政策信息：

习近平主持召开中央全面深化改革委员会第二十二次会议强调

加快科技体制改革攻坚建设全国统一电力市场体系

建立中小学校党组织领导的校长负责制

2021-11-24  来源： 新华社

中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央全面深化改革委员会主任习近平11月24日下午主持召开中央全面深化改革委员会第二十二次会议，审议通过了《科技体制改革三年攻坚方案（2021－2023年）》、《关于加快建设全国统一电力市场体系的指导意见》、《关于建立中小学校党组织领导的校长负责制的意见（试行）》、《关于让文物活起来、扩大中华文化国际影响力的实施意见》、《关于支持中关村国家自主创新示范区开展高水平科技自立自强先行先试改革的若干措施》。

习近平在主持会议时强调，开展科技体制改革攻坚，目的是从体制机制上增强科技创新和应急应变能力，突出目标导向、问题导向，抓重点、补短板、强弱项，锚定目标、精准发力、早见成效，加快建立保障高水平科技自立自强的制度体系，提升科技创新体系化能力。要遵循电力市场运行规律和市场经济规律，优化电力市场总体设计，实现电力资源在全国更大范围内共享互济和优化配置，加快形成统一开放、竞争有序、安全高效、治理完善的电力市场体系。加强党对教育工作的全面领导是办好教育的根本保证，要在中小学校建立党组织领导的校长负责制，把政治标准和政治要求贯穿办学治校、教书育人全过程各方面，坚持为党育人、为国育才，保证党的教育方针和党中央决策部署在中小学校得到贯彻落实。要加强文物保护利用和文化遗产保护传承，提高文物研究阐释和展示传播水平，让文物真正活起来，成为加强社会主义精神文明建设的深厚滋养，成为扩大中华文化国际影响力的重要名片。要支持中关村国家自主创新示范区更好发挥科技资源和制度创新优势，开展高水平科技自立自强先行先试改革。

中共中央政治局常委、中央全面深化改革委员会副主任李克强、王沪宁、韩正出席会议。

会议指出，党的十八大以来，党中央系统布局和整体推进科技体制改革，科技领域基础性制度基本确立，一些重要领域和关键环节改革取得实质性进展，啃下了不少硬骨头。但是，同新形势新要求相比，我国科技体制仍存在一些突出短板，一些深层次体制机制障碍还没有根本破除。

会议强调，要强化国家战略科技力量，发挥党和国家作为重大科技创新领导者、组织者的作用，构建关键核心技术攻关的高效组织体系，建立使命驱动、任务导向的国家实验室体系，布局建设基础学科研究中心，改革创新重大科技项目立项和组织管理方式，加强体系化竞争力量。要优化科技力量结构，发挥企业在科技创新中的主体作用，推动形成科技、产业、金融良性循环，加速推进科技成果转化应用。要完善科技人才培养、使用、评价、服务、支持、激励等体制机制，加快建设国家战略人才力量，在履行国家使命中成就人才、激发主体活力。要以更大勇气加快转变政府科技管理职能，坚持抓战略、抓改革、抓规划、抓服务的定位，强化规划政策引导，加强对重大科研项目的领导和指导，为企业提供更加精准的指导和服务。要根据任务需要和工作实际向科研单位和科研人员充分授权，建立责任制，立“军令状”，做到有责任、有管理、有监管，用不好授权、履责不到位的要问责，保证下放的权限接得住、用得好。

会议指出，近年来，我国电力市场建设稳步有序推进，市场化交易电量比重大幅提升。要健全多层次统一电力市场体系，加快建设国家电力市场，引导全国、省（区、市）、区域各层次电力市场协同运行、融合发展，规范统一的交易规则和技术标准，推动形成多元竞争的电力市场格局。要改革完善煤电价格市场化形成机制，完善电价传导机制，有效平衡电力供需。要加强电力统筹规划、政策法规、科学监测等工作，做好基本公共服务供给的兜底，确保居民、农业、公用事业等用电价格相对稳定。要推进适应能源结构转型的电力市场机制建设，有序推动新能源参与市场交易，科学指导电力规划和有效投资，发挥电力市场对能源清洁低碳转型的支撑作用。

会议强调，坚持和加强党对中小学校的全面领导，要在深入总结试点工作基础上，健全发挥中小学校党组织领导作用的体制机制，确保党组织履行好把方向、管大局、作决策、抓班子、带队伍、保落实的领导职责。要把党建工作作为办学治校的重要任务，发挥基层党组织作用，加强党员队伍建设，使基层党组织成为学校教书育人的坚强战斗堡垒。要把思想政治工作紧紧抓在手上，深入开展社会主义核心价值观教育，抓好学生德育工作，把弘扬革命传统、传承红色基因深刻融入到学校教育中来，厚植爱党、爱国、爱人民、爱社会主义的情感，努力培养德智体美劳全面发展的社会主义建设者和接班人。要加强分类指导、分步实施，针对不同类型、不同规模的学校，在做好思想准备、组织准备、工作准备的前提下，成熟一个调整一个，推动改革落到实处。

会议指出，党的十八大以来，我国文物事业得到很大发展，文物保护、管理和利用水平不断提高。要加强文物保护总体规划，统筹抢救性保护和预防性保护、本体保护和周边保护、单点保护和集群保护，维护文物资源的历史真实性、风貌完整性、文化延续性，筑牢文物安全底线。要准确提炼并展示中华优秀传统文化的精神标识，更好体现文物的历史价值、文化价值、审美价值、科技价值、时代价值。要创新转化手段、强化平台建设、夯实人才基础、完善体制机制，以实施重大项目为牵引，提升文物科技创新能力和各项工作保障水平。要开展创新服务，使文物更好融入生活、服务人民，积极拓展文物对外交流平台，多渠道提升中华文化国际传播能力。

会议指出，支持中关村国家自主创新示范区开展高水平科技自立自强先行先试改革，要瞄准实现高水平科技自立自强最突出的短板、最紧迫的任务，在做强创新主体、集聚创新要素、优化创新机制上求突破、谋创新，加快打造世界领先科技园区和创新高地。改革要拿出更多实质性举措，起到试点突破和压力测试作用，积极探索破解难题的现实路径，注意积累防控和化解风险的经验。

中央全面深化改革委员会委员出席会议，中央和国家机关有关部门负责同志列席会议。

李克强主持召开经济形势专家和企业家座谈会强调

围绕市场主体有效实施宏观政策

推进改革开放 保持经济平稳运行

2021-11-19 来源：中国政府网

11月18日，中共中央政治局常委、国务院总理李克强主持召开经济形势专家和企业家座谈会，分析经济形势，就做好下步经济工作听取意见建议。

中共中央政治局常委、国务院副总理韩正出席。

座谈会上，温彬、贺俊等专家和大唐集团、无锡一棉纺织集团、深圳精锋医疗科技公司负责人发了言，就稳定外贸出口、促进中小企业发展、缓解原料成本上涨压力、推动企业创新等提出建议。

李克强说，今年以来，我国发展遇到疫情多地散发、严重洪涝灾害、大宗商品价格快速上涨、电力煤炭供应一度紧张等多重挑战。在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，各方面落实党中央、国务院部署，广大市场主体奋发努力，经济总体稳步恢复，可以实现今年主要目标，就业提前完成全年任务。当前国内外形势依然复杂严峻，我国经济出现新的下行压力，要在高基数上继续保持平稳运行面临很多挑战。要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，落实党的十九届六中全会精神，按照立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展的要求，继续做好常态化疫情防控，强化“六稳”“六保”特别是保就业保民生保市场主体，增强宏观政策的前瞻性针对性，推进改革开放，做好跨周期调节，推动经济爬坡过坎，保持经济运行在合理区间和就业大局稳定。

李克强指出，上亿市场主体是中国经济韧性、潜力所在，有力托住了就业基本盘，宏观政策要继续围绕市场主体展开。在延续制度性减税、落实已定缓税政策的同时，研究采取新的组合式、阶段性减税降费措施，完善研发费用加计扣除、增值税留抵退税等政策，支持制造业企业、中小微企业和个体工商户纾困解难和创新升级。支持煤电企业的各项政策要确保落实到位，保证电力稳定供应。采取针对性措施加强经济运行调节，缓解大宗商品价格上涨向下游中小微企业传导的压力。各方面都要多想办法，为市场主体发展创造良好环境，促进更多市场主体渡过难关、更加活跃、实现新的发展。

李克强说，要推进改革开放，通过更大激发市场主体活力顶住困难压力。持续推进“放管服”改革，优化营商环境，维护公平竞争，对各类市场主体一视同仁，让他们各显身手、尽显身手，带动更多就业和居民增收，促进消费扩大；在保持政府投入力度、推动重点建设的同时，要用改革的办法调动社会投资积极性，发挥好国内巨大市场优势、释放内需潜力。要进一步扩大对外开放，完善进出口支持政策，保持人民币汇率在合理均衡水平上基本稳定，支持发展跨境电商、海外仓等外贸新业态。抓住RCEP生效实施的契机，深化和扩大国际合作。发挥自贸试验区等开放平台作用，更大力度吸引外资。真抓实干、开拓创新，推动中国经济在改革中发展、在开放中前行。

孙春兰、胡春华、刘鹤、王勇、王毅、肖捷、赵克志、何立峰参加座谈会。

国务院关于印发2030年前碳达峰行动方案的通知

国发〔2021〕23号

2021-10-24  来源: 中国政府网

各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：

现将《2030年前碳达峰行动方案》印发给你们，请认真贯彻执行。

国务院

2021年10月24日

（本文有删减）

2030年前碳达峰行动方案

为深入贯彻落实党中央、国务院关于碳达峰、碳中和的重大战略决策，扎实推进碳达峰行动，制定本方案。

一、总体要求

（一）指导思想。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，深入贯彻习近平生态文明思想，立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，构建新发展格局，坚持系统观念，处理好发展和减排、整体和局部、短期和中长期的关系，统筹稳增长和调结构，把碳达峰、碳中和纳入经济社会发展全局，坚持“全国统筹、节约优先、双轮驱动、内外畅通、防范风险”的总方针，有力有序有效做好碳达峰工作，明确各地区、各领域、各行业目标任务，加快实现生产生活方式绿色变革，推动经济社会发展建立在资源高效利用和绿色低碳发展的基础之上，确保如期实现2030年前碳达峰目标。

（二）工作原则。

——总体部署、分类施策。坚持全国一盘棋，强化顶层设计和各方统筹。各地区、各领域、各行业因地制宜、分类施策，明确既符合自身实际又满足总体要求的目标任务。

——系统推进、重点突破。全面准确认识碳达峰行动对经济社会发展的深远影响，加强政策的系统性、协同性。抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，推动重点领域、重点行业和有条件的地方率先达峰。

——双轮驱动、两手发力。更好发挥政府作用，构建新型举国体制，充分发挥市场机制作用，大力推进绿色低碳科技创新，深化能源和相关领域改革，形成有效激励约束机制。

——稳妥有序、安全降碳。立足我国富煤贫油少气的能源资源禀赋，坚持先立后破，稳住存量，拓展增量，以保障国家能源安全和经济发展为底线，争取时间实现新能源的逐渐替代，推动能源低碳转型平稳过渡，切实保障国家能源安全、产业链供应链安全、粮食安全和群众正常生产生活，着力化解各类风险隐患，防止过度反应，稳妥有序、循序渐进推进碳达峰行动，确保安全降碳。

二、主要目标

“十四五”期间，产业结构和能源结构调整优化取得明显进展，重点行业能源利用效率大幅提升，煤炭消费增长得到严格控制，新型电力系统加快构建，绿色低碳技术研发和推广应用取得新进展，绿色生产生活方式得到普遍推行，有利于绿色低碳循环发展的政策体系进一步完善。到2025年，非化石能源消费比重达到20%左右，单位国内生产总值能源消耗比2020年下降13.5%，单位国内生产总值二氧化碳排放比2020年下降18%，为实现碳达峰奠定坚实基础。

“十五五”期间，产业结构调整取得重大进展，清洁低碳安全高效的能源体系初步建立，重点领域低碳发展模式基本形成，重点耗能行业能源利用效率达到国际先进水平，非化石能源消费比重进一步提高，煤炭消费逐步减少，绿色低碳技术取得关键突破，绿色生活方式成为公众自觉选择，绿色低碳循环发展政策体系基本健全。到2030年，非化石能源消费比重达到25%左右，单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降65%以上，顺利实现2030年前碳达峰目标。

三、重点任务

将碳达峰贯穿于经济社会发展全过程和各方面，重点实施能源绿色低碳转型行动、节能降碳增效行动、工业领域碳达峰行动、城乡建设碳达峰行动、交通运输绿色低碳行动、循环经济助力降碳行动、绿色低碳科技创新行动、碳汇能力巩固提升行动、绿色低碳全民行动、各地区梯次有序碳达峰行动等“碳达峰十大行动”。

（一）能源绿色低碳转型行动。

能源是经济社会发展的重要物质基础，也是碳排放的最主要来源。要坚持安全降碳，在保障能源安全的前提下，大力实施可再生能源替代，加快构建清洁低碳安全高效的能源体系。

1．推进煤炭消费替代和转型升级。加快煤炭减量步伐，“十四五”时期严格合理控制煤炭消费增长，“十五五”时期逐步减少。严格控制新增煤电项目，新建机组煤耗标准达到国际先进水平，有序淘汰煤电落后产能，加快现役机组节能升级和灵活性改造，积极推进供热改造，推动煤电向基础保障性和系统调节性电源并重转型。严控跨区外送可再生能源电力配套煤电规模，新建通道可再生能源电量比例原则上不低于50%。推动重点用煤行业减煤限煤。大力推动煤炭清洁利用，合理划定禁止散烧区域，多措并举、积极有序推进散煤替代，逐步减少直至禁止煤炭散烧。

2．大力发展新能源。全面推进风电、太阳能发电大规模开发和高质量发展，坚持集中式与分布式并举，加快建设风电和光伏发电基地。加快智能光伏产业创新升级和特色应用，创新“光伏+”模式，推进光伏发电多元布局。坚持陆海并重，推动风电协调快速发展，完善海上风电产业链，鼓励建设海上风电基地。积极发展太阳能光热发电，推动建立光热发电与光伏发电、风电互补调节的风光热综合可再生能源发电基地。因地制宜发展生物质发电、生物质能清洁供暖和生物天然气。探索深化地热能以及波浪能、潮流能、温差能等海洋新能源开发利用。进一步完善可再生能源电力消纳保障机制。到2030年，风电、太阳能发电总装机容量达到12亿千瓦以上。

3．因地制宜开发水电。积极推进水电基地建设，推动金沙江上游、澜沧江上游、雅砻江中游、黄河上游等已纳入规划、符合生态保护要求的水电项目开工建设，推进雅鲁藏布江下游水电开发，推动小水电绿色发展。推动西南地区水电与风电、太阳能发电协同互补。统筹水电开发和生态保护，探索建立水能资源开发生态保护补偿机制。“十四五”、“十五五”期间分别新增水电装机容量4000万千瓦左右，西南地区以水电为主的可再生能源体系基本建立。

4．积极安全有序发展核电。合理确定核电站布局和开发时序，在确保安全的前提下有序发展核电，保持平稳建设节奏。积极推动高温气冷堆、快堆、模块化小型堆、海上浮动堆等先进堆型示范工程，开展核能综合利用示范。加大核电标准化、自主化力度，加快关键技术装备攻关，培育高端核电装备制造产业集群。实行最严格的安全标准和最严格的监管，持续提升核安全监管能力。

5．合理调控油气消费。保持石油消费处于合理区间，逐步调整汽油消费规模，大力推进先进生物液体燃料、可持续航空燃料等替代传统燃油，提升终端燃油产品能效。加快推进页岩气、煤层气、致密油（气）等非常规油气资源规模化开发。有序引导天然气消费，优化利用结构，优先保障民生用气，大力推动天然气与多种能源融合发展，因地制宜建设天然气调峰电站，合理引导工业用气和化工原料用气。支持车船使用液化天然气作为燃料。

6．加快建设新型电力系统。构建新能源占比逐渐提高的新型电力系统，推动清洁电力资源大范围优化配置。大力提升电力系统综合调节能力，加快灵活调节电源建设，引导自备电厂、传统高载能工业负荷、工商业可中断负荷、电动汽车充电网络、虚拟电厂等参与系统调节，建设坚强智能电网，提升电网安全保障水平。积极发展“新能源+储能”、源网荷储一体化和多能互补，支持分布式新能源合理配置储能系统。制定新一轮抽水蓄能电站中长期发展规划，完善促进抽水蓄能发展的政策机制。加快新型储能示范推广应用。深化电力体制改革，加快构建全国统一电力市场体系。到2025年，新型储能装机容量达到3000万千瓦以上。到2030年，抽水蓄能电站装机容量达到1.2亿千瓦左右，省级电网基本具备5%以上的尖峰负荷响应能力。

（二）节能降碳增效行动。

落实节约优先方针，完善能源消费强度和总量双控制度，严格控制能耗强度，合理控制能源消费总量，推动能源消费革命，建设能源节约型社会。

1．全面提升节能管理能力。推行用能预算管理，强化固定资产投资项目节能审查，对项目用能和碳排放情况进行综合评价，从源头推进节能降碳。提高节能管理信息化水平，完善重点用能单位能耗在线监测系统，建立全国性、行业性节能技术推广服务平台，推动高耗能企业建立能源管理中心。完善能源计量体系，鼓励采用认证手段提升节能管理水平。加强节能监察能力建设，健全省、市、县三级节能监察体系，建立跨部门联动机制，综合运用行政处罚、信用监管、绿色电价等手段，增强节能监察约束力。

2．实施节能降碳重点工程。实施城市节能降碳工程，开展建筑、交通、照明、供热等基础设施节能升级改造，推进先进绿色建筑技术示范应用，推动城市综合能效提升。实施园区节能降碳工程，以高耗能高排放项目（以下称“两高”项目）集聚度高的园区为重点，推动能源系统优化和梯级利用，打造一批达到国际先进水平的节能低碳园区。实施重点行业节能降碳工程，推动电力、钢铁、有色金属、建材、石化化工等行业开展节能降碳改造，提升能源资源利用效率。实施重大节能降碳技术示范工程，支持已取得突破的绿色低碳关键技术开展产业化示范应用。

3．推进重点用能设备节能增效。以电机、风机、泵、压缩机、变压器、换热器、工业锅炉等设备为重点，全面提升能效标准。建立以能效为导向的激励约束机制，推广先进高效产品设备，加快淘汰落后低效设备。加强重点用能设备节能审查和日常监管，强化生产、经营、销售、使用、报废全链条管理，严厉打击违法违规行为，确保能效标准和节能要求全面落实。

4．加强新型基础设施节能降碳。优化新型基础设施空间布局，统筹谋划、科学配置数据中心等新型基础设施，避免低水平重复建设。优化新型基础设施用能结构，采用直流供电、分布式储能、“光伏+储能”等模式，探索多样化能源供应，提高非化石能源消费比重。对标国际先进水平，加快完善通信、运算、存储、传输等设备能效标准，提升准入门槛，淘汰落后设备和技术。加强新型基础设施用能管理，将年综合能耗超过1万吨标准煤的数据中心全部纳入重点用能单位能耗在线监测系统，开展能源计量审查。推动既有设施绿色升级改造，积极推广使用高效制冷、先进通风、余热利用、智能化用能控制等技术，提高设施能效水平。

（三）工业领域碳达峰行动。

工业是产生碳排放的主要领域之一，对全国整体实现碳达峰具有重要影响。工业领域要加快绿色低碳转型和高质量发展，力争率先实现碳达峰。

1．推动工业领域绿色低碳发展。优化产业结构，加快退出落后产能，大力发展战略性新兴产业，加快传统产业绿色低碳改造。促进工业能源消费低碳化，推动化石能源清洁高效利用，提高可再生能源应用比重，加强电力需求侧管理，提升工业电气化水平。深入实施绿色制造工程，大力推行绿色设计，完善绿色制造体系，建设绿色工厂和绿色工业园区。推进工业领域数字化智能化绿色化融合发展，加强重点行业和领域技术改造。

2．推动钢铁行业碳达峰。深化钢铁行业供给侧结构性改革，严格执行产能置换，严禁新增产能，推进存量优化，淘汰落后产能。推进钢铁企业跨地区、跨所有制兼并重组，提高行业集中度。优化生产力布局，以京津冀及周边地区为重点，继续压减钢铁产能。促进钢铁行业结构优化和清洁能源替代，大力推进非高炉炼铁技术示范，提升废钢资源回收利用水平，推行全废钢电炉工艺。推广先进适用技术，深挖节能降碳潜力，鼓励钢化联产，探索开展氢冶金、二氧化碳捕集利用一体化等试点示范，推动低品位余热供暖发展。

3．推动有色金属行业碳达峰。巩固化解电解铝过剩产能成果，严格执行产能置换，严控新增产能。推进清洁能源替代，提高水电、风电、太阳能发电等应用比重。加快再生有色金属产业发展，完善废弃有色金属资源回收、分选和加工网络，提高再生有色金属产量。加快推广应用先进适用绿色低碳技术，提升有色金属生产过程余热回收水平，推动单位产品能耗持续下降。

4．推动建材行业碳达峰。加强产能置换监管，加快低效产能退出，严禁新增水泥熟料、平板玻璃产能，引导建材行业向轻型化、集约化、制品化转型。推动水泥错峰生产常态化，合理缩短水泥熟料装置运转时间。因地制宜利用风能、太阳能等可再生能源，逐步提高电力、天然气应用比重。鼓励建材企业使用粉煤灰、工业废渣、尾矿渣等作为原料或水泥混合材。加快推进绿色建材产品认证和应用推广，加强新型胶凝材料、低碳混凝土、木竹建材等低碳建材产品研发应用。推广节能技术设备，开展能源管理体系建设，实现节能增效。

5．推动石化化工行业碳达峰。优化产能规模和布局，加大落后产能淘汰力度，有效化解结构性过剩矛盾。严格项目准入，合理安排建设时序，严控新增炼油和传统煤化工生产能力，稳妥有序发展现代煤化工。引导企业转变用能方式，鼓励以电力、天然气等替代煤炭。调整原料结构，控制新增原料用煤，拓展富氢原料进口来源，推动石化化工原料轻质化。优化产品结构，促进石化化工与煤炭开采、冶金、建材、化纤等产业协同发展，加强炼厂干气、液化气等副产气体高效利用。鼓励企业节能升级改造，推动能量梯级利用、物料循环利用。到2025年，国内原油一次加工能力控制在10亿吨以内，主要产品产能利用率提升至80%以上。

6．坚决遏制“两高”项目盲目发展。采取强有力措施，对“两高”项目实行清单管理、分类处置、动态监控。全面排查在建项目，对能效水平低于本行业能耗限额准入值的，按有关规定停工整改，推动能效水平应提尽提，力争全面达到国内乃至国际先进水平。科学评估拟建项目，对产能已饱和的行业，按照“减量替代”原则压减产能；对产能尚未饱和的行业，按照国家布局和审批备案等要求，对标国际先进水平提高准入门槛；对能耗量较大的新兴产业，支持引导企业应用绿色低碳技术，提高能效水平。深入挖潜存量项目，加快淘汰落后产能，通过改造升级挖掘节能减排潜力。强化常态化监管，坚决拿下不符合要求的“两高”项目。

（四）城乡建设碳达峰行动。

加快推进城乡建设绿色低碳发展，城市更新和乡村振兴都要落实绿色低碳要求。

1．推进城乡建设绿色低碳转型。推动城市组团式发展，科学确定建设规模，控制新增建设用地过快增长。倡导绿色低碳规划设计理念，增强城乡气候韧性，建设海绵城市。推广绿色低碳建材和绿色建造方式，加快推进新型建筑工业化，大力发展装配式建筑，推广钢结构住宅，推动建材循环利用，强化绿色设计和绿色施工管理。加强县城绿色低碳建设。推动建立以绿色低碳为导向的城乡规划建设管理机制，制定建筑拆除管理办法，杜绝大拆大建。建设绿色城镇、绿色社区。

2．加快提升建筑能效水平。加快更新建筑节能、市政基础设施等标准，提高节能降碳要求。加强适用于不同气候区、不同建筑类型的节能低碳技术研发和推广，推动超低能耗建筑、低碳建筑规模化发展。加快推进居住建筑和公共建筑节能改造，持续推动老旧供热管网等市政基础设施节能降碳改造。提升城镇建筑和基础设施运行管理智能化水平，加快推广供热计量收费和合同能源管理，逐步开展公共建筑能耗限额管理。到2025年，城镇新建建筑全面执行绿色建筑标准。

3．加快优化建筑用能结构。深化可再生能源建筑应用，推广光伏发电与建筑一体化应用。积极推动严寒、寒冷地区清洁取暖，推进热电联产集中供暖，加快工业余热供暖规模化应用，积极稳妥开展核能供热示范，因地制宜推行热泵、生物质能、地热能、太阳能等清洁低碳供暖。引导夏热冬冷地区科学取暖，因地制宜采用清洁高效取暖方式。提高建筑终端电气化水平，建设集光伏发电、储能、直流配电、柔性用电于一体的“光储直柔”建筑。到2025年，城镇建筑可再生能源替代率达到8%，新建公共机构建筑、新建厂房屋顶光伏覆盖率力争达到50%。

4．推进农村建设和用能低碳转型。推进绿色农房建设，加快农房节能改造。持续推进农村地区清洁取暖，因地制宜选择适宜取暖方式。发展节能低碳农业大棚。推广节能环保灶具、电动农用车辆、节能环保农机和渔船。加快生物质能、太阳能等可再生能源在农业生产和农村生活中的应用。加强农村电网建设，提升农村用能电气化水平。

（五）交通运输绿色低碳行动。

加快形成绿色低碳运输方式，确保交通运输领域碳排放增长保持在合理区间。

1．推动运输工具装备低碳转型。积极扩大电力、氢能、天然气、先进生物液体燃料等新能源、清洁能源在交通运输领域应用。大力推广新能源汽车，逐步降低传统燃油汽车在新车产销和汽车保有量中的占比，推动城市公共服务车辆电动化替代，推广电力、氢燃料、液化天然气动力重型货运车辆。提升铁路系统电气化水平。加快老旧船舶更新改造，发展电动、液化天然气动力船舶，深入推进船舶靠港使用岸电，因地制宜开展沿海、内河绿色智能船舶示范应用。提升机场运行电动化智能化水平，发展新能源航空器。到2030年，当年新增新能源、清洁能源动力的交通工具比例达到40%左右，营运交通工具单位换算周转量碳排放强度比2020年下降9.5%左右，国家铁路单位换算周转量综合能耗比2020年下降10%。陆路交通运输石油消费力争2030年前达到峰值。

2．构建绿色高效交通运输体系。发展智能交通，推动不同运输方式合理分工、有效衔接，降低空载率和不合理客货运周转量。大力发展以铁路、水路为骨干的多式联运，推进工矿企业、港口、物流园区等铁路专用线建设，加快内河高等级航道网建设，加快大宗货物和中长距离货物运输“公转铁”、“公转水”。加快先进适用技术应用，提升民航运行管理效率，引导航空企业加强智慧运行，实现系统化节能降碳。加快城乡物流配送体系建设，创新绿色低碳、集约高效的配送模式。打造高效衔接、快捷舒适的公共交通服务体系，积极引导公众选择绿色低碳交通方式。“十四五”期间，集装箱铁水联运量年均增长15%以上。到2030年，城区常住人口100万以上的城市绿色出行比例不低于70%。

3．加快绿色交通基础设施建设。将绿色低碳理念贯穿于交通基础设施规划、建设、运营和维护全过程，降低全生命周期能耗和碳排放。开展交通基础设施绿色化提升改造，统筹利用综合运输通道线位、土地、空域等资源，加大岸线、锚地等资源整合力度，提高利用效率。有序推进充电桩、配套电网、加注（气）站、加氢站等基础设施建设，提升城市公共交通基础设施水平。到2030年，民用运输机场场内车辆装备等力争全面实现电动化。

（六）循环经济助力降碳行动。

抓住资源利用这个源头，大力发展循环经济，全面提高资源利用效率，充分发挥减少资源消耗和降碳的协同作用。

1．推进产业园区循环化发展。以提升资源产出率和循环利用率为目标，优化园区空间布局，开展园区循环化改造。推动园区企业循环式生产、产业循环式组合，组织企业实施清洁生产改造，促进废物综合利用、能量梯级利用、水资源循环利用，推进工业余压余热、废气废液废渣资源化利用，积极推广集中供气供热。搭建基础设施和公共服务共享平台，加强园区物质流管理。到2030年，省级以上重点产业园区全部实施循环化改造。

2．加强大宗固废综合利用。提高矿产资源综合开发利用水平和综合利用率，以煤矸石、粉煤灰、尾矿、共伴生矿、冶炼渣、工业副产石膏、建筑垃圾、农作物秸秆等大宗固废为重点，支持大掺量、规模化、高值化利用，鼓励应用于替代原生非金属矿、砂石等资源。在确保安全环保前提下，探索将磷石膏应用于土壤改良、井下充填、路基修筑等。推动建筑垃圾资源化利用，推广废弃路面材料原地再生利用。加快推进秸秆高值化利用，完善收储运体系，严格禁烧管控。加快大宗固废综合利用示范建设。到2025年，大宗固废年利用量达到40亿吨左右；到2030年，年利用量达到45亿吨左右。

3．健全资源循环利用体系。完善废旧物资回收网络，推行“互联网+”回收模式，实现再生资源应收尽收。加强再生资源综合利用行业规范管理，促进产业集聚发展。高水平建设现代化“城市矿产”基地，推动再生资源规范化、规模化、清洁化利用。推进退役动力电池、光伏组件、风电机组叶片等新兴产业废物循环利用。促进汽车零部件、工程机械、文办设备等再制造产业高质量发展。加强资源再生产品和再制造产品推广应用。到2025年，废钢铁、废铜、废铝、废铅、废锌、废纸、废塑料、废橡胶、废玻璃等9种主要再生资源循环利用量达到4.5亿吨，到2030年达到5.1亿吨。

4．大力推进生活垃圾减量化资源化。扎实推进生活垃圾分类，加快建立覆盖全社会的生活垃圾收运处置体系，全面实现分类投放、分类收集、分类运输、分类处理。加强塑料污染全链条治理，整治过度包装，推动生活垃圾源头减量。推进生活垃圾焚烧处理，降低填埋比例，探索适合我国厨余垃圾特性的资源化利用技术。推进污水资源化利用。到2025年，城市生活垃圾分类体系基本健全，生活垃圾资源化利用比例提升至60%左右。到2030年，城市生活垃圾分类实现全覆盖，生活垃圾资源化利用比例提升至65%。

（七）绿色低碳科技创新行动。

发挥科技创新的支撑引领作用，完善科技创新体制机制，强化创新能力，加快绿色低碳科技革命。

1．完善创新体制机制。制定科技支撑碳达峰碳中和行动方案，在国家重点研发计划中设立碳达峰碳中和关键技术研究与示范等重点专项，采取“揭榜挂帅”机制，开展低碳零碳负碳关键核心技术攻关。将绿色低碳技术创新成果纳入高等学校、科研单位、国有企业有关绩效考核。强化企业创新主体地位，支持企业承担国家绿色低碳重大科技项目，鼓励设施、数据等资源开放共享。推进国家绿色技术交易中心建设，加快创新成果转化。加强绿色低碳技术和产品知识产权保护。完善绿色低碳技术和产品检测、评估、认证体系。

2．加强创新能力建设和人才培养。组建碳达峰碳中和相关国家实验室、国家重点实验室和国家技术创新中心，适度超前布局国家重大科技基础设施，引导企业、高等学校、科研单位共建一批国家绿色低碳产业创新中心。创新人才培养模式，鼓励高等学校加快新能源、储能、氢能、碳减排、碳汇、碳排放权交易等学科建设和人才培养，建设一批绿色低碳领域未来技术学院、现代产业学院和示范性能源学院。深化产教融合，鼓励校企联合开展产学合作协同育人项目，组建碳达峰碳中和产教融合发展联盟，建设一批国家储能技术产教融合创新平台。

3．强化应用基础研究。实施一批具有前瞻性、战略性的国家重大前沿科技项目，推动低碳零碳负碳技术装备研发取得突破性进展。聚焦化石能源绿色智能开发和清洁低碳利用、可再生能源大规模利用、新型电力系统、节能、氢能、储能、动力电池、二氧化碳捕集利用与封存等重点，深化应用基础研究。积极研发先进核电技术，加强可控核聚变等前沿颠覆性技术研究。

4．加快先进适用技术研发和推广应用。集中力量开展复杂大电网安全稳定运行和控制、大容量风电、高效光伏、大功率液化天然气发动机、大容量储能、低成本可再生能源制氢、低成本二氧化碳捕集利用与封存等技术创新，加快碳纤维、气凝胶、特种钢材等基础材料研发，补齐关键零部件、元器件、软件等短板。推广先进成熟绿色低碳技术，开展示范应用。建设全流程、集成化、规模化二氧化碳捕集利用与封存示范项目。推进熔盐储能供热和发电示范应用。加快氢能技术研发和示范应用，探索在工业、交通运输、建筑等领域规模化应用。

（八）碳汇能力巩固提升行动。

坚持系统观念，推进山水林田湖草沙一体化保护和修复，提高生态系统质量和稳定性，提升生态系统碳汇增量。

1．巩固生态系统固碳作用。结合国土空间规划编制和实施，构建有利于碳达峰、碳中和的国土空间开发保护格局。严守生态保护红线，严控生态空间占用，建立以国家公园为主体的自然保护地体系，稳定现有森林、草原、湿地、海洋、土壤、冻土、岩溶等固碳作用。严格执行土地使用标准，加强节约集约用地评价，推广节地技术和节地模式。

2．提升生态系统碳汇能力。实施生态保护修复重大工程。深入推进大规模国土绿化行动，巩固退耕还林还草成果，扩大林草资源总量。强化森林资源保护，实施森林质量精准提升工程，提高森林质量和稳定性。加强草原生态保护修复，提高草原综合植被盖度。加强河湖、湿地保护修复。整体推进海洋生态系统保护和修复，提升红树林、海草床、盐沼等固碳能力。加强退化土地修复治理，开展荒漠化、石漠化、水土流失综合治理，实施历史遗留矿山生态修复工程。到2030年，全国森林覆盖率达到25%左右，森林蓄积量达到190亿立方米。

3．加强生态系统碳汇基础支撑。依托和拓展自然资源调查监测体系，利用好国家林草生态综合监测评价成果，建立生态系统碳汇监测核算体系，开展森林、草原、湿地、海洋、土壤、冻土、岩溶等碳汇本底调查、碳储量评估、潜力分析，实施生态保护修复碳汇成效监测评估。加强陆地和海洋生态系统碳汇基础理论、基础方法、前沿颠覆性技术研究。建立健全能够体现碳汇价值的生态保护补偿机制，研究制定碳汇项目参与全国碳排放权交易相关规则。

4．推进农业农村减排固碳。大力发展绿色低碳循环农业，推进农光互补、“光伏+设施农业”、“海上风电+海洋牧场”等低碳农业模式。研发应用增汇型农业技术。开展耕地质量提升行动，实施国家黑土地保护工程，提升土壤有机碳储量。合理控制化肥、农药、地膜使用量，实施化肥农药减量替代计划，加强农作物秸秆综合利用和畜禽粪污资源化利用。

（九）绿色低碳全民行动。

增强全民节约意识、环保意识、生态意识，倡导简约适度、绿色低碳、文明健康的生活方式，把绿色理念转化为全体人民的自觉行动。

1．加强生态文明宣传教育。将生态文明教育纳入国民教育体系，开展多种形式的资源环境国情教育，普及碳达峰、碳中和基础知识。加强对公众的生态文明科普教育，将绿色低碳理念有机融入文艺作品，制作文创产品和公益广告，持续开展世界地球日、世界环境日、全国节能宣传周、全国低碳日等主题宣传活动，增强社会公众绿色低碳意识，推动生态文明理念更加深入人心。

2．推广绿色低碳生活方式。坚决遏制奢侈浪费和不合理消费，着力破除奢靡铺张的歪风陋习，坚决制止餐饮浪费行为。在全社会倡导节约用能，开展绿色低碳社会行动示范创建，深入推进绿色生活创建行动，评选宣传一批优秀示范典型，营造绿色低碳生活新风尚。大力发展绿色消费，推广绿色低碳产品，完善绿色产品认证与标识制度。提升绿色产品在政府采购中的比例。

3．引导企业履行社会责任。引导企业主动适应绿色低碳发展要求，强化环境责任意识，加强能源资源节约，提升绿色创新水平。重点领域国有企业特别是中央企业要制定实施企业碳达峰行动方案，发挥示范引领作用。重点用能单位要梳理核算自身碳排放情况，深入研究碳减排路径，“一企一策”制定专项工作方案，推进节能降碳。相关上市公司和发债企业要按照环境信息依法披露要求，定期公布企业碳排放信息。充分发挥行业协会等社会团体作用，督促企业自觉履行社会责任。

4．强化领导干部培训。将学习贯彻习近平生态文明思想作为干部教育培训的重要内容，各级党校（行政学院）要把碳达峰、碳中和相关内容列入教学计划，分阶段、多层次对各级领导干部开展培训，普及科学知识，宣讲政策要点，强化法治意识，深化各级领导干部对碳达峰、碳中和工作重要性、紧迫性、科学性、系统性的认识。从事绿色低碳发展相关工作的领导干部要尽快提升专业素养和业务能力，切实增强推动绿色低碳发展的本领。

（十）各地区梯次有序碳达峰行动。

各地区要准确把握自身发展定位，结合本地区经济社会发展实际和资源环境禀赋，坚持分类施策、因地制宜、上下联动，梯次有序推进碳达峰。

1．科学合理确定有序达峰目标。碳排放已经基本稳定的地区要巩固减排成果，在率先实现碳达峰的基础上进一步降低碳排放。产业结构较轻、能源结构较优的地区要坚持绿色低碳发展，坚决不走依靠“两高”项目拉动经济增长的老路，力争率先实现碳达峰。产业结构偏重、能源结构偏煤的地区和资源型地区要把节能降碳摆在突出位置，大力优化调整产业结构和能源结构，逐步实现碳排放增长与经济增长脱钩，力争与全国同步实现碳达峰。

2．因地制宜推进绿色低碳发展。各地区要结合区域重大战略、区域协调发展战略和主体功能区战略，从实际出发推进本地区绿色低碳发展。京津冀、长三角、粤港澳大湾区等区域要发挥高质量发展动力源和增长极作用，率先推动经济社会发展全面绿色转型。长江经济带、黄河流域和国家生态文明试验区要严格落实生态优先、绿色发展战略导向，在绿色低碳发展方面走在全国前列。中西部和东北地区要着力优化能源结构，按照产业政策和能耗双控要求，有序推动高耗能行业向清洁能源优势地区集中，积极培育绿色发展动能。

3．上下联动制定地方达峰方案。各省、自治区、直辖市人民政府要按照国家总体部署，结合本地区资源环境禀赋、产业布局、发展阶段等，坚持全国一盘棋，不抢跑，科学制定本地区碳达峰行动方案，提出符合实际、切实可行的碳达峰时间表、路线图、施工图，避免“一刀切”限电限产或运动式“减碳”。各地区碳达峰行动方案经碳达峰碳中和工作领导小组综合平衡、审核通过后，由地方自行印发实施。

4．组织开展碳达峰试点建设。加大中央对地方推进碳达峰的支持力度，选择100个具有典型代表性的城市和园区开展碳达峰试点建设，在政策、资金、技术等方面对试点城市和园区给予支持，加快实现绿色低碳转型，为全国提供可操作、可复制、可推广的经验做法。

四、国际合作

（一）深度参与全球气候治理。大力宣传习近平生态文明思想，分享中国生态文明、绿色发展理念与实践经验，为建设清洁美丽世界贡献中国智慧、中国方案、中国力量，共同构建人与自然生命共同体。主动参与全球绿色治理体系建设，坚持共同但有区别的责任原则、公平原则和各自能力原则，坚持多边主义，维护以联合国为核心的国际体系，推动各方全面履行《联合国气候变化框架公约》及其《巴黎协定》。积极参与国际航运、航空减排谈判。

（二）开展绿色经贸、技术与金融合作。优化贸易结构，大力发展高质量、高技术、高附加值绿色产品贸易。加强绿色标准国际合作，推动落实合格评定合作和互认机制，做好绿色贸易规则与进出口政策的衔接。加强节能环保产品和服务进出口。加大绿色技术合作力度，推动开展可再生能源、储能、氢能、二氧化碳捕集利用与封存等领域科研合作和技术交流，积极参与国际热核聚变实验堆计划等国际大科学工程。深化绿色金融国际合作，积极参与碳定价机制和绿色金融标准体系国际宏观协调，与有关各方共同推动绿色低碳转型。

（三）推进绿色“一带一路”建设。秉持共商共建共享原则，弘扬开放、绿色、廉洁理念，加强与共建“一带一路”国家的绿色基建、绿色能源、绿色金融等领域合作，提高境外项目环境可持续性，打造绿色、包容的“一带一路”能源合作伙伴关系，扩大新能源技术和产品出口。发挥“一带一路”绿色发展国际联盟等合作平台作用，推动实施《“一带一路”绿色投资原则》，推进“一带一路”应对气候变化南南合作计划和“一带一路”科技创新行动计划。

五、政策保障

（一）建立统一规范的碳排放统计核算体系。加强碳排放统计核算能力建设，深化核算方法研究，加快建立统一规范的碳排放统计核算体系。支持行业、企业依据自身特点开展碳排放核算方法学研究，建立健全碳排放计量体系。推进碳排放实测技术发展，加快遥感测量、大数据、云计算等新兴技术在碳排放实测技术领域的应用，提高统计核算水平。积极参与国际碳排放核算方法研究，推动建立更为公平合理的碳排放核算方法体系。

（二）健全法律法规标准。构建有利于绿色低碳发展的法律体系，推动能源法、节约能源法、电力法、煤炭法、可再生能源法、循环经济促进法、清洁生产促进法等制定修订。加快节能标准更新，修订一批能耗限额、产品设备能效强制性国家标准和工程建设标准，提高节能降碳要求。健全可再生能源标准体系，加快相关领域标准制定修订。建立健全氢制、储、输、用标准。完善工业绿色低碳标准体系。建立重点企业碳排放核算、报告、核查等标准，探索建立重点产品全生命周期碳足迹标准。积极参与国际能效、低碳等标准制定修订，加强国际标准协调。

（三）完善经济政策。各级人民政府要加大对碳达峰、碳中和工作的支持力度。建立健全有利于绿色低碳发展的税收政策体系，落实和完善节能节水、资源综合利用等税收优惠政策，更好发挥税收对市场主体绿色低碳发展的促进作用。完善绿色电价政策，健全居民阶梯电价制度和分时电价政策，探索建立分时电价动态调整机制。完善绿色金融评价机制，建立健全绿色金融标准体系。大力发展绿色贷款、绿色股权、绿色债券、绿色保险、绿色基金等金融工具，设立碳减排支持工具，引导金融机构为绿色低碳项目提供长期限、低成本资金，鼓励开发性政策性金融机构按照市场化法治化原则为碳达峰行动提供长期稳定融资支持。拓展绿色债券市场的深度和广度，支持符合条件的绿色企业上市融资、挂牌融资和再融资。研究设立国家低碳转型基金，支持传统产业和资源富集地区绿色转型。鼓励社会资本以市场化方式设立绿色低碳产业投资基金。

（四）建立健全市场化机制。发挥全国碳排放权交易市场作用，进一步完善配套制度，逐步扩大交易行业范围。建设全国用能权交易市场，完善用能权有偿使用和交易制度，做好与能耗双控制度的衔接。统筹推进碳排放权、用能权、电力交易等市场建设，加强市场机制间的衔接与协调，将碳排放权、用能权交易纳入公共资源交易平台。积极推行合同能源管理，推广节能咨询、诊断、设计、融资、改造、托管等“一站式”综合服务模式。

六、组织实施

（一）加强统筹协调。加强党中央对碳达峰、碳中和工作的集中统一领导，碳达峰碳中和工作领导小组对碳达峰相关工作进行整体部署和系统推进，统筹研究重要事项、制定重大政策。碳达峰碳中和工作领导小组成员单位要按照党中央、国务院决策部署和领导小组工作要求，扎实推进相关工作。碳达峰碳中和工作领导小组办公室要加强统筹协调，定期对各地区和重点领域、重点行业工作进展情况进行调度，科学提出碳达峰分步骤的时间表、路线图，督促将各项目标任务落实落细。

（二）强化责任落实。各地区各有关部门要深刻认识碳达峰、碳中和工作的重要性、紧迫性、复杂性，切实扛起责任，按照《中共中央　国务院关于完整准确全面贯彻新发展理念做好碳达峰碳中和工作的意见》和本方案确定的主要目标和重点任务，着力抓好各项任务落实，确保政策到位、措施到位、成效到位，落实情况纳入中央和省级生态环境保护督察。各相关单位、人民团体、社会组织要按照国家有关部署，积极发挥自身作用，推进绿色低碳发展。

（三）严格监督考核。实施以碳强度控制为主、碳排放总量控制为辅的制度，对能源消费和碳排放指标实行协同管理、协同分解、协同考核，逐步建立系统完善的碳达峰碳中和综合评价考核制度。加强监督考核结果应用，对碳达峰工作成效突出的地区、单位和个人按规定给予表彰奖励，对未完成目标任务的地区、部门依规依法实行通报批评和约谈问责。各省、自治区、直辖市人民政府要组织开展碳达峰目标任务年度评估，有关工作进展和重大问题要及时向碳达峰碳中和工作领导小组报告。

关于印发《关于进一步深化法治央企建设的意见》的通知

国资发法规规〔2021〕80号

2021-11-01  来源: 国务院国资委

各中央企业：

为深入学习贯彻习近平法治思想，落实中央全面依法治国工作会议部署，进一步推进中央企业法治建设，提升依法治企能力水平，助力“十四五”时期深化改革、高质量发展，我们制定了《关于进一步深化法治央企建设的意见》，现印发给你们，请认真贯彻落实。

国 资 委     

   2021年10月17日    

关于进一步深化法治央企建设的意见

为深入学习贯彻习近平法治思想，认真落实全面依法治国战略部署，持续深化法治央企建设，更好发挥法治工作对“十四五”时期中央企业改革发展的支撑保障作用，根据《法治中国建设规划（2020-2025年）》《法治社会建设实施纲要（2020-2025年）》等文件精神，现就进一步做好中央企业法治工作提出如下意见：

一、总体要求

（一）指导思想。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实习近平法治思想，深入贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，按照中央全面依法治国工作会议部署，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，紧紧围绕国企改革三年行动和中央企业“十四五”发展规划，着力健全领导责任体系、依法治理体系、规章制度体系、合规管理体系、工作组织体系，持续提升法治工作引领支撑能力、风险管控能力、涉外保障能力、主动维权能力和数字化管理能力，不断深化治理完善、经营合规、管理规范、守法诚信的法治央企建设，为加快建设世界一流企业筑牢坚实法治基础。

（二）基本原则

——坚持融入中心、服务大局。以服务国企改革三年行动和中央企业“十四五”发展规划为目标，牢固树立全局意识和系统观念，法治工作全面融入完善中国特色现代企业制度、深化混合所有制改革、科技创新、国际化经营等重点任务，充分发挥支撑保障作用。

——坚持完善制度、夯基固本。以强化制度建设为基础，坚持尊法、学法、守法、用法，将行之有效的经验做法，及时转化为企业规章制度，嵌入业务流程，加强制度执行情况监督检查，强化制度刚性约束。

——坚持突出重点、全面深化。以落实法治建设第一责任人职责、完善总法律顾问制度、健全法律风险防范机制、强化合规管理为重点，坚持问题导向，在做深做细做实上下更大功夫，真正发挥强管理、促经营、防风险、创价值作用。

——坚持勇于创新、拓展升级。以适应市场化、法治化、国际化发展需要为方向，结合实际拓宽法治工作领域，探索优化法务管理职能，创新工作方式，加快提升信息化、数字化、智能化水平。

（三）总体目标。“十四五”时期，中央企业法治理念更加强化、治理机制更加完善、制度体系更加优化、组织机构更加健全、管理方式更加科学、作用发挥更加有效，法治建设取得更大进展，部分企业率先达到世界一流水平，为企业深化改革、高质量发展提供更加有力的支撑保障。

二、着力健全法治工作体系

（四）着力健全领导责任体系。坚持企业党委（党组）对依法治企工作的全面领导，不断完善党委（党组）定期专题学法、定期听取工作汇报、干部任前法治谈话、述职必述法等制度，切实发挥党委（党组）把方向、管大局、促落实作用。强化董事会定战略、作决策、防风险职能，明确专门委员会推进法治建设职责，把法治建设纳入整体工作统筹谋划，将进展情况作为年度工作报告的重要内容。健全中央企业主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责工作机制，党委（党组）书记、董事长、总经理各司其职，对重点问题亲自研究、部署协调、推动解决。将第一责任人职责要求向子企业延伸，把落实情况纳入领导人员综合考核评价体系，将法治素养和依法履职情况作为考察使用干部的重要内容。

（五）着力健全依法治理体系。高度重视章程在公司治理中的统领地位，切实发挥总法律顾问和法务管理机构专业审核把关作用，科学配置各治理主体权利、义务和责任，明晰履职程序和要求，保障章程依法制定、依法实施。多元投资主体企业严格依据法律法规、国有资产监管规定和公司章程，明确股东权利义务、股东会定位与职权，规范议事决策方式和程序，完善运作制度机制，强化决议执行和监督，切实维护股东合法权益。优化董事会知识结构，通过选聘法律专业背景人员担任董事、加强法律培训等方式，提升董事会依法决策水平。落实总法律顾问列席党委（党组）会、董事会参与研究讨论或审议涉及法律合规相关议题，参加总经理办公会等重要决策会议制度，将合法合规性审查和重大风险评估作为重大决策事项必经前置程序。依法对子企业规范行使股东权，认真研究制定子企业章程，严格按照公司治理结构，通过股东（大）会决议、派出董事监事、推荐高级管理人员等方式行权履职，切实防范公司人格混同等风险。

（六）着力健全规章制度体系。明确法务管理机构归口管理职责，健全规章制度制定、执行、评估、改进等工作机制，加强法律审核把关，强化对制度的全生命周期管理。根据适用范围、重要程度、管理幅度等，构建分层分类的制度体系框架，确保结构清晰、内容完整，相互衔接、有效协同，切实提高科学性和系统性。定期开展制度梳理，编制立改废计划，完善重点改革任务配套制度，及时修订重要领域管理规范，不断增强针对性和实效性。加强对规章制度的宣贯培训，定期对执行情况开展监督检查和综合评价，增强制度刚性约束，推动制度有效落实。

（七）着力健全合规管理体系。持续完善合规管理工作机制，健全企业主要负责人领导、总法律顾问牵头、法务管理机构归口、相关部门协同联动的合规管理体系。发挥法务管理机构统筹协调、组织推动、督促落实作用，加强合规制度建设，开展合规审查与考核，保障体系有效运行。强化业务部门、经营单位和项目一线主体责任，通过设置兼职合规管理员、将合规要求嵌入岗位职责和业务流程、抓好重点领域合规管理等措施，有效防范、及时处置合规风险。探索构建法律、合规、内控、风险管理协同运作机制，加强统筹协调，提高管理效能。推动合规要求向各级子企业延伸，加大基层单位特别是涉外机构合规管理力度，到2025年中央企业基本建立全面覆盖、有效运行的合规管理体系。

（八）着力健全工作组织体系。加大企业法律专业领导干部培养选拔力度，在市场化国际化程度较高、法律服务需求大的国有大型骨干企业，推进符合条件的具有法律教育背景或法律职业资格的专业人才进入领导班子。持续完善总法律顾问制度，2022年中央企业及其重要子企业全面写入章程，明确高级管理人员定位，由董事会聘任，领导法务管理机构开展工作。坚持总法律顾问专职化、专业化方向，直接向企业主要负责人负责，2025年中央企业及其重要子企业全面配备到位，具有法律教育背景或法律职业资格的比例达到80%。加强法务管理机构建设，中央企业及其重要子企业原则上独立设置，充实专业力量，配备与企业规模和需求相适应的法治工作队伍。健全法务管理职能，持续完善合同管理、案件管理、普法宣传等职能，积极拓展制度管理、合规管理等业务领域。加强队伍建设，拓宽法务人员职业发展通道，完善高素质法治人才市场化选聘、管理和薪酬制度，采取有效激励方式充分调动积极性、主动性。

三、全面提升依法治企能力

（九）着力提升引领支撑能力。坚持运用法治思维和法治方式深化改革、推动发展，紧盯国企改革三年行动、中央企业“十四五”发展规划重点工作，深入分析对企业提出的新任务新要求，提前研究可能出现的法律合规问题，及时制定应对方案和防范措施。法务人员全程参与混合所有制改革、投资并购等重大项目，加强法律审核把关，坚持依法依规操作，严控法律合规风险。加强对民法典等法律法规的学习研究，深入分析对企业生产经营、业务模式可能产生的影响，推动从健全制度、强化管理等方面及时作出调整。结合企业、行业实际，对相关立法研究提出完善建议，为改革发展创造良好政策环境。

（十）着力提升风险管控能力。持续巩固规章制度、经济合同、重要决策法律审核制度，在确保100%审核率的同时，通过跟进采纳情况、完善后评估机制，反向查找工作不足，持续提升审核质量。常态化开展风险隐患排查处置，针对共性风险通过提示函、案件通报、法律建议书等形式及时开展预警，有效防范化解。加强知识产权管理，完善专利、商标、商号、商业秘密等保护制度，坚决打击侵权行为，切实维护企业无形资产安全和合法权益。严格落实重大法律合规风险事件报告制度，中央企业发生重大法律合规风险事件，应当及时向国资委报告。

（十一）着力提升涉外保障能力。加强涉外法律合规风险防范，健全工作机制，推动在境外投资经营规模较大、风险较高的重点企业、区域或项目设置专门机构，配备专职法务人员，具备条件的设立总法律顾问。完善涉外重大项目和重要业务法务人员全程参与制度，形成事前审核把关、事中跟踪控制、事后监督评估的管理闭环。深入研究、掌握运用所在国法律，加强国际规则学习研究，密切关注高风险国家和地区法律法规与政策变化，提前做好预案，切实防范风险。重视涉外法治人才培养，强化顶层设计，健全市场化选聘和激励制度，形成重视人才、吸引人才、留住人才的良好机制。

（十二）着力提升主动维权能力。加大法律纠纷案件处置力度，综合运用诉讼、仲裁、调解等多种手段妥善解决，探索建立集团内部纠纷调解机制。加强积案清理，健全激励机制，力争2025年中央企业历史遗留重大法律纠纷案件得到妥善解决。深化案件管理“压存控增、提质创效”专项工作，加强典型案件分析，及时发现管理问题，堵塞管理漏洞，推动“以案促管、以管创效”。严格落实案件报告制度，中央企业发生重大法律纠纷案件应当及时报告，按时报送年度法律纠纷案件综合分析报告。

（十三）着力提升数字化管理能力。运用区块链、大数据、云计算、人工智能等新一代信息技术，推动法务管理从信息化向数字化升级，探索智能化应用场景，有效提高管理效能。深化合同管理、案件管理、合规管理等重点领域信息化、数字化建设，将法律审核嵌入重大决策、重要业务管理流程，通过大数据等手段，实现法律合规风险在线识别、分析、评估、防控。推动法务管理系统向各级子企业和重要项目延伸，2025年实现上下贯通、全面覆盖。推动法务管理系统与财务、产权、投资等系统的互联互通，做好与国资国企在线监管系统的对接，促进业务数据相互融合、风险防范共同响应。

四、保障任务顺利完成

（十四）加强组织领导。充分发挥法治建设领导机构作用，将法治工作纳入中央企业“十四五”发展规划和年度计划统筹谋划、同步推进，加强部门协同，强化人员、资金等保障，形成工作合力。制定本企业未来五年法治建设实施方案，与“十四五”规划相衔接，提出目标任务，明确责任分工，细化工作措施。建立法治工作专项考评制度，将法治建设成效纳入对子企业考核体系。统筹推进法治工作与违规经营投资责任追究等监督工作，完善内部协同机制，提高责任追究体系效能。加大问责力度，对未经法律审核或未采纳正确法律意见、违法违规经营投资决策造成损失或其他严重不良后果的，严肃追究责任。

（十五）持续深化对标。综合分析国际大企业优秀实践，研究归纳世界一流企业法务管理基本要素和具体指标。立足行业特点、发展阶段、管理基础等实际，有针对性地制定对标举措，确保目标量化、任务明确、措施有力。将法务管理对标工作纳入本企业对标世界一流管理提升行动。国资委创建世界一流示范企业和国有资本投资、运营公司要充分发挥引领作用，率先在法治工作上达到世界一流水平。其他中央企业要全面开展对标，努力补齐短板，加快提升依法合规经营管理水平。

（十六）强化指导交流。国资委将根据企业法治建设实施方案，定期组织调研督导，深入了解落实情况，推动解决难点问题。完善法治讲堂、协作组等学习交流机制，聚焦重点难点，创新方式方法，增强交流实效。中央企业要进一步加强对子企业法治建设的督促指导，通过加大考核力度、细化工作要求、定期开展调研等方式，层层传导压力，确保目标任务在子企业真正落实到位。

（十七）厚植法治文化。深入学习宣传习近平法治思想，将培育法治文化作为法治建设的基础工程，使依法合规、守法诚信成为全体员工的自觉行为和基本准则。落实“八五”普法要求，进一步推进法治宣传教育制度化、常态化、多样化，将法治学习作为干部职工入职学习、职业培训、继续教育的必修课，广泛宣传与企业经营管理和职工切身利益密切相关的法律法规。总结法治建设典型做法、成功经验和进展成果，通过开展选树典型、评比表彰、集中宣传等形式，营造学习先进、争当先进、赶超先进的良好氛围。

地方国有资产监督管理机构参照本意见，积极推进所出资企业法治建设。

利润汇聚的典型架构—“母-子-孙”三层级集团管控体系

2021-10-20 来源：白万纲  华彩国资透视

集团管控体系应该是若干子系统复合成的一个操作性大体系。我们提倡基于根本目的，基于战略，基于前瞻远景，基于现状和发展的均衡，建立一套一揽子的、统筹兼顾的、总揽全局的管控体系，并把核心要点都渗透到所有子体系的设计当中去，最后所有子体系的复合就形成管控体系。

集团管控体系分为三大条线：

管理类子系统——包括战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控和组织管控等子系统。对这些子系统是集团需要必管的。

业务类子系统——包括研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、联盟管控、国际化管控等多个子系统。对这些子系统是集团按实际情况可选择或管或不管的。

辅助类子系统——包括审计管控、资产管控、信息管控等三个子系统。对这些子系统，我们采用的是无级变速，保持一般程度的管控即可，但子公司的治理或运作上一旦发现纰漏，立即进行强有力的管控，所以称为无级变速。

通常，管理类子系统应作为集团管控的重点，尤其是战略管控、财务管控和人力资源管控三方面。

战略管控——其内容包括制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理。

财务管控——其内容包括成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理。

人力资源管控——其内容包括集团高管层发展与绩效，薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理。

一、集团管控体系的一些基本观点

（一）我们否定目前轻视子公司法人权力的粗暴做法，提倡把治理作为管控体系设计的前提和基础。

现在很多母公司对子公司有强大的控制权，母公司不顾子公司法人地位，大量地直接插手和直接指挥，看起来效果也很好，效率也很高，只不过那是制度+人治的综合结果。那些制度、流程本身未必具备操作性，但结合总部的大量行政命令、会议沟通、人际往来和领导人的人格魅力，其综合效果大大发挥，看起来母公司就具备了对子公司的强大的控制力，但其实这是多种历史因素混合在一起的，一种独特而不可复制的状态。

在这种控制力下母公司对子公司的整合是高效率、低成本的，但遗憾的是这种所谓模式根本没法转移，在跨地域，跨行业时，在引入更多的职业经理人时，这套老的做法就失灵了。

在管理企业集团的路上，需要打造一套可以普适、可以复制的管控体系，这样的发展才可能安全扩张，才可能降低发展成本。通过治理机制的预埋，是打造可复制管控体系的前提和基础。因为在治理里面的初始规定，可以在管理中衍生出太多的细则和措施，一个在治理里面的好的预埋，可以把自身以及全社会在过去合资合作设立子公司过程中的经验教训，做出全面的、提前的安排。

（二）以事前的战略、计划预算以及制度输出来进行事前控制，以事后的稽核风险审计进行事后控制，而简化和下放事中控制。

（三）对于少量重要的、治理和控制都无法解决的事项，母公司需要对子公司实行宏观管理。宏观管理主要通过以下三个方面来实现：

1、宏观调控——通过母公司的宏观调控，来实现对集团公司内部，甚至超出集团边界的经营活动进行组合管理。

2、价值创造——以母公司牵头的各种集团价值创造（规模效应，协同效应，网络效应，速度效应，范围效应，结构效应）活动的制度化、组织化、能力化管理。

3、制度整合与输出——以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度，流程的统一整合、设计和输出，复制到子公司内部去，以及母公司控制流程和核心风险点，子公司为主进行业务制度的整合、梳理，并由母公司审核批准后执行等做法。

（四）真正的集团总部应该是强势总部。

真正的集团总部应该有能力在需要的时候对下属企业进行强势管控，通过强化控制力，“抓大放小”，“抓两头、带中间”，实现总部对各子公司的可“管”可“控”。

（五）不同子公司应采用不同的管控模式，建立不同的管控体系。

“战略定位、与总部资源共享程度、业务成熟度”应作为设计子公司管控模式和管控体系的三大核心因素。

1、子公司在集团战略中所处的地位越重要，管控力度应越强；

2、子公司业务在运作过程中与总部资源的共享程度越高，管控力度应越强；

3、子公司业务运作模式趋于成熟和规范，自我管理能力越强，业务成熟度越高，管控力度应越弱。反之亦然。

（六）企业集团必须构筑完备的集团管控平台，理顺母子公司之间的管控条线，并为各职能问题的进一步细化解决预留好相应的接口。

企业集团必须改变“以人代替组织、以感性代替理性、以非正式沟通代替正式沟通”的管控乱象，企业集团必须构筑一套完备的集团管控体系，确保企业从个人管理变成组织管理，以使得集团公司高层管理者从具体的事务管理转移到战略管理等重大事项当中来。

二、集团体系整合的两种境界

（一）单体的物理整合

这一种思想认为，母公司通过物理的叠加，一个一个地催生出各种子公司，而这种子公司的设立原因要么是异地管控，路程太远，要么是跨行业太多，如果用单体公司运营起来会比较困难。

不管是因为行业因素，还是地域因素裂解出来的子公司，母公司一般都会采用物理上的管控手法，那就是母公司加强责任心，加大工作力度，然后，派到子公司的人员尽可能跟母公司高管层是一条心的，甚至是母公司高管层亲手培育出来的子弟兵。在这个基础上，尽可能地部门叠加。

比如，母公司把原先的考核部门放大，把原先的计划部门放大，把原先的采购部门放大；同时，在子公司那里，也不得不让它拥有这种功能。这些手法就被称为物理的手法，只不过是把经营单个公司的手法放大了，相当于原先是经营着一个单个公司，现在经营着几十个单个公司，这就是单体公司的物理整合。在这种模式下，计划、经营、考核和财务运作，其实也用的还是当初的单体公司的手法。

（二）多体的有机整合

另外一种思想就是多体的有机整合，多个经济体之间的有机整合。

1、多体有机整合的第一个特征：母公司的异化。

何谓母公司的异化呢？传统意义上一个公司的运作，就是拿到各种资源，然后配置各种资源，再进行运作管理，对运作管理的效果进行检核，并根据检核结果进行调整和反馈。这就是传统意义上的一个公司的运作。

在多体有机整合的思想下，母公司不再是一个大管家，它变成一个价值创造者。一个优秀的集团母公司，相当于把整个公司的管理中心上移，形成一个大的综合管理中心。现在很多公司的物理整合就是这样的，综合管理办上移成为母公司，各种经营部门下移，成为子公司，这就是物理整合的管控。

但是，多体的有机整合则是另外一番景象，母公司首先必须要有创造价值的功能，小到为子公司进行猎头，为子公司制定更好的制度，大到为子公司安排经营上的一场婚姻，为子公司指明一条道路；或者，母公司把最好的资源注入某个子公司，先把这个子公司培育成一个强大的娃娃，然后再让他输血给其他的兄弟姐妹……这些都是母公司所谓的创造价值功能的发挥。

在西方有人把它叫做母合优势，也有人把它理解为公司层面战略里面母公司所能起的一种重要的作用，但是总体而言，不可以把它归结为母公司的异化。

母公司异化的典型特征：首先，母公司必须成为价值创造者，成为增值中心，其次，母公司必须成为宏观调控者。母公司创造价值和母公司创造重大机遇，迎接重大发展可能的功能。

2、多体有机整合的第二个特征：横向管理体系。

当一个集团下面聚集了几个行业时，都形成了所谓的横向管理体系。世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的子公司，母公司之所以把这个子公司吃进来，组成了一个经营分支，一定是有内在原因的。这两个公司之间可能在分享共同的一套融资关系，可能在分享一套经营技巧，可能在分享一个政府背景，可能在分享一套内在的这么一个地理关系，或者分享共同的客户。

任何一个集团公司下面的各个子公司之间一定是有逻辑的，不太可能是杂乱无章的多元化，至少从外表看来的那种杂乱无章，从内部分析有很深刻的逻辑。尽管有着深刻的逻辑关系，但还是需要用一套体系、制度，把下面所有的子公司之间深刻的逻辑关系管理起来。而这种能够把下面的各个子公司之间的协同关系管理起来的一套制度、体系、战略、手法，就叫做横向管理体系。

3、多体有机整合的第三个特征：子公司的异化。

任何一个真正意义上的子公司，绝对是某些功能缺失的，它在集团的整个价值链里，从研发一直到售后服务，从管理、财务、法务、人力资源等价值链里，一定存在某个或某些功能缺失，从而在某些方面依赖于其他子公司，或依赖于母公司。如果它是完完整整的，可以从头到尾完成整个价值链的公司，再把它放在一个母公司下面，是没有任何价值和意义的。

一个个体户可以通过一个钉子，一束线头，可以把一个公司挣到15%的盈利率；但是，如果把同样的公司放到一个集团公司下面，如果能够挣到5%-10%就已经相当不错了，为什么呢？集团公司天生是高消耗的，这种每一个角度都要费尽心机地去管理的手法，不适合于集团公司管理。

集团公司必须要知道，如果作为一个集团公司存在，或者在下面有若干子集团，集团公司所有下属的子公司必须有一个最清楚的特征，就是要分享集团公司，或者子集团公司的某些功能，并因为分享这些子集团或母公司的功能而获得更高的收益，否则，集团化就没有价值。也因此，有很多集团公司自恃是个集团，认为凡是个体户，凡是单体公司能干的好的业务，几乎都可以放到母公司里，这是个非常偏执和无知的认识。子公司的这种功能缺失特征，就是所谓的子公司异化。

三、母公司与子集团的关系问题

集团公司管控如此重要，中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？一方面，不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就。但从整体而言，中国的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，必然会不断碰到新的集团管控问题。

中国企业所面临的集团管控可以归纳为十大问题，须以此为鉴。

（一）无集团战略，沦为出资人和服务者

很多集团型企业没有集团整体战略，有不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有集团整体战略，只有产业战略，各自为战，集团作为一个单纯成本中心存在，其价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业之和的利润。

首先，集团战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是，集团型公司本身就是一个大脑，它不单单是一个协调者。就管理而言，惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人。

其次，集团战略是一个广义的战略，需要考虑多个经济体之间的协同运作。不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略中很重要的构成。

最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本、管理资本、金融资本是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物，而在主流之下还会有很多新的思路的探讨。

（二）缺乏多层次治理，控制力先天缺失

集团管控的一个基础性问题是多层次治理与控制缺位，表现如下：

首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。

其次，很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要开好子公司的三会，只要有非常好的议事规则和决策程序，就是对的；甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠，就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏；觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。

但这些认识这是对董事会制度、董事会运作很大的误解。董事会往往要在信息不确定、不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。

研究表明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。在这样的背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。

（三）组织整合失当，结构失败，无可挽救

组织管理失当，简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当等。

组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难达到平衡。这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力，很多情况下是根据企业内部的既有结构、关键岗位的人员配置、关键人员之间的关系来决定的，并非根据公司发展需要而设计确定的方案。这样的组织整合与结构必然先天性失败。在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司还会有大量的内部损耗。无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。

（四）集团总部空心化、文职化，无宏观调控和价值创造能力

集团总部设计失当，指总部的空壳化、文职化、行政化。集团总部本身丧失价值创造能力，既不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值；也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。

集团总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。集团总部的运作，呈现的特征之一就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本，就可以促使它们创造非常大的赢利。这是集团总部运作的关键。

（五）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控

内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等

更为荒唐的是，所谓法律架构对管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的环节里。而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。

（六）缺乏一套可复制的管理模式

很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。

模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是：管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。

（七）财务漏洞大，集团价值流失严重

集团财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了集团公司为什么管不好，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心是财务战略问题。

强化财务管控，本质上是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度，也必须从财务管控上去着手。

财务管理职能的建设对集团管控能力的支持，包括多元协同的业务发展，市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化等。

（八）业绩管理弱，虚胖和累赘

业绩管理弱，有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识，首先是业绩目标的制定有问题，其次核心竞争力发展方式不正确，再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后还有一些理念上的问题。

业绩管理弱，通常会导致三方面的问题：首先，边际效应的人为递减；其次，导致第二、第三增长级的培育不利；最后，业绩管理弱还会破坏一种可能性，就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。

改善业绩管理弱的解决之道，就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在集团总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。

（九）风险管控差，争跑小概率路线

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团管控，然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。

要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，要对风险形成认知和研究；第二，要有一个合适的风险管理组织；第三，要确认如何建立一个风险管理体系。

此外，在设计整个企业的风险管理时，也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。

（十）企业文化散，缺魂离心虚无力

任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。

一般来说，大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据集团战略发展的需要，拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造。

四、“母-子-孙”三层级管控体系

过去有一段时间,普遍认为两层级架构比三层级要好,更简洁高效,更能消除管理损耗。但我们在更多集团型企业的成功实践中发现，三层级管控体系比两层级更适合大中型集团。

（一）辩证地看三层级管控体系

对较小的专业化集团，层级压缩后，管控效果会比较明显。但较大的集团未必吻合这种做法，尤其是多元化集团，压成两个层级后出来了太多的问题，又纷纷回到三层级上去了。

当然，客观的说，这回再回去三层级，不应该是个简单回归，起码应该是个螺旋上升，否定之否定。形式上还是三层级，但子集团这一层的内核上已经发生巨大的变化。从过去的投资和并购主体导向的子集团，变身成为行业整合和板块价值链整合者导向的专业化子集团。

（二）发展地看三层级管控体系

当一个集团公司多元化了以后，尤其是离散多元化以后，我们发现三级管控最好，母公司、子集团或事业部、孙公司，这种结构更好，而且我们把结论说得清楚一点，子集团比事业部的效果要更好得多。

很多公司曾经探讨过事业部，发现同样的一个架构，同样的一套班子，事业部往往比子集团效果要差。可能有很多原因，其中一个主要的原因是产权关系不在你这里，你是个委托管理，本质上你是一级管理办公室，而不是一个产权管理者。

（三）三层级管控体系解决了三个问题。

1、多元化投资和专业化管理的问题。

母公司尽管撒开花，多元化投资，但是专业化管理这个问题怎么样解决，只能中间有一个二级机构，来进行与母公司价值取向相对不一样的建设。

2、 集团文化和子集团的亚文化建设之间的关系问题。

如果要建设专业化子集团，就得容许子集团有它的亚文化，如果是大一统的文化免谈，包括薪酬、绩效上面如果想覆盖的话免谈，子集团必须能完成专业化建设。

但如果子集团要完成专业化建设，母公司的人得一撇两半，资本运作型的、前瞻型的、远见型的、政策安排型的人归到总部，对产业板块有理解的、跟上面沟通得较好的、实操能力较强的人，恐怕要纳入到专业子集团里面来。如若不然，专业化子集团并不是简简单单就是几个专业人就可以了，专业化子集团要从集团总部获得足够多的权利支持、运作支持和资源支持，还需要有很强的向上营销能力。

3、 分散风险的问题。

分板块运作了以后，客观上来说，等于把一个大风险切成若干板块了，在二级单位上、三级单位上设了很多防火墙，这是客观上降低了风险。本来是一个大的产业链，整个集团里面用一条资金链，但分散成不同的专业化子集团且独立核算后，每一段都监管风险，客观上把风险降低了。由此可能带来一个问题，就是各个板块的协同效应，各个板块之间的联合采购、联合营销，或者更大的商业合作，这些机会可能会被忽略掉，板块意识可能会过于突出，这恐怕是不得不面临的问题。

4、 每一个板块完成集团化运作的问题。

板块里面把这么多公司装进去只是堆积了材料，还需进行集团化运作。集团化运作有很多前提，要求子集团内部的价值链相对是完整的，子集团要有控制权的。二级子集团不管是插得很深还是插得很浅，但是最起码战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控等四条线全部得管下去；业务管控是或有的，看具体情况或管或不管。惟有这样，才可以实现集团化运作。

有一点认识，已经越来越清晰，那就是三层级架构也许更适合大中型集团，尤其是多元化集团。集团公司的层级之争，起源于决策链、投资链、指挥链、监督链、反馈链越来越长，越来越难以利益统一，压缩层级曾经成为一种压倒性选择。

多元化企业已经没法神经分裂地进行各个子公司管理了，所以在母公司与子公司之间多架构一个子集团层级，来替母公司施政。子集团往往也是孙公司向母公司沟通和寻求支持的“驻京办”，这种特殊的定位和角色令到集团的三层级运作，既能解决以往的问题，还能使得内部复杂性被控制和切割，就像潜水艇分成不同的分压舱一样。事业部与此同理，但在税务筹划和产权进退上灵活度较差。

五、三层级集团运作新趋势

在当今的集团公司当中，母公司和子集团、孙公司，已经形成了一些公认的，非常有趣的角色区隔。

（一）母公司的角色变迁

一般意义上，母公司传统上，它就是一个投资中心，但是今天我们不再认为它是个简单的投资中心。它首先是个旗下有若干个主业，要把这些主业管理好，优化制度，优化激励，营造一个环境，打造一个制度框架，使得下面的子集团更为专业化，更具优势，比如GE的数一数二，还有很多公司引入的对标，甚至很多公司引入并购机制、对标机制等，都是如此，使得存量更优。

母公司还有一个更大的、比优化存量更重要的角色，就是大投行功能。它通过并购，通过对外的风险投资，通过对外的基金式运作，通过孵化器式的运作，介入到一些好的机会里面去，把历史人脉，把因各个子集团运作过程中产生的富余资源，在母公司的高度上用熟，把多余的闲置的资源能力放大，把经营这么多年的无形资源有形化，把隐性的能力显现化，把长期价值短期货币化，这就是大投行运作。

尤其是动辄旗下有十几、二十个上市公司的央企来讲，如何运用众多上市公司的壳，把壳里面的资产清退出去以后，丢给一个最新搭建的子集团来，让他完成运作。在建设子集团价值链的过程中，在优化子集团的积聚方面，给子集团提供一个非常大的运作框架，使子集团能够运作得当，使上市公司的壳能够合理地加速子集团的积聚，加速子集团的跳跃式发展。

等到因这个壳，因引入的水培育出另一个上市平台的时候，更多的壳就可以更活化地在集团内部使用，这都属于大投行式的做法。这种做法在整个集团化运作中，非常有价值，这就是母公司的新角色。

（二）子集团的一个新角色搭建

子集团的角色必须由传统的利润中心，升格成为行业整合中心。而一个行业整合者，必须做到“三控”——能够控制产业链其中一段或全部，可以影响乃至决定产品或服务的价格；能够控制战略性资源，长期控制该行业的一段或全部，获得超高利润；能通过联盟，并购，构筑产业标准等手法来形成利益团体，瓦解正常竞争，构筑有自身特色利润池。

如果做到这“三控”，会有超高和稳定的回报，乃至于可以通过长时间控制高回报；因为可以控制创新，所以能够控制第二、第三增长点的出现，直到把前一段的价值极限化；挣到最大了以后，才会主动发起变革，退出老产品老服务，推出新产品新服务，而不是任由变革摧毁曾经所取得的胜利果实。

利润中心和行业整合中心最大的差异在于——利润中心就是赚点钱而已，但是明年定价跌下来怎么办？

日本公司在这点上非常漂亮，日本几乎所有的钢铁的进出口，铁矿石的进出口就是两家公司给包掉的——三菱和三井。三井跟日本新日铁、山阳特钢他们构筑了非常漂亮的战略合作协议，大约是这样的，如果铁矿石涨得太狠，因为三井在巴西淡水河谷有15%股份，另外他自己还有很多铁矿的投资，如果铁矿石涨得够狠，以至于钢铁板块赚钱不多或亏了，三井补偿一部分给钢铁企业；如果铁矿石跌价了，三井白忙活了，而钢铁板块今年生意又很好，钢铁板块给三井补偿一部分。运作到这个高度，只能说这个生态链太厉害了。

企业与企业之间的竞争，从人财物产供销的全价值链之间的竞争，会上升到整个产业链条之间的竞争，最后会上升到生态链之间的竞争。链条的竞争得益最多的是谁呢？是链主，在产业链、生态链上都有链主，链主赚得最多。不是说链条胜了你就胜了，既要链条胜，企业本身也要成为链主，至少是准链主。

（三）孙公司必须成为一个优异中心

孙公司由利润中心转变为专业化运作为导向的成本中心，进一步要演变成为优异中心。

优异中心讲的就是，过去孙公司是长价值链整合，从客户那里挣钱，从采购那里挣钱，经营的是整个价值链；现在把很多功能切走了，必须在给定前提下，给定资产里边，给定的环境下、约束下来赚取可控利润，甚至在标准成本之下，去追逐更好的成本结构。

这就要求孙公司具有挖掘能力，具有给定前提下，追求世界级效益的能力。放开让孙公司进行创新，是一种经营，给它做局限，要求它垂直化挖深，小宇宙里爆发巨大能量，也是一种新的管理手法。

从传统上来看，孙公司主要是做长度宽度，通过内引外联，在长价值链里面上挂下靠，四处去积攒创新，积攒议价，综合在一起表现为较漂亮的财务报表。转型成为优异中心后，突然发现这种做法令到孙公司的空间有限、资产有限、投入有限，必须把每块的价值极限化，一句话，转变为做深度和密度。

通过有序的运作，通过追逐敏感的发现，发现一些杠杆比，发现一些函数关系，把有限的资源投入到更敏感，产出更高的一些点上去，优化配置关系，以及有效地发现、追逐和优化，不断地投资，使得动态投资智慧化、敏感化、智能化，这就要求孙公司在构筑优异中心上下最大的力气。

优异中心也表明了思想、传统上，尤其是大央企、大国企，因为价值链非常长，在准入上几乎没有限制，使得它就像一个骄纵的孩子一样如入无人之境；长链条经营，总是在体外输液，总是体内不需要做得更好；开源远远比节流要大得多，这种能力使之内部的大量内部交易都是低效益的，乃至是内部亏损的；但交易空间几乎无限大，掩盖了这种内部交易的无能。

现在我们要求，集团每一次内部交易，都要获得高于社会的回报，都要是优化回报，环环相扣，缔造把每一个链条都做强的能力，用能力去挣钱，而不是用运作、用规模、用地位去挣钱，这种思想恰恰是改造国企的灵魂之举。

如何打造优异中心，也是子集团的一个大课题。【未完待续】

一文了解新赛道 ——《中国新赛道体系发展报告2021》节选

2021-11-23 来源：郝坤、关俊稳等  长城战略咨询

新经济条件下，产业生态化发展，推动形成完全不同于工业经济的新经济产业体系。新赛道即是新兴产业中最具引领力、最具爆发性的领域。

1.新赛道是数据驱动产业出现的新现象

数字技术加速突破，新赛道是数字经济和实体经济深度融合过程中涌现的场景赋能、数字驱动的新产业，由此经济发展出现了新动能，全社会正在被重新定义。新赛道具有跨界、爆发式增长潜力、蕴涵海量市场、动态性、面向未来等五大特征，极具科技感的新赛道即是未来产业。

2.新赛道是新经济条件下产业生态化发展的新结果

新赛道形成与发展机制完全不同于产业链、产业集群发展机制，其形成体现为数据驱动、跨界爆发的“新场景赋能-新物种涌现-新赛道形成”新经济产业发展路径。其发展具有“自下而上”以及动态性特点，新物种企业涌现、产业出现跨界后形成新赛道。平台型企业和新赛道领军企业加速成长引领更多的新物种企业产生，新赛道加速成长为主赛道，更多新赛道在主赛道中裂变爆发、脱颖而出。

3.已迭代裂变形成“6D-MN”新赛道体系

根据与数字技术渗透的难易程度，当前，已迭代裂变成成了由赛道方向、主赛道和新赛道共同组成的“6D-MN”新赛道体系。涵盖商业、民生、社会、数字、产业、科技等6大方向，2021年，形成21个主赛道和80个新赛道。

商业方向：消费升级叠加新兴技术突破和应用，以新零售为代表的新兴商业模式蓬勃发展，线上线下加速融合，呈现全渠道、数字化、社群化等特点，颠覆购物、支付、配送、体验等全链条环节，形成5个主赛道，裂变出22个新赛道。

民生方向：随着人均收入、消费水平不断提升，人们对美好生活的向往更加强烈。数字技术逐渐赋能以人为核心的生活服务、文化娱乐等领域，实现社群互动、在线共享、便捷舒适和幸福体验，形成3个主赛道，裂变出12个新赛道。

社会方向：数字经济与社会公共服务领域融合创新，加速医院、学校等各类公共服务主体数字化升级，形成端到端连接的一体化公共服务体系，促使公共服务触手可及，推动构建互信共治的公共服务生态共同体，形成3个主赛道，裂变出12个新赛道。

数字方向：新一轮科技革命和产业变革孕育兴起，数字技术日新月异，应用潜能全面迸发，数字基础设施不断完善。随着数字技术创新发展与数字化应用场景建设，形成3个主赛道，裂变出9个新赛道。

产业方向：数字技术正以新理念、新业态、新模式全面融入产业发展各领域和全过程，深度渗透产业组织、产业链、产业主体，推动产业组织逻辑平台化、产业生产方式智能化网联化、产业主体行为数字化，形成3个主赛道，裂变出14个新赛道。

科技方向：量子科技、材料科技、空天科技、基因科技、干细胞、脑科学等基础前沿探索和关键核心技术不断突破，前沿领域技术创新更加重视市场需求与商业价值，前沿科技成果产品化、商业化、产业化进程加速，形成4个主赛道，裂变出11个新赛道。

以数字领导力破解企业内卷

2021-11-03 作者：孙康，北大纵横领导力研究院院长

当企业内卷问题出现，无法克服熵增，面临重大危机，如何浴火重生？本文提出策略性建议：通过借势数字经济的东风，推进自身数字化转型，培养员工尤其“关键少数”的数字素养和技能，打造自身特色的数字领导力，以摧枯拉朽之势成功破解企业内卷。

一、内卷的社会解读

内卷（Involution）在网络上被解读为非理性的内部竞争或“被自愿”竞争，英国牛津大学社会人类学教授向飙给出了一个更全面的解读：整体环境的恶化不断加速，且不可挽回；个体与环境没有能力抗衡，最终只有顺应环境变化，加入到内卷的行列中。一些人将内卷归纳为七种表现：

①无意义的精益求精；

②将简单事情毫无理由地复杂化；

③低水平的模仿和复制，既是懒惰，也为免责；

④被动低效率应付工作；

⑤与预期目标严重偏离的努力工作；

⑥在一个无关紧要的问题上无休止地挖掘；

⑦限制创造力的内耗式竞争。

二、畸形的企业内卷

在华为公司2020年金牌员工座谈会上，任正非指出，在工程领域的精益求精不叫内卷，而在不需要精益求精的地方要求精益求精，则是内卷。这段话一针见血，直接指出了当前很多企业管理机制上存在的重大弊端，导致组织活力严重不足，各方面的创新（包括技术创新和管理创新）乏力，内部潜规则和不良文化盛行。因此企业无法克服熵增，长期陷入内耗之中，导致所有的利益相关者共同受损——这是企业面临重大危机、甚至走向死亡的重要前兆。

今年8月份的“黑龙江某高校学姐查寝事件”中，面对“官气凌人”的学姐查寝，几乎所有人都选择了顺从和适应。我自己的本科时代（大学一年级）也曾见识了“官威”：睡在我上铺的兄弟刚刚当上学生会主席，春风得意，某天我问这位兄弟：晚上的全系学生大会召开的时间地点，不料这位仁兄答复我：“问你们班头（班长）去！”今天，我早已从学校的学生转化为社会的职场人，没想到时隔二十年后这种“官本位”的思维依然在校园内阴魂不散。这就是大学校园内卷的一个案例。这两年来在企业里存在一种“摸鱼”式加班现象：有些人上班时间不真正用心，下班后领导不走自己也不走，刷存在感，让领导觉得自己很优秀。这种“摸鱼”式加班，增加了所有员工的时间成本，并没有带来真正的收益。这也是企业内卷的一个案例。

从社会到企业，内卷现象比比皆是，从某种意义上讲，也许是个体在畸形环境中的一种“无奈而又脆弱”的选择，但对于领导者而言，则是领导力严重不足的恶果，最终导致组织文化导向和战略路径严重偏离。

三、崛起的数字领导力

近年来，互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等技术加速创新，日益融入经济社会发展各领域全过程，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。2021年《中国数字经济发展白皮书》显示，2020年我国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重为38.6%，同比名义增长9.7%；白皮书提出了数字经济的“四化框架”：（一）数字产业化；（二）产业数字化；（三）数字化治理；（四）数据价值化。

数字经济的纵深发展驱动了数字化治理的水涨船高，而企业数字化治理模式和治理能力的升级，必然催生一种全新的领导力：数字领导力（Digital Leadership）。站在企业顶层设计和战略规划的高度，企业家的数字领导力是企业成功数字化转型的决定性力量。那么，相对于传统的领导力模型，数字化领导力有那些特征？我认为从两个维度理解：

第一，数字化解放人类。以互联网、大数据、人工智能等为代表的工业互联网深度应用，大大解放了人类的双手和大脑，这就是第四次工业革命的浪潮：很多常规的、机械的、危险的工作乃至职业将会被彻底取代或者自动消失，而我们人类将会越来越聚焦于创造性、创新性、艺术性、战略性等更高级的工作——因为这方面的工作人工智能无法取代人类。面对组织中越来越多的创新性人才队伍，政府、社会、企业的领导者，要比以往更加注重文化的领导力、愿景的感召力和使命的驱动力。这就是数字化时代的新型领导力。

第二，数字化倒逼转型。在数字化场景深度应用的社会和商业环境中，组织中的每一个员工个体都必须不断提升数字素养、数字技能和数字文明，对于组织的领导者，必须主动打造和重塑个人的数字领导力。试想一个极端的例子：一个将云计算讨论与闲聊天气混为一谈的企业高管，是不是数字时代的新文盲？对新技术新知识从不学习的领导，又如何领导企业实现数字化转型？所以，少知而迷，不知而茫，无知而乱，数字化的历史大势，正在倒逼我们个体快速学习和转型。

数字领导力正在我们这个时代崛起，作为组织中的关键少数和商业领军者，应该敏锐地认识和把握崛起中的数字领导力的历史必然，顺势而为，创造新的顾客价值。

四、以数字领导力破解企业内卷

由于过去多年来的传统路径依赖、内部机制不良和营商环境不佳等，很多传统企业的确存在内卷的危机，内部员工“躺平”现象普遍，潜规则盛行，面临极大的生存发展危机。如何破解企业内卷，实际上是很多企业家和高级管理者普遍性的心声。2020年疫情肆虐，更是加剧了这种危机的曝光度。近年来我曾经服务过的央企和规模型的民营企业，都存在这样的问题：由于供应链上合作伙伴的现金流断裂等因素，企业正面临极大的经营危机，而自身组织又无法自我革新，实现不了突破性创新。

越是面临危机，领导人越要登高望远，越要做到“前瞻性思考、全局性谋划、战略性布局、整体性推进”，不能拆东墙补西墙，不能头痛医头脚痛医脚。中国建材集团原董事长宋志平说得好：饿着肚子也要想战略！在这里，我有几点策略性的建议：

第一，回归基本面。管理大师德鲁克说过，企业唯一的目的就是创造顾客。这是我们经营管理企业的初心和使命，要回到这个基本面。我接触过相当多的中国企业家，他们的企业达到一定规模后，其内部管理就呈现官僚化、科层制、机械化等明显特征：内部文山会海，领导人一言堂，舞弊行为丛生。曾经一家企业的前台人员，三年时间总共贪污公款达80多万，令人触目惊心。问题的根源都在于忘记了“创造顾客”这一唯一目的。所以必须回归基本面，以为顾客创造价值为出发点，重塑经营管理流程和文化。

第二，占领制高点。深刻把握现阶段数字经济时代的机遇，重新打造数字领导力——这是占领我们所处这个时代的制高点。数字化的思维、素养和技能，数字化的领导力，可以理解为企业管理变革、战胜沉疴痼疾的尖刀穿插连，用得好就可以实现浴火重生。先进的文化必定战胜落后的文化，这是一个不可逆转的历史趋势。所以，我们首先要打造一个数字化的“关键少数”：建立一个拥有数字化头脑的董事会、驱动高层管理者拥有变革愿景和前瞻性思维，打造数字领导力。

第三，以数字化摧枯拉朽。纵观当今时代优秀的企业，哪一个不是数字化武装起来的组织？比如安踏集团，2021年上半年的收益超过228亿元，增速超过55%，不仅在中国体育用品企业里一骑绝尘，而且在中国市场超过阿迪达斯。安踏成功的背后是它的数字化转型工程：从消费者体验出发，重塑业务，更精准地定义内容和场景，强化连接和互动，领跑市场——安踏集团董事局主席丁世忠高度重视并亲自推动数字化工程。每家企业的数字化各有千秋，但必须把握好三个原则：

①彻底打破官本位，创造顾客价值；

②彻底告别科层制，实现组织去中心化；

③坚决破除内卷，让潜规则无处遁形。

 新消费，向传统借鉴什么？

2021-10-18 来源： 君智战略咨询

“又是光速破亿！”“增长超去年1000%！”“XX新品牌登上行业 TOP1！”这些“凡尔赛”的热议，在近几年的新消费市场里频频出现。从改革开放到上世纪八九十年代，中国经济历经二次消费结构升级，实现从温饱消费到品质化消费转变，如今，新一轮消费升级如火如荼进行中。据亿邦动力研究院发布的《2021中国新消费品牌发展洞察报告》显示，中国新消费从2018年迅猛发力，2019年中国品牌市场占有率达到了72%，2020年中国品牌渗透率高达91.4%，成为新消费品牌爆发元年。

无论是跨界创业、行业老炮，还是下游升级，一众创业者对新消费领域有着无限遐想，投资机构亦竞相追逐新风口。与此同时，我们也看到，诸多新消费品牌面临狂欢后的沉寂，逃脱不了昙花一现的命运。那么，新消费品牌如何真正在大消费领域站稳脚跟？如何破除“十亿诅咒”？面对那些传统消费企业，是选择传承创新还是坚持另辟蹊径？本期「新消费洞察」，我们想和你一起，厘清新消费品牌战略迷思，探究传统消费可鉴之处，希望能给到大家一些参考。

01.新消费品牌做对了什么？

国家数字基建逐步繁荣，人工智能技术不断发展，带动了人货场的重构，使得个性化多样化消费需求得以实现，也让及时响应服务体验成为可能，新品牌井喷式爆发。据悉，2020年新消费领域投融资额达近450亿元，获得融资的项目有286起；今年仅5月新消费领域就完成76轮、总金额超100亿元的融资；天猫618有459个新品牌拿下细分类目TOP1……

无论是通过开创新品类、闯出新赛道，还是通过差异化细分从原有大品牌中虎口夺食，亦或是老树发新芽给经典产品赋予新意义……“需求至上”，只要创造出新需求的，就可以称之为新消费品牌。那么，成功者都做对了什么？

关注用户。新消费企业团队大都非常年轻，熟悉马斯洛需求层次理论，更关注当下消费群体的需求变化，并以此为创业起点。也非常有同理心，通过彰显个性、乐活生活、专属定制等理念不断拉进用户心理距离，快速获得共鸣。

全新打法。通过大数据等实时全面准确获取用户需求，然后通过新的渠道（电商渠道）和新的营销方式（微博、小红书、抖音、B站等新媒体）直连消费者（DTC）。

善用资本。因为“新”，所以拥有“注意力优势”，在吸引消费者尝鲜同时，还能快速吸引投资人关注及媒体报道，通过快速融资进行产品创新迭代。

人才激励。新消费企业大都通过期权、股权激励等形成人才引力，以共同创业带动人才涌进。

新消费市场似乎正在全面开花——品类革新不断掀起，新产品竞相面世，新品牌脱颖而出，一场场狂欢盛宴不断上演。

02.狂欢后的冷静思考

不过，高歌猛进的销量是否足以说明构建起了真正的品牌力？你追我赶、轻松取胜又快速凋零的命运循环，是否也说明新消费的竞争注定是一场“快餐式的搏杀”？当各种排行榜和人们嘴边的名字不断交替，是风水轮流转的常态，还是落花流水的黯然退场？曾排队几小时才能买到的某牌奶茶，在爆火一年后，因为山寨横行销声匿迹。曾需要跨城代购的某牌糕点，现在门可罗雀，或因产品单一不再火爆。是什么，让它们快速成为网红？又是什么，让它们不能长红？

“科技赋能下，新的赛道、渠道、传播给到新消费品牌全新机会，令它们一旦吻合市场需求，就能够快速起跑，成为网红。”科技赋能下，新的赛道、渠道、传播给到新消费品牌全新机会，令它们一旦吻合市场需求，就能够快速起跑，成为网红。 ——君智战略咨询董事长谢伟山

君智战略咨询董事长谢伟山指出，“但为什么很难长红？核心的一个原因是它们不像传统企业一样经历过生死、波折和考验。但经营一家企业有很多必要条件，一旦出现一个短板，整个企业就会遇到发展瓶颈，遇到危机时也容易突然倒下。”创业之路，九死一生。新消费领域一些普遍性问题正在显现：一是先发优势的窗口期急剧缩短，这主要缘于技术的加持及资本的追逐。二是后进者强大的复制能力，新品牌腾飞时带起的水花成了后进者的生存空间，看到好赛道就像鲨鱼闻到血腥味，蜂拥而至，不但产品互相模仿，而且营销打法也趋于同质，离不开流量、大促、三板斧等等。 三是巨头大鱼吃小鱼般地吞并，好不容易脱颖而出，却又难抵巨头碾压——他们成熟的供应链、物流、人力等方面都具有规模优势，可大幅降低成本并快速跟进，以此分割市场红利甚至直接并购，使原有新消费品牌沦为巨头的创新工厂。狂欢之后，要看清乱象，亟需回归理性。

 “当你不能够理解并解释自己的成功，你就不会真正地成功。你只有理解了并解释了自己成功的底层逻辑后，你才能够取得真正的成功。”谢伟山分享道，很多看似是品牌，事实上只是卖货逻辑，真正的品牌不只是有知名度，更是要创造一种顾客认同的独特价值，从而去赢得消费者的优先选择和持续选择，这也是一个企业长期存在的根本——为顾客创建一种独特价值，也为社会创造一种独特功能。因为独特，所以才能形成差异化竞争，创造出一种商业之美。“新消费品牌的创业者们大都拥有创业激情、履历优秀、基本面过硬，但很多创业者的整体性战略思维还比较浅显。因为坐拥资本，往往采用补贴战、爆品战、价格战的战略方针，这也让品牌容易网红而无法长红。”

品牌坚决不能把消费者因为流量攻势、价格攻势而产生的消费，当成正常的理性消费。“很多新消费品牌当前的成功，只是偶合了战略规律，并不是真正懂得战略之道。这也导致这段时间做正确了，下一次又错了。”经营企业，不能把一次的偶然，当成每一次的必然。谢伟山认为，新消费品牌，最缺乏的是传统消费品牌的厚重感、经验沉淀、危机意识，以及对产业、消费者和消费行为底层逻辑的深刻理解。

03.向传统借鉴什么

对事业的笃定，对企业家精神的践行。商海浮沉，剩者为王。一个企业数十年、上百年的发展历程，是一个不断拥抱变化、改革创新的历程，也是一段坚守初心、聚力前行的征程。纵观那些历久弥新的传统消费品牌，之所以能够生存几十年甚至上百年，与其掌舵者对事业的笃定，紧密相关。“和这些企业家交流时，我无不感受到他们的真诚，以及对自己事业的笃定。”谢伟山分享道，无论市场如何浮沉，他们都有一种“乱云飞渡仍从容”的气度，也会让你感受到潜藏在内心的那种“修齐治平”的担当与情怀。

中国企业家群体是共和国的承重墙与脊梁，他们中很多人有为社会做更多贡献的冲动，“他们心里想的都是怎么为社会创造更大的价值、承担更多的社会责任，他们都已经忘我了。”谢伟山感叹。企业，是经济发展的“细胞”。一个经济体的发展必须充满着创新者和企业家，必须具有企业家理念和企业家价值观。

反观不少新消费品牌的创业者们，或许是因为习惯了追逐风口，而忘记了自己为何出发、要走向何方。无论创业之初是想创新做法挑战巨头，还是为了实现个人情怀做个品牌，亦或是看到机会马上行动，如今，在品牌建立起一定知名度、有一些傲人成绩之际，也是时候沉下心来，担起作为一个“企业家”的社会责任，真正为某种独特顾客价值、独特社会功能而“不畏浮云遮望眼”了。

用东方智慧来指导企业战略。“打价格战，做爆品，这种烧钱思路的背后是缺乏战略引领，因为不知道怎么跟顾客沟通，唯有通过烧钱来‘贿赂’顾客。这是一记‘七伤拳’，既伤害了自己也伤害竞争对手。”谢伟山认为，新消费品牌要长红，一定要避免打价格战的冲动，应尊重市场规律和战略规律，更多考虑如何去给顾客带来真正的价值感，以及如何去重塑行业的竞争格局。

尽管受过系统的西方培训体系、有过成功的操盘经验、拥有国际化的视野，但很多新消费创业者在商场上打拼多年，依然不得战略之法。“这与不能够真正理解东方智慧有关。”谢伟山指出，因为现代商业领域、科技领域的知识更多源自西方，西方的逻辑性、严谨度非常有助于企业经营，但西方智慧更多是处理人和自然的关系，而在处理人与人之间的关系上以及对人性的理解上，比如，如何与对手竞争，如何与顾客沟通，如何调动员工……东方智慧有其独特优势，是西方智慧远远比不过来的。

“像中国的《孙子兵法》，2500多年来，没有任何一个西方的军事理论或军事思想能够超越，它不只是用兵之法，更是一部舍事言理、高度抽象的哲学著作，对于我们去指导激烈的商业竞争提供了诸多养分。那些受过严格西方教育的创业者们，想要在现代社会里去获得竞争机会、去应对动态的竞争，其实是亟需反过来补充东方智慧的。”

练好内功，构建系统的运营体系及话语体系。如果说战略是硬功夫，那么运营可能就是要花笨功夫。“巨变时代，新消费品牌的挑战比传统企业更大，因为即便是有了正确的战略思维，但它在运营上的考验比传统的更大，因为他们缺乏经验，缺乏这种系统的稳定性。”谢伟山强调。

由于基建、供应链的完善，一个新品牌成立的成本已经大幅降低，不少新消费品牌的产品都通过OEM/ODM之类的方式实现。但光靠营销是无法支撑品牌的发展。新消费品牌较为欠缺传统消费企业那样系统的运营——对品质的把控，对供应链的管理，对资源投入的分配……此外，初创公司要有强烈的危机意识及应对打法，否则，无论是化妆品、零食或是饮品，都容易一着不慎、满盘皆输。

结语

起于消费升级之势，荣于中国文化自信。“这对于新消费品牌来说，是一个构建品牌的巨大战略性机会——没有了传统的包袱，绕开了传统的防线，新消费品牌一旦战略思路清晰起来，就会更具引爆性。”谢伟山说。国品热潮方兴未艾，中国崛起势不可挡。毫无疑问，新消费有大未来。

资源高效型运营 工业可持续发展的新路径

2021-11-18 来源：麦肯锡 Markus Hammer, Ken Somers, 汪晓帆 和 洪晟

以流程工业为首的工业企业正在迈向零碳未来。为此，我们在“旧”方法中发掘了“新”价值，可帮助企业在3～5年内减少高达三分之一的碳排放。帮助企业减少成本，提质增效，改进业绩始终是我们的工作重心。在与企业的合作过程中，我们发现卓越运营与环境可持续性之间有着密不可分的关系。高效企业的成功秘诀，是用最少的资源产生最大的价值，无论这些资源是劳动力、资本，还是能源、碳排放、稀缺材料和清洁水源。

10年前，我们对相关经验进行了梳理，并在一段时间后发布了《资源有效性运营：践行五大核心信念，通过更精益、更环保的生产运营，实现利润提升》（麦肯锡出版，2017年2月）。该手册详述了“资源高效性运营”（resource-productive operations，简称RPO）的5大核心原则（见图1），且为读者推荐了一系列分析方法和改进措施，助力企业在解锁更多商业价值的同时，减少对环境的负面影响。此后，可持续发展，尤其是气候变化引发的可持续性讨论，已变得尤为紧迫。新冠疫情暴发后，政府、投资者、消费者也纷纷将可持续发展和资源生产效率列为首要工作。

欧盟已将应对气候变化作为疫情后经济复苏计划的核心。全球最大的资产管理公司贝莱德也告知被投企业，如果现任董事不加大保护自然资源和削减碳排放的力度，贝莱德将不支持其连任。越来越多的消费者在为可持续性问题发声，并积极采取行动。我们近期针对美国服装企业开展的调研显示，约一半的企业都在担心，会因未兑现可持续发展承诺而失去客户。

过去一年，诸多企业都在碳减排和减少资源消耗上公开作出承诺，如100%使用可再生能源、大幅减少员工人均碳足迹等。此外，越来越多的企业正将目光投向运营之外，不再仅围绕温室气体核算体系（GHG Protocol）范围一和范围二制定目标，而是逐渐覆盖整个价值链，将范围三的排放也纳入考量，迫使大量供应商也加入“减排大军”，努力降低自身对环境的负面影响。上述变化说明，资源高效性运营能从长远角度助力企业实现可持续增长。

资源高效的持久影响

很多制造商在范围一和范围二减排方面依旧任重道远，以能源、采矿、冶金、化工和包装食品等流程工业企业最为显著。近年来，全局思维正变得愈发重要。企业逐渐意识到，董事会决策唯有在工厂层面得以贯彻，才能真正提升可持续性（见图2）。通过在工厂层面落实一系列举措，企业可以减少三分之一的碳排放，如“零成本”操作工序变更（减少10%的碳排放）、技术投资（回报周期通常低于两年）等。以某欧洲化工企业为例，距离其推出车间能效提升计划已有10年，但每年仍有新的减排机遇不断涌现。企业高层也因此有更多时间和资源，为其他产品、工艺流程或地区制定长远的顶层战略。可以说，我们的RPO五大原则经受住了时间和实践的考验，因为我们的理论基石仍旧稳固。近年来，落实上述五大核心原则的企业数量大幅上涨，他们均基于自身运营状况推出了可持续的生产系统。此外，其他领域的发展（特别是数字化制造和工业4.0的迅猛进步）也令RPO工具变得更为有效、有力，应用也更便捷。下文将回顾这五大原则，并对其未来进行展望。

精益思维

我们的第一个核心理念是：资源高效型运营应基于精益原则，最大限度发挥公司内部的精益专长。精益原则与可持续性高度协同：两者都要求组织消除浪费与损失、提升运营绩效与效率。精益思维强调，要为一线团队配备技能和工具用以改善工作条件，这恰好与提升资源生产效率所需的精细化工作完美契合。精益原则还能让工业企业充分利用现有优势。近些年精益思维的热度之所以有所降低，是因为它早已融入许多组织的运营基因。此外，很多创新管理模式（如敏捷管理）也整合了精益管理的核心概念。传统精益模型往往能够间接改善企业的可持续性。例如，消除质量偏差后，企业可节省维修或更换故障部件所需的能源和材料消耗。然而，要实现精益收效的最大化，企业需要进一步拓展工具包，将能源回收或废料再利用等可持续发展概念纳入其中。这些概念的整合能让现有精益生产系统发展成为真正可持续的生产系统。

精益管理的实现更多依赖一系列小型举措的落细落实，而非一两次重大技术变革，这也许能从一定程度上解释，为什么精益管理与可持续发展之间的关系热度不高。这些变革看似非常简单，譬如修理漏气的蒸汽疏水阀、调整过量的氧气浓度、优化锅炉燃烧、修改机器参数等，而且每个步骤对企业的整体。减排或提升资源使用效率影响甚微，但各行各业的企业都已发现了大量的改进机遇。譬如，一家化工企业在全球工厂推行精益项目，力争减少温室气体排放。它还建立了卓越能效中心，致力于帮助各工厂发现新的改进机遇，并在其他工厂推广行之有效的实践举措。在三年的时间里，该公司在整个生产网络中拓展了这一做法，每家工厂平均实施10~30项举措，成功将能耗降低7%~13%。截至目前，该项目每年已累计节省近5千万美元。除了减少资源消耗外，精益思维还为其他RPO工具奠定了重要根基。精益思维鼓励公司开发可靠、精简的流程，这是使用数字化技术或高级分析工具进一步提高效率的重要先决条件。如今，精益和数字化已呈现出双向的效益联动。例如，领先企业正在打造含数百个能效抓手的数据库，帮助他们识别此前忽视的机遇，并自动计算每个抓手的详细业务逻辑。

极限思维

“精益思维”可以帮助企业逐步提高能源和资源使用效率，而“极限思维”则更加注重宏伟目标的设立，培养创造性思维，并实现绩效的重大提升。这里的“极限”是指工艺流程的理论最大效率，而“损耗桥”（当前表现与极限值的差距）则是衡量改善潜力的有力指标。理论极限法可以帮助企业摆脱“对标陷阱”。不同于同行绩效对标，或是逐项完成效率改进举措，漏损思维能够帮助企业了解其工艺流程的基理，识别效率低下的根因。企业往往能在探索中催化创新，进而推出可以大幅提升效率的新方法、新路径。在玻璃生产中，熔炉能耗通常约占总运营成本的20%~25%。玻璃熔炉往往温度极高（1200ºC~1700ºC），每天能够加工300~600公吨的材料。某玻璃制造商借助理论极限法，认识到其实际绩效与理论极限之间存在约20%~40%的差距。该公司继而落实了有关熔炉负载、操作、工况和设计的一系列改进举措，将漏损减少了一半，仅两个试点熔炉就实现了每年约150万欧元的节省。该项目还确定了一些其他改进举措，从长远角度节省了更多资金。借助理论极限概念，一家北美中游油气企业在运营过程中识别了15%~25%的节能机会。对比了全年生产的实际能耗与理想能耗后，该企业采取了多管齐下的能耗提升策略，包括优化资产调配、微调设备速度、调整储存容量、最小化压力损失等。这些变化对资本投入要求都不高，且2~5年内就能看到投资收益。

小时利润思维

优化工业流程绩效绝非易事，运营团队需要在产量、收率、能耗和环境影响之间进行权衡，并且团队使用的各项抓手可能会互相增强或削弱。这一挑战的解决离不开两大创新，但许多企业可能对此不甚熟悉。首先，企业需要找到一个能够计算多个变量对整体工艺性能影响的单一指标。我们的研究发现，“小时利润”这一简单的指标就能做到。企业在计算小时利润时会将一整套与可持续性相关的收入和成本动因纳入考量，如销售过剩能源的潜在收入，以及与排放、废物处理、用水或碳补偿相关的成本等。此外，由于时间的不可再生性，工艺流程的整体绩效可以根据其价值催生过程中，时间的利用效率来决定。第二个重要创新，是能够实时优化工业系统小时利润的相应工具，这也是近年取得的一项重大进展。高级分析方法与人工智能技术（如神经网络）已被应用于工业资产管理。与传统人工控制相比，这些系统响应速度更快，决策质量也更高。它们还能在工作中积累数据，不断提升自身性能。通过引入人工智能控制，一家水泥公司仅耗时8个月便将流程产量提高11.6%。

不少公司都在采用小时利润方法推动工厂绩效管理的变革。例如，一家化工企业发现，其90%以上的工艺流程波动都可以用外部因素解释，如温度、湿度或原料差异等。将这些外部因素纳入每小时利润模型后，工厂管理团队便能专注于剩余的效率缺口。得益于模型释放的产能，企业识别了重大的操作和可靠性问题（如反复发生的设备故障），并制定了针对性的改进计划。

全局思维

与其他失败的重大变革类似，可持续性转型之所以会搁浅受阻，往往是因为太过注重创造完美的技术工具（例如成本曲线），而忽视对工具使用者的培养。生产系统的技术改进离不开管理体系的优化，以及组织思维与行为方式的整体转变。这种全局思维的重要性在新一轮工业数字化浪潮中彰显无疑。在可持续性这一被许多组织提上发展重点的议题上，全局思维同样适用。企业在努力提升资源生产效率的过程中，也需要确保其人员拥有相关技能和动力去识别机会、选择正确的解决方案，并将其部署到整个组织。对大多数组织而言，这需要大规模的系统性技能改造。同时，企业也需要优化绩效指标和管理体系，制定激励政策鼓励团队实现资源高效型运营的目标。例如，一家化工企业为其氨厂的控制室引入了新技术，帮助操作员根据所需生产速率实时优化能效。前文提及的某化工企业在为期10年的大规模运营能效项目中，始终聚焦一线工艺工程师的能力建设，对全组织范围内数百名员工进行赋能，助力他们寻找漏损和流程效率低下的根因。此外，该企业还部署了一系列新型分析工具，帮助判断和评估具体工艺流程变更带来的影响。该计划成功将碳排放减少了10%，同时实现了每年一亿欧元的节省。

循环思维

五大原则中的最后一项对工业企业运营方式的影响可能最为深远。对企业而言，从线性经济到循环经济的转变意味着“今天的产品”要成为“明天的资源”，且需横跨多个生命周期，以最大化资源价值。自手册出版至今，循环经济已经从前卫思想转为主流范式。2018年，8家大型科技公司的CEO作出承诺，宣布将循环原则纳入业务模式。其中一项，就是在产品生命周期结束后，从消费者手中回收产品，将其投入产品的二次生命市场和再制造计划。根据欧洲近期推出的“维修权”（Right to Repair）法规，家用电器制造商必须在产品售出后的10年内，为消费者提供维修所需的零部件。当然，循环经济之旅前路漫漫。要想充分发挥循环经济概念的潜力，价值链需要上下联动、左右衔接、同向发力，从设计安全、易回收的材料，到支持维修、升级、拆卸和再制造的产品，再到开发供应商生态系统，合力提供上述服务。

在电子消费品等市场，以旧换新计划、二次生命，以及翻新项目已经成果显著。共享单车、共享汽车，以及服装租赁等新兴商业模式也在挑战传统的购买模式。使用再生材料已成为运动服装品牌和车企的重要卖点。汽车制造商也在努力寻找各种方法，在结构件应用中增加再生钢和铝材料的使用。其他行业也纷纷踏上了循环经济旅程。为了改进胰岛素泵的设计，减少碳足迹，一家医疗器械制造商采用了生命周期分析法，通过改进电路板布局，缩小产品体积，使用回收材料和优化物流流程，成功将设备的碳足迹减少了四分之一以上。

通过RPO这一有力模式，企业可在工业脱碳和可持续生产之路上取得重大进展。对许多企业而言，RPO提供了一种新方法、新路径，企业无需大力投资新设备或新技术，便能在3~5年内减少高达三分之一碳排放。10年来的行业实践也证明，RPO的五大核心原则形成了强有力的实用框架，可供企业最大限度地开发资源使用价值，实现真正的可持续发展。

当制造业遇到第三代数字孪生

2021-11-25 来源:埃森哲中国

近年，制造企业面对越来越复杂、碎片化的市场需求；并因新冠疫情与全球经济不确定性所带来的影响，他们亟须重新审视自身管理模式、运营效率，以及敏捷响应等一系列核心能力。根据IDC的分析，70%的制造企业已经开始把包括业务端的数字化转型项目列为企业的核心战略；同时有77%的CEO将快速响应视为企业获得竞争优势的核心动力。制造企业向工业4.0迈进，正是为了解决快速响应订单交付变量的燃眉之急。在此过程中，“数字化”与“智能化”是技术思维及管理范式转变的关键。

经过近5-6年的发展，制造企业对“智能化”的理解——即通过机器学习与人工智能算法做多维度、近实时分析与决策——已经渐趋成熟。但是，“数字化”到底是什么，迄今为止，仍然是众说纷纭。有人说，上了ERP、MES就实现了数字化；也有人说，采集了产线设备的数据就实现了数字化；还有人说，建了数据湖就实现了数字化。制造企业“数字化”到底指的是什么？这个技术从何而来、正在去向哪里？

第三代数字孪生，从一张电子地图说起

在智能制造的语境中，数字化的作用在于用数字语言镜像描述一个实时变化的物理世界，如：生产车间中正在执行生产计划的人、机、料；供应链中正在执行物流配送计划的人、车、货、场等。而实现数字化功能与作用的使能技术就是数字孪生。数字孪生并不是一个全新的概念，到今天，已经发展到第三代。我们每天都在使用的汽车导航电子地图就是典型的第三代数字孪生应用，它必须实时反映物理路况；让驾驶员看懂；最后，也是最重要的一项，能被人工智能所理解，从而为驾驶员动态提供最佳（最短时间、最短距离、最低路桥费）路径建议。同理，在制造企业中，第三代数字孪生也必须提供与导航电子地图类似的功能，即：必须实时反映围绕订单交付的供应链及生产执行状况；必须让生产运营总监、供应链总监、工厂厂长、车间主任、产线、质量、物料、检修运维人员看得懂；最后，也是最重要的一项，必须被人工智能所理解，并为以上人员动态提供最佳（最短订单交期、最大产能利用率、最低生产成本、设备检修运维、过程质量控制等）决策建议。

在智能制造的语境下，第三代数字孪生可以在三个不同层级发挥作用：在车间层，它可以通过“物数融合”实现“自适应生产执行”（即黑灯工厂）；在企业层，能够对产品质量、成本、交期和安全环境保障等维度进行过程控制与动态优化；在产业链层，则有助于实现上下游的动态协同。

在此，我们举一个食品企业的例子，帮助大家更好地理解数字孪生的作用。面对全球布局的供应链和生产工厂，降本增效和可持续性是摆在众多国际生产企业面前的一道难题。以一家食品企业为例，生产设备只要出现微小的参数偏移，就会导致零售包装内的产品过多或过少，过多则出现非质量成本，过少则变成质量事件。从成本的角度来看，这种现象会造成大量的人工消耗与材料损失。

为了解决这一问题，埃森哲、埃维诺和微软三方合作，为该企业搭建了智能制造数字孪生平台。该平台将机器学习技术融入数字孪生中，利用大量真实生产数据来建立产线模型，再通过物联网、边缘计算和云计算的结合找到生产线的优化点，从而大幅提高生产效率、减少人工与材料浪费。该企业目前正在全球范围内推广此数字化工厂解决方案。

数字化转型再加速，全局规划、小步快跑、规模推广

根据埃森哲《技术展望2021》高管调研，44%的中国企业表示，他们正在进行数字孪生实验；同时，39%的中国企业计划在今年扩展数字孪生的规模；88%的中国高管期望未来三年内，所在企业会加大对智能数字孪生的投资。埃森哲、埃维诺和微软，正在帮助不少领军企业构建跨越组织全要素的第三代数字孪生，并致力于通过组合应用该技术创造与现实世界的工厂、供应链、产品全生命周期一致的智能孪生网络。我们建议采用“全局规划、小步快跑、规模推广”的变革管理办法，将虚拟世界的无限可能化作生产制造中的实际价值。

01.全局规划

工业3.0的核心管理思想是标准化，使能技术是流程信息化与生产自动化；工业4.0的核心管理理念则是敏捷应变，使能技术是数字孪生与人工智能。这就对制造企业在过去二三十年形成的管理思想、管理架构、组织文化与人才储备提出了全新要求。所以在开展具体项目之前，公司需做好顶层规划，从高层到执行一线人员都需要对智能制造的理念、方法与技术有统一认识。

02.小步快跑

在很大程度上，智能制造就是通过数字化与智能化手段实现精益的过程，即消除在生产制造过程中不产生客户价值的“浪费行为”。同时，基于最小可执行产品（MVP）进行试点验证并持续改善，在短短10-15周的时间里，以最短时间、最小成本，验证概念可行性，并对其进行必要的迭代更新。

03.规模推广

在验证了概念的可行性之后，企业需要做的就是快速进行规模化应用，让创新的价值辐射更广范围。这里既可以是不同生产线之间的复制推广，也可以是不同业务单元、不同工厂公司、上下游不同伙伴，乃至国内与海外市场的升级换代。某全球大型国际快消巨头希望加速在制造和供应链两个环节端到端的数字化转型，从而实现以数据驱动运营决策。因此，他们开展了多年的数字化工厂建设，但依然面对系统化、平台化和场景化三个方面的挑战。

埃森哲、埃维诺、微软和客户各部门通力协作，采取了“全局规划、小步快跑、规模推广”的落地方式，先从一类日化产品入手，基于微软Azure构建了其生产过程的数字孪生模型，并利用机器算法优化生产工艺与流程，实现对关键资产设备的双向控制。由于试点成效显著，我们在短短一年半内帮助客户把数字孪生从几家工厂推广到全球数十家工厂，从全局来看，建立了智能制造平台战略的基础，以及以数据驱动决策的组织文化。

第三代数字孪生是制造企业数字化的核心使能技术、为供应链与生产制造运营智能决策提供知识图谱、状态感知与敏捷执行服务，是制造企业从“事后分析”向“事中干预”再到“事先预防”敏捷制造能力提升的关键必要条件。

人工智能与企业文化升级

2021-11-25 来源:  波士顿咨询公司（BCG）

BCG与《麻省理工斯隆管理评论》去年联合发布的一项研究发现，仅有10%的企业在人工智能（AI）的投资上收获可观的财务回报。成功获得高回报的企业表示，如果想要善用AI，必须谨慎地处理人与机器之间的共生关系，才能带领组织更上层楼并快速发展。 

我们最新的研究针对全球超过2,000名经理人进行了调研，并访谈了18位高管，研究结果显示在过往研究之上，AI在财务之外的另一项效益或许更令人讶异，那就是能够有效落实AI技术的企业，大多在组织文化上获得实际的收益，其中包括团队士气、合作能力、职能分工明确等层面的优化和升级。

良性循环

使用AI能带来良性循环，但前提是使用此技术的公司要能善加管理他们与AI的关系。有效部署AI技术代表在组织上下全面推行AI并建立员工与AI的互动关系，最大化彼此相互学习，如此一来便能同时改善效率及决策过程。团队信心将因此增加，各自职责变得更加明确，且各团队人与人之间彼此互相学习及合作也更为容易。善用AI能够增进信任并提升组织内部加强AI相关投资的意愿。

AI带来的文化效益不仅限于工作团队内部。其效益能扩及组织上下，彻底影响业务运营的方式、改善组织行为背后的信念、促使新关键绩效指标的推动并确保制定更明智的战略目标。

突破常规

要在组织上下推动AI进展是一项浩大的工程，必须重塑业务基础并把AI融入各种日常工作流程中。对于踏上AI旅程的公司而言，应采取五大关键行动：

上述五个步骤均不容易落实，且改变可能会带来焦虑。不过研究显示，推动AI的益处良多。大规模调整业务流程的公司相较于只推动少数变革或不改变的公司，有五倍的机率获得可观的财务收益。AI不仅不会伤害员工的身心健康，如果能改善业务流程，此技术还能强化职场文化并振奋员工士气。

不仅企业领袖，连员工都开始关注AI。保乐力加的首席执行官Pierre表示，该公司的销售团队告诉他，“他们再也无法用过去的方式做事了。AI让人更有自信、让职责更明确、让组织更有士气。”企业如果一开始便投入所需努力，AI带来的文化效益会转化为更深厚的韧性及优势。组织将变得更坚实，面对竞争更有底气，并更有能力掌握相邻行业的机会。

新一代企业组织开始崭露头角，他们已准备好掌握全局。这些企业持续不懈且系统性地使用AI，因而能够持续在所处行业，甚至可能在新的行业里保持领先地位。其他公司尚有时间加入AI的行列，但现在就必须开始投资并有效部署AI。

提升消费者留存与复购，最大化消费者全生命周期价值

2021-11-25 来源: 贝恩公司

2017年起，针对数字化转型这一关键议题，贝恩公司与阿里巴巴开启了具有前瞻性的深度合作。贝恩公司携手天猫先后发布了一系列“以消费者为中心创造价值”的品牌运营方法论，包括FAST指标体系、策略人群、GROW2.0品牌数字化增长方法论。基于上述方法论，今年，天猫升级推出了天猫企业经营方法论。该理论立足“人货匹配，双轮驱动”的核心理念，从全域联通、私域运营、策略人群三个方面，赋能品牌优化消费者全生命周期价值，并提升围绕货品的全链路运营能力。

置身多触点、全渠道、低流量红利的市场背景下，品牌选择运营模式时，必须对消费者进行全链路反复触达，用最适合的内容和货品加强消费者的留存与复购。这意味着运营的参照体系将不再单一地以商品交易总额（GMV）为指标，而是向最大化消费者全生命价值的指标体系转型。

在中国消费品市场，数字化转型只有进行时，没有完成时。品牌展开消费者运营时，不仅以单向度的实现GMV增长为目标，而更应当关注长期的消费者健康度，从战略视角出发，最大化提升消费者满意度，把握消费者全生命周期价值，从而赢得新一轮增长。

回顾2021年天猫平台上各个品牌的表现，在美容护肤、婴幼儿奶粉、膳食营养补充食品、猫主粮、女装、运动服装等多个品类中，2021年销售额领先的品牌，均位列2021年天猫企业经营健康度-FAST & GROW榜单上，印证了消费者资产运营对于品牌可持续增长的重要性。在刚刚结束的“双十一”期间，上述品类老客的GMV占比均大幅度高于其在全年的GMV占比（高出10-20个百分点），说明了消费者在大促期间更偏爱购买自己熟悉的品牌，促使“双十一”成为验证品牌消费者留存与复购能力的节点。

对于广大品牌，想要加强消费者留存和复购并非易事。贝恩多年全球范围内的调查表明，仅有约5%的品牌会在较长的时期内实现高于品类平均的增长。消费者的“不忠诚”，是品牌实现突破式增长的重要瓶颈：在快速增长的品类里，比如膳食营养补充食品、猫主粮，新客GMV贡献率高达40-50%，新客人数占比更达到60-70%。为了实现长期、可持续的增长，贝恩建议，品牌可以首先通过洞察消费者行为和偏好，找到品牌的策略重心，即明确核心消费者细分群体以及产品细分赛道；然后重点投入三大关键抓手，包括品牌营销与媒体投放、产品组合与创新和渠道覆盖与执行。“品牌营销与媒体投放”抓手侧重于创造统一的品牌属性，优化投放内容和渠道以及保障充足的投放支出。“产品组合与创新”抓手旨在挖掘创新机会，并确定创新模式，从而推动品牌增长。线上“渠道覆盖与执行”抓手侧重于持续优化AIPL链路和按流量类型进行完善，线下“覆盖与执行”抓手用于扩大覆盖范围和优化店内执行。

洞察消费者行为和偏好，找到品牌策略重心

2021年，品牌在天猫交出的答卷再次证明了通过大数据识别策略人群的重要性。以美容护肤、婴幼儿奶粉、膳食营养补充食品、猫主粮、女装品类为例：无论是年初至今，还是“双十一”期间，上述品类70%-80%的销售额由精致妈妈和新锐白领两大策略人群贡献。值得注意的是，各个品类中，精致妈妈的销售额增长率均大幅领先于平均（高出10-30个百分点）。实际上，策略人群并非为某个特定的品牌或者品类定制，之所以能实现增长，其根本逻辑在于，利用天猫消费行为大数据叠加其它消费者行为和偏好数据，有针对性地为品牌定制策略人群以及产品细分赛道，从而确定市场的真实边界和细分情况，帮助品牌精准定位策略重心。

贝恩公司资深全球合伙人丁杰表示，策略人群运营是数字化时代“以消费者为中心”的最佳实践。策略人群的划分与分析，基于海量的人、货、场的场景数字资产，涵盖了“认知 - 兴趣 - 购买 - 忠诚”的全链路消费者旅程，条分缕析地呈现出交易、产品到品牌、品类的各维度场景，全面、精准地透视消费者的行为特征与偏好。实践中，品牌商可定制化分析本品牌适用的策略人群，灵活选择产品组合、营销投放、渠道布局等方面的主要落地场景，并且通过构建消费者资产管理仪表盘，实时评估、迭代优化落地举措。近期，贝恩公司帮助某国内领先消费品品牌定制其策略人群：结合天猫站内外数据，助推该品牌的消费者资产在“双十一”期间翻倍，“双十一”同比销售增幅达120%。

巧用三大抓手：全方位赋能品牌落实策略

抓手一、品牌营销与媒体投放

首先，品牌应当确保自身拥有独特、令人印象深刻的品牌资产，并进行统一的宣传与推广。在建立独特的品牌资产之后，品牌需要明确核心消费者主要的“知晓-兴趣-购买-忠诚”消费旅程，包括消费旅程上涉及的主要平台和触点类型。在下一步，品牌需明确针对每一类核心消费者进行营销的目的，即传递什么样的信息？从而突破消费者的首购、复购难关，并且根据对消费者购买旅程的洞察，设计内容以及选择媒介组合。最后，品牌应确保在关键平台和触点上营销与媒体投放的充足性，保证曝光量与增长目标互相匹配。

贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓?F表示，想要完善品牌的全域运营能力，品牌的首要任务是明确每一个渠道和平台在全域消费者旅程中分别发挥了哪些功能、产生了哪些影响。在传播沟通时，品牌应有的放矢，分旅程、分平台地布局与消费者诉求以及品牌价值主张相适配的内容。另外，品牌还应秉承“边测试边学习”的理念，归因多个媒介触点，估算各个触点对于消费者旅程的贡献价值。最后，以小步快跑的方式灵活调整媒体投放矩阵与预算。根据贝恩近期研究，善用“边测试边学习”的品牌，整体投放效率将提升30%-50%不等。

抓手二、产品组合与创新

以策略重心（即核心消费者细分群体以及产品细分赛道）为基础，品牌应明确，存在哪些创新机会和赛道可以推动新增量？此后，探讨创新规模、投资周期和标准，具体包括：创新在产品组合中的占比，开展每项创新业务应付出的投资，以及可能到达的规模。品牌还须设计柔性的但可复制的创新落地模式产品，比如，设计出新的概念或者元素后，快速通过消费者模拟测试、数字化和线下模拟销售等手段，验证产品的吸引力并进行设计的迭代。

贝恩公司资深全球合伙人丁杰表示，创新并非意味着一次性的成功，而是建立起一套可复制、可持续的方法论，并借此孵化出成功大单品。传统企业应建设一套完整、端到端的整体创新体系：一方面，设计清晰的创新策略和布局迭代蓝图，另一方面，从消费者的“真需求”出发，发现创新机会， 解构可复制的成功要素，最后，将创新体系化，并同步创建开放式的供应链体系。

创新是全球消费品公司面临的主要议题之一。天猫此次升级推出的天猫企业经营方法论，专门提供了辅助品牌进行产品创新和运营的指标体系，包括货品全生命周期运营SUPER指标和相应数字化工具。品牌应充分利用上述数字化工具，进行趋势洞察（比如按照策略人群看尖货等），设计研发测试以及新品上市营销。2021年品牌在天猫的货品运营表现，可以参见2021年天猫企业经营健康度-SUPER榜单。

抓手三、渠道覆盖与执行

品牌应最大化践行“千人千面”理念，即针对不同目标消费者的“知晓-兴趣-购买”链路进行差异化运营，从而优化转化率和效率。在线下，品牌需考量是否可以在不牺牲单点产能的前提下，进一步扩大门店覆盖范围？在明确店内执行的最重要抓手之后，探讨是否可以通过线下执行或大客户管理，进一步优化店内执行？处于全渠道的市场背景下，品牌还需探讨如何在多种渠道间分布产品组合，并且配合相适应的促销方案。

贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓?F表示，随着消费者旅程趋于个性化和多样化，当前，品牌面临着比以往更复杂的商业环境和更高的效率压力。贝恩将通过三大抓手，帮助品牌充分且有效地触达全链路，以内容和货品实现新用户的获取、老用户留存和生命周期价值最大化。未来，贝恩还将持续深耕“最大化消费者全生命周期价值”这一课题，并向您分享更多相关观点，敬请关注。

2020中国管理咨询优秀案例节选：

风险偏好视角下电力企业战略决策

--北京英大长安风险管理咨询有限公司 胡学军

北京英大长安风险管理咨询有限公司（简称英大长安咨询）是国家电网有限公司旗下的专业风险管理咨询机构，由国网英大国际控股集团有限公司、英大长安保险经纪有限公司共同出资成立，公司专注于为中国大型企业的持续增长提供量身定制的专项咨询服务和综合解决方案，咨询领域包括风险管理、企业战略、集团管理、流程优化、人力资源、信息化以及专项研究和重大决策支持。公司核心团队曾经为多家世界500强企业提供长期的管理咨询服务，对国内企业发展环境和面临的风险有深刻的理解，同时具有深厚的电力行业背景。

英大长安咨询是中国电力企业联合会会员单位，中国内部审计协会单位会员，金年会手机版管理咨询委员会执行委员单位。

本案例项目组成员：

胡学军，北京英大长安风险管理咨询有限公司西北业务部主任，从事咨询服务工作13年，具有较为丰富的管理咨询项目实施与管理经验，熟悉电力系统业务，曾先后参与并组织实施国网公司及国网系统内单位内控体系建设项目、五位一体机制建设项目、廉政风险防控项目、风控系统建设项目、专项风险研究项目及中电国际下属单位风险评估项目，相关项目成果多次得到系统内外奖励及好评。

其他成员：徐嘉琛、章育、李朗、陈力一、王惠如

导 读

风险偏好是企业全面风险管理中风险管理策略的一项重要内容，通过建立风险偏好体系可更好掌握风险与收益的关系，促进企业整体战略实施。本文借鉴金融行业风险偏好，研究建立适用于电力企业风险偏好容忍度评价方法，评价整体风险偏好，设置更加合理的风险偏好规划，提出基于风险偏好的预算调整裕度，利于充分利用资源、避免损失，识别梳理关键经营风险指标，形成风险指标容忍度，建立电力企业风险偏好管理应对机制，提升经营管理水平。

企业风险偏好体系建立的核心是确保在可承受风险范围内获取最大的利润，将发展主线聚焦在平衡风险与利润，避免不可承受风险之重，减少或防止由于忽视风险而采取的不当投资，风险偏好规定了经营风险的边界，有助于平衡收益与风险的基本要素，通过将风险偏好嵌入业务管理中，有效防范与规避风险，提高风险导向的业务管理能力。

本案例以电力企业战略目标为核心，建立科学的风险偏好容忍度评价方法，评价整体风险偏好。基于创造价值的目标，设置更加合理的风险偏好规划，建立预算调整裕度，利于充分利用资源、避免损失。从经营角度识别影响公司战略目标的关键因素，自上而下量化分解关键指标，分析风险成因，量化分析风险指标边界值，形成风险指标容忍度，研究建立电力企业风险偏好容忍度管理应对机制，同时提出预算裕度，使风险偏好思路有效融入经营管理。

一、项目背景

（一）陕西公司基本情况

1.企业简介

国网陕西省电力公司（以下简称陕西公司）是国家电网有限公司（以下简称国家电网公司）的全资子公司，成立于1998年10月，是陕西省电力建设、输送、销售的独立法人，是全省电网规划、建设和运营的公用事业企业，承担着为陕西经济社会发展和城乡广大电力客户提供安全可靠电力供应的重要职责，公司本部内设22个部门，辖有11个地市级供电单位和14个综合单位。

陕西公司现有职工2.25万人，资产总额659.78亿元，电网总装机容量4203.43万千瓦；外送能力1171万千瓦；电网最大负荷2394万千瓦，最大日用电量4.97亿千瓦时；输电线路4.2万公里，变电容量13154万千伏安；售电量1174.22亿千瓦时，外送电量102.67亿千瓦时。

2.历史沿革

陕西省存在两家省级电网企业的特殊电力体制，除陕西公司外，还有陕西省地方电力（集团）有限公司，双方电网互联，共同服务陕西经济社会发展。陕西公司前身是西北电业管理局、陕西省电力工业局，1998年10月正式成立，2000年按照电力体制改革方案实行网省分离，2002年实行厂网分离，历经网省分离、厂网分离、主辅分离等多轮改革。2013年6月，按照国家电网公司统一安排，更名为“国网陕西省电力公司”，2017年8月顺利完成党组改党委工作。陕西公司负责全省330千伏及以上主电网的建设运行管理，同时负责除榆林以外的其他9个地市城区、1个国家级新区、1个国家级农业高新技术产业示范区及41个直供直管县（市、区）输配电网运营和服务工作。直供直管供电营业区域占全省供电营业面积的34%，通过1314条线路向陕西省地方电力（集团）有限公司趸售供电，并向趸售区内410个大客户直接供电，直供直管供电人口超过1770万，占全省常住人口（3792万）的47%，电力客户649.66万户。

（二）电网行业特点

1.外部形势分析

一是经济形势给运营效益带来压力。我国经济处于爬坡过坎的新旧动能转换阶段，结构性矛盾依然突出，掣肘经济平稳运行的风险和深层次矛盾逐步暴露，受宏观经济下行和中美经贸摩擦影响，陕西公司售电量增速走低，收益率下降，经营盈利空间受到挤压。

二是电力体制改革对持续发展产生影响。国家深入实施新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展“三大变革”，同时密集出台降价减费政策，持续降低社会用能成本，力度及范围越来越大，电力体制改革和国资国企改革进入关键期，陕西公司经营情况存在较多变数。

三是外部监管对经营管理带来挑战。国务院出台国有企业违规经营投资责任追究的意见，对落实国有资本保值增值、完善国有资产监管机制等工作要求愈加明确和严格，中央巡视、国家审计、国资监管等监管力度持续加大，监管范围更加全面，给陕西公司经营管理带来新的挑战。

四是地区发展对电网建设提出更高要求。陕西省实施“三个转化”战略，推动陕电外送，实施蓝天保卫战，2020年要完成关中地区燃煤锅炉改造，对电网在优化资源配置、助力清洁发展、保障可靠供电等方面提出更高要求。

2.内部形势分析

一是安全管理基础仍需夯实。局部网架结构薄弱，负荷高峰时段断面受限问题突出，调峰问题制约新能源消纳。电网结构性矛盾问题依然存在，设备故障多发频发，电网运行风险高发，安全基础仍存在薄弱环节，安全责任制落实不到位依然存在，需持续提升安全管控力，推进本质安全建设。

二是电网建设任务依然繁重。陕西公司电网进入加速发展、全面升级的攻坚期，基建工程建设任务繁重，城区配电网要基本实现自动化，农村配电网供电质量要达到全国平均水平。目前陕南陕北关中仍存在发展不平衡不充分，农村电网供电能力不足等问题，需持续提升资源配置能力，促进能源清洁低碳转型。

三是经营发展策略需持续优化。当前，陕西公司电网正处于补齐短板、转型升级关键时期，户表改造、脱贫攻坚等政策性投资需求持续加大，电网投资和运维成本刚性增长，盈利能力和投资需求矛盾突出，需持续优化调整经营策略，推动价值创造能力不断提升。

（三）风险偏好应用实践情况

国务院国有资产监督管理委员会发布的《中央企业全面风险管理指引》（国资发改革〔2006〕108号）（以下简称《指引》）中定义：风险偏好是为了实现目标，企业在承担风险的种类、大小等方面的基本态度。

风险就是一种不确定性，投资实体面对这种不确定性所表现出的态度、倾向便是其风险偏好的具体体现。风险偏好的概念是建立在风险容忍度概念基础上的。针对企业目标实现过程中所面临的风险，风险管理框架对企业风险管理提出风险偏好和风险容忍度两个概念。从狭义来讲，风险偏好是某个体对不确定性所表现的立场和态度；从广义来讲，风险偏好是指企业为完成目标能够接受风险的数量。

银行业、投资证券业在风险偏好体系应用方面处于先行状态，风险偏好是其全面风险管理的逻辑起点。2008年金融危机后，随着第三版巴塞尔协议的出台，国际监管呈现整体趋严的态势，银行面临的资本约束更加严格，盈利空间也进一步收窄。在这种严峻的形势下，银行唯一的选择就是提高资本的使用效率，在风险可控的前提下最大化潜在收益。为了实现这一目标，银行设定明晰的风险偏好、建立与之相匹配的风险容忍度，并使之有效传导、执行和反馈，是银行实现稳健经营和持续发展的要义之一。

多家国际大型银行重视运用风险偏好，如汇丰银行将风险偏好视为风险治理的最高准则，银行制定的战略和经营目标必须与风险偏好保持一致。花旗银行则是将经营战略视为最高准则，并据此确定风险偏好。加拿大皇家银行从2006年开始构建风险偏好框架．将风险偏好与银行的业务规划和战略制定相融合，在银行风险管理中发挥出优势。此外，包括澳新银行在内的多家国际大型银行，在披露每一类风险时均注重强调其对风险偏好的执行情况。

二、项目意义及项目目标

（一）项目意义

1.风险偏好应用符合实际管理需要

COSO委员会（全美反舞弊性财务报告委员会发起组织，Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，以下简称COSO）对于风险管理工作的要求已经提升到公司战略支撑的作用，现有的风险管理体系对战略决策的支撑作用不足，风险偏好是从战略的视角审视公司风险管理工作，为推动风险管理转型搭建平台与基础。风险偏好从战略宏观层面建立了风险与收益的关系，促进企业整体战略实施并致力于增加企业目标完成的可能性。风险偏好实现风险的量化分析和价值评价，借助于前瞻性的思维模式，更准确的反映复杂场景，以满足各种监管要求。

2.风险偏好平衡收益与风险

风险偏好的核心是确保公司在可以承受的风险范围内开展业务获取利润，因此可以帮助公司将战略的主线始终定位于风险和盈利之间的平衡，避免承担过大的风险，也有助于减少乃至消除对于高风险业务的不恰当投机。风险偏好平衡收益与风险的基本要素，通过将风险偏好嵌入业务管理中，有效防范与规避风险，提高风险导向的财务管理能力。通过开展风险偏好量化分析，提高财务管理颗粒度。

公司经营管理决策和战略规划需要考虑更多的风险因素，对风险偏好体系提出更高的要求和更实际的需求。风险偏好的定位还不明确，无法有效支持经营决策，风险偏好传导机制无法形成更加具体的量化传导形式，多以管理层内部的沟通协商规定为主，传导机制是静态的，无法与资产负债联动、风险和收益的平衡，风险偏好无法较好的融入经营决策。

（二）项目目标

结合公司战略，按照财务边界管控理论，选取财务管理领域关键业务，开展风险偏好容忍度研究，结合公司KRI指标及企业负责人业绩考核指标，筛选具有偏好特征的财务关键指标，设置风险容忍度、风险限额及预警指标，确定容忍区间及预警边界，平衡效率和成本投入、风险的关系，促进风险偏好理念融入公司重大经营决策及关键业务管控，保障公司战略目标实现。

图1 项目目标实施路径

三、项目思路

（一）技术路线

风险偏好是企业为了达到既定目标而愿意承担的风险的态度和选择，规定了公司经营风险的边界。其主要内涵可以从以下三个角度诠释：从公司治理机制来看，它是传达公司战略目标的重要载体，管理层应按照企业风险承担能力和经营目标，在既定的风险偏好框架约束下确定经营管理策略；从发展战略来看，选择和确定风险偏好是公司最重要的经营管理行为，风险偏好从风险视角体现了公司的战略选择、价值导向和业务重点；从全面风险管理体系来看，风险偏好是全面风险管理的重要内容之一，有效应用风险偏好有利于健全全面风险管理体系，促进经营管理与风险偏好的高度融合。

（二）工作思路

以企业战略目标为核心，建立科学的风险偏好容忍度评价方法，评价整体风险偏好。基于创造价值的目标，设置更加合理的风险偏好规划，建立预算调整裕度，利于充分利用资源、避免损失。从经营角度识别影响公司战略目标的关键因素，自上而下量化分解关键指标，分析风险成因，量化分析风险指标边界值，形成风险指标容忍度，研究建立公司风险偏好容忍度管理应对机制，同时提出预算裕度，使风险偏好思路有效融入经营管理。

（三）项目重点

企业风险偏好体系建立的核心是确保在可承受风险范围内获取最大的利润，将发展主线聚焦在平衡风险与利润，避免不可承受风险之重，减少或防止由于忽视风险而采取的不当投资，风险偏好规定了经营风险的边界，有助于平衡收益与风险的基本要素，通过将风险偏好嵌入业务管理中，有效防范与规避风险，提高风险导向的业务管理能力。

四、项目方案

（一）设计风险态度整体评价方法

企业及企业决策层对风险的偏好态度影响着企业战略发展及经营目标，建立对企业的整体风险态度评价方法，有利于客观、科学分析公司整体风险偏好情况，利于有效应对外部环境变化。设计风险态度维度，通过风险偏好量表问卷法开展评价，确定公司整体风险偏好情况，深入分析经营目标与风险态度及风险管理策略间存在的关系，促进管理者决策、风险偏好与公司经营目标相匹配。

1.确定风险态度评价维度

基于风险偏好定义及公司管理实际，研究公司整体风险偏好的影响因素，分析管理者、公司员工对风险的认知、态度，设计包含风险认知、企业风险管理情况、风险承受度、风险收益、风险态度附加等5个方面的风险态度评价维度。风险认知维度表现个人对风险的理解和认识程度，企业风险管理情况为对企业风险管理情况的判断与评价情况，风险承受度是在极端假设情况下对风险压力的反应，风险收益维度是面对风险带来收益与风险负面影响的平衡态度，风险附加是其他内外部因素对个人风险判断的影响。每个维度下设定不同的问题，通过问题来表现评价人员对该维度因素的认定情况，为企业整体风险态度评价提供判定基础。

图2 风险态度评价维度

2.开展风险偏好问卷调查

基于对风险态度评价维度的理解与分析，设计风险偏好调查问题，每个维度设计5个问题，共计问题25个，问题设计原则是简单易懂、不涉及复杂计算，评价分值结果不代表优劣与好坏，只代表对风险的认识和态度。公司明确抽样标准及问卷调查填制要求，组织试点单位填制问卷，按期收集整理填好的调查问卷，对问卷结果进行分析，剔除无效问卷，统计、筛选有效结果，得出公司整体风险态度分值，即公司风险偏好情况。

3.建立科学、直观的评价标准

风险态度评价共5个维度，对不同维度下问题答案进行分值定义，每个维度设计5个问题，每个问题答案对应不同分值，分值区间为1-4分，原则上答案对风险的态度越保守，则风险分值越低；答案对风险的态度越激进，则风险分值越高。总体风险态度分值为每个维度分值总数加和，总分值区间为20-100分，按照《指引》及COSO管理框架对风险态度及策略分类及定义，将公司风险态度分为四个档次，分别为风险追求（激进型；70分以上）、风险承担（积极型；55-70分）、风险规避（稳健型；40-55分）、风险厌恶（保守型；40分以下）。

图3 风险态度评价标准

4.评价公司整体风险偏好

选取陕西公司所属检修公司、电科院作为试点单位，按照风险偏好评价标准，组织不同部门、不同层级人员进行调查问卷填写。通过对调查问卷的统计、分析得出，检修公司评价得分为51分，公司的整体风险态度为风险规避（稳健型）；电科院评价得分为68分，公司的整体风险态度为风险承担（积极型）。检修公司主要负责公司线路及设备运行维护，是保障电网安全的重要防线，整体风险态度与公司经营目标相吻合；电科院为公司所属电力技术科研单位，应有相关技术研究投入，适应创新发展需求，整体风险态度为风险承担（积极型）。企业整体风险偏好应与发展经营目标相适应，在评价中发现整体风险偏好态度状况与公司发展经营目标不匹配或冲突，应建立相应的调整，使风险偏好与战略目标相适应。

（二）设定偏好思维的预算调整裕度

研究风险偏好与财务边界管控理论，聚焦项目及成本预算，结合经营效益核心指标边界约束，分析不同类型单位预算偏好，对比历史预算执行数据，研究设计合理预算调整裕度，为预算科学调整与平衡提供依据。

1.分析预算管理需改进环节

财政部发布的《电力行业内部控制操作指南》明确，电力行业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型和管理密集型的生产性行业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修及安全环保等方面都受到国家有关部门的直接监管。全面预算管理工作应注意：一是预算编制和执行过程中，应密切结合国家政策落实经营策略，高度关注预算非指数指标的控制力和约束力；二是预算管理工作在经营业务覆盖前期就需要开展，在经营业务覆盖的基层末端就需要有效规划开展。

陕西公司严格执行全面预算管理，对项目预算管理过程进行全面梳理，主要识别存在需要改进的环节：一是项目预算编制过程缺乏科学的评估手段，预算编制过程中，业务部门习惯于“先切资金，后找项目”的管理方式；项目计划缺乏统一协调，存在“分条切块，多口管理”现象。二是预算下达及调整缺乏科学支撑，按照前年度预算值硬性切割，预算调整依据不充分、缺乏整体性考虑。

2.识别预算调整裕度影响因素

不同类型企业根据产业特性、市场状况、管理能力、近三年财务运行情况及经营状况，分析成本及项目预算关键影响因素的敏感程度，在此基础上测算边界值。研究近年来主营业务成本、管理费用、输配电成本、用工成本、设备运维费、研发费用、管理费用情况，明确现有业务和专项预算中的风险管控边界条件，边界条件与公司战略目标、经营要求相匹配，如管理费用在扣除折旧费和研发费后，总量增长幅度比上年降低50%；研发费比例要达到公司管理费用的一定比例以上；企业自筹的资本性支出不能超过当年计提的折旧总额；资产负债率超过70%的不可单独对外融资等。

3.设定预算调整裕度值

风险偏好以平衡绩效与风险为目标，根据产业特性、市场状况、管理能力、近三年财务运行情况及经营状况，产业特性决定了不同预算的投入需求，市场状况决定了预算配比，经营目标决定了投入与产出的关系，以财务边界思想，设定风险偏好系数，以创造价值为导向，以边界值确定资产负债结构，以财务增加值确定人工成本、研发费用等，根据市场预测、外部政策与公司实际确定预算方案，根据之前年度预算实际值，融合将风险偏好系数纳入预算弹性调整范围，设定预算调整裕度值，综合作为新年度预算的指导依据。

4.预算调整裕度的应用建议

在预算编制阶段，对陕西公司所属各单位预算弹性有总体规划，统筹不同单位根据自身业务类型、风险偏好而确定预算弹性区间，纳入公司预算总盘考虑。预算执行阶段，严格刚性约束，使预算管理达到预期效果，但同时，应对预算保持一定弹性，在预算调整裕度范围内执行预算调整流程，有效应对内外部环境变化。预算调整不是随意盲目的，应有章可循，调整应符合风险偏好确定的预算弹性要求，保持在设定的弹性范围内。各单位制定的本单位预算偏好裕度，应经过上级单位审批，预算调整流程应符合《国家电网有限公司全面预算管理办法》要求，调整额度原则上不得超出预算调整裕度。

（三）建立基于风险偏好容忍度的指标预警机制

以创造经济价值为目标，以KRI考核指标体系与财务管理对标工作为基础，选取关键风险指标，将其纳入经济增加值，体现风险与企业价值的关系，为风险管理纳入绩效考核提供了思维出发点和实施途径。建立监测预警与反馈机制，标记指标的实际执行情况与管控指标的边界值、标准值，及时发现指标变化趋势，为经营决策提供依据；在反馈调整方面，及时将指标情况反馈至相关责任主体，尽早做出有利于化解风险的调整方案。

1.选取风险偏好关键指标

通常采用对公司经营管理具有战略性的指标来阐述公司风险偏好，应涵盖偿付能力、资本运营、成本投入与收益等类别，选取指标能较全面反映公司经营状况。结合KPI考核指标、经营业绩对标工作要求，重点聚焦价值创造的投资盈利、社会贡献等方面，筛选公司财务专业负责的关键指标，指标包括偿付能力指标、业务经营风险指标和盈利能力指标等，梳理存在的重点风险，权衡风险与成本投入及收益的关系。选取的指标可直接反映公司风险水平，可研究设定响应的指标容忍度及限额。设定风险偏好的指标类别和具体指标如下。

表1 风险偏好关键指标

2.设定风险指标预警评分

按照选取的风险偏好关键指标，明确指标理想值、目标值、平均值，目标值应按照国家电网公司下达指标、陕西公司经营业绩的目标设定；理想值为系统内省公司最优指标，理想值设定应高于目标值，评分设定为100分；平均值为系统内省公司指标的平均值，评分设定为60分。实际值为公司当期实际指标值，应用调整值算法对实际值进行评分设定，调整评分应等于[（实际值-平均值）×（理想值评分-平均值得分）]/（理想值-平均值），实际值得分等于平均分+调整评分。预警值与预警分值应结合既定目标和风险容忍度设定（暂定为60分），根据实际值得分与预警标准对比，确定指标状况。

表2 风险偏好指标预警评分计算表

3.制定基于指标阈值区间的差异化管理策略

根据陕西公司历史数据，拟合指标数据的分布，对比系统内同业对标公司水平，结合当前及期望达到的经营目标，通过一系列的分析、测算，最终给出明确的指标值及阈值区间，形成关键业务风险容忍度清单阈值清单。对选取指标进行定期监控，判断指标现状水平是否处于风险偏好允许范围内。对风险指标阈值区间设定“红”“黄”“绿”三种指标状态，红色状态表示指标异常，应全面分析异常原因，明确应对措施，立即进行调整；黄色状态表示指标存在异常趋势，离异常值较近，应分析目前指标偏差趋势状况，及时调整策略，确保指标正常；绿色状态表明指标正常，应该按照既定要求继续保持。

图4 风险指标阈值区间

4.开展基于风险容忍度的指标预警

建立基于风险容忍度的指标预警机制，将风险容忍度和风险限额指标纳入日常风险监控要求，定期监测统计，对风险容忍度和风险限额指标进行跟踪。建立监测预警与反馈调整机制，对风险限额的预警进行分级管理，根据指标监测结果，及时发现相关指标变化趋势，为经营决策提供依据，形成相应的指标监测和跟踪情况报告，通过指标分析会等方式定期向管理层汇报，对于发生异动或超出限额指标的情况，作异动原因分析，及时将指标情况反馈相关业务部门或单位，尽早做出有利于化解风险和提供效率的调整方案，提出管控及整改举措。同时，风险偏好指标在执行实施运行一段时间后，需要进行分析检验，通常与公司的预算管理及业绩考核一并进行，在遇到突发事件和市场或监管巨变时，需及时对风险偏好的适当性和合理性进行检视，必要时进行调整。

五、项目特色

通过开展电力企业风险偏好体系研究，建立科学的基于战略的电力企业风险偏好评价方法，客观反映公司管理层对风险的基本态度、承担意愿及自身风险承担能力。基于电力企业风险偏好，围绕创造价值的目标，设置更加合理的风险偏好规划，利于充分利用资源、避免损失，从而获得风险最大收益。同时，通过制定风险偏好容忍度预防机制，初步确定了风险偏好容忍度向经营管理的传导与应用路径，确定关键风险偏好指标，量化指标限值区间，根据指标所处限值区间情况，动态优化调整管理策略与应对措施，有效预防风险，提升经营管理。

六、项目成效

（一）风险偏好容忍度客观反映了风险管理态度

围绕陕西公司战略规划，建立整体风险偏好评价方法，客观反映陕西公司管理层对风险的基本态度、承担意愿及自身风险承担能力。基于企业创造价值的目标，设置更加合理的风险偏好规划，利于充分利用资源、避免损失，从而获得风险最大收益。

（二）风险偏好成为促进经营管理提升的有效工具

制定风险偏好容忍度的管理流程，研究风险偏好容忍度向经营管理的传导与应用路径，确定关键风险偏好指标，结合国家电网公司考核任务要求及陕西公司战略目标，量化指标限值区间，根据指标所处限值区间情况，动态优化调整管理策略与应对措施，有效预防风险，提升经营管理。