架构
根据不同的管理层次成熟度，可以思考是否以业务部门、事业部、分子公司 的形式设置业务单元。华为过去运营商 BG、企业 BG 和消费者 BG 都是总部在直接管理，在总体的 解决方案、 区域组织之下，各自开展业务 。为了提高消费者 BG 的自主决策权， 2019 年，华为在消费者 BG 成立董事会，将经营权下放至消费者 BG，允许消费者 BG 自行决定经营发展事宜， 同时，也可以根据自己的发展模式，独立设置区域 组织。当然，不同的业务单位的设置，需要配套不同的责权体系，后文详细为大家 说明。
(二) 协同： 协作创造价值
分工有利于提升不同职能模块的专业化程度，提高专业问题的解决能力和效 率 。但组织作为一个整体，真正产生价值，需要极强大内部协同性 。所以在分工 确定了组织结构之后，还需要思考如何提高协同性。
矩阵式组织就是协同型组织 。早期华为研发采取直线管理，一个项目经理带 着几个工程师，研发的技术和项目管理都由项目经理负责，项 目的成败在于项目 经理的能力和经验 。华为初期研发分为中研、 中试、生产三大部门，各部门是交 接关系，不是协同关系 。整个研发组织纯自然状态，组织管理混乱，成本浪费， 问题百出，常常到处救火 。 1995 年，华为研发采取矩阵式管理，此时为弱矩阵 的特征。
2000 年以后，职能组织结构变化明显，华为建立起企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大类部门，实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组 织。
竖线分工： 面向市场机会点、产品的研发，按业务部划分和命名，如交互业 务部、智能业务部，管产品、进度、市场、业务； 竖线责任： 各业务部对市场成 功和生产成功负责。
横线分工： 面向技术积累，做核心技术的积累和研究，做技术管理工作， 以 “部”或“办”来命名，如总体办、基础部、计划处、硬件部等，管人、物、规划、流程； 横线责任： 研发支持部门提高研发整体运作效率， 降低研发成本，减 少研发失误，提高整体人员素质。
提高协同，有十种方法，有薪酬绩效、流程运转、组织结构、领导分工等各 种方式，这里我们只谈如何在组织结构设计时，加强协同作用。
首先，功能型组织要向流程型组织转变，在流程推进时，优先以流程推进为各部 门和岗位的重心。
其次，在关键组织节点，要设计“拧麻花”式的矩阵结构 。 以事业部和区域 中心混合式矩阵管理模式为例，可以在事业部内部建立行销体系，配套区域中心 的营销体系开展工作。各事业部设立生产经营部， 内部针对不同区域中心，设置专职人士，做事业 部整体性经营分析、经营拓展、 区域对接工作 。各专业所正职和副职承担专业所 内经营主导责任，承担行销职能，与各办事处、经营部形成混合式营销网络 。 同 时，做实区域中心，渠道线负责在各区域拓展合作方，营销线负责市场推广和活 动策划，服务线负责售前售后服务客户，行销线负责专业线技术推介，销售线负 责深耕区域客户关系。同时，我们熟知的人力资源三支柱，也是提高业务部门与管理部门的协同 性 。其实多职能条线也可以加强采取 BP 的角色，落实管理体系，提高业务部门 运营水平和管理效率 。这也是一种基于岗位的协同运作模式 。 除了部门协同、 岗 位协同之外，还有前端业务协同的方式 。 以华为的铁三角为例，华为铁三角核心 成员为客户经理、技术专家和交付负责人 。AR (客户经理) ：相关客户/项目 (群) 铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达 成、市场竞争的第一责任人 。SR (产品/服务解决方案经理) ：客户/项目 (群) 整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成 功，对客户群解决方案的业务目标负责 。FR (交付管理和订单履行经理) ：客户 / 项 目 (群) 整体交付与服务的第一责任人 。 围绕铁三角项目小组，公司内部扩 展项目角色成员，甚至包括功能部门岗位也应该在项目推进过程中参与进来 (包 括资金经理 (信用经理) 、应收专员、开票专员、税务经理、 网规经理、法务专 员、公共关系 (PR) 专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同 /PO 专员、综合评审人等) ，这种基于项目制的前端业务协同，也是组织协 同的有效方式。
(三) 平台： 开放赋能数字化
分工和协同能够有效提升专业能力和协作效率，但随着信息化、数字化技术 的广泛应用，企业在进行组织结构设计时，也要关注赋能平台的打造。
美的在进行平台化组织变革时，通过将各事业部共用的基础技术或功能， 由总部 集中建设平台， 向各事业部提供专业支持 。十大平台分别为美的国际、安得智 联、 电商中心、客服中心、机器人、金融中心、采购中心、 中央研究院、智慧家 居、美云智数 。十大平台组织定位于支持部门，是各事业部可以呼唤的炮火，而 不是职能管理或者审批机构。
2018 年 9 月，万科也进行了平台化改造，总部部门全部撤销，另成立三大 中心，分别是： 事业发展中心、管理中心、支持中心 。 目的就是激发组织活力， 激发奋斗者精神 。新成立的事业发展中心包含投资、运营、营销、设计等业务， 主要是搞生产，如同作战部队，发动机 。管理中心包括财务、人力、信息化等， 就是管钱管人赋能提质增效，给后勤支援 。支持中心主管品牌、法务等职能，就 是做服务，敲边鼓，好比摇旗呐喊的啦啦队。
当然，企业打造平台型组织，也是一 种组织进化的方向 。阿里巴巴就打造了业 务中台和数据中台两大赋能平台， 中台是 从多个相似的前台业务应用共享的需求产 生的， 因此最先提出的中台是业务中台 。 数据是从业务系统产生的，而业务系统也 需要数据分析的结果， 因此把业务系统的 数据存储和计算能力抽离，单独提供存储 和计算能力的数据处理平台叫做数据中 台 。简化了业务系统的复杂性， 同时能够 让各个系统采用更合适的技术，专注做本 身擅长的事 。业务中台抽象、包装和整合 后台资源，转化为便于前台使用的可重用 共享的核心能力，实现后端业务资源到前
台易用能力的转化，为前台应用提供强大的“炮火支援”能力， 随叫随到 。业务 中台的共享服务中心提供了统一、标准的数据，减少系统间交互和团队间的协作 成本。
数据中台接入业务中台、后台和其它第三方数据，完成海量数据的存储、清 洗、计算、汇总等，构成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和 业务中台基于数据反馈的持续演进提供强大支撑 。数据中台为前台战场提供了强
大的“雷达监测”能力，实时掌控战场情况，料敌先机 。 数据中台所提供的
数据处理能力和数据分析产品，不局限于服务业务中台，可以开放给所有业务方 使用 。 围绕平台型组织，我们提出前端+中台+后台的典型 。所有的组织结构进化 都要围绕客户， 以市场为导向， 以客户为中心 。前端包括经营性前端、市场性前 端以及多元主体构成的生态体，是直面客户的前端组织 。 中台则直面前端，包括 平台和平台型事业部两类，平台又包括业务中台、客户中台、数据中台、技术中 台等 。后台主要价值在于规则治理，主要功能为资源池建设、管控、服务、规则 设计等，确保方向明确且一致 。平台型组织是开放型组织，与社会开放共享，共 建生态，广泛整合资源合作方。
分工、协同、搭建赋能平台，组织结构没有固定的模式，适合业务发展， 推动战略能力提升的组织模式，都是最好的组织模式。
02.流程优 化： 流程 化 组 织 、 数字化驱动分工提升组织效率，通过对组织结构、 岗位职责的有效设计，确保战略在组织及个人层面得到有效承接，组织与岗位职责清晰。而基于分工的组织模块， 只是散落的价值要素，真正想要实现价值，还需要加强协同，单靠职责和文化的协同， 很难实现实现真正的协同，所以要通过对流程与组织的有效整合，确保业务在组 织间得到有效支撑和高效协作，最终实现面向客户的业务目标。
流程的基本思想可以追溯到 20 世纪初美国的科学管理运动，泰勒提出用科 学管理方式代替经验的管理方式，在企业内部建立各种明确的规定、条例、标 准，让一切工作科学化、制度化，是提高管理效能的关键 。不过， 当时科学管理 主要限于生产车间的范围，在动作研究、时间研究和工艺研究的基础上制定规范 的工艺流程和操作方法。
所以，组织结构确定之后，真正想要创造价值，提升组织竞争力， 降低运营 成本和风险，还需要关注组织流程的梳理，打造流程化组织 。流程化组织，是面 向客户需求，沿着流程来分配权力、资源以及责任的组织，将流程与组织并联成 为战略执行的载体 。打造流程化组织，组织是执行业务的主体，流程是执行业务 的规则和路径， IT 则是执行业务的工具 。通常的组织设计是按照功能管控的方 式设计，与流程无关 。流程化组织，要以客户视角建设和优化流程，用流程驱动 公司端到端管理，任何组织只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可 能获得成长的机会。
华为在 1998 年请 IBM 为自己打造 IPD、ISC、IT 系统重整、财务四统一等管 理变革项目后，经过 20 年的精雕细琢，在内部打造了 16 条一级流程，并在流程 L1 下细化至流程 L6，其中 L1-L2 流程匹配一二层组织，L3-L4 匹配三层以下组 织，L5-L6 则针对岗位和职责进行匹配。
在宏观组织匹配时，可以利用 4R 工具， 即 AR (Accountable Responsible) 、TR (Total Responsible) 、PR (Partial Responsible) 、CR (Customer Responsible) 。
AR： 管理并执行流程，流程 Owner，每个流程有且只能有一个 AR，如流程
与内控建设部是 MBP 流程的 Owner；
TR： 执行整个流程或流程的大部分活动，如系统部执行 LTC 流程中收集和
生成线索；
PR ：执行部分流程 ， 即流程 中 的部分活动 ， 如 MBP 流程 ，总裁办承担 QA
角色，就是属于 PR，如 HR 相关流程，各业务部门属于 PR；
CR： 执行不同客户与场景下整个流程或大部分活动，如 MBP 流程，是流程
与内控建设 1-6 部全部执行 ，但是每个三级部门只是负责对应的客户相关的流 程建设职能 ，属于 CR 。通过 4R 宏观分析 ， 即可明确在流程推进过程 中 ，组织 结构需要如何调整，应该如何优化。
在微观岗位与决策匹配时，可以利用 RACI 工具， 即负责 (Responsible) 、批 准 (Accountable) 、咨询 (Consulted) 、告知 (Informed) 。
R：负责 (执行人) ：负责完成/实施手头任务的个人或小组， 即活动的执
行者；
A：批准 (责任人) ：最终负责、有审批/否决权的个人或团队；
C：咨询 (卷入) ：在做出最终决策之前， 需要被咨询的个人和/或团队，
通常需要双向沟通；
I ： 告知 (知会 ) ：在做 出决策和采取行动后 ，应该告知 的个体和/或 团
队，通常仅是单向的沟通。
通过 RACI 微观分析，可以明确流程角色与岗位匹配的相关性。
经过宏观和微观匹配，最后形成基于流程的评审点和手段，决定组织运行中 的权力和内控体系，形成《流程角色权力表》 、 《角色岗位匹配表》 、 《岗位人 员匹配表》。
建立在流程上的组织体系，是面向客户的组织，关注顾客的需求和满意，而 且是先梳理流程，后匹配组织，是连续无断点的，关注整体目标的实现 。当然， 在没有实现流程化组织之前，组织内部也应该配套相应的流程运转和责权体系。
03.责权体系： 沿流程与业务授权
架构和结构在组织领域内，是两个不同的概念 。组织结构是表明跨层级组织 机构的运作关系，相对于组织结构而言，其重心在于清晰阐释集团与下属单位的 管控关系 。组织架构是集团与各下属公司之间所确立的管理关系，包括两方面内 容，一是组织层级，母子-母子孙，或者更多层级，二是组织架构形式，直线制、分子公司制、事业部制、矩阵制、 网络制等 。组织结构则是每一层级组织内 部的部门设置等问题 。做好管控体系，主要从以下四个方面开展。
( 一 ) 定架构模式
目前组织架构层面，多为以下四种类型“母-分-子” 、 “母-子-孙”、
“母-事-子” 、 “混合式”四种模式。不同层次的功能定位，决定了不同层次之间的管控关系 。本文主要探讨管控 关系，层级架构之间我们不去详述。
(二) 定控制模式
从控制模式来看，一般有四种集团控制模式，分别为财务型管控、战略规划 型管控、战略控制型管控和运营型管控 。管控关系本质上就是责权关系，在分类 管控模式设计下，主要考虑两大类别六项因素， 即战略重要程度、规模与发展阶 段、对集团核心资源和能力依赖度、业务成熟度、管理成熟度、其他。
(三) 明确管控条线及事项
不同企业的内部业务和管理模式有所差异，在确定管控条线时，先确定一级 管控条线，如战略管控、投资管控、人力资源管控、财务管控、企业文化管控、 品牌管控、市场经营管控、运营管控、科技质量管控、审计管控、法务与风险管控、信息化管控等 。管控条线确定后，进一步明确企业的重要事项。
不同的管控事项在不同的组织上要有不同的管控深度 。一般可以从四种不断 的深度来表示： 一抓到底、抓两头/控关键、抓两头/放中间、重收益/要结果 。 当我们把所有的事项按照实际情况进行管控深度的调整后，就可以形成一张整体 管控关系框架表，下一步就可以不断细化不同模块的权责关系了。
( 四 ) 定权责关系
组织结构确定后，管控模式确定后，下一步要明确权责关系 。权责关系一般 包括七种类型 。结合前文明确的关键管控事项， 明确对应的责任主体和相关的职 责权限， 当所有的关键管控事项全部梳理完成之后，就形成了整个公司的《职责 权限表》 ， 以 IT 系统固化后，就形成了组织运转的动力系统。所有的职责权限全部明确到位后，组织的结构设计、流程梳理、职 责权限就告一段落，一个完整的组织及运行系统就形成了 。相信经过结构的设 计，组织就有了骨骼，经过流程设计，组织就有了经络系统，再加上责权体系， 完善的组织模式和运行机制就构建起来了。
华彩精品研究 | 国企改革三年行动推进情况评估的 47 个维度
2022-4-9 作者： 华彩咨询
一、在强化现代企业制度方面应强力推进以下工作——提升决策质量，推动高质 量发展，创新公司治理，在原动力层次谋求突破。
1、《党委会，董事会，总经理办公会三个治理主体之间权责边界划分及议事规则 设计情况评估》
2、《三重一大事项在三个治理主体之间的权责划分情况评估》
3、《党委会运作机制与前置程序机制与流程设计工作评价》
4、《结合母及核心子集团 (核心孙公司) 制定前置研究讨论重大经营管理事项清
单落实情况评估》
5、《董事会运作机制优化工作推进情况评估》
6、《董事会绩效评价工作推进情况评估》
7、《混改导向下的公司治理优化工作评价》
8、《针对上市公司的党建与治理工作评价》
9、《针对参股企业的党建与治理工作评价》
10、《针对合资企业的党建与治理工作评价》
二、国有经济布局优化和结构调整--聚焦主责主业，发展实体经济，推动高质量 发展，提升国有资本配置效率。
1、《聚焦主责主业工作评价》
2、《集团国有资本经营整体评价及分产业板块评价》
3、《降负债及资产安全管理专项评价》
4、《剥离社会及处理历史遗留问题工作专项评价》
三、深化混合所有制改革——促进各类所有制企业取长补短、共同发展。
1、《混改进展综合评价》
2、《混改可行性诊断及混改种子企业清单管理评价》
3、《混改路线图及混改推进综合管理工作评价》
4、《现有混合所有制企业股权结构的进一步优化工作评价》
5、《提高国有控股上市公司规范运作水平工作评价》
6、《混合所有制企业骨干员工持股工作评价》
7、《混合所有制企业深度转换经营机制工作评价》
8、《混合所有制改革全过程监督及追踪评价》
四、激发国企活力——健全市场化经营机制，加大正向激励力度，也由此提高效 率。
1、《集团管控体系的竞争力及其对子公司活力的促进作用评估》
2、《正负面清单落实与推进情况评估》
3、《三项制度改革推进情况评估》
4、《授权制度及授权清单推进情况评估》
5、《职业经理人资格，选聘，契约，考核，薪酬，退出制度》
6、《中长期激励制度》
7、《一司一策导向的个性化企业评价制度》
8、《个性化企业薪酬总额决定机制》
9、《干部队伍建设制度》
10、《容错制度设计》
五、形成以管资本为主的国有资产监管体制——着力从监管理念、监管重点、监 管方式、监管导向等多方位实现转变，进一步提高国资监管的系统性、针对性、有效 性。
1、《国有资本管理优化方案推进情况评估》
2、《两类公司建设方案 (布局方案，试点方案，优化改进方案推进情况评估) 》
3、《国有考核评价体系优化方案推进情况评估》
4、《国有资本监督机制推进情况评估》
5、《经营性国有资产集中统一监管实施推进情况评估》
6、《内控及风险管理体系建设情况评估》
六、公平参与市场竞争，强化市场主体地位——营造公开、公平、公正的市场环 境。
1、《针对不同类别业务实行分类核算方案落实情况评估》
2、《针对不同类别业务实行分类考核方案落实情况评估》
七、抓好“双百行动”“区域性综改试验”“科改示范行动” 、世界一流企业创 建等专项工程——把专项工程的落实纳入到施工图中来。
1.《 “双百行动“推进情况评估》
2.《科技示范行动推进情况评估》
3.《世界一流企业创建情况评估》
八、加强国有企业党的领导党的建设——推动党建工作与企业的生产经营深度融 合。
1、《党建工作综合评价》
2、《党建四层级 (总部，下属公司，基层，党员) 强化工作评价》。
3、《强化党建为导向的企业文化体系优化工作评价》
4、《党建“指标-责任-跟踪-评价-激励”五个体系建设工作评价》
中信股份发布 2021 年 ESG 报告
2022-4-21 来源：中信咨询
2022 年 4 月 21 日，中信股份发布 2021 年环境、社会及管治 (ESG) 报告。报告 立足中信股份实践，突出利益相关方关注重点，全面展示了公司在环境、社会责任及 公司治理等方面的举措和成效，特别是“双碳”战略、劳工管理、科技创新、乡村振 兴等内容，呈现了中信股份推动 ESG 理念融入公司治理和业务经营全过程的突出成 果，为市场 ESG 投资提供了具有参考价值的决策信息。
“十四五”时期，中信股份主动把握绿色低碳转型大势，开启转型发展道路，力 争成为国有企业助力“双碳”目标的旗帜，成为资本市场践行 ESG 责任的典范。2021 年，公司制定“双碳”战略，将通过“两增一减”，助力“双碳”目标实现。第一个 “增”体现为绿色金融为产业低碳化转型提供融资解决方案。第二个“增”体现为实 业发展以放大产业链和生态圈的低碳效应为己任。“减”体现为公司存量中高碳业 务、高环境影响投资要积极推进低碳转型，新业务布局要以低碳减排、低环境影响为 原则。
中信股份全面风险管理体系高度关注环境相关风险，在新出台的《全面风险管理 办法》中增加对气候与环境风险的描述与管理，并探索将气候与环境风险等纳入管理 体系。中信股份将绿色发展理念融入“五大板块”业务。综合金融服务板块力争成为 绿色金融的引领者，服务经济与产业的绿色低碳转型。先进智造板块力争成为绿色低 碳技术的开拓者，助力绿色低碳技术的弯道超车。先进材料板块力争成为绿色低碳产 业链的保障者，确保绿色低碳转型过程中关键资源的供应安全。新消费板块力争成为 绿色低碳消费趋势的推动者，弘扬绿色低碳的新消费理念。新型城镇化板块力争成为 绿色低碳城市的营建者，为生产和生活方式的降碳脱碳赋能。
发展绿色金融方面，截至 2021 年末，中信银行绿色信贷贷款余额 2,054.25 亿
元，增幅 122.80%。中信证券作为首批碳中和绿色债的主承销商，助力国家能源集 团、深圳地铁等碳中和绿色债成功发行，发行规模合计 70 亿元。降低污染物排放方面，中信重工完成机械泵真空改造和蓄热式加热炉改造，节约 综合能耗达 6,820 吨标准煤，预计二氧化碳年减排量达 18,760 吨。节约资源能源方面，中信矿业国际引入先进粉碎物料技术，将每湿吨精矿的单位 总能耗降低约 7%；大冶特钢开展能源使用质量和效率提升攻关，降低各工序电耗，轧 钢工序吨材煤气消耗较去年指标下降 7.3%，减少外购电 6,100 万千瓦时。
优化生态环境方面，中信环境潮南循环经济产业治理园区运营步入正轨，形成集 工业生产、污水处理、中水回用、集中供水、热电联产、固废处置“六位一体”印染 园区管家式服务新模式，为全国循环经济产业园环境污染第三方治理发展提供了可复 制、可推广经验。
中信股份着眼公司长远发展，努力做到人才为本、信任人才、尊重人才、善待人 才、包容人才，从管理人力资源向开发人力资本转化。薪酬福利方面，中信股份不断 强化员工薪酬与绩效表现的相关性，对优秀人才提供有市场竞争力的薪酬回报，有效 激发员工积极性和凝聚力。按照境内所在地政府的要求，实现员工基本社会保险全覆 盖，境内所属公司为员工建立企业年金、补充医疗保险。按照香港特区政府要求，为 所有在港员工缴纳强积金。员工发展方面，根据“十四五”人才发展规划，公司持续开展正副高级职称评
审，53 名员工获正高级职称、87 名员工获副高级职称，委托外部单位参加 79 个专业高中初级职称评审。推荐 10 人参评国家重大人才工程，5 人参评优秀人才和突出工程 师典型，4 人参评全国工程勘察设计大师。
安全管理方面，公司筑牢安全生产的责任意识和底线思维，切实保护员工和财产 安全。中信重工对安全管理制度进行修订，重新发布了《安全生产责任制》《安全生 产考核办法》等 5 项制度。
中信股份充分发挥综合优势，为打造国内领先、国际一流的科技型卓越企业集团 不懈努力。中信建设成功实施一系列“名片工程”，特别是按期交付北京冬季奥运会 张家口赛区核心配套项目——崇礼太子城冰雪小镇，保障冬奥会顺利举办。中信证券 设立客户投诉保障机制，明确投诉处理的责任部门及责任人，并将客户投诉处理情况 列入合规考核体系。中信出版通过对用户需求的主动调研、服务监控等，反向推动产 品质量、业务流程的优化改进，提升和改善用户体验。
中信股份致力于打造科技型企业集团。中信重工、中信特钢和中信工程等参与国 家级科研项目，在高端制造、特种材料、智能建造等领域取得一批突破性成果。中信 戴卡秦皇岛铝车轮六号生产线获评世界级“灯塔工厂” 。2022 年 1 月 13 日，公司召 开首届科技创新大会，发布了科技发展“十四五”规划及“金融信创全栈云建设项 目 ”“汽车制造变革关键装备项目”等十大科技创新项目。
中信股份积极维护消费者隐私权、知情权等各项合法权益。中信银行对个人信 息、资产信息、账户余额等敏感信息进行脱敏处理。中信证券针对深化新三板改革、 北京证券交易所设立等内容开展投资者教育专项活动。
中信股份以协同为抓手，深化政企合作，推动强强联合，不断扩大“朋友圈”， 实现互利共赢。2021 年，公司高管与合作伙伴开展会见会谈上百次，并赴四川省、广 东省、青海省、湖南省等地调研数十次，与 9 个省市政府和 13 家企业签署战略合作协 议，在金融服务、高端制造、医疗养老、现代农业等多个领域寻求合作机遇。
打造行业生态方面，中信戴卡对供应商进行分类管理，每月对一类物料供应商从 质量、成本、交付和服务等方面进行绩效考核，根据供货情况优胜劣汰。
维护知识产权方面，中信出版加大对侵权盗版行为的打击力度，积极参与“京版 十五社反盗版联盟”等组织活动，优化打击侵权盗版行为方案。
公司始终将反腐败作为内部风险管控的重中之重，完善公司及旗下主要公司纪检 机构设置、职责调整、人员配置等工作，交流选配 9 名子公司廉洁监管人员；开展廉 洁教育活动，通报违纪违法和失职失责典型案件，深刻剖析成因，提出整改要求。
中信股份牢记作为国有企业的责任担当，紧紧围绕产业、人才、文化、生态和组 织“五大振兴”任务开展帮扶，在云南元阳县和屏边县、重庆黔江区、西藏申扎县等 投入资金超 7800 万元。
中信股份一如既往地支持捐资助学、文体卫生、帮扶弱势群体、加强社区基础设 施建设等公益事业。2021 年对外捐赠总额约 1.2 亿元，其中河南洪灾期间捐赠救灾资 金 3000 余万元。
作为在港上市企业，中信股份积极服务港澳民生。中信义工队先后组织走入社区 关爱独居老人及低收入人士、赠送防疫物资、关注环境保护及维护香港繁荣稳定等一 系列活动，充分体现了中信融入、扎根、奉献香港的企业担当。海外公益事业方面， 中信澳矿连续十年赞助克隆塔夫学院的教育事业，参与组织该校学生活动，努力提升 边远地区原住民青少年的教育水平与就业能力。
志愿服务方面，开展志愿者活动项目440 个，员工参与约 20,000 人次，参与时长 约 38,000 小时。在北京、河北、河南、重庆等 20 多个城市和地区，在关爱农民工子 女、阳光助残、送金融知识进校园、捐赠助学、增绿减霾、海外文化援助等领域开展 志愿服务。
“十四五”时期，中信股份将不断为 ESG 工作赋予新内涵、提出新要求、注入新 动力，聚力打造卓越企业，奋力谱写高质量发展新篇章，努力成为中央企业和香港上 市公司履行社会责任的表率。
赛迪顾问专精特新产业大数据平台重磅发布
2022-4-16 来源：赛迪顾问 赛迪产业大脑
赛迪产业大脑基于大数据、AI 算法模型，打造了聚焦专精特新企业的产业大数据 平台。从功能来说，通过监测区域专精特新企业培育、企业的空间及产业链分布情 况，实时对标评估区域专精特新企业发展水平、科学预测区域专精特新“小巨人”企 业获评率，并提供线上及线下联动的企业申报辅导及价值评估服务，致力于为中小企 业提供体检评估、指标对比、提升预测、专项服务的一站式综合服务平台。从运行监 测来说，依托平台，赛迪产业大脑将以 1+3 的指数结构，按季度实时追踪监测专精特 新企业的牛鼻子 300 指数、创新指数、协同指数、抗风险指数，为我国中小企业高质 量发展提供精准有效的数据支撑。
基于平台的大数据支撑，2022 年 4 月 22 日，赛迪顾问副总裁兼赛迪产业大脑总 经理侯雪接受中央电视台采访，深入解读 2022 年第一季度“专精特新”中小企业的创 新指数、扩张指数变化趋势，并就如何解决“专精特新”中小企业发展过程中的诸多 问题给出相关建议。
赛迪产业大脑覆盖集成电路、生物医药、智能制造、5G 等 100 多个产业细分领 域。平台以产业链和多维度产业大数据为核心，进行产业要素诊断、产业态势洞察、 产业资源挖潜、产业决策评估等，以数据具化产业画像，从产业、企业、技术、资源 等多角度、多层次剖析产业优势及症结所在，为政府、园区、企业、投资机构等用户 提供产业洞察、辅助决策及资源对接等创新服务。截至目前，已成功为山东、广东、 四川、京津冀等 20 余个地区提供精准招商、指数监测、制造业高质量发展评估、产业 图谱生成等产业大数据平台服务。
获取更多产品信息，请访问产业大脑官网：http://www.ccidbrain.com/
麦肯锡：共克时艰：新冠疫情“大考”下的中国汽车业 (节选)
2022-4-24 来源：麦肯锡
摘要:本轮突发新冠疫情打断了中国汽车工业的正常运转。为帮助企业走出困境， 更好应对今后类似不可控风险，麦肯锡基于在供应链管理、全渠道营销及工厂建设与 运营等方面的经验，提出若干应对之举，希望对国内汽车企业及供应链伙伴有所帮 助，以期共克时艰。
2022 年 3 月以来国内新冠疫情突发，给中国汽车行业带来巨大冲击，打断了其正 常运转。长春、吉林、上海及其毗邻的江浙地区，对中国汽车产业稳健运行至关重 要。以上海及其周边地区为例，该地区整车产量约占全国 15%~20%，零部件行业规模 约占全国三成。此外，在绵密的供应链传导下，密集布局该地区的诸多主流零部件企 业，对下游整车厂商的辐射范围远超长三角本地，遍及全国。有鉴于此，本次突发疫 情造成的停工停产，对中国汽车工业的影响很可能超过 2020 年年初的疫情。
而且疫情影响并不仅限于生产端。在疫情突发前，市场广泛期待原定于 2022 年 4 月举行的北京车展，因预计有多款全球及中国品牌的重磅智能电动汽车会在本次车展 集体亮相；但疫情导致本次车展被迫延期，这不仅影响后续举办的成都、广州车展， 也给车企新品牌、新车型发布及相关营销、投产及上市策略实施带来巨大影响。
与此同时，始于去年下半年的原材料与能源价格上涨，叠加“缺芯”的持续影
响，已经给汽车行业带来巨大经营压力 (见图 1) 。以新能源汽车为代表的诸多整车 厂商也因此开启了涨价潮。整体环境不确定与车价上扬抑制了新车需求增长，而突发 的停工停产更是令早已备受煎熬的汽车产业雪上加霜。
针对当下中国汽车行业困局，我们从供应端、营销端及生产端三方面提出应对之策，这些举措不仅针对本轮“黑天鹅”，对车企今后应对其他类似不可控事件也有借 鉴意义。
一、供应端：
从成本及效率最优到供应链韧性。麦肯锡研究发现，对汽车供应链的突发冲击性 事件虽然难以预测，但却有规律可循 。
不同规模、频次的突发事件对供应链的冲击不可精确预测，更遑论避免；但企业 并非只能“徒呼奈何” 。我们认为，要实现未雨绸缪，全行业需逐步改变传统学院 式、追求成本及效率最优的供应链策略，转而以增强供应链韧性为核心目标。面对接 踵而至的各类突发事件，各级供应商及主机厂长期奉行的 JIT 理念，可能已无法满足 业务可持续性要求。在过去两年世界其他地区疫情反复的过程中，国外部分企业已率 先开展诸多供应链转型实践，力图提高供应链韧性及可持续性 (见图 3) 。例如，麦 肯锡全球供应链领导者调研显示，73%的企业不满意疫情前的供应链布局，并表示将通 过提升关键物料库存水平、以及多来源采购等方式加以应对；同时，也有 89%的企业 意识到提升供应链韧性的重要性，并将持续监控供、需两端风险以提前应对。
具体而言，我们认为企业可以通过三步走策略，逐渐从“救火式”应急反应，转 变为“常态化、高韧性供应链管理” (见图4) ：短期——应急管理： 由危机指挥中 心进行应急管理，尽可能减轻短期冲击对业务可持续性的影响；中期——业务连续性 管理：通过定期开展业务连续性规划对可能面临的困难局面进行前瞻性布局；长期— —构建供应链新常态：对供应链韧性形成战略性认识，以达到供应链新常态。
此外，企业还应积极介入上游核心零部件产业。为打造高韧性供应链，车企可以 考虑改变原本单纯的外采策略，更积极布局上游核心零部件环节，以增强相关环节能 力水平并提升产业链话语权。同时，对各品类采购以及介入策略开展更为动态的管 理。以备受瞩目的汽车半导体为例，车企长久以来奉行传统价值链模式，在“缺芯” 大背景下，这一模式已显得左支右绌。不同车企应结合自身业务实际，探索参与半导 体价值链环节的可能性，更积极应对汽车半导体“保供”挑战。
BCG@博鳌亚洲论坛 2022：“韧性”“开放”双词联辉
2022-4-23 来源: BCG 波士顿咨询
2022 年 4 月 20 到 22 日，主题为“疫情与世界：共促全球发展，构建共同未来” 的博鳌亚洲论坛在海南如期成功举办。尽管受疫情等因素影响，论坛依然得到了全球 政商学界的高度关注和积极参与。据初步统计，今年共有来自42 个国家和地区的 600 多名线下代表，近 400 名线上代表出席。新朋故友，盛筵再聚，BCG 非常荣幸第九次 受邀参加博鳌论坛。BCG 中国区主席廖天舒女士携代表团现场出席，BCG 全球名誉主席 汉斯-保罗 ·博克纳博士 (Hans-Paul Bürkner) 和亚太区主席尼拉吉 · 阿加瓦尔先生 (Neeraj Aggarwal) 则通过线上参与的方式，与全球政商领袖探讨前沿动态。
4 月 20 日晚，BCG 全球名誉主席汉斯-保罗 ·博克纳博士在“对话思想者：为全球 经济复苏注入动力分论坛”发言。博克纳认为，博鳌亚洲论坛为政策制定者、工商界 人士、学者和非政府组织代表提供了一个绝佳的机会，不仅可以汇聚集体智慧，为采 取公平、可持续的方式应对挑战、恢复经济提供帮助，还有利于在区域内和区域间增 强互信。在接受《人民日报》采访时，博克纳表示： “在当前形势下，国际社会要形 成强大合力，推动全球实现更加强劲、绿色、健康的发展，推动构建人类命运共同体。 ”他表示，面对疫情持续反复，强化全球公共卫生体系至关重要。各国需要携手 努力，保障民众的检测、治疗和疫苗资源供给，并实现更为公平的分配。博克纳十分 赞同中方提出的全球发展倡议： “全球发展倡议契合各方需要，将帮助一些国家走出 发展困境，为推动全球发展注入强大动力。 ”
BCG 中国区主席廖天舒女士在“跨国CEO 对话”圆桌会议上发言，探讨气候变化 下跨国企业绿色投资之路。她认为在应对气候变化的过程，应该加强打造绿色供应 链，并就此发表了自己的观点,“BCG 在碳中和领域做了 1,000 多个项目，是第 26 届 联合国气候大会唯一的咨询合作伙伴。绿色供应链兼具重要性和可行性。 ”廖天舒女 士还表示，从整体上来看，供应链的碳排放可以占到整体碳排放的 70%以上，是实现 减排的关键。整体供应链净零是很艰难的过程，但最终反映到产品溢价上是可控的。 供应链深度脱碳的成本对终端价格的影响仅在 1%—4%左右，且能够为企业带来重塑品 牌力、降低融资成本等诸多优势。 ”她在接受腾讯新闻采访时提到，能源结构与产业 结构发展变化会带来的很多新机会。“纵观历史，每一次能源结构的大幅度调整，都 会引起新科技爆发、产业重组乃至世界格局的重塑。从国家到企业，甚至到个人，抓 住这样一个百年机遇，以积极进取、蓝海的心态应对，是非常重要的。对企业来说， 新的机会将出现在科技、金融、消费领域。 ”
何大勇先生参与了“对话思想者：为全球经济复苏注入动力分论坛” ，并在同 《财新》杂志的交流中，重点谈到了中国中小银行的现状与发展问题。他表示，中小 型银行面临严峻的市场挑战，要基于地域和客户特点做投入产出分析，根据自身能力 禀赋制定务实的产品能力提升路径，补强种类齐全、功能完善、体验上佳的交易银行 和投行产品体系。何大勇先生认为，投资银行业务是公司银行的另一个重要增长点。 中小行可以通过深度经营本地市场，利用数量庞大的存量企业与机构客户，和精心培 育多年的各级地方政府关系，锻长板、补短板，积极转型突围，争做区域龙头。“数 字化的时代，中小银行面临很多工作和机遇，无论是跟互联网合作， 自己成立金融科 技子公司，还是跟其他金融科技公司合作，核心内容都是要补充自身科技资源。 ”郭 屹先生在参加开幕式后接受中新社采访时特别指出： “这坚定了我们在中国投资发展 的信念。中国已是全球化程度非常高的国家，在此时点提出更多措施扩大外资利用、 加大开放力度，这种突破性的发展本身便向市场传递了一种信号—— 中国迈向全球化 还远未到终点。 ”
埃森哲：国企数字化转型，提速正当时！
2022-4-28 来源: 埃森哲中国
2022 年是实施“十四五”规划的关键之年，也是国企改革三年行动的决胜之年。 作为国民经济的稳定器、压舱石，国企央企肩负着推动我国经济稳中求进、实现高质 量发展的重要责任。2022 年，国企央企普遍将数字化转型作为年度生产和改革发展的 重点工作议题，力求以生产经营数字化提升供给质量，以企业管理智能化提高运营效 率，推动数字技术与实体经济深度融合，着力打造具有强大活力和创造力的市场主 体，在数字中国建设中更好发挥国有经济的战略支撑作用。埃森哲基于自身多年服务 大型国企央企实施数字化转型的一手经验积累，结合对中国企业数字化转型进程的持 续追踪和评估，提出了对于国企成功实施转型的观点和建议。
深刻理解数字化转型的核心
如今，各大企业的数字化转型都在如火如荼开展，但对于什么是“数字化转型”。这一关键问题，不同企业、甚至同一企业内的不同部门都会有各自的答案。关于数字 化、数据、信息化、数字技术等的讨论从未停止，而这也是影响数字化由点及面在集 团内大规模推进的首要问题。要解决数字化转型的规模化推进难题，首先要拉通企业 内部对数字化转型的认知。埃森哲认为，数字化转型并不是高不可攀的“登月工 程”，其本质是利用数字化技术提升业务和管理敏捷度，实现企业整体转型，激发企 业创新，形成对商业环境和客户需求变化的快速响应能力。其中，技术和创新是方式 方法，贴合业务发展的敏捷度提升才是最终目的。与此同时，由于目前大型国企的数 字化转型工作大多由 IT 部门牵头组织和推动，因此过程中还尤其需要把握好数字化与 信息化的关联与差异。信息化更关注的是企业内部管理提效的方式与工具，数字化更 关注的是以数据为资产的新价值创造过程。基于数据资产的颠覆性思维和敏捷性调 整，才是数字化转型的实质所在。
充分认识转型过程中的障碍。大型国企央企的数字化转型若要实现规模化推广，不仅需要理解数字化转型的核心，还需要对转型过程中的困难和挑战有充分的认知和准备，从而把握转型的方向和 节奏。埃森哲发现，在大型国企央企的数字化转型过程中，常常会面临如下五个方面 的重大挑战：
1.定位不清
集团总部与下属成员公司之间，关于数字化转型分工和职责的认知往往不够清 晰。如何发挥好集团总部的统筹支撑作用，同时又能够给予成员公司在业务上的创新 和灵活空间，是所有集团企业在数字化推进过程中一直反复讨论的核心问题；
2.基础薄弱
虽然大部分集团企业都在集团内开展了系统性的信息化建设，但系统的集成性和 数据的完备性相对仍处于较为基础的阶段，难以借助有效的数据 (特别是跨领域的多 方数据) 来发挥数字化的价值；
3.缺乏人才
企业数字化转型的成功，离不开一批能够快速掌握数字技术、既懂业务又懂分析 的综合性数字化人才。他们不仅能够快速发掘和实现数字化价值，同时也能够带动建 立灵活组织、创新文化和持续学习的氛围。但是，这类型人才往往是最为稀缺的资 源；
4.缺乏配套组织
数字化转型和价值创新的过程中，必然会涉及到大量跨部门、跨事业部，甚至是 跨公司、跨领域的协作，大部分企业往往缺乏一套有效的配套组织和机制，以提升相 关方参与的意愿性和主动性，从而导致转型工作步履维艰，难以落地；许多国有大型 集团企业都属于重资产的传统行业，拥有大量的生产制造基础设施和技术产品投入， 这些原有的重资产在工业化时代给我们带来了雄厚的资产规模优势，发挥了其重要 性。但在数字化时代，原有靠资产投资来拉动增长的理念以及既有资产本身的数字化 改造难度，反而会成为数字化创新和价值快速实现的障碍。
埃森哲认为，企业应该聚焦“为什么要数字化转型”的总目标，集团总部从跨业 务协同和创新入手，厘清上下定位，着眼未来愿景，进一步补齐信息化短板，帮助内 部人才理解数字化、体验数字化、融入数字化，形成基于任务的流动团队智能化、模 块化组织，通过鼓励内部创业，逐步放大数字化新业务的价值和影响力，方能有效实现数字化转型在企业内的推广和应用。
5.系统谋划匹配转型路径
数字化转型并非一蹴而就、一劳永逸的项目工程，而是需要全局规划、逐步推进 的持续旅程，需要在清晰蓝图的指引下进行科学而扎实的路径谋划，大型集团企业尤 其需要注重路径的合理性和适配性。埃森哲建议企业应着重从以下三个方面来考虑路 径规划问题：
1.数字化战略：顶层规划 指明方向
在设计数字化战略时尤其需要注重“一个转变”和“两个创新” 。“一个转变” 是指理念转变，这是实现数字化的基础，要求传统行业培养开放、创新、包容、以客 户为中心的数字化思维； “两个创新”一方面包括“模式创新”，这是实现数字化转 型的源动力，要求传统行业在新的理念与技术环境下，重新审视商业模式，借助技术 进步的力量，主动变革行业模式，向服务化产业生态圈转型；另一方面包括“技术创 新”，这是实现数字化转型的驱动力，要求传统行业积极推进信息化、智能化建设， 在技术进步的过程中，倒逼各行业模式的创新与改革。
2.数字化能力：夯实基础 保驾护航
国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》提到了技术、管 理、数据、安全四个转型基础。数字化能力建设不仅包括传统的企业经营管理各方面 的敏捷能力打造，更重要的是企业在赋能业务的数据分析能力、新技术的应用实施能 力，以及数字化领导力与人才管理能力方面的打造，同时也应着力注重创新和协作文 化的培养等。
3.风投和合作伙伴：借力打力 发展新动能
不可否认的是，数字化转型所需的创新，特别是技术创新和数据的积累是需要一 定的时间周期来培育和孵化的。如何加快孵化周期进程以更快抓住市场机遇，同时增 加公司在长期创新投资中的敏捷度和灵活性，更快更好地实现数字化所带来的价值， 也是企业在推动数字化转型过程中不得不思考的问题。提升自身的并购能力和生态运 营能力，通过风险投资和收购交易，建立生态系统关系并打造自己的创新架构，以便 迅速对市场信号做出反应，同时快速扩大新业务的规模，将愈发成为企业成功实现数 字化转型的加速器。
对于任何企业而言，数字化转型都是一段任重而道远的旅程。要想在数字化时代 脱颖而出，企业不仅需要具有快速适应不断变化的商业环境的能力，借力数据及数字 化技术，基于客户及社会需求，不断创新产品、服务和商业模式，更是必须不断重塑 和转型其运营、组织、流程和企业文化，以建立新时代的竞争优势。
4D 法则解码中国增长方程式
2022-4-29 来源: 贝恩公司
贝恩公司的最新研究《中国增长方程式》表明，面对本土新生势力品牌的激烈竞
争，一些先行的消费品和零售跨国公司已经借助 4D 法则实现华丽转身，成为速度与规 模兼备的新生势力航母，引发市场对于 4D 思维模式的浓厚兴趣。贝恩于三年前首次研 究并提出了 4D 法则，即：为中国消费者设计 (Design for Chinese consumers) 、中国团队自主决策 (Decide in China) 、以中国速度执行 (Deliver at China speed) 、中国业务数字化 (A Digital way) 。本次报告中，贝恩基于大量的企业实 战案例，进一步分析了跨国公司借鉴本土品牌有效运用4D 法则的实施细节，期待为更 多跨国与本土企业带来战略和落地启示。
过往 11 年间，我们对大量的本土品牌展开深入研究。借助 4D 法则的路径框架， 我们发现，无论是本土品牌还是国际品牌，都已经认识到要向规模化新生势力品牌学 习，尤其是聚焦本地速度的重要性，只有这样，方能做大做强。研究指出，面对中国 这个全球最大、最重要的消费品市场，尽管近来有部分消费品和零售跨国公司相继撤 离，但仍有不少跨国公司凭借 4D 法则脱颖而出：
为中国消费者设计 Design for Chinese consumers
中国已经成为全球的创新中心，吸引越来越多的跨国公司建立研发中心。这些研 发中心主要基于中国消费者洞见开展产品创新，包装创新，以中国营销日历和大型节 庆为主线开展营销创新。
中国团队自主决策 Decide in China
本土公司的一大优势就是能够免去全球或区域总部的层层审批。因此最成功的跨 国公司建立以中国为中心的运营模式，其中包含适合本地的治理架构、授权框架、特 定指标，以及通过敏捷的“微型战”试点方法，快速把握市场新动向。
以中国速度执行 Deliver at China speed
速度在中国市场的重要性毋庸置疑。中国消费者能快速采用新产品、拥抱新渠道 或新平台，中国竞争对手也能同样迅速地复制明星竞品。借助中国的庞大市场和丰富 平台，品牌可以快速有效地触达数百万消费者，但关键是创新速度和对新趋势的快速 反应。
中国业务数字化 A Digital way
无论以何种维度衡量，中国都是全球数字化程度最高的消费市场，成功品牌往往 都是运营新兴数字化生态系统的高手。中国电商市场规模居全球之首，2020 年电商销 售额占到总零售额的 30%左右，三分之一的中国消费者使用过社交电商，近 30%的电商 买家通过直播购买，约 40%的食品在线上购买。中国新生势力品牌彻底颠覆了品牌的 行动法则，未来我们将看到更多国内外品牌把 4D 法则奉为成功蓝图和战略根基。
做大做强，输出全球
初出茅庐的新生势力品牌身为数字原生企业，充分利用数据赋能和资本加持，采 用轻资产模式，着眼高速增长。贝恩公司 2021 年 12 月发布的中国购物者报告《2021 年中国快速消费品市场复苏进程放缓，新生势力品牌发展步调不一》表明，虽然并非 所有新生势力品牌都能笑到最后，但其中许多都在抢占市场扩大份额。种种迹象表 明，跨国公司在中国若不做大做强，往往只能黯然离场。如果还有第 5 个 D，那就是 敢于“做大做强” (Dare to be big) 。虽然近期经济有所放缓，但中国仍是全球最 大最火的消费市场。毫不夸张地说，下一个“中国奇迹”仍在中国。4D 法则不仅是中 国市场的制胜武器，也可以进一步将中国经验输出到全球市场。对于高效的跨国公司 来说，中国不仅是必争之地，也是宝贵的试验田，从产品设计到市场通路方法，历经 中国市场检验后可以推向全球其他地区。在中国研发的巴黎欧莱雅创新美发产品和好 奇纸尿裤新品成为了品牌在其他市场中的成功关键。通过反哺总部的模式，跨国公司 能复制全球最大市场的成功经验，而中国团队也能不断赢得全球总部的信任。在此方 面，企业也各显神通，以中国经验启发世界。就在不久之前，我们还难以想象跨国公司复制在中国市场的成功战略到全球市场，这一现象反映了企业思维的转变，也展现 了中国零售消费市场在规模和创新上领先全球的魅力所在。鲁秀琼表示，中国之所以 成为品牌青睐的试验田，主要原因之一是中国的媒介投放策略在不断变化，呈现碎片 化趋势，而这股趋势必将蔓延到其他市场。在中国，消费品公司能有更多机会尝试与 不同类型的平台合作，开展数字化营销方案，在实践中优化营销预算分配，从而提升 自身能力，在如抖音之类的平台抢占高地，领先竞争对手。
2021 中国管理咨询优秀案例节选：
J 公 司 管 理 咨询 与 信 息 一 体 化 整 体解 决 方 案
南京东方智业管理顾问有限公司 孙 兵
南京东方智业管理顾问公司创立于 1996 年，由国内具有丰富理论与实践经验的 管理专家与职业咨询顾问组成，是江苏省创办最早、最具创新力和影响力的咨询公 司，是金年会手机版管理咨询委员会副主任单位 (连任多届至今) 、江苏省管理 咨询协会首任会长、名誉会长单位。
公司成立 20 多年来，始终以“凝聚中外管理智慧，解决企业实际问题”为宗 旨，坚持“客户的成功才是我们的成功”经营理念， 已成功为近千家企业、各级政 府部门提供社会经济与产业发展规划、战略规划、商业模式优化设计、企业文化与 品牌形象创新、并购重组改制、集团管理模 式、组织变革与流程再造、人力资源、 信息化、大规模定制化人才培养工程等综合管理咨询、培训及落地实施服务。
公司创始人、首席顾问成志明教授系南京大学商学院教授、 日本名古屋大学客 座教授、2016 中国管理咨询与培训年度人物、 中国十大“值得尊敬的管理咨询专 家” 、中国开发区协会平台经济专业委员会理事长、金年会手机版企业管理咨询 委员会副主任、江苏省企业管理咨询协会名誉会长，江苏品牌学会副会长，著有 《金陵饭店三十年：有形与无形的高度》 、《中外合资企业管理中的协调与控制》 等管理专著 12 部。并担任多家国有大中型企业、大型民营企业的管理顾问和多家国 内与香港上市公司的独立董事。
本案例项目组成员
孙兵，东方智业副总裁，高级咨询师，东方智业合伙人， 国际注册管理咨询师
CMC，全国中小企业管理咨询服务专家，工商管理硕士，具有十五年以上企业中高管与 管理咨询经验， 曾担任雨润集团区域销售经理、营销系统资金总监、深加工事业部综 合中心主任及子公司总经理等职。 曾 为 恒 顺 集 团 ( 600305.SH ) 、 西 麦 集 团 ( 002956.SZ ) 、 江 苏 增 力 集 团 、 日 出 东 方 (603366.SH) 、果果食 品、赛德力集团等企业提供过战略规划、集团管控设计、股权激励方案设计、组织优 化与设计、绩效体系设计、薪酬体系设计、制度与流程优化等方面的系统管理咨询服 务。
其他成员：任海虹、毕宇欣、万冬艳
导 读
2019 年之前 J 公司以海外援建项目为主，依托二十多年的援外项目经验和相关 资源能力，使其在援外项目获取上相对稳定，加之援外项目资金无风险，无垫资、 项目收益有保障，公司整体效益持续增长。但随着市场竞争的持续加剧， 以及 2019 年后国家援外项目大幅减少和招标规则的调整， 援外项目的获取难度骤然加大。在 此情况下，J 公司及时进行战略调整，从以援外项目为主向援外项目与外经项目 (国 际工程承包项目) 双线发展进行业务转型。而外经项目面临着市场竞争激烈、项目 垫资大、资金风险大、项目收益水平低、项目要求高等与援外项目不同的情况，加 之公司业务分布广、跨度大，项目周期长、信息传递效率差、管理难度高，这对 J 公司的管理能力提出了巨大挑战。做好外经项目，要求 J 公司必须在外经项目市场 信息获取、商务开发、风险评估、造价管理、投标管理、采购分包、项目成本控制 等方面具备系统性和精细化管理能力，否则在外经项目发展上难有竞争力。
J 公司前期也与一些咨询公司开展过合作，期间也做过很多方案，但落地效果 一直不好。J 公司通过多方调研了解，南京东方智业管理顾问有限公司 (以下简称 “东方智业 ”) 通过“管理咨询方案设计+信息化落地实施”结合模式，可以将咨 询方案快速运用到公司的日常运营管理流程中， 实现同步快速落地，同时通过实施 进行方案的验证、优化与固化，既解决了方案可行性的验证问题，又解决了方案落 地执行问题， 同时也培养了客户体系管理人员，为管理咨询效果的实现提供了保 障。东方智业帮助 J 公司进行管理体系的系统方案设计和落地实施，有力推动了 J 公司的业务转型和管理提升。
J 公司管理咨询与信息一体化整体解决方案
南京东方智业管理顾问有限公司 孙兵
一、项目背景
作为中国领先的国际工程建设综合服务商，J 公司以工程建设为主，提供集 工程投融资、规划、设计、采购、施工、运维、咨询、贸易等为一体的工程建设 全生命周期综合服务。 目前业务遍布全球 40 多个国家，依托工程承包主业，充 分利用公司在东道国建立的人、财、物等资源，逐步实现国际化运作、本土化经 营和属地化管理。为进一步扩大公司的国际影响力，不断拓展国际工程经营领 域， J 公司在多个潜力市场注册公司，并以此为平台开展国际业务。 目前，J 公司已在刚果 (金) 、科特迪瓦、塞内加尔、赤道几内亚、瓦努阿图、马来西 亚、泰国等多个国家设立了境外子公司。境外子公司的设立，为公司调整经营思 路、开展多种经营、拓展当地业务提供了便利条件和有力支持。
2019 年之前 J 公司以海外援建项目为主，依托二十多年的援外项目经验和 相关资源能力，使其在援外项目获取上相对稳定，加之援外项目资金无风险，无 垫资、项目收益有保障，公司整体效益持续增长。但随着市场竞争的持续加剧， 以及 2019 年后国家援外项目减少和招标规则的调整，援外项目的获取难度骤然 加大。在此情况下，J 公司及时进行战略调整，从以“援外项目为主”向“援外项目与外经项目 (国际工程承包项目) 双线发展”进行业务转型。而外经项目面 临着市场竞争激烈、项目垫资大、资金风险大、项目收益水平低、项目要求高等 与援外项目不同的情况，加之公司业务分布广、跨度大，项目周期长、信息传递 效率差、管理难度高，这对 J 公司的管理能力提出了巨大挑战。做好外经项 目， 要求 J 公司必须在外经项目市场信息获取、商务开发、风险评估、造价管 理、投标管理、采购分包、项目成本控制等方面具备系统性和精细化管理能力， 否则在外经项目发展上难有竞争力。
J 公司前期也与一些咨询公司开展过合作，期间也做过很多方案，但落地 效果一直不好 。J 公司通过多方调研了解，南京东方智业管理顾问有限公司 (以下简称“东方智业 ”) 通过“管理咨询+信息化落地”结合模式，将管理 咨询方案设计与信息化手段的落地实施进行结合，可以将咨询方案快速运用到 公司的日常运营管理流程中，实现同步快速落地，同时通过实施进行方案的验 证、优化与固化，即解决了方案可行性的验证问题，又解决了方案落地执行和 执行标准化不走样问题，同时也培养了客户体系管理人员，为管理咨询效果的 实现提供了保障。因此，J 公司委托东方智业帮助 J 公司进行管理体系的系统 方案设计和落地实施，推动 J 公司进行业务转型和管理提升。
二、J 公司在业务转型方面的主要的问题
J 公司在过去数十年的发展过程中，“业务聚焦、技术过硬、团队稳定”成为获得成功 和高速成长的最主要原因。在过去的发展历程中，围绕援外业务发展， 在组织和制度建设 方面进行不断优化和完善，有效地支撑了援外业务的发展。但随着J 公司“双业务发展” 战略 (即援外业务和外经业务发展战略) 的提出和业务拓展的需要，相应能力要求 与现有组织能力发生了重大改变。而现有组织能力已明显不能满足企业发展的需要，主 要存在以下几方面的问题：
( 一) 外经业务管理能力严重不足，难以进行有效赋能和风险管控
J 公司之前主要是围绕援外业务发展，总部在援外项目的资源维护、造价 与投标管理、商务管理、项目工程实施建设管理等方面积累了大量经验和竞争 优势， 同时也建立了相应的管理体系。但这些对于公司发展外经项目来说，则 存在较大不足，主要体现为：
1、 市场信息获取渠道缺乏，管理不到位，难以发挥资源整合作用
公司援外项目的主要信息获取渠道为国家商务部，而外经项目的信息获取 渠道则相对广泛，这与之前的单一渠道获取项目信息是完全不同的，而当前国 别市场项目信息没有管理标准和流程，缺乏有效的信息系统支持，无法做到信息及时收集与分析管理，公司资源难以针对性赋能。同时，信息渠道缺乏有效 整体规划， 严重影响公司的市场拓展速度。因此，公司必须构建有效的市场信 息渠道和业务开发网络，及时获取有价值的市场项目信息，同时能够对市场项 目信息进行有效的信息共享管理，才能为外经项目发展提供保障。
2、 市场项目信息评估管理不健全，项目开发风险高
项目的风险评估对于承接项目最终成败至关重要。不同于援外项目，其项 目风险极低，收益水平有保障；而外经项目由于不同投资方的性质 (私人、当 地公司组织、当地政府、 国际组织等) ，无论对于项目的实施风险、资金风 险，还是最终的收益风险等都存在较大不确定性。而目前 J 公司在此方面还未 建立起系统、完善的评估标准和管理机制，对于外经项目发展存在较大隐患。
3 、 投标造价与收益核算能力不足，项目开发缺乏支撑
援外项目造价与收益核算，主要由国家商务部进行前期相应成本调研和造价分
析，材料相对较充分，因此援外项目投标时信息比较透明，造价与收益核算相对风险较 小。而外经项目因各个国家当地工程造价核算标准不同、工程税收政策不同，还存在 汇率风险。另外，各国主要建筑材料成本差异很大，而 J 公司并未对各国别造价核算标 准、税收政策、主要材料成本跟踪、外汇风险防范等方面进行管理，因此，J 公司在 外经项目造价和收益核算方面难度较大，同时对各国别提报的项目造价与收益核算也 难以审核，势必造成公司项目管控风险增加，对于市场竞标的价格策略制定缺乏 有效支撑，不利于市场开发的推进。
4 、 工程项目成本管控严重不足，项目预算收益难以保障
工程项目通常实施周期较长，短则 1 年，长则3-5 年，如果不能在过程中结合进 度进行成本的及时核算，对成本超出的及时进行调整，等到项目决算时，整体项目收益可能 会严重低于预算收益，甚至出现亏损情况。而 J 公司由于项目分布全球各地，各国成本核算 规则差异较大，目前还未做到过程中阶段性模拟决算， 更多是项目结束后才做总体决算， 此时成本已发生，收益亦已确定，项目收益保障存在巨大风险。
(二) 组织体系不健全，难以支撑公司双业务发展战略
公司现有组织更多是围绕援外业务设计的，虽然公司开展外经项目后，也进行 了部分调整，但更多只是基于点上的特定问题解决的优化，并未从整体战略和业务发 展上进行系统考虑，很多问题不能进行系统的根本解决，组织能力难以快速提升， 匹配业务发展需要。主要问题有：
1 、 组织架构设置不合理：公司在围绕市场开发、投标管理、成本合约管理等部 门的岗位设置明显不足，难以支撑各部门核心职能的有效实现。
2 、 关键职能缺失、弱化：市场开发、成本合约、工程管理部门外经项目管理的 一些核心职能缺失，无法有效发挥部门专业管理作用。
3 、 关键岗位人岗不匹配：现有关键岗位部分管理人员从管理意识、业务能力等 方面存在明显不足，难以支撑现有业务发展需要。
(三) 关键业务流程、管理标准不健全，管理职能难以落地
业务流程、管理标准是组织职能有效落地的基础， 目前，J 公司在围绕项目开 发、投标管理、造价与成本管理等关键业务上，缺乏标准化的流程与制度建设， 只是靠个人能 力在管理，造成大量的部门关核键心职能缺失，已有职能未履行到位，甚至未履行的情况，严 重阻碍了J 公司业务的快速发展。
(四) 业务复杂度高，传统管理方式难以满足管理提升要求
J 公司前期还未进行信息系统的建设，总部的各项管理要求，主要是通过邮 件、微信群、电话等形式进行下发，过程中通过人员跟催进行管理。由于 J 公司 业务分布在全球 40 多个国家，各个国家的工作时间、通讯设施水平等存在明显 不同，通过人员跟催形式，不但工作效率低，而且沟通质量差，容易出现人为差 错，不能将工作信息进行实时化的传递，总部管理难度高，效果差。
三、J 公司管理体系构建与落地设计思路
传统管理咨询方式是通过前期调研、问题诊断、方案设计，最终提供给客户 一套管理解决方案，而企业需要的是方案落地实施来解决企业的经营管理问题， 这两个目标的偏差导致很多咨询项目难获成功。从东方智业过往咨询项目中，尤 其是近些年来看，大多数企业的方案实施能力普遍不足，企业虽然对咨询方案满 意，但在实施过程中，涉及人员对方案的理解程度、执行方法、资源协调、推进 策略等方面的制约，导致多数方案实施效果打折，甚至实施失败，最终企业得到 的只是一堆方案文件。这不但给企业造成了人力、物力的损失，更是耽误了企业 发展的机会。另有一些企业，在进行传统管理咨询后，再找一家信息化公司合 作， 但由于信息化公司对前期咨询方案的设计背景和思路不了解，在咨询方案与 信息化衔接时难以有效融合，甚至出现将前期方案推倒重来的现象，这不但给企 业增加了二次成本，也严重影响了项目实施进度。
企业的数字化转型已是大势所趋，通过现代科技手段，将企业经营管理过程 中大量信息数据进行整合重构，运用到企业在产品、服务、流程的管理提升之 中， 持续推动企业经营改善与业务发展。东方智业近些年来，创新性地将信息化 咨询与传统管理咨询进行有效结合，在每个咨询方案的设计过程中充分考虑方案落地要求，同步进行信息化落地方案的设计，结合信息化实施对管理方案落地进 行系统验证，最终通过信息化手段将咨询方案直接融入到企业日常业务运行之 中，改变以往人为推动方案的被动方式到通过系统倒逼方案实施的主动方式。以 此，让 每一个咨询方案通过信息化方式进行实施，过程中客户能感受到咨询方案 的价值， 也更有利于提升客户在咨询过程中的投入度，进一步保障咨询方案的适用性。
J 公司管理体系的构建与信息化落地，关键在于 J 公司发展战略所需的核心 组织能力的打造与提升。
第一步，通过对 J 公司关键业务流程，重点是外经业务的关键流程进行系统 梳理、优化和新建，明确各业务流程的关键节点、管理规则，以及匹配的管理标 准等，建立高效和高质量的业务流程规划， 以此建立 J 公司业务运营能力的标 准，为组织能力的打造奠定基础。
第二步，将各关键业务流程的管理规则与管理标准落实到 J 公司的组织架 构、关键职能和主要权限设计上去，形成支撑业务流程再造的组织体系建设。 第 三步，将组织职能和流程要求，落实到关键岗位的绩效评价与考核管理方案中， 形成基于支撑公司战略的以流程再造为核心的管理体系方案设计闭环。 第四步， 通过信息化手段将管理咨询方案落入公司日常运营的信息系统中，通过系统倒逼 方案实施，通过方案实施验证与优化方案，最终实现组织能力的提升，推进公司 业务转型和战略目标的实现。
四、J 公司管理体系构建与信息化落地过程设计
( 一) 总体实施规划
在对 J 公司进行系统的资料研读、人员访谈、问卷调查、对标研究和问题分析诊断 基础上，围绕 J 公司外经业务发展所涉及到的核心能力的加强，通过组织优化调整、关 键业务流程和制度的建设，以及绩效管理体系的建立等完成支撑公司战略发展的管理体系 建设。在此基础上，借助主流第三方信息化搭建平台，进行系统架构的规划与设计，实现端 到端的数据、信息的横向纵向的关联与打通， 实现管理的闭环，促进管理咨询方案的 快速实施。
(三) J 公司关键业务流程设计
1 、流程梳理与问题分析
东方智业通过对 J 公司现有外经业务流程进行梳理，分析业务开发、项目投标、项 目成本管控等重点关键流程环节，并就现有外经业务发展问题进行收集与分析，明确 外经业务流程优化调整方向。
2 、多部门讨论确定方案
东方智业组织市场、成本合约、工程、采购、财务等相关部门人员，围绕现有外 经业务关键流程环节问题进行充分讨论，形成外经业务流程优化决议：
(1) 公司在工程项目进度、安全和质量管理上相对较强，能够满足外经业务发展需求， 但在“外经项目市场开发和成本管控”方面能力不足，需重点提升。
(2) 所有市场项目信息必须及时报由总部进行统筹管理，利用总部资源对各市场项目信息进行审核和项目开发的赋能。
(3) 根据市场信息来源不同，将外经业务开发信息划分为 9 类，针对不同信息来源， 建立信息挖掘和分类管理机制，提升项目信息获取效率。
(4) 根据市场项目信息所处阶段，将公司外经项目信息划分为 “在跟进、已立项、已投 标”三类，根据不同阶段信息管控重点，建立信息流转与管理机制， 提升项目信息的跟踪管理 质量。
(5) 所有市场项目信息须经“项目初审”后，才能“立项申请”，立项审批后，方可开展“预 算报价和标书编制”，投标前须经“投前会审”批准方可投标。
(6) 制定“项目初审、立项申请 、投前会审”的业务流转要求，明确各环节审核人员及 审核所需的资料和内容清单。
(7) 建立总部预算造价和成本审核管理机制，对公司重点发展国别市场的工程造价核算 标准、税收政策、主要工程材料、人工等成本情况定期进行更新管理，形成总部造价与预算审 核能力。
(8) 项目成本管理按照管控阶段，划分为 “前期合同洽谈”、“项目成本策
(9) 划”、“项目实施控制”、“项目维保”四个阶段。
1.前期合同洽谈 重点分析合同中对后期项目成本会产生影响的条款内容，制定 谈 判目标和相应策略，通过谈判争取有利条款，降低后期项目
成本。
2.项目成本策划 合同签订后，项目工程正式实施前，通过对项目各项成本构成 的分析，进行项目总体成本策划，制定项目成本目标，为后期 项目 成本管理明确标准。
3.项目实施控制 根据项目成本管理目标，通过过程的审核、监督，以及成本管 理报 表体系的系统分析，及时开展成本偏差纠偏管理，保障项 目成本 目标和预期收益有效达成。
4.项目维保 通过对维保期间人员成本、维修成本，以及项目竣工验收后下 场物 资、机械、车辆等资产处置的有效管理，降低项目总体成
本。
(10) 项目成本管理按照成本类型，划分为“造价成本”、“资金成本”、“管理成本”、“税费 成本”、“汇兑成本”、“质量成本”、“索赔成本”七个类型。
序号 成本类别 重点管理内容
1 造价成本 项目涉及的分包成本、材料成本、人工成本、机械成本、临建 成 本、变更成本等直接影响造价的成本。
2 资金成本 项目涉及的预付比例、垫资额度、保函类型、工程结算、资金 来 源等影响的资金成本。
3 管理成本 项目管理涉及的项目部人员编制与工资、招待、差旅、车辆、 通
讯、办公等各项管理费用。
4 税费成本 工程项目各种规费，以及在所在国或地区相应税收政策下的增 值 税、关税、所得税等各项税收的成本。
5 汇兑成本 因汇率波动导致的成本。
6 质量成本 工程项目出现质量不合格情况，导致工程返工等造成的材料、 人
工、机械等的项目增加成本。
7 索赔成本 违反合同的索赔事项约定，被业主处罚，造成公司经济损失， 所
增加的工程项目成本。
(11) 根据成本管控四个阶段对应的不同成本类型，预算形成每个项目成 本控制和项目收益目标，并分解形成关键进度节点的成本控制与收益目标。
(12) 建立工程项目成本管理报表体系，定期进行成本目标达成分析，及时进 行成本偏差调整，保障预算目标的有效达成。
(13) 根据各流程关键节点管控要求，设计形成对应管理表格与数据表 单。
(14) 通过外经项目预算造价与审核体系的建立，从前期市场开发信息的初步 审核，到项目立项、预算造价、投前审核，再到中标后的成本策划，过程成本标准管控， 最终实现从项目开发到预算成本控制达成的闭环管理。
(15) 通过组织设计，明确以上各项工作推进部门和责任人员，界定完成时间，并在 此基础上，东方智业设计形成 J 公司“市场信息管理流程”、“项目投标管理流程”、“项目成 本管控流程”方案和方案落地推进行动计划表。
( 四 ) 基于 J 公司流程再造的组织方案设计
1、组织体系设计
基于 J 公司外经业务发展所需强化的“市场开发渠道建设、项目信息管理、 项目风险评估、项目投标管理、项目预算造价与审核管理、项目成本管控”等职能要 求，东方智业从组织分工、组织架构和组织授权方面进行了对应设计，实现相应职能有 对应部门与岗位承担，部门与岗位履行职能有对应的职权进行保障， 通过组织保障承接业务流程的运行，最终实现相应组织能力的提升。
2 、人岗匹配分析与调整
东方智业针对以上核心职能强化的承接部门负责人员进行了胜任力评估，主 要围绕现有人员对岗位职责要求所需的“业务知识”、“业务技能”，以及“工作意愿”等方面 进行了评估，对现成本合约部经理进行调岗，重新从业务部门选拔了一名人员担任成本 合约经理，人员选拔与调整历时两周，从近一年来的表现来看，最终选出了非常适合 J 公司的成本合约部经理人选。
(五) J 公司绩效考核方案设计
组织能力的建设，最终必须通过能够准确衡量的指标来进行评定，没有评价与衡 量就没有办法进行管理，因此 J 公司管理体系实施的效果必须要建立与之相匹配的绩 效管理体系来进行保障，通过绩效评价来验证公司管理改善的效果，同时也为后续 的人员激励奠定基础。
1 、梳理各部门及关键岗位的核心绩效指标
结合组织设计方案，对各部门核心职能的评价指标进行梳理，同时结合公司战略 目标分解、部门管理现有突出问题，以及关联部门的协同要求，制定相应可衡量的考 核指标，以此确定各部门及关键岗位的绩效考核指标项。
2 、讨论确定核心指标的目标值
围绕确定的各岗位核心绩效考核指标项，组织各部门及分管领导，分析指标 当前达成情况，根据部门能力提升和公司要求，制定指标年/季度绩效目标值。
3 、制定核心指标的评价规划和权重设计
针对各绩效考核指标项及目标值，进行指标项重要性排序，根据排序情况， 确定各指标的权重、指标说明、目标值评价考核规则，以实现指标考核的规范性。
4 、明确核心指标的数据提供标准和审核部门
指标数据提供的及时性和公正性，是推动绩效管理的重要内容，因此对指标数 据如何提取，标准如何，哪个部门审核，东方智业组织讨论进行确定，以保障绩效考 核的有效性。
5 、形成绩效考核责任书，组织进行签订
根据以上讨论结果，拟定各关键岗位年度、季度绩效责任书，组织签订，绩效 管理部门进行备案与后续管理。
6 、制定绩效管理与结果应用规则
围绕绩效管理的管理机构，机构职责权限、绩效考核范围、指标体系、绩效的提 报要求，以及绩效结果在薪酬、晋升、岗位调整等方面的应用进行制度规定。
(六) J 公司管理体系信息化实施
1 、组织体系信息化实施
传统管理咨询通常是将组织体系对应的组织分工，组织结构和组织授权设计完 成后，形成组织管理文件，交由客户实施。而客户一般会由组织管理部门进行组织调 整方案的公示和宣贯，然后根据组织调整方案进行相应组织分工调整。
织调整方案的宣贯只是针对主要部门负责人进行，而具体办事人员对公司组 织调整并不清楚，尤其是对业务遍布全球 40 多个国家的 J 公司来说，如何让大家 有一个快速了解公司组织的查询渠道，能够及时联系工作，清楚各部门职能职责，对组 织效率提升至关重要，因此，本次 J 公司组织方案设计完成后， 东方智业通过信息化 实施将组织体系进行上线，让各级人员根据权限，能够迅速了解到公司的组织架， 部门岗位的职能职责，人员及联系方式，为各部门更好的协作提供机制保障，同时组织 体系也是流程与制度、绩效体系、薪酬体系等的建设基础，通过组织体系上线运行，为 后续管理方案上线运行提供保障。
2、关键业务流程信息化实施
传统管理咨询通常是将业务流程设计完成后，将电子版文件提交客户流程管理部门 进行内部的审批，审批后下发至相关部门进行公示。但通常情况下，相关部门不会细看， 在实际业务运行过程中完全靠把关部门来审核，有些部门人员更换比较快，审核必须去查 文件，这样既不高效，也容易因对文件不熟悉或理解不同，出现管理漏洞。同时对于一些 关键业务流程，如果不通过信息化来进行倒逼， 会出现因运行有难度，相关部门不执 行，大家相互扯皮，最后设计的流程未执行， 还是回到以前模式，这样的话组织调整就 是一句空话，组织能力建设也无法实现。本次流程咨询，在方案设计时就综合考虑了系统 流程配置的逻辑与要点，任何人如不按流程系统要求操作，将寸步难行，无法开展工 作，从而保障咨询方案能通过系统实现，改变传统的依靠人盯人管理，提升管理 效率和效果。
3 、绩效管理方案信息化实施
一直以来，建筑工程企业在绩效考核实施过程中总是存在诸多难点：
(1) 考核耗时长、进度慢：员工办公地点不固定，传统绩效考核各流程都 需人工核验，耗费时间长、进程缓慢。
(2) 统一管控困难：各个业务部门考核模式不同，考核内容五花八门，难 以统一管控。
(3) 考核数据存储难：传统纸质考核数据难以统一存储且容易丢失，查找 更是费力，人员激励、晋升得不到有效数据支持。
(4) 耗费管理资源：领导繁忙，考核打分找不到人，人力资源部门需要花 费大量的时间和精力在流程盯办上。
而对于国际工程领域更是如此，传统的绩效管理模式最终只是一个简单考核， 而
非绩效提升管理，未实现管理深度切入，真正在推动绩效提升的目的。
五、实施效果
J 公司管理体系构建与信息化落地从提出思路到付诸实施至今已经历了 1 年时间， 在这期间，J 公司结合信息化手段大力推动管理体系的落地实施，在实施过程中不断优 化和完善管理方案和管理方式，管理效率和效益持续提升，同时， 也收获了管理体 系构建与信息化落地实施所带来的一系列成果：
( 一) 经营效益水平持续增长
2020-2021 年新签订单、营收与利润水平同比增长均达到两位数以上，同时成功 中标一大批重大项目，项目储备规模持续提升。
(二) 经营管理能力持续提升
通过管理体系构建与信息化实施，项目开发与工程管理能力得到有效加强： 1、
市场信息管理能力不断提升，项目信息实现实时更新与统筹管理：
目前全球市场开发信息实现了实时共享管理，所有市场信息从项目初审、立项 评审、投前会审、投标结果跟踪等全部实现系统跟踪管理，所有项目进展情况实时进行 统筹管理，改变了以往项目信息管理分散，更新不及时，总部难以统筹管理的现 状，市场管理能力持续加强。
2 、项目造价管理不断完善，为外经项目成功投标提供有效支撑
通过 J 公司投标管理制度和流程的优化，并结合信息化上线管理，实现 J 公司重点市场 的工程造价核算标准、税收政策、主要工程材料、人工、外包项目的市场价格进行系统跟踪更新管 理，为总部对各国别公司、事业部的项目报价进行审核提供依据，进一步提升了总部管控能力， 同时提升了项目审核报价的速度， 有效支撑了前端市场开发工作的开展效率。
3 、成本管控能力持续提升，保障项目预算收益的有效达成
通过项目成本管理流程与制度体系建设， 目前在信息系统上可对各工程施工项 目结合项目进度情况，对各分项成本进行预算成本与实际成本进行对比分析管理，总 部可将每个项目的进度管理和成本管理进行结合，及时发现成本异常，及时进行偏差 调整，并结合工程管理部门的定期项目检查，实现成本有效控制，保障项目预期收 益的达成。
(三) 员工能力得到有效提升
通过管理体系构建和信息化落地实施，使各业务关键岗位人员能通过对方案的 运行操作，进一步了解各关键业务的管理逻辑，通过对流程和标准的学习，在业务能 力上进一步得到加强，为公司未来发展进行人才培养。
(四) 公司品牌影响力进一步提升
2021 年公司先后获得中国对外承包工程前 100 强企业，中国对外承包工程 房建领域前 30 强，2020 年ENR“全球最大 250 家国际承包商”排名提升 22 位，公司品 牌影响力进一步得到了提升。
六、总结
管理体系的成功构建与信息化实施的有效结合，帮助 J 公司在经营效益、内部 管理、人才培养、市场开发、综合竞争力、品牌影响力等多方面实现了全面提升与 改善。同时，J 公司在此基础上，通过不断的优化与完善，最终将建立一套适合自身 发展要求的企业管理模式。借助信息化手段，不断为管理赋 能，通过管理提升不断 推动业务发展，以此形成管理与业务的“双轮驱动”， 为 J 公司实现“双业务发展”转 型成功奠定坚实基础，也为J 公司实现“成为国际一流的工程建设综合服务商”的愿景 而不懈奋斗。