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◆习近平：不断做强做优做大我国数字经济………………………………………………1

◆李克强：确定《政府工作报告》重点任务分工………………………………………4

◆国家发展改革委国家能源局关于印发《“十四五”现代能源体系规划》的通知……5

◆工业和信息化部办公厅关于开展“一起益企”中小企业服务行动的通知………………5

委员动态：

◆华夏基石：中国企业数字化转型升级的底层逻辑和关键命题…………………………8

◆长城战略：顶层设计出炉，万亿氢能产业新赛道开启！……………………………24

◆和君恒成：2022年经济新风向…………………………………………………………25

◆视野咨询：ROI、BSC、SCOR模型，三种绩效体系的比较分析………………………22

行业资讯：

◆贝恩发布2022年中国汽车行业展望…………………………………………………29

◆BCG携手平安银行联合发布《商业银行企业避险业务白皮书2022》……………31

◆麦肯锡：曲道竞速，“食”在中国：2022年食杂业展望………………………33

◆安永发布《中国零售与消费品行业2021年回顾及未来展望》报告………………………36

知识空间：

◆2021中国管理咨询优秀案例节选：一汽大众企业文化与成本文化管理咨询项目-- 北京同心动力企业管理顾问有限公司赵彦春…………………………………………………………39

2022年1月4日，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平在北京考察2022年冬奥会、冬残奥会筹办备赛工作。这是4日上午，习近平在北京冬奥会、冬残奥会主媒体中心智慧餐厅，察看智能餐饮设备运行情况。　新华社记者谢环驰/摄

近年来，互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等技术加速创新，日益融入经济社会发展各领域全过程，各国竞相制定数字经济发展战略、出台鼓励政策，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。

长期以来，我一直重视发展数字技术、数字经济。2000年我在福建工作期间就提出建设“数字福建”，2003年在浙江工作期间又提出建设“数字浙江”。党的十八大以来，我多次强调要发展数字经济。2016年在十八届中央政治局第三十六次集体学习时强调要做大做强数字经济、拓展经济发展新空间；同年在二十国集团领导人杭州峰会上首次提出发展数字经济的倡议，得到各国领导人和企业家的普遍认同；2017年在十九届中央政治局第二次集体学习时强调要加快建设数字中国，构建以数据为关键要素的数字经济，推动实体经济和数字经济融合发展；2018年在中央经济工作会议上强调要加快5G、人工智能、工业互联网等新型基础设施建设；2021年在致世界互联网大会乌镇峰会的贺信中指出，要激发数字经济活力，增强数字政府效能，优化数字社会环境，构建数字合作格局，筑牢数字安全屏障，让数字文明造福各国人民。

党的十八大以来，党中央高度重视发展数字经济，将其上升为国家战略。党的十八届五中全会提出，实施网络强国战略和国家大数据战略，拓展网络经济空间，促进互联网和经济社会融合发展，支持基于互联网的各类创新。党的十九大提出，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，建设数字中国、智慧社会。党的十九届五中全会提出，发展数字经济，推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。我们出台了《网络强国战略实施纲要》、《数字经济发展战略纲要》，从国家层面部署推动数字经济发展。这些年来，我国数字经济发展较快、成就显著。根据2021全球数字经济大会的数据，我国数字经济规模已经连续多年位居世界第二。特别是新冠肺炎疫情暴发以来，数字技术、数字经济在支持抗击新冠肺炎疫情、恢复生产生活方面发挥了重要作用。

　　同时，我们要看到，同世界数字经济大国、强国相比，我国数字经济大而不强、快而不优。还要看到，我国数字经济在快速发展中也出现了一些不健康、不规范的苗头和趋势，这些问题不仅影响数字经济健康发展，而且违反法律法规、对国家经济金融安全构成威胁，必须坚决纠正和治理。

综合判断，发展数字经济意义重大，是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择。一是数字经济健康发展，有利于推动构建新发展格局。构建新发展格局的重要任务是增强经济发展动能、畅通经济循环。数字技术、数字经济可以推动各类资源要素快捷流动、各类市场主体加速融合，帮助市场主体重构组织模式，实现跨界发展，打破时空限制，延伸产业链条，畅通国内外经济循环。二是数字经济健康发展，有利于推动建设现代化经济体系。数据作为新型生产要素，对传统生产方式变革具有重大影响。数字经济具有高创新性、强渗透性、广覆盖性，不仅是新的经济增长点，而且是改造提升传统产业的支点，可以成为构建现代化经济体系的重要引擎。三是数字经济健康发展，有利于推动构筑国家竞争新优势。当今时代，数字技术、数字经济是世界科技革命和产业变革的先机，是新一轮国际竞争重点领域，我们一定要抓住先机、抢占未来发展制高点。

　　面向未来，我们要站在统筹中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局的高度，统筹国内国际两个大局、发展安全两件大事，充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术和实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。

第一，加强关键核心技术攻关。要牵住数字关键核心技术自主创新这个“牛鼻子”，发挥我国社会主义制度优势、新型举国体制优势、超大规模市场优势，提高数字技术基础研发能力，打好关键核心技术攻坚战，尽快实现高水平自立自强，把发展数字经济自主权牢牢掌握在自己手中。

第二，加快新型基础设施建设。要加强战略布局，加快建设以5G网络、全国一体化数据中心体系、国家产业互联网等为抓手的高速泛在、天地一体、云网融合、智能敏捷、绿色低碳、安全可控的智能化综合性数字信息基础设施，打通经济社会发展的信息“大动脉”。要全面推进产业化、规模化应用，培育具有国际影响力的大型软件企业，重点突破关键软件，推动软件产业做大做强，提升关键软件技术创新和供给能力。

第三，推动数字经济和实体经济融合发展。要把握数字化、网络化、智能化方向，推动制造业、服务业、农业等产业数字化，利用互联网新技术对传统产业进行全方位、全链条的改造，提高全要素生产率，发挥数字技术对经济发展的放大、叠加、倍增作用。要推动互联网、大数据、人工智能同产业深度融合，加快培育一批“专精特新”企业和制造业单项冠军企业。当然，要脚踏实地、因企制宜，不能为数字化而数字化。

第四，推进重点领域数字产业发展。要聚焦战略前沿和制高点领域，立足重大技术突破和重大发展需求，增强产业链关键环节竞争力，完善重点产业供应链体系，加速产品和服务迭代。要聚焦集成电路、新型显示、通信设备、智能硬件等重点领域，加快锻造长板、补齐短板，培育一批具有国际竞争力的大企业和具有产业链控制力的生态主导型企业，构建自主可控产业生态。要促进集群化发展，打造世界级数字产业集群。

第五，规范数字经济发展。推动数字经济健康发展，要坚持促进发展和监管规范两手抓、两手都要硬，在发展中规范、在规范中发展。要健全市场准入制度、公平竞争审查制度、公平竞争监管制度，建立全方位、多层次、立体化监管体系，实现事前事中事后全链条全领域监管，堵塞监管漏洞，提高监管效能。要纠正和规范发展过程中损害群众利益、妨碍公平竞争的行为和做法，防止平台垄断和资本无序扩张，依法查处垄断和不正当竞争行为。要保护平台从业人员和消费者合法权益。要加强税收监管和税务稽查。

第六，完善数字经济治理体系。要健全法律法规和政策制度，完善体制机制，提高我国数字经济治理体系和治理能力现代化水平。要完善主管部门、监管机构职责，分工合作、相互配合。要改进提高监管技术和手段，把监管和治理贯穿创新、生产、经营、投资全过程。要明确平台企业主体责任和义务，建设行业自律机制。要开展社会监督、媒体监督、公众监督，形成监督合力。要完善国家安全制度体系，重点加强数字经济安全风险预警、防控机制和能力建设，实现核心技术、重要产业、关键设施、战略资源、重大科技、头部企业等安全可控。要加强数字经济发展的理论研究。

　　第七，积极参与数字经济国际合作。要密切观察、主动作为，主动参与国际组织数字经济议题谈判，开展双多边数字治理合作，维护和完善多边数字经济治理机制，及时提出中国方案，发出中国声音。

数字经济事关国家发展大局。我们要结合我国发展需要和可能，做好我国数字经济发展顶层设计和体制机制建设。要加强形势研判，抓住机遇，赢得主动。各级领导干部要提高数字经济思维能力和专业素质，增强发展数字经济本领，强化安全意识，推动数字经济更好服务和融入新发展格局。要提高全民全社会数字素养和技能，夯实我国数字经济发展社会基础。

※这是习近平总书记2021年10月18日在十九届中央政治局第三十四次集体学习时讲话的主要部分。

国务院总理李克强3月14日主持召开国务院常务会议，确定《政府工作报告》重点任务分工，要求扎实有力抓落实，推动经济在爬坡过坎中保持平稳运行。

会议指出，刚刚闭幕的十三届全国人大五次会议审议通过的《政府工作报告》，确定了全年经济社会发展主要目标任务和政策举措，必须保质保量落实到位，兑现政府对人民的承诺。会议将《政府工作报告》提出的44个方面52项重点工作，逐一分解到国务院部门和有关地方，并明确责任和完成时限。

会议强调，当前经济运行面临新的下行压力，困难挑战增多。要贯彻党中央、国务院决策部署，统筹疫情防控和经济社会发展，强化周期性调节，把稳增长放在更加突出的位置，深化改革开放，努力完成全年经济社会发展目标任务。一是密切跟踪国际局势变化、主要经济体宏观政策调整、大宗商品市场走势等和对我国的影响，不断完善应对举措，确保经济增长、就业、物价等稳定在合理区间。二是把围绕稳市场主体保就业的宏观政策落实落细。退税减税是今年稳定宏观经济大盘的关键性举措，要尽快细化和推出增值税留抵退税实施方案，该退的税款能快退的快退，确保按既定时限退到企业账上。对支持中小微企业、个体工商户的其他减税降费政策，抓紧研究延期、扩围、加力的具体安排。推动特定国有金融机构和专营机构依法上缴利润及时入库、支持地方落实减税降费的转移支付及时直达市县基层，保障基层助企惠民的财力支撑。各地要从实际出发，对市场主体尤其是特殊困难行业采取减免房租、降低用能费用等帮扶举措。引导金融机构出台具体措施，把提升中小微企业融资可得性、降低综合融资成本的要求落实到位。同时，积极扩大内需，释放消费潜力和增加有效投资。保障电力、煤炭稳定供应。三是推进重点领域和关键环节改革，深化“放管服”改革，推动大众创业、万众创新，再推出一批便利创业创新、企业经营和居民办事的实招，推动更多事项异地办、一网通办。推进身份证电子化，实现通过扫码办理需要用身份证的服务事项，同时保障好群众信息安全和隐私。加强市场监管，维护公平竞争。加快关键核心技术攻关。实施好企业研发费用加计扣除、基础研究税收优惠等激励政策，促进企业科技创新。高度重视稳外贸稳外资面临的新情况，抓实已确定政策落地，推动解决外贸外资企业实际困难。四是尽力量力、用心用情做好保障和改善民生实事。巩固拓展脱贫攻坚成果。实施好加强义务教育、基本医疗、基本住房等基本民生保障举措，兜牢困难群众民生底线。五是各地各部门要增强紧迫感，担当实干，调动一切积极因素，创造性开展工作。继续抓好督查督办，防止和纠正推诿扯皮、敷衍塞责、“一刀切”特别是漠视群众合法权益受侵害等不作为乱作为，确保各项工作取得实效。

各省、自治区、直辖市人民政府，新疆生产建设兵团，中央和国家机关有关部门，中央军委后勤保障部，有关中央企业：

《“十四五”现代能源体系规划》已经国务院批复同意，现印发给你们，请认真贯彻实施。

各省、自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团中小企业主管部门，有关单位：

为深入贯彻党中央、国务院关于促进中小企业健康发展的决策部署，帮助中小企业纾困解难和创新赋能，实现平稳健康发展，定于2022年在全国范围开展“一起益企”中小企业服务行动。有关事项通知如下：

坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党中央、国务院决策部署，以“宣传政策、落实政策，纾解难题、促进发展”为主题，充分发挥中小企业公共服务平台骨干支撑作用，汇聚和带动各类优质服务资源，组织服务进企业、进园区、进集群，为中小企业送政策、送管理、送技术，稳定市场预期，坚定发展信心，促进中小企业平稳健康发展。

——提高政策惠达率。多渠道、多形式广泛宣传各级政府支持中小企业发展政策，帮助中小企业知晓政策、理解政策、享受政策，提高政策知晓率和惠及面。

——扩大服务覆盖面。充分发挥中小企业公共服务平台网络、国家及省级中小企业公共服务示范平台和小型微型企业创业创新示范基地引领带动作用，广泛动员和组织各类服务机构参与服务行动，强化对小微企业、困难行业及欠发达地区企业服务供给。

——增强企业获得感。聚焦中小企业创业创新、数字化转型、管理提升、市场开拓等方面的短板弱项，帮助中小企业切实解决生产经营和发展中遇到的具体困难和问题，不断提升服务质量，精准满足企业服务需求，增强企业获得感。

1.广泛宣传政策。丰富宣传方式，充分利用电视、报刊、网络等渠道，积极运用短视频、直播等新媒体方式，多渠道、多形式宣传解读惠企政策，扩大政策宣传覆盖面，提高中小企业政策知晓率。

2.精准推送政策。通过各级各类中小企业政策服务互联网平台及政策服务应用APP，汇集各类助企惠企政策，通过“一点通”“一键通”等方式，加强政策“个性化”推送和精准匹配，打通政策落地“最后一公里”。鼓励大型互联网平台企业建立中小企业政策链接，提高政策可见度。

3.咨询解读政策。深入产业园区、产业集群，广泛开展“政策大讲堂”“服务面对面”等活动，以中小企业实际需求为导向，为中小企业提供政策解读和咨询等志愿服务和公益性服务，帮助中小企业及时、全面、准确理解和掌握政策。

4.帮助享受政策。发挥“政企”桥梁作用，加强政策落实力量，为中小企业提供政策申报、政务代理、诉求办理等服务，帮助中小企业享受政策，推动惠企政策落地落实，中小企业应享尽享。

1.创业培育服务。举办“创客中国”中小企业创新创业大赛，打造交流展示、项目孵化、产融对接平台，发掘培育一批创新型中小企业。面向创业者和初创小微企业，提供创业辅导、商业策划、设立登记、政务商务代理、投融资对接、科技成果转化推广等服务，提高创业成功率。

2.创新赋能服务。实施促进大中小企业融通创新“携手行动”计划，推动大型企业、科研机构、高等院校、检测认证机构等面向中小企业开展技术研发、实验试验、检验检测、资源共享、技术成果转化推广等技术服务，形成大中小企业融通创新生态。继续实施中小企业知识产权推进工程，帮助中小企业提升知识产权创造、运用、保护和管理能力。开展工业设计赋能中小企业活动，组织工业设计服务机构为中小企业提供产品、功能、结构等设计服务。组织节能技术装备供应商、节能服务公司等为中小企业提供节能诊断分析服务，推动中小企业实施节能改造。

3.数字化转型服务。制定发布中小企业数字化发展评价标准及评价模型、中小企业数字化转型指南，分行业制定数字化转型路线图，为中小企业提供数字化发展综合评价诊断服务。组织数字化服务商为中小企业提供数字化平台、系统解决方案、产品和服务，支持中小企业设备上云和业务上云。

4.育才引才服务。加强多层次人才培训，继续开展企业人才素质能力提升行动，深化中小企业经营管理领军人才培训，实施专业技术人员知识更新工程、职业技能提升行动，拓展“企业微课”线上课程。开展全国中小企业网上百日招聘高校毕业生等活动，动员鼓励和引导中小企业积极参与百万就业见习岗位募集计划，促进高校毕业生与中小企业供需对接。完善人才引进保障服务，解决中小企业人才后顾之忧。

5.管理咨询服务。组织管理咨询机构和专家为中小企业提供发展战略、精益生产、财务管理、市场营销、品牌塑造等管理诊断和咨询服务，帮助中小企业降本、增效、提质。鼓励开展企业管理经验交流、管理创新成果总结推广和对标等活动。

6.投融资服务。发挥融资服务平台和各类融资服务机构作用，开展金融知识普及培训，组织线上线下政银担企对接，提供金融惠企政策解读、金融产品与服务推介、贷款担保、信用征集与评价等服务。组织股权交易中心、证券公司、律师事务所等开展投融资对接活动及上市辅导服务，推动符合条件的企业对接多层次资本市场，拓宽优质中小企业直接融资渠道。

7.市场开拓服务。开展大中小企业供需对接服务，畅通产业链供应链流通渠道。动员和帮助中小企业参加中国国际中小企业博览会、APEC中小企业技展会、中德中小企业合作交流大会、中国-中东欧中小企业合作论坛等交流活动，组织实施跨境撮合对接活动，促进中小企业国际交流和商贸合作。组织互联网平台企业开展“降成本、拓市场、促转型”服务活动，帮助中小企业利用直播电商、社交电商等新业态新模式，拓展销售渠道，提高企业和产品知名度。

8.权益保护服务。组织律师事务所和法律工作者，为中小企业提供法律宣讲、法律咨询、法治体检、维权等服务，帮助中小企业提高合规经营水平和依法维权能力，加强合同管理，防范应收账款逾期等风险。组织知识产权服务机构、律师事务所等为中小企业提供知识产权风险预测预警和纠纷防控服务，提高知识产权保护水平。加强劳动人事合规性管理和争议协商调解，维护中小企业和劳动者双方合法权益。

（一）加强组织领导。各地中小企业主管部门要加强组织指导，结合实际制定行动实施方案，确定服务目标，创新服务方式，丰富服务内容，因地制宜开展形式多样、特色鲜明的服务活动，不断提高中小企业服务机构的服务能力和服务实效。

（二）强化服务响应。对中小企业的服务需求，国家及省级中小企业公共服务示范平台要及时响应，组织和带动社会专业服务机构，根据中小企业需求开展服务会诊和组合服务。国家中小企业公共服务示范平台中，信息类、培训类平台每家年服务企业1000家以上，技术类、创业类、融资类平台每家年服务企业500家以上。国家小型微型企业创业创新示范基地对基地内企业服务全覆盖。

（三）及时跟踪总结。探索建立服务激励和效果评价机制，跟踪了解企业满意度。对服务效果好的服务平台通报表扬，对未达到服务要求的平台督促检查。及时总结服务成效和典型案例，适时宣传推广经验做法，增强服务功能，提升服务成效。

请各地中小企业主管部门指定专人负责该项工作，于3月31日前将联系人报送我部（中小企业局）。通过中小企业服务跟踪平台（http://sme.megawise.cn/fuwu），每月10日前报送上月服务情况（附件1、附件2）、典型做法和案例，组织本地区国家中小企业公共服务示范平台、国家小型微型企业创业创新示范基地按月报送上月服务情况（附件2）。我部将适时宣传推广各地创新举措和经验做法，营造服务中小企业发展的良好氛围。

2.国家中小企业公共服务示范平台、国家小型微型创业创新示范基地服务情况统计表

彭剑锋，教授，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草专家组组长

欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家

林泽波，华夏基石数字化转型升级首席专家、原西门子中国区副总裁

郭伟，华夏基石高级人、副总裁，华夏基石首席人力资源专家

宋劲松（主持人）：华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石e洞察总编

欧阳杰：从2017年开始做企业数字化转型，也研究过不少企业特别是制造业和零售业的数字化转型案例，发现到目前为止，中国企业在数字化转型上能称得上成功的案例很少。在此借用彭剑锋教授的思维框架，和大家探讨中国企业在数字化转型过程中高频出现的十大问题。

“眼高手低”的问题，形象地说是，要的产品是奔驰，但是给的预算是奔腾。讲一个真实的案例，为了方便我隐去企业名字。去年我去一个制造企业，给他们讲美的、华为和IBM的数字化，然后说他们在数字化上落后同行标杆至少五到十年。企业董事长听完把CIO抓过来一通臭骂，说我这么重视数字化，你怎么就把企业怎么干成这个样子。当时我也不好说什么，随后我和CIO交流，问去年企业在IT上投资多少，得到的数据是加上IT人员工资在内不到600万。第二天我和跟老板交流，说你真不能责怪CIO，你们在去年在IT上的投资总共才600万，相当于企业营收的千分之一，这样的比例，你还真不能对企业信息化和数字化有什么期望。他直接就问，制造行业应该给IT投多少？我说国外的数据，投2%很正常。这是很典型的“眼高手低”。老板经常在外面上课，会看到外面很多新东西，回来越来越觉得自己IT不行，觉得自己管信息化的领导水平不高。当然可能有这些因素在里面，但回过头来想想，就千分之一的投资，以这样“奔腾”的预算，要CIO干出“奔驰”的活，CIO再强只能说“臣妾做不到啊”。

企业IT、DT、OT分离得严重，导致企业到处都是数据孤岛。我们曾在一个很大的企业去做数字化转型。老板对数字化非常重视，内部既有信息技术部也有大数据部，既智能制造部也有精益推进部。看上去职能挺全，但大家九龙治水，说是以客户为中心服务业务，但典型的金字塔结构下，大家都自觉不自觉地变成了以KPI和老板为中心，各自为政，按怎样快速出业绩、怎样让老板看到成绩来干活。这导致的结果就是，是企业在IT上花了很多钱，但产生的实效却不多。当然外面的人去企业参观，看到作战指挥室和客户中心里的大屏，会觉得这个企业数字化做得非常不错。但业务条线的人员经常问：这些年在IT上花这么多钱，采集了这么多数据，到底给我们带来了什么价值？他们内部创造了一个很好的词，叫“线上无解”，戏称过去是 “线下无解”，现在是线上有了数据和系统但问题却变成“线上无解”。

企业数字化转型有三个事情挺重要。第一，流程数字化。包括流程优化和优化后用系统固化如IPD、OTD、CRM等。第二，业务数字化。即直接为客户创造价值的产品和服务的数字化与智能化，这和软件定义产品及线上线下融合等密切相关。第三，数字业务化。亦即把流程数字化和业务数字化所形成的数字资产变现，如约翰迪尔公司通过传感器收集设备、土壤和庄稼数据，整合外部市场与天气数据后，给农场主提供收割时间、包装规格以及庄稼增产等增值服务，这些服务2017年给约翰迪尔公司带来了10多亿美元的营收。很多企业把流程数字化、业务数字化及数字业务化混在一起让一个老总主导，试图“毕其功于一役”，但结果往往不尽人意，背后的原因，不是主导者能力不行，也不是大家不努力，而是从一开始就在结构上犯了错误。

流程数字化如果走软件包如sap驱动的模式，由IT来牵头问题不大。但业务数字化如做智能产品和智能生态，如由IT来牵头就挺麻烦。因为业务数字化的主导者只能是业务，这就象直线经理是人力资源管理第一责任者一样，如果企业把人力资源管理部门作为人力资源管理的第一责任者，可以大体推断，表面上重视人力资源管理，但实则是一开始就是把人力资源管理部门往火坑里推。

当企业希望把数据当成资产出售时，企业应把数字业务化当成独角兽去孵化，否则将新业务放在原有优势业务中，结果大概率是“大树底下、寸草不生”。如果采用新业务孵化模式，主导新业务的人最重要的素质是要有企业家精神，而不是多么精通数字技术。把三化混在一起，由一个部门或一个副总去分管，看上去是统一领导，但最终效果不佳。背后的原因，虽然这三化与数字技术高度相关，但成功关键要素各不相同，且对领军者的要求区隔很大，而且要找既懂流程、又懂业务、还懂数字技术而且有企业家精神的超级英雄，很难。

很多企业把 IT当成工具，让IT主导企业的数字化转型。IT是不是工具？是工具，但不能纯粹当成工具。哲学层面看工具有三大要素：工具本身、工具使用者、工具使用环境。如果忽略工具使用者和工具使用环境而让工具自身异军突进，最后的效果必然不理想。企业数字化转型，表面看好像是IT系统的升级，深一层看是业务的变革，本质上则是员工特别是干部的思想观念和行为模式的转型。这样的转型只能由老板亲自挂帅，而不能委托给任何人——包括CIO在内。交给CIO主导，先不说CIO对业务理解多深，就说CIO和业务产生冲突时，一两次老板会给IT打CALL，但次数多了呢？如果变革中业务因各种原因而下滑严重呢？老板依然一如既往为IT站台？

现在我们都在讲数字化转型，但驱动数字化转型的还是工业3.0时代的思维。举个例子。工业3.0时代开发产品，IPD的确非常好。到了工业4.0时代，“产品即体验，体验即产品，产品即服务，服务即产品”，这个时候如果还用IPD这种重装方法去开发产品，最终开发出来的东西和跟客户的需求，以及开发速度跟市场的匹配，其实是有问题的。昨天我们跟一个车企讨论。他们开发一款全新的产品需要36个月。老板觉得，这么长的开发周期肯定不能接受，因为等企业把产品把产品推到市场时，市场和客户早已不是36月前设想的市场和客户了。但技术中心老总也很委屈，说BBA也要这么长时间，我这个速度在业内不慢，而且这个流程是和国际知名公司一起做的，对标了国际主流大厂的最佳实践，所以也流程没问题。这里本质的问题是方法错配。不能说IPD不好，不能说BBA的开发流程不好，只是这些方法是产品主要是硬件且市场变化不快时代下形成的最佳实践，和当今乌卡时代及软硬结合或软件定义产品的行业不太适应了。

第一，重功能，轻体验。不少企业做新能源车，都关注新车续航里程。特斯拉也讲里程，但更重体验。我见过一特斯拉客户，之前开几百万的奔驰，买了特斯拉后很少开奔驰。我问为什么？他说开特斯拉一周以后，发现特斯拉懂我。另一个例子，是企业上信息系统更多是管理者的管控视角，界面难看，员工使用体验差，虽然绩效考核和检查稽核能在一定程度上实现或满足管控的目标，但很难想象，一个用户体验不好的应用，一个用户一边使用一边骂娘的系统，他真能满足管理者上系统之初的期望。第二，重系统固化，轻后续迭代。企业花几千万甚至上亿上ERP系统，舍得。但是上完系统后，你要他养花大价钱养一批既懂ERP又懂业务还懂流程的IT团队，以便后续能根据业务需求不断地优化迭代这个系统，他就舍不得了。第三，重看得见的大屏小屏/BI，轻看不见的数据治理。红杉资本《2021年中国企业数字化年度指南》指出，数据治理已成很多企业数据应用的主要障碍。本质上讲，数据治理很多时候是费力不讨好，当下要花钱却短期难见效的事，因此，就算IT部门知道重要想推，也很难说服老板和业务部门投入精力来做。

底线问题有关价值导向，主要讲数据隐私与科技向善的问题。数字化转型可从两个层面考量，一是工具理性，一是价值理性。工具理性主要讲投入产出比，虽难精准计算，但至少可以用信仰方式去解决，即我虽然帐算不清，但我知道如果不搞数字化转型，不在信息技术上高强度投入，企业今天和明天没有问题，但明年和后年就不一定能活得下去。价值理性是讲，企业数字化转型，会影响员工、客户和伙伴等方方面面的利益相关者。比如很多互联网企业通过APP收集了很多用户数据，但这些企业将用这些数据来杀熟。商业角度无可厚非，道德层面却令人不耻。还有央视315曝光了一些企业泄露大量用户的简历信息，导致网上一片哗然。其根本原因是这些企业在数字业务化上的价值观有问题。

对内部员工呢？一样也存在这样的问题。现在还有不少企业上IT系统，一开心就是站在管理者的角度，强调流程的规范化和对员工的管控，看重内部秩序。这对不对？很难说错，但至少和数字化转型想要的终局和初衷不相符。数字化转型的目的是通过连接和赋能让用户体验更好、企业运营效率更高、产品和服务更新迭代更快，是用先进数字技术在成就客户、员工和伙伴之中成就自己，而不是用数字技术让自己站在更有权势的位置去压榨别人——这样做短期可能管用，但长期一定会反噬自己。

数字化转型挺复杂，企业单靠自身力量很难转型成功。很多企业也意识到了这一点，因此一开始就会找外部合作伙伴如咨询公司和软件供应商等一起推进。我夫人是在企业里做HR，她们企业本来想请一家咨询公司来做架构梳理项目。单位书记说：做什么做？前些年集团花了几个亿，请全球顶级咨询公司来做，结果就做成这样子！我们这么小的企业，还要花这个冤枉钱？我发现，这样的案例还不是个例。因此我总结了一句话：企业数字化转型中的甲乙方，以甜言蜜语豪言壮语起，以一地鸡毛伤心难受终。简言之：双方琴瑟不合。这中间，双方都有原因。咨询公司的问题，是把这个事情当成生意。而企业呢？企业在数字化转型中的问题，不能完全说是企业在转型之初没有想明白，而是转型推进中缺乏定力，而缺乏定力的原因，是自己对对数字化转型终局缺乏信仰。华为在这个方面真的很伟大，当年任老板当年在变革最困难时提出“穿美国鞋”、“先僵化后固化再优化”、“削足适履”，毫不动摇，坚定推进，这才造就了全球独一份的华为和IBM的传奇。

受三一树树互联和美的美云智数的影响，不少有实力的企业在数字化转型时，首先想到的是自力更生，恨不得从ERP到算法平台都自己一个人搞，最好也能弄出一个市值百亿甚至千亿的独角兽。这个想法很好，但现实很骨感，不排除极少数的企业能复制三一和美的成功，但绝大多数企业数字化转型走单打独斗的路，从一开始就要注定失败。下面这个案例很可能代表中国产业互联网的另外一个新方向。台州有很多机床企业，这些企业规模不大，基本各搞各的。虽知道未来图景，但要说谁去站在更高的角度把产业链拉通和上下游信息共享，很难。台州的大数据局做了一件好事。地方政府要把机床产业打造成龙头产业，于是政府和一个创新公司合作。创新公司先分析产业链，产业链里有些地方断有些地方弱，然后用“政府主导、企业自主”的原则和生态方式把断的补起来把弱的做强，把产业链上企业的相关数据导入到创新公司主导的数据平台上，平台把企业数据脱敏后透明共享。如果平台上只有一二家企业，数据没什么意义，但是如果系统上有100家企业时，而且这些企业涉及产业链上下游各个环节，这个时候，企业只要输入一家供应商，系统马上就告诉你，能够做这个东西的供应商还有B、C，这就会很容易实现“货比三家”。如果你的客户现在是甲，系统告诉你其实乙和丙也是你的潜在客户。大家想一想，这些信息能够推送给这个系统的所有用户，那么企业是不是非常愿意到系统上来？中国搞产业互联网和美国、德国相比三大先天优势：第一，中国现在各行各业，或者很多行业，产业集中度极低；第二，中国政府有能力做台州这样的资源整合，特别是有大数据局的情况下；第三，中国搞产业互联网，无论是架构还是技术、战略与资本，人才都不缺。把这三大优势组合到一起，中国产业互联网的潜力无穷。如果用这种思维来做数字化转型，我认为，中国各行各业都能走出一片新天地。

数字化时代，各行各业都值得用数字化的方式重新做一遍。但这中间有些东西绕不过去，比如芯片和底层的工业软件。2019年给一个建筑行业的央企做数字化转型，发现整个建筑行业的底层软件，除了PKPM外其他软件都是国外的。换句话讲，如果欧美要卡脖子，中国建筑行业可能啥都不要干了。为什么？因为大家已经不可能重返用手工绘图的时代。解决底层工业软件自主可靠的难度并不比芯片低。所以中国企业的数字化转型慢慢往前走，底层工业软件可能是个大问题。

上述十个问题，前面7个问题发生在企业内部，第8个问题和第9个问题涉及转型中的合伙与合作，第十个问题涉及数字化转型的底层基础设施，虽然单个企业做不了什么，但在这样的大环境下如找不到一条出路，未来隐患非常大。这十大问题，除了最后一个，背后的根本原因归结到一点就是：用工业时代的职能思维，去驾驭人工智能时代的生产力。套用迈克尔·哈默(Michael Hammer，1948.4.13-2008.9.3)的一句话来说，就是：我们手里有21世纪的生产力，面对的是VUCA 时代的复杂问题，但我们业务流程和管理制度还停留在50年前，我们的管理理念却还被禁锢在2000年的农耕时代。“管理理念却还被禁锢在2000年的农耕时代”，是什么意思？我们一碰到什么问题，就说是人不行。所有的问题，都是人不行。这对不对？既对，也不对。张三不行，就把张三咔嚓掉，李四不行，就把李四咔嚓掉。但这从根本上解决问题吗？不会，更多的时候我看到的，是企业在不断的折腾中走向平庸。中国企业数字化转型其实也害怕折腾，需如临深渊、步步谨慎。以上，是我思考的中国企业数字化转型的十大问题和一个根源。

林泽波：谈及“数字化企业”“企业数字化”，目前从各种维度对其特征有多种解释，还没形成统一的定义。应将“数字化企业”的概念具体化，比如企业全面建设了数字化车间、数字化工厂、数字化运营云平台、数字化研发中心，数字化仿真实验中心、数字化立体仓库、业务运营使用了企业协同管理软件、工业软件等等，这样能更容易理解什么是数字化企业，如何实施落地企业数字化。

1.数字化企业：以数字化技术打通企业全流程价值链，提升企业价值

对制造业来讲，“数字化企业”用数字化技术打通企业的全流程价值链：产品全生命周期价值链，业务流程的价值链，资产的价值链，实现企业端到端数字化解决方案。数字化企业用虚拟数字世界的数据，赋能现实物理世界的决策，应对市场的竞争和不确定性，更加敏捷地开发产品，柔性高效生产，更快速地交付；而且成本更低，质量更优，提高客户的满意度和市场的占有率。实现数字化业务模式和数字化组织的转型，提升企业的价值。IT的技术例如互联网、云计算、大数据，OT技术例如工业自动化、工业边缘计算、工业通信等已经成熟，使用成本在下降，信息安全性在提高。信息物理系统CPS 和数字孪生Digital Twin 技术能帮助企业数字化方案的实施。物联网IoT，工业互联网IIoT，人工智能AI在中国快速兴起。数字化技术将推动企业数字化的加速发展。

自动化、信息化、数字化各种技术具备, 但企业的数字化肯定不是纯技术问题。企业数字化还需要什么？需要懂得这个行业的知识包括工艺，产品的标准，质量的标准,更要懂得企业的管理及其业务流程。跨领域人才的需求，加大了企业数字化的难度。企业做数字化转型，应重视企业组织的数字化人才及技能培养，提前布局。企业需要既具备数字化全局思维同时又掌握数字化技能的人才，成为企业数字化推进的执行者。企业数字化的服务商同样需要数字化跨领域的复合人才，具备数字化思维，掌握IT， OT 和 DT技术，又了解企业的行业知识，管理流程和业务流程。跨领域人才涵盖IT、OT、DT，加上管理，才能做好企业的数字化转型。企业领导者更应具备数字化领导力，制订明确的数字化战略，定位于企业全面数字化转型。

3.企业数字化转型无法忽视的问题：短期投入不一定有确定性的回报

欧阳老师讲到的中国企业数字化转型的十大问题和一个根源，还有一个无法忽视的问题。中国制造业历来重视投入硬件设备，采购最先进的机器，按投资收益率评估项目。现在某些企业做数字化，也按传统的绩效系统来考核，比如软件需要增加投入几百万，企业就会问，什么时候产生投资回报？这种评估机制在数字化项目上大都会失效。一套数字化系统上线，并非能立即带来神奇的经济效益。需要在确定企业数字化总体路线图的前提下，全方位系统性长期投入。打个不严格的比方，按工业4.0的进程，企业现在可能处于工业2.0水平，开始投入，提升到3.0，还不能全面释放数字化的价值，要持续投入跃过一个临界突破点，比如3.5，企业才能从量变到质变，全面跃升到数字化企业的高层次，实现经济效益的飞跃。经济效益是数字化转型获得的结果，而非目的。数字化项目回报不确定性和长周期性，是对制造企业的数字化战略重大挑战之一。

企业的考核指标是经济显性的，而数字化除了显性效益外还有隐性的价值，但企业难以评估后者的经济性KPI指标，容易被忽略。举个例子，企业上了一套数字化生产系统，生产人员在生产线执行订单操作时，在工业平板操作，用扫码枪或传感器自动交互生成数据，不再像以前传统方式需要手工填写纸质表格。数字化带来了数据的自动生成和处理，避免了潜在的人为录入错误，实现了无纸化，生产-质量的协同和追溯，产品质量稳定了，一线员工的工作方式改变了，工作环境改善了，工作积极性高了。可能企业招聘年轻员工变得更有吸引力了。但是对企业来说，生产岗位没减少，难以评估这套数字化系统的经济效益，但是隐性的价值则是建立了数据来源数字化的基础。

众多的制造业，可分成离散制造、流程制造、混合制造三类。沿着工业化、自动化、信息化、数字化、智能化的技术进化，可分析各行业数字化程度的差异。各行业的生产制造特点决定了自动化、信息化、数字化、智能化程度的差异。数字化与自动化是两个概念。半自动化的生产方式并不意味着不适合实施数字化。自动化程度高的行业，生产数据的采集相对容易，但并不意味着数字化转型就容易。行业数字化转型指数历年的变化，透视出市场竞争是企业数字化转型的推动力。

郭伟：数智化转型是近年来的热点，但随着企业的不断试水，却成了“围城”之势：外面的企业想进来，进来的企业想出去。紧跟数智化势的企业视其为未来竞争力，趋之若鹜，但投入大，收益小，不仅没有享受到数智化带来的红利，反而当期业绩下滑，碰得头破血流。没有实施的企业也反复掂量，但总觉得看不明白，行动起来缩手缩脚，数智化投入杯水车薪，几年过去了，又总是羡慕同行转型取得的成就。战略的错误往往是因为战略思考不完整，战略的犹豫常常是因为战略思考不系统。战略思考不完整、不系统中，关键还是在于对客观规律的认知不清晰。什么是数智化？如何实现数智化？还是要回到原点来思考问题。

第一阶段，数据在线。数据在线实际上是解决业务数字呈现的问题。通过所有的业务线上化，使得业务数据在线呈现，企业业务能够用数字形式来予以表达。这一阶段企业基本是纯投入，难以见到效益。第二阶段，自动流转。就是指在线产生的企业数据之间能够自动流转。数据自动流转对经营决策起到很好的支撑作用，决策层能够明显看到业务有数据，决策有依据。如果加以组织扁平化、经营责任和决策点下沉等一系列组织变革，是能够让整个公司的协同更加有效和高效，从而产生巨大效益的。但如果不能辅以组织变革，这一阶段的成果至多也只是为决策层提供了更好的决策依据和管控手段。第三阶段，智能决策。数据流转的基础上线上化决策标准与规则，加以机器学习不断产生和完善新的决策依据，从而实现决策的智能化。这一阶段不仅仅依赖数智化建设，在管理上还需要辅以两大变革。一是业务变革。管理决策模式的根本改变，将对原有业务形态、业务模式、资源能力及现金流等方面带来重大影响，需要在新的环境下重构和革新，从而使得组织的最大效能得以发挥。二是文化变革。智能决策要求决策权将由“人”转移到“机”，决策的转移意味着权力的丧失，需要在组织扁平化的基础上，完成企业文化从“官本位”向“专业主义”的转变。 ‍‍第四阶段，数字资产变现。数据自动流转和智能决策将形成大量数字资产，通过数字业务的创新实现数字资产的变现，是本阶段的重要特征。这一阶段本质上是企业内数字业务创业创新的过程，一方面需要企业内部能够产生一批精通数字产业、具备创业精神的准企业家队伍，另一方面需要企业家自身从经营企业向投资创新、经营生态转型。

根据数智化四个阶段的特征，我建议企业应当树立以下五个观念。（1）企业数智化需要平衡投入与效益。数智化的每一阶段投入与效益规律是不同的，企业需要根据自身情况有针对性地制定数智化策略，从而平衡投入与效益。比如，第一个阶段只有投入基本没有效益，只是实现了业务的数字表达；第二个阶段数据自动流转的领域越大，能够支持的决策依据也越大。这里就有两种不同做法：一种是线型思维，企业所有业务全部实现在线化后，再推行自动流转；另一种是并行思维，按业务分步实施，一部分业务在线化后就实现自动流转。线型思维能够彻底解决问题，但投入大、周期长，不适用竞争性强、规模不大的中小企业；并行思维先解决最紧迫的业务领域，虽然长远来看会存在重复建设、系统性不足等问题，但当期投入小、见效快，能够迅速支持企业增强竞争力。

如我上面所讲的，在数智化实施过程当中，实际上伴随着的是组织变革、业务变革和文化变革，人机需要共同进化。“软”的变革不到位，“硬”的转型也将难以实现。数智化变革是一场全方位的变革。除了系统、流程这些变革以外，管理机制、管理模式、人员素质、人员专业技能，甚至企业文化和企业家思维，都要做相应的转型和升级。这个方面现在很多公司也跟不上，只重“硬科技”，不看“软实力”；用的是现代化的系统和方法，却仍旧延续传统的行事做事的风格。这样的做法，怎么能够见到效益呢？曾经看到一家企业，生产环节已经能够实现自动排班和定量生产了，但是不行，必须从系统里边将数据导出来以后再人为决策，决策后再导回系统内走流程。我问为什么要这样做？回答是要防止机器出错，万一有风险怎么办？和该企业的老板谈起此事时，他一语道破，“不这样做他就没位置了”。企业数智化进行到一定阶段，管理团队就是最大的阻力。因为随着智能决策，传统管理团队的作用将不断消解。然而，问题在于他们同时还是数智化转型的实施者和评价者，如果不能够做到“人机共同进化”，可以想见到企业家收到的都是什么样的信息，数智化在企业实际上是如何运转的。应当看到，如何精准结合“软”“硬”两方面，实现“人机同步进化”，企业自身的推动力是不足的，软件实施商、数智化系统实施商的推动力也是不够的，将来有可能企业需要的是系统性、整体化、伴随式的一揽子服务。将来的企业数智化建设一定是硬件强基、软件驱动、变革增效的过程，企业可能要借助“管理咨询公司+系统实施商”的资源力量。

数智化转型到底是一个公司的整体变革，还是一个部门化的工作？企业往往强调数智化是全公司的事，是整体变革。但实际上呢？往往是成立一个部门，把这个事归属到部门，然后这个部门就开始开展工作。结果这个部门一开展工作，会发现他所有的工作都依赖于所有的部门，依赖于所有的工作场景，开展起来就会很难。用部门化的方式去解决一个全局性的问题。这本身就是自带矛盾性的东西，怎么来进行有效的开展？相对来讲，数据在线、自动流转的两个阶段，用企业家牵头、公司层面决策、部门化实施的方式是没问题的。但是到了智能决策和数字资产变现的阶段，完全难以用部门化的方式进行。在自动流转和智能决策阶段，阻力会最大。而且在这个环节当中，各个组织之间的协同方式已经发生了本质性的变化，所以组织变革在这个环节里边一定是跟上。组织的扁平化也好，数据决策也好，处于这种情况之下，权责利体系跟原来的不一样了，就要重新再做界定，重新再做构建，否则就会出现一堆的反对声音。有家企业，数智化实施多年，积累了大量的数字资产。企业家很想把这块发展成一块新业务。于是成立了新的事业部，给予团队30%的股份，内部选拔人才，结果没有一个主动报名的。没办法，指定了某总负责，这名干部找老板谈话说，干坏了可不能算我的啊。说明什么？说明企业内部根本没有形成准企业家的机制，也没有形成敢于创新、勇于担责的准企业家团队。同时也说明该企业家在组织发展这方面的准备度也不够，业务创新等于新领域的创业，是完全依赖经营团队的，事业部的结构和30%的股权，怎么能够推动准企业家的出现呢？所以，在不同阶段里采取的组织形态，采取的资源配置方式，也是不一样的。

企业做数智化，需要认真考虑如何有效运用现有的成熟理论、方法、工具，以及平台技术和专有资源。我见到很多企业，数智化建设还用的是传统思维，企业一家独建，所有的投入全部都是自行投入，全部从头建。机房重建，云平台重购，流程重新梳理，系统重新搭建……有很多企业的部分业务，已经有云平台，有服务器，也有机房；同行业中的业务流程与系统也有现成的，但实施者说不行，就得全部重新来。现在已经是2022年，数智化的条件比前些年已经好了不少了，有许多前驱者已经做出了贡献，积累了不少好的经验；企业数智化也已经成为一个产业，在其中提供服务的中介机构、专业平台公司甚至专业投资基金层出不穷，技术方法成熟的也非常多。如何运用现有的经验与技术实现一步跨越，是企业需要思考的问题。“站在巨人的肩膀上”，充分利用各种资源做好整体规划，是提高数智化实施与落地性，更快见到效益的最好方法。

最后要说，企业一定要系统思考推动数智化转型的底层逻辑是什么。未谋而先动兵家之大忌，但在数智化方面，绝大多数企业都犯了同样的错误。我们尝试着询问了部分企业，为什么做数智化转型。得到的答案基本上是两种。一种是，“数智化是趋势，不做就没有未来”。另一种是“数智化是改善公司经营和管理的有效手段，做数智化是为了减轻企业家经营企业的压力”。我们把第一种答案叫做“跟风逻辑”，第二种答案叫做“减负逻辑”。两种逻辑都只浮于数智化的表层，而没有从自身企业的底层逻辑出发，思考数智化究竟能够带来什么样的意义与价值。相应地，这两种逻辑虽然导致的企业行为不同，但都没有收到数智化应有的效果。持第一种逻辑的企业，会长期地、持续地进行数智化投入，但缺乏系统策略与方法。结果就是，发现成本在持续地增加，效益却并没有增长，甚至有的时候效益还在持续下滑。持第二种逻辑的企业，视数智化为管理和决策的手段，巨大的投入最终只服务了老板一人，既没有带来组织的协同，也没有带来业务的增长。因此我们建议，数智化的起点应该在规划的基础上再前移一点，要完成数智化底层逻辑的系统思考，要在数智化的背景下重新思考企业的使命、愿景、价值观、战略定位与目标、组织建设与原则、核心能力与机制等话题，在系统思考的前提下达成团队共识。

04、彭剑锋：数字化时代更需要企业家思维、企业家精神和企业家的洞见力

彭剑锋：目前，数字化的转型升级已成为全球领先企业的核心战略，中国企业如何提高对数字化的战略认知，如何重塑数字领导力？我认为，顺应趋势，下数字蓝海，抢占数字化战略制高点，加速数字化转型升级的投入与落地，真正推动并实现数字化的转型升级，是中国企业未来必然的战略选择与核心的战略命题。

现在为什么提出“登科技高山，下数字蓝海”？数字化还是个蓝海，是未来中国新的经济增长点，也是中国经济未来的驱动力。如果说工业文明时期，我们落后于西方国家150年或者100年，那么在数字化时代，在应用层面上，我们和世界是同步的，甚至在某些程度上，我们还是领先的。从这一点来看，在未来一、二十年里，中国企业如果要真正提升全球竞争能力，数字化转型升级是一片深蓝海，我们要努力去获取这种数字化方面的领先的红利。我们把第一代互联网叫商业互联网，第二代叫产业互联网。在产业互联网时代，中国推动数字化转型升级有自身的先天的优势。

第一，我们有全球最完整的制造产业价值链，有全世界最丰富的数字化的应用场景。最近，国家政府层面在倡导中国民营企业走专、精、特、新的道路。在这一方面，德、日企业做得很好，是我们学习的标杆。德、日众多企业在一个细分领域能专注做好一个产品，甚至一个零部件，而成为隐型冠军。确实，对于中国绝大多数中小企业而言，不一定都要追求做大，而是要追求在细分领域与市场做精、做强、做好、做久，这一方面，许多德日企业的模式是值得中国企业学习的。但从产业互联网的角度，我并不完全看好德、日企业，而更看好美国企业，美国企业的商业模式更具有未来性，更值得我们研究和学习。我认为未来在产业互联网时代，真正有整个全产业链、全制造链的数字化应用场景，最具有产业互联网优势，同时也有最丰富的数字化应用场景优势的，只有两个国家，一个是中国，一个是美国。因为只有中国、美国才具有真正的数字化平台企业与海量的大数据支撑。在这一方面，日、德跟中国、美国相比还是缺数字化大平台与大数据聚合。虽然日德，尤其是日本企业，在某些细分领域里面的核心技术可能是在全球领先的，但日本经济为什么这么多年没怎么发展？除了人口老龄化，需求动力不足之外，很重要的一点是日本企业太封闭、不开放。在数字化时代，也是大数据时代、数智化时代，必须要开放，只有开放才能获取宇宙能量，才能真正产生数字化的倍加的指数型能量。日本很多企业，在行业里头都是全球领先的，本质上是因为他们吃独食。另外它技术领先了，但是它的不开放，最后导致没有市场支持，大家不跟他玩。产业互联网时代，产品与市场、技术与市场，具有二象性，两者要开放、要融为一体。空有技术领先，没有产品的市场规模应用迭代、没有海量的大数据聚合、没有生态的融合与进化，很难形成产业互网优势。在这一方面德、日企业是缺胳膊、缺腿的，而只有美国、中国的企业才具有产业互联网时代的整体先天优势。所以，虽然中美正进入战略竞争时代，美国试图通过各种手段遏制中国发展，但在产业互联网时代，中美的技术与市场是难以完全切割或脱钩的，该打打，该和和，打打停停、停停打打，缠斗融合，斗而不破应成为一种常态。中国企业还是应以更开放的心态、更大的自信与灰度智慧向美国企业学习，在与狼缠斗中成长。

第二，中国的产业现状适合数字化平台应用。我们整个产业集中度低，消费需求巨量而个性化，实际上特别适合数字化平台这种应用。因为数字化是适应海量的、碎片化、实时的、多场景的满足客户需求的价值创造方式与获取方式的一场革命。“平台化+碎片化”，适合把碎片化的应用场景通过大数据，通过平台，得到综合运用。从宏观层面上，数字化已作为国家战略，大数据与平台化是需要靠国家力量来推动的，它能够集中配置资源。美国也正是因为意识到了中国体制集中力量办大事的优势，所以坚决反对中国工业4.0发展战略，美国为什么要全力打压华为，就是因为华为5G技术全球领先。1G到4G 只解决了人与人的连接，而5G则能实现万物互联，从而实现人、机、物三元融合，成为万物互联与数字化的基础工程。美国绝对不愿意输在基础工程上面。美国对华为的全面打压，恰恰说明中国在数字化的基础技术上是有先发优势的。

第三，中国拥有着巨大的人才供给的红利。中国高等教育的跨越发展带来了人才的量的积累。这么多年，虽然我们总是批评中国的高等教育过度追求量的增长，但我们不得不承认，量的增长使我们具有一定的大学生人才红利。过去我们说中国有劳动力低成本优势的红利，现在到了大数据时代，中国高等教育发展所积累的人才红利，使得我们的软件工程师、硬件工程师在全世界的供给是很充足的，我们有着巨大的人才供给的红利。

第四，中国企业行业发展有着良好的大数据基础。还有，在文化层面，中国人不太注重隐私权，能够把大数据迅速集聚起来。大家看到，朋友圈里，跟男朋友、女朋友吃顿饭，全家聚个会，都会晒出来。这种行为本质上是晒隐私权。所以中国要搞大数据，搞数据整合，也算是有特别的文化优势。

在应用层面上，如果中国企业能够抓住历史性的发展机遇，在某种意义上我们就可以实现变道超车。面向中国未来发展，确实要把数字化作为核心战略，作为国家经济新增长点。客观来讲，现在我们在推进整个数字化转型升级过程中，中国企业本身面临很多的先天不足、先天障碍。而且目前真正通过数字化转型升级，能够带来企业系统效率提升、人均效能提升、竞争能力提升的成功案例不多。一些企业甚至成了推进数字化转型升级的先烈。凡是做数字化转型的企业，在前期炒概念的时候，市值都涨得很好，但是真正到了亮业绩的时候，却囊中羞涩。即使如此，我仍然对中国数字化转型升级很有信心。这有点类似当年中国推ERP，那些奋勇当先的先烈也没一个业绩好的，等到整个社会全部推动起来以后，大家承认ERP对于整个企业系统效率的提升还是有好处的。任正非说过，领先三步是先烈，领先半步是先驱。怎么能把握这个点，把握推动数字化转型升级的先机与节奏？其实数字化转型升级是要花钱的，是要投入的，但是中国企业本身利润低，尤其遇到疫情冲击，遇到中美之间的战略竞争，中国除了国企以外，民营企业的整体利润率是在下降的。这是很严酷的一个现实。

中国企业在数字化转型升级的底层逻辑、价值观上，要确立正确的价值观，要重新回归到底层逻辑，去思考数字化转型升级的问题。底层逻辑主要有以下几个。第一，长期价值主义。现在绝大多数中国企业推动数字化转型升级，还是把它当成一种风口，当成一种投机行为，急功近利，行为短视。恨不得今天砸500万，明年就给我带来1000万。而且中国的工业企业都有一个典型特点，这是我做咨询几十年特有感触的一点——企业都比较注重硬件投入。我们一个咨询客户，老板一下舍得拿4个亿建工厂，但我问他为什么不能拿400万去搞人才培训？他说彭老师，建个工厂我才有感觉，人才投入这东西看不见，摸不着，我心里没底。中国企业发展过程里，历来不重视软实力，而一个企业持续的竞争能力，长期的竞争力，一定来自软实力。大部分企业还是投机思维，还是急功近利，短期绩效价值导向，经济价值导向，所以喜欢投硬件、投设备，不愿意对软件、信息化做长期的投入。企业没有确立长期价值主义，就导致我们现在整个数字化转型升级，IT的投入明显的不足。中国企业的IT投入到底占销售比的多少，这个数字可能惨不忍睹。我们能不能像研发投入一样，逐步去加大对IT和信息化的投入？我们在做百果园咨询项目的时候，作为一个卖水果的企业，他的IT系统有800多人，他们在整个转型升级的过程中，所面临的最大的投入是IT，确实太烧钱了。我的学生想创业，搞一个古玩的 APP，一年多时间烧掉400多万，什么成果都没有，我就赶快让他收手，赶快止血。IT确实挺烧钱的，那么到底占比应该是多少？现在普遍来讲，中国不光是IT投入不够，整个研发投入也不够，应该加大IT和研发“双投入”。当然，企业认为本身利润就低，我投不起。这是一个到底鸡生蛋，还是蛋生鸡的问题。登科技高山，下数字蓝海，都得投入，都得花银子，你如果不舍得投入，最后数字化转型升级又是完成了一个概念，不可能真正为企业带来价值。长期价值主义就是要走长期投入的道路。

第二，创新向善的思维。为什么我们现在提出要创新向善？中国企业，尤其是互联网企业，确实是价值观底层逻辑出了问题，利用大数据，利用算力算法做的事，就是怎么整消费者，怎么从消费者多捞钱。这种价值观不改变，大数据和数字化智能化的确会妖魔化，会作恶，甚至会带来灾难。有的企业，偷偷弄了一帮心理学家，天天研究怎么实现游戏让人上瘾，他们不说“上瘾”，而是说我的系统让你用了之后离不开。这样的底层逻辑是扭曲的。最近许多互联网头部企业纷纷砸钱去做慈善，你捐200亿、我捐1000亿，似乎谁砸钱多就谁的社会责任感强，做慈善还是步入互联网企业的砸钱思维，企业的社会责任不是靠砸钱砸出来的。我认为，是企业的价值观出了问题，还是流量思维，还是砸钱思维，以为砸钱做慈善就是在履行社会责任。社会责任是每个人的责任，社会责任不是侵犯中小股东利益，拿上市公司的钱去搞慈善，你得拿自己口袋里的钱去捐。企业捐1000个亿，不如企业家个人拿出100万更有价值更有意义。慈善是靠每个人自愿去做，形成一种社会风气，你能够通过100万带动整个社会，都去做慈善，都去关注弱势群体，这个社会就美好了。企业现在的问题就是底层逻辑不变，砸钱来解决舆论问题、形象问题，按这种路径依赖的思路，你1000亿砸进去，你的形象会更差。因为你企业的整个价值观不是向善，而是想尽办法怎么从老百姓兜里面去掏钱。不改变这种思维，大数据化所带来的可能就是一场灾难。所以华夏基石提出来，企业的价值观应是长期价值主义和创新向善。

第三，基于长期主义做出数字化转型升级的系统规划。中国的企业千差万别，每个企业处于不同的发展阶段，数字化也处在不同环节，都要回归到我这个企业做数字化，具体目的是什么？目标值是什么？中国绝大企业现在还处在数字化的第一个阶段，就是数字呈现。还没有利用算力算法，打通消费者与生产者之间的关系，还进入不到大数据决策阶段，所以谈不上有效率。所有的企业只是一个数字化呈现中心。从数字呈现到数据流转，再到第三个阶段支持决策，提高决策的速度，使得成本更低，质量更好，速度更快，真正使得企业进入到全新制造的时代。这个过程是一个长期的过程。中国企业搞数字化，管理机制差，工业文明的很多基础管理1.0版本都没有，确实面临基础地基不牢的问题。在一个基础地基不牢的地方去盖一个数字化大厦，第一产生不了效益，第二有可能崩塌。很多企业现在盲目推进数字化转型升级，转型升级的目的、目标不明确。要想清楚到底该怎么办，不同的发展阶段，要基于长期主义，做出对数字化转型升级的系统规划，第一步达到什么，第二步达到什么，稳扎稳打，逐步趋近目标。中国企业的数字化转型升级，我认为既要循序渐进，也要不断去渐进式推进，不断迭代，同时要四步并作两步走。在大数据时代，工业文明的有些课要补，但有些恰恰要抛弃，所以继承和扬弃要并行，企业发展要加速。你不能等我做完1.0，才到2.0，再到3.0，有时候四步并作两步走，三步并走一步走都可以。这里也面临一个推进的层次、节奏怎么来把握的问题。比如，流程数字化，业务数字化，数字业务化，这三者出发点不一样，那么核心应该抓什么？对于中国企业而言，第一步，业务流程要数字化。中国企业实践层面的一个问题，就是整个业务流程不规范。美的改革，很重要的就是以客户为中心去拉通组织与流程。所以企业未来的数字化转型就是真正实现客户导向，真正以客户为中心，拉通组织流程和各职能体系。第二步，人才的业务活动数字化。这包括业务和业务活动，实际上是包括物跟人两者都要推动，实现业务跟业务活动数字化。涉及到整个数字化如何跟业务体系融合，如何跟人力资源融合。现在所面临的问题是两张皮，整个业务部门的数字化和人的业务活动数字化，没有真正实现。最后才上升到数字业务化，就是业务模式创新。依据大数据做决策，依据大数据做商业模式创新，尤其加上人工智能以后，推动整个企业的客户一体化体验，系统效率提升和企业内外的创新。智能化未必就等于数字化。而数字化，现在也未必就是智能化了。中国企业所处的层次不一样，在实践层面，未必一定要实现了AI以后我才能搞大数据。很多企业处于半自动化阶段，大数据仍然起作用，仍然可以产生价值。而且你实现了智能化未必就能够实现数字化。我在顺德看的很多工厂，现在都实现了智能化，但是它没有实现大数据决策。大数据的这种效能、经济价值，并没有被深度挖掘出来。曾鸣所提到的数字化四个层次：数据在线、自动流转、智能决策、数字资产变现，结合到中国企业的发展来讲，你如何在这四个层次上一方面要渐进式推动，另一方面要几步并作一步走？用量子理论来讲，中国企业也需要跃迁，不一定是连续性走过四个层次。企业既要掌握节奏夯实基础，同时要跃迁思维。在大数据时代是完全可以做到这一点的。现在是大家第一步就想达到第四步的效果，但是你还在数字呈现的阶段就不可能产生价值，根本上还是体现出大家的急功近利的心态。从根子上来讲，企业必须要解决底层逻辑的价值观引领问题。

整个信息化是一场系统的变革，它不是一场技术的革命，尤其是不能把产业互联网和数字化作为一种技术。一个方面它是互联网技术的综合应用阶段，另外一方面，它是一种系统的变革和创新，涉及了从理念，到管理体系，到组织，到人才机制的一场系统的变革。要引领这一场系统的变革，肯定不是首席信息官的责任，而一定是企业家的责任和企业高层领导团队的责任。我们华夏基石也提出来，中国企业要推动数字化转型升级，首先是企业家要亲自来推动。而且，从企业家到整个高管团队，首先要对数字化、信息化进行认知与思维的革命，否则，中国企业不可能真正推动并完成数字化转型升级的。同时，华夏基石提出，中国企业推动数字化转型升级，必须要有基于数字化转型升级的顶层设计。首先是观念的转型，态度的改变，能力的提升，其次是确定数字化转型升级的策略、绩效节点。真正将其做为系统工程来推动，不能将数字化转型升级作为首席信息官的责任，否则信息化、数字化就成为一个孤岛，难以跟业务融合在一起。众多企业的数字化转型跟整个业务是两张皮，在业务部门看来，就是在找麻烦，在制造工作，并没有带来系统效率的提升。企业数字化转型，一个要实现客户体验一体化，二是实现系统效率的提升，三是有利于企业的开放式系统创新。这三个都没达到，大家就是玩概念，导致信息部门、业务部门，各搞各的，没有合力。企业的产品全生命周期价值链、业务流程价值链、资产价值链这三个价值链实现了打通，才能去实现基础大数据端对端的有效管理，才能提高系统效率，提高整个企业效率。

还有很重要的一个问题，就是数字化转型升级需不需要外脑的支持，需要咨询公司进来辅导？其实数字化转型升级发展到今天，是需要第三方服务的。因为它不再是信息部门一个部门的事情，而是一场系统变革，涉及到一个企业的战略、组织、人才、机制的系统创新。我认为企业的管理变革，管理的升级，在某种意义上，首先要配套，甚至要先行。一个企业推动系统的数字化转型升级，没有第三方的服务是不可想象的。所以必须要有开放的思维。中国企业现在推动数字化转型升级的现状，总体还是比较封闭：一个是信息部门封闭；一个是企业跟产业链之间封闭；第三是跟第三方服务封闭。实际上，咨询公司可以基于数字化，去帮助企业。我们至少可以做几件事。第一，引入适配数字化转型升级的新的理念。帮助企业完成基于数字化的顶层设计，制定数字化转型升级的战略规划，帮助企业进行组织变革和人才机制创新，使得整个组织和人才机制创新能够符合数字化转型升级的要求。第二，建立一支专家队伍。企业需要外脑的支持，所以未来咨询公司有着广阔的前景，但是咨询公司本身要转型升级，这就是为什么华夏基石提出要整合数字化转型升级的专家队伍。我们希望大家一起来做这件事，因为现在靠单打独斗是赢不了的，你靠任何一个人的个人力量都很难去改变整个的局面。我们已经有了一批来自华为、美的、西门子、IBM等企业的专家队伍，他们帮助企业做过数字化转型升级实务。第三，形成数字化转型升级的精准化实施计划。我们的咨询服务应该打出自己的旗帜，提出自己的价值主张，并且能作为我们咨询服务公司的未来业务的新增长点。当然我们也需要跟外部去做合作，做数字化转型光靠软件公司，也不行的，尤其建设人力资源的这一块，软件解决不了。我们也需要跟软件公司合作，让信息化和企业各项业务顺畅对接协作，而不是两张皮。传统的咨询走到今天已经遇到了瓶颈，现在必须跟数字化大数据结合在一起，这方面国外也没有成熟的资源，我们可以领先去做。将来我们可以成立合资公司，用生态的理念，用开放合作的理念去做。也不排除将来我们靠自己的专家队伍，做出来一套软件。我们已经有成熟的企业案例做出来，有领先的业务变革、管理变革方案，现在只要把服务数字化转型的专家队伍建起来，做一套数字化规划和架构设计，再把中间的技术环节一打通，后边就能对接数字化的实施。咨询公司的转型升级，一定要有自己的技术，有自己的技术平台你就可以去接咨询项目，这是我们未来业务的一个增长点。简言之，就是数字化转型升级的精准化实施计划，从顶层设计、到整体规划、到数字化成熟度评估，到精准实施，附之以针对团队成长的观念转型、能力提升工程。第四，充分挖掘数字化转型的价值。我们一方面要去挖掘中国企业数字化转型升级的显性价值，另一方面也要重视数字化转型的隐性价值。其实数字化转型升级的推动过程中，可以体现为显性价值，也会产生很多隐形价值，但是有时候得不到体现。如何使得隐性价值显性化，让大家认识到这种价值的存在？我们要建立一套数字化转型的价值诊断系统，或者说评估体系，把数字化转型的整体提升价值能够清晰表达出来。未来华夏基石要成立企业数字化转型升级研究院，在我们的一套数字化转型升级的价值主张，一套精准实施策略，一套数字化转型升级的评估体系的基础之上，真正在数字化转型升级上把软硬相结合，构建能够体现我们咨询公司管理理念和思维的一套软件系统，实现“管理思想线上表达”，在数字化理念的转型，能力的提升，领导力提升方面，提出一些新的方法论。

6.数字化时代更需要企业家思维、企业家精神和企业家的洞见力

到了数字化时代，很多人说，彭老师，以后就不需要企业家了，因为有算力算法就够了。我的看法恰恰相反，真正数字化以后更需要企业家思维，更需要弘扬企业家精神，需要企业家的洞见力。否则所有东西都靠大数据说话就可以了，就不需要企业家精神，不需要创新了。因为未来是不可预测的，充满不确定性，不是说所有东西都可以通过算力算法算出来。只是对于确定性业务来讲，确实可以通过算法来实现规范化、常态化。应对未来的不可预测，我们需要企业家精神，企业家的洞见和担当。唯独这个东西是AI和大数据替代不了的，而且任何时候都不可能被AI所替代。还有，人的情感服务也不可能被替代。无论人类的需求怎么升级，人的创新能力，人的深层次的情感，复杂多变、宏阔巨量，是AI永远替代不了的。所以，未来中国推进大数据的发展，很重要的一点就是，在人力资源的大数据管理上，还是要体现人文关怀，让大数据具有温度，让大数据能够体现企业家的洞见力，企业家的精神。这跟企业价值观有关系，跟前面所讲的底层逻辑有关系。（文字整理/编辑张晓倩）

安永发布《中国零售与消费品行业2021年回顾及未来展望》报告

2022-2-26 作者：纪振宁：广东省电信规划设计院有限公司，沈阳分院，工程师

近年来，我国信息通信行业实现跨越式发展。移动互联网普及所释放的红利带动了一线城市、东南沿海省份等互联网企业、金融行业较为密集地区的数据中心市场增速的持续攀升，迎来了用户侧及服务侧的繁荣景象。如果说数据中心产业过去近十年的高速发展得益于互联网侧的有效需求，而基于5G、“互联网+”、工业互联网等国家战略的推进即产业互联网侧需求则成为数据中心市场未来十年增长的内生动力。据工业和信息化部的数据显示，我国物联网终端用户，未来应用于智能制造、智能交通、智能公共事业的增长达30%。可预见工业细分领域产业互联网或将率先形成完成的产业闭环和应用市场，发展空间及机遇广阔。但传统数据中心具有高能耗高排放的特性。虽在绿色、低碳发展的时代背景下，数据中心产业发展不断探索绿色化、集约化发展模式，但产业发展仍然面临诸多问题，结合工业数据中心的起步阶段，如何实现“30•60”双碳目标推进新建数据中心绿色、低碳发展，是工业数据中心未来发展的重要研究方向。

传统工业数据中心属于企业自用数据中心（EDC）范畴，配套基础设施老旧，在基础、建设等方面存在不足，且尚未在业界形成统一技术标准。目前数据中心产业布局模式已逐步向多层次多形态的布局体系演进，国家枢纽节点、省内数据中心、边缘数据中心根据业务类型梯次布局，在资源、数据、业务管理层面协同发展。业界专家认为，在《工业互联网体系架构 2.0》的体系中，边缘、中型和大型工业数据中心也将系统化形成基础设施体系。

互联网和通信领域在数据中心的选址、设计、建设和运维等方面积累了大量的宝贵经验。对于大型工业云数据中心来说，这也是一种可以预见的未来。

从市场需求看，在“新基建”带动下，智能制造、智能交通等代表两化深度融合的新兴产业规模会持续扩大，对数据中心的需求也会越来越高。

从技术角度看，规模化的设备和系统在建设、采购、交付、运营各环节需要保证效率最优。大型云数据中心在互联网行业积累的经验和技术也将逐渐向工业等其他行业输出，形成适用于工业界的云数据中心行业解决方案。

从落地实践来看，国家电网在高效能数据中心关键技术与装备研发、应用方面加大投入，在企业层面形成《高效能数据中心能耗管理技术导则》。

为应对绿色低碳转型的压力，目前新建数据中心的全生命周期设计逐渐被业界关注，不仅需考量在规划设计建设阶段的节能降碳，也需要在长期运行中进行精细的运营维护。通过借鉴行业内优秀案例，采用全生命周期设计，优化建设基础，采用适当超前的先进技术，保留未来绿色减碳拓展能力，提高工业数据中心的低碳发展能力。

技术是推动工业产业低碳发展的源动力，我国数据中心企业从建立之初就一直将绿色环保节能的理念贯彻于技术创新及运营之中，在节能减排及能效管理方面不断优化，用技术实力不断向低碳化迈进。工业数据中心发展可以结合过去，国内外优秀的节能减碳技术，实现弯道超车，化压力为动力。

由于工业生产本身也受到双碳政策的发展限制，自建或交易绿电可以从源头上提高工业数据中心及企业生产的绿色低碳水平。随着电力市场化改革步伐加快，市场化采购可再生能源项目正在加快推进。

发达国家大体在2000年到2010年都已经实现了碳达峰，在用50-60年实现碳中和，但对中国来说只有30年完成这一进程，时间十分紧迫。有研究者认为，2030年前，我国碳排放增长空间严重不足。2025年左右，煤炭需要退出能源生产的主力地位。考虑中国目前GDP增速与碳排放量比值，按照现在的单位排放率，2030年总排放大约为160亿吨，但实际上到2030年我国预计每年只增加8亿吨，这也能进一步体现“碳达峰、碳中和”的艰难程度。目前不少工业企业在能源的使用上存在毫无必要地浪费与污染。而传统互联网数据中心企业恰恰由于近年严格的监管，走在了清洁能源利用的行业前沿。

今年以来，我国光伏发电、风电新建项目已经被要求平价上网。近期，国投甘肃新能源与三一重能联手打造的国投瓜州北大桥第七风电项目有望将度电成本下降到0.1元/千瓦•时。未来随着技术进步、规模经济等因素，光伏发电、风力发电成本仍然有进一步下降的空间。根据“碳达峰”要求，到2030年我国光伏、风电总装机将达到12亿千瓦，如何消纳这些发电能力对于以清洁能源为基础的“碳中和” 数据中心，意味着巨大的发展机会。

在清洁能源产业大发展的背景下，从经济角度来看，随着可再生电力比较火力发电越来越具有成本竞争力，“碳中和”数据中心发展的基础条件也将日益成熟。

建设满足数据中心的业务要求的完整供电系统的同时，也可实现可再生能源稳定二次入网，实现绿色的能源利用的普遍化。同时对于传统不可替代的产业使用的化石能源产生的碳排放，则可以通过碳交易，实现碳抵消，通过工业数据中心帮助企业集成应用各种低碳技术创新和商业模式创新的基础上，充分利用自身条件自建分布式的清洁可再生发电系统，也可以充分利用电力交易市场购入清洁可再生电力。

绿色工业数据中心作为创新科技技术密集型产业，是“双碳”背景下工业互联网和数据中心等新基建政策项目相结合的重要场景。在“碳中和、碳达峰”的产业背景下，基于清洁可再生能源的“碳中和”产业发展模式，才是社会生产发展的终极模式，才能够在整体产业结构不发生梯次转移的基础上，实现“碳中和”目标，摆脱工业及数据中心产业当前面临的被动局面。随着清洁可再生能源价格的下降，运行在全新的能源技术体系上的工业数据中心，将会成为系统集成清洁能源技术、制冷及冷能利用技术、储能技术、灵活电源技术等基础领域技术落地测试、评估验证场景。同时对于工业互联网体系的绿电交易及碳交易实现创新赋能。最后，相关机构应当按照严格遵循国家政策的支持和引领，在目前以PUE值为导向的数据中心评价标准的基础上，对于碳排放及碳回收的相关指标也应逐步列入数据中心的评价标准。通过对工业数据中心的建设，引领产业积极拥护国家的相关利好政策。

2022年，长城所将把全所关于创业服务的资源进行整合，抓住机会，打造GEI创业服务的品牌——“哪吒计划”，核心是通过在全国开展创业企业的“洞见训练营”，发现伟大创业者，并加速使其成为“哪吒企业”，主要包括三个方面：一是对长城所创业服务业务的理解；二是创业服务的核心在于寻找和培育哪吒企业；三是实现前中后台联动、中台横向联动，这事就能做好。

关于“创业”的相关业务和研究是从长城所一创立就在进行的，可以说“创业”就是长城所的灵魂，也一直践行着“创业式创新”的理念，在近30年的发展历程中，可以分成三个阶段：

第一阶段是从1993年开始，服务于中国第一代民营科技企业的创业，为柳传志、刘永好等中国民营企业的创业者提供了嵌入式的企业咨询与服务，实现了与客户共同成长。

第二阶段是从2003年开始，伴随随着“BAT”等一批互联网公司的成立和崛起，长城所将“瞪羚”概念引入国内，并对瞪羚标准进行了深入研究，后续进而将其作为重要探索方向和重点业务发展方向。同时长城所也开展了创业培训等相关业务。

第三阶段是从2015年开始，同管委会合作开展中关村独角兽企业研究课题，并从2016年开始，连续六年在全国各地发布独角兽报告，进而创造性的提出了“创业—瞪羚——独角兽”非线性成长理论，并提出发展新经济就一定要重视像独角兽那样的新物种企业的发展。

2020年，长城所发布了首份《中国哪吒企业研究报告》，并创造性的提出了“哪吒企业”概念——即成立三年以内，A轮（含）前就已获得融资额1亿元人民币以上的创新创业企业。2019年，中国就有符合标准的企业163家，他们就像中国神话中的“哪吒”一样，一出生就能跑、能打硬仗、战斗力十足，因此称之为“哪吒企业”。

长城所即将推出的“哪吒计划”就是想让更多的成长起点高、赛道领域新、场景创新强、硬科技属性突出的创新创业企业能够脱颖而出，获得资本市场的认可。我们将利用大数据模型与算法，并结合长城所在全国创业服务的实践经验，先筛选出5000至1万家相关企业，同时将与各地方政府、高新区合作开展“洞见训练营”的活动，为这批企业实现认知赋能、生态赋能和战略赋能，同时针对其中最优秀的企业，进行一对一的模式优化、场景打磨、资源对接，并提供面向全球顶尖资本机构的路演舞台。

“哪吒计划”最根本核心在于发现和寻找伟大的创业者，并为他们提供舞台和方法，与资本市场形成更紧密的联系，加速他们在商业上的成功。为此，我们一是将推出商业模式打磨和场景打磨两套方法论体系，二是将继续招募一批有经验和能力的创业“陪练”，三是将邀请各地的书记、市长，高新区的主任，一起参与“洞见训练营”的路演，最后也希望与各个专业赛道领域的投资机构形成广泛的合作。

基于“哪吒企业”成立时间短的特性，长城所将重点聚焦于成立一年左右的初创型企业以及优质的项目团队，尤其是连续创业者、科学家创业团队以及大企业平台化创业团队。

这些创业者可以分为两类：一类较为符合新经济打法，他们能够充分把握和利用新经济发展规律及特点，处于新赛道、打造新场景、开拓新业态，在商业模式、组织架构、技术研发、产品链条或市场渠道等方面有不同于以往企业的创新之处，并且有较强的爆发性和增长性；另一类是拥有较强的硬科技属性，更多是科学家创业，他们拥有极高的创新能力、较高的技术门槛、关键的核心技术，但找不到场景、找不到市场，不会运用新经济爆发成长的方法。

那么“哪吒计划”就是为前者提供更加高端和广阔的舞台，为他们充分链接资源，开拓市场；为后者提供新经济的商业模式优化以及场景打磨的方法，为他们提升认知，创新应用场景，培训市场化的运营能力。

最后，长城所将在今年一、二季度发布新一轮的“哪吒企业”榜单，并同时发布正式的“哪吒计划”，并开启首批的“洞见训练营”，迎来第一批学员，希望大家届时关注和支持。

2022年是国企改革三年行动的收官之年，中央企业及地方国资企业都提出了确保各项改革任务在党的二十大召开之前基本完成，年底全面完成。职业经理人改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，是深化国资国企改革的重要抓手，建立健全国有企业职业经理人体系已经成为新时期国资国企改革的重要内容之一。

近年来，从中央到地方各层级政府均出台了相关支持政策，国有企业职业经理人机制改革进一步提速，改革开展的如荼如火，有些央企及地方国企的改革取得较好的成效，也存在部分企业的改革不太理想。和君恒成国企改革改制研究院作为专注于国企改革改制政策研究及改革实操的专业咨询机构，近些年操作多例央企、地方国企的国企改革及职业经理人机制改革的案例，有些深刻的体会和感悟，也梳理了职业经理人改革中存在的问题，并针对这些痛点提出了相应的解决思路及建议，希望能对还在摸索如何做好职业经理人机制改革或不知从哪里着手改革等困惑的国企领导人能够有所帮助。

痛点一：职业经理人机制建立缺乏系统性，问题解决逻辑不清晰。职业经理人机制改革是一项复杂的系统工程，在具体推进过程中需要注意其系统性、整体性和深入度，基于存在问题及战略发展完成系统思考。

从系统性来看，当前改革缺少整体的顶层设计，未充分结合企业战略发展，未制定系统性的改革方案，改革执行力度不足。

从整体性来看，当期多为零星式开展改革工作，单一模块化改革的做法较为明显，在职业经理人市场化方面有了些初步的尝试，但效果不理想，在市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出等多个环节中，缺乏配套的人才招募、人才定位、业绩考核、激励分配、退出等配套实施方案。

从深入度来看，每家单位的处于行业不同，或集团型的各业务板块处于不同的行业、不同的发展阶段，在推进改革的过程中，针对性不强，未形成专业化改革方案和具体改革措施。

痛点二：职业经理人仅是简单“称呼”改变，没有匹配的流动机制配套。从改革进程来看，现有国有企业职业经理人多是由本企业的干部直接转变而来，仅仅是由现有经营管理者的名称改为职业经理人，工作实质性、“官本位”和行政思维惯性没有改变，企业与员工的关系也并没有回归到纯粹的市场化机制中，很多企业包括干部本身依然对职业经理人的认知并不清晰，需发挥的作用、具备的胜任条件也理解不深，没有真正认知到市场化身份，不能完全理解并接受契约化、职业化、市场化的规则安排。需要明确的是职业经理人制度的重点是引入竞争机制，实现市场化，建立流动机制，而不是做表面文章。

痛点三：面对战略转型迫切要求，职业经理人机制不仅需要挖掘内部潜力，还需补充新生力量。随着国有企业高质量发展的要求，尤其目前面对新形势下市场化、不确定性等外部环境恶劣，地方政府对国企的要求也发生较大的变化，职业经理人的作用与价值更加凸显，也有了更高的要求，拥有一支优秀的职业经理人队伍无疑对企业的业务转型及发展具有战略价值。但是我国国有企业内部的职业经理人培养机制尚未形成，培养意识薄弱，一方面现有的干部即便有能力也没有很好的发挥，急需激活，另外一方面也需要引入竞争机制，当现有人员不能满足业务转型需要时，企业就需要引入与业务提升相匹配的能人、高人。通过内部人才挖潜和外部优秀人才的招揽，引入竞争机制的同时，也激活了现有的人才，更好的推动了公司业务转型和业务升级。

痛点四：绩效考核与业务转型要求存在“两张皮”现象，考核专业度与业务需求度不匹配，与业务升级脱节。在实行契约化管理的过程中，多数国企制定绩效考核的时候，按照一个大致的考核指标体系，再结合以往年度实际完成情况，与职业经理人协商后确定最终考核标准，根本没有结合战略发展的要求，没有结合企业所处的发展阶段、行业特点，以及不同业务板块的特点和属性，制定相适应的考核指标体系，尤其在业务转型时，对于现有业务、现有岗位，继续保留原有的考核机制，重点考虑财务经营性指标，不设置业务转型的具体考核权重，呈现业务转型发展与考核指标“两张皮”现象。绩效考核的一企一策的思想就是为了更好地推动企业开展新业态、新模式的创新转型，适应产业结构调整和转型升级，进一步增强企业创新动力，实现转型发展。否则职业经理人机制改革工作将会徒劳无功，所有的工作都将功亏一篑。

痛点五：缺少差异化薪酬体系，没有同向联动、能增能减。在推进实施差异化薪酬管理方面，多数企业并未真正做到差异化薪酬。不同行业间薪酬水平差异较大，但多数企业职业经理人的薪酬依然根据现岗位人员薪酬水平制定，导致远低于或远高于行业薪酬水平。没有建立基于考核配套相应的薪酬和激励机制，也没有对外建立以市场化为方向的调整薪酬结构，甚至有些企业没有根据薪酬区间浮动管理以及业务的难易程度，区分前、中、后台不同系数设定差异化的薪酬体系。不同板块的职业经理人薪酬没有差异，经营不善的子公司基础薪酬不降，经营优良的子公司获得薪酬不涨，依旧是“一刀切”薪酬模式。整体来看，薪酬体系的设计缺乏有效的激励，导致职业经理人动能不足。

痛点六：转换通道不畅，市场化退出不彻底。流动机制是职业经理人合理配置的前提，没有流动机制职业经理人机制改革也将失去了改革的初心。由于国有企业的体制特性，经理层人员“庸者不下、平着不让、能者进不来的”现象较为普遍，主要原因是没有建立明确的流动机制。特别是因内部转换而来仍带有“行政级别”的职业经理人，或者对于工作不担当、业绩完成差、岗位不胜任的职业经理人，企业往往会考虑到个人的“没有功劳也有苦劳”的贡献度，而并未真正做到绩效结果刚性兑现。这种没有做到真正市场化退出的现象，对外形成人才壁垒，外部优秀人员没法进来，对内造成活力丧失，企业内的优秀人才不能激活，阻碍企业快速发展。

国企职业经理人机制改革中确实面临诸多挑战，国企职业经理人“市场化改革”强调职业经理人制度的市场经济逻辑，强化职业经理人的市场化选聘、契约化管理、专业化竞争和权、责、利的统一协调，既要改革方案的系统性、针对性，还有较强的专业性，针对国有企业职业经理人机制改革中的各种问题，和君恒成国企改革改制研究院根据自己的实践经验提出了以下建议。

建议一：以业务转型及战略发展为导向，顶层设计系统化的改革方案。推进职业经理人改革，要以企业战略发展目标和专业化分工为导向，从企业实际和实业需求出发，确定职业经理人改革的目的、要求，从而制定全面系统化的实施方案。

在改革过程中，必须全面系统贯彻落实市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则，落实每个改革环节的每项工作，尤其是多元化发展的企业，要坚持“因企制宜、一企一策、分类推进”的指导方针，根据各业务板块的特点制定专业化、个性化的改革实施方案，高位推动配套制度，制定具体的改革举措、周密的改革细则，推动改革由点及面、由浅层向纵深推进，落实每项改革任务，落实每个阶段、每个节点的具体方案和措施，确保职业经理人改革实现高成效。同时，也将在治理及权责方面做好相应的安排和匹配的机制，让职业经理人能够发挥、可以发挥其应有的价值。

建议二：明确岗位要求，坚持市场化选聘，挖潜内部人才，招揽外部人才，建立竞争机制。职业经理人作为企业的高级经营管理人才，关乎着企业的发展方向和经营成败，因此职业经理人的选聘，对企业至关重要。首先需要明确岗位职责，企业应根据自身战略发展目标和规划，从源头上明确企业需求即需要什么样的职业经理人以及达成什么样目标，基于战略布局的存量业务、增量业务发展方向，结合不同业务板块规模及专业化发展的需求，确定职业经理人岗位要求及目标要求。其次，采取内部培养和外部引进相结合的方式引进职业经理人，同期竞聘方式招纳人才，站在产业发展大格局中以广阔视角寻找高层次、专业化人才，合理配置人员结构。面对市场化较高的业务板块，企业应加大面向社会，甚至面向国际选聘职业经理人，开拓选人范围，以更开放的视野广纳人才。选择最适合企业发展的职业经理人，能充分发挥其经营管理的专业能力，推动企业更好的发展。同时建立市场化薪酬、多元化薪酬结构体系，尽可能的吸引外部人员。

建议三：建立以业务转型为目标的考核体系，实施精细化的考核指标，加强约束机制。绩效考核指标的设置应以公司中长期战略发展目标为基础，以年度经营目标为核心，以重点工作为牵引的市场化考核机制，针对不同业务板块，制定“一岗一策”的精细化、个性化、综合化、结构化的考核体系。在业务转型期，考核指标应侧重于战略引导激励导向，加大转型考核目标值和权重。经营业绩指标以经营业绩相关的财务性指标为主，关注指标以战略转型、风险控制及其他重点工作指标为主，否决指标以重大违纪、决策失误、重大损失或事故等指标为主。建立任期考核和年度考核，不仅明确年度经营业绩、公司发展、管理及重要工作和综合评价等方面；还要就强化任期考核着眼于长期目标，提升国有企业可持续发展能力、行业竞争力、以及品牌建设等方面的贡献度进行评价。在绩效考核中坚持将红红脸、出出汗落实到位。

建议四：推进分层分类的差异化薪酬体系，建立效益导向的薪酬调节机制。分类分层薪酬体系是按照“同行业、同类型、同规模、同业绩”的外部市场对标和现岗位人员薪酬数据的内部分析，遵循薪酬增减与企业经营效益、人力资本投入相联动原则，坚持以增量业绩决定增量薪酬为导向，同时综合考虑国有企业的属性性质，建立与行业相匹配的薪酬水平。按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业战略、经营业绩、发展阶段等因素，结合行业竞争情况、公司盈利状况、对标企业薪酬综合水平变动情况等因素，对职业经理人的任期薪酬水平加以调整，建立“能多能少”“薪随岗变”“异岗异人异薪”的薪酬调节机制。强化职业经理人薪酬与其绩效挂钩，明确“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的薪酬理念，建立“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的薪酬管理机制，构建职业经理人薪酬增长与经济效益、业绩考核联系密切，与职工收入分配关系协调、差距合理的分配格局。职业经理人的薪酬水平要随其绩效水平浮动，激发职业经理人为企业创造突出业绩的积极性。

建议五：疏通出口，强化机制化退出，依规解聘。建立明细化与体系化的职业经理人退出机制，明确职业经理人合规、合理及合法退出方式，并严格执行监督其约束条款。其次坚持契约化管理和绩效管理相结合的原则，以合同契约中的解聘条件和绩效考核结果作为退出的主要依据，加强绩效考核的刚性应用，严格执行对于工作不担当、业绩完成差、岗位不胜任的人员强制淘汰。还需要明确离任约束机制，规定职业经理人在哪些情况下暂不得离任，做好风险管控。国有企业职业经理人机制改革的核心，是坚持党的领导下的市场化改革，应紧紧围绕市场化完成一系列的职业经理人机制设计，贴近市场、拥抱市场。采用市场化选聘、市场化薪酬、市场化激励、市场化退出等一系列市场化手段，真正落实国企市场化的改革。通过系统设计职业经理人机制，提升工作动力，激发工作活力，使国有企业在市场竞争浪潮中乘风破浪，赢得一席之地。

经过多年发展，目前，云计算的市场环境日趋复杂。贝恩一项面向云技术的CIO调查显示：置身云计算的生态系统中，越来越多的企业加速迁移至公有云，对于数据互操作性的需求显著增长。在此背景下，混合云逐渐成为大势所趋。

值得注意的是，目前，混合云的部署方式尚缺乏统一的标准。想要匹配合适的混合云，贝恩认为，CIO可以从以下维度展开思考：企业本地环境和公有云环境的复杂度，以及两者之间的互操作性。比如，公司当前使用多少个公有云？有多大比例的计算资源存放在公有云服务器上？这两个环境之间是互相独立的还是通过一个界面统一管理？对于云计算服务商，贝恩建议，想要致胜这一风云变幻的市场，识别主要客户的类型，深入理解对应的挑战、发展重点和未来趋势是关键。另一方面，传统云服务商面临的现状是：云计算服务商通常可以在几周内完成产品部署，精准打击了原本需要历时数月的本地部署。对此，凭借业务聚焦，传统服务商可以根据自身禀赋为重点客户提供定制化服务，从而在蓬勃发展的行业中站稳脚跟。

读懂混合云市场七大细分客户。基于市场分析以及过往的战略经验，贝恩归纳出混合云市场的七大细分客户。为了帮助云计算服务商洞察不同细分客户的需求，我们以两类公司的项目具体实操过程为例，分别呈现相应的举措。

这一类大规模的科技驱动型企业通常将收入的5%投资于建立科技竞争优势。这类企业将主要的计算工作移至云端，需要提升互操作性，充分实现云的价值，并使其它复杂的传统应用现代化。以一家北美专业服务公司为例。约15年前，该公司的各个办公室都采用本地部署的孤立IT系统，计算性能和服务参差不齐，导致管理层在IT设施管理方面花费了过多时间和金钱。几年前，该公司启动了混合云转型：如今，为了缩短关键企业服务的延迟时间，仅有20%的IT工作和20%的数据存在本地服务器上，其它工作则存放在公有云的托管服务环境中，使得企业有余力聚焦核心业务。截至目前，该公司主要采用一家公有云服务商，高层普遍认为多云部署的复杂性导致其弊大于利。展望下一阶段，该公司计划继续将本地工作迁移到公有云上，并加强在互操作性上的投资。但是，这或将成为云迁移中最复杂且缓慢的阶段，因为该公司将迁移过程中最费时、费力的本地计算工作留到了最后。

这一类企业同样规模庞大且以技术驱动，但是拥有迥然不同的需求。这类企业往往还未构建清晰的混合云战略，而是试图探索将基础工作移到云端，同时打造一个安全且庞大的本地部署兼容的解决方案。以一家大型医疗企业为例。该公司在全美有多家诊所，主要使用一些软件即服务（SaaS）的应用，60%的计算工作在本地运行，基础设施即服务（IaaS）和跨环境的互操作性较低。该医疗企业计划将更多工作迁移至公有云上，但是，出于安全性、病人数据隐私，以及遗留计算工作的互操作性等角度，公司高层仍在犹豫中。此外，该公司还受到来自客户的压力：对方要求采用多个公有云平台，从而获取不同服务商提供的各类服务，然而在管理多云架构复杂度方面则捉襟见肘。

在掌握客户细分、明确优先排序后，混合云服务商应当自上而下就重点的细分客户达成共识，包括：品牌营销、产品营销、产品路线图、市场进入、生态系统战略和客户服务团队等是否采用了统一的优化方法，并且服务相同的客户群体？贝恩研究显示，一种行之有效的方法是，云服务商可以从三个方向展开思考，分析、研究不同类型的客户特征并评估产品，比如，科技独角兽与缓慢稳健型企业之间的对比。

科技独角兽可能会将决策权更多地下放给IT一线人员，而缓慢稳健型企业更可能需要CIO、CTO、CFO和业务领导等高层拍板。

科技独角兽几乎都希望“用多少付多少”或者基于结果收费，前期投入越少越好。缓慢稳健型企业则倾向于采用资本预算，通过企业授权协议等方式一次性支付整体费用。

科技独角兽会根据开源项目，与早期初创企业对话，在亚马逊、微软和谷歌云平台上的可获得性评估产品。针对缓慢稳健型企业，云服务商则需要在全球IT系统整合商中建立品牌和相关能力，将云服务与现有系统平台整合，并运用传统的增值经销商渠道。

总而言之，如果云服务商的各级职能领导各自为政，聚焦不同客群并采用不同策略，可能无法满足任何客户的需求，而领先者已先行一步，协调统筹，制定整体方案，从而赢在未来。。

石油化工行业是中国国民经济的重要支柱，产业链条长、产品覆盖面广，与国家经济建设、人民日常生活等均息息相关。而受到我国“富煤、少油、缺气”的客观资源禀赋限制，以煤为主的化工行业愈发受到市场的关注，减少二氧化碳排放的压力不断增加。伴随双碳目标的提出以及双控指标的压力，国内化工企业纷纷开启对节能减排工作的探索，主动谋变，化挑战为机会。本文将深入研究我国化工行业碳排的现状、低碳转型所面临的机遇和挑战，并结合领先企业的发展实践，总结化工企业碳中和的转型要素，重点分享七大关键减排抓手，为我国化工企业的碳中和升级转型之旅提供路径指引。

我国化工行业碳排总体呈现总量有限但强度较高的特点。2019年我国整体的二氧化碳排放量近100亿吨，其中化工部门的碳排占比约4%，相较电力与热力、金属冶炼等部门的碳排规模并不显著。1但化工行业的单位收入碳排放量高于全国工业行业的平均水平，排放强度突出，仍面临较大的减排控碳压力。

化工部门包含石油加工及炼焦业、化学原料和化学制品业、化学纤维、塑料制品和橡胶制品。数据是从产生碳排放的终端部门来看，对于化石能源投入转化带来的排放主要计入能源相关。

化工行业对部分地区经济贡献大，推进减碳工作时需尊重规律、循序渐进。受客观资源禀赋条件的影响，化工行业对于某些资源密集省份的经济贡献程度高。在实际推进双碳工作时，需平衡经济发展与生态环保的双重考量，若“一刀切”式地限制高耗能项目，则有可能造成对地区发展的负面影响。

近期政策频繁出台以指引化工行业双碳工作，并及时纠正“一刀切”、“运动式”的减碳行为。自2020年9月习近平主席在联合国大会上提出“3060”双碳目标以来，各行各业积极参与并制定相应的减排规划。2021年9月，国务院发布《关于完整准确全面贯彻新发展理念做好碳达峰碳中和工作的意见》，是双碳“1+N”政策体系中的顶层设计，其中将石化化工等部分行业列为首批节能降碳的重点领域。2021年10月和11月，发改委等部门又陆续出台政策，定义包括化工在内的高耗能行业节能降碳目标。此外，面对部分地区为追求能耗“双控”而用力过猛的行为，政策也及时出台加以纠正与调整。

合成氨、炼油、甲醇等基础化工产品的减碳空间最大。从产品本身而言，我国二氧化碳年排放量较大的化工产品主要有合成氨、炼油、甲醇、电石、煤制油与乙烯等基础化工产品，其中尤其是合成氨、炼油与甲醇的碳排量已占整个石化行业的三至四成。这些基础化工产品作为重要的下游产品原料，寻找绿色替代方案迫在眉睫。化工行业面临来自下游应用行业对原料控碳减碳的压力。BCG与世界经济论坛合作研究发现，对于电子、建筑、汽车、食品和消费等面向终端客户的行业来说，范围三上游2的排放占据其总碳排约80%。很多终端行业的企业也纷纷设立了范围三减排的目标，倒逼作为原料输入的化工行业减碳控碳。

双碳背景下，先进应用场景催生对绿色化工材料与低碳技术的发展需求。例如，低碳出行的趋势推动新能源汽车替代传统燃油汽车，催生对新一代电池技术以及相关原料辅材的探索与研究，碳酸锂、石墨负极、聚烯烃类隔膜等材料需求升温。又以绿色循环包装为例，带动了行业对于天然材料、生物基材料替代传统石油基材料的尝试与实践。

行业格局面临优化，高耗能项目新增产能受限，而拥有领先碳排控制能力的化工企业优势将愈发明显。一方面，新建高耗能的项目审批将趋于严格，传统项目新建空间将被大幅压缩。另一方面，拥有领先碳排控制水平的龙头企业则利用先进工艺与技术，持续优化能耗，并通过减量置换的方式扩充优质产能，龙头集中度和影响力将持续加强。

从国内外领先实践出发，我们总结了化工企业碳中和升级转型的三大要素（战略愿景、减排抓手与支撑体系），并就七大关键减排抓手进行深入探讨：

通过管理优化、设备升级、技改与流程优化以及能源梯级利用等方式提升企业现有业务的运营效率，促进节能减排。

全球领先的化工巨头巴斯夫改造并应用低碳的生产工艺技术，与沙特基础工业、林德合力研制全球首个用电替代蒸汽加热的电解炉。同时对生产过程中产生的余热综合回收利用，利用零碳热泵和蒸汽压缩机技术，将余热回收生产蒸汽，提高能源利用效率。

以可再生能源电力替代传统煤电是减碳降碳的另一关键。目前中国企业采购可再生能源电力的途径主要有绿证、直接投资、投资建设分布式能源项目、直购电以及分布式发电市场化交易五种，企业应根据自身情况，选择合适的绿电消费路径。

对于化工企业而言，用生态友好的绿色原材料（如：生物基材料、可回收材料）替代化石原料的挑战与机会并存。

从机会来说，化工企业可以通过开发绿色原料的新产品，丰富和优化自身的产品组合；同时，适时调整价格策略，制定与绿色产品相适宜的价格，提高潜在收益；布局较快的企业，可以利用先发优势尽快建立采购与生产环节的规模效应，打造竞争优势；最后，作为绿色原材料应用的先行者，可以引导下游绿色消费，扩大对市场的影响力。但与此同时，面临发展的桎梏：一方面，企业如果不及时探究绿色原料替代的可行性，可能被竞争对手赶超，或现有的化石原料产品将受到抵制、需求减少；另一方面，对于传统化工企业来说，以生物基或可回收材料作为原料的生产工艺较石油基为原料的跨度较大，对菌种技术、设备、流程、资金等均提出新的要求。

不少化工企业也积极投入对先进减碳控碳技术的研究与应用，包括碳捕集利用与封存（CCUS）、电解水制氢等，但总体而言目前技术尚不成熟、利用规模仍小。

碳捕集与利用。相对于其他行业来说，化工行业由于排放的二氧化碳浓度较高，具有碳捕集的成本优势。同时，化工行业也是二氧化碳的主要利用领域，不少企业纷纷探索通过化学反应将二氧化碳转变为其他物质后再次利用，例如：二氧化碳制甲醇与塑料等。理论上二氧化碳可制备多种化学品，但目前仍处于起步阶段，仅有少数技术具有经济可行性和拓展可行性。

制氢。煤制氢是我国当前最主要的制氢来源，但产生的二氧化碳排放较高。CCUS与电解水制氢是化解煤制氢高碳排的关键，但目前来说均处于技术探索阶段，成本较高。为了实现低碳制氢，巴斯夫投入对两种工艺技术的研发——已商业化的水电解工艺以及全新的甲烷热解工艺。国内也有宝丰能源等企业发力太阳能电解水制氢，以期用“绿氢”替代煤作为原料。

化工企业也应分析双碳政策下产品结构优化的发展策略，探索并评估布局绿色新产品的可行性。结合产品的市场吸引力与企业的战略匹配度，识别高潜力的新产品机会，将绿色低碳纳入重要考量。

循环经济是低碳可持续发展的重要方向，实际落实过程中面临保障原料供应、构筑成本竞争力、调整运营模式、长期坚持以及建立生态合作体系的关键要求。

此外，企业还可以考虑通过碳交易、碳汇的方式实现碳控目标。

展望未来，伴随全球产业发展低碳化的趋势，化工企业碳中和转型既是其所面临的时代挑战，也是调整自身业务以提高竞争力、实现可持续发展的机遇。企业应化挑战为机遇，及早布局尤为关键。一方面，通过能效提升、流程优化、采用清洁能源等方式促进现有业务节能减碳。另一方面，关注并探索先进减碳技术与模式的发展及商业化落地，有条件地开展小规模的试点与部署，为低碳升级转型做好准备。

一套精心规划旨在提升行为和技能的能力建设规划，不仅能为团队注入活力，而且是组织转型取得成功的必备要素。设想一下：一家拥有数千名员工的跨国制造企业从母公司脱离出来。短短一年，股价暴跌80%多，组织健康度降至行业最末。这其中必然出现了严重问题。快进到四年后，该公司股价上涨了6倍。组织健康度变为行业领先，员工更团结，纪律更严明，风控更有效，生产安全性显著提升，赢得了客户的广泛赞许。四年间发生了什么？在这个真实案例中，该企业开展了全面转型，大幅提高了绩效表现与组织健康度，并着力打造了一个关键价值创造元素 “能力”，即帮助组织充分挖掘潜能所需的软硬技能。大部分公司在全面转型时往往会忽视能力建设。而能力建设远非传统意义上的员工培训：其目的在于激励包括从高管到一线的所有员工从根本上改变工作方式，为转型提供有力支撑。借助有效的能力建设，企业能塑造员工的观念与行为，取得、扩大、内化转型成效，从而持续提升价值。本文将剖析一套卓有成效的能力建设规划所包含的关键元素。我们将看到赋能员工不仅可以推动大规模、可持续的变革，还能提高利润，正如上文提及的跨国制造企业这一真实案例。

能力建设能够改变员工的工作方式。它将拆解并重构员工日常工作单元，形成新的工作习惯。课程内容可基础（如严控会议时间、有效撰写邮件等），可复杂（如确定重点职责、预测并避控制收效），也可以较为技术或专业，例如为员工构建需求规划、库存管理等能力。尽管这些听上去似乎是常识，但实际上很少为组织所广泛采用。根本原因在于行为。因此，我们转向行为科学寻找解决方案。有效的能力建设规划往往包含三大关键元素：(1) 领导的模范带头作用，(2) 员工的广泛参与以及 (3) 虚拟交付。

闭环管理。每场会议结束时，组织方应总结行动计划、负责人以及期限，为交付成果指定负责人，明确责任。该方法如下所示：

— 问题：一家全球制造公司的采购团队发现计划经常无法按时完成，由谁负责交付不清晰。

—方法：在每日例行电话会议中，团队用最后五分钟厘清行动计划，并确定负责人与期限。

事前管理。可在项目启动前预测潜在风险与问题，并制定计划，规避或减少潜在的负面影响。该方法如下所示：

—问题：某海滨城市制造企业经理发现工厂对自然灾害准备不足。

—方法：为了应对自然灾害，工厂购入新设备并建立应急流程，一旦工厂停机可快速做出反应。

—成效：一场五级飓风袭击该地，该厂比附近的竞争对手早几周恢复运转。

有效会议。有效的会议能够极大促进能力建设。所有参会成员都应了解会议成果、目的与流程；对会议的运作方式提供建议；了解会后的行动计划。该方法如下所示：

—问题：一家医疗公司定期举行了增长—委员会会议，讨论的内容与高管委员会多有重合。

—方法：高层团队为两个委员会制定清晰的议程，精简决策流程和确定增长优先级。

—成效：按时召开会议，流程精简，明确参会人员的决策权。

研究表明，人们会模仿身边人的行为。因此，高层领导树立榜样，是推动员工转变的最佳方法之一[1]。事实上，如果高层领导能够以身作则，以行动为员工做出表率，转型成功率将提高5.3倍。上文提到的跨国制造企业很好地诠释了这一做法。高管团队通过深入分析后发现，企业的财务状况恶化，导致员工对公司高层缺乏信任。管理层未能充分宣贯企业的目标或执行进度，也没有人对结果负责。

由高层领导发挥带头作用，践行新的工作规范，可帮助员工重建对公司和转型的信任。比如，该企业的首席执行官多次出席能力建设工作坊，与不同职级员工互动。在清楚了解高层领导对转型的重视后，员工们均表现出善意和理解，从而形成了鼓励与认可的良性循环。

要切实推动能力建设，必须保证全员充分参与转型项目。即便有高层领导的鼎力支持，能力建设仍然需要广泛的员工基础。过往经验和行为科学研究告诉我们，如果选择依靠部分员工撬动整个组织推行新的文化规范，25%的参与度是最低要求，不仅可以扭转根深蒂固的行为模式，还能支持整个企业的全面转型。

为了鼓励各级员工改变行为模式，能力建设计划应当以企业内部最有影响力的角色为切入点，通过个人经历和有理有据的论证，鼓励同事做出改变。本文开头列举的第一个案例，这家面临重重挑战的跨国制造企业掌握了影响力模式的精髓，在全球各个生产基地多次举办工作坊，每次至少要有两名高管委员会成员参加。通过这样的方式告诉员工：我们关心你和你的成长。

打造学习环境是能力建设的另一个重要板块。在新冠疫情大流行的时代（未来有很大概率会继续流行），意味着能力建设必须主要采取虚拟线上方式。幸运的是，能力建设很容易适应虚拟学习的环境。在近几个月最新调整的虚拟体验中，约87%的参与者认为虚拟项目至少和现场活动一样有效。

虚拟能力建设项目最大的益处莫过于有机会触达全球员工。传统的线下工作坊经常涉及到纷繁复杂的会务工作和成本问题，但能力建设的数字化演变改变了一切。由于不受地理因素的限制，实时在线的虚拟学习还鼓励参与者给出更多、更深的反馈，如实时提问；虚拟形式还支持个性化的配置和定制，课程也被翻译成多种语言，这再次强化了隐含的信息，即管理层正在为你投资。

能力与转型。一个成功的转型通常需要能力建设四步走。首先员工学习新的能力。其次，团队（将新能力）付诸实操，能力和行为发生改变。再次，组织开始看到效能的提升。最后，公司实现财务目标和其他目标。大家可能觉得，开展能力建设似乎应该是常识。然而，正如上文所述，常识并不意味落实到常规操作。遗憾的是，公司通常会出于各种原因没有将能力建设提上重要议程，例如学习内容太过基础或太分散精力，或者只是因为某位重要高管不感兴趣等。这会让组织错失转型良机。与此同时，即便是已将能力建设提上重要议程的组织，也往往面临成效不佳的问题。在麦肯锡近期对全球1240名企业领导人开展的调研中，近80%（新冠疫情之前是59%）的受访者认为能力建设对其公司的长远发展极为重要或非常重要。然而，仅三分之一认为，能力建设项目经常或总是能成功地实现目标和取得商业成效。然而，本文提及的这家跨国制造企业展示了如何通过强有力的能力建设项目推动组织的转型工作。如前所述，转型之初，该公司的组织健康度 (OHI) 得分排名倒数25%。但在转型开始后的四年内，该公司的OHI得分翻番，跃升至25%到50%之间。关于责任归属和业务部门沟通等企业核心问题都得到了解决。新参与的员工贡献了近5000条改进意见，其中许多为公司的盈利带来积极的影响，并让更多的员工一同参与到公司的成功之旅。通过能力建设，管理层可以为一线员工制定一个流程，鼓励他们贡献好点子。其他数据也凸显出能力建设对转型有多重要。有效会议模块释放了员工日程表上2%到3%的时间。在一个拥有数千名员工的企业，累积起来就相当于节省了整整一年。在能力建设方面的投入也让该企业具备了比同业更高的灵活性。有一次，曾在能力建设工作坊接受过“事前管理”辅导的某个小组，对来年有哪些“黑天鹅事件”可能对工厂产生不利影响进行了预判。其中一个是五级飓风，公司便制定了应急预案。当飓风来临时，工厂很快就恢复了正常，比竞争对手的工厂早了好几周。该公司的股价不到4年就涨了6倍，这与转型的实施落地和能力建设的开展推广息息相关。能力建设的作用得到了科学论证。麦肯锡近期对正在进行大规模转型的组织进行了分析，结果表明，转型期间参与能力建设的员工比例与组织健康度的改善呈正相关。对于参与比例不低于10%的组织来说，其OHI得分提高的概率是参与比例低于10%的组织的两倍，平均提高9个百分位。若组织中超过30%的员工参与正式的能力建设项目，则提高 12个百分位。能力建设也能带来实实在在的经济效益。我们对38家上市公司的分析表明，如果30%以上的员工被纳入能力建设项目，那么18个月后给股东带来的总回报将比对标企业高出43%。能力建设带来的益处是双向的：员工对于能够学习新技能和新知识深感振奋，这一点也同样重要。

实施转型，非常艰难；持续转型，难上加难。数万甚至数十万计的员工需要动员起来，无论他们身在何处，讲什么语言，文化背景如何。有效的能力建设项目可以赋能组织，发展新的理念、行为与技能，从而推动转型取得成功，实现更大潜能。

企业报告的变革步伐不断加快，报告编制负责人因此面临巨大压力。在后新冠肺炎疫情（以下简称“疫情”）时代，面对气候变化等重大社会挑战时，我们必须迅速改进公司环境、社会和治理（ESG）绩效的沟通方式，赢得各利益相关方的信任。投资者和其他利益相关方都希望企业能够对重大问题提供一致、可信的ESG披露，帮助他们了解公司如何运营、决策、创造长期价值以及可持续增长。

安永大中华区财务会计咨询服务主管合伙人刘国华表示：“如今我们正处于一个关键节点，让财务部门更为密切地参与ESG报告工作将有助于建立起更高水平的信任。向投资界提供优质数据是财务总监的前进动力，在确定好ESG报告的方向后，他们会尽其所能朝这个方向努力。以往财务总监只负责财务数据，但未来他们将负责更多非财务数据，并且提供投资界满意的高质量数据。截至目前，投资者仍然无法完全信任企业提供的非财务披露，所以他们⼀直使用自己的外部ESG数据资源。而如今此类信息若由财务总监提供，将会被投资者所信任。这一发展，连同通用ESG报告准则方面的进展，最终将形成值得信赖的ESG数据。”

《全球企业报告调研》（以下简称“本报告调研”）基于安永全球财务会计咨询服务团队自2014年以来每年进行的调研，本次发表第八份报告的主题围绕企业报告提质扩面的方法，即实现“增强型企业报告”，并提出如下洞察：

洞察一：加快企业报告的变革步伐，通过在财务方面更具相关性的ESG报告解决与投资者之间的脱节问题。

对ESG绩效的监控要求明显增强。近四分之三（74%）的受访财务管理者表示，从传统财务报告向包含财务和ESG报告的“增强型企业报告”模式过渡的速度明显加快。不出意料，日益严格的审查提高了ESG报告的重要性。本报告调研还询问了调研对象，与疫情爆发之前的时期相比，外部ESG报告的重要性发生了哪些变化。从受访的首席财务官的回答中，我们发现了重大的转变：

► 72%的调研对象认为如今环境报告比疫情爆发之前更重要。

尽管利益相关方要求进一步披露ESG信息，但仅增加提供给利益相关方的报告数量并不是最佳解决方案。相反，企业应该寻求更广泛的ESG愿景，制定独特的战略和相关说明，并推动创新。通过关注使其从其他企业中脱颖而出的方式，企业可以提升自身对投资者、员工和消费者的吸引力。这种增强型报告方法还应将财务披露与ESG因素更紧密地联系起来，并预测未来变化，例如，有关ESG信息的监管变化。

投资者和公司对于当前的ESG报告的有用性存在分歧。关于ESG报告的有用性，报告编制企业的观点与使用报告进行决策的投资者的观点之间存在着较大差距。无论是从ESG与财务信息之间脱节，还是从缺少实时信息等方面来看，投资者都比财务管理者更关注企业ESG披露的有用性和有效性。50%的受访投资者表示，对真正重要的重大问题的关注不足会损害公司ESG报告的有用性，但只有38%的受访财务管理者认为这是一项挑战。想要缩小差距并不容易。财务管理者应准确地把握投资者认为有用的信息，以及这些信息如何影响投资者的决策。鉴于不同投资者有着不同的诉求，这的确具有挑战性。

公司低估了投资者对通过实施统一准则来实现可比性的强烈意愿。89%的受访投资者表示，他们希望制定一套全球统一的ESG绩效指标报告准则，并将其作为一项强制性要求，但持此观点的受访财务管理者仅为74%。投资者希望统一准则，希望获得可信的、具有可比性的披露信息。这反映出他们对于当前披露并不满意。

人力资源是一项重要的价值驱动因素，应加强关注。尽管人力资源被视为企业的重要资产，但要求财务管理者评选出其认为报告中最重要的领域时，多元共融（D&I）等人力资源问题仅排在第五位。本报告调研要求财务管理者审视他们的ESG报告，并评选出在企业绩效和长期价值方面最重要的领域。由此确定出的领域包括：

治理问题，如道德和反腐败，举报和处理个人数据（20%的调研对象）

多元共融等人事问题仅为第五大关注领域。这就引发了是否对这一领域给予了足够重视的问题。

洞察二：构建“增强型企业报告”，重新思考财务部门的人才管理、高管协作方法和高级数据分析方法

► 首席财务官应通过合作和建立关系的方式，推动落实有凝聚力的ESG方法。

对于推动有效的ESG报告，以及向投资者和其他利益相关方阐述不同ESG战略和相关目标的经济影响而言，合作十分重要。大量ESG数据由不同的业务领域管理，而不是由财务部门管理，因此财务部门需要与其他主管和部门合作和协作。然而，在受访财务管理者中，只有不到一半的人定期与首席可持续发展官沟通和讨论企业在重要环境指标方面的绩效。

随着企业迅速采取措施，应对虚拟办公、越来越多客户应用数字渠道等各项变化，数字化转型进程显著加速。基础财务流程如今由机器而非人工来完成，企业在组建一支具有适当技能、担任重要财务职位的人才队伍方面面临较大挑战。建立财务人才渠道时，面临的主要障碍是财务岗位的自动化以及传统财务工作的业务流程外包，这颠覆了传统的财务职业发展道路。

未来三年，财务管理者的关键技术投资重点是“先进预测分析”。培养高级分析能力将成为财务管理者在技术投资方面的重中之重。这一能力可能成为增强型报告的关键，因为企业可以借助高级分析能力，整理、汇总、解读大量数据并得出洞察，进行形成可靠的、有用的ESG报告。

► 重启财务筹划与分析（FP&A），以建立更灵活的场景规划能力。但数据挑战仍然存在。

在疫情爆发之前，财务筹划工作由FP&A团队负责，十分耗时。疫情爆发后，形成洞察的速度快慢愈发重要，并且市场快速变化，人们迅速意识到，企业需要建立更加灵活的场景规划和战略建模能力。若要实现更加灵活的财务筹划与分析方法，主要挑战之一在于“海量外部数据”，然后是“数据质量和可比性问题”。

刘国华表示，疫情不仅迫使中国的财务管理者将尽快发展数字化提上日程，同时也为投资先进技术带来了强大推动力。他解释道：“中国的财务部门有意动用更多的信息技术和人工智能技术来处理日益繁重的财务工作。但在疫情爆发前，很难向首席执行官和董事会证明此类投资的价值。疫情爆发后，人们不得不居家办公，首席财务官才能够证明快速、大力投资此类技术的重要性。这对满足远程办公的需求来说十分重要，因为企业需要利用人工智能等技术来支持日常的财务运营，如结账、分析业务信息等工作，以及在疫情中做出更好更迅速的商业决策。

对于财务管理者而言，随着财务职能的不断演变且不断提供企业所需的可靠且深刻的报告洞察，以下三个领域可能变得重要：

► 在运营模式、高级数据分析和人才方面引领变革，推动创新。

本报告调研中所有数据及信息来源于《第八次全球企业报告调研》（发布于2021年12月）。

北京同心动力企业管理顾问有限公司（Top duty Management Consulting，以下简称同心动力），中国知名企业文化管理、组织品牌管理、组织转型变革咨询公司。金年会手机版管理咨询委员会副主任委员单位，中国科技咨询协会副理事长单位，中国管理咨询机构50大。

同心动力成立于1999年，长期以来，公司肩负“激发积极改变，铸造商业信仰”的使命，坚持“引领性、创新性、实效性”的咨询原则，始终致力于与客户携手发展，先后为中国建筑、中国工商银行、中国铁建、德邦物流、太阳纸业、中国电科、雅瑞光学、东方电气、中国一重等数百家知名企业提供管理咨询服务。培训华润集团、联想集团、百度、中国兵器、汇丰银行、摩根士丹利（中国）等上千家卓越企业，被誉为“管理咨询界的群体德鲁克”。

赵彦春，北京同心动力企业管理顾问有限公司副总裁。曾在世界500强企业党群、人力资源、宣传、文化等多系统任职，曾在北京某管理科学研究院担任副院长职务。拥有20余年企业管理经验、13年管理咨询经验，在企业文化建设与管理、学习型组织创建等领域有丰富的理论和实践经验。先后主持过中国一重、东方电气、中国电科、中铁电化、神华神东、一汽-大众、杭州地铁、太阳纸业、广州日报、亿利资源等众多知名企业的企业文化管理咨询项目。

一汽-大众汽车有限公司是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业。2017年底，在全新的2025战略正式发布之际，一汽-大众企业文化与成本文化管理咨询项目，基于战略诉求、时代要求和管理需要顺利开启。

在项目推进过程中，项目组始终牢牢把握契合点、弄清差异点、找准关键点，采用竞争性文化价值模型对企业进行“CT全身扫描”，精准定位了一汽-大众高控制、高绩效文化特征；经过对历史文化积淀、现状价值导向、未来期望认知三个维度的梳理与聚焦，准确锁定了一汽-大众的12条核心价值；专门设计了“一汽-大众战略支持型文化模型”，确立了“五位一体”的文化总体布局，紧密结合一汽-大众2025发展战略，实现了文化对战略的有力承接与支撑；推出了独具一汽-大众特色的《创·享之道》，绘制了一汽-大众“文化管理路线图”，既契合了德国大众最新提出的“together”理念，又彰显了中国一汽的品格与情怀，体现了合资双方的共同追求，从而让一汽-大众的跨文化管理更具内涵、更显品质。

战略支持型文化的落地与实施，促进了一汽-大众六个方面管理上的转变与提升，一是从以产品和销量为中心向以市场和客户为中心转变，二是把强大的体系能力转化为灵活高效的体系，三是从聚焦于事向更多地关注于人转变，四是管理方式从控制型向服务型转变，五是从以人为本向以奋斗者为本转变，六是从传统制造企业向移动出行、业务转型的转变提升。

一汽-大众面向2025的企业文化与成本文化管理咨询项目于2017年11月下旬正式启动。该项目是一汽-大众在关键的历史节点和重要的发展阶段，基于战略诉求、时代要求和管理需要应运而生的。

一汽-大众于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车股份有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业。经过近30年的发展，一汽-大众产能布局已覆盖东北长春、西南成都、华南佛山、华东青岛以及华北天津5大基地，拥有轿车一厂至轿车六厂、动力总成事业部以及冲压中心8大专业生产厂。从建厂初期的一个品牌1款产品，发展到现在的奥迪、大众、捷达三大品牌20余款产品——奥迪 e-tron、奥迪A6L、奥迪A6L e-tron、奥迪Q5L、奥迪A4L、奥迪Q3、奥迪A3 Limousine、奥迪A3 Sportback、奥迪Q2L、奥迪Q2L e-tron、迈腾GTE、新迈腾、CC、探岳、探岳R-Line、探歌T-ROC、探影、全新一代速腾、高尔夫、高尔夫GTI、高尔夫R-Line、高尔夫·嘉旅、高尔夫·纯电、C-TREK蔚领、宝来、宝来·纯电以及捷达VS5、捷达VA3，一汽-大众已成为国内成熟的覆盖A、B、C级全系列乘用车型的生产企业。一汽-大众在技术、管理领域形成人才梯队和人才储备，同时尊重员工的个人发展意愿，保持员工能力和价值的不断提升，在企业内外树立了良好的雇主品牌形象，并得到了专业机构和社会公众的广泛认同。至今，公司已连续11年获得Top Employers Institute 认证的“中国杰出雇主”认证，连续9年获得中华英才网评选的“中国大学生最佳雇主”汽车行业排名第一。

2017年11月7日，一汽-大众正式发布2025战略，企业进入全面转型升级阶段。针对企业已确立的新战略举措及成本优化战略，需要企业文化进行匹配与全面承接、并构建相应的成本文化。

原有企业文化体系已历时9年，现需与时俱进，进行系统升级、更新解读，以体现时代要求和行业趋势，从而更好地展现企业的文化风貌。

过去的企业文化建设工作已取得相当成效，现亟需形成企业文化完整的组织架构及管理模式，实现企业文化管理的系统升级，并对优化升级后的企业文化进行落地深植，进一步对接行为及管理。

广覆盖。调研覆盖了一汽-大众长春本部生产、技术开发、销售、采购、质保、控制六大版块及成都、佛山工厂，涵盖了各板块、各层级、各地区、各群体人员，共形成33万字的访谈笔录。

深探究。以世界咖啡形式开展了8 场深度思维碰撞共识研讨，覆盖6大板块，282人参与，最大程度提升了员工的整体参与度，激发了员工的期待感与主动意识，让每个人都感受到企业文化不是与己无关，而是就在我们身边，为企业文化深植落地奠定了重要基础。

高对接。访谈中，对中德双方的主要高层领导及高级经理，坚持“能访尽访”的原则，绝大部分高级经理、共计46 人次接受了访谈。

有针对性地设计调研问卷，根据各地各厂、中德双方的情况对问卷内容进行差异化的定制；使用个性化的语言、运用企业“自家话”进行描述，得到了参与问卷调研人员的高度认可。一位参与问卷填写的人员在与公司党群工作部文化主管领导进行微信聊天时说，“这么多年见过最走心的调研”、“他们说这个挺好，得认真填填”……（见图1）。特别值得一提的是，在一般企业调研中大家都不太愿意花时间、动脑子去答的开放题，参加问卷调研的一汽-大众人却填写得非常认真，答题质量非常高。

3、综合诊断：利用竞争性文化价值模型对一汽-大众进行了“CT全身扫描”和精准定位

数据显示，一汽-大众具备较强的规范意识和目标绩效意识，强调控制、规范与绩效，呈现出典型的高控制高绩效型文化特征。这一结论得到了一汽-大众的高度认同，因次日要召开一年一度的一汽-大众年度工作会议，所以项目的结论被“连夜加入总经理报告”。

1991年，一汽集团与大众、奥迪合作，中德两个汽车巨人开始了跨越时空的握手，“最优秀汽车合资企业”的共同目标、“质量至上”的相同追求，为双方合作奠定了良好基础。

中德双方有着共同的目标：德国大众希望通过合资拓展中国市场，让大众走进中国；而作为共和国汽车工业长子的一汽则希望通过合资让高品质汽车走近百姓，“立志一定要让中国的大街上跑的是中国生产的轿车”，所以在公司成立的第一次党员代表大会上，董事长耿昭杰就提出：“一汽-大众要成为中国最优秀的汽车合资企业”。

中德双方拥有相同的追求：德国人注重质量，强调技术；而在中国，当时还是一个物质相对短缺的时代，但一汽-大众早在1996年就根据市场环境与自身经营的变化需要，提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针，并不断践行。

然而，由于中德之间显著的文化差异，双方从思维方式、行为方式乃至对待工作等方面的理解均有诸多不同，这对于合作提出了较大挑战，并带来了重重阻碍。

敬业VS职业。作为一汽-大众人，特别是老一辈的一汽人，爱企如家，非常敬业，访谈中很多人提到：“我们可能礼拜天出差回来，不是先回家，而是先到单位看一眼，然后才能很安心地回家”；但对待工作同样认真的德国人的行事方式却完全不同，他们有着很强的职业精神，但他们认为：“我与企业是雇佣关系，我完成个人工作后，该休假的时候，不管工作怎么样，到时间说走就走。”

灵活VS严谨。中国人做事情会在规则允许的情况下有一定的灵活度，但有时候随意性会比较大，比如在访谈中大家谈到较多的是，“会议设定超时、拖期甚至随意变更，而且会出现身份越高的人越不遵守规则的现象”；而德国人的做事方式则是非常严谨，说几点开会就几点开会，说哪些人参加就哪些人参加，他们有时候严谨得近乎刻板，他们的原则是“一切都要按规则来、按流程走，不允许有任何的走样”。

重感情VS只对事。中国人重感情、重人情，感情好、关系近的人在一起相处和做事会更顺畅，协调起来更容易；德国人更多地是专注做事，即便是争论也往往是对事不对人。

关键事项需领导拍板VS谁干谁有权。访谈中，大家提到：“中国人管理方式是一级带着一级干，管理层重点在管，执行层重点在干，遇到关键问题需要逐级进行请示汇报，需领导拍板后去落实。同时，企业还拥有健全的党的组织和各类群众组织，比如党委、工会、纪委、团委等；而德国大众是职能化特别强的团队，谁干谁有权，给责任人的授权是非常充分的，管和干是不分的”。

在中德合作的过程中，双方都逐渐认识到，德方不能只考虑大众的利益，中方也不能只是站在一汽的立场上，中德双方都应该从“一汽-大众”的角度去思考问题、去做事情。在这种情况下，中德双方需要相互“尊重信任”、“求同存异”方能“合作共赢” 。只有这样，才能促进中德双方的文化融合，推动一汽-大众不断迈向更加辉煌的未来。

尊重信任是前提。尊重文化差异，尊重不同的利益诉求，欣赏彼此的闪光点，站在多方角度考虑，信任信赖，坦诚相待，只有在这个前提下，才能谋求和实现共同利益的最大化。

求同存异是共识。一汽-大众的文化不应只包含中国一汽的文化和德国大众的文化，更应该是“一汽-大众”独特的、共同的、有利于合资企业发展的文化。有了这样的共识，双方的合作之路才能行稳致远。

合作共赢是目标。一汽-大众双方目标相同、方向一致，双方在共同利益、共同目标的引领下携手共进，与各利益相关方建立长期、友好、紧密的合作关系，合作共赢，共创未来。

（1）回望发展历程，挖掘文化积淀。一汽-大众的发展历程是一个充满拼搏与奋进、骄傲与辉煌的历程。如果用汽车的行驶过程来形容的话，一汽-大众的发展大体经历了“起步”、“提速”、“全速”、“换挡”四个历史阶段，在这一进程中，无论机遇还是挑战，他们始终紧扣时代脉搏，不断演绎精彩乐章，推动中国汽车产业走向世界前沿。

20世纪80年代末，伴随着改革开发的不断深入、国门的打开，大量进口轿车涌入，整个中国汽车工业面临着巨大挑战。作为共和国汽车工业的长子，一汽以开放的胸怀和前瞻性的战略眼光，开始了与国外汽车厂商合作的探索，迈出了合资经营的历史性步伐。1991年2月6日，一汽-大众汽车有限公司正式成立，成为中国首个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业，开启了国内大规模制造轿车的崭新时代，一段合作共赢的传奇由此拉开序幕。

一批批建设者，带着理想与抱负，来到这里，开始了艰苦的创业历程。肩负着“让大街上跑的是中国产的轿车” 、“要成为中国最优秀的汽车合资企业” 的情怀与使命的一汽-大众人，拥有着高涨的创业与学习热情，同年8 月，首批 TTA 人员启程赴德国大众，进行生产工艺和管理技术的学习，开启了一汽-大众新车型引入培训的一个标准化培训模式，随后，外语培训、工人的技术培训、经理人员赴德国大众公司对先进管理模式的学习等频繁展开；在国产化上也进行着积极、持续地探索，提出了“宁可三天不回家，也要实现国产化”等口号，连年取得了突破性成果，于1996年4 月，捷达国产化率达到了 60%。

然而，起步之初，一汽－大众仍旧面临着重重挑战：产品质量迟迟上不去，车型种类单一、用户缺少选择，管理没有流程，没有独立的销售体系等诸多问题，使得企业迟迟无法盈利，中德双方的合作由此也遇到挑战。

针对当时存在的问题，一汽－大众明确提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针；相继采取了引进奥迪产品，在A级车型中引入ABS、自动变速箱等创新性技术，提出流程再造和打造全员全过程的质量管理体系等一系列强有力措施，逐渐扭转了不利局面。1996年，珠海出租车司机苏耀洪驾驶捷达轿车60万公里无大修，珠海市副市长向一汽-大众赠送了一块书有“纵横南北，一路捷达”的牌匾，这一事件经媒体广泛报道，一汽-大众在行业内奠定了良好口碑。

1997年8月19日，一汽-大众十五万辆轿车工程验收，意味着中国第一个十五万辆起步，高起点、专业化、大批量的现代化轿车工业基地建成。

1998年，一汽-大众成立一汽-大众销售责任有限公司，开始建设4S店营销网络，标志着从汽车生产制造为中心，转向建立具备完整的经营管理体系的汽车公司。奥迪、宝来等产品的引进和投产丰富了产品线，逐步完善的生产信息系统、质量体系、培训体系，使一汽-大众开始加速发展，企业盈利能力逐步提升，与之同时，企业与员工共享发展成果，员工的腰包鼓起来，大幅提升了员工的忠诚度、归属感与自豪感。

几年快速发展后，一汽-大众又遇到了新的发展瓶颈：加速的市场竞争和大量竞争对手的出现带来的外部挑战，居高不下的成本和新车型引进困难导致的严重亏损，以及管理体系和人员能力难以跟上生产规模的增长……面对这些问题，一汽-大众大胆决策，建设轿车二厂，向ABC全系车型全面迈进，产品线更加丰富；与之同时，面对低迷的市场形势，一汽-大众苦练内功，提出“成本是第一信号” 、 “疯狂降成本” ，全面优化成本；持续提升国产化能力和自主研发能力，加大市场导向，奥迪A6推行定制化探索；加强管理创新，强调 “内部客户意识”和责任担当，开展诸如“我的用户到底是谁？”、“我怎么为他服务”的大讨论活动，传播“油瓶子倒了先扶起来，再去追责”的故事；从德国大众引进了AC 测评体系，用于人员的甄选与开发，启动公司激励机制改进项目；加强企业文化建设等一系列措施逐渐扭转了不利局面，一汽-大众进入快速发展通道。这一阶段，66万辆工程指挥部成立，一汽-大众向ABC全系车型全面迈进，产品线更加丰富，A4、A6、高尔夫、宝来、开迪相继投放，为轿车快速进入家庭做准备，逐渐确立了在中国汽车行业的领先地位。

在全速迈向中国最优秀汽车合资企业的征程中，一汽-大众不断变革跨越，激情奋进。2006年7月始，公司实施激励机制改革，打造全新岗位体系；开通技术晋升通道，启动人员能力建设，拓宽人员发展空间……面向全员的激励机制变革和人才培养体系的不断完善大大激发了员工积极性与进取意识。2006年12月，公司第二次党员代表大会上，明确提出了“两最”愿景，随后成立了企业文化推进项目组，经过广泛征集、系统梳理，形成并确立了包括公司使命、愿景、核心价值观、企业精神及经营方针等在内的企业文化体系。

与此同时，在市场营销方面，公司对营销体系进行全面变革，转换营销思路和模式，增强市场导向，调整组织构架和区域构架、引入订单式管理，大幅提升了营销能力和销售质量，2008年实现全国销量冠军，并连续四年销量以每年10万辆的速度增长。体系流程方面，以核心业务为重点，优化流程设计，完善和提升从产品规划到市场营销整个产业链的体系能力。生产布局方面，确立100万辆的战略目标，迈腾引入生产，成都、佛山分公司相继投产，C级、B级、A级车型梯次投放市场，公司产能全面释放，布局趋于完善。2009年实现66万辆产能，2011年全年产量突破100万辆，2013年12 月20 日，公司年产150 万辆庆典在轿车三厂总装车间举行。这是一汽-大众发展史上的又一个重要的里程碑，不仅标志着一汽-大众产能规模得到了再一次提升，同时也表明了一汽-大众综合竞争实力和体系能力又达到一个新的水平。

在此阶段，一汽-大众进入了井喷式发展，盈利能力大幅攀高，赞助奥运、坚持公益事业等举动也为企业树立了良好的品牌形象和社会美誉度，员工生产积极性和组织荣誉感达到空前高度。

2013年开始，一汽-大众遇到车型更新、换代瓶颈，缺少SUV车型等现实问题，而整个汽车制造业也正朝着模块化、低碳化、智能化、定制化、信息化方向发展，面对新的挑战与机遇，一汽－大众开始了对于发展战略的重新思考。

2013年，一汽－大众启动新一轮合资合同，确定2020战略，原生产基地有序释放产能，新基地建设紧锣密鼓，逐渐形成了东北、西南、华南、华东、华北五地六厂的生产基地布局；在进一步丰富产品线的同时，公司开始把关注点从产品转向产品的全生命周期；在质量提升方面，持续开展了“质量提升工作”、“质量精益”、“成长中的质量”等工程；品牌方面，加强了对品牌提升的重视，提出“创·享高品质”的品牌理念，并形成了健全完善的企业社会责任体系。

2017年9月，在全球汽车产业进入变革转型的关键时期，一汽-大众因势而动，正式发布2025战略。在巩固现有业务的基础上，不断夯实体系能力，做大做强汽车后市场，加速拓展新业务领域，布局全价值链的绿色、可持续发展，向移动出行和新能源领域转型；规划更多SUV车型，建立第三品牌，与大众品牌、奥迪品牌形成“三驾马车”，更大程度满足市场需求。在销售领域，全面推进“相生共赢2.0”战略，建立与经销商的“相生共赢”关系。人事方面也开启了大刀阔斧的改革，以“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、组织机构能增能减”为抓手，充分地“激发活力、催生动力、传递压力、赋予能力”，一汽-大众踏上了全新的发展之路，焕发新的企业活力，铸就着新的行业奇迹。

一汽-大众在近30年的发展历程孕育了厚重的文化积淀（见图3）。

综合访谈、问卷调研与资料分析，我们找到了支撑一汽-大众取得成功的五大关键要素：

企业文化蕴涵于日常的经营管理活动中，而企业文化管理亦要针对管理中存在的问题，提出文化层面的问题解决思路，补齐短板、提升综合实力，进而提高经营业绩。我们采取定量分析与定性分析相结合的方式，客观、准确、全面地梳理、界定一汽－大众面临的现状问题，并从中找出一汽-大众需要强化的文化价值取向：

对于一汽-大众未来应确立的企业形象，员工期望主要集中在四大方面（图4）：

经过对历史文化积淀、现状价值导向、未来期望认知三个维度的梳理与聚焦，准确锁定、清晰定位一汽-大众的12条核心价值。

一汽-大众在经历了爆发式的增长后，步入了转型期和高质量增长期。在这种新的趋势下，一汽-大众的变革已势在必行。经过系统调研与综合研判，我们认为一汽-大众的整体管理思想、管理方向应从六个方面进行转变（见图5），以更好地撬动企业转型提升。

（2）关注客户，实施拥抱客户计划，致力于以用户体验为中心，持续提升品牌影响和用户满意度。

（3）伙伴协同，与供应商、经销商实现“相生共赢”的伙伴关系。

（1）探究高效体系的关键要素，对照高效体系要素审视自我、寻求改变，力求打造高效、灵活的现代化企业。

（2）肯定人的价值，高品质的产品和服务是由高素质的人创造出来的。

（4）激发人的能动性，让最接近问题的员工去解决问题，从而创造更高价值。

（2）以服务的角色去管理，用“心”服务，让管理更加有效。

（1）崇尚拼搏与奋斗，把奋斗者视为一汽-大众最为宝贵的财富。

（2）在分配激励与晋升机制上向奋斗者倾斜，职位靠能力，薪酬凭贡献。

面对行业发展的新趋势，一汽-大众结合现有战略体系，在2017年正式发布了企业“2025战略”。新的“2025战略”，充分把握外部环境的变化趋势，剖析企业自身情况，不仅关注业务发展，更关注管理提升，承载起公司面向更长远未来的发展规划。从面向2025企业战略的文化诉求与价值导向出发，一汽-大众需要系统升级与全面聚焦战略支持型文化的构建。

重点举措：用户体验重塑、产品组合、品牌向上/网络优化、质量卓越、成本领先、人效提升（直接/间接）。

价值导向：用户体验意识、产品创新、品牌意识、工匠精神、成本意识、效率意识。

重点举措：售后服务与二手车、新能源汽车、汽车金融、经济型品牌。

重点举措：员工培育与激励、供应链升级、研发升级、数字化革命、绿化发展。

一汽-大众的文化始终在为匹配战略、支撑战略不断进行升级与优化，其发展脉络清晰可辨，大体经历了三个大的阶段：

第一个阶段，实现了从“一最愿景”到“两最愿景”的升级；

第二个阶段，将16字经营方针由“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”调整为“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”；

第三个阶段，完成了从“五大核心理念确立”到“文化体系升级、《创·享之道》正式确立”（图7）。

（1）从“一最愿景”到“两最愿景”。1992年，在公司第一次党员代表大会上，企业带头人耿昭杰曾说：“如果不把一汽-大众建成全国最好的合资企业，就对不起一汽十万名职工的重托，就有负于党和国家的殷切期望，也难以补偿老一代创业者梦寐以求的心愿，圆一汽人的轿车梦。”在第一次党代会报告上，这一愿景被明确提出。

2007年，一汽-大众在提出百万辆规划的时候，形成了“两最愿景”：一是把一汽-大众建设成“中国最优秀的汽车合资企业”，成为高品质汽车代名词；另一个就是把一汽-大众建设成“员工眼中最具吸引力的公司”。

（2）从“十六字经营方针”正式提出到顺序调整。1996 年，公司根据市场环境与自身经营的变化需要，提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针，并不断践行。

2006年，为了应对市场变化，公司对经营方针的顺序进行了调整，由之前的“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”调整为“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”。

（3）从“五大核心理念确立”到系统升级、《创·享之道》推出，“五位一体”的文化正式确立。2008 年 1 月 24 日，凝结了全体员工共同智慧的5条核心理念得到了公司经管会的认可；在2007 年的公司总结表彰大会上第一次推出：“造价值经典汽车，促人、车、社会和谐”的使命”，“建设中国最优秀的汽车合资企业和员工眼中最具吸引力的公司”的愿景，“诚信创造价值，尊重成就共赢”的核心价值观，“学习、进取、合作、创新”的企业精神，“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”的经营方针。

2017年，一汽-大众对企业使命、愿景进行了优化升级：肩负起“造价值经典汽车，创卓越出行服务，促人、车、社会和谐”的使命，公司致力成为“中国最优秀的汽车企业，员工和伙伴心中最具活力的公司”。

公司企业文化正式命名，《创·享之道》确立：首先，这一命名源于历史、面向未来。做中国最优秀合资企业的情怀与初心，需要“创”，也需要“享”；同时，成为中国最优秀汽车的追求企业，需要的不是跟随，而是创新创造，当然也离不开合资双方的合作与分享。其次，这一命名凸显特色、彰显追求。一汽-大众“拼”的意识、“做第一”的追求需要“创”；实现中德双方良好的合资与合作，需要分享共享；一汽-大众的发展需要组织与员工、中方与外方共创共享。第三，这一命名体现了内外一致、中外同步。一汽-大众的文化核心与企业的品牌理念（“创·享高品质”）一致起来；一汽-大众的核心倡导与德国大众最新提出的together同步，体现了共创共享的理念。

结合“组织文化管理体系模型”，制定一汽-大众企业文化管理制度体系，实现文化管理的制度化与规范化。

企业文化内训师体系，并将企业文化培训融入公司培训体系；

不同层级、不同职能、不同情况（如晋升）的企业文化培训体系。

企业文化内部传播与外部传播体系，包括研讨、先进人物事迹、典礼和仪式、内刊/报纸、网站、文娱活动等活动办法及频次等。

与客户交流深入密切，参与“高级经理战略研讨会”文化议题的讨论与拟定；

受邀参与客户方重要会议及相关活动，充分感受客户企业文化氛围与管理风格。

一汽-大众战略支持型文化与成本文化构建项目的成功，得益于一汽-大众中德双方领导及文化主管部门的充分信任、大力支持与密切配合，使项目人员能够更加深入地触及到内部管理；得益于项目团队内部两个子项目人员的深入探究、戮力同心与协同一致，从而有效地保证此次企业文化与成本文化项目能够更加深入、更加贴近与融入企业的经营管理，确保了两个项目、一次运作，均能高质高效达成预期目标，取得圆满成功。

一汽-大众构建战略支持型文化，明确了一汽-大众的使命、愿景、核心价值观、企业精神和经营方针的文化布局。在这一布局中，使命是一汽-大众对自身定位及企业基本性质的描述；愿景是对一汽-大众未来蓝图和发展状态的描绘；核心价值观是在企业经营管理中所倡导的、遵循的基本信念和原则；企业精神是一汽-大众面对问题、困难时所体现出的独特精神风貌；经营方针是企业应对市场竞争，在经营上采取的长期策略和指导思想。这五个方面既相互联系又相互促进，它们构成了一汽-大众文化“五位一体”的总体布局。

一汽-大众“五位一体”的文化理念体系，不仅在体系架构上，将企业的“经营方针”纳入到核心理念体系当中，实现了文化与管理的有机融合；而且在内容上，紧密结合一汽-大众2025发展战略，实现了文化对战略的有力承接与支撑。这样，既契合了一汽-大众的性格与气质，又彰显了一汽-大众的品格与情怀，从而让一汽-大众的文化更具内涵、更有温度。

按照既定的“文化管理路线图”（图9），一汽-大众企业文化管理持续深入推进。一是文化共享。通过企业文化共识营、企业文化体验营，促进文化在各层面达成广泛共识，进而达到文化在整个企业的共享共进。二是标杆引领。建立标准化、规范化的对标指标，在各领域、各系统选树文化示范单位，发挥标杆的引领和带动作用，并定期对基础薄弱单位进行培训、指导，通过补齐短板实现标杆引领、达到整体推进。三是模式构建。在文化共享、标杆引领的基础上，一汽-大众建立起真正的文化管理模式，并融入到公司各单位、各层级的管理行为当中去，真正实现文化引领管理、保障战略落实，最终形成具有鲜明个性特征的一汽-大众文化管理模式，打造合资企业文化建设的典范。

一汽-大众《创·享之道》的推出，充分契合一汽-大众始终坚持质量至上的企业经营方针，与“创·享高品质”的企业核心品牌理念内外呼应、协同发力，成为一汽-大众不可或缺的软实力，推动一汽-大众实现企业文化建设与战略管控的有效共融、品牌优势与市场竞争优势的叠加共赢、企业整体发展与员工个人成长的同步共进，引领一汽-大众在高质量发展的道路上，勇攀高峰、一路向前。