政策信息：

深入实施新时代人才强国战略

加快建设世界重要人才中心和创新高地

习近平

2021-12-15  来源： 共产党员网

今年是中国共产党成立一百周年。在百年奋斗历程中，我们党始终重视培养人才、团结人才、引领人才、成就人才，团结和支持各方面人才为党和人民事业建功立业。党的十八大以来，党中央作出人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源的重大判断，作出全方位培养、引进、使用人才的重大部署，推动新时代人才工作取得历史性成就、发生历史性变革。

　　第一，党对人才工作的领导全面加强。我们坚持发展是第一要务、创新是第一动力、人才是第一资源，确立人才引领发展的战略地位，发挥重大人才工程牵引作用，深化人才发展体制机制改革，激发各类人才创新活力，各地区各部门抓人才工作的积极性和主动性前所未有，事业发展和政策创新为人才营造的条件前所未有，人才对我国发展的支撑作用前所未有，中华大地正在成为各类人才大有可为、大有作为的热土。

　　第二，人才队伍快速壮大。全国人才资源总量从2010年的1.2亿人增长到2019年的2.2亿人，其中专业技术人才从5550.4万人增长到7839.8万人。各类研发人员全时当量达到480万人年，居世界首位。

　　第三，人才效能持续增强。人才对经济社会发展的贡献逐年提升，服务创新驱动发展、决战脱贫攻坚、决胜全面建成小康社会、推动区域协调发展、抗击新冠肺炎疫情等国家重大战略和重大工作卓有成效。我国科技实力正在从量的积累迈向质的飞跃、从点的突破迈向系统能力提升。

　　第四，人才比较优势稳步增强。我国研发经费投入从2012年的1.03万亿元增长到2020年的2.44万亿元，居世界第二。世界知识产权组织等发布的全球创新指数显示，我国排名从2012年的第34位快速上升到2021年的第12位。

　　这些事实说明，我国已经拥有一支规模宏大、素质优良、结构不断优化、作用日益突出的人才队伍，我国人才工作站在一个新的历史起点上。

　　当前，我国进入了全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军的新征程，我们比历史上任何时期都更加接近实现中华民族伟大复兴的宏伟目标，也比历史上任何时期都更加渴求人才。实现我们的奋斗目标，高水平科技自立自强是关键。综合国力竞争说到底是人才竞争。人才是衡量一个国家综合国力的重要指标。人才是自主创新的关键，顶尖人才具有不可替代性。国家发展靠人才，民族振兴靠人才。我们必须增强忧患意识，更加重视人才自主培养，加快建立人才资源竞争优势。

　　必须看到，我国人才工作同新形势新任务相比还有很多不适应的地方。人才队伍结构性矛盾突出，人才政策精准化程度不高，人才发展体制机制改革还存在“最后一公里”不畅通的问题，人才评价唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项“四唯”等问题仍然比较突出，等等。这些问题，不少是长期存在的难点，需要继续下大气力加以解决。

　　党的十九届五中全会明确了到2035年我国进入创新型国家前列、建成人才强国的战略目标。做好新时代人才工作，必须坚持党管人才，坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才，加快建设世界重要人才中心和创新高地，为2035年基本实现社会主义现代化提供人才支撑，为2050年全面建成社会主义现代化强国打好人才基础。

　　一、全面贯彻新时代人才工作新理念新战略新举措

　　党的十八大以来，党中央深刻回答了为什么建设人才强国、什么是人才强国、怎样建设人才强国的重大理论和实践问题，提出了一系列新理念新战略新举措。

　　一是坚持党对人才工作的全面领导。这是做好人才工作的根本保证。千秋基业，人才为本。党管人才就是党要领导实施人才强国战略、推进高水平科技自立自强，加强对人才工作的政治引领，全方位支持人才、帮助人才，千方百计造就人才、成就人才，以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方，着力把党内和党外、国内和国外各方面优秀人才集聚到党和人民的伟大奋斗中来，努力建设一支规模宏大、结构合理、素质优良的人才队伍。

　　二是坚持人才引领发展的战略地位。这是做好人才工作的重大战略。人才是创新的第一资源，人才资源是我国在激烈的国际竞争中的重要力量和显著优势。创新驱动本质上是人才驱动，立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展，必须把人才资源开发放在最优先位置，大力建设战略人才力量，着力夯实创新发展人才基础。

　　三是坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康。这是做好人才工作的目标方向。必须支持和鼓励广大科学家和科技工作者紧跟世界科技发展大势，对标一流水平，根据国家发展急迫需要和长远需求，敢于提出新理论、开辟新领域、探索新路径，多出战略性、关键性重大科技成果，不断攻克“卡脖子”关键核心技术，不断向科学技术广度和深度进军，把论文写在祖国大地上，把科技成果应用在实现社会主义现代化的伟大事业中。

　　四是坚持全方位培养用好人才。这是做好人才工作的重点任务。必须坚定人才培养自信，造就一流科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军，用好用活人才，大胆使用青年人才，激发创新活力，放开视野选人才、不拘一格用人才。

　　五是坚持深化人才发展体制机制改革。这是做好人才工作的重要保障。必须破除人才培养、使用、评价、服务、支持、激励等方面的体制机制障碍，破除“四唯”现象，向用人主体授权，为人才松绑，把我国制度优势转化为人才优势、科技竞争优势，加快形成有利于人才成长的培养机制、有利于人尽其才的使用机制、有利于人才各展其能的激励机制、有利于人才脱颖而出的竞争机制，把人才从科研管理的各种形式主义、官僚主义的束缚中解放出来。

　　六是坚持聚天下英才而用之。这是做好人才工作的基本要求。中国发展需要世界人才的参与，中国发展也为世界人才提供机遇。必须实行更加积极、更加开放、更加有效的人才引进政策，用好全球创新资源，精准引进急需紧缺人才，形成具有吸引力和国际竞争力的人才制度体系，加快建设世界重要人才中心和创新高地。

　　七是坚持营造识才爱才敬才用才的环境。这是做好人才工作的社会条件。必须积极营造尊重人才、求贤若渴的社会环境，公正平等、竞争择优的制度环境，待遇适当、保障有力的生活环境，为人才心无旁骛钻研业务创造良好条件，在全社会营造鼓励大胆创新、勇于创新、包容创新的良好氛围。

　　八是坚持弘扬科学家精神。这是做好人才工作的精神引领和思想保证。必须弘扬胸怀祖国、服务人民的爱国精神，勇攀高峰、敢为人先的创新精神，追求真理、严谨治学的求实精神，淡泊名利、潜心研究的奉献精神，集智攻关、团结协作的协同精神，甘为人梯、奖掖后学的育人精神，教育引导各类人才矢志爱国奋斗、锐意开拓创新。

　　以上8条，是我们对我国人才事业发展规律性认识的深化，要始终坚持并不断丰富发展。

　　二、加快建设世界重要人才中心和创新高地

　　人类历史上，科技和人才总是向发展势头好、文明程度高、创新最活跃的地方集聚。16世纪以来，全球先后形成5个科学和人才中心。一是16世纪的意大利，文艺复兴运动促进了科学发展，产生了哥白尼、伽利略、达·芬奇、维萨里等一大批科学家，诞生了《天体运行论》、《人体结构》、天文望远镜等一大批科学名著和科学发明。二是17世纪的英国，培根经验主义理论和“知识就是力量”的理念加速了科学进步，产生了牛顿、波义耳等科学大师，开辟了力学、化学等多个学科，成为推动第一次工业革命的先导。三是18世纪的法国，启蒙运动营造了向往科学的社会氛围，产生了拉格朗日、拉普拉斯、拉瓦锡、安培等为代表的一大批卓越科学家，在分析力学、热力学、化学等学科领域作出重大建树。四是19世纪的德国，产生了爱因斯坦、普朗克、欧姆、高斯、黎曼、李比希、霍夫曼等一大批科学家，创立了相对论、量子力学、有机化学、细胞学说等重大科学理论。五是20世纪的美国，集聚了费米、冯·诺依曼等一大批顶尖科学家，产生了贝尔、爱迪生、肖克利等一大批顶尖发明家，美国获得了近70%的诺贝尔奖，产出占同期世界总数60%以上的科学成果，集聚了全球近50%的高被引科学家。

　　现在，世界新一轮科技革命和产业变革迅猛发展，我们既面临难得历史机遇，又面临严峻挑战。中华民族是勤劳智慧的民族，千百年来我国科技创新为人类文明作出了巨大贡献。近代以来，我国没有抓住工业革命的历史机遇，后又饱经战乱和列强欺凌，导致我国科技和人才长期落后。现在，我国正处于政治最稳定、经济最繁荣、创新最活跃的时期，党的坚强领导和我国社会主义制度的政治优势，基础研究和应用基础研究实现重大突破，面向国家重大需求的战略高技术研究取得重要成果，应用研究引领产业向中高端迈进，为我们加快建设世界重要人才中心和创新高地创造了有利条件。

　　加快建设世界重要人才中心和创新高地，必须把握战略主动，做好顶层设计和战略谋划。我们的目标是：到2025年，全社会研发经费投入大幅增长，科技创新主力军队伍建设取得重要进展，顶尖科学家集聚水平明显提高，人才自主培养能力不断增强，在关键核心技术领域拥有一大批战略科技人才、一流科技领军人才和创新团队；到2030年，适应高质量发展的人才制度体系基本形成，创新人才自主培养能力显著提升，对世界优秀人才的吸引力明显增强，在主要科技领域有一批领跑者，在新兴前沿交叉领域有一批开拓者；到2035年，形成我国在诸多领域人才竞争比较优势，国家战略科技力量和高水平人才队伍位居世界前列。

　　加快建设世界重要人才中心和创新高地，需要进行战略布局。综合考虑，可以在北京、上海、粤港澳大湾区建设高水平人才高地，一些高层次人才集中的中心城市也要着力建设吸引和集聚人才的平台，开展人才发展体制机制综合改革试点，集中国家优质资源重点支持建设一批国家实验室和新型研发机构，发起国际大科学计划，为人才提供国际一流的创新平台，加快形成战略支点和雁阵格局。

　　三、深化人才发展体制机制改革

　　党的十八大以来，我们在改革人才培养、使用、评价、服务、支持、激励等机制方面下了很大功夫，取得了积极成效。同时，人才发展体制机制改革“破”得不够、“立”得也不够，既有中国特色又有国际竞争比较优势的人才发展体制机制还没真正建立。要坚持问题导向，着力解决多年困扰、反映强烈的突出问题。

　　第一，向用人主体授权。人才怎样用好，用人单位最有发言权。当务之急是要根据需要和实际向用人主体充分授权，真授、授到位。行政部门应该下放的权力都要下放，用人单位可以自己决定的事情都应该由用人单位决定，发挥用人主体在人才培养、引进、使用中的积极作用。用人主体要发挥主观能动性，增强服务意识和保障能力，建立有效的自我约束和外部监督机制，确保下放的权限接得住、用得好。用人单位要切实履行好主体责任，用不好授权、履责不到位的要问责。

　　第二，积极为人才松绑。长期以来，一些部门和单位习惯把人才管住，许多政策措施还是着眼于管，而在服务、支持、激励等方面措施不多、方法不灵。要遵循人才成长规律和科研规律，进一步破除“官本位”、行政化的传统思维，不能简单套用行政管理的办法对待科研工作，不能像管行政干部那样管科研人才。要完善人才管理制度，做到人才为本、信任人才、尊重人才、善待人才、包容人才。要赋予科学家更大技术路线决定权、更大经费支配权、更大资源调度权，放手让他们把才华和能量充分释放出来。同时，要建立健全责任制和“军令状”制度，确保科研项目取得成效。要深化科研经费管理改革，落实让经费为人的创造性活动服务的理念。要改革科研项目管理，优化整合人才计划，让人才静心做学问、搞研究，多出成果、出好成果。

　　第三，完善人才评价体系。我国人才发展体制机制一个突出问题是人才评价体系不合理，“四唯”现象仍然严重，人才“帽子”满天飞，滋长急功近利、浮躁浮夸等不良风气。要加快建立以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价体系，基础前沿研究突出原创导向，社会公益性研究突出需求导向，应用技术开发和成果转化评价突出市场导向，形成并实施有利于科技人才潜心研究和创新的评价体系。要继续采取措施为“帽子热”降温，避免简单以学术头衔、人才称号确定薪酬待遇、配置学术资源的倾向。要面向国家战略需求推进院士制度改革，更好发挥广大院士在科研攻关、战略咨询、学科发展和人才培养中的作用。

　　四、加快建设国家战略人才力量

　　战略人才站在国际科技前沿、引领科技自主创新、承担国家战略科技任务，是支撑我国高水平科技自立自强的重要力量，要把建设战略人才力量作为重中之重来抓。

　　第一，大力培养使用战略科学家。“统军持势者，将也；制胜败敌者，众也。”战略科学家是科学帅才，是国家战略人才力量中的“关键少数”。当前，全球进入大科学时代，科学研究的复杂性、系统性、协同性显著增强，战略科学家的重要性日益凸显。

　　战略科学家从哪里来？归根到底要从科技创新主战场中涌现出来，从科技创新主力军中成长起来。要坚持实践标准，在国家重大科技任务担纲领衔者中发现具有深厚科学素养、长期奋战在科研第一线，视野开阔，前瞻性判断力、跨学科理解能力、大兵团作战组织领导能力强的科学家。要坚持长远眼光，有意识地发现和培养更多具有战略科学家潜质的高层次复合型人才，形成战略科学家成长梯队。党和国家要加强和完善对国家重大科研项目的领导和指导。

　　第二，打造大批一流科技领军人才和创新团队。要建立“卡脖子”关键核心技术攻关人才特殊调配机制，制定实施专项行动计划，跨部门、跨地区、跨行业、跨体制调集领军人才，组建攻坚团队。要发挥国家实验室、国家科研机构、高水平研究型大学、科技领军企业的国家队作用，加速集聚、重点支持一流科技领军人才和创新团队。要围绕国家重点领域、重点产业，组织产学研协同攻关，在重大科研任务中培养人才。要优化领军人才发现机制和项目团队遴选机制，探索新的项目组织方式，对领军人才实行人才梯队配套、科研条件配套、管理机制配套的特殊政策，加快“卡脖子”关键核心技术突破。

　　第三，造就规模宏大的青年科技人才队伍。青年人才是国家战略人才力量的源头活水。有研究表明，自然科学家发明创造的最佳年龄段是25岁到45岁。我国青年科技人才存在担纲机会少、成长通道窄、生活压力大等问题。青年人才把精力过多投入到职称评审、项目申报、“帽子”竞争上，在薪酬待遇、住房、子女入学等方面还存在不少实际困难。要把培育国家战略人才力量的政策重心放在青年科技人才上，给予青年人才更多的信任、更好的帮助、更有力的支持，支持青年人才挑大梁、当主角。各类人才培养引进支持计划要向青年人才倾斜，扩大支持规模，优化支持方式。要重视解决青年科技人才面临的实际困难，让青年科技人才安身、安心、安业。要完善优秀青年人才全链条培养制度，组织实施高校优秀毕业生接续培养计划，从高校、科研院所、企业遴选高水平导师，赋予高端人才培养任务。

　　第四，培养大批卓越工程师。制造业是我国的立国之本、强国之基。我国是世界上唯一拥有全部工业门类的国家，同时我国制造业总体上仍处于全球价值链的中低端，许多产业面临工程师数量不足、质量不高问题。要探索形成中国特色、世界水平的工程师培养体系，努力建设一支爱党报国、敬业奉献、具有突出技术创新能力、善于解决复杂工程问题的工程师队伍。

　　培养卓越工程师，必须调动好高校和企业两个积极性。高校要深化工程教育改革，加大理工科人才培养分量，探索实行高校和企业联合培养高素质复合型工科人才的有效机制。这要作为高校特别是“双一流”大学建设的重要任务。企业要把培养环节前移，同高校一起设计培养目标、制定培养方案、实施培养过程，实行校企“双导师制”，实现产学研深度融合，解决工程技术人才培养与生产实践脱节的突出问题。

　　五、全方位培养、引进、用好人才

　　“水积而鱼聚，木茂而鸟集。”我们要锚定2035年跻身创新型国家前列、建成人才强国的远景目标，下大气力全方位培养、引进、用好人才。

　　第一，走好人才自主培养之路。培养人才是国家和民族长远发展的大计，当今世界人才的竞争首先是人才培养的竞争。中国是一个大国，对人才数量、质量、结构的需求是全方位的，满足这样庞大的人才需求必须主要依靠自己培养，提高人才供给自主可控能力。我国拥有世界上规模最大的高等教育体系，有各项事业发展的广阔舞台，完全能够源源不断培养造就大批优秀人才，完全能够培养出大师。我们要有这样的决心、这样的自信！

　　人才培养首先要聚焦解决基础研究人才数量不足、质量不高问题。高校特别是“双一流”大学要发挥培养基础研究人才主力军作用，全方位谋划基础学科人才培养，突破常规，创新模式，更加重视科学精神、创新能力、批判性思维的培养教育。要建设一批基础学科培养基地，吸引最优秀的学生立志投身基础研究，加大重大原始创新人才培养力度。要建立交叉学科发展引导机制，培养高水平复合型人才。要制定实施基础研究人才专项，长期稳定支持一批在自然科学领域取得突出成绩且具有明显创新潜力的青年人才。

　　全面建设社会主义现代化强国，要培养造就大批哲学家、社会科学家、文学艺术家等各方面人才。近年来，我国哲学社会科学和文学艺术人才队伍不断壮大、素质不断提升、结构不断优化，但还存在不少问题。要培养造就一批善于思考和研究中国问题的人才，立足当代中国正在经历的社会变革和创新实践，发现新问题、提出新观点、构建新理论，推进马克思主义中国化、时代化，回答好中国共产党为什么能、马克思主义为什么行、中国特色社会主义为什么好的问题。要培养造就一批善于传播中华优秀文化的人才，发出中国声音、讲好中国故事，不断提高国际传播影响力、中华文化感召力、中国形象亲和力、中国话语说服力和国际舆论引导力。要研究编制哲学社会科学和文学艺术人才发展规划，为构建中国特色哲学社会科学、繁荣发展社会主义文艺提供坚实人才支撑。

　　第二，加大人才对外开放力度。强调人才自主培养，绝不意味着自我隔绝。要结合新形势加强人才国际交流，坚持全球视野、世界一流水平，千方百计引进那些能为我所用的顶尖人才，使更多全球智慧资源、创新要素为我所用。人才对外开放是双向的，不仅要引进来，还要走出去。要采取多种方式开辟人才走出去培养的新路子，使人才培养渠道多元化，储备更多人才。

　　第三，用好用活各类人才。对待急需紧缺的特殊人才，要有特殊政策，不要求全责备，不要论资排辈，不要都用一把尺子衡量，让有真才实学的人才英雄有用武之地。要建立以信任为基础的人才使用机制，允许失败、宽容失败，完善科学家本位的科研组织体系，完善科研任务“揭榜挂帅”、“赛马”制度，实行目标导向的“军令状”制度，鼓励科技领军人才挂帅出征。要为各类人才搭建干事创业的平台，构建充分体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制，让事业激励人才，让人才成就事业。

　　这里，我要特别强调的是，做好人才工作必须坚持正确政治方向，不断加强和改进知识分子工作，鼓励人才深怀爱国之心、砥砺报国之志，主动担负起时代赋予的使命责任。广大人才要继承和发扬老一辈科学家胸怀祖国、服务人民的优秀品质，心怀“国之大者”，为国分忧、为国解难、为国尽责。要优化人才表彰奖励制度，加大先进典型宣传力度，在全社会推动形成尊重人才的风尚。

　　各级党委（党组）要完善党委统一领导，组织部门牵头抓总，职能部门各司其职、密切配合，社会力量广泛参与的人才工作格局。各级党委组织部门要在党委领导下，统筹推进人才工作重大举措。各地区各部门要立足实际、突出重点，解决人才反映强烈的实际问题。要健全政府、社会、单位多元化人才投入机制，加大人才发展投入，提高人才投入效益。各级党委宣传部门，各级教育、科技、工信、安全、人社、文旅、国资、金融、外事等部门，要充分发挥职能作用，共同抓好人才工作各项任务落实。

李克强主持召开国务院常务会议

部署进一步采取市场化方式加强对中小微企业的金融支持

确定加大对制造业支持的政策举措 促进实体经济稳定发展

2021-12-15 来源：新华社

国务院总理李克强12月15日主持召开国务院常务会议，部署进一步采取市场化方式加强对中小微企业的金融支持；确定加大对制造业支持的政策举措，促进实体经济稳定发展。

会议指出，贯彻落实中央经济工作会议精神，要坚持以经济建设为中心，坚持稳字当头、稳中求进，做好“六稳”“六保”工作。当前中小微企业和个体工商户面临的困难很大，要围绕保市场主体、应对新的经济下行压力，运用市场化办法加大对中小微企业和个体工商户的金融支持。会议决定，一是将普惠小微企业贷款延期还本付息支持工具转换为普惠小微贷款支持工具。从2022年起到2023年6月底，人民银行对地方法人银行发放的普惠小微企业和个体工商户贷款，按余额增量的1%提供资金，鼓励增加普惠小微贷款。二是从2022年起，将普惠小微信用贷款纳入支农支小再贷款支持计划管理，原来用于支持普惠小微信用贷款的4000亿元再贷款额度可以滚动使用，必要时可再进一步增加再贷款额度。符合条件的地方法人银行发放普惠小微信用贷款，可向人民银行申请再贷款优惠资金支持。三是构建全国一体化融资信用服务平台网络，以服务中小微企业融资为导向，在依法依规、确保信息安全的前提下，加快推动市场主体注册登记、行政处罚、司法判决及执行以及纳税、社保缴费等信息共享，助力银行提升服务中小微企业能力。四是完善金融机构发放中小微贷款绩效考核、尽职免责等规定。支持金融机构发行小微企业专项金融债券。扩大面向小微企业的政府性融资担保业务规模，降低担保成本。

会议指出，制造业是经济发展的重要基础和支撑。我国是制造业大国，但与国际先进制造水平相比仍有不小差距。要加大对制造业助企纾困和发展的支持力度，扎实推动制造业从中低端向中高端迈进。一是实施减税降费政策要向制造业倾斜，加大研发费用加计扣除、增值税留抵退税等政策力度，支持企业科技创新和传统产业改造升级。扩大制造业中长期贷款、信用贷款规模。二是深化制造业领域“放管服”改革，实施涉企经营许可事项清单管理，更大激发制造业企业活力。三是发展先进制造业，加快制造业数字化转型。鼓励企业牵头组建创新联合体，加快推动关键核心技术攻关。促进先进制造业和现代服务业深度融合。四是鼓励大企业带动更多中小企业融入供应链创新链，支持更多“专精特新”“小巨人”企业成长。五是深化和拓展国际合作，支持外资企业加大中高端制造、研发中心等投资。维护产业链供应链稳定。

会议还研究了其他事项。

《人民日报》访工信部部长肖亚庆：持续提升制造业核心竞争力

2021-12-24  来源: 工信微报

中央经济工作会议强调“要提升制造业核心竞争力，启动一批产业基础再造工程项目，激发涌现一大批‘专精特新’企业”，并作出“加快数字化改造，促进传统产业升级”等部署。如何看待当前中国工业经济走势？怎样实现制造业提质升级？《人民日报》记者采访了工业和信息化部部长肖亚庆。

打好提振工业经济的政策“组合拳”

记者：今年工业经济持续恢复增长，但三季度以来工业经济下行压力有所显现。如何判断明年工业经济走势？

肖亚庆：今年以来，工业经济总体持续恢复，产业链供应链韧性和优势得到提升。三季度，各地区各部门打出扩大工业品消费、产业链供应链保障、助企纾困解难等提振工业经济的政策“组合拳”，10月份工业经济下滑势头得到初步遏止，工业生产连续两个月回升。前11个月，我国规模以上工业增加值同比增长10.1%，好于预期目标。当前，我国经济发展面临的需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，在工业领域表现比较突出。同时，更要看到，我国经济发展和疫情防控保持全球领先地位，工业经济长期向好的基本面和恢复增长的总体态势没有改变，完整产业体系和齐备配套能力优势明显，加快构建新发展格局将不断释放超大规模市场潜力、促进经济循环畅通，我们有信心实现工业经济平稳运行。

记者：为确保工业经济平稳运行，工信部有哪些具体举措？

肖亚庆：确保工业经济平稳运行和提质升级，要突出抓好四个方面工作。一是全力以赴实现一季度平稳接续，确保2022年开好局。加强部门协同、部省联动，形成工作合力，共同抓好《关于振作工业经济运行 推动工业高质量发展的实施方案》政策落地。二是打通重点产品供给堵点卡点，畅通工业经济循环。加强能源、物流、用工等要素保障协调，优先保障基础工业产品、重要生活物资、农资化肥等重点产业链供应链稳定运行。集中力量解决汽车等领域芯片短缺问题。三是着力提振制造业投资，保当前增长、增发展后劲。对国家“十四五”规划已确定的重点工程项目，组织地方和有关方面抓紧做好前期工作，具备条件的尽早启动实施。发挥财政资金引导作用，深化产融合作，鼓励支持外资企业参与国内产业链供应链建设。四是挖掘内需潜力，积极扩大消费需求。落实已出台的提振大宗工业品消费促进政策，启动公共领域车辆全面电动化城市试点，开展新能源汽车、绿色智能家电、绿色建材下乡活动。深入实施“增品种、提品质、创品牌”战略。

补齐产业基础薄弱、高端供给能力不足短板

记者：中央经济工作会议强调“要提升制造业核心竞争力，启动一批产业基础再造工程项目”，工信部有哪些具体举措？

肖亚庆：我国制造业规模连续12年位居世界第一，产业门类齐全，但制造业的综合竞争力与世界一流水平还存在不小差距，产业基础薄弱、高端供给能力不足，已成为影响高质量发展的关键制约因素，必须加快补齐这一短板。围绕提升制造业核心竞争力，明年着重抓好五项工作。一是深入实施产业基础再造工程。重点围绕核心基础零部件与基础制造工艺、基础电子元器件、关键基础材料、关键软件等瓶颈短板，启动一批产业化工程化攻关项目。完善“揭榜挂帅”等市场化机制，推动首台（套）装备、首批次材料、首版次软件示范应用。二是加快建设制造业创新中心。目前，已建设21家国家级制造业创新中心，2家国家地方共建中心，带动各地培育建设203家省级中心。明年，将加大国家制造业创新中心和国家地方共建中心建设力度，支持制造业领军企业建设中试平台。三是推动制造业集群发展。深入实施先进制造业集群发展专项行动，采取“赛马”机制，在电子信息、高端装备、汽车、新材料等领域培育一批国家先进制造业集群。培育一批省级先进制造业集群，打造区域经济增长极。四是大力改造提升传统产业。实施传统产业改造提升行动，紧扣数字化、绿色化、高端化发展方向，引导和支持工业母机、船舶、医疗装备、农机装备等产业加快向技术先进、产品高端升级，扩大优质产品供给。五是加大优质企业培育力度。优化企业兼并重组市场环境，加快培育一批具有国际竞争力的大企业和生态主导型企业。积极引导广大中小企业、民营企业走“专精特新”发展道路，成长为掌握独门绝技的“单打冠军”或“配套专家”。

坚持“纾困解难强帮扶”与“支持创新促升级”两手抓

记者：中央经济工作会议提出要“激发涌现一大批‘专精特新’企业”，要求帮助“中小微企业、个体工商户减负纾困、恢复发展”，这项工作目前进展如何？下一步工作重点是什么？

肖亚庆：今年中央财政安排专项资金支持“专精特新”中小企业发展，支持实施小微企业融资担保降费奖补政策，带动地方财政加大支持力度。前三季度全国新增减税降费规模9100亿元。截至10月底，普惠小微贷款余额同比增长26.7%。今年，新培育制造业单项冠军企业259家、国家级“小巨人”企业2930家，累计分别达到848家、4762家，带动各地培育省级“专精特新”中小企业4万多家。2022年，要坚持“纾困解难强帮扶”与“支持创新促升级”两手抓，在为中小企业办实事、求实效上下功夫。一是加大中小企业帮扶力度。统筹落实系列惠企政策，继续实施小微企业融资担保降费奖补政策，推动延续阶段性惠企政策。指导地方推出更多政策，强化对中小企业的精准支持。二是扩大“专精特新”企业数量和范围。研究制定创新型中小企业、“专精特新”中小企业、“小巨人”企业评价和培育办法，明年要新培育3000家左右“小巨人”企业，再支持一批重点“专精特新”企业。实施中小企业服务机构能力提升工程，开展中小企业服务月活动，支持中小企业加快数字化绿色化转型。三是加大恶意拖欠账款问题治理力度。切实落实《保障中小企业款项支付条例》，对拖欠问题典型的行业领域，组织开展专项督查。完善保障中小企业款项支付投诉处理办法，强化社会监督和约束惩戒，形成长效机制。四是促进大中小企业融通创新。制定推动大中小企业融通创新的政策措施，引导更多大企业对“小巨人”企业开放市场，支持更多中小企业进入龙头企业供应链，培育更多中小企业特色产业集群。

数字化赋能、赋值、赋智，对传统产业全方位全链条改造升级

记者：今年，传统产业数字化改造取得了哪些成效？明年的工作重点是什么？

肖亚庆：今年，我们以布局新基建和拓展应用场景为重点，利用互联网新技术新应用对传统产业进行全方位全链条改造升级，数字化赋能、赋值、赋智作用进一步凸显。数字化改造的基础更加坚实。我国已建成5G基站139.6万个，建成工业互联网标识解析二级节点165个，培育较大型工业互联网平台超过150家，安全保障能力持续提升。数字化改造的场景更加丰富。“5G+工业互联网”已在采矿、钢铁、电力、石化化工等十大重点行业率先布局，形成远程设备操控、机器视觉质检、生产能效管控等20个典型应用场景。数字化改造的成效更加突出。截至目前，开展网络化协同、服务型制造的企业比例分别达到38.8%、29.6%，规模以上工业企业关键工序数控化率和数字化研发设计工具普及率分别达到55%、74.4%。企业通过应用新技术实现了产品升级、成本下降、模式创新，生产经营效益得到大幅提升。明年，围绕加快数字化改造，将着重抓好三方面工作。一是聚焦重点行业，扩大“5G+工业互联网”应用。二是开展大数据应用试点示范，着力激活数据潜能。三是深入实施制造业数字化转型行动，提升企业数字技术应用能力。

国资委明确央企2022年八大重点任务

2021-12-01  来源: 国务院国资委

12月18日，国资委召开中央企业负责人会议，总结2021年国资央企工作，分析当前形势，部署2022年工作任务，推动国资央企为稳定宏观经济大盘、保持经济运行在合理区间作出更大贡献。

会议披露，2021年中央企业效益增长创历史最好水平，高质量发展迈出新步伐，1至11月利润总额2.3万亿元、净利润1.75万亿元，营业收入利润率、研发投入强度、年化全员劳动生产率和资产负债率全面完成预期目标；重大科技创新和重大工程成果丰硕；国企改革三年行动目标70%的预定任务顺利完成。

会议强调，做好明年国资央企工作责任重大，为引导中央企业在稳字当头、稳中求进中主动担当、积极作为，更好发挥国民经济稳定器、压舱石的作用，明年“两利四率”要努力实现“两增一控三提高”，“两增”即利润总额和净利润增速高于国民经济增速，“一控”即控制好资产负债率，“三提高”即营业收入利润率、全员劳动生产率、研发经费投入进一步提高。落实明年工作要求和目标任务，要坚持把稳增长、防风险摆在更加突出位置，坚持以改革激发市场主体活力、激活发展动力，坚持强化企业创新主体地位、打造国家战略科技力量，坚持强实业兴产业、促进经济循环和产业链畅通，坚持党的全面领导、充分发挥中央企业政治优势。

中央企业2022年工作要扎实抓好八个方面的重点任务：要稳字当头抓经营，及早制定有利于稳增长的措施，加快落地一批“十四五”规划明确的重大投资项目，力争实现“开门红”开局稳；优化经营策略，大力降本节支，持续推进“两金”管控，确保经营活动现金流合理充裕，持续提升国有控股上市公司质量；加快淘汰落后产能和清退“两资”“两非”，加大亏损子企业治理力度，进一步压减收益率低于资金成本的业务规模。决战决胜国企改革三年行动，聚焦重点难点抓攻坚，建设专业尽责、规范高效的董事会。加快打造原创技术“策源地”，强化关键核心技术攻关，推动一批重大攻关成果示范应用，提升共性关键技术研发服务能力，有效激发各类人才创新创造活力，更好促进高水平科技自立自强。切实增强产业链供应链韧性和竞争力，深化跨行业跨领域跨企业专业化整合，积极打造现代产业链“链长”，促进上中下游、大中小企业融通创新、协同发展，培育一批国家级先进制造业集群，系统推进数字化转型，打造一批科技领军企业、“专精特新”企业和单项冠军企业。不断提高服务国家重大战略能力，科学推进“双碳”工作，积极推动绿色低碳技术攻关；加大国内资源勘查力度，推动国内油气增储上产，加强油气、煤炭等储备能力建设，更好发挥重要能源资源生产自给的支撑托底作用。稳健开展境外投资和生产经营，更高水平参与“一带一路”建设。坚决有力防范化解各类风险，落实企业防风险主体责任，全过程、全链条完善风险防控工作体系和工作机制，从严从实抓好各类风险防范，严控债务、投资、金融风险，严防安全环保风险，加强国有资产监管，严防国有资产流失，牢牢守住不发生重大风险的底线。加快建设世界一流企业。

高效的战略执行，懂得避开三种陷阱

2021-12-23 来源：苗兆光 华夏基石高级合伙人 华夏基石e洞察

只有建立战略思维导向和问题思维导向，才能真正把握问题产生的原因，提高战略执行力。

01、战略与执行脱节

成长型企业的企业家最经常抱怨的是战略意图得不到贯彻和落实。很多时候他们比竞争对手更早看到市场机会，但总是“起个大早，赶个晚集”，新想法习惯性落空。影响战略执行的首要因素是战略意志不统一，缺乏必要的战略共识，在执行中不坚决。对成长型企业来说，战略共识与创业时期相比显得尤为重要，具体如下：

1.成长型企业的规模已远非创业企业所能比，企业大部分资源分散在各层级的管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由领导人做出，一个中层管理人员甚至是普通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效。如果没有明确的事业理论做指导，决策统一性必然大打折扣。

2.随着企业规模的扩大和业务管理复杂度的提高，单个企业成员逐渐被固定在专业领域，难以获得全面信息进而洞察企业全貌。但这些企业成员会依据自己掌握的内外部环境信息做出判断并形成自己的假设系统。如果个体的假设系统不能统一于企业领导人的事业理论，对企业领导人的决策意图把握势必会出现偏差，从而造成执行力的衰减。

3.成长型企业拥有的资源和应对环境的能力已今非昔比，战略自由度大大增加，需要有与创业期不同的事业理论。企业领导人在调整事业理论时，如果仍然沿用创业时期的习惯，不对事业理论进行外化和谋求更大范围内的共识，会导致领导人新的事业理论已经形成了，而企业成员的理解还停留在原有的事业理论上，从而造成“战略意志” 不统一、战略与执行脱节的局面。用一位著名管理学者的话说，就是“战略在天上，执行在地上；老板在天上飞，员工在地上走”。

【案例：华为的解决之道——战略共识】

华为就非常擅长内部的战略共识。为了使得各项业务战略在落地过程中不偏离预定的方向和目标，每到战略制定周期开始时，华为便会组织“红军”和“蓝军” 两支队伍，进行内部辩论。红军作为正方，制定业务战略和落地措施；蓝军作为反方，对红军制定的业务战略进行批驳，寻找战略的逻辑漏洞，直到战略本身找不出瑕疵为止。在辩论过程中，与战略相关的各职能部门、员工作为听众，听取正反双方的辩论过程和具体战略计划措施，同步思考。

这种战略的研讨方式，一方面使得战略本身得以充分论证；更重要的是在战略规划开始，就形成业务负责部门与相关研发、生产、销售及各专业职能部门的战略组织共识。战略制定完毕后，战略文本已经不重要了，因为涉及战略成败的各关键环节、要素以及各部门需要承担的关键责任已经完全清晰，执行力则得以充分保证。

02、市场与后台脱节

随着经营规模的增长，大多数成长型企业都会经历效率的降低和市场前后台的脱节。这种脱节主要表现在：

1.研发与销售脱节：销售部门经常抱怨，研发部门闭门造车，开发出来的东西根本不符合市场的要求；研发部门则抱怨，销售部门短视，不能理解产品拓展的意图，同时从来也没有说清市场到底需要什么。

2.生产与销售脱节：销售部门经常抱怨产品交付不及时、产品质量不好、产品成本过高造成无市场价格优势；生产部门则抱怨，销售部门总是以交付、质量、成本问题为借口推脱自身销售能力欠缺的责任。同时销售预测从来就不准确，造成生产疲于应付，并产生大量库存。

3.职能部门与销售的脱节：销售部门经常抱怨，后台管理部门（人力、行政、财务等）就像“衙门”，官僚状态严重，经常下发各类无法执行的所谓管理规定，不但起不到促进工作改善的效果，反而浪费销售部门大量的精力；后台管理部门则抱怨销售部门不能理解公司各项管理规定的意图，并且江湖作风和山头作风严重，阻碍公司管理水平的提升。前后台脱节是成长型企业发展中几乎难以绕开的通病，这种脱节要求成长型企业必须处理好以下三个问题：（１）如何将客户的需求贯穿于主要价值创造过程，尤其是产品创新过程、生产交付过程等主要价值创造过程。 （２）如何使得前台营销部门认可各专业职能部门在其专业领域的权威性和专家地位，并在寻求专业职能部门帮助的过程中，提升效率、降低风险。 （３）如何加强各专业职能部门的“服务意识” 而不仅仅是“管理意识”，通过为“内部客户”创造价值实现自身的专业价值。

【案例：华为的解决之道———以市场为中心的组织变革】

华为在解决这一问题的过程中，曾提出从以技术为中心转向以市场为中心的组织变革。任正非明确要求“缩短流程、提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环”。为此任正非曾设想精简集团内部管理机关，将机关干部和员工压到一线，为一线人员服务。后来发现问题并不在这里，机关人员压到一线后仍然以总部自居，反而会干扰一线的正常工作，增加一线人员的负担。问题的本质是如何建立“拉动” 的流程，使得总部各职能部门根据一线需求进行工作，而不是被行政指令“推动” 进行工作。为此，华为公司在不改变专业部门设置的前提下，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家三人小组为核心的作战单元“铁三角”，打破部门壁垒，形成以项目为中心的虚拟团队运作模式。客户经理负责前台客户沟通和需求识别；解决方案专家负责技术支持及产品、服务方案制定；交付专家负责协调内部各部门，保证产品和服务的交付、成本和质量。所有工作策略和资源调动遵循“让听得见炮声的人来决策” 的原则，而不是行政领导决策。每个铁三角在其权限范围内，直接向后台专业职能部门“呼唤炮火”，并承担“炮火”的成本，对最终经营结果承担责任。这种组织模式和经营机制是华为快速扩张的根本保障。

03、经营与管理脱节

企业天然有着“规范化” 的内生需求，伴随着企业的成长，大量的管理方法、工具和制度被引入成长型企业之中，同时也引入大企业的职业经理人来推动各项管理职能的发育。在制度、方法、工具的引入过程中，成长型企业最容易出现的失误是生吞活剥，不能与企业业务的内在逻辑和管理基础形成有机的统一，导致管理效率不仅没有提升，反而日益僵化。经营规模没有量变，却过早患上“大企业病”。

成长型企业出现这一问题的根源在于“对管理知识的误用”。世界管理大师德鲁克曾明确说过：“管理不是科学，而是一门学科；管理不在于知而在于行，衡量管理的唯一标准是有效。”任何管理方法都有其特定的应用情境，应运于解决特定的经营问题而产生，是否有效，取决于所要实现的目标和条件。借用丰田生产方式创始人大野耐一的话，“我从来不知道什么是丰田模式，丰田模式只是后来专家和学者们的总结和提炼；我对丰田的所有贡献来源于对现场问题的分析和解决”。

中国企业中出现的ＩＰＤ热潮就是管理误区的典型例子。自从华为通过引入ＩＢＭ的ＩＰＤ（集成产品开发）的思想、流程提升了内部协同效率，取得了成功之后，ＩＰＤ成为各企业争相效仿的成功模式，甚至有些企业以引入ＩＰＤ作为企业规范化管理的标志。但实际情况是，大部分企业不但没有提升产品创新过程的效率，反而使得内部疲于应付。流程文件一大堆，忙于撰写各种文件，却没时间深入分析关键技术环节；评审过程一大堆，忙于使得评审过程符合流程规定，产品性能与质量仍然无法提升；设置部门一大堆（开发、测试、中试等），却只有形式上的保证，没有实际内容的保证，浪费了大量费用和人才资源。

其实，典型研发管理模式分为三类：项目管理模式，专业技术平台模式，集成开发模式（ＩＰＤ）。三种模式本身没有对错和先进落后之分，对于不同行业、不同企业发展阶段、不同核心能力的企业应根据自身的实际情况进行选择。盲目追求先进的管理方法，只能越来越偏离原本问题的解决路径，并引发新的管理问题。事实上，如何使得各项管理工作具有战略价值和市场价值，而不是仅仅指向所谓的管理规范化，应当成为成长型企业思考管理的出发点。只有建立战略思维导向和问题思维导向，才能真正把握问题产生的原因，找到解决的路径和应该采用的方法。

高质量发展之品牌管控系列一：解码集团品牌战略

2021-12-27 来源：华彩咨询 白万纲 华彩国资透视

品牌的最初概念是基于最古老的商号的信誉的一种提炼，经过发展变革，演变成当代的所谓的品牌。如今，品牌的内涵已经远远超出了早期“识别”的范畴，呈现出日益多元化的态势。例如，Philip Kotler认为，品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于其他竞争者；Burleigh B. Gardner和Sidney J. levy(1955)认为，品牌是具有一组能满足顾客理性和情感需要的价值，它的创建应该注重开发一种个性价值。

当今企业习惯于用广告、互联网、公关活动、持续地宣传企业的主张等一些比较传统的手法来树立企业品牌形象，并利用视觉相关的一些设计手段，美术手段，来宣传品牌。而企业的产品质量究竟如何，很难被外界感知到，所以目前企业奋斗的目标就是把一个黑箱型产品、产业服务等无法直观传递给消费者的特质，进行显性化，可见化。

传统品牌价值观

传统品牌的价值观，认为品牌就是知名度；是塑造好感度，传递亲和力；是形成购买欲；是增加附加值，形成消费忠诚度。常规的品牌价值等级分为三类。(一) 基本使用功能的品牌价值。比如手表和时钟就是看时间的，汽车就是代步工具，水就是解渴的等，此类产品市场价格就会很低，价格是价值在市场中的外在表现，因此如果表现的产品价值感低，品牌价值也很低。(二) 品牌的情感价值。当产品拥有了一定的情感属性或文化内涵，产品的价值就会远高于其他同类产品，因为产品基本的使用功能性价值已经不在是核心，而消费者的关注点会转去品牌代表的属性或某种情感价值。比如打着清凉去火旗号，代表着日常健康保养上的关心和帮助的“加多宝”。(三) 品牌的象征价值。也是最高层次的品牌价值，最有代表性的就是现在的奢侈品，应该将目前市场上，真正具有品牌增值效应，高溢价能力的产品品类就是奢侈品，最能体现品牌增值效应的也是奢侈品，奢侈品的品牌价值核心就是以贵代表身份。

传统品牌的四大流派

传统广告学有四大流派，分别是广告牌流派、广告型流派、企业形象识别流派以及整合传播。(一) 广告牌流派。它是香农与特劳特的定位学说结合的产物，这种基于传播学和定位学的品牌流派提出了一个著名的口号：“人的大脑刚好像个罗马甜瓜一样，就是这样一个罗马甜瓜大小的地方，决定了你的一切。”(二) 广告型流派。这是区别于广告流派的基于传播的印象及群体记忆塑的另一种传统流派。奥美推出360度品牌管家，通过美誉度等不断的塑造企业的品牌价值。同时，通过品牌认知，品牌好感，品牌知名度，品牌美誉度等多个指标体系来对衡量企业品牌的价值，强化弱势环节，从而全方位的树立企业在消费者心中的认知形象。(三) CI（Corporate Identity）。即企业形象识别流派，它的核心理念认为：一个品牌核心是视觉。消费者基于视觉的认识，然后扩展到行为，再扩展到理念，即以VI、BI、MI，构成的一种认知逻辑。(四) 整合传播。这是奥美提出来的一种关于品牌的认识。这种流派认为，在信息传播过程当中，结合消费者的认知、活动，企业的广告行为、公关行为、慈善行为和产品行为，最终在消费者心中产生综合的好感度、美誉度、知名度、购买欲，形成消费者对品牌的长期认知，品牌塑造效果会更好。

企业在品牌推广过程中，会根据自身特色，选择不同的流派，但终究与拳道与拳手的关系一样：只有合适的，才是最好的。

传统品牌可分为企业品牌、产品品牌、服务品牌三大类。企业品牌作为上端平台，统领、助力产品品牌和服务品牌，产品品牌作为战略载体链接企业品牌，服务品牌作为战略一项支撑企业品牌，同时，产品品牌可作为服务品牌的物质载体，服务品牌可作为产品品牌的物质载体。

传统企业品牌

企业品牌是指以企业名称为品牌名称的品牌。企业品牌一般设定于企业成立的初期，企业品牌通常会同它所提供的特定的产品与服务相联系，在随后的经营过程中，不会轻易进行调整。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌。只有拥有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业能建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌，一个优秀的品牌就可以成就一个优势的企业。

很多人简单将企业品牌与企业标记等同理解，其实这是一种理解误区。企业品牌是顾客对企业感性和理性的认知的总和，包括产品、名称、价格、服务质量、财务状况、顾客忠诚度、知名度、满意度等，也就是对品牌的态度。顾客对品牌的态度好，体验过产品和服务后，使之有独特的感受，这样受到顾客宠爱的品牌才能立住脚。成功的品牌并不是像企业标志那样一朝一夕建立起来的，而是企业长期推广建立起来的，强势的品牌资产可以成为企业在市场竞争中的利器。因此企业标志有异于企业品牌，企业标志是企业品牌驱动中的重要元素。标志属于企业本身，而品牌属于消费者所有。

此外，集团公司有特有的品牌管理方式即母公司与子公司之间形成同一品牌，也就是说集团所有产品只使用一个品牌如戴森、GE、飞利浦。同一品牌通常会有几种不同表现形式如背书品牌：通用别克、福特福克斯、宝洁的飘柔、海飞丝，上海大众等；另有组合品牌：海尔系列、丰田系列、三菱系列等。独立母子品牌，平安银行等。

传统产品品牌

产品品牌是最常见的一种品牌。产品品牌有具象的载体，产品本身有定价，有消费渠道，有专门的产品推广方式，是与消费者沟通最到位的品牌。产品品牌包含两个层次的含义：第一层面是指产品的名称、术语、标记、符号、设计等方面的组合体；第二层面是指代表有关产品的一系列附加值，包含功能和心理两方面的利益点，如：产品所能代表的效用、功能、品味、价格、服务等。

从种类上来说，产品品牌可以分为单一产品品牌和多产品品牌。单一品牌顾名思义，就是只有一个品牌，很多企业刚刚起步的时候，都是从事单一产品运作，随着日后企业规模的扩大，资金积累增加，逐渐开始拓展产品品类。例如苹果以台式电脑起家，随后渐渐向手机、音响等其他电子市场领域扩张。

然而，现代企业从事单一产品品牌运作的越来越少，越来越多的企业为了自身的发展和风险的规避，选择进入多产品品牌运作的行列。产品多元化发展的同时随着时代发展的必然一些产品遇淘汰，所以产品品牌处于不断的更新中。

产品品牌在很大程度上依托于企业品牌。企业品牌是“母”，产品品牌是“子”，以企业品牌统领、助力产品品牌的发展与建设，将企业资源、企业品牌资产传递到每一个产品品牌，为产品品牌的发展提供保障。而产品品牌在企业经营战略之下，是企业经营战略实现的重要载体，同时也是实现消费者与企业链接的载体。当然，也承载着向企业品牌输送品牌资产的责任，反哺“母”品牌，形成“母”、“子”品牌之间的良性互动，最终实现企业无形资产的积累，推动企业的持续、快速发展。从时间维度来讲，企业品牌与企业的发展愿景和价值观是处于同一时间跨度的，相对比较稳定、清晰。但是产品则随着时代的发展更新较快，尤其是在高科技领域。

我们发现，如果产品品牌跟不上时代的步伐，企业品牌也会遭遇同样的衰败命运。曾经红极一时的诺基亚正是由于其产品更新未能走在世界的前列，逐渐被苹果、华为、三星手机等后起之秀取而代之，从市场主力军逐渐边缘化，只能在差异化战略上另谋出路。

传统服务品牌

企业无论提供多少种服务，这个服务实质上仍然是产品品牌，但是一个企业有意识地在企业与所有的用户之间，缔造和维系的一种服务上的一种形象，一种特色，一种价值，一种信赖，我们把它叫服务品牌。服务品牌，包含六个基本要素，即服务质量、服务模式、服务技术、服务价格、服务文化和服务信誉。(一) 服务质量：包括服务项目、服务标准、服务方式、服务承诺等诸多方面，共同构成了以客户为核心的服务质量评价标准。服务质量构成了服务品牌的核心，正如产品质量对于产品品牌的意义一样，因此必须通过把服务具体化、标准化、规范化，以获得稳定的服务质量。(二) 服务模式：包括经营模式（如外包、特许、自主等服务扩张模式）、管理模式等方面，服务模式与服务反应速度、服务规模共同构成服务的三大核心竞争点。通过服务模式可以稳定服务运营质量（包括服务质量、抗风险能力、持续经营能力等）方面的稳定性，使企业不会因组织机构变革、服务人员岗位调整、流失等因素而影响到服务运营，尤其是服务质量，而品牌就是标志一种优质的、稳定的服务质量。同时，也有利于保证服务战略的实现。(三) 服务的技术含量：是决定服务质量的关键要素之一，同时通过不断创新服务技术可使企业获得持续竞争优势。(四) 服务价格：是指服务的成本，如果为无限制地提升服务质量而不计服务成本，这对于企业经营无益。同时，也会导致为客户提供服务的价格攀升，也难令客户满意，结果与预期背道而驰。因此，企业必须在立足于服务定位的基础上，保证服务价格的公平、合理，为客户所接受，才有利服务品牌营造。诸如一些企业像联想，推出的“7×24×4”服务，承诺每周7天，每天24小时，并且在4小时内到达，为用户提供上门服务，完全数字化，很具体很生动，可执行起来却发现成本很高，并且难度也很大。(五) 服务文化：是服务品牌内涵的“构件”之一。服务文化立足于对企业传统文化（企业品牌文化、产品品牌文化）的继承，以及对市场消费文化的融合，服务文化必须是建立在客户导向的品牌文化，并且这种文化必须随着企业发展、社会环境、市场环境等因素变化，不断扬弃与创新。(六) 服务信誉：诚信本身便是品牌打造的关键因素之一。然而目前仍存在很多企业服务缺乏诚信情况，这些企业在服务上做了承诺，却不去落实，“说了不算，算了不说”，其实这是一个短期行为。企业应该认识到客户的不满始于产品而可能止于服务，如果在服务上缺乏诚信，那么这家企业可能无药可救了，更不要提打造服务品牌。

总体来说，服务品牌就是使一个企业的服务可见化，可触化。正如航空公司的良好的资产，航线，强大的资本能力，是通过客舱的空姐的服务传递出来一样。所有的服务品牌，都是把一个企业本该向社会提供的服务，本该在运行过程当中必须向客户提供的服务，使之形象化，可视化，程序化，高档化，亲和化，可触摸化，符号化，辅之以一些可记忆，可传诵的口号、动作，使之成为一个脑海当中强烈的印记，就形成了服务品牌。企业在塑造服务品牌的时候，要把握住三个关键点，那就是个性化、标准化和客户体验。传达个性化的品牌理念，标准化的服务流程和服务规范，微妙满意的客户体验，所有成功的服务品牌的打造，都会满足这几个基本特征。

华彩品牌战略四层级理论

华彩将企业的品牌分为基因层、定位层、设计层和应用层来逐层分析，首先发掘企业的发展基因，其次通过基因确定企业的品牌定位，之后通过品牌定位指导管理类和运营类品牌的设计，最后通过应用层进行品牌传播和品牌管理。完成一个完整的步骤分明的整体品牌战略框架体系。

一、从基因层面出发，根据企业发展的路径、特质、企业家特质、企业精神、愿景、使命、战略规划等着手，提炼出企业之所以存在的“基因”。

二、根据基因层面得出的企业的“基因”和“灵魂”，投射到每个品牌板块，根据各板块的发展战略得出管理类和运营类品牌定位形成定位层分析。

三、链接重新进行品牌定位后的管理类和运营类品牌进行设计，分别明确各个子品牌打造的目标、方法和重点，是品牌战略的主要内容。

四、综合以上各个层级，应用层主要对各项品牌战略举措如何落实，如何进行传播，最后如何有效管理进行统筹，保障品牌战略的执行、反馈和改进。

总体而言，华彩从核心点着手，以企业核心体质重塑品牌，以整体品牌定位引导子品牌打造，最后以三层理论框架引导战略有效落地应用，保全了品牌战略的清晰性、完整性、可操作性。

品牌管理的五层境界

品牌，简单地讲是指消费者对产品及产品系列的一种识别，一种认识程度。只有设计好、发展好企业品牌战略，才能在在销售层级才有持续增量的可能，在市场层级才有品牌资产累计的可能，在企业层级才有资本形成的可能。华彩认为品牌管理建设有五个境界，分别是：知晓、好感、认同、信赖和信仰。

综上所述，品牌的五个境界是自下而上逐渐发展和升华的。一个企业，首先要定位其品牌目前所处的品牌层次，然后向最高境界发展。任何品牌做得好不好，必须要这五个层次要有所表现。境界越高越好，越能够趋于信仰越好的一种意识形态和认知。品牌本身不是某一种很具像的表达，它就是某一种意识形态和一种认知，这是管理模式品牌。因此，华彩出于协助企业建立一个可以被消费者信赖，甚至达到信仰的高度的品牌境界的目的，提出了华彩的品牌战略体系。

华彩将品牌维度设定为企业发展的驱动因素，不同的集团里面，这十个品牌维度之间，有主有次，以一个最核心的驱动性品牌为主，每一种品牌（第三节的六种管理层面品牌，四种业务层面品牌）都可以作为驱动选项。例如，海尔、华为的“企业家—企业文化”品牌驱动，宝洁的“管理模式—雇主”品牌，高盛的“企业家—雇主—产品品牌”三驱动，雀巢的产业品牌等。因此，每一个品牌维度可以作为驱动因素，在集团品牌管理上，十个维度的品牌在不同企业里面有着不同的作用，往往可以用以下十个作用层次来把十个维度品牌之间的关系说清楚：

以______为驱动因素；

以______为动力输入因素；

以______为持续运作因素；

以______为对外强调自身价值与贡献的因素；

以______为横向整合资源的因素；

以______为与环境互动因素；

以______为复制与放大因素；

以______为传导与价值沟通因素；

以______为支撑与辅助因素；

以______为保底与去除短板因素。

华彩要做的，就是发掘每个企业和品牌的实质驱动因素，探索其品牌建设成功的秘诀，进而指引整个品牌管理从理论到实践的全过程。

华彩品牌管控十大定律

定律一：“企业家品牌-企业品牌”双轮驱动理论，是基于卓越企业的崛起离不开卓越企业家将其理想、精神、动力和思想注入企业，使企业具有强烈的驱动力和高度的人格化，从而彰显其品牌内核。

定律二：管理型品牌与运营型品牌相辅相成，总体逻辑以运营型四大品牌形成管理型品牌支撑，基于社会责任及关爱客户品牌为核心立足点，企业家品牌进行丰富，管理模式品牌进行支持，并以雇主品牌和互联网品牌为基层深入应用支撑的企业文化品牌进行对核心的多触角渗透，几大品牌互相联系形成体系，建立起多层次、多元化的循环战略。

定律三：“3+N”体系为华彩所创造的独特的集团品牌经营与管理机制，旨在形成职责清晰、协作高效、管控有力的品牌运作模式，方便集团系统统一领导、统一规划、统一实施、统一管理。

定律四：品牌战略和品牌管控是首尾对接的，品牌管控对接品牌战略，同时又反作用于品牌战略。

定律五：基于社会学基础，通过管理型品牌——企业家-管理模式-企业文化-雇主-互联网-消费者品牌的建立，让一个企业能够具备社会的贡献者的特点。

定律六：华彩理论将原本分散的六个管理型品牌组织起来，主张这六个品牌应指向一个推动昂扬向上的正能量，拥抱伟大的梦想核心，没有这个核心理论依托，企业品牌管理模式就一直是出于品牌的自我伟大化。

定律七：集团品牌战略核心之一便是品牌定位，定位准确与否、清晰与否、可执行与否、内外部顾客认知与否等等，是定位所需解决的中心问题。

定律八：泛社交化时代的来临对企业提出了全面开放形成链接的要求，也是也提供了与外部资源全面开展合作的机遇，这种开放式的链接最后体现在大家眼前的形式就是“创新生态圈”。

定律九：华彩的基于社会学的品牌传播学是通过大规模社会实验提出创新的社会解决方案，传播战略是以集团的品牌定位与内涵、品牌架构等为基础，围绕着华彩核心6+4双维度品牌设计为主，打造系统性的传播管理体系，集聚品牌规模效应，最大化集团品牌整体价值。

定律十：新媒体引领的时代和创新模式下的品牌管控发展会使得经典品牌传播理论“刺激—反应—控制”的传播方式被彻底打破，品牌传播将迎来一个新旧媒体融合的时代。

双碳目标下能源绿色低碳发展

2021-12-29 作者：王红菊 北大纵横高级合伙人 北大纵横公众号

全球气候危机背景下，各国根据自身实际情况做出相应的气候承诺，碳中和、净零排放以及气候中和为三种不同的表述形式：

1.“碳中和” （carbon-neutral）：当一个组织在一年内的二氧化碳（CO2）排放通过二氧化碳去除技术应用达到平衡，就是碳中和或净零二氧化碳排放。

2.“净零排放”（net-zero emission）：当一个组织的一年内所有温室气体（CO2-e，以二氧化碳当量衡量）排放量与温室气体清除量达到平衡时，就是净零温室气体排放。

3.“气候中和” （climate-neutral）：当一个组织的活动对气候系统没有产生净影响时，就是气候中性（或叫气候中立）。既需要实现“净零排放”，同时还需要考虑到人类活动造成的其他影响，如对当地气候或对地表反照率的影响。

以上三种，比较有代表性的，“碳中和”承诺如中国，“净零排放”如美国和日本，“气候中和”如欧洲地区的大部分国家。

2020年9月22日在第七十五届联合国大会一般性辩论上，我国提出“中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和”，自此我国为应对气候问题所提出的“双碳”目标正式确立。

2030年和2060年，我国的双碳目标时间间隔仅有30年，在世界主要经济体中用时最短，远小于发达国家50-60年的间隔期。从WIND的二氧化碳排放量和GDP数据看，近年来我国碳排放量与经济增长密切相关，而欧盟经济增长已和碳排放脱勾，不得不承认欧盟在气候方面具有领先优势。从BP世界能源统计年鉴看，近年来我国二氧化碳排放量占全球排放量百分比相对其他主要经济体来说最高，而我国人口基数大，人均碳排放较低，总体看，我国碳排放总量大，面临保增长和低排放并行的双重压力。

“碳达峰”、“碳中和”成为我国现代化建设的核心议题。国家层面，“十四五”规划提出单位国内生产总值二氧化碳排放降低18%的目标，要制定2030年前碳排放达峰行动方案，锚定努力争取2060年前实现碳中和；地方层面，经济发达和碳排放基础较好的地区也制定了“碳达峰”实现的时间目标。

双碳相关政策主要包括减少碳排放和提高碳吸收两个互相补充的方面。减少碳排放方面，从供给侧来看，一是构建清洁低碳安全高效的能源体系，二是实施重点行业领域减污减碳行动；从需求侧来看，则是要推广绿色交通、倡导绿色出行，并推行绿色金融与碳排放交易等配套设施。提高碳吸收方面，则是要加强碳捕捉技术与提升生态碳汇能力。

聚焦至构建清洁低碳安全高效的能源体系，煤炭为核心的能源消费结构是我国碳排放的主要来源之一，煤炭的清洁升级以及以新能源替代传统能源的能源结构调整是“碳中和”的主要方向。首先看煤炭的清洁升级：2021年10月的《关于开展全国煤电机组改造升级的通知》中，从“优化存量”、“严管增量”两方面发力，多措并举实施煤电机组改造升级，进一步降低煤电机组能耗，推进我国煤电高效、清洁、灵活、低碳、智能化高质量发展。

再看以新能源替代传统能源的能源结构调整：可再生能源成为我国发电装机主体。“十二五”期间可再生能源装机容量比例为32.8%，截至2020年底占比增长到42.5%；另一方面，非水可再生能源的电力消费增量不断增长，其中风、光、生物质等非水可再生能源在全社会用电量中占比从2015年的5.0%提升到2020年的11.4%，2021年上半年达到14.7%。

新能源成为能源领域最强成长赛道。2020年我国电力占终端能源消费的比例仅为26%左右，预计2060年上升至90%以上，意味着能源消费总量平稳的情况下，远期用电需求即有3至4倍增长空间。而2020年我国风电和光伏合计发电量占比仅9.5%，预计2060年提升至60%-70%，即未来40年新能源运营市场拥有巨大成长空间。

2021年已近尾声，在新的一年里，双碳目标这一国家战略，顶层设计加强，政策推进可期，能源绿色低碳发展，我们一如既往助力企业转型升级！

 “双碳”系列专题—我国绿色发展宏观背景及双碳路线部署

2021-12-27 来源： 姜子元 淄博业务中心产业咨询师 长城战略咨询

随着我国正式提出2030年实现碳达峰、2060年实现碳中和目标，各地区加速绿色、低碳、可持续发展的探索步伐。为此，长城战略咨询旗下“稷门知道”公众号推出“双碳”系列专题，每周一篇，与各位分享双碳发展背景现状及重点区域经验做法。

一、发达国家较早探索低碳发展路径

（一）美国以国家层面建立成熟碳减政策体系，创新应用碳捕捉等低碳先进技术

从20世纪70年代起，美国相继出台《美国清洁能源与安全法案》等能源与减排相关法案、推出“清洁电力计划”，明确减排优先领域，对提高能源效率、优化产业结构进行系统规划。2020年，拜登政府提出，到2035年通过向可再生能源过渡实现无碳发电，到2050年让美国实现碳中和目标。从低碳技术应用来看，1972年美国开始研究整体煤气化联合循环（IGCC）技术、碳捕捉和封存技术（CCUS），配合燃烧前碳捕集技术，目前美国已基本实现清洁煤发电。

（二）日本积极倡导低碳社会建设，出台重大政策与系列计划，引导新能源应用推广

2004年日本环境省发起“面向2050年的日本低碳社会情景”研究计划，2008年以来密集发布《面向低碳社会的12大行动》、《低碳社会行动计划》、《绿色经济与社会变革》等草案，注重发挥国民作用，通过消费行为改变遏制碳排放，近日日本公布了涉及14个重点领域的绿色增长策略，明确2050年实现碳中和目标进度表。从低碳技术应用来看，日本早期实行“阳光计划”、“月光计划”、“新阳光计划”系列措施，开发太阳能、风能、核能等新能源，目前日本以氢能为主的替代燃料，出台《国家氢能战略》和《氢能基本战略》，加强绿氢制备和氢能在工业、交通、供暖等各领域应用。

（三）欧洲发达国家以“石油危机”为契机发展可再生能源，全面探索建设低碳城市

以上世纪70年代石油危机为契机，瑞典、丹麦、法国三国率先探索能源“新出路”，发展可再生能源，自上世纪90年代，瑞典开始打造以低碳、零碳为建设理念的低碳示范城镇，目前已建设哈马碧新城和马尔默BO01新城两个示范项目。丹麦首都哥本哈根于2012年提出《哥本哈根2025气候计划》，努力打造成为世界第一座碳中和城市，如今，丹麦在能源效率和可再生能源方面走在了世界的前列。法国于2008年10月22日正式启动了国家生态城市发展项目，目标是促进全国性大规模的城市可持续发展议程，参与生态城市项目要求必须明确将以实现零碳排放为宗旨。

二、我国碳排放现状及目标

（一）排放现状

过去30年我国二氧化碳排放快速增长，2005年以来一直居世界首位，目前约占全球碳排放的29%。人均碳排放比世界平均水平高65%，且已超过欧盟水平。我国单位GDP碳排放已明显下降，但仍高于世界平均水平，约为美国的2倍多、欧盟的3倍多。主要原因：1）我国重工业比重偏高；2）能源结构以煤为主。欧美各国已实现经济发展与碳排放脱钩，而我国尚处于经济上升期、排放达峰期，需统筹考虑控制碳排放和发展社会经济的矛盾。

（二）发展目标

2020年3月15日，中央财经委员会第九次会议研究实现碳达峰、碳中和的基本思路和主要举措：实现碳达峰、碳中和是一场广泛而深刻的经济社会系统性变革，要把碳达峰、碳中和纳入生态文明建设整体布局，拿出抓铁有痕的劲头，如期实现2030年前碳达峰、2060年前碳中和的目标。从碳中和实现时间周期来看，我国碳达峰到碳中和的时间远短于美国与欧盟。

三、我国碳达峰碳中和路线图

（一）按阶段划分

从当前到2060年，我国碳排放将经过达峰期、快速去峰期与碳中和期三个阶段：

（二）按排放结构模拟

（三）按能源结构推进次序

我国煤炭、石油能源约占据能源使用总量的80%，而煤化工行业一直是我国煤炭产业链上的碳排放大户，随着双碳目标的提出，我国整体减排绿色发展迫切需要加大力度实行近期退煤、长期退油的路径，使用可再生能源、探索先进低碳技术。据《中国2030年能源电力发展规划研究及2060年展望》提出，2030年后，煤电加快转型，逐步有序退出，2050年前实现碳近零排放，2060年煤电退出。《中国2060年前碳中和研究报告》认为力争石油消费2030年左右达峰，峰值相当于10.6亿吨标准煤，到2060年下降至约2.2亿吨标准煤。

（四）按部门分解目标

四、国内各地区近期绿色发展情况

北京、上海、天津、江苏、福建等20个省（市）明确提出研究、编制碳达峰行动方案，上海、广东、浙江、江苏、海南、青海、天津、福建等8省（市）提出要率先实现碳达峰，或推动部分城市、部分行业率先实现碳达峰。北京、河南、山西等省市提出或正在研究打造碳中和示范区。山东也是国内提前部署实现“碳达峰、碳中和”较为活跃地区，2020年，全省光伏发电装机达到2134.7万千瓦，同比增长14.2%，居全国第一；生物质发电装机达到329.4万千瓦，同比增长11.6%，也居全国第一；23个风电项目建成投运，风电装机达到1583.5万千瓦，同比增长10.5%，居全国第四。

九个观察带你感受中国生物制药生态的脉动

2021-12-18 来源：乐诚铎（Franck Le Deu）麦肯锡全球资深董事合伙人

我很高兴终于回到内地，前面18个月我主要在香港。6周时间里，我见了好些生命科学领域的新朋旧友，包括新兴生物技术公司的首席执行官和首席财务官、跨国公司高管、生态系统投资者、地方政府相关人士、学术领袖、外交官等等，当然还有麦肯锡中国区生命科学业务的同事们。作为组织委员会的一员，我出席了由BioCentury和百华协会（BayHelix）联合主办的第八届中国医疗健康峰会，在高盛亚洲医疗健康论坛上做了主题演讲，并应埃里克·布泰勒（Eric Bouteiller）之邀，以特邀嘉宾的身份为中欧国际工商学院（CEIBS）Global EMBA课程发表了演讲（该课程在2021年《金融时报》EMBA课程榜单上排名全球第二）。我受邀在高盛亚太医疗健康论坛上发表了主题演讲，从这一系列“能量满满”的活动中，我总结出了以下九大观察：

1. 融资窗口正在收紧

过去几个月，资本市场大幅调整，对以第18A章规则在港交所上市的生物科技公司的影响尤甚。一些中国的生物技术公司目前股价跌破发行价，而其他许多公司的市值也出现了大幅调整（在经历快速上升阶段之后）。与我有过交谈的投资者普遍认为，新股上市的窗口正在收紧，甚至会暂时关闭。事实证明，新公司融资也更具挑战性，当然也有一些例外。融资条件变化的根本原因包括全球生物技术行业降温、大批上市公司推动的预期重新调整，以及从中国创新市场获取全部商业价值不确定性增加等。对于各类公司而言，除了应考虑到IPO可能推迟外，还应更谨慎地管理现金支出，以及思考如何差异化讲述公司未来愿景故事。

2. 许多本地公司需要改变战略

为了应对新的挑战，许多公司不得不重新审视自己的战略和定位。一个关键问题仍然是中国创新市场未来的实际规模，以及实现这一目标的曲线陡峭程度。不确定性主要来自基本医疗保险（BMI）资金将如何支持创新，以及作为替代资金来源的商业健康保险（CHI）的发展速度。一些公司的商业模式正从“授权中国市场”向“从中国市场走向全球”转变。这意味着既要加强自主研发，又要获取更广泛市场的授权。由于战略改变，这些公司的风险状况可能会发生重大变化。

3. 肿瘤领域不再是唯一重点 

许多专家指出，中国的生物技术公司往往将开发力量聚焦于药物作用机制（MOA）的一个子集，通常是肿瘤学。PD-1/PDL-1这类药物的开发就是很好的例证，但这对竞争态势产生了不利影响。 在BioCentury健康峰会期间，我很高兴看到越来越多的新兴公司从专注于肿瘤领域开始多元化，向中枢神经系统、眼科、内分泌、罕见病等领域投入。中国未被满足的医疗需求有很多，且规模庞大，肿瘤学虽然仍将是备受关注的领域，但研发方向应多元化得到了大家认同。

4. 跨国公司面临短期阻力

跨国公司面临两大运营挑战。一方面，中国监管机构正在快速大规模推进带量采购（VBP）（尤其是从小分子药转向生物制药，甚至转向医疗科技）。实际上，这在很大程度上是中国市场状况的常态化。毕竟，一旦失去保护，仿制药将迅速超越美国、欧盟甚至日本的原创药厂。另一方面，相对于预期的患者规模，创新药的增长曲线仍在持续上升。在过去几年，创新药市场准入大幅放开。然而，医疗系统仍高度依赖基本医疗保险/国家医保药品目录资金。这方面需要取得更大进展，包括将带量采购节约的更多费用用于创新药物的报销，同时释放商业健康保险的潜力。总的来说，这两种趋势结合在一起意味着，中国分公司恐怕难以保持近年来所习惯的增速，因此必须加快向基于创新的产品组合转变。

5. 跨国公司需要适应在疫情持续下运营

新冠疫情的一个直接后果就是各国之间的往来被中断，入境中国很难，签证耗时良久，且需要2-3周的隔离。这样一来，中国运营部和总部之间的若干非正式沟通就不存在了，而Zoom之类的线上平台或许很难建立深入交流和培养互信。鉴于中国运营部的高流失率，许多中国员工其实从未与全球同行有过线下接触。疫情前外国高管们可以经常来华出差，而现在很难再来把所见所闻所学带回总部。新的管理层几乎不大可能外派来华，特别是那些需要举家移居的高管。这种情况适逢市场不确定性加剧，而全球宏观因素更进一步雪上加霜。总的来说，本地团队需要更努力推进中国业务发展，包括本地化、生产制造以及参与创新生态系统，并为新冠疫情的长期防控做好准备。

6. 跨国公司和本地公司之间的界限日渐模糊

竞争态势正在发生变化，人才不断流入，人才不断流出。跨国公司可以从本地公司获得新药授权，以拓展海外市场，也会争取在中国推出药品的商业权利。本地公司开始在北美或欧洲市场建立商业实力。正如辉瑞中国总裁JC Pointeau在BioCentury的总裁/首席执行官圆桌会议上所说：“市场已经从两个竞争领域（本地公司做仿制药、跨国公司做创新药）扩展到三个竞争领域（新增了本地公司做创新药），未来可能还会出现第四个（本地创新向海外市场转移）。”

7. 2022年全方位伙伴关系

对本地公司的差异化期望不断上升，以及跨国公司认识到市场的挑战性越来越大，这两个平行的关键趋势自然会带来更广泛的合作讨论。这些伙伴关系将跨越价值链，合作形式也多种多样。中国本土公司之间也将形成伙伴关系。一些专注于中国市场，还有一些瞄准海外市场。估值全面下跌，有利于形成更多基于股权的伙伴关系，并可能形成一些整合。另外，新冠疫情也会产生不利影响，因为增进伙伴间信任的线下会面基本上都取消了。

8. 高管团队的多样性进展显著

在麦肯锡，我们秉持可持续和包容性增长的信念。在中国，女性在担任生物制药行业高管方面取得的进展令人鼓舞。引人瞩目的是，领先跨国公司分支机构的女性总裁，已从2011年的两位增至2021年的至少14位。就麦肯锡中国区生命科学业务团队来说，算上今年新当选的Josie Zhou，我们共有4位女性全球董事合伙人了。我相信虽然前方的路还很长，但这一趋势足以令人振奋。

9. 钟摆将再次摆动（并循环往复……）

过去5年时光飞逝，我们取得了令人难以置信的进展。回到2020年，那时似乎一切皆有可能。近期，一些参与者的情绪更为悲观，希望不是过于悲观。中国生物制药生态兴起和整合过程刚刚开启，忘了这一点也情有可原。但这一点告诉我们，眼下的情绪钟摆将会循环往复。初步迹象已经显现，包括国家医保药品目录更新。

新发展格局下的中国企业“出海”

2021-12-22 来源: 埃森哲中国 本文原载于《第一财经》杂志

2021年中央经济工作会议指出，我国经济韧性强，长期向好的基本面不会改变。无论国际风云如何变幻，我们都要坚定不移做好自己的事情，不断做强经济基础，增强科技创新能力，坚持多边主义，主动对标高标准国际经贸规则，以高水平开放促进深层次改革、推动高质量发展。

有志走向全球化的中国企业一直面临对海外市场、政策乃至文化差异是否有足够的洞察力和敏捷应变能力的挑战，这也是全球化企业能否持续成功的关键问题。对于如今的一些中国企业而言，“走出去”已是获取新市场和实现转型升级，以及提前布局未来不得不做的选择。即便是全球蔓延的疫情，也无法阻止这一趋势。中国企业的“出海”已经进入到了一个兼具活力与主动性的新纪元，过去企业曾侧重速度和规模，而如今它们也开始直面和积极解决以上挑战。

“后发者”居上

根据中国商务部发布的报告数据，在2019年的全球对外直接投资流量排名中，中国位居第二位，仅次于日本。中国的投资流量高出排名第三位的美国120.1亿美元，并且全球流量占比由2010年的4.9%跃升至10.4%。报告称，亚洲和欧洲是2019年中国对外直接投资的主要流向目的地，中国有近9成直接投资均倾斜至两地。而这两地正是由2013年开始的“一带一路”计划的流向地。

在全球化的早期阶段，欧美全球化企业的跨国经营大多具有先行者色彩，它们拥有自主研发的核心技术，这也成为其竞争力。而当其他国家开始寻求自有产品与服务的国际化时，市场已经遍布欧美跨国公司，发展中国家需要在组织管控以及技术支持相对薄弱的情况下，快速铺垫海外市场以获得规模优势。

“老牌外企在海外市场发展中的一个很大优势是它们的长期积累。不光是全球战略上的，还有它的业态组合、产品、价值链的管控模式、组织运营上的支撑体系等等，都具备长期的积累。”埃森哲大中华区智能运营事业部董事总经理穆凌对《第一财经》杂志说。“所以在发展海外市场的时候，用一个相对成熟的管控组织和技术体系来复制自身，就可以有比较成熟的海外体系。”

日本可以作为中国的一个好参照者。日本企业的全球化进程大致开始于1950年代，比中国企业早三十年。中国企业进入全球市场的方式与日本大致相同，即多采用建立合资或者新建企业的方式扩张。而加入WTO之后，跨国并购开始成为中国企业一种更为主要的对外直接投资方式，并加速了他们海外扩张。

过去十几年间，中国企业的出海在行业、区域市场、模式等多方面几经变化。而作为全球领先的咨询公司，埃森哲也在这一时期内持续追踪研究中国企业的出海运营模式。2019年，其发布的一份名为《东风西渐：中国企业全球化的新航路》的报告称，中国企业的出海大致可以分为三个阶段：在2008年金融危机之前，主要由金融行业主导中国企业的海外市场扩张；2009年至2012年间，中国企业的对外投资则重点在于石油、矿产等自然资源行业；而2013年之后，消费品、制造业、医疗和互联网等行业的对外投资和并购开始逐步活跃起来。

在此背景下，中国涌现出一批全球性的领军企业，覆盖互联网、消费、制造等各个行业。它们以投资、并购、合资、技术合作和业务扩张等不同方式走向全球。比如在《第一财经》这次“中国企业出海记”专题中报道的那些案例：美的、TCL等老牌制造业企业，从出口起家，逐渐在全球范围内谋求多品牌矩阵的全球化经营；传音等公司则凭借差异化的定位在非洲等新兴经济体中一跃成为佼佼者；而诸如世界级的游戏开发商和发行商FunPlus，消费电子品牌安克创新，全球化IoT开发平台涂鸦智能以及全球跨境电商独立站店匠SHOPLAZZA，更是从出生之日就将目光投向了全球。

去年，中国政府对于中国跨国产业体系建设提出了两个设想：一方面是攻破关键的核心技术，弥补技术薄弱的环节，解决“卡脖子”问题，提升中国企业在国际产业链和供应链上的地位；另一方面是带动中国企业在技术、装备、产品和服务上的输出，巩固在国际供应链市场上的份额。这也为中国出海企业提出了更高的要求。

从规模、速度到体系的建立

虽然凭借强大的执行力和学习能力，以及巨大的人力财力投入，中国企业能在短时间内迅速占领海外市场，但在穆凌看来，如果不加强“内功”，这种优势是不可持续的。“很多企业已经开始意识到，在速度和规模之外，还需要设计与建设自身的全球运营体系与战略合作生态。”比如本地化问题。穆凌认为，要想成为真正的全球化企业，如果仍然采用原有的管理模式，比如大幅度外派人员，并由外派管理层来管理当地分公司，就会产生诸如产品服务“水土不服”、文化融合等等问题。实际上，使用亚马逊云科技的全球通信云服务商融云、老牌游戏玩家三七互娱等公司已经意识到了这点，建立熟悉当地情况的本地化团队，已成为它们海外的重要战略。

当然，不同类型企业出海的痛点有所不同，持续优化的路径也会不一样。比如，对于互联网企业来说，规模和速度是该行业出海的两个特点。在做出海运营时，它们首先会更侧重于如何迅速做海外扩展，但也会逐渐发现，需要有国际合作伙伴来帮助企业在当地完成合规性审查，以确保平台业务的合规；对于一些资源型企业来说，侧重点则在于选择优质资源，因此需要强调并购交易的速度，而这也会驱动企业实行整体的数字化转型；对于一些高科技制造业企业来说，因为看重的是海外渠道的高效，由此，企业就会开始建立起本地化的生产、制造、研发以及供应链体系。

在穆凌看来，无论什么行业的企业，还都会遇到一个常见的挑战：海外没有中后台职能的覆盖，将会很难以预想的扩展速度发展。“如果在海外没有全球战略生态伙伴的话，企业想扩展现有核心业务或向新业态转型时，例如实现全球产品服务化战略就很难落地。”穆凌说，“要想成功，需具备完整的全球运营支撑体系和战略生态。”

而已实现“云转型”的埃森哲与亚马逊云科技这对已合作13年的搭档，正是中国出海企业所需要的生态式战略伙伴关系，它们提供的“上云”服务，也能更好地帮助企业整体地管理全球业务。

埃森哲大中华区企业技术创新事业部亚马逊业务负责人崔东博介绍：“埃森哲与亚马逊云科技的合作体现在几个维度：首先，双方业务都实现了广阔覆盖，拥有全球化服务能力；技术方面，埃森哲全球有超过15000名员工具有亚马逊云科技的认证资格，并持续接受亚马逊云的培训赋能；而双方在业务边界上的分工清晰立体，可以形成互补，成就彼此。在大中华区，埃森哲能集合独有的的战略咨询、互动体验、技术实现、以及运营端到端能力，通过与亚马逊云科技深化合作，深入行业，让企业可以在控制成本的同时获得专业的云服务。”

基于云的基础架构，很多中国出海企业其实都实现了海外业务能力和技术、管理水平的提升。比如安克创新，除了推动层出不穷的消费电子类产品的创新外，创始人阳萌还希望将企业塑造成“适合科技硬件创业者的出海平台”，这对于企业在用户洞察、产品设计、制造、交付、本地销售、服务等环节提出了非常高的流程管理要求。而云的响应速度、敏捷性和价值链洞察力正好切合像安克创新此类跨国企业的需求。

“中国企业出海，某种程度上也是一个不断试错的过程，在挫折中积累经验了，然后持续调整优化，越挫越勇。”穆凌说。可以看到，曾经积极拥抱移动互联网浪潮的中国企业如今也在学习随“云”进化。而探索如何把云的力量进一步发挥出来，在海外商业环境日益复杂的当今，更显得尤为重要。

质量护航的发展之道：TIC行业的演进规律与制胜法则

2021-12-28 来源:  BCG波士顿咨询

进入新世纪以来，全球大国竞争逐步迈向高韧性社会、高质量发展的竞争。中国的社会治理已在新冠疫情中展现了惊人的韧性；与此同时，在国家战略与经济规律的双重推动下，高质量发展成为国民经济的核心课题。伴随着各行各业在市场浪潮中百舸争流，作为质量基础服务的检测检验认证行业（Testing, Inspection and Certification，简称TIC）如同护航舰队，肩负着促进市场良性竞争与可持续发展的使命。中国TIC行业现状如何？海外成熟TIC市场的发展规律对中国有何启示？TIC机构如何制胜？本文将分享BCG在TIC领域的洞察，初探TIC机构的生存与发展之道。

一、中国TIC行业是商业属性与政策支持双优的优质赛道

1、增长迅速：市场规模可观，量价齐升驱动高速增长。中国TIC市场规模在过去近十年中保持15%的年复合增速，2021年将突破4,200亿元。蓬勃增长的检验检测认证需求带来报告单价与报告数量的不断抬升，预计未来五年国内TIC市场将继续保持16%的年增速，2025年有望超过7,700亿元。

2、盈利可期：头部效应明显，规模与壁垒带来高盈利。2020年，中国TIC行业上市企业平均净资产收益率（ROE）达12.7%。其中，具有规模效应或专业壁垒的TIC机构盈利情况尤为突出：一方面，TIC业务营收规模达十亿元以上的四家上市机构ROE均不低于15%，包括华测检测、广电计量、谱尼检测、国检集团；另一方面，在特定高壁垒领域建立优势的机构也能实现较高的ROE水平，如航天检测、夏阳检测等机构的ROE均在13%以上。放眼国际，通标（SGS）、天祥集团（Intertek）等具有明显规模优势的TIC机构更是具备极强的盈利能力，ROE高达30%以上。

3、风险可控：资金投入可控，现金流稳定且上市通畅。在国内，75%的TIC上市机构在上市时注册资本不足一亿元，资本投入相对较低。TIC行业还具备账期短、营收稳定等天然属性，因此TIC 机构往往负债率较低且现金流稳定。此外，TIC机构在主板与创业板的上市通道较为通畅，营收与利润门槛较低，这不仅为TIC机构提供了更强的发展动力，也为财务投资者准备了恰当的退出路径。

4、政策完善：政策充分支持，自上而下政策配套完善。在顶层规划层面，TIC行业是国家明确要求重点发展的战略性新兴产业与八大高技术服务业之一。在此前提下，国家不断推出配套产业政策，旨在改变中国TIC行业“小、散、乱”的现状，推动TIC机构转企改制、平等竞争、并购整合、做大做强，促进行业良性发展。在国家政策的明确引导下，广东、浙江、湖北、重庆、山东等多个省市均积极推动TIC机构改制与整合。

二、中国TIC正值关键的整合期，机不可失

纵观全球经济发展史，绝大多数的竞争型行业都会经历三大发展阶段：成长期、整合期、稳定期。• 成长期：如雨后春笋般恣意生长。这一阶段，由于市场需求空间广阔、进入壁垒较低，市场规模与机构数量均快速增加，形成百家争鸣、错落参差的局面。在经历一段时间的自由生长后，随着市场供需趋于平衡与需求复杂度增加，市场逐渐迈入整合期。• 整合期：市场进入壁垒提升，供给端的竞争更加激烈，优胜劣汰与兼并收购成为主流，头部机构份额扩张。在不同的市场条件下，整合期的时间长短各不相同，但最终都将走向下一阶段，即稳定期。• 稳定期：市场规模增速放缓，竞争格局趋稳。在先前的整合期中扩张迅速的领先玩家，将在稳定期坐稳巨头交椅。这一阶段中，头部机构的战略焦点也将从外延扩张逐渐转向内部协同与降本增效。

1、“他山之石”：借鉴欧美市场经验，总结演进规律。我们横向对比全球范围内各个地区的TIC市场发现，其所处发展阶段不尽相同：• 从市场规模看，过去十年全球TIC营收年增速约10%，而未来五年将放缓至5%左右，其中欧洲、北美的年增速预计将分别放缓至4.6%与3.8%。这标志着以欧美为代表的成熟TIC   市场需求企稳、迈入稳定期。而亚太地区由于有多个市场处于成长期，未来五年仍将整体保持7%的年增速。• 从市场集中度看，虽然TIC市场具备天然分散的特征，但在过去的十余年中，全球领先的TIC机构积极并购整合，显著提升了自身的市场份额。欧洲地区的TIC机构并购整合进程堪称世界先驱。截至2019年，前五大TIC机构在欧洲市场占据19%的份额，在北美市场占据12%的份额，远远高于亚太及其他地区的6%。

回顾欧美TIC市场的发展历史，是怎样的市场条件触发了整合期的开启？我们研究发现，欧美TIC市场在2000年代后大步迈进并购整合阶段，主要由三大市场条件驱动：• 条件一：经济的持续增长直接带来TIC需求量的增加，而新兴产业的不断涌现也使得TIC服务领域更加多元；• 条件二：随着大量企业致力于自身业务的多元化与区域扩张，它们对于TIC服务的需求也从过去的单一化、区域化，走向综合化、全国/全球化；• 条件三：政策对企业的质量标准要求逐步提高，消费者的质量意识亦不断进步，这更加助推了TIC需求频次与复杂度的攀升，TIC机构品牌权威度也比以往更加关键。在新的市场需求特点之下，“小而美”的TIC机构竞争力式微，而大集团在业务覆盖、获客能力、运营效率等多维度上优势尽显。于是，领先的TIC机构纷纷寻求做大做强，并购整合是顺势而为的必然结果。

2、“可以攻玉”：结合中国市场禀赋，探寻未来趋势。当前中国TIC市场在高速增长的同时呈现典型的“小、散、乱”特征。截至2019年，中国前五大TIC机构仅占据3%的市场份额，相较于海外成熟市场存在巨大差距（欧洲19%、北美12%）。尽管如此，在需求端与供给端的双重驱动下，中国TIC市场变局已至，迈入整合期。• 在需求端，中国迅猛的经济发展带来更多跨区域、跨领域的TIC综合服务需求，已经具备欧美市场在整合期初期的市场条件。与欧美市场不同的是，在中国的TIC市场发展过程中，国家政策的力量发挥着更为重要的作用。2014年，国家出台《关于整合检验检测认证机构实施意见的通知》，要求推进TIC机构并购重组、做强做大。在随后的几年中，与之一脉相承的政策出台与改革动作持续发生，加速着TIC行业的并购整合。• 在供给端，各类机构已经意识到中国TIC市场迎来了最关键的整合期，纷纷加大投入，意图把握机遇成为巨头。作为民营机构代表的华测检测，在过去十年中并购数十家TIC机构，近年来更是将触角伸向海外优质标的，以求提升市场竞争力；国企亦对TIC市场充分重视，除了国检集团、通用技术集团等长期从事TIC领域的国企之外，招商局、国投等更多国企正在通过投资并购的方式加深TIC市场布局。

展望未来，受益于国家政策推动与市场内在活力，中国TIC市场的整合期将比欧美市场更短。BCG认为，未来五年将是中国TIC市场并购整合的黄金时期。逆水行舟，不进则退，TIC机构需充分把握这一阶段，方能站稳脚跟，谋求更为长远的发展愿景。

三、盘点国际领先玩家，解码TIC机构制胜要素

欧美TIC市场发展至今，业务规模最为领先的四家机构包括通标、欧陆集团（Eurofins）、必维（BV）、天祥集团。它们是如何在逆水行舟的竞争环境中脱颖而出的？通过盘点国际领先机构的发展历史，我们识别出TIC机构的六大关键制胜要素。1、品牌信誉良好。TIC机构为客户提供检验检测认证服务并出具相关报告，其业务价值不仅源于服务本身，更来自于机构品牌的公信力。随着政策对质量要求趋严与国民质量意识的提升，品牌信誉愈加成为TIC机构的安身立命之本。2、战略路径清晰。战略是所有商业主体的核心命脉。对于TIC这样一个天然极为分散的市场而言，精准、清晰的战略路径更是TIC机构超越平庸、成为头部玩家的秘密钥匙。其中，细分赛道的选择尤为关键。国际领先TIC机构均在发展早期选择了对自身而言最具优势的业务领域，在确立稳健的业务根据地的基础上，再谋求跨领域、跨地域的拓展。3、具备相应资质。具备官方认可的资质是从事TIC业务的重要前提之一。在四大国际巨头中，通标、必维、天祥集团的业务更为多元化，所具备的TIC资质极为齐全；而欧陆集团的业务主要聚焦于食品、环境、医疗等领域，在相应领域的资质实力雄厚。4、投资并购能力强。正如前文所述，由于TIC市场具备天然分散、细分赛道繁多的特点，TIC机构的快速扩张高度依赖并购。为了保质保量地完成并购，机构必须具备突出的投资并购能力，覆盖投资策略、标的筛选、风险评估与尽调、交易谈判等方方面面。5、资本运作能力强。上市对于TIC机构的益处不言而喻，不仅能带来更充足的资金以推动并购进程、加速外延扩张，还能提升品牌信誉，有利于TIC机构内生拓展客户资源、做大规模。6、关注投后管理。伴随大量投资并购而来的是极高的管理难度与风险，做好投后管理是TIC机构的长青秘诀。TIC机构需要设计适合自身的管理体系，一方面充分激发业务活动、驱动协同效应，确保被并购的标的发挥预期中的价值；另一方面保留恰当的管控抓手，严守风险红线，确保业务稳健发展。

四、识别未来发展趋势，持续拥抱行业变化

1、顺应时代趋势，加速数字化。根据BCG对全球各行业的数字化成熟度评估（Digital Acceleration Index，简称DAI)，TIC行业的平均数字化程度在跨行业比较中明显落后。尽管如此，数字化对于TIC行业而言的重要性正在提升，数字化进程相对领先的TIC机构将实现更高的利润水平与风险抵御力。欧陆、通标等传统TIC机构正在推进数字化探索，同时市场上也开始涌现聚焦数字化TIC服务的新进入者，如亚洲品质检验有限公司（AsiaInspection）已经能够实现在下单后48小时内向客户反馈电子TIC报告。未来，TIC机构应顺应时代趋势，加速推动数字化进程：（1）确定数字化愿景、战略与路径；（2）开发数字化的客户交互平台；（3）实现核心运营流程的数字化转型；（4）获取数字化人才；（5）通过并购与合作等方式加速获取数字化能力。

2、践行社会责任，助力碳中和。近年来，ESG概念在全球范围内逐渐普及，环境（E）、社会责任（S）与企业治理（G）受到空前关注。尤其在环境领域，世界主要经济体均出台了碳中和日程表，中国也已经承诺争取在2060年前实现碳中和目标。伴随着ESG的兴起，TIC行业中涌现了多个业务赛道，从ESG框架标准、战略咨询、内部管理，到ESG评估报告与评级认证，通标、天祥集团、必维等国际巨头均已积极布局。相比之下，国内的TIC机构在E、S、G 三大领域中主要关注E领域的机遇，且业务布局范围和能力较全球领先企业仍存在明显差距。未来，国内ESG相关的TIC服务将有更加广阔的业务机会，TIC机构应对此加强战略投入，积极获取相关业务资质，在实现自身业务发展的同时发挥社会效益。以碳中和领域为例，TIC机构能提供的不应仅仅是碳中和相关的审计与验证服务，更需要从战略规划、数据监控到IT工具的闭环解决方案，帮助客户实现碳中和目标。

中国TIC市场正处于从成长期走向整合期的关键节点。在政府与市场的双重推动下，过去的“小、散、乱”格局终将成为历史，未来将涌现一批具有国际一流水准的检验检测认证机构，肩负起中国经济高质量发展的护航重任。TIC机构应把握这一时代机遇，积极参与并购整合的时代潮流，对内提质增效，对外提升国际话语权，实现商业价值与社会责任的双赢。

破浪前行，汽车新零售转型之路通往何方？

2021-12-28 来源:  罗兰贝格管理咨询汽车团队

近年来，新零售转型浪潮不仅已席卷消费品领域，亦开启了汽车行业渠道转型的全新篇章。在此趋势下，造车新势力用直销模式引领浪潮，凭借创新的模式和强大的2C基因颠覆传统竞争格局；而众多传统车企亦破浪前行，探索零售新模式。然而，不同汽车渠道模式孰优孰劣？如何借力数字化赋能？需构建哪些核心能力，又有哪些潜在风险？这些问题都成为车企深入布局新零售转型前需要厘清的重点。

01、新零售模式发展趋势：应运而生，因地制宜

随着特斯拉和国内造车新势力的异军突起，新兴的直销模式一举打破传统车企4S经销体系的原有生态，引发更多新四化趋势下针对汽车零售渠道创新模式的探索。相比传统经销模式下，品牌对于经销商的强烈依赖，直销模式最显著的优势体现在品牌自身对终端消费者价格和服务体验的掌控力。此外，部分车企亦在积极探索布局第三种可能性——代理模式，以期找到经销和直销模式之间的平衡点。不可否认的是，面对新能源汽车加速渗透所带来的服务升级，叠加互联网时代下消费者行为和需求日益发生的变化，传统车企的4S经销模式正面临前所未有的考验。究其原因，在于新兴的直销体系对于组织体系和能力培养都提出了更高要求，传统车企需要投入更多资源和时间进行探索。首先，直销模式下车企与经销商的合作关系将面临重塑，需要车企更全面地衡量利弊关系，如品牌自身需承担的资金和库存压力等，避免陷入两难局面。其次，直销模式对面向终端消费者的运营能力和决策敏捷性提出更高要求，如面向终端消费者的销售服务支持、多渠道触点的协同运营等均需要传统车企在管理流程、机制建设和人才储备等各方面重新构建核心能力。

道阻且长，行之将至。传统车企凭借自身多年的历史积淀和优势，仍在积极探索创新转型方向。比如，大众ID. 系列纯电动车型通过代理销售模式实行全国统一零售价。透明的价格体系可以使消费者消除顾虑，更关注产品本身。而代理商专注于邀约、试驾、车型介绍等线下服务，授权经销商则为客户提供车辆展示、试乘试驾、车辆交付、售后服务等。值得注意的是，消费者行为和需求在互联网时代下都发生了快速变化。消费者更加渴望与汽车品牌的直接沟通，且期待品牌能承载其全生命周期的服务需求。因此，以消费者为中心，构建全渠道的新零售模式势在必行。三种全渠道覆盖的新零售模式各有千秋，且在车企强管控和经销/代理商授权之间的取舍和利弊各不相同。不同零售渠道模式所适应的场景存在差异，车企需结合自身发展阶段和资源禀赋，因时因地制宜地进行选择。

02、数字化趋势赋能新零售转型：释放潜能，势不可挡

新时代下，消费者行为向线上转移是大势所趋。在消费者全生命周期旅程中，线上营销将激发与消费者全新触点和交互的产生，如VR选车，直播买车等。但线上与线下渠道并不冲突，且消费者对线上线下无缝链接的消费体验要求更高。因此，在新零售模式下，两者将从割裂营销模式融合为全渠道营销模式，为消费者创造更丰富和立体化的交互体验。

随着消费者不再满足于标准化的服务，个性化、数字化的服务体验对车企提出了更高要求，而传统车企在传统经销模式下提供的数字服务仍有较大提升空间。例如在集客阶段，消费者更加渴望个性化的沟通，而传统车企由于仍依赖经销商积累消费者相关数据，目前在很大程度上仍通过广撒网的形式投入品牌营销进行推广，较少车企开始尝试利用数字化渠道进行精细化和迭代化的营销沟通，不仅难以建立品牌独有的情感纽带实现转化，亦面临昂贵且低效的营销成本。在不同的新零售模式下，基于消费者体验需求的变化和主机厂对渠道的掌控能力，线上触点的布局亦有所差异。由于直销模式下，线上触点布局广泛，主机厂将更全面、更及时地获取终端消费者行为和偏好数据，从而进一步借助数字化工具提升营销效率和用户体验。而在传统经销模式下，主机厂仍需依赖经销商在关键环节与消费者进行交互，对数据较弱的掌控能力将让精细化的用户运营举步维艰，用户体验和满意度将成为诟病。该弊端虽可以通过管理制度、激励手段等方式弱化，但要达到与直销模式相媲美的管理效果和服务体验，传统经销模式则需付出更高的运营成本。

全渠道营销模式转型的终极目标在于提升客户的获取转化和留存，而数字化和大数据分析能力将不断赋能主机厂构建精细化用户运营的能力。在数据和隐私保护规范日益趋严的当下，任何分析都必须遵守相关法律法规的要求，但这并不阻挠车企拥抱技术革新，不断探索迭代，加速构建数字化营销能力，以全面释放客户获取和转化的潜能。而数字化能力的构建并非一蹴而就，主机厂在构建覆盖线上线下的全渠道触点后，仍然需要有能力进行数据的获取、运营和治理，而这三大能力都需要场景、One ID、组织和流程贯穿始终进行支撑。

03、车企全面布局渠道模式转型：未雨绸缪，步步为营

渠道和营销转型是一项巨大工程，为确保工程高效高质地实现落地，企业需秉承“以客户为中心”的理念，分别从组织、人才、流程三大维度推动变革。新零售模式变革不会一蹴而就，而是一条充满挑战与困难的长期道路，需要清晰认识到潜在的风险并加以规避，才能更好地达成战略目标。

04、总结

古往今来，所有模式的发展都是波浪式前进和螺旋式上升的，汽车行业传统与新兴渠道模式的交替发展亦印证了这一点。壹引其纲，万目皆张。车企在新零售渠道转型过程中需坚守零售的初心，始终围绕用户的需求，在适当的发展阶段选择适合的渠道模式，并积极拥抱数字化创新，以发挥企业最大潜能，为用户创造可持续价值。

2020中国管理咨询优秀案例节选：

基金公司A事业合伙人与市场化激励约束机制案例

--中智管理咨询有限公司 巩一帆

中智管理咨询有限公司（以下简称“中智咨询”或“公司”）成立于2003年，隶属于中国国际技术智力合作有限公司，是中国领先的管理咨询整体解决方案提供商，一直致力于推动企业战略思维和变革管理能力的提升，凭借精干专业的顾问团队、多元化的服务体系和创新的管理技术,已成为国内足具规模、功能齐全、实力雄厚、服务优质的中国管理咨询行业主力品牌。

中智咨询总部位居上海，以上海、北京、广州、深圳、重庆、成都、西安、武汉、济南等9个主要城市为中心，建立了覆盖华东、华南、华中、华北、西南五大区域的全国性管理咨询服务网络。公司始终遵循与国际趋势、中国国情和市场需求紧密接轨的方针，逐渐获得世界500强企业、跨国公司驻华总部、知名国企和民企的青睐，同时也为国家相关部委和各地政府提供人力资源管理智库服务，是国资委管理服务中央企业的重要服务平台。已向包括国资委、中组部、中国银行、中国石油、中钢集团、国家电网、中国电信、阿克苏诺贝尔、摩托罗拉、飞利浦、马士基集团、巴斯夫、日本三菱、伊藤忠等众多世界500强、著名国内外企业以及政府机构提供了管理咨询服务。

本案例项目组成员：

巩一帆，女，本科毕业于中央财经大学，北大MPA在读，曾就职于和君咨询、中智咨询，经手项目包括中发前沿基金公司人力资源管理体系咨询项目；国铁建信人力资源管理体系咨询项目；大连市金普新区功能区改革及岗位薪酬绩效咨询项目；中国中材集团中材国际工资总额、子公司经营业绩考核及负责人薪酬；北汽北通航人力资源管理咨询项目组织机构设计、薪酬绩效方案设计；开能健康合伙人机制、中长期激励体系建设及员工持股计划设计等。

导 读

协同投资公司于2015年12月成立，是中关村“一司一金”助力区域协同创新的重要组成部分。为落实北京市人民政府办文第22309号专门针对协同基金“坚决用市场化机制管好用好基金，并培养一批基金人才”的指示，协同投资按照中关村发展集团整体部署加快业务布局，业务范围涵盖政府关系、产业组织、母基金投资、子基金直投等重点业务，同时，重视人才的选育用留，形成了一些激励约束方案，但在实施中仍存在一系列限制及问题，急需通过综合改革方案形成体系化激励约束制度，吸引并保留高素质人才。

2019年，中关村发展集团综合改革方案获北京市委深改委专题会审议通过，各项改革任务正在加快落地实施。协同投资作为业务市场化程度较高的公司，贯彻落实集团综合改革工作部署，尝试进行合伙人工作机制和中长期激励相关改革。

在此背景下，为实现公司战略发展目标，吸引并激励高质量基金人才，我方作为咨询机构，协助客户系统开展协同投资公司综合改革方案研究，方案主要包括两大部分，一部分为合伙人机制搭建，即公司整体顶层设计，主要针对高管层，是完整的一套管理机制，包括管理机制、激励约束、工作机制等；另一部分为针对公司不同业务特点的专项激励，包括母基金的资金募集奖及Carry分享，直投子基金的资金募集奖、员工跟投及Carry分享，产业协同及产业组织的特殊贡献奖。

一、  申报案例背景描述

（一）客户项目需求

基金公司A自成立起不断发展壮大，业务布局逐渐清晰，业务范围涵盖政府关系、产业组织、母基金投资、子基金直投等重点业务，公司成立以来，各项工作取得重要阶段性成果，在集团整体部署中有着重要的战略意义。

目前，为落实北京市人民政府办第xxx号专门针对基金公司A“坚决用市场化机制管好用好基金，并培养一批基金人才”的指示，基金公司A高度重视人才的选育用留，近年来逐步形成了一些激励约束方案，但没有形成完整的激励约束体系，且在实施中仍存在一系列限制及问题，急需通过综合改革方案形成体系化激励约束制度，吸引并保留高素质人才。

2018年起，集团深入贯彻中央和市委市政府重大决策部署，研究形成了集团综合改革方案，并开始逐步改革宣贯落地工作，基金公司A作为业务市场化程度较高的公司，借助集团改革契机，尝试进行一系列人才激励相关改革。

在此背景下，本项目从分析目前现状出发，明确方案整体思路，最终确定整体综合改革方案。

（二）行业背景

1、行业规模

截至2018年底，私募基金的管理规模达到12.78万亿，相较2017年增长1.68万亿，增幅为15.12%，而2017年私募基金的规模增幅高达40%。其中，国有背景私募基金自2016年起发展迅猛，基金规模普遍较大，资源集中配置优势彰显。

2、未来市场

从资金端看，目前中国经济发展，财富大量累积，预计2020年中国居民个人可投资资产总额将达到200万亿，同时随理财意识加强，投资需求急速扩大；从需求端看，国内企业近几年迅速发展，大量企业特别是高新科技、人工智能等行业对资金需求十分旺盛；从政策端看，近几年行业监管趋严，私募行业整体愈加阳光化和标准化；从中美私募发展对比看，目前中国私募行业渗透率不足0.3%，美国私募行业资金管理规模为中国10倍以上。总而言之，目前各方利好，私募基金行业发展空间巨大。

3、行业特点

私募基金行业整体集中度高，前20%私募公司管理资金规模超整体90%；受目前宏观形势影响，融资难度较大；市场上整体可投资项目数量多但优质项目稀缺。

4、核心竞争力

私募基金行业未来空间巨大，作为典型的资金密集、智力密集、人才密集型行业，私募行业对人才特别是高端人才要求更高，需求更加旺盛。证监会也在公开媒体发文指出：基金行业是人才密集型服务行业，人力资本是其核心竞争力，证监会明确指出，将继续支持并规范引导基金管理公司建立长期有效的激励约束机制，吸引和留住高端人才。

5、常见激励手段

为保留优质人才，私募基金企业不仅给出具有吸引力的短期薪酬，更采取创新型的组织管理模式（如合伙人模式）和中长期激励模式（如股权激励），保留并吸引高质量人才。

（三）行业常见做法

1、合伙人机制

（1）概念界定

合伙人机制目前并无统一定义，概念上可以分为法律意义上及管理意义上的合伙人机制。

①  法律意义上的合伙人制

法律意义上的合伙人制专指合伙企业（相对于公司制而言的一种企业的组织形式）中的普通合伙人及有限合伙人。普通合伙人是企业的管理者，对公司债务承担无限连带责任。有限合伙人以其出资额为限对企业债务承担有限责任；企业的管理由普通合伙人负责，有限合伙人不参与企业经营活动。

② 管理意义上的合伙人制

管理意义的合伙人制度是一种企业组织机制和管理模式，将人才和资本结合，合伙人对企业有投入有付出，获得参与企业经营的权利，给权利、有约束，使经营者变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作。

②  法律意义上的和管理意义上的合伙制概念关系

（2）分类及特征

目前市面上的合伙人机制可分为以下四类：

表1：合伙人分类

（3）  基金公司A合伙人制适用性分析

①合伙企业合伙人

适用于合伙制企业，基金公司A为公司制企业，暂不适用。

②股份合伙人

适用于公司制企业，但由于基金公司A目前为集团全资子公司，在政策上不具备员工持股的成熟条件，暂不适用。

③事业合伙人

考虑基金公司A基金行业特殊性，为激励并绑定核心员工，激发公司内在活力，较为适用。其中可借鉴基金行业常见激励模式，采取项目跟投、超额收益（carry）分享等方式作为事业合伙人机制的绑定工具。

④外部合伙人

考虑基金行业募资难度大的行业特点，为增加公司资源储备能力，激励外在合伙人，较为适用。

2、行业常见激励及约束机制

（1）常见机制

从私募基金行业整体运作流程出发，可分为募集资金、信息挖掘、筛选评估、决策审议、谈判运作、交易执行、投后管理和项目退出多个流程，针对不同的业务流程，一般会设置募资奖、投成奖、超额收益（carry）分红等激励机制和员工跟投等约束机制，具体如下：

表2：基金公司激励约束机制设置

（2）行业外部案例

表3：基金公司外部案例

（四）、政策导向

国家、基金行业及北京市相关政策均积极鼓励探索中长期激励模式。

1、国家相关政策

（1）《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发[2015]22号）中第三条提到：“实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度……可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。健全与激励机制相对称的经济责任审计、信息披露、延期支付、追索扣回等约束机制”；

（2）《中共中央国务院关于完善国有金融资本管理的指导意见》中第三条提到“健全国有金融机构薪酬管理制度。……对党中央、国务院，地方党委和政府及相关机构任命的国有金融机构领导人员，建立正向激励机制，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。……探索建立国有金融机构高管人员责任追究和薪酬追回制度。探索实施国有金融企业员工持股计划。”

2、基金业相关政策

（1）《关于进一步完善基金管理公司治理相关问题的意见》（中基协发[2014]7号）中第三条提到“探索多元化治理模式，建立长效激励约束机制：探索多元化的治理模式，在治理方面吸取合伙文化中的有益元素，以有利于激发公司活力、提高市场竞争力和保护基金持有人利益为前提选择股权结构； 积极推进专业人士持股等长效激励约束机制，探索能够有效统一持有人利益、员工利益和股东利益的治理结构。坚持依法规范、公开透明、效率优先、兼顾公平、激励与约束结合等原则，以有利于调动公司核心人才的积极性和创造性为前提，逐步探索员工持股等多元化的激励约束方式。”

（2）《私募投资基金管理人内部控制指引》中第十一条提到“私募基金管理人应当建立有效的人力资源管理制度，健全激励约束机制，确保工作人员具备与岗位要求相适应的职业操守和专业胜任能力。”

3、北京市相关政策

北京市人民政府办文第xx号批复，专门针对基金公司A明确指出，“坚决用市场化机制管好用好基金，并培养一批基金人才”。

二、  项目诊断分析

项目诊断从上级集团部署、自身战略及业务需求出发，同时分析公司目前优劣势，明确公司在人才保留与激励方面存在的主要问题，指出基金公司A合伙人机制及中长期激励的必要性。

（一）集团战略要求及工作部署

（1）集团战略部署要求

集团积极贯彻落实国家京津冀协同发展战略和北京市关于“加强产业对接协作，发挥中关村辐射带动作用，搭建技术和产业转移平台”的要求，聚集产业化创新的力量，真正发挥中关村的辐射带动、示范引领的作用，要求基金依靠市场化的机制，保留并吸引关键人才。

（2）集团综合改革契机

集团自2018年开启综合改革，明确2019年的工作主线，即推动一批改革转型的具体措施落地实施是2019年改革的首要任务，也是集团创新发展、高质量发展的阶段性任务，集团各项工作都要围绕改革转型来推进；2019年的工作任务为狠抓改革落地，充分释放高质量发展的内在动力。同时加强改革宣贯落地工作，推动职业经理人改革，建立多种形式的激励约束机制。

（二）公司战略定位

目前公司的战略定位如下：①集团面向合作区域开展基金合作业务管理的唯一主体平台；②起桥梁纽带作用；③产业路由器；④产业投向上，立足北京科创中心，面向全国，挖掘全国项目服务北京；资本的价值：⑤通过股权深度链接，与北京高精尖产业融合，促进北京高精尖产业发展。为实现公司战略定位，战略实施保障如下：

1、打造一流人才队伍：需要加大高端人才引进力度，并逐步提升员工薪酬；

2、不断优化公司管理体制：做好“实验田”和“探路者”角色，发挥初创企业优势，加大国企改革探索，建立市场化的经营和决策机制；

3、建立完善的激励约束机制：从母基金和子基金管理两个层面，建立基金募资、投资及管理核心环节的团队激励机制，明确激励内容、激励办法、资金来源、激励时间等激励要素。激励对象覆盖前中后台部门，按照对基金设立及运作全过程的贡献大小进行激励，形成完善的激励体系。

（三）公司业务模式

基金公司A的盈利方式主要有两种，一为管理费，即管理母基金、小“1”子基金、部分子基金收取的管理费，多为基金金额的2%；二为超额收益分成，管理基金（母基金及子基金）形成超额收益的，一般按超额收益的 20%奖励管理人。

公司业务高度市场化，且处于发展初期阶段，收入来源主要为管理费，需充分储备市场化人才，要求公司按照市场化规则搭建组织架构、招聘优秀人才、建立完善的薪酬及激励约束机制。

（四）公司资源优势及短板

目前公司的主要资源优势为品牌优势，即依托集团，基金公司A拥有独天得厚的品牌优势；发展短板主要为机制不够市场化，如薪酬机制主要参照集团内部薪酬水平，确定基本工资及绩效奖金，和市场差距较大，不利于吸引市场化高端人才。

三、  项目设计框架

（一）整体目的

服务于基金公司A的长期战略目标，推动公司利益、股东利益和管理层利益一致，建立核心管理团队与公司长期成长价值深度绑定的激励机制，实现“共创事业、共担责任、共享成功”。

（二）设计原则

1、承接战略规划：在战略规划梳理基础上进行人力资源体制机制设计，支撑公司战略目标的实现；

2、尊重行业特点：充分体现基金投资行业的特点，对标行业标杆做法；

3、市场化导向：设计与公司业务模式市场化相匹配的人力资源管理体系，强调市场对标；

4、兼顾国资背景：立足实际，考虑国企背景，充分利用国企品牌优势；

5、激励约束并重：正向激励与负向激励相结合，建立与薪酬激励机制相匹配的业绩、风险等约束机制。

（三）整体思路

为服务于基金公司A既定发展战略，建立一套长效的、完整的激励体系，凝心聚力，吸引优秀人才，打造利益和事业的共同体，考虑公司实际，建议基金公司A本次综合改革方案围绕“事业合伙人+中长期激励机制”展开：

图一：项目整体思路

（四）事业合伙人机制框架及要点

1、整体设计框架

图二：项目设计框架

2、设计方案要点

表4：设计方案要点

（五）中长期激励框架及要点

参考行业惯例、国企特点及公司实际，基金公司A长效激励约束机制中主要包括以下三块内容：专项奖，定位中短期激励机制，从公司薪酬总包中划拨一定比例作为特别奖励，由公司经营管理层根据年度实际情况，调节分配；超额收益（carry）分享，定位中长期激励，在基金退出时，分配投资项目的投资回报奖励团队；员工跟投，定位中长期约束机制，以自筹资金进行跟投，待项目获得收益时，获得退出收益。同时考虑不同业务特点相应匹配。

表5：中长期激励要点

（六）超额收益（carry）分享

1、分配范围

基金公司A管理的基金（协议另有规定的除外）。

2、团队分配比例

公司实收超额收益的50%作为超额收益奖励给团队（市场上多为30%-60%）。

3、内部比例

原则上，在超额收益（carry）分配后，分配至团队超额收益的40%归属合伙人；分配至团队超额收益的30%，归属与项目投资前期做出贡献的相关人员，原则上和该项目投资贡献奖覆盖人群一致；分配至团队超额收益的20%，归属与投后管理、项目退出做出贡献的相关人员，其中投后管理分配10%，项目退出分配10%；分配至团队超额收益的10%作为留存机动分配池，根据实际情况分配给特殊贡献员工。

（七）员工跟投

1、人员范围与金额

（1）强制跟投

① 跟投基金：合伙人基金跟投比例是自身年度薪酬的10%-30%；

② 跟投项目：

投赞成票的每位基金投委会委员（除外部专家委员）单个项目跟投比例不低于项目投资金额的1‰；投资项目团队成员单个项目跟投总比例不低于基金投资该项目金额的5‰；自愿跟投和强制跟投合计不足项目投资金额的1.5%，由投资团队强制补足。

（2）自愿跟投

符合监管规定的与公司签订劳动合同的正式员工，可自愿跟投到项目。

2、约束条款

（1）跟投人员的投资不得提前赎回；

（2）基金跟投人员的收益分配按跟投协议约定的执行；

（3）试用期员工不得自愿跟投。

1、 跟投退出机制

（1）自然退出：基金清算时整体退出（约5-7年）；

（2）强制退出：严重违反公司规章制度或因违法违纪问题被追究责任，合伙人持有跟投份额被公司收回，不再相应兑现；员工离职、退休或职位变化：员工继续持有该跟投份额，直至清算退出。

四、  案例项目评估和绩效说明

总体来说，此次项目重点为利用咨询系统化方案，解决客户具体问题，在充分借鉴外部市场和考虑公司业务战略发展的前提下，结合上级单位管理要求，针对性设计合伙人及中长期激励方案。

在项目方案实施后，得到了客户高层的高度认同，通过合伙人机制及中长期激励的设计，选出了7位合伙人，优化了经理人队伍，形成了优质人才梯队的雏形，激活了员工的工作积极性。