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◆习近平：继续发扬历史主动精神，以实际行动迎接党的二十大胜利召开…………1

◆李克强：确定促进工业经济平稳增长和服务业特殊困难行业纾困发展的措施………2

◆发改委等部门印发《关于促进工业经济平稳增长的若干政策》的通知………………3

◆发改委等部门印发《关于促进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策》的通知……6

委员动态：

◆华夏基石：好机制，是可持续性发展根基……………………………………………………11

◆广东省电信规划院：“双碳”与工业数据中心发展探讨…………………………………22

◆长城战略：“哪吒计划”，发现伟大创业者…………………………………………………24

◆和君恒成：破解职业经理人机制改革痛点，决胜国企改革新突破…………………………25

行业资讯：

◆贝恩公司2022年混合云市场展望…………………………………………………29

◆BCG波士顿咨询：化工行业，挑战与机遇并存，低碳转型大有可为……………31

◆麦肯锡商学院：如何通过能力建设推动组织转型取得成功………………………33

◆安永发布《全球企业报告调研》…………………………………………………………36

知识空间：

◆2021中国管理咨询优秀案例节选：一汽大众企业文化与成本文化管理咨询项目-- 北京同心动力企业管理顾问有限公司赵彦春…………………………………………………………39

根据党中央有关规定，中央政治局委员、书记处书记，全国人大常委会、国务院、全国政协党组成员，最高人民法院、最高人民检察院党组书记每年向党中央和习近平总书记书面述职。近期，有关同志按规定向党中央和习近平总书记书面述职。习近平认真审阅了述职报告并提出重要要求，强调今年是进入全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军新征程的重要一年，我们党将召开二十大。要全面贯彻党的十九大和十九届历次全会精神，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，对“国之大者”领悟到位，始终在思想上政治上行动上同党中央保持高度一致。要弘扬伟大建党精神，以强烈的政治责任感和历史使命感履行职责，坚持问题导向，坚持底线思维，以钉钉子精神做好各项工作，坚定不移贯彻落实党中央方针政策和工作部署。要坚持稳中求进工作总基调，推动分管领域、分管部门完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，推动高质量发展，做好保障和改善民生各项工作。要履行全面从严治党主体责任，执行中央八项规定及其实施细则精神，发扬自我革命精神，永葆清正廉洁的政治本色。要继续发扬历史主动精神，敢于斗争、善于斗争，乘势而上、砥砺前行，时刻以党和人民事业为重，走好全面建设社会主义现代化国家新的赶考之路，以实际行动迎接党的二十大胜利召开。

　　有关同志紧扣2021年度中心工作和主要任务，围绕庆祝中国共产党成立一百周年、开展党史学习教育、应对百年变局和世纪疫情、实现“十四五”良好开局等撰写述职报告，总结经验，分析不足，提出努力方向。主要有以下内容。

　　一是深入学习党的十九大及十九届历次全会精神，深刻领会“两个确立”的决定性意义，不断增强“两个维护”的政治自觉、思想自觉、行动自觉，确保在政治立场、政治方向、政治原则、政治道路上始终同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。

　　二是带头学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，坚持用马克思主义之“矢”去射新时代中国之“的”。扎实开展党史学习教育，自觉弘扬伟大建党精神，始终掌握新时代新征程党和国家事业发展的历史主动。

　　三是坚决贯彻落实党中央决策部署和习近平总书记重要指示批示精神，统筹推进疫情防控和经济社会发展、统筹发展和安全，增强斗争精神和斗争本领，分类精准施策，积极研究推动分管领域工作，认真完成党中央赋予的职责任务。

　　四是认真履行全面从严治党主体责任，严格执行请示报告制度，扎实推进分管领域党风廉政建设和反腐败工作，切实加强领导班子和干部队伍建设，全面提高党的建设质量。

　　五是严格落实中央八项规定及其实施细则精神，坚持以身作则、廉洁自律，坚决反对形式主义、官僚主义，坚决反对特权思想，从严教育管理亲属和身边工作人员，主动接受各方面监督。

国务院总理李克强2月14日主持召开国务院常务会议，听取2021年全国两会建议提案办理情况汇报，要求汇聚众智做好今年政府工作；确定促进工业经济平稳增长和服务业特殊困难行业纾困发展的措施。

会议指出，办理全国人大代表建议和政协委员提案，是政府科学民主决策、更好履职为民的内在要求。去年国务院部门共办理代表建议8666件、委员提案5718件，分别占建议、提案总数的96.4%和93.4%，吸纳代表委员意见建议4300多条，出台相关政策措施1600多项，推动了经济发展和民生改善等重点工作。会议要求，今年全国两会即将召开，要通过网络视频、热线电话、简报、网络留言等方式听取代表委员意见建议并做到一一回应，以更高标准办理好建议提案，把代表委员真知灼见更好体现到政府工作中，转化为深化改革、推动发展、破解难题的政策措施，及时回应社会关切，提升政府决策和履职水平。

会议指出，工业和服务业在经济发展和稳定就业中起着骨干支撑作用。当前工业经济稳定恢复态势仍不牢固，服务业因受疫情等影响存在一些特殊困难行业，近期要抓紧出台措施，加大帮扶力度。其中包括，一是加大工业、服务业所得税减免力度，今年对中小微企业新购置价值500万元以上设备器具，折旧为3年的可一次性税前扣除，折旧为4年、5年、10年的可减半扣除。延长制造业中小微企业缓税政策。扩大地方“六税两费”减免政策适用主体范围至全部小型微利企业和个体工商户。二是引导加强金融服务。人民银行提供激励资金支持增加普惠小微贷款等，推动制造业中长期贷款较快增长，促进企业综合融资成本稳中有降。三是推进制造业强链补链和产业基础再造，加快新型基础设施建设、重点领域节能降碳技术改造等，扩大有效投资。四是针对餐饮、零售、旅游、交通客运等特殊困难行业，在阶段性税收减免、部分社保费缓缴等方面加大支持力度，促进稳就业和消费恢复。2022年免征公交和长途客运、轮客渡、出租车等公共交通运输服务增值税。继续按80%比例暂退旅游服务质量保证金。对承租国有房屋的服务业小微企业和个体工商户，今年被列为疫情中高风险地区的减免6个月租金，其他地区减免3个月。各地可对承租非国有房屋的服务业小微企业和个体工商户给予适当帮扶；对减免租金的房屋业主，按规定减免今年房产税、城镇土地使用税。

会议强调，要精准做好常态化疫情防控，面对国内外复杂严峻形势高度重视解决经济运行中的掣肘问题，稳定市场预期。继续做好大宗商品保供稳价工作，缓解下游企业成本上升压力，保持物价基本稳定。保障粮食和能源安全，确保全年粮食丰收，增加煤炭供应，支持煤电企业多出力出满力，保障正常生产和民生用电。政策发力适当靠前，做好进一步助企纾困政策准备，加强协调配合、形成合力，增强企业活力和经济发展动力。

各省、自治区、直辖市人民政府，新疆生产建设兵团，国务院各部委、各直属机构：

当前我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，工业经济稳定增长的困难和挑战明显增多。在各地方和有关部门共同努力下，2021年四季度以来工业经济主要指标逐步改善，振作工业经济取得了阶段性成效。为进一步巩固工业经济增长势头，抓紧做好预调微调和跨周期调节，确保全年工业经济运行在合理区间，经国务院同意，现提出以下政策措施。

1．加大中小微企业设备器具税前扣除力度，中小微企业2022年度内新购置的单位价值500万元以上的设备器具，折旧年限为3年的可选择一次性税前扣除，折旧年限为4年、5年、10年的可减半扣除；企业可按季度享受优惠，当年不足扣除形成的亏损，可按规定在以后5个纳税年度结转扣除。适用政策的中小微企业范围：一是信息传输业、建筑业、租赁和商务服务业，标准为从业人员2000人以下，或营业收入10亿元以下，或资产总额12亿元以下；二是房地产开发经营，标准为营业收入20亿元以下或资产总额1亿元以下；三是其他行业，标准为从业人员1000人以下或营业收入4亿元以下。

2．延长阶段性税费缓缴政策，将2021年四季度实施的制造业中小微企业延缓缴纳部分税费政策，延续实施6个月；继续实施新能源汽车购置补贴、充电设施奖补、车船税减免优惠政策。

3．扩大地方“六税两费”减免政策适用主体范围，加大小型微利企业所得税减免力度。

4．降低企业社保负担，2022年延续实施阶段性降低失业保险、工伤保险费率政策。

5．2022年继续引导金融系统向实体经济让利；加强对银行支持制造业发展的考核约束，2022年推动大型国有银行优化经济资本分配，向制造业企业倾斜，推动制造业中长期贷款继续保持较快增长。

6．2022年人民银行对符合条件的地方法人银行，按普惠小微贷款余额增量的1%提供激励资金；符合条件的地方法人银行发放普惠小微信用贷款，可向人民银行申请再贷款优惠资金支持。

7．落实煤电等行业绿色低碳转型金融政策，用好碳减排支持工具和2000亿元支持煤炭清洁高效利用专项再贷款，推动金融机构加快信贷投放进度，支持碳减排和煤炭清洁高效利用重大项目建设。

8．坚持绿色发展，整合差别电价、阶梯电价、惩罚性电价等差别化电价政策，建立统一的高耗能行业阶梯电价制度，对能效达到基准水平的存量企业和能效达到标杆水平的在建、拟建企业用电不加价，未达到的根据能效水平差距实行阶梯电价，加价电费专项用于支持企业节能减污降碳技术改造。

9．做好铁矿石、化肥等重要原材料和初级产品保供稳价，进一步强化大宗商品期现货市场监管，加强大宗商品价格监测预警；支持企业投资开发铁矿、铜矿等国内具备资源条件、符合生态环境保护要求的矿产开发项目；推动废钢、废有色金属、废纸等再生资源综合利用，提高“城市矿山”对资源的保障能力。

10．组织实施光伏产业创新发展专项行动，实施好沙漠戈壁荒漠地区大型风电光伏基地建设，鼓励中东部地区发展分布式光伏，推进广东、福建、浙江、江苏、山东等海上风电发展，带动太阳能电池、风电装备产业链投资。

11．推进供电煤耗300克标准煤/千瓦时以上煤电机组改造升级，在西北、东北、华北等地实施煤电机组灵活性改造，加快完成供热机组改造；对纳入规划的跨省区输电线路和具备条件的支撑性保障电源，要加快核准开工、建设投产，带动装备制造业投资。

12．启动实施钢铁、有色、建材、石化等重点领域企业节能降碳技术改造工程；加快实施制造业核心竞争力提升五年行动计划和制造业领域国家专项规划重大工程，启动一批产业基础再造工程项目，推进制造业强链补链，推动重点地区沿海、内河老旧船舶更新改造，加快培育一批先进制造业集群，加大“专精特新”中小企业培育力度。

13．加快新型基础设施重大项目建设，引导电信运营商加快5G建设进度，支持工业企业加快数字化改造升级，推进制造业数字化转型；启动实施北斗产业化重大工程，推动重大战略区域北斗规模化应用；加快实施大数据中心建设专项行动，实施“东数西算”工程，加快长三角、京津冀、粤港澳大湾区等8个国家级数据中心枢纽节点建设。推动基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）健康发展，有效盘活存量资产，形成存量资产和新增投资的良性循环。

14．鼓励具备跨境金融服务能力的金融机构在依法合规、风险可控前提下，加大对传统外贸企业、跨境电商和物流企业等建设和使用海外仓的金融支持。进一步畅通国际运输，加强对海运市场相关主体收费行为的监管，依法查处违法违规收费行为；鼓励外贸企业与航运企业签订长期协议，引导各地方、进出口商协会组织中小微外贸企业与航运企业进行直客对接；增加中欧班列车次，引导企业通过中欧班列扩大向西出口。

15．多措并举支持制造业引进外资，加大对制造业重大外资项目要素保障力度，便利外籍人员及其家属来华，推动早签约、早投产、早达产；加快修订《鼓励外商投资产业目录》，引导外资更多投向高端制造领域；出台支持外资研发中心创新发展政策举措，提升产业技术水平和创新效能。全面贯彻落实外商投资法，保障外资企业和内资企业同等适用各级政府出台的支持政策。

16．保障纳入规划的重大项目土地供应，支持产业用地实行“标准地”出让，提高配置效率；支持不同产业用地类型按程序合理转换，完善土地用途变更、整合、置换等政策；鼓励采用长期租赁、先租后让、弹性年期供应等方式供应产业用地。

17．落实好新增可再生能源和原料用能消费不纳入能源消费总量控制政策；优化考核频次，能耗强度目标在“十四五”规划期内统筹考核，避免因能耗指标完成进度问题限制企业正常用能；落实好国家重大项目能耗单列政策，加快确定并组织实施“十四五”期间符合重大项目能耗单列要求的产业项目。

18．完善重污染天气应对分级分区管理，坚持精准实施企业生产调控措施；对大型风光电基地建设、节能降碳改造等重大项目，加快规划环评和项目环评进度，保障尽快开工建设。

国家发展改革委、工业和信息化部要加强统筹协调，做好重点工业大省以及重点行业、重点园区和重点企业运行情况调度监测；加大协调推动有关政策出台、执行落实工作力度，适时开展政策效果评估。国务院有关部门要各司其责，加强配合，积极推出有利于振作工业经济的举措，努力形成政策合力，尽早显现政策效果。

各省级地方政府要设立由省政府领导牵头的协调机制，制定实施本地区促进工业经济平稳增长的行动方案。各级地方政府要结合本地产业发展特点，在保护市场主体权益、优化营商环境等方面出台更为有力有效的改革举措；要总结推广新冠肺炎疫情防控中稳定工业运行的有效做法和经验，科学精准做好疫情防控工作，在突发疫情情况下保障重点产业园区、重点工业企业正常有序运行；针对国内疫情点状散发可能带来的人员返程受限、产业链供应链受阻等风险提前制定应对预案，尽最大努力保障企业稳定生产；加大对企业在重要节假日开复工情况的监测调度，及时协调解决困难问题。

国家发展改革委等部门印发《关于促进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策》的通知

各省、自治区、直辖市人民政府，新疆生产建设兵团，国务院各部门、各直属机构：

《关于促进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策》已经国务院同意，现印发给你们，请认真组织实施。

按照党中央、国务院决策部署，为帮助服务业领域困难行业渡过难关、恢复发展，在落实好已经出台政策措施的基础上，经国务院同意，现提出以下助企纾困扶持政策措施。

1．延续服务业增值税加计抵减政策，2022 年对生产、生活性服务业纳税人当期可抵扣进项税额继续分别按 10%和 15%加计抵减应纳税额。

50%税额幅度内减征资源税、城市维护建设税、房产税、城镇土地使用税、印花税（不含证券交易印花税）、耕地占用税和教育费附加、地方教育附加等“六税两费”的适用主体，由增值税小规模纳税人扩展至小型微利企业和个体工商户。符合条件的服务业市场主体可以享受。

3．鼓励各地可根据条例授权和本地实际，2022 年对缴纳房产税、城镇土地使用税确有困难的纳税人给予减免。符合条件的服务业市场主体可以享受。

4．2022 年加大中小微企业设备器具税前扣除力度。中小微企业 2022 年度内新购置的单位价值 500 万元以上的设备器具，折旧年限为 3 年的可选择一次性税前扣除，折旧年限为 4 年、5 年、10 年的可减半扣除。企业可按季度享受优惠，当年不足扣除形成的亏损，可在以后 5 个纳税年度结转扣除。符合条件的服务业市场主体可以享受。

5．2022 年延续实施阶段性降低失业保险、工伤保险费率政策。对不裁员、少裁员的企业继续实施普惠性失业保险稳岗返还政策，在 2022 年度将中小微企业返还比例从 60%最高提至 90%。符合条件的服务业市场主体可以享受。

6．2022 年被列为疫情中高风险地区所在的县级行政区域内的服务业小微企业和个体工商户承租国有房屋，2022 年减免 6 个月租金，其他地区减免 3 个月租金。各地可统筹各类资金，对承租非国有房屋的服务业小微企业和个体工商户给予适当帮扶。鼓励非国有房屋租赁主体在平等协商的基础上合理分担疫情带来的损失。对减免租金的房屋业主，2022 年缴纳房产税、城镇土地使用税确有困难的，鼓励各地可根据条例授权和地方实际给予减免。因减免租金影响国有企事业单位业绩的，在考核中根据实际情况予以认可。

7．2022 年引导银行用好 2021 年两次降低存款准备金率释放的 2.2 万亿元资金，发挥好货币政策工具的总量和结构双重功能，优先支持困难行业特别是服务业小微企业和民营企业。

8．2022 年发挥好支持普惠小微的市场化工具引导作用，对地方法人银行普惠小微贷款余额增量的 1%提供激励资金，用好 4000 亿元再贷款滚动额度，引导金融机构加大对困难行业特别是服务业领域的倾斜力度。鼓励金融机构对符合续贷条件的服务业市场主体按正常续贷业务办理，不得盲目惜贷、抽贷、断贷、压贷，保持合理流动性。

9．2022 年继续推动金融系统减费让利，落实好贷款市场报价利率（LPR）下行、支农支小再贷款利率下调，推动实际贷款利率在前期大幅降低基础上继续下行，督促指导降低银行账户服务收费、人民币转账汇款手续费、银行卡刷卡手续费，减轻服务业小微企业和个体工商户经营成本压力。

10.采取切实有效措施制止乱收费、乱摊派、乱罚款行为，研究实施专项整治行动方案，完善整治涉企乱收费协同治理和联合惩戒机制，防止对服务业的各项助企纾困政策效果被“三乱” 抵消。鼓励服务业行业采取多种手段开展促销活动。

11.鼓励有条件的地方对餐饮企业免费开展员工定期核酸检测，对企业防疫、消杀支出给予补贴支持。2022 年原则上应给予餐饮企业员工定期核酸检测不低于 50%比例的补贴支持。

12.引导外卖等互联网平台企业进一步下调餐饮业商户服务费标准，降低相关餐饮企业经营成本。引导互联网平台企业对疫情中高风险地区所在的县级行政区域内的餐饮企业，给予阶段性商户服务费优惠。

13.允许失业保险、工伤保险基金结余较多的省份对餐饮企业阶段性实施缓缴失业保险、工伤保险费政策，具体办法由省级人民政府确定。符合条件的餐饮企业提出申请，经参保地人民政府批准可以缓缴，期限不超过一年，缓缴期间免收滞纳金。

14.引导金融机构加强与餐饮行业主管部门信息共享，运用中小微企业和个体工商户的交易流水、经营用房租赁以及有关部门掌握的信用信息等数据，提升风险定价能力，更多发放信用贷款。鼓励符合条件的餐饮企业发行公司信用类债券，拓宽餐饮企业多元化融资渠道。

15.鼓励政府性融资担保机构为符合条件的餐饮业中小微企业提供融资增信支持，依法依约及时履行代偿责任，积极帮助受疫情影响企业续保续贷。支持有条件的地方向政府性融资担保机构注资、提供融资担保费用补贴。

16.鼓励保险机构优化产品和服务，扩大因疫情导致餐饮企业营业中断损失保险的覆盖面，提升理赔效率，提高对餐饮企业的保障程度。鼓励有条件的地方给予保费补贴。

17.鼓励餐饮企业为老年人提供助餐服务，地方结合实际因地制宜对老年人助餐服务给予适当支持。不得强制餐饮企业给予配套优惠措施。

18.鼓励有条件的地方对零售企业免费开展员工定期核酸检测，对企业防疫、消杀支出给予补贴支持。2022 年原则上应给予零售企业员工定期核酸检测不低于 50%比例的补贴支持。

19.中央财政通过服务业发展资金，支持开展县域商业体系建设。加强政策支持，发挥市场机制作用，推动“一个上行（农产品上行）”和“三个下沉（供应链下沉、物流配送下沉、商品和服务下沉）”。

20.中央财政继续通过服务业发展资金，支持 10 个省（自治区、直辖市）进一步加强农产品供应链体系建设，完善农产品流通骨干网络等。

21.允许失业保险、工伤保险基金结余较多的省份对零售企业阶段性实施缓缴失业保险、工伤保险费政策，具体办法由省级人民政府确定。符合条件的零售企业提出申请，经参保地人民政府批准可以缓缴，期限不超过一年，缓缴期间免收滞纳金。

22.对于各地商务主管部门推荐的应急保供、重点培育、便民生活圈建设等名单企业，鼓励银行业金融机构加大信贷支持，适当降低贷款利率，鼓励有条件的地方给予贷款贴息。引导金融机构加强与零售行业主管部门信息共享，运用中小微企业和个体工商户的交易流水、经营用房租赁以及有关部门掌握的信用信息等数据，提升风险定价能力，更多发放信用贷款。鼓励符合条件的零售企业发行公司信用类债券，拓宽零售企业多元化融资渠道。 23．鼓励政府性融资担保机构为符合条件的零售业中小微企业提供融资增信支持，依法依约及时履行代偿责任，积极帮助受疫情影响企业续保续贷。支持有条件的地方向政府性融资担保机构注资、提供融资担保费用补贴。

24．2022 年继续实施旅行社暂退旅游服务质量保证金扶持政策，对符合条件的旅行社维持 80%的暂退比例，鼓励有条件的地方进一步提高暂退比例。同时，加快推进保险代替保证金试点工作，扩大保险代替保证金试点范围。

25.允许失业保险、工伤保险基金结余较多的省份对旅游企业阶段性实施缓缴失业保险、工伤保险费政策，具体办法由省级人民政府确定。符合条件的旅游企业提出申请，经参保地人民政府批准可以缓缴，期限不超过一年，缓缴期间免收滞纳金。

26.加强银企合作，建立健全重点旅游企业项目融资需求库，引导金融机构对符合条件的、预期发展前景较好的 A 级旅游景区、旅游度假区、乡村旅游经营单位、星级酒店、旅行社等重点文化和旅游市场主体加大信贷投入，适当提高贷款额度。

27.政府采购住宿、会议、餐饮等服务项目时，严格执行经费支出额度规定，不得以星级、所有制等为门槛限制相关企业参与政府采购。

28.鼓励机关企事业单位将符合规定举办的工会活动、会展活动等的方案制定、组织协调等交由旅行社承接，明确服务内容、服务标准等细化要求，加强资金使用管理，合理确定预付款比例，并按照合同约定及时向旅行社支付资金。

29.鼓励银行业金融机构合理增加旅游业有效信贷供给。建立重点企业融资风险防控机制。引导金融机构合理降低新发放贷款利率，对受疫情影响生产经营困难的旅游企业主动让利。鼓励符合条件的旅游企业发行公司信用类债券，拓宽旅游企业多元化融资渠道。

30.对符合条件的、预期发展良好的旅行社、旅游演艺等领域中小微企业加大普惠金融支持力度。发挥文化和旅游金融服务中心的积极作用，建立中小微旅游企业融资需求库。鼓励银行业金融机构对旅游相关初创企业、中小微企业和主题民宿等个体工商户分类予以小额贷款支持。

32．2022 年免征轮客渡、公交客运、地铁、城市轻轨、出租车、长途客运、班车等公共交通运输服务增值税。

33．2022 年中央财政对符合要求的新能源公交车，继续按照既定标准给予购置补贴，且退坡幅度低于非公共领域购置车辆。

34．2022 年中央财政进一步加大车辆购置税收入补助地方资金力度，支持公路、水运和综合货运枢纽、集疏运体系建设等。

35.鼓励有条件的地方根据实际需要统筹安排资金，用于存在困难的新能源出租车、城市公交运营等支出。

36.加强信息共享，发挥动态监控数据作用，引导金融机构创新符合道路水路运输企业特点的动产质押类贷款产品，盘活车辆、船舶等资产。鼓励金融机构按市场化原则对信用等级较高、承担疫情防控和应急运输任务较重的交通运输企业加大融资支持力度，相关主管部门提供企业清单供金融机构参考。鼓励符合条件的交通运输企业发行公司信用类债券，拓宽交通运输企业多元化融资渠道。

38.地方可根据实际需要，统筹中央对地方转移支付以及地方自有财力，支持航空公司和机场做好疫情防控。

39.统筹资源加大对民航基础设施建设资金支持力度。中央财政继续通过民航发展基金对符合条件的航空航线、安全能力建设等予以补贴。继续通过民航发展基金等对符合条件的中小机场和直属机场运营、安全能力建设等予以补贴，对民航基础设施贷款予以贴息，对机场和空管等项目建设予以投资补助。鼓励地方财政对相关项目建设予以支持。

40.研究协调推动中国航空油料集团有限公司与上游企业协商取消航空煤油价格中包含的海上运保费（2 美元/桶）、港口费（50 元/吨）等费用。

41.鼓励银行业金融机构加大对枢纽机场的信贷支持力度。鼓励符合条件的航空公司发行公司信用类债券，拓宽航空公司多元化融资渠道。对受疫情影响严重的航空公司和民航机场注册发行债务融资工具建立绿色通道。

42.认真落实严格、科学、精准的疫情防控措施，坚决防止和避免“放松防控”和“过度防控”两种倾向，有效恢复和保持服务业发展正常秩序。一是建立精准监测机制，运用大数据手段建立餐厅、商超、景点、机场、港口、冷链运输等服务业重点区域、重点行业从业人员库，落实重点人员和高风险岗位人员核酸检测频次，做到应检尽检。二是提升精准识别能力，确保疫情在服务业场所发生时全力以赴抓好流调“黄金 24 小时”。三是强化精准管控隔离，科学精准定位服务业重点、高危人群，对密切接触者和密接的密接进行集中隔离医学观察，对其他人员按照相关规定进行分类管理。四是推广精准防护理念，餐饮、零售、旅游、交通客运、民航等行业和相关服务场所工作人员做到疫苗应接尽接，建立工作人员每日健康监测登记制度，增强从业人员和公众疫情防控意识。

43.严格落实国务院联防联控机制综合组防疫政策“五个不得”的要求，即不得禁止低风险地区人员返乡；不得随意扩大中高风险地区范围；不得随意将限制出行范围由中、高风险地区及所在区（县）扩大到所在地市；不得擅自对低风险地区人员采取集中隔离管控、劝返等措施；不得随意延长集中隔离观察期限。在此基础上，进一步对服务业行业提出精准防疫要求。一是不得突破疫情防控相应规定进行封城、封区，不得非必要、不报批中断公共交通。二是不得非经流调、无政策依据对餐厅、商超、景区景点、电影院及相关服务业场所等实施关停措施、延长关停时间。三是不得在国务院联防联控机制政策要求基础上擅自增加对服务业的疫情防控措施。确有必要采取封城封区、中断交通等措施或在现行基础上加强疫情防控力度的，须报经国务院联防联控机制同意后实施。各省级人民政府要统筹本地区疫情防控措施总体要求，针对服务业行业特点，建立疫情防控措施层层加码问题反映、核实、纠正专项工作机制。

发展改革委要切实发挥牵头作用，加强统筹协调，做好形势分析，加大协调推动有关政策的出台、执行落实工作力度，强化储备政策研究；国务院各有关部门要各司其责、加强配合，加大政策宣传贯彻力度，抓紧出台具体政策实施办法，及时跟进解读已出台政策措施，及时协调解决政策落实过程中的难点、堵点问题，及时回应社会诉求和关切。

各地区要结合实际情况和服务业领域困难行业特点，把握好政策时度效，抓好政策宣传贯彻落实，及时跟踪研判相关困难行业企业恢复情况，出台有针对性的专项配套支持政策，确保政策有效传导至市场主体，支持企业纾困发展。

各有关行业协会要充分发挥联系企业的桥梁和纽带作用，指导帮助企业用足用好相关纾困扶持措施，加强调查研究，及时了解和反馈行业发展动态、难点问题、企业诉求和政策落实情况。

2022-2-24 作者：罗华刚，华夏基石高级合伙人，原美的电器管委会成员

根据罗华刚老师《美的持续增长之道》（第一讲）之“美的公司可持续发展的7+3机制”直播内容整理，文章仅代表作者本人观点。

大家好，很高兴在华夏基石e洞察跟大家做分享。美的最近二十年的发展是非常成功的，成功背后的机理是什么呢？我想利用三天的时间，就美的管理机制、事业部体制、数字化转型，与在座的各位朋友做一个分享。美的成立于1968年，但它真正高质量发展是在改革开放之后，包括1997年事业部体制的改革，2011年的战略升级，以及后来的数字化转型。作为一个传统的制造企业，美的发展的质量，发展的速度，发展的可持续性都是非常不错的。它经过了大风大浪，经历了多个逆周期，逆势生长，成为一家持续进步的世界500强企业。很多企业家朋友，包括今天线上的一些朋友，都在关注美的的发展。我在美的工作了十六年时间，今天将就我在美的工作的切身体会，离开美的以后在其他企业的一些实践，包括在华夏基石这个平台跟客户深入交流的收获，跟大家分享一些成功经验。

首先，今天晚上，我主要分享关于美的在“构建可持续发展的机制”方面所做的一些非常有价值的实践。大家知道，家电行业现在已经是一个红海市场，美的通过最近十年的转型，不仅成为一家家电领域的领军企业，而且成了包括消费电子、暖通、高端制造、工业技术，甚至包括新能源、医疗产业布局等等在内的多元化、生态化的跨界企业。很多人会问，美的成功背后真正的原因是什么呢？可以说有很多因素，比如产业的战略、产品的战略、内部精细的管理以及卓越运营的能力等等。但我认为，美的最本质的成功，是它基于人性的管理机制，我把它总结为“7+3”机制。美的创始人何享健先生和现在的当家人方洪波先生对机制的建设都非常重视，可谓十年如一日，甚至是五十年如一日地坚持。正如何享健先生说过的，美的“可以容忍一个亿的投资失误，但绝对不允许机制的弱化和退化”。正是这种对机制的坚持、坚守才造就了美的，让它成为一个可持续性发展的，基业长青的企业。同时，美的从家电产业布局了新能源、医疗、高端制造等等，所有这些领域，都是成功的。这里面有一些可追寻的成功逻辑，就是用机制不断复制成功，不断、持续地迎接行业发展过程当中的一些挑战、机会，包括赛道的切换等等。所用的都是同一套方法，同一套管理机制，最终形成了组织成功、人才成功等方面的复制，并实现了产业布局的成功和经营的成功。好，这是我今天讲课的背景。据此，我想分享四个内容。

第一，企业持续成功的管理系统，意在总结美的成功的一些逻辑。我认为，美的成功的逻辑，是有科学的方法来支撑的。美的是一个学习型组织，团队非常热爱学习。我认为，它的这套体系既适用于制造型企业，也同样适用于非制造型企业，这是一个通用的方法论。

第三，详细解读“7+3”机制。到底什么是“7+3”机制，它包括哪些内容，哪些要素，哪些结构？

第四，简要地分析一下，在现代企业中，如何构建一个系统的“7+3”机制。

一个企业要想基业长青，想要持续成功，离不开三个基本要素：企业家精神、战略能力和组织能力的构建。第一，企业家精神。这几年，“企业家精神”的提法比较火。其实，在企业当中，企业家精神就表现为企业文化。那么，企业文化又是什么？这里面包含着一个公式和三个逻辑。

2.高管的职业言行。特别强调的是高管，高管是公司先进文化的传承者、传播者。

3.管理的人性化程度。人性化程度体现于管理、制度和机制，这些基本面必须要符合人性。

特别要强调的是，先进的企业文化中有一个非常重要的特点，就是持续学习的能力，是指整个团队，包括企业家、一把手、高管在内，大家能不能持续地学习。此外，包括自我否定、变革、创新和价值分享能力在组织当中的落实程度，是不是都能落实在企业的文化氛围和土壤当中，并且能够用制度、规则、流程和业务的基本逻辑把它固化下来。所以说，在企业当中，企业家、一把手、高管能不能持续学习，能不能不断地自我否定，有没有变革的意识和创新的意识，以及会不会在这个过程中做好价值分享，都是非常重要的。

如果一个企业的文化是夜郎自大和不思进取的，是在成功地抓住赛道以后却不能开放，并且试图“躺赢”的，也不愿意与价值链的上下游，即与员工、供应商、客户做价值分享，那么，可能就会对整个企业的可持续性发展和可持续增长造成颠覆性的破坏。而在一般情况下，企业文化源自于企业家，是企业家三观外化于形的过程。企业家本身能否知行合一，践行企业文化，塑造企业文化，决定了企业最终文化的健康度和先进性，最终也决定了企业愿景、使命的实现能力。很多企业，比如华为、美的，其文化价值尤其强烈，所以一旦形成制度，形成机制，就会转化成获取市场，获取赛道，获得消费者的能力。而当公司的规矩、制度、流程一旦遭受到破坏，问题就会出现，甚至会导致企业失速、失控。

第二，战略能力。我把战略能力总结为经营和创造客户的能力。一方面，是经营老客户，实现客户价值；另一方面，是不断地创造新客户，实现新的客户价值。因此，战略其实就是在选择好赛道以后，基于客户价值的，对商业模式的选择。赛道很好理解。如果一家企业、一个团队能够抓住某个风口，比如新能源、稀土、医疗、专新特新产业等等，就等于抓住了赛道。在此之后，能够将其转化为价值的方式，就是商业模式。

商业模式可以简单地理解为客户、员工、供应商、股东等等利益相关者的交易结构和交易模式，最终是以高效、低成本的方式快速地创造价值，交付价值，以及实现价值。而整个这个过程，就是战略能力。所以，战略能力既包括洞察市场，也包括战略规划，还包括战略解码，以及经营计划、全面的预算运营和目标管理系统。当然，这里面包括了制度的固化，体系的建立，机制的构建等等。一旦战略出现了问题，企业家们通常会认为，这是我在五年甚至十年前看到的机会，以我的战略眼光和战略方向，以我对市场和趋势的判断，为什么会在向下落地的时候，遇到了出人意料的困难呢？为什么成功的战略无法在组织中固化、落地，并难以承接呢？其实，这是战略与组织体系未能匹配成功的表现。按照管理学的基本常识，战略决定组织，组织匹配战略，二者之间的关系非常重要。

第三，组织能力。很多企业的战略规划很成功，但是却落不了地，这表明，组织能力出现了问题。组织能力的本质，我把它总结为“7+3”机制。如果企业能够提升“7+3”机制的系统性，其组织能力将获得提升。组织能力的本质是经营人才的能力。如果企业能够经营好人才，其组织能力基本上不会发生大的问题。所以，优秀的企业家，基业长青的企业，能够持续成功的企业，一定是不断地在经营人才。日本著名的企业大营公司认为，企业家、一号位的核心使命和关键任务就是经营人才。经营人才是一个系统工程，需要相应的机制进行配套。它包含五大关键点。

1.组织体制。这是一个事业部的体制，还是一个职能部的体制？是矩阵式的组织，还是项目式的组织，或者是阿米巴式的组织？这些统统与企业产品的复杂度、产业的复杂度以及客户的复杂度相关。我们认为，没有绝对正确和绝对错误的组织体制。

2.人才。选育用留体系是人力资源的逻辑，我把它总结为流进和流出原则。什么样的人能够流进？经过企业的历练之后，是形成好的团队，还是会变得更差？这取决于人才的选育用留能力。

3.责权利的匹配。这是组织管理、组织能力打造的核心。它代表着相应的责任、相应的权利，包括创造价值以后的利益分配机制、激励机制，以及它们之间的契合度、关联度、科学性、系统性、公平性、公正性、透明性。这是企业体制里面非常核心的要素。

4.价值分享。这一点同样非常重要。一个好的组织，一个好的企业家，一个好的团队，当创造了巨大价值的时候，能不能有一套好的科学分配机制将价值分配给客户、供应商、员工和股东？

这里面，我更强调对价值的分享。比如华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观，美的“价值为尊、利益共享”的价值理念，都是在强调价值分享。所以，放眼全球，无论是那些基业长青的百年公司，还是中国最近崛起的一些企业，还有那些拥有优质赛道的成功企业，它们都有一个共同的做法，即不断进行价值分享，愿意把股权、利益、超额利润分享给团队，分享给合理的相关贡献者。分享越大，企业发展得就越好。所以，乔布斯在生前一直在挖掘和培养世界一流人才，并且使用他们。无论是在研发、设计、营销还是品牌领域，绝对要使用行业当中最顶尖的人才。可以说，苹果用最好的价值分配体系成就了自身的成功。具体地说，组织能力其实就是不断设计好组织架构，以法制的精神，以立规矩、守规矩的能力，实现对人性善和创造力的激发。这也是人力资源管理的本质，即不断激发人的善意和创造力，激发他的潜能，实现价值创造的最大化。

现在，人力资源管理的最新方向是鼓励人人都是创业者，尤其是面对90后、00后进入职场的趋势，他们更多拥有的并不是打工者思维，而是一种创业者的态度。这时候，企业的价值分享机制就显得尤为重要。

5.建立在组织体制之上的约束机制。这种约束机制就是基于人性中的“三原恶”。人是有恶意的，懒惰、自私、贪婪、嫉妒等“劣根性”，都会对企业的文化、体制、价值观、团队造成一定的破坏。那么，优秀的企业是怎么管理的呢？华为强调组织的“熵减”管理，美的是通过不断地进行变革管理，不断地调整组织来强化好的机制，约束人性中恶的一面。不同的企业有不同的方法，但其本质基本相似，都是要约束人性恶的一面。所以，我们一方面要激发人性的善意和潜能，最大化地为公司创造价值。另一方面也要通过审计、监察、合规等多种方法来约束人性中的恶，实现人和组织的“熵减”。这是“7+3”机制背后的原理，后面我们会重点分析。把上述可持续发展的“成功公式”转化为管理系统模型，我花了两到三年时间。

企业的愿景、使命、文化价值观，与刚才讲到的企业家精神是一体两面的关系。也就是说，企业家的精神特质，正体现于企业的愿景、使命和文化价值观，它们不但是一体两面的，而且是一脉相承的。有了好的愿景、使命和文化价值观，就会衍生出好的战略，包括三年、五年、十年的中长期发展战略。比如，企业要选择哪一个赛道？做哪一个消费者市场？它的市场定位、产品定位分别是怎样的？这是战略和赛道的问题。

赛道的逻辑确定以后，向下承接的是市场洞察到战略规划、战略解码，包括经营计划、全面预算考核和目标管理等等。这些要素，共同构成了企业的战略能力。很多企业家告诉我说，我们的战略很好，赛道也很好，孵化出了几个新的产业，甚至实现了相关领域的多元化。但是，为什么我们做不起来？显然，是企业的组织能力出现了问题，是组织能力建设出现了问题。组织能力的本质和精髓，就是“7+3”机制，这也是美的几十年成功的实践。在底座部分，分别包含了业务组织和管理组织，二者形成了经营组织，形成了企业战略、目标、经营结果落地的能力。很多企业在经营方面出现问题，恰恰是因为左侧的业务很强大，但右边的管理组织却比较弱。在这样的情况下，显然易见，经营不可能做得好。现在，所谓的管理学家非常多，咨询公司也很多，很容易就形成某种拼凑出来的管理学。很多人尽管吸收了很多碎片化的知识，却始终难以形成体系，因此，其系统的管理能力也无从建立。这样一来，最终导致的是无法为经营赋能，比如机制、管理的边界、责权利的定位、约束及“熵减”能力等等，都难以实现。

先进的管理机制是有清晰的导向的，那么，“7+3”机制到底有什么样的逻辑呢？

“7+3”机制包括3个“3”：三个要素、三种关系、三个功能。三个要素是基于责权利三种关系的，旨在实现三个功能：激发善意，抑制恶意，创造价值。因为它是为实现价值服务的，即抑制人性中的恶，激发人性中的善和潜能，实现价值创造的最大化。这一点，相信是一个共识。机制有好坏之分。比如，有些企业高薪挖来一些优秀的人才以后，发现他变得平庸了，甚至变成了恶人。这是因为，企业的管理机制出现了问题，或者出，企业没能经营好管理机制。

1）内在性。其形成和作用由自身决定，是一种内在的运动过程。只要企业的领导人或一把手能持续坚持机制导向，并且形成文化，形成制度，形成流程，去坚守，去贯彻，去迭代，机制在内部就逐步形成了氛围。

2）系统性。机制是一个完整的有机系统，具有保证其功能实现的结构与作用系统。好的系统是一个增强飞轮。最近，“飞轮”理论非常流行，它来自于《系统之美》一书，阐释了功能、目标、结构、元素之间的系统关系。也就是说，好的机制形成以后，部门与部门之间，人与人之间，组织与组织之间会连接得更加紧密，同时实现了充分地协作与协同，从而实现高效的和低成本的运行。

3）客观性。组织的内部结构、功能是不以人的意志为转移的。企业如果没有好的机制，没有清晰地界定责权利的边界，可能会不断地出现“熵增”，不断增加内耗，不断增加沟通成本，使企业和组织变得无效。而一个好的管理机制一旦形成，就拥有了客观性。它不会因为个体同意或者不同意而转移，其运营及影响力都是客观的。很多企业家在创业成功以后，总是以为，在新的时代和新的赛道上，以自己过去二三十年创办企业的成功经验，一定可以继续复制未来的成功。在这种情况下，企业家缺乏自我否定和创新变革的意识，会继续凌驾于组织之上。这使得规则失效，机制也建立不起来。所以，尽管企业家普遍认同了机制的重要性，并且也有建立机制的决心，但是，如果心智模式没有发生改变，良好的习惯也不会形成，所以，行为方式却还是过去那一套。当好的职业习惯无法形成，机制又怎么能够建立起来呢？

4）自动性。好的机制一经形成，就会自适应、自循环，对组织所有个体的行为和意志均具诱导性。机制实际上具有比较强的导向性。所以，当企业明确了自身的需求以后，就要用制度、用规则、用企业文化去坚守，并在这个过程中，不断优化我们的管理制度。

5）可调性。只要改变组织中各元素的连接关系，就会改变管理机制的作用及其调节效果。当机制不适应外部环境的变化，不适应90后、00后年轻人步入职场的态势，不适应新的赛道，那就要适当做出优化和调整。优化的方法是，改变系统中的元素结构和元素之间的内在关系。比如，当我们需要优化一个激励方案或者优化一个薪酬结构的时候，要通过改变方案元素的内在结构来改变管理机制，实现调节效果。所以，机制是根据时代、行业的发展和企业发展阶段而不断优化的。

“7+3”机制是空穴来风吗？非也！管理机制其实是有科学逻辑的。

1）管理机制的本质逻辑就是激发人的善意和潜能。我们曾一再强调，管理机制就是从人性方面激活组织，实现人和团队价值的最大化。

无论古今中外，对这个问题其实都有很深刻的洞见。比如，东方“心学”的创始人王阳明先生就是机制的集大成者。他阐释过三个非常重要的心学原理：心即理、知行合一、致良知，就是要告诉人们，要知行合一，要言行一致，要不断地致良知，把自己的善的特质不断地发挥出来，从而实现利他主义。同时，对恶的一面，要强烈抑制。个人认为，人性是一个一体两面的矛盾体，既有善的一面，又有恶的一面。管理的机制就在于不断地抑恶扬善，不断地激发人的善意和潜能，让人发挥出创造力。同时，机制还能遏制人的懒惰、自私、嫉妒（“三原恶”）。而我们一定要记住的是，要抑制“三原恶”，就要通过制度、流程、规则、文化等等。所以，好的机制一定是激发组织、个体员工的善意和潜能，从导向上激活整个组织、团队、个人，实现每一个个体价值创造的最大化，实现整个组织创造能力的最大化。

2）好的管理机制，能实现从人治走向法制制度，完成公司管理的脱胎换骨，实现基业长青。

从很多企业的管理实践我们得知，金字塔的最下面是人治。中国的大部分企业都处于人治的阶段。也就是说，企业战略、对组织的识别、对人的识别等等权力基本都集中于领导人一身。简单地说，在整个组织当中，就只有他一个人在思考。问题在于，那么多基于“人治”的公司为什么还能活得很好？原因很多，可能包括赛道的原因，资源禀赋的优势等等。但是从长期主义的角度来看，这样的企业，一定会慢慢走向衰落。所以，企业要想脱胎换骨，首先要由人治走向法制，走向制度治、机制治。要把一个企业家变成无数个企业家，把一个一把手变成无数个一把手。比如美的的创始人何享健，1997年的时候就深刻地洞察到，企业不能靠老板一个人去发展，它需要的是一个团队，帮助他实现组织目标和战略目标。所以，他在不断地寻找一种组织模型——事业部制，同时也把责权利充分匹配到组织当中，不断优化顶层设计。以事业部为载体，建立以“7+3”机制为核心的管理能力，让何总从纷繁复杂的业务中脱离出来，不断地思考企业的战略。同时，也让他能从管理的角度不断地完善机制，不断找到最好的机会，进而进行产业的多元化改造。

好的制度、机制、流程、规则一旦建立起来，基本上可以实现自循环，形成飞轮，走向基业长青。我们看全球一些比较好的公司，就是靠机制来实现组织目标，靠机制来实现治理的。这样的企业，基本上可以脱离个体的标签、个人的成功和个人英雄主义，即可以建立基业长青的发展体系。这是团队的成功、组织的成功、机制的成功所带来的，基本上是一种脱胎换骨的方式。

现在，很多优秀的企业都在做这项工作，即，怎样由人治走向法制？怎样由老板一个人的成功变为团队的成功，最后形成机制的成功？这个过程就是一个变革的过程，是比较艰辛的，比较痛苦的，甚至还可能发生反复。但是，要想成功地实现脱胎换骨，必须得有这样的过程。

3）机制本身，能够自适应环境，自主变革创新，是公司走向科学治理的必由之路。其实，企业要想自适应环境的变革创新，走向科学管理的必由之路，就必须依靠机制。好的机制一定是注重适应环境，主动变革创新的。比如美的在家电产业经营的过程中，就能够不断地适应环境，抓住风口，同时也会逆周期，屏蔽风险，这就是机制的作用。

很多企业总是觉得自己构架不出好的人才体系，培养不出人才。这里面只存在一个问题，也就是机制的问题。一个好的机制，能使二流人才变成一流。反之，落后的机制也能使一流人才变成二流。同时，好的人才机制有增强飞轮的功能，能不断实现人才的涌现和上浮。过去，美的被称为“家电行业的黄埔军校”，但是我认为，它何尝不是中国企业人才的“黄埔军校”呢？从人才的厚度和密度看，美的其实是在帮助整个社会在做人才的提升。

好的机制，能助力企业实现基业长青。在好的机制的基础上，只要有好的赛道，有货币资本，加之以人才的厚度，又有非常强的组织能力，一个平台型的组织就形成了。在这种情况下，企业自然能够复制成功，甚至实现跨界的生态化。我们看美的旗下有多少企业？有近10家上市公司。

6）好的机制，能建立公司发展的“护城河“，实现抗风险能力的最大化。

好的机制，一定要有系统的约束机制。这是公司经营者遵纪守法、尊重客观规律、敬畏规则和制度的前提，能够使企业拥有自动隔离风险的能力。很显然，没有这样的约束机制，企业必然会破坏规则，直至走到法律边缘的“钢丝绳”上。所以，通过系统机制中的约束机制，企业能够自动隔离风险，建立起健康发展的“护城河”。

既然“7+3”机制是企业实现法制，实现可持续发展，建立基业长青型组织的模型，那么，它拥有什么样的结构和内容呢？我在美的工作过十六年，研究过中外近200家持续超过50年处于行业头部位置的上市公司，以及它们成功的管理经验，结合战略管理学、公司治理、人力资源学、组织行为学等理论基础，总结出了公司实现法制，实现可持续发展，建立基业长青型组织的“7+3”机制模型。这一模型曾在一些企业做出过实践，为企业带来了巨大的管理升级红利，获得了立竿见影的积极变化。

“7+3”机制是一个增强飞轮，最顶层是科学治理机制，其下依次为平台化的组织机制、客户导向下的运营机制、开放的人才机制、分层分级的分权分责体系、合伙化的激励机制、公平公正的考核机制，以及三个约束机制，共同形成了“7+3”的机制模型。它是一个持续增强，环环相扣，相辅相成的过程。

首先，它具有清晰的产权关系。最近十到二十年，中国出现了很多关于股权分争的问题，就是因为产权关系治理出了问题。

其次，总部和下属业务单位或者某些经营单位之间的角色定位和分工出现了问题。很多企业理不清，搞不明。明明构建了很多事业部，构建了阿米巴，但本质上，还是老板或者一把手说了算。组织没下沉，职能没下沉，流程没下沉，经营重心没下沉，最终达不到既定的结果。

第三，业务单位、经营单位、管理单位之间的决策定位、管理边界、协同关系没有理顺，导致上下打不通，左右拉不开。上下无法沟通，左右难以协同，文化战略目标落不了地，当然也属于治理机制的问题。

第四，决策机制的问题。很多企业文山会海，争论不休，但是，没有科学的决策系统和决策机制，治理机制显然也是瘸腿的。

第五，变革和创新也属于治理机制范畴。企业要不断去审视过去，不断反思过去成功道路上的缺点和不足，并自驱产生变革和创新力。否则，就属于未能确立起好的治理机制。美的的方洪波说，我对企业的成功视而不见，每天思考的都是失败——这就是变革和创新机制对一号位的牵引。创新和变革机制做得比较好的企业是不会为环境淘汰，不会为行业淘汰，不会为消费者和市场所淘汰的，这是治理机制的价值所在。

第六，高管的定位分工及企业家精神。这里所讲的企业家精神不是特指老板，不是指创始人一个人，而是针对所有高管人群而言的。高管人群都要有企业家精神。企业家有四个特质，持续学习、自我否定、变革创新、价值分享。当然，除此之外，企业家还应当具备更多的闪光点，但这四点是核心。能够围绕这四点去践行，企业的基本面就不会出现问题。

第七，高管的定位。企业里面，董事长、总裁、副总裁、高级总裁、执行总裁一大堆，管理边界不清晰。当组织边界、人与组织的边界、管理的边界不清晰的时候，组织效率会降低，风险和成本会显著升高，内部博弈也会增多。在这种情况下，人的创造力无法发挥，企业就会走下坡路，各种问题和矛盾也会纷至沓来。

什么是平台化的组织机制？以美的为例。以前，美的集团总部有很多职能部，自2012-2013年起，统一变更为能力中心。能力中心是为所有业务单位赋能的平台，是为业务和经营赋能的组织。平台化的组织有以下特点：

第一，标准化的组织。不论是美的还是华为，它们都是标准的组织，而且，每一个事业部，每一个业务模块的组织都是标准化的，管理组织、业务组织、经营组织能够实现基本一致。其中，总部属于政治体，事业部是经营组织，事业部下面的业务单位叫业务组织，它们都具有标准化的特点。这样一来，其数字化、责权利设置、流程设置等等就会变得简单。

第二，管理职能的指挥权和赋能权分离。企业发展到一定阶段，势必要实行多元化。这个时候，要怎样打通、复制原生态业务上的成功，即组织如何上下打通，能力左右拉开、复制呢？左右能拉开，表示多元化和生态化的能力强；上下能打通，就是战略、文化、目标、机制上下拉通的能力。二者决定了企业的执行力、文化的一致性、战略的一致性和目标落地的能力。否则，就会形成两张皮。

第三，平台化的营运机制。营运其实基本上是一个PDCA的管理过程，是结果导向的能力，是持续改善的机制，更是一个不断实现业务流、审批流高效、低成本运营的能力。运营机制强调的是协同、高效、低成本、目标实现能力。它有两个方向，一个是制度流程，另一个是文化力。企业是“熵减”型的运营，还是“熵增”型的运营？如果事过于复杂，人过于复杂，团队也非常复杂，企业就只能“熵增”。但是，如果我们能够坚持流程简单化，坚持让复杂的事情简单化、标准化、模式化，企业就一定能实现“熵减”型运营。二者是有本质区别的。

运营机制中还有一个重点，即要做价值创造型的运营。与之相反，运营则会是懒惰式、格式化的。表面上看，企业会议不断，月度经营分析会，季度战略共创会，不一而足。但是，为什么要开这些会议？其目的是什么？不知道。这就导致了在会议当中，每人一段PPT，其他人就此评论一番，领导到最后也没有导向性的总结，会议就结束了。这样的会议有什么意义呢？这个过程就不是价值创造性的运营。所以，会议也是把运营机制做实的主要场景之一，会议管理能力是运营能力的重要构成部分。

第四，开放的人才机制。开放的人才机制非常复杂，但它是组织能力打造核心中的核心。人才机制分为12个维度。其中，有几个相对重点：能上能下的人才机制。一些老板会说，我对人才很好，就像家长一样。我们的企业讲亲情，从来不主动让人离开。但是，这样的公司，干部队伍和组织力会好吗？我想大概不会的。优秀的团队一定要有末位淘汰制，要不断地淘汰那些不创造价值，甚至起副作用的人，从而使留下来的人更有尊严，更有活力，更有激情。在这样的潜移默化当中，增加组织的人才密度和厚度。所以，必要地“杀掉”一些业绩差、文化价值观差、道德差的人，是对那些努力创造价值的人的尊重。并且，我们还要辅之以激励，涨薪、晋升，都是对奋斗者的最大的鼓舞。如此下来，团队一定会成长。

竞争性的引进人才。这其实是乔布斯的逻辑，即使用行业最顶级的人才，激发他的善意、他的潜质、他的才华。我们说，用好一个高手，相当于用好五个、十个二流人才。但是，在现实当中，很多企业使用了基本错误的逻辑，即首因效应：初次相识印象好，就认为这个人一切都好。反过来，初次相识印象差，就把他的一切都否定。当然这是极端的情况，更常见的情形是，一些老员工兢兢业业很多年，拥有很好的能力和成长性，但是，往往是不经意间的一次“露怯”，导致失去了未来十年的成长和发展机会。所以，我们要有量化的、动态的、客观的评价体系，是以科学思维和量化的结果评价人的体系，这才是经营人的关键方法。

还有一些现象，比如，有一些老板或者高管，经常在其他高管面前品评他人，并且更多表达为负面评价。我们说，这种定性的，非量化指标的随意评价，既不客观，也不合适。客观的评价，唯有绩效，唯有KPI。

人才的培养。人才是培训出来的吗？队伍是带出来的吗？还是从实践中得来？都不完全准确。我们认为，“721”培养法更加科学，即，70%靠实践，30%靠带教，剩下的10%，才是企业通过各种维度，通过类型化的培养体系，来实现人才的提升。

留人。留人是一项综合工程。按照马斯洛的需求理论模型，留人一定是立体化、多层次的工程，并且要抓住三个关键：薪酬竞争力、责权利匹配、平台与事业机会。在此基础上，企业要在特定的时间，特定的环境与条件下，用特定的手段，来达到留人的目的。

第五，清晰的分权机制。清晰的分权机制包括“16字方针”：集权有道、分权有术、授权有章、用权有度。在实践当中，我进一步把它总结为“12345法”：一个匹配：责权利能匹配。两个对等：责权对等，分权与监督对等。无论是组织还是团队，必须要存在监督机制。因为监督机制的存在，团队、组织、个人等会有更好的工作和绩效表现。三个管住：管住战略与目标，管住资金及效率，管住副总及财务、人力、营运负责人。四个强化：强化预算。我在很多服务过的企业强调，全面预算、考核、战略、运营之间要一脉相承，不能完全脱节。同时，还要强化经营审计合规和职业管理，强化流程制度机制建设，强化信息上浮和合规。五个放开：放开副总和财务、人力、战略营运负责人以外的人事权，放开预算内的费用审批权、经营管控权、业务决策权、过程资源匹配权。

特别要注意，假如企业的人事权不下放，资源匹配权不下放，决策权不下放，下属如何承担任务？他承担得了吗？此外，有一个死结要打开：分权与信任问题。二者之间，到底怎么打开？信息是企业家与职业经理人之间沟通最重要的要素，也是激发经理人创造能力的关键。所以，这个死结要由主导方，也就是权力的主导方来纾解。但同时，要有约束、监督和信息上浮机制来保障。

第六，公平公正的考核机制。公平公正的考核机制，存在两个关键点：承接战略和全面预算。如果战略和预算两张皮，就会出问题。刚性考核。企业要遵守契约精神。有著名管理学者提出，考核要根据市场和经营状况进行灵活调整，但我并不认同。我的观点可能是受到了美的和华为的影响，强调的是刚性考核。

刚性考核就是指，经营团队要能够消化外部的不确定性，要有啃硬骨头的能力。什么是一把手，什么是经营团队？就是能够把外部的不确定性变为内部的确定性，即外部竞争内部化，内部竞争市场化、契约化。如果企业随时调整预算，如果预算目标有问题，一有风吹草动，比如大宗原材料价格上涨，汇率变化，或者是公司某高管离职，我们都要调整预算，那么预算考核怎么进行？考核就会塌陷，绩效的管理路径就会混乱。整个考评是混乱的，那么，量化的结果、公平公正的企业考核方案只能成为笑谈。所以，企业在制定规则的过程中，要讲科学、讲遵守契约的原则。考核一旦确定，就要不折不扣地完成，要克服一切困难去实现它。

第七，合伙化的激励机制。很多企业把合伙人简单地理解为股权激励，那是以偏概全的。它背后的本质，其实是责权利匹配的机制，是一个创业思维的、开放性的价值分享机制。股权是一种比较有效的方法，创造价值越多，是不是分享就越多？而面对真正有才华、有创造能力、有潜能、有专业能力的人，一定有一个无穷大的概念。他为企业创造了巨大的价值，要不要分享给他？

在“7+3”机制中，另一个大的部分是三大约束机制，包括外部约束、自我约束和内部约束。约束机制的逻辑底层，是因为人性是一个矛盾体，有善的一面也有恶的一面。通过制度化的机制安排，能抑制人性中懒惰、贪婪、自私与嫉妒，防止系统性风险，同时也可以用来保护职业者。

这里面可以引伸出一系列问题，比如排挤他人、搞小山头、本位主义、协同能力不够、懒惰、“躺平”等等，都是由人性中的“三原恶”造成的。在这种情况下，企业就要用文化、用机制来对抗它，抑制它。正如任正非所说，你要装得勤奋，装得有能力。只要装得像，装得有结果，我觉得也是成功的——这就是机制的力量，文化的力量。其中，外部约束是指，要遵纪守法，遵守国家的法律、行业的法规，不能突破。一旦突破，就会承担后果。自我约束包括内在的价值观的约束和外在的企业文化的约束。三大约束同时存在。然后，用企业的运营机制去保障它，比如运营管理部，比如审计监察部，它们要共同保证这个约束机制能够持续、健康地运行，实现人性至善，让恶在组织当中销声匿迹的目的。这样一来，企业组织一定是强大的，人的懒惰、自私、嫉妒、贪婪等等就会被雪藏起来。

“7+3”机制建设是一种超越现有管理框架的变革与创新，是一场心智模式的巨大蜕变。它能够帮助企业实现同频共振，最终形成基业长青。所以我认为，“7+3”机制是放之四海皆准的组织力打造基本法，不仅在制造企业，在所有的组织当中，都具有适应性。当然，构建先进的机制，需要结合企业文化的特质，结合企业的特定环境，企业的特定场域和发展阶段后所进行的定制化的处理，不可千篇一律，不要简单的复制。其中，在工具、流程、机制层面要落地，既要讲科学，又要强化手法，还要讲艺术手段。这就涉及到变革管理。变革管理是科学和艺术的完美组合，是基于人性改变心智模式，从而改变个体和组织行为的艺术。这是一个巨大的话题，今天不在这里展开。

但是，需要指出的是，千万不要简单复制美的或者华为的成功，因为我们复制不了。没有在企业里面长期蛰伏、长期践行的实战专家辅导，只是找几个理论咨询专家，仅仅画一些PPT，展示一下美的、华为的工作原则和方法，就想成功地复制于自身，只能是贻笑大方，害人不浅，结果也只会是一地鸡毛。正是因为这个原因，我们必须要和大家分享一下，构建“7+3”机制方法和范式、步骤。

一流的公司靠治理机制，二流的公司靠团队，三流的公司靠个人。我们都记得公司的金字塔结构，要实现两次飞跃。对于企业家来说，这无疑是一种非常痛苦的过程，就像戒烟一样，取决于企业家是否具备定力。建立机制，推动变革，必须要有壮士断腕的决心，才能真正实现转变。但无论如何，要成为百年老店，必须完成机制治理的两次飞跃。

内化于心，外化于行，以终为始。行动与实践，是起点也是终点。每天践行，每天改变，能够不断地迭代，不断地坚守，就能达到理想的彼岸，因为这是一条正确的道路。

从场景里的“点”出发。这个点，就是痛点、需求点。从点到线，再到面，这是一个先易后难的过程，能够让组织和团队产生变革红利。然后，还要勇于系统地推进机制的转化，进行制度的建设。所以，系统规划，重点突破，专项推进，就是一个基本的工作方法论。

先自我要求，再向团队推广。一把手自己做不到，机制建设就是一句口号。同时，企业家不断地破坏制度、破坏机制，好的机制也无法真正建立起来。所以，只有自己能做到，才能有能力让下属也做到。不能对自己是自由主义，对别人是马列主义。不能看自己怎么都对，看别人怎么都错。这就意味着，对于一把手来说，贵在自我学习、自我否定、自我检讨，才能产生变革，才能坚守，才能创新。我们说，只有改变心智模式，才能完成行为的改变。行为才能形成习惯，习惯才能脱胎换骨。

所以，一家公司，一个组织，当宣布要推动一项重大的变革，描绘变革蓝图的时候，所有的人都是盲目乐观的，都希望能坚定地支持，都能够义无反顾地扑上去。但是，在变革的过程中，要求他改变心智模式，改变职业行为和习惯，或者是在动了他的“奶酪”的时候，他就会开始变得抵触，变得反感、漠视乃至绝望，甚至发生强烈地对抗。如果企业没有变革的领导力，使绝望的、负面的、对抗的情绪持续发酵，就会导致一系列的变化，最终使整个变革陷于失效。而企业领导力有六大关键点，其中最重要的一个就是变革领导力。就是在团队绝望、个体绝望的时候，能够通过变革的领导力来影响团队、指引方向、树立信心，从而让人们都敢于尝试变革，最后成为变革的共同推动者。这都是有几百年的企业实践证明有效的认识。

综上，我们认为，机制建设是一个超越现有管理框架的变革和创新，需要企业领导人、一把手带领团队通过学习来改变心智模式，实现行动变化，实现同频共振，锐意推动变革，形成系统的机制，从而实现企业可持续性发展和基业长青。这是我今天的分享，谢谢大家！

2022-2-26 作者：纪振宁：广东省电信规划设计院有限公司，沈阳分院，工程师

近年来，我国信息通信行业实现跨越式发展。移动互联网普及所释放的红利带动了一线城市、东南沿海省份等互联网企业、金融行业较为密集地区的数据中心市场增速的持续攀升，迎来了用户侧及服务侧的繁荣景象。如果说数据中心产业过去近十年的高速发展得益于互联网侧的有效需求，而基于5G、“互联网+”、工业互联网等国家战略的推进即产业互联网侧需求则成为数据中心市场未来十年增长的内生动力。据工业和信息化部的数据显示，我国物联网终端用户，未来应用于智能制造、智能交通、智能公共事业的增长达30%。可预见工业细分领域产业互联网或将率先形成完成的产业闭环和应用市场，发展空间及机遇广阔。但传统数据中心具有高能耗高排放的特性。虽在绿色、低碳发展的时代背景下，数据中心产业发展不断探索绿色化、集约化发展模式，但产业发展仍然面临诸多问题，结合工业数据中心的起步阶段，如何实现“30•60”双碳目标推进新建数据中心绿色、低碳发展，是工业数据中心未来发展的重要研究方向。

传统工业数据中心属于企业自用数据中心（EDC）范畴，配套基础设施老旧，在基础、建设等方面存在不足，且尚未在业界形成统一技术标准。目前数据中心产业布局模式已逐步向多层次多形态的布局体系演进，国家枢纽节点、省内数据中心、边缘数据中心根据业务类型梯次布局，在资源、数据、业务管理层面协同发展。业界专家认为，在《工业互联网体系架构 2.0》的体系中，边缘、中型和大型工业数据中心也将系统化形成基础设施体系。

互联网和通信领域在数据中心的选址、设计、建设和运维等方面积累了大量的宝贵经验。对于大型工业云数据中心来说，这也是一种可以预见的未来。

从市场需求看，在“新基建”带动下，智能制造、智能交通等代表两化深度融合的新兴产业规模会持续扩大，对数据中心的需求也会越来越高。

从技术角度看，规模化的设备和系统在建设、采购、交付、运营各环节需要保证效率最优。大型云数据中心在互联网行业积累的经验和技术也将逐渐向工业等其他行业输出，形成适用于工业界的云数据中心行业解决方案。

从落地实践来看，国家电网在高效能数据中心关键技术与装备研发、应用方面加大投入，在企业层面形成《高效能数据中心能耗管理技术导则》。

为应对绿色低碳转型的压力，目前新建数据中心的全生命周期设计逐渐被业界关注，不仅需考量在规划设计建设阶段的节能降碳，也需要在长期运行中进行精细的运营维护。通过借鉴行业内优秀案例，采用全生命周期设计，优化建设基础，采用适当超前的先进技术，保留未来绿色减碳拓展能力，提高工业数据中心的低碳发展能力。

技术是推动工业产业低碳发展的源动力，我国数据中心企业从建立之初就一直将绿色环保节能的理念贯彻于技术创新及运营之中，在节能减排及能效管理方面不断优化，用技术实力不断向低碳化迈进。工业数据中心发展可以结合过去，国内外优秀的节能减碳技术，实现弯道超车，化压力为动力。

由于工业生产本身也受到双碳政策的发展限制，自建或交易绿电可以从源头上提高工业数据中心及企业生产的绿色低碳水平。随着电力市场化改革步伐加快，市场化采购可再生能源项目正在加快推进。

发达国家大体在2000年到2010年都已经实现了碳达峰，在用50-60年实现碳中和，但对中国来说只有30年完成这一进程，时间十分紧迫。有研究者认为，2030年前，我国碳排放增长空间严重不足。2025年左右，煤炭需要退出能源生产的主力地位。考虑中国目前GDP增速与碳排放量比值，按照现在的单位排放率，2030年总排放大约为160亿吨，但实际上到2030年我国预计每年只增加8亿吨，这也能进一步体现“碳达峰、碳中和”的艰难程度。目前不少工业企业在能源的使用上存在毫无必要地浪费与污染。而传统互联网数据中心企业恰恰由于近年严格的监管，走在了清洁能源利用的行业前沿。

今年以来，我国光伏发电、风电新建项目已经被要求平价上网。近期，国投甘肃新能源与三一重能联手打造的国投瓜州北大桥第七风电项目有望将度电成本下降到0.1元/千瓦•时。未来随着技术进步、规模经济等因素，光伏发电、风力发电成本仍然有进一步下降的空间。根据“碳达峰”要求，到2030年我国光伏、风电总装机将达到12亿千瓦，如何消纳这些发电能力对于以清洁能源为基础的“碳中和” 数据中心，意味着巨大的发展机会。

在清洁能源产业大发展的背景下，从经济角度来看，随着可再生电力比较火力发电越来越具有成本竞争力，“碳中和”数据中心发展的基础条件也将日益成熟。

建设满足数据中心的业务要求的完整供电系统的同时，也可实现可再生能源稳定二次入网，实现绿色的能源利用的普遍化。同时对于传统不可替代的产业使用的化石能源产生的碳排放，则可以通过碳交易，实现碳抵消，通过工业数据中心帮助企业集成应用各种低碳技术创新和商业模式创新的基础上，充分利用自身条件自建分布式的清洁可再生发电系统，也可以充分利用电力交易市场购入清洁可再生电力。

绿色工业数据中心作为创新科技技术密集型产业，是“双碳”背景下工业互联网和数据中心等新基建政策项目相结合的重要场景。在“碳中和、碳达峰”的产业背景下，基于清洁可再生能源的“碳中和”产业发展模式，才是社会生产发展的终极模式，才能够在整体产业结构不发生梯次转移的基础上，实现“碳中和”目标，摆脱工业及数据中心产业当前面临的被动局面。随着清洁可再生能源价格的下降，运行在全新的能源技术体系上的工业数据中心，将会成为系统集成清洁能源技术、制冷及冷能利用技术、储能技术、灵活电源技术等基础领域技术落地测试、评估验证场景。同时对于工业互联网体系的绿电交易及碳交易实现创新赋能。最后，相关机构应当按照严格遵循国家政策的支持和引领，在目前以PUE值为导向的数据中心评价标准的基础上，对于碳排放及碳回收的相关指标也应逐步列入数据中心的评价标准。通过对工业数据中心的建设，引领产业积极拥护国家的相关利好政策。

2022年，长城所将把全所关于创业服务的资源进行整合，抓住机会，打造GEI创业服务的品牌——“哪吒计划”，核心是通过在全国开展创业企业的“洞见训练营”，发现伟大创业者，并加速使其成为“哪吒企业”，主要包括三个方面：一是对长城所创业服务业务的理解；二是创业服务的核心在于寻找和培育哪吒企业；三是实现前中后台联动、中台横向联动，这事就能做好。

关于“创业”的相关业务和研究是从长城所一创立就在进行的，可以说“创业”就是长城所的灵魂，也一直践行着“创业式创新”的理念，在近30年的发展历程中，可以分成三个阶段：

第一阶段是从1993年开始，服务于中国第一代民营科技企业的创业，为柳传志、刘永好等中国民营企业的创业者提供了嵌入式的企业咨询与服务，实现了与客户共同成长。

第二阶段是从2003年开始，伴随随着“BAT”等一批互联网公司的成立和崛起，长城所将“瞪羚”概念引入国内，并对瞪羚标准进行了深入研究，后续进而将其作为重要探索方向和重点业务发展方向。同时长城所也开展了创业培训等相关业务。

第三阶段是从2015年开始，同管委会合作开展中关村独角兽企业研究课题，并从2016年开始，连续六年在全国各地发布独角兽报告，进而创造性的提出了“创业—瞪羚——独角兽”非线性成长理论，并提出发展新经济就一定要重视像独角兽那样的新物种企业的发展。

2020年，长城所发布了首份《中国哪吒企业研究报告》，并创造性的提出了“哪吒企业”概念——即成立三年以内，A轮（含）前就已获得融资额1亿元人民币以上的创新创业企业。2019年，中国就有符合标准的企业163家，他们就像中国神话中的“哪吒”一样，一出生就能跑、能打硬仗、战斗力十足，因此称之为“哪吒企业”。

长城所即将推出的“哪吒计划”就是想让更多的成长起点高、赛道领域新、场景创新强、硬科技属性突出的创新创业企业能够脱颖而出，获得资本市场的认可。我们将利用大数据模型与算法，并结合长城所在全国创业服务的实践经验，先筛选出5000至1万家相关企业，同时将与各地方政府、高新区合作开展“洞见训练营”的活动，为这批企业实现认知赋能、生态赋能和战略赋能，同时针对其中最优秀的企业，进行一对一的模式优化、场景打磨、资源对接，并提供面向全球顶尖资本机构的路演舞台。

“哪吒计划”最根本核心在于发现和寻找伟大的创业者，并为他们提供舞台和方法，与资本市场形成更紧密的联系，加速他们在商业上的成功。为此，我们一是将推出商业模式打磨和场景打磨两套方法论体系，二是将继续招募一批有经验和能力的创业“陪练”，三是将邀请各地的书记、市长，高新区的主任，一起参与“洞见训练营”的路演，最后也希望与各个专业赛道领域的投资机构形成广泛的合作。

基于“哪吒企业”成立时间短的特性，长城所将重点聚焦于成立一年左右的初创型企业以及优质的项目团队，尤其是连续创业者、科学家创业团队以及大企业平台化创业团队。

这些创业者可以分为两类：一类较为符合新经济打法，他们能够充分把握和利用新经济发展规律及特点，处于新赛道、打造新场景、开拓新业态，在商业模式、组织架构、技术研发、产品链条或市场渠道等方面有不同于以往企业的创新之处，并且有较强的爆发性和增长性；另一类是拥有较强的硬科技属性，更多是科学家创业，他们拥有极高的创新能力、较高的技术门槛、关键的核心技术，但找不到场景、找不到市场，不会运用新经济爆发成长的方法。

那么“哪吒计划”就是为前者提供更加高端和广阔的舞台，为他们充分链接资源，开拓市场；为后者提供新经济的商业模式优化以及场景打磨的方法，为他们提升认知，创新应用场景，培训市场化的运营能力。

最后，长城所将在今年一、二季度发布新一轮的“哪吒企业”榜单，并同时发布正式的“哪吒计划”，并开启首批的“洞见训练营”，迎来第一批学员，希望大家届时关注和支持。

2022年是国企改革三年行动的收官之年，中央企业及地方国资企业都提出了确保各项改革任务在党的二十大召开之前基本完成，年底全面完成。职业经理人改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，是深化国资国企改革的重要抓手，建立健全国有企业职业经理人体系已经成为新时期国资国企改革的重要内容之一。

近年来，从中央到地方各层级政府均出台了相关支持政策，国有企业职业经理人机制改革进一步提速，改革开展的如荼如火，有些央企及地方国企的改革取得较好的成效，也存在部分企业的改革不太理想。和君恒成国企改革改制研究院作为专注于国企改革改制政策研究及改革实操的专业咨询机构，近些年操作多例央企、地方国企的国企改革及职业经理人机制改革的案例，有些深刻的体会和感悟，也梳理了职业经理人改革中存在的问题，并针对这些痛点提出了相应的解决思路及建议，希望能对还在摸索如何做好职业经理人机制改革或不知从哪里着手改革等困惑的国企领导人能够有所帮助。

痛点一：职业经理人机制建立缺乏系统性，问题解决逻辑不清晰。职业经理人机制改革是一项复杂的系统工程，在具体推进过程中需要注意其系统性、整体性和深入度，基于存在问题及战略发展完成系统思考。

从系统性来看，当前改革缺少整体的顶层设计，未充分结合企业战略发展，未制定系统性的改革方案，改革执行力度不足。

从整体性来看，当期多为零星式开展改革工作，单一模块化改革的做法较为明显，在职业经理人市场化方面有了些初步的尝试，但效果不理想，在市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出等多个环节中，缺乏配套的人才招募、人才定位、业绩考核、激励分配、退出等配套实施方案。

从深入度来看，每家单位的处于行业不同，或集团型的各业务板块处于不同的行业、不同的发展阶段，在推进改革的过程中，针对性不强，未形成专业化改革方案和具体改革措施。

痛点二：职业经理人仅是简单“称呼”改变，没有匹配的流动机制配套。从改革进程来看，现有国有企业职业经理人多是由本企业的干部直接转变而来，仅仅是由现有经营管理者的名称改为职业经理人，工作实质性、“官本位”和行政思维惯性没有改变，企业与员工的关系也并没有回归到纯粹的市场化机制中，很多企业包括干部本身依然对职业经理人的认知并不清晰，需发挥的作用、具备的胜任条件也理解不深，没有真正认知到市场化身份，不能完全理解并接受契约化、职业化、市场化的规则安排。需要明确的是职业经理人制度的重点是引入竞争机制，实现市场化，建立流动机制，而不是做表面文章。

痛点三：面对战略转型迫切要求，职业经理人机制不仅需要挖掘内部潜力，还需补充新生力量。随着国有企业高质量发展的要求，尤其目前面对新形势下市场化、不确定性等外部环境恶劣，地方政府对国企的要求也发生较大的变化，职业经理人的作用与价值更加凸显，也有了更高的要求，拥有一支优秀的职业经理人队伍无疑对企业的业务转型及发展具有战略价值。但是我国国有企业内部的职业经理人培养机制尚未形成，培养意识薄弱，一方面现有的干部即便有能力也没有很好的发挥，急需激活，另外一方面也需要引入竞争机制，当现有人员不能满足业务转型需要时，企业就需要引入与业务提升相匹配的能人、高人。通过内部人才挖潜和外部优秀人才的招揽，引入竞争机制的同时，也激活了现有的人才，更好的推动了公司业务转型和业务升级。

痛点四：绩效考核与业务转型要求存在“两张皮”现象，考核专业度与业务需求度不匹配，与业务升级脱节。在实行契约化管理的过程中，多数国企制定绩效考核的时候，按照一个大致的考核指标体系，再结合以往年度实际完成情况，与职业经理人协商后确定最终考核标准，根本没有结合战略发展的要求，没有结合企业所处的发展阶段、行业特点，以及不同业务板块的特点和属性，制定相适应的考核指标体系，尤其在业务转型时，对于现有业务、现有岗位，继续保留原有的考核机制，重点考虑财务经营性指标，不设置业务转型的具体考核权重，呈现业务转型发展与考核指标“两张皮”现象。绩效考核的一企一策的思想就是为了更好地推动企业开展新业态、新模式的创新转型，适应产业结构调整和转型升级，进一步增强企业创新动力，实现转型发展。否则职业经理人机制改革工作将会徒劳无功，所有的工作都将功亏一篑。

痛点五：缺少差异化薪酬体系，没有同向联动、能增能减。在推进实施差异化薪酬管理方面，多数企业并未真正做到差异化薪酬。不同行业间薪酬水平差异较大，但多数企业职业经理人的薪酬依然根据现岗位人员薪酬水平制定，导致远低于或远高于行业薪酬水平。没有建立基于考核配套相应的薪酬和激励机制，也没有对外建立以市场化为方向的调整薪酬结构，甚至有些企业没有根据薪酬区间浮动管理以及业务的难易程度，区分前、中、后台不同系数设定差异化的薪酬体系。不同板块的职业经理人薪酬没有差异，经营不善的子公司基础薪酬不降，经营优良的子公司获得薪酬不涨，依旧是“一刀切”薪酬模式。整体来看，薪酬体系的设计缺乏有效的激励，导致职业经理人动能不足。

痛点六：转换通道不畅，市场化退出不彻底。流动机制是职业经理人合理配置的前提，没有流动机制职业经理人机制改革也将失去了改革的初心。由于国有企业的体制特性，经理层人员“庸者不下、平着不让、能者进不来的”现象较为普遍，主要原因是没有建立明确的流动机制。特别是因内部转换而来仍带有“行政级别”的职业经理人，或者对于工作不担当、业绩完成差、岗位不胜任的职业经理人，企业往往会考虑到个人的“没有功劳也有苦劳”的贡献度，而并未真正做到绩效结果刚性兑现。这种没有做到真正市场化退出的现象，对外形成人才壁垒，外部优秀人员没法进来，对内造成活力丧失，企业内的优秀人才不能激活，阻碍企业快速发展。

国企职业经理人机制改革中确实面临诸多挑战，国企职业经理人“市场化改革”强调职业经理人制度的市场经济逻辑，强化职业经理人的市场化选聘、契约化管理、专业化竞争和权、责、利的统一协调，既要改革方案的系统性、针对性，还有较强的专业性，针对国有企业职业经理人机制改革中的各种问题，和君恒成国企改革改制研究院根据自己的实践经验提出了以下建议。

建议一：以业务转型及战略发展为导向，顶层设计系统化的改革方案。推进职业经理人改革，要以企业战略发展目标和专业化分工为导向，从企业实际和实业需求出发，确定职业经理人改革的目的、要求，从而制定全面系统化的实施方案。

在改革过程中，必须全面系统贯彻落实市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则，落实每个改革环节的每项工作，尤其是多元化发展的企业，要坚持“因企制宜、一企一策、分类推进”的指导方针，根据各业务板块的特点制定专业化、个性化的改革实施方案，高位推动配套制度，制定具体的改革举措、周密的改革细则，推动改革由点及面、由浅层向纵深推进，落实每项改革任务，落实每个阶段、每个节点的具体方案和措施，确保职业经理人改革实现高成效。同时，也将在治理及权责方面做好相应的安排和匹配的机制，让职业经理人能够发挥、可以发挥其应有的价值。

建议二：明确岗位要求，坚持市场化选聘，挖潜内部人才，招揽外部人才，建立竞争机制。职业经理人作为企业的高级经营管理人才，关乎着企业的发展方向和经营成败，因此职业经理人的选聘，对企业至关重要。首先需要明确岗位职责，企业应根据自身战略发展目标和规划，从源头上明确企业需求即需要什么样的职业经理人以及达成什么样目标，基于战略布局的存量业务、增量业务发展方向，结合不同业务板块规模及专业化发展的需求，确定职业经理人岗位要求及目标要求。其次，采取内部培养和外部引进相结合的方式引进职业经理人，同期竞聘方式招纳人才，站在产业发展大格局中以广阔视角寻找高层次、专业化人才，合理配置人员结构。面对市场化较高的业务板块，企业应加大面向社会，甚至面向国际选聘职业经理人，开拓选人范围，以更开放的视野广纳人才。选择最适合企业发展的职业经理人，能充分发挥其经营管理的专业能力，推动企业更好的发展。同时建立市场化薪酬、多元化薪酬结构体系，尽可能的吸引外部人员。

建议三：建立以业务转型为目标的考核体系，实施精细化的考核指标，加强约束机制。绩效考核指标的设置应以公司中长期战略发展目标为基础，以年度经营目标为核心，以重点工作为牵引的市场化考核机制，针对不同业务板块，制定“一岗一策”的精细化、个性化、综合化、结构化的考核体系。在业务转型期，考核指标应侧重于战略引导激励导向，加大转型考核目标值和权重。经营业绩指标以经营业绩相关的财务性指标为主，关注指标以战略转型、风险控制及其他重点工作指标为主，否决指标以重大违纪、决策失误、重大损失或事故等指标为主。建立任期考核和年度考核，不仅明确年度经营业绩、公司发展、管理及重要工作和综合评价等方面；还要就强化任期考核着眼于长期目标，提升国有企业可持续发展能力、行业竞争力、以及品牌建设等方面的贡献度进行评价。在绩效考核中坚持将红红脸、出出汗落实到位。

建议四：推进分层分类的差异化薪酬体系，建立效益导向的薪酬调节机制。分类分层薪酬体系是按照“同行业、同类型、同规模、同业绩”的外部市场对标和现岗位人员薪酬数据的内部分析，遵循薪酬增减与企业经营效益、人力资本投入相联动原则，坚持以增量业绩决定增量薪酬为导向，同时综合考虑国有企业的属性性质，建立与行业相匹配的薪酬水平。按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业战略、经营业绩、发展阶段等因素，结合行业竞争情况、公司盈利状况、对标企业薪酬综合水平变动情况等因素，对职业经理人的任期薪酬水平加以调整，建立“能多能少”“薪随岗变”“异岗异人异薪”的薪酬调节机制。强化职业经理人薪酬与其绩效挂钩，明确“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的薪酬理念，建立“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的薪酬管理机制，构建职业经理人薪酬增长与经济效益、业绩考核联系密切，与职工收入分配关系协调、差距合理的分配格局。职业经理人的薪酬水平要随其绩效水平浮动，激发职业经理人为企业创造突出业绩的积极性。

建议五：疏通出口，强化机制化退出，依规解聘。建立明细化与体系化的职业经理人退出机制，明确职业经理人合规、合理及合法退出方式，并严格执行监督其约束条款。其次坚持契约化管理和绩效管理相结合的原则，以合同契约中的解聘条件和绩效考核结果作为退出的主要依据，加强绩效考核的刚性应用，严格执行对于工作不担当、业绩完成差、岗位不胜任的人员强制淘汰。还需要明确离任约束机制，规定职业经理人在哪些情况下暂不得离任，做好风险管控。国有企业职业经理人机制改革的核心，是坚持党的领导下的市场化改革，应紧紧围绕市场化完成一系列的职业经理人机制设计，贴近市场、拥抱市场。采用市场化选聘、市场化薪酬、市场化激励、市场化退出等一系列市场化手段，真正落实国企市场化的改革。通过系统设计职业经理人机制，提升工作动力，激发工作活力，使国有企业在市场竞争浪潮中乘风破浪，赢得一席之地。

经过多年发展，目前，云计算的市场环境日趋复杂。贝恩一项面向云技术的CIO调查显示：置身云计算的生态系统中，越来越多的企业加速迁移至公有云，对于数据互操作性的需求显著增长。在此背景下，混合云逐渐成为大势所趋。

值得注意的是，目前，混合云的部署方式尚缺乏统一的标准。想要匹配合适的混合云，贝恩认为，CIO可以从以下维度展开思考：企业本地环境和公有云环境的复杂度，以及两者之间的互操作性。比如，公司当前使用多少个公有云？有多大比例的计算资源存放在公有云服务器上？这两个环境之间是互相独立的还是通过一个界面统一管理？对于云计算服务商，贝恩建议，想要致胜这一风云变幻的市场，识别主要客户的类型，深入理解对应的挑战、发展重点和未来趋势是关键。另一方面，传统云服务商面临的现状是：云计算服务商通常可以在几周内完成产品部署，精准打击了原本需要历时数月的本地部署。对此，凭借业务聚焦，传统服务商可以根据自身禀赋为重点客户提供定制化服务，从而在蓬勃发展的行业中站稳脚跟。

读懂混合云市场七大细分客户。基于市场分析以及过往的战略经验，贝恩归纳出混合云市场的七大细分客户。为了帮助云计算服务商洞察不同细分客户的需求，我们以两类公司的项目具体实操过程为例，分别呈现相应的举措。

这一类大规模的科技驱动型企业通常将收入的5%投资于建立科技竞争优势。这类企业将主要的计算工作移至云端，需要提升互操作性，充分实现云的价值，并使其它复杂的传统应用现代化。以一家北美专业服务公司为例。约15年前，该公司的各个办公室都采用本地部署的孤立IT系统，计算性能和服务参差不齐，导致管理层在IT设施管理方面花费了过多时间和金钱。几年前，该公司启动了混合云转型：如今，为了缩短关键企业服务的延迟时间，仅有20%的IT工作和20%的数据存在本地服务器上，其它工作则存放在公有云的托管服务环境中，使得企业有余力聚焦核心业务。截至目前，该公司主要采用一家公有云服务商，高层普遍认为多云部署的复杂性导致其弊大于利。展望下一阶段，该公司计划继续将本地工作迁移到公有云上，并加强在互操作性上的投资。但是，这或将成为云迁移中最复杂且缓慢的阶段，因为该公司将迁移过程中最费时、费力的本地计算工作留到了最后。

这一类企业同样规模庞大且以技术驱动，但是拥有迥然不同的需求。这类企业往往还未构建清晰的混合云战略，而是试图探索将基础工作移到云端，同时打造一个安全且庞大的本地部署兼容的解决方案。以一家大型医疗企业为例。该公司在全美有多家诊所，主要使用一些软件即服务（SaaS）的应用，60%的计算工作在本地运行，基础设施即服务（IaaS）和跨环境的互操作性较低。该医疗企业计划将更多工作迁移至公有云上，但是，出于安全性、病人数据隐私，以及遗留计算工作的互操作性等角度，公司高层仍在犹豫中。此外，该公司还受到来自客户的压力：对方要求采用多个公有云平台，从而获取不同服务商提供的各类服务，然而在管理多云架构复杂度方面则捉襟见肘。

在掌握客户细分、明确优先排序后，混合云服务商应当自上而下就重点的细分客户达成共识，包括：品牌营销、产品营销、产品路线图、市场进入、生态系统战略和客户服务团队等是否采用了统一的优化方法，并且服务相同的客户群体？贝恩研究显示，一种行之有效的方法是，云服务商可以从三个方向展开思考，分析、研究不同类型的客户特征并评估产品，比如，科技独角兽与缓慢稳健型企业之间的对比。

科技独角兽可能会将决策权更多地下放给IT一线人员，而缓慢稳健型企业更可能需要CIO、CTO、CFO和业务领导等高层拍板。

科技独角兽几乎都希望“用多少付多少”或者基于结果收费，前期投入越少越好。缓慢稳健型企业则倾向于采用资本预算，通过企业授权协议等方式一次性支付整体费用。

科技独角兽会根据开源项目，与早期初创企业对话，在亚马逊、微软和谷歌云平台上的可获得性评估产品。针对缓慢稳健型企业，云服务商则需要在全球IT系统整合商中建立品牌和相关能力，将云服务与现有系统平台整合，并运用传统的增值经销商渠道。

总而言之，如果云服务商的各级职能领导各自为政，聚焦不同客群并采用不同策略，可能无法满足任何客户的需求，而领先者已先行一步，协调统筹，制定整体方案，从而赢在未来。。

石油化工行业是中国国民经济的重要支柱，产业链条长、产品覆盖面广，与国家经济建设、人民日常生活等均息息相关。而受到我国“富煤、少油、缺气”的客观资源禀赋限制，以煤为主的化工行业愈发受到市场的关注，减少二氧化碳排放的压力不断增加。伴随双碳目标的提出以及双控指标的压力，国内化工企业纷纷开启对节能减排工作的探索，主动谋变，化挑战为机会。本文将深入研究我国化工行业碳排的现状、低碳转型所面临的机遇和挑战，并结合领先企业的发展实践，总结化工企业碳中和的转型要素，重点分享七大关键减排抓手，为我国化工企业的碳中和升级转型之旅提供路径指引。

我国化工行业碳排总体呈现总量有限但强度较高的特点。2019年我国整体的二氧化碳排放量近100亿吨，其中化工部门的碳排占比约4%，相较电力与热力、金属冶炼等部门的碳排规模并不显著。1但化工行业的单位收入碳排放量高于全国工业行业的平均水平，排放强度突出，仍面临较大的减排控碳压力。

化工部门包含石油加工及炼焦业、化学原料和化学制品业、化学纤维、塑料制品和橡胶制品。数据是从产生碳排放的终端部门来看，对于化石能源投入转化带来的排放主要计入能源相关。

化工行业对部分地区经济贡献大，推进减碳工作时需尊重规律、循序渐进。受客观资源禀赋条件的影响，化工行业对于某些资源密集省份的经济贡献程度高。在实际推进双碳工作时，需平衡经济发展与生态环保的双重考量，若“一刀切”式地限制高耗能项目，则有可能造成对地区发展的负面影响。

近期政策频繁出台以指引化工行业双碳工作，并及时纠正“一刀切”、“运动式”的减碳行为。自2020年9月习近平主席在联合国大会上提出“3060”双碳目标以来，各行各业积极参与并制定相应的减排规划。2021年9月，国务院发布《关于完整准确全面贯彻新发展理念做好碳达峰碳中和工作的意见》，是双碳“1+N”政策体系中的顶层设计，其中将石化化工等部分行业列为首批节能降碳的重点领域。2021年10月和11月，发改委等部门又陆续出台政策，定义包括化工在内的高耗能行业节能降碳目标。此外，面对部分地区为追求能耗“双控”而用力过猛的行为，政策也及时出台加以纠正与调整。

合成氨、炼油、甲醇等基础化工产品的减碳空间最大。从产品本身而言，我国二氧化碳年排放量较大的化工产品主要有合成氨、炼油、甲醇、电石、煤制油与乙烯等基础化工产品，其中尤其是合成氨、炼油与甲醇的碳排量已占整个石化行业的三至四成。这些基础化工产品作为重要的下游产品原料，寻找绿色替代方案迫在眉睫。化工行业面临来自下游应用行业对原料控碳减碳的压力。BCG与世界经济论坛合作研究发现，对于电子、建筑、汽车、食品和消费等面向终端客户的行业来说，范围三上游2的排放占据其总碳排约80%。很多终端行业的企业也纷纷设立了范围三减排的目标，倒逼作为原料输入的化工行业减碳控碳。

双碳背景下，先进应用场景催生对绿色化工材料与低碳技术的发展需求。例如，低碳出行的趋势推动新能源汽车替代传统燃油汽车，催生对新一代电池技术以及相关原料辅材的探索与研究，碳酸锂、石墨负极、聚烯烃类隔膜等材料需求升温。又以绿色循环包装为例，带动了行业对于天然材料、生物基材料替代传统石油基材料的尝试与实践。

行业格局面临优化，高耗能项目新增产能受限，而拥有领先碳排控制能力的化工企业优势将愈发明显。一方面，新建高耗能的项目审批将趋于严格，传统项目新建空间将被大幅压缩。另一方面，拥有领先碳排控制水平的龙头企业则利用先进工艺与技术，持续优化能耗，并通过减量置换的方式扩充优质产能，龙头集中度和影响力将持续加强。

从国内外领先实践出发，我们总结了化工企业碳中和升级转型的三大要素（战略愿景、减排抓手与支撑体系），并就七大关键减排抓手进行深入探讨：

通过管理优化、设备升级、技改与流程优化以及能源梯级利用等方式提升企业现有业务的运营效率，促进节能减排。

全球领先的化工巨头巴斯夫改造并应用低碳的生产工艺技术，与沙特基础工业、林德合力研制全球首个用电替代蒸汽加热的电解炉。同时对生产过程中产生的余热综合回收利用，利用零碳热泵和蒸汽压缩机技术，将余热回收生产蒸汽，提高能源利用效率。

以可再生能源电力替代传统煤电是减碳降碳的另一关键。目前中国企业采购可再生能源电力的途径主要有绿证、直接投资、投资建设分布式能源项目、直购电以及分布式发电市场化交易五种，企业应根据自身情况，选择合适的绿电消费路径。

对于化工企业而言，用生态友好的绿色原材料（如：生物基材料、可回收材料）替代化石原料的挑战与机会并存。

从机会来说，化工企业可以通过开发绿色原料的新产品，丰富和优化自身的产品组合；同时，适时调整价格策略，制定与绿色产品相适宜的价格，提高潜在收益；布局较快的企业，可以利用先发优势尽快建立采购与生产环节的规模效应，打造竞争优势；最后，作为绿色原材料应用的先行者，可以引导下游绿色消费，扩大对市场的影响力。但与此同时，面临发展的桎梏：一方面，企业如果不及时探究绿色原料替代的可行性，可能被竞争对手赶超，或现有的化石原料产品将受到抵制、需求减少；另一方面，对于传统化工企业来说，以生物基或可回收材料作为原料的生产工艺较石油基为原料的跨度较大，对菌种技术、设备、流程、资金等均提出新的要求。

不少化工企业也积极投入对先进减碳控碳技术的研究与应用，包括碳捕集利用与封存（CCUS）、电解水制氢等，但总体而言目前技术尚不成熟、利用规模仍小。

碳捕集与利用。相对于其他行业来说，化工行业由于排放的二氧化碳浓度较高，具有碳捕集的成本优势。同时，化工行业也是二氧化碳的主要利用领域，不少企业纷纷探索通过化学反应将二氧化碳转变为其他物质后再次利用，例如：二氧化碳制甲醇与塑料等。理论上二氧化碳可制备多种化学品，但目前仍处于起步阶段，仅有少数技术具有经济可行性和拓展可行性。

制氢。煤制氢是我国当前最主要的制氢来源，但产生的二氧化碳排放较高。CCUS与电解水制氢是化解煤制氢高碳排的关键，但目前来说均处于技术探索阶段，成本较高。为了实现低碳制氢，巴斯夫投入对两种工艺技术的研发——已商业化的水电解工艺以及全新的甲烷热解工艺。国内也有宝丰能源等企业发力太阳能电解水制氢，以期用“绿氢”替代煤作为原料。

化工企业也应分析双碳政策下产品结构优化的发展策略，探索并评估布局绿色新产品的可行性。结合产品的市场吸引力与企业的战略匹配度，识别高潜力的新产品机会，将绿色低碳纳入重要考量。

循环经济是低碳可持续发展的重要方向，实际落实过程中面临保障原料供应、构筑成本竞争力、调整运营模式、长期坚持以及建立生态合作体系的关键要求。

此外，企业还可以考虑通过碳交易、碳汇的方式实现碳控目标。

展望未来，伴随全球产业发展低碳化的趋势，化工企业碳中和转型既是其所面临的时代挑战，也是调整自身业务以提高竞争力、实现可持续发展的机遇。企业应化挑战为机遇，及早布局尤为关键。一方面，通过能效提升、流程优化、采用清洁能源等方式促进现有业务节能减碳。另一方面，关注并探索先进减碳技术与模式的发展及商业化落地，有条件地开展小规模的试点与部署，为低碳升级转型做好准备。

一套精心规划旨在提升行为和技能的能力建设规划，不仅能为团队注入活力，而且是组织转型取得成功的必备要素。设想一下：一家拥有数千名员工的跨国制造企业从母公司脱离出来。短短一年，股价暴跌80%多，组织健康度降至行业最末。这其中必然出现了严重问题。快进到四年后，该公司股价上涨了6倍。组织健康度变为行业领先，员工更团结，纪律更严明，风控更有效，生产安全性显著提升，赢得了客户的广泛赞许。四年间发生了什么？在这个真实案例中，该企业开展了全面转型，大幅提高了绩效表现与组织健康度，并着力打造了一个关键价值创造元素 “能力”，即帮助组织充分挖掘潜能所需的软硬技能。大部分公司在全面转型时往往会忽视能力建设。而能力建设远非传统意义上的员工培训：其目的在于激励包括从高管到一线的所有员工从根本上改变工作方式，为转型提供有力支撑。借助有效的能力建设，企业能塑造员工的观念与行为，取得、扩大、内化转型成效，从而持续提升价值。本文将剖析一套卓有成效的能力建设规划所包含的关键元素。我们将看到赋能员工不仅可以推动大规模、可持续的变革，还能提高利润，正如上文提及的跨国制造企业这一真实案例。

能力建设能够改变员工的工作方式。它将拆解并重构员工日常工作单元，形成新的工作习惯。课程内容可基础（如严控会议时间、有效撰写邮件等），可复杂（如确定重点职责、预测并避控制收效），也可以较为技术或专业，例如为员工构建需求规划、库存管理等能力。尽管这些听上去似乎是常识，但实际上很少为组织所广泛采用。根本原因在于行为。因此，我们转向行为科学寻找解决方案。有效的能力建设规划往往包含三大关键元素：(1) 领导的模范带头作用，(2) 员工的广泛参与以及 (3) 虚拟交付。

闭环管理。每场会议结束时，组织方应总结行动计划、负责人以及期限，为交付成果指定负责人，明确责任。该方法如下所示：

— 问题：一家全球制造公司的采购团队发现计划经常无法按时完成，由谁负责交付不清晰。

—方法：在每日例行电话会议中，团队用最后五分钟厘清行动计划，并确定负责人与期限。

事前管理。可在项目启动前预测潜在风险与问题，并制定计划，规避或减少潜在的负面影响。该方法如下所示：

—问题：某海滨城市制造企业经理发现工厂对自然灾害准备不足。

—方法：为了应对自然灾害，工厂购入新设备并建立应急流程，一旦工厂停机可快速做出反应。

—成效：一场五级飓风袭击该地，该厂比附近的竞争对手早几周恢复运转。

有效会议。有效的会议能够极大促进能力建设。所有参会成员都应了解会议成果、目的与流程；对会议的运作方式提供建议；了解会后的行动计划。该方法如下所示：

—问题：一家医疗公司定期举行了增长—委员会会议，讨论的内容与高管委员会多有重合。

—方法：高层团队为两个委员会制定清晰的议程，精简决策流程和确定增长优先级。

—成效：按时召开会议，流程精简，明确参会人员的决策权。

研究表明，人们会模仿身边人的行为。因此，高层领导树立榜样，是推动员工转变的最佳方法之一[1]。事实上，如果高层领导能够以身作则，以行动为员工做出表率，转型成功率将提高5.3倍。上文提到的跨国制造企业很好地诠释了这一做法。高管团队通过深入分析后发现，企业的财务状况恶化，导致员工对公司高层缺乏信任。管理层未能充分宣贯企业的目标或执行进度，也没有人对结果负责。

由高层领导发挥带头作用，践行新的工作规范，可帮助员工重建对公司和转型的信任。比如，该企业的首席执行官多次出席能力建设工作坊，与不同职级员工互动。在清楚了解高层领导对转型的重视后，员工们均表现出善意和理解，从而形成了鼓励与认可的良性循环。

要切实推动能力建设，必须保证全员充分参与转型项目。即便有高层领导的鼎力支持，能力建设仍然需要广泛的员工基础。过往经验和行为科学研究告诉我们，如果选择依靠部分员工撬动整个组织推行新的文化规范，25%的参与度是最低要求，不仅可以扭转根深蒂固的行为模式，还能支持整个企业的全面转型。

为了鼓励各级员工改变行为模式，能力建设计划应当以企业内部最有影响力的角色为切入点，通过个人经历和有理有据的论证，鼓励同事做出改变。本文开头列举的第一个案例，这家面临重重挑战的跨国制造企业掌握了影响力模式的精髓，在全球各个生产基地多次举办工作坊，每次至少要有两名高管委员会成员参加。通过这样的方式告诉员工：我们关心你和你的成长。

打造学习环境是能力建设的另一个重要板块。在新冠疫情大流行的时代（未来有很大概率会继续流行），意味着能力建设必须主要采取虚拟线上方式。幸运的是，能力建设很容易适应虚拟学习的环境。在近几个月最新调整的虚拟体验中，约87%的参与者认为虚拟项目至少和现场活动一样有效。

虚拟能力建设项目最大的益处莫过于有机会触达全球员工。传统的线下工作坊经常涉及到纷繁复杂的会务工作和成本问题，但能力建设的数字化演变改变了一切。由于不受地理因素的限制，实时在线的虚拟学习还鼓励参与者给出更多、更深的反馈，如实时提问；虚拟形式还支持个性化的配置和定制，课程也被翻译成多种语言，这再次强化了隐含的信息，即管理层正在为你投资。

能力与转型。一个成功的转型通常需要能力建设四步走。首先员工学习新的能力。其次，团队（将新能力）付诸实操，能力和行为发生改变。再次，组织开始看到效能的提升。最后，公司实现财务目标和其他目标。大家可能觉得，开展能力建设似乎应该是常识。然而，正如上文所述，常识并不意味落实到常规操作。遗憾的是，公司通常会出于各种原因没有将能力建设提上重要议程，例如学习内容太过基础或太分散精力，或者只是因为某位重要高管不感兴趣等。这会让组织错失转型良机。与此同时，即便是已将能力建设提上重要议程的组织，也往往面临成效不佳的问题。在麦肯锡近期对全球1240名企业领导人开展的调研中，近80%（新冠疫情之前是59%）的受访者认为能力建设对其公司的长远发展极为重要或非常重要。然而，仅三分之一认为，能力建设项目经常或总是能成功地实现目标和取得商业成效。然而，本文提及的这家跨国制造企业展示了如何通过强有力的能力建设项目推动组织的转型工作。如前所述，转型之初，该公司的组织健康度 (OHI) 得分排名倒数25%。但在转型开始后的四年内，该公司的OHI得分翻番，跃升至25%到50%之间。关于责任归属和业务部门沟通等企业核心问题都得到了解决。新参与的员工贡献了近5000条改进意见，其中许多为公司的盈利带来积极的影响，并让更多的员工一同参与到公司的成功之旅。通过能力建设，管理层可以为一线员工制定一个流程，鼓励他们贡献好点子。其他数据也凸显出能力建设对转型有多重要。有效会议模块释放了员工日程表上2%到3%的时间。在一个拥有数千名员工的企业，累积起来就相当于节省了整整一年。在能力建设方面的投入也让该企业具备了比同业更高的灵活性。有一次，曾在能力建设工作坊接受过“事前管理”辅导的某个小组，对来年有哪些“黑天鹅事件”可能对工厂产生不利影响进行了预判。其中一个是五级飓风，公司便制定了应急预案。当飓风来临时，工厂很快就恢复了正常，比竞争对手的工厂早了好几周。该公司的股价不到4年就涨了6倍，这与转型的实施落地和能力建设的开展推广息息相关。能力建设的作用得到了科学论证。麦肯锡近期对正在进行大规模转型的组织进行了分析，结果表明，转型期间参与能力建设的员工比例与组织健康度的改善呈正相关。对于参与比例不低于10%的组织来说，其OHI得分提高的概率是参与比例低于10%的组织的两倍，平均提高9个百分位。若组织中超过30%的员工参与正式的能力建设项目，则提高 12个百分位。能力建设也能带来实实在在的经济效益。我们对38家上市公司的分析表明，如果30%以上的员工被纳入能力建设项目，那么18个月后给股东带来的总回报将比对标企业高出43%。能力建设带来的益处是双向的：员工对于能够学习新技能和新知识深感振奋，这一点也同样重要。

实施转型，非常艰难；持续转型，难上加难。数万甚至数十万计的员工需要动员起来，无论他们身在何处，讲什么语言，文化背景如何。有效的能力建设项目可以赋能组织，发展新的理念、行为与技能，从而推动转型取得成功，实现更大潜能。

企业报告的变革步伐不断加快，报告编制负责人因此面临巨大压力。在后新冠肺炎疫情（以下简称“疫情”）时代，面对气候变化等重大社会挑战时，我们必须迅速改进公司环境、社会和治理（ESG）绩效的沟通方式，赢得各利益相关方的信任。投资者和其他利益相关方都希望企业能够对重大问题提供一致、可信的ESG披露，帮助他们了解公司如何运营、决策、创造长期价值以及可持续增长。

安永大中华区财务会计咨询服务主管合伙人刘国华表示：“如今我们正处于一个关键节点，让财务部门更为密切地参与ESG报告工作将有助于建立起更高水平的信任。向投资界提供优质数据是财务总监的前进动力，在确定好ESG报告的方向后，他们会尽其所能朝这个方向努力。以往财务总监只负责财务数据，但未来他们将负责更多非财务数据，并且提供投资界满意的高质量数据。截至目前，投资者仍然无法完全信任企业提供的非财务披露，所以他们⼀直使用自己的外部ESG数据资源。而如今此类信息若由财务总监提供，将会被投资者所信任。这一发展，连同通用ESG报告准则方面的进展，最终将形成值得信赖的ESG数据。”

《全球企业报告调研》（以下简称“本报告调研”）基于安永全球财务会计咨询服务团队自2014年以来每年进行的调研，本次发表第八份报告的主题围绕企业报告提质扩面的方法，即实现“增强型企业报告”，并提出如下洞察：

洞察一：加快企业报告的变革步伐，通过在财务方面更具相关性的ESG报告解决与投资者之间的脱节问题。

对ESG绩效的监控要求明显增强。近四分之三（74%）的受访财务管理者表示，从传统财务报告向包含财务和ESG报告的“增强型企业报告”模式过渡的速度明显加快。不出意料，日益严格的审查提高了ESG报告的重要性。本报告调研还询问了调研对象，与疫情爆发之前的时期相比，外部ESG报告的重要性发生了哪些变化。从受访的首席财务官的回答中，我们发现了重大的转变：

► 72%的调研对象认为如今环境报告比疫情爆发之前更重要。

尽管利益相关方要求进一步披露ESG信息，但仅增加提供给利益相关方的报告数量并不是最佳解决方案。相反，企业应该寻求更广泛的ESG愿景，制定独特的战略和相关说明，并推动创新。通过关注使其从其他企业中脱颖而出的方式，企业可以提升自身对投资者、员工和消费者的吸引力。这种增强型报告方法还应将财务披露与ESG因素更紧密地联系起来，并预测未来变化，例如，有关ESG信息的监管变化。

投资者和公司对于当前的ESG报告的有用性存在分歧。关于ESG报告的有用性，报告编制企业的观点与使用报告进行决策的投资者的观点之间存在着较大差距。无论是从ESG与财务信息之间脱节，还是从缺少实时信息等方面来看，投资者都比财务管理者更关注企业ESG披露的有用性和有效性。50%的受访投资者表示，对真正重要的重大问题的关注不足会损害公司ESG报告的有用性，但只有38%的受访财务管理者认为这是一项挑战。想要缩小差距并不容易。财务管理者应准确地把握投资者认为有用的信息，以及这些信息如何影响投资者的决策。鉴于不同投资者有着不同的诉求，这的确具有挑战性。

公司低估了投资者对通过实施统一准则来实现可比性的强烈意愿。89%的受访投资者表示，他们希望制定一套全球统一的ESG绩效指标报告准则，并将其作为一项强制性要求，但持此观点的受访财务管理者仅为74%。投资者希望统一准则，希望获得可信的、具有可比性的披露信息。这反映出他们对于当前披露并不满意。

人力资源是一项重要的价值驱动因素，应加强关注。尽管人力资源被视为企业的重要资产，但要求财务管理者评选出其认为报告中最重要的领域时，多元共融（D&I）等人力资源问题仅排在第五位。本报告调研要求财务管理者审视他们的ESG报告，并评选出在企业绩效和长期价值方面最重要的领域。由此确定出的领域包括：

治理问题，如道德和反腐败，举报和处理个人数据（20%的调研对象）

多元共融等人事问题仅为第五大关注领域。这就引发了是否对这一领域给予了足够重视的问题。

洞察二：构建“增强型企业报告”，重新思考财务部门的人才管理、高管协作方法和高级数据分析方法

► 首席财务官应通过合作和建立关系的方式，推动落实有凝聚力的ESG方法。

对于推动有效的ESG报告，以及向投资者和其他利益相关方阐述不同ESG战略和相关目标的经济影响而言，合作十分重要。大量ESG数据由不同的业务领域管理，而不是由财务部门管理，因此财务部门需要与其他主管和部门合作和协作。然而，在受访财务管理者中，只有不到一半的人定期与首席可持续发展官沟通和讨论企业在重要环境指标方面的绩效。

随着企业迅速采取措施，应对虚拟办公、越来越多客户应用数字渠道等各项变化，数字化转型进程显著加速。基础财务流程如今由机器而非人工来完成，企业在组建一支具有适当技能、担任重要财务职位的人才队伍方面面临较大挑战。建立财务人才渠道时，面临的主要障碍是财务岗位的自动化以及传统财务工作的业务流程外包，这颠覆了传统的财务职业发展道路。

未来三年，财务管理者的关键技术投资重点是“先进预测分析”。培养高级分析能力将成为财务管理者在技术投资方面的重中之重。这一能力可能成为增强型报告的关键，因为企业可以借助高级分析能力，整理、汇总、解读大量数据并得出洞察，进行形成可靠的、有用的ESG报告。

► 重启财务筹划与分析（FP&A），以建立更灵活的场景规划能力。但数据挑战仍然存在。

在疫情爆发之前，财务筹划工作由FP&A团队负责，十分耗时。疫情爆发后，形成洞察的速度快慢愈发重要，并且市场快速变化，人们迅速意识到，企业需要建立更加灵活的场景规划和战略建模能力。若要实现更加灵活的财务筹划与分析方法，主要挑战之一在于“海量外部数据”，然后是“数据质量和可比性问题”。

刘国华表示，疫情不仅迫使中国的财务管理者将尽快发展数字化提上日程，同时也为投资先进技术带来了强大推动力。他解释道：“中国的财务部门有意动用更多的信息技术和人工智能技术来处理日益繁重的财务工作。但在疫情爆发前，很难向首席执行官和董事会证明此类投资的价值。疫情爆发后，人们不得不居家办公，首席财务官才能够证明快速、大力投资此类技术的重要性。这对满足远程办公的需求来说十分重要，因为企业需要利用人工智能等技术来支持日常的财务运营，如结账、分析业务信息等工作，以及在疫情中做出更好更迅速的商业决策。

对于财务管理者而言，随着财务职能的不断演变且不断提供企业所需的可靠且深刻的报告洞察，以下三个领域可能变得重要：

► 在运营模式、高级数据分析和人才方面引领变革，推动创新。

本报告调研中所有数据及信息来源于《第八次全球企业报告调研》（发布于2021年12月）。

北京同心动力企业管理顾问有限公司（Top duty Management Consulting，以下简称同心动力），中国知名企业文化管理、组织品牌管理、组织转型变革咨询公司。金年会手机版管理咨询委员会副主任委员单位，中国科技咨询协会副理事长单位，中国管理咨询机构50大。

同心动力成立于1999年，长期以来，公司肩负“激发积极改变，铸造商业信仰”的使命，坚持“引领性、创新性、实效性”的咨询原则，始终致力于与客户携手发展，先后为中国建筑、中国工商银行、中国铁建、德邦物流、太阳纸业、中国电科、雅瑞光学、东方电气、中国一重等数百家知名企业提供管理咨询服务。培训华润集团、联想集团、百度、中国兵器、汇丰银行、摩根士丹利（中国）等上千家卓越企业，被誉为“管理咨询界的群体德鲁克”。

赵彦春，北京同心动力企业管理顾问有限公司副总裁。曾在世界500强企业党群、人力资源、宣传、文化等多系统任职，曾在北京某管理科学研究院担任副院长职务。拥有20余年企业管理经验、13年管理咨询经验，在企业文化建设与管理、学习型组织创建等领域有丰富的理论和实践经验。先后主持过中国一重、东方电气、中国电科、中铁电化、神华神东、一汽-大众、杭州地铁、太阳纸业、广州日报、亿利资源等众多知名企业的企业文化管理咨询项目。

一汽-大众汽车有限公司是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业。2017年底，在全新的2025战略正式发布之际，一汽-大众企业文化与成本文化管理咨询项目，基于战略诉求、时代要求和管理需要顺利开启。

在项目推进过程中，项目组始终牢牢把握契合点、弄清差异点、找准关键点，采用竞争性文化价值模型对企业进行“CT全身扫描”，精准定位了一汽-大众高控制、高绩效文化特征；经过对历史文化积淀、现状价值导向、未来期望认知三个维度的梳理与聚焦，准确锁定了一汽-大众的12条核心价值；专门设计了“一汽-大众战略支持型文化模型”，确立了“五位一体”的文化总体布局，紧密结合一汽-大众2025发展战略，实现了文化对战略的有力承接与支撑；推出了独具一汽-大众特色的《创·享之道》，绘制了一汽-大众“文化管理路线图”，既契合了德国大众最新提出的“together”理念，又彰显了中国一汽的品格与情怀，体现了合资双方的共同追求，从而让一汽-大众的跨文化管理更具内涵、更显品质。

战略支持型文化的落地与实施，促进了一汽-大众六个方面管理上的转变与提升，一是从以产品和销量为中心向以市场和客户为中心转变，二是把强大的体系能力转化为灵活高效的体系，三是从聚焦于事向更多地关注于人转变，四是管理方式从控制型向服务型转变，五是从以人为本向以奋斗者为本转变，六是从传统制造企业向移动出行、业务转型的转变提升。

一汽-大众面向2025的企业文化与成本文化管理咨询项目于2017年11月下旬正式启动。该项目是一汽-大众在关键的历史节点和重要的发展阶段，基于战略诉求、时代要求和管理需要应运而生的。

一汽-大众于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车股份有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业。经过近30年的发展，一汽-大众产能布局已覆盖东北长春、西南成都、华南佛山、华东青岛以及华北天津5大基地，拥有轿车一厂至轿车六厂、动力总成事业部以及冲压中心8大专业生产厂。从建厂初期的一个品牌1款产品，发展到现在的奥迪、大众、捷达三大品牌20余款产品——奥迪 e-tron、奥迪A6L、奥迪A6L e-tron、奥迪Q5L、奥迪A4L、奥迪Q3、奥迪A3 Limousine、奥迪A3 Sportback、奥迪Q2L、奥迪Q2L e-tron、迈腾GTE、新迈腾、CC、探岳、探岳R-Line、探歌T-ROC、探影、全新一代速腾、高尔夫、高尔夫GTI、高尔夫R-Line、高尔夫·嘉旅、高尔夫·纯电、C-TREK蔚领、宝来、宝来·纯电以及捷达VS5、捷达VA3，一汽-大众已成为国内成熟的覆盖A、B、C级全系列乘用车型的生产企业。一汽-大众在技术、管理领域形成人才梯队和人才储备，同时尊重员工的个人发展意愿，保持员工能力和价值的不断提升，在企业内外树立了良好的雇主品牌形象，并得到了专业机构和社会公众的广泛认同。至今，公司已连续11年获得Top Employers Institute 认证的“中国杰出雇主”认证，连续9年获得中华英才网评选的“中国大学生最佳雇主”汽车行业排名第一。

2017年11月7日，一汽-大众正式发布2025战略，企业进入全面转型升级阶段。针对企业已确立的新战略举措及成本优化战略，需要企业文化进行匹配与全面承接、并构建相应的成本文化。

原有企业文化体系已历时9年，现需与时俱进，进行系统升级、更新解读，以体现时代要求和行业趋势，从而更好地展现企业的文化风貌。

过去的企业文化建设工作已取得相当成效，现亟需形成企业文化完整的组织架构及管理模式，实现企业文化管理的系统升级，并对优化升级后的企业文化进行落地深植，进一步对接行为及管理。

广覆盖。调研覆盖了一汽-大众长春本部生产、技术开发、销售、采购、质保、控制六大版块及成都、佛山工厂，涵盖了各板块、各层级、各地区、各群体人员，共形成33万字的访谈笔录。

深探究。以世界咖啡形式开展了8 场深度思维碰撞共识研讨，覆盖6大板块，282人参与，最大程度提升了员工的整体参与度，激发了员工的期待感与主动意识，让每个人都感受到企业文化不是与己无关，而是就在我们身边，为企业文化深植落地奠定了重要基础。

高对接。访谈中，对中德双方的主要高层领导及高级经理，坚持“能访尽访”的原则，绝大部分高级经理、共计46 人次接受了访谈。

有针对性地设计调研问卷，根据各地各厂、中德双方的情况对问卷内容进行差异化的定制；使用个性化的语言、运用企业“自家话”进行描述，得到了参与问卷调研人员的高度认可。一位参与问卷填写的人员在与公司党群工作部文化主管领导进行微信聊天时说，“这么多年见过最走心的调研”、“他们说这个挺好，得认真填填”……（见图1）。特别值得一提的是，在一般企业调研中大家都不太愿意花时间、动脑子去答的开放题，参加问卷调研的一汽-大众人却填写得非常认真，答题质量非常高。

3、综合诊断：利用竞争性文化价值模型对一汽-大众进行了“CT全身扫描”和精准定位

数据显示，一汽-大众具备较强的规范意识和目标绩效意识，强调控制、规范与绩效，呈现出典型的高控制高绩效型文化特征。这一结论得到了一汽-大众的高度认同，因次日要召开一年一度的一汽-大众年度工作会议，所以项目的结论被“连夜加入总经理报告”。

1991年，一汽集团与大众、奥迪合作，中德两个汽车巨人开始了跨越时空的握手，“最优秀汽车合资企业”的共同目标、“质量至上”的相同追求，为双方合作奠定了良好基础。

中德双方有着共同的目标：德国大众希望通过合资拓展中国市场，让大众走进中国；而作为共和国汽车工业长子的一汽则希望通过合资让高品质汽车走近百姓，“立志一定要让中国的大街上跑的是中国生产的轿车”，所以在公司成立的第一次党员代表大会上，董事长耿昭杰就提出：“一汽-大众要成为中国最优秀的汽车合资企业”。

中德双方拥有相同的追求：德国人注重质量，强调技术；而在中国，当时还是一个物质相对短缺的时代，但一汽-大众早在1996年就根据市场环境与自身经营的变化需要，提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针，并不断践行。

然而，由于中德之间显著的文化差异，双方从思维方式、行为方式乃至对待工作等方面的理解均有诸多不同，这对于合作提出了较大挑战，并带来了重重阻碍。

敬业VS职业。作为一汽-大众人，特别是老一辈的一汽人，爱企如家，非常敬业，访谈中很多人提到：“我们可能礼拜天出差回来，不是先回家，而是先到单位看一眼，然后才能很安心地回家”；但对待工作同样认真的德国人的行事方式却完全不同，他们有着很强的职业精神，但他们认为：“我与企业是雇佣关系，我完成个人工作后，该休假的时候，不管工作怎么样，到时间说走就走。”

灵活VS严谨。中国人做事情会在规则允许的情况下有一定的灵活度，但有时候随意性会比较大，比如在访谈中大家谈到较多的是，“会议设定超时、拖期甚至随意变更，而且会出现身份越高的人越不遵守规则的现象”；而德国人的做事方式则是非常严谨，说几点开会就几点开会，说哪些人参加就哪些人参加，他们有时候严谨得近乎刻板，他们的原则是“一切都要按规则来、按流程走，不允许有任何的走样”。

重感情VS只对事。中国人重感情、重人情，感情好、关系近的人在一起相处和做事会更顺畅，协调起来更容易；德国人更多地是专注做事，即便是争论也往往是对事不对人。

关键事项需领导拍板VS谁干谁有权。访谈中，大家提到：“中国人管理方式是一级带着一级干，管理层重点在管，执行层重点在干，遇到关键问题需要逐级进行请示汇报，需领导拍板后去落实。同时，企业还拥有健全的党的组织和各类群众组织，比如党委、工会、纪委、团委等；而德国大众是职能化特别强的团队，谁干谁有权，给责任人的授权是非常充分的，管和干是不分的”。

在中德合作的过程中，双方都逐渐认识到，德方不能只考虑大众的利益，中方也不能只是站在一汽的立场上，中德双方都应该从“一汽-大众”的角度去思考问题、去做事情。在这种情况下，中德双方需要相互“尊重信任”、“求同存异”方能“合作共赢” 。只有这样，才能促进中德双方的文化融合，推动一汽-大众不断迈向更加辉煌的未来。

尊重信任是前提。尊重文化差异，尊重不同的利益诉求，欣赏彼此的闪光点，站在多方角度考虑，信任信赖，坦诚相待，只有在这个前提下，才能谋求和实现共同利益的最大化。

求同存异是共识。一汽-大众的文化不应只包含中国一汽的文化和德国大众的文化，更应该是“一汽-大众”独特的、共同的、有利于合资企业发展的文化。有了这样的共识，双方的合作之路才能行稳致远。

合作共赢是目标。一汽-大众双方目标相同、方向一致，双方在共同利益、共同目标的引领下携手共进，与各利益相关方建立长期、友好、紧密的合作关系，合作共赢，共创未来。

（1）回望发展历程，挖掘文化积淀。一汽-大众的发展历程是一个充满拼搏与奋进、骄傲与辉煌的历程。如果用汽车的行驶过程来形容的话，一汽-大众的发展大体经历了“起步”、“提速”、“全速”、“换挡”四个历史阶段，在这一进程中，无论机遇还是挑战，他们始终紧扣时代脉搏，不断演绎精彩乐章，推动中国汽车产业走向世界前沿。

20世纪80年代末，伴随着改革开发的不断深入、国门的打开，大量进口轿车涌入，整个中国汽车工业面临着巨大挑战。作为共和国汽车工业的长子，一汽以开放的胸怀和前瞻性的战略眼光，开始了与国外汽车厂商合作的探索，迈出了合资经营的历史性步伐。1991年2月6日，一汽-大众汽车有限公司正式成立，成为中国首个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业，开启了国内大规模制造轿车的崭新时代，一段合作共赢的传奇由此拉开序幕。

一批批建设者，带着理想与抱负，来到这里，开始了艰苦的创业历程。肩负着“让大街上跑的是中国产的轿车” 、“要成为中国最优秀的汽车合资企业” 的情怀与使命的一汽-大众人，拥有着高涨的创业与学习热情，同年8 月，首批 TTA 人员启程赴德国大众，进行生产工艺和管理技术的学习，开启了一汽-大众新车型引入培训的一个标准化培训模式，随后，外语培训、工人的技术培训、经理人员赴德国大众公司对先进管理模式的学习等频繁展开；在国产化上也进行着积极、持续地探索，提出了“宁可三天不回家，也要实现国产化”等口号，连年取得了突破性成果，于1996年4 月，捷达国产化率达到了 60%。

然而，起步之初，一汽－大众仍旧面临着重重挑战：产品质量迟迟上不去，车型种类单一、用户缺少选择，管理没有流程，没有独立的销售体系等诸多问题，使得企业迟迟无法盈利，中德双方的合作由此也遇到挑战。

针对当时存在的问题，一汽－大众明确提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针；相继采取了引进奥迪产品，在A级车型中引入ABS、自动变速箱等创新性技术，提出流程再造和打造全员全过程的质量管理体系等一系列强有力措施，逐渐扭转了不利局面。1996年，珠海出租车司机苏耀洪驾驶捷达轿车60万公里无大修，珠海市副市长向一汽-大众赠送了一块书有“纵横南北，一路捷达”的牌匾，这一事件经媒体广泛报道，一汽-大众在行业内奠定了良好口碑。

1997年8月19日，一汽-大众十五万辆轿车工程验收，意味着中国第一个十五万辆起步，高起点、专业化、大批量的现代化轿车工业基地建成。

1998年，一汽-大众成立一汽-大众销售责任有限公司，开始建设4S店营销网络，标志着从汽车生产制造为中心，转向建立具备完整的经营管理体系的汽车公司。奥迪、宝来等产品的引进和投产丰富了产品线，逐步完善的生产信息系统、质量体系、培训体系，使一汽-大众开始加速发展，企业盈利能力逐步提升，与之同时，企业与员工共享发展成果，员工的腰包鼓起来，大幅提升了员工的忠诚度、归属感与自豪感。

几年快速发展后，一汽-大众又遇到了新的发展瓶颈：加速的市场竞争和大量竞争对手的出现带来的外部挑战，居高不下的成本和新车型引进困难导致的严重亏损，以及管理体系和人员能力难以跟上生产规模的增长……面对这些问题，一汽-大众大胆决策，建设轿车二厂，向ABC全系车型全面迈进，产品线更加丰富；与之同时，面对低迷的市场形势，一汽-大众苦练内功，提出“成本是第一信号” 、 “疯狂降成本” ，全面优化成本；持续提升国产化能力和自主研发能力，加大市场导向，奥迪A6推行定制化探索；加强管理创新，强调 “内部客户意识”和责任担当，开展诸如“我的用户到底是谁？”、“我怎么为他服务”的大讨论活动，传播“油瓶子倒了先扶起来，再去追责”的故事；从德国大众引进了AC 测评体系，用于人员的甄选与开发，启动公司激励机制改进项目；加强企业文化建设等一系列措施逐渐扭转了不利局面，一汽-大众进入快速发展通道。这一阶段，66万辆工程指挥部成立，一汽-大众向ABC全系车型全面迈进，产品线更加丰富，A4、A6、高尔夫、宝来、开迪相继投放，为轿车快速进入家庭做准备，逐渐确立了在中国汽车行业的领先地位。

在全速迈向中国最优秀汽车合资企业的征程中，一汽-大众不断变革跨越，激情奋进。2006年7月始，公司实施激励机制改革，打造全新岗位体系；开通技术晋升通道，启动人员能力建设，拓宽人员发展空间……面向全员的激励机制变革和人才培养体系的不断完善大大激发了员工积极性与进取意识。2006年12月，公司第二次党员代表大会上，明确提出了“两最”愿景，随后成立了企业文化推进项目组，经过广泛征集、系统梳理，形成并确立了包括公司使命、愿景、核心价值观、企业精神及经营方针等在内的企业文化体系。

与此同时，在市场营销方面，公司对营销体系进行全面变革，转换营销思路和模式，增强市场导向，调整组织构架和区域构架、引入订单式管理，大幅提升了营销能力和销售质量，2008年实现全国销量冠军，并连续四年销量以每年10万辆的速度增长。体系流程方面，以核心业务为重点，优化流程设计，完善和提升从产品规划到市场营销整个产业链的体系能力。生产布局方面，确立100万辆的战略目标，迈腾引入生产，成都、佛山分公司相继投产，C级、B级、A级车型梯次投放市场，公司产能全面释放，布局趋于完善。2009年实现66万辆产能，2011年全年产量突破100万辆，2013年12 月20 日，公司年产150 万辆庆典在轿车三厂总装车间举行。这是一汽-大众发展史上的又一个重要的里程碑，不仅标志着一汽-大众产能规模得到了再一次提升，同时也表明了一汽-大众综合竞争实力和体系能力又达到一个新的水平。

在此阶段，一汽-大众进入了井喷式发展，盈利能力大幅攀高，赞助奥运、坚持公益事业等举动也为企业树立了良好的品牌形象和社会美誉度，员工生产积极性和组织荣誉感达到空前高度。

2013年开始，一汽-大众遇到车型更新、换代瓶颈，缺少SUV车型等现实问题，而整个汽车制造业也正朝着模块化、低碳化、智能化、定制化、信息化方向发展，面对新的挑战与机遇，一汽－大众开始了对于发展战略的重新思考。

2013年，一汽－大众启动新一轮合资合同，确定2020战略，原生产基地有序释放产能，新基地建设紧锣密鼓，逐渐形成了东北、西南、华南、华东、华北五地六厂的生产基地布局；在进一步丰富产品线的同时，公司开始把关注点从产品转向产品的全生命周期；在质量提升方面，持续开展了“质量提升工作”、“质量精益”、“成长中的质量”等工程；品牌方面，加强了对品牌提升的重视，提出“创·享高品质”的品牌理念，并形成了健全完善的企业社会责任体系。

2017年9月，在全球汽车产业进入变革转型的关键时期，一汽-大众因势而动，正式发布2025战略。在巩固现有业务的基础上，不断夯实体系能力，做大做强汽车后市场，加速拓展新业务领域，布局全价值链的绿色、可持续发展，向移动出行和新能源领域转型；规划更多SUV车型，建立第三品牌，与大众品牌、奥迪品牌形成“三驾马车”，更大程度满足市场需求。在销售领域，全面推进“相生共赢2.0”战略，建立与经销商的“相生共赢”关系。人事方面也开启了大刀阔斧的改革，以“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、组织机构能增能减”为抓手，充分地“激发活力、催生动力、传递压力、赋予能力”，一汽-大众踏上了全新的发展之路，焕发新的企业活力，铸就着新的行业奇迹。

一汽-大众在近30年的发展历程孕育了厚重的文化积淀（见图3）。

综合访谈、问卷调研与资料分析，我们找到了支撑一汽-大众取得成功的五大关键要素：

企业文化蕴涵于日常的经营管理活动中，而企业文化管理亦要针对管理中存在的问题，提出文化层面的问题解决思路，补齐短板、提升综合实力，进而提高经营业绩。我们采取定量分析与定性分析相结合的方式，客观、准确、全面地梳理、界定一汽－大众面临的现状问题，并从中找出一汽-大众需要强化的文化价值取向：

对于一汽-大众未来应确立的企业形象，员工期望主要集中在四大方面（图4）：

经过对历史文化积淀、现状价值导向、未来期望认知三个维度的梳理与聚焦，准确锁定、清晰定位一汽-大众的12条核心价值。

一汽-大众在经历了爆发式的增长后，步入了转型期和高质量增长期。在这种新的趋势下，一汽-大众的变革已势在必行。经过系统调研与综合研判，我们认为一汽-大众的整体管理思想、管理方向应从六个方面进行转变（见图5），以更好地撬动企业转型提升。

（2）关注客户，实施拥抱客户计划，致力于以用户体验为中心，持续提升品牌影响和用户满意度。

（3）伙伴协同，与供应商、经销商实现“相生共赢”的伙伴关系。

（1）探究高效体系的关键要素，对照高效体系要素审视自我、寻求改变，力求打造高效、灵活的现代化企业。

（2）肯定人的价值，高品质的产品和服务是由高素质的人创造出来的。

（4）激发人的能动性，让最接近问题的员工去解决问题，从而创造更高价值。

（2）以服务的角色去管理，用“心”服务，让管理更加有效。

（1）崇尚拼搏与奋斗，把奋斗者视为一汽-大众最为宝贵的财富。

（2）在分配激励与晋升机制上向奋斗者倾斜，职位靠能力，薪酬凭贡献。

面对行业发展的新趋势，一汽-大众结合现有战略体系，在2017年正式发布了企业“2025战略”。新的“2025战略”，充分把握外部环境的变化趋势，剖析企业自身情况，不仅关注业务发展，更关注管理提升，承载起公司面向更长远未来的发展规划。从面向2025企业战略的文化诉求与价值导向出发，一汽-大众需要系统升级与全面聚焦战略支持型文化的构建。

重点举措：用户体验重塑、产品组合、品牌向上/网络优化、质量卓越、成本领先、人效提升（直接/间接）。

价值导向：用户体验意识、产品创新、品牌意识、工匠精神、成本意识、效率意识。

重点举措：售后服务与二手车、新能源汽车、汽车金融、经济型品牌。

重点举措：员工培育与激励、供应链升级、研发升级、数字化革命、绿化发展。

一汽-大众的文化始终在为匹配战略、支撑战略不断进行升级与优化，其发展脉络清晰可辨，大体经历了三个大的阶段：

第一个阶段，实现了从“一最愿景”到“两最愿景”的升级；

第二个阶段，将16字经营方针由“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”调整为“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”；

第三个阶段，完成了从“五大核心理念确立”到“文化体系升级、《创·享之道》正式确立”（图7）。

（1）从“一最愿景”到“两最愿景”。1992年，在公司第一次党员代表大会上，企业带头人耿昭杰曾说：“如果不把一汽-大众建成全国最好的合资企业，就对不起一汽十万名职工的重托，就有负于党和国家的殷切期望，也难以补偿老一代创业者梦寐以求的心愿，圆一汽人的轿车梦。”在第一次党代会报告上，这一愿景被明确提出。

2007年，一汽-大众在提出百万辆规划的时候，形成了“两最愿景”：一是把一汽-大众建设成“中国最优秀的汽车合资企业”，成为高品质汽车代名词；另一个就是把一汽-大众建设成“员工眼中最具吸引力的公司”。

（2）从“十六字经营方针”正式提出到顺序调整。1996 年，公司根据市场环境与自身经营的变化需要，提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针，并不断践行。

2006年，为了应对市场变化，公司对经营方针的顺序进行了调整，由之前的“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”调整为“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”。

（3）从“五大核心理念确立”到系统升级、《创·享之道》推出，“五位一体”的文化正式确立。2008 年 1 月 24 日，凝结了全体员工共同智慧的5条核心理念得到了公司经管会的认可；在2007 年的公司总结表彰大会上第一次推出：“造价值经典汽车，促人、车、社会和谐”的使命”，“建设中国最优秀的汽车合资企业和员工眼中最具吸引力的公司”的愿景，“诚信创造价值，尊重成就共赢”的核心价值观，“学习、进取、合作、创新”的企业精神，“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”的经营方针。

2017年，一汽-大众对企业使命、愿景进行了优化升级：肩负起“造价值经典汽车，创卓越出行服务，促人、车、社会和谐”的使命，公司致力成为“中国最优秀的汽车企业，员工和伙伴心中最具活力的公司”。

公司企业文化正式命名，《创·享之道》确立：首先，这一命名源于历史、面向未来。做中国最优秀合资企业的情怀与初心，需要“创”，也需要“享”；同时，成为中国最优秀汽车的追求企业，需要的不是跟随，而是创新创造，当然也离不开合资双方的合作与分享。其次，这一命名凸显特色、彰显追求。一汽-大众“拼”的意识、“做第一”的追求需要“创”；实现中德双方良好的合资与合作，需要分享共享；一汽-大众的发展需要组织与员工、中方与外方共创共享。第三，这一命名体现了内外一致、中外同步。一汽-大众的文化核心与企业的品牌理念（“创·享高品质”）一致起来；一汽-大众的核心倡导与德国大众最新提出的together同步，体现了共创共享的理念。

结合“组织文化管理体系模型”，制定一汽-大众企业文化管理制度体系，实现文化管理的制度化与规范化。

企业文化内训师体系，并将企业文化培训融入公司培训体系；

不同层级、不同职能、不同情况（如晋升）的企业文化培训体系。

企业文化内部传播与外部传播体系，包括研讨、先进人物事迹、典礼和仪式、内刊/报纸、网站、文娱活动等活动办法及频次等。

与客户交流深入密切，参与“高级经理战略研讨会”文化议题的讨论与拟定；

受邀参与客户方重要会议及相关活动，充分感受客户企业文化氛围与管理风格。

一汽-大众战略支持型文化与成本文化构建项目的成功，得益于一汽-大众中德双方领导及文化主管部门的充分信任、大力支持与密切配合，使项目人员能够更加深入地触及到内部管理；得益于项目团队内部两个子项目人员的深入探究、戮力同心与协同一致，从而有效地保证此次企业文化与成本文化项目能够更加深入、更加贴近与融入企业的经营管理，确保了两个项目、一次运作，均能高质高效达成预期目标，取得圆满成功。

一汽-大众构建战略支持型文化，明确了一汽-大众的使命、愿景、核心价值观、企业精神和经营方针的文化布局。在这一布局中，使命是一汽-大众对自身定位及企业基本性质的描述；愿景是对一汽-大众未来蓝图和发展状态的描绘；核心价值观是在企业经营管理中所倡导的、遵循的基本信念和原则；企业精神是一汽-大众面对问题、困难时所体现出的独特精神风貌；经营方针是企业应对市场竞争，在经营上采取的长期策略和指导思想。这五个方面既相互联系又相互促进，它们构成了一汽-大众文化“五位一体”的总体布局。

一汽-大众“五位一体”的文化理念体系，不仅在体系架构上，将企业的“经营方针”纳入到核心理念体系当中，实现了文化与管理的有机融合；而且在内容上，紧密结合一汽-大众2025发展战略，实现了文化对战略的有力承接与支撑。这样，既契合了一汽-大众的性格与气质，又彰显了一汽-大众的品格与情怀，从而让一汽-大众的文化更具内涵、更有温度。

按照既定的“文化管理路线图”（图9），一汽-大众企业文化管理持续深入推进。一是文化共享。通过企业文化共识营、企业文化体验营，促进文化在各层面达成广泛共识，进而达到文化在整个企业的共享共进。二是标杆引领。建立标准化、规范化的对标指标，在各领域、各系统选树文化示范单位，发挥标杆的引领和带动作用，并定期对基础薄弱单位进行培训、指导，通过补齐短板实现标杆引领、达到整体推进。三是模式构建。在文化共享、标杆引领的基础上，一汽-大众建立起真正的文化管理模式，并融入到公司各单位、各层级的管理行为当中去，真正实现文化引领管理、保障战略落实，最终形成具有鲜明个性特征的一汽-大众文化管理模式，打造合资企业文化建设的典范。

一汽-大众《创·享之道》的推出，充分契合一汽-大众始终坚持质量至上的企业经营方针，与“创·享高品质”的企业核心品牌理念内外呼应、协同发力，成为一汽-大众不可或缺的软实力，推动一汽-大众实现企业文化建设与战略管控的有效共融、品牌优势与市场竞争优势的叠加共赢、企业整体发展与员工个人成长的同步共进，引领一汽-大众在高质量发展的道路上，勇攀高峰、一路向前。