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习近平在中共中央政治局第三十四次集体学习时强调 把握数字经济发展趋势和规律 推动我国数字经济健康发展

2021-10-19  来源： 新华网

中共中央政治局10月18日下午就推动我国数字经济健康发展进行第三十四次集体学习。中共中央总书记习近平在主持学习时强调，近年来，互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等技术加速创新，日益融入经济社会发展各领域全过程，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。要站在统筹中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局的高度，统筹国内国际两个大局、发展安全两件大事，充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。

中国科学院院士、南京大学校长吕建教授就这个问题进行讲解，提出了工作建议。中央政治局的同志认真听取了他的讲解，并进行了讨论。

习近平在主持学习时发表了讲话。他指出，党的十八大以来，党中央高度重视发展数字经济，实施网络强国战略和国家大数据战略，拓展网络经济空间，支持基于互联网的各类创新，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，建设数字中国、智慧社会，推进数字产业化和产业数字化，打造具有国际竞争力的数字产业集群，我国数字经济发展较快、成就显著。特别是新冠肺炎疫情暴发以来，数字技术、数字经济在支持抗击新冠肺炎疫情、恢复生产生活方面发挥了重要作用。

习近平强调，发展数字经济是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择。一是数字经济健康发展有利于推动构建新发展格局，数字技术、数字经济可以推动各类资源要素快捷流动、各类市场主体加速融合，帮助市场主体重构组织模式，实现跨界发展，打破时空限制，延伸产业链条，畅通国内外经济循环。二是数字经济健康发展有利于推动建设现代化经济体系，数字经济具有高创新性、强渗透性、广覆盖性，不仅是新的经济增长点，而且是改造提升传统产业的支点，可以成为构建现代化经济体系的重要引擎。三是数字经济健康发展有利于推动构筑国家竞争新优势，当今时代，数字技术、数字经济是世界科技革命和产业变革的先机，是新一轮国际竞争重点领域，我们要抓住先机、抢占未来发展制高点。

习近平指出，要加强关键核心技术攻关，牵住自主创新这个“牛鼻子”，发挥我国社会主义制度优势、新型举国体制优势、超大规模市场优势，提高数字技术基础研发能力，打好关键核心技术攻坚战，尽快实现高水平自立自强，把发展数字经济自主权牢牢掌握在自己手中。

习近平强调，要加快新型基础设施建设，加强战略布局，加快建设高速泛在、天地一体、云网融合、智能敏捷、绿色低碳、安全可控的智能化综合性数字信息基础设施，打通经济社会发展的信息“大动脉”。要全面推进产业化、规模化应用，重点突破关键软件，推动软件产业做大做强，提升关键软件技术创新和供给能力。

习近平指出，要推动数字经济和实体经济融合发展，把握数字化、网络化、智能化方向，推动制造业、服务业、农业等产业数字化，利用互联网新技术对传统产业进行全方位、全链条的改造，提高全要素生产率，发挥数字技术对经济发展的放大、叠加、倍增作用。要推动互联网、大数据、人工智能同产业深度融合，加快培育一批“专精特新”企业和制造业单项冠军企业。要推进重点领域数字产业发展，聚焦战略前沿和制高点领域，立足重大技术突破和重大发展需求，增强产业链关键环节竞争力，完善重点产业供应链体系，加速产品和服务迭代。

习近平强调，要规范数字经济发展，坚持促进发展和监管规范两手抓、两手都要硬，在发展中规范、在规范中发展。要健全市场准入制度、公平竞争审查制度、公平竞争监管制度，建立全方位、多层次、立体化监管体系，实现事前事中事后全链条全领域监管。要纠正和规范发展过程中损害群众利益、妨碍公平竞争的行为和做法，防止平台垄断和资本无序扩张，依法查处垄断和不正当竞争行为。要保护平台从业人员和消费者合法权益。要加强税收监管和税务稽查。

习近平指出，要完善数字经济治理体系，健全法律法规和政策制度，完善体制机制，提高我国数字经济治理体系和治理能力现代化水平。要完善主管部门、监管机构职责，分工合作、相互配合。要改进提高监管技术和手段，把监管和治理贯穿创新、生产、经营、投资全过程。要明确平台企业主体责任和义务，建设行业自律机制。要开展社会监督、媒体监督、公众监督，形成监督合力。要完善国家安全制度体系。要加强数字经济发展的理论研究，就涉及数字技术和数字经济发展的问题提出对策建议。要积极参与数字经济国际合作，主动参与国际组织数字经济议题谈判，开展双多边数字治理合作，维护和完善多边数字经济治理机制，及时提出中国方案，发出中国声音。

习近平强调，数字经济事关国家发展大局，要做好我国数字经济发展顶层设计和体制机制建设，加强形势研判，抓住机遇，赢得主动。各级领导干部要提高数字经济思维能力和专业素质，增强发展数字经济本领，强化安全意识，推动数字经济更好服务和融入新发展格局。要提高全民全社会数字素养和技能，夯实我国数字经济发展社会基础。

李克强主持召开国务院常务会议

部署对制造业中小微企业等实施阶段性税收缓缴措施 进一步加大助企纾困力度

决定延长境外投资者投资境内债券市场税收优惠政策 促进对外开放和吸引外资

2021-10-27 来源：中国政府网

国务院总理李克强10月27日主持召开国务院常务会议，部署对制造业中小微企业等实施阶段性税收缓缴措施，进一步加大助企纾困力度；决定延长境外投资者投资境内债券市场税收优惠政策，促进对外开放和吸引外资。

会议指出，制造业是实体经济的基础，中小微企业和个体工商户是市场主体的重要组成部分，在发展经济、扩大就业、活跃市场、改善民生等方面发挥着重要作用。要按照党中央、国务院部署，进一步做好“六保”特别是保就业保民生保市场主体工作。针对大宗商品价格高位运行、生产成本大幅上升等对企业尤其是制造业企业带来的影响，以市场化、普惠式方式加大帮扶力度，助力企业纾困，稳定市场预期和就业，促进工业经济平稳运行。会议决定，对今年四季度制造业中小微企业实现的企业所得税和国内增值税、国内消费税及随其附征的城市建设维护税，以及个体工商户、个人独资和合伙企业缴纳的个人所得税（不含其代扣代缴的个人所得税）实行阶段性税收缓缴。其中，对年销售收入2000万元以下的制造业小微企业（含个体工商户），其实现的税款全部缓税；对年销售收入2000万元至4亿元的制造业中型企业，实现的税款按50%缓税，特殊困难企业可依法特别申请全部缓税。缓税自今年11月1日起实施，至明年1月申报期结束，预计可为制造业中小微企业缓税2000亿元左右。另外，为纾解煤电、供热企业经营困难，对其今年四季度实现的税款实施缓缴，预计缓税总额170亿元左右。上述缓税措施延期缴纳时间最长为3个月。会议要求，各地各相关部门要简化缓税事项办理流程，加快办理进度，加强政策宣介解读，确保惠企政策精准直达快享，严防不符合条件的企业骗取享受缓税政策。各省级财政要做好对市县财政的转移支付安排，确保缓税政策落实和基层保工资、保运转、保基本民生不受影响。同时，面对严峻复杂的国内外形势，要抓紧研究下一步对市场主体的规模性减税政策，适时有针对性加强宏观预调微调，回应市场主体关切。

会议指出，要坚持扩大对外开放，发挥国内大市场的优势，优化营商环境，加大吸引外资力度，鼓励更多外资通过债券市场参与国内发展。会议决定，将境外机构投资者投资境内债券市场取得的债券利息收入免征企业所得税和增值税政策的实施期限，延长至“十四五”末，即2025年12月31日。会议要求，有关部门要依法依规做好向全国人大常委会备案工作，同时强化市场监管，遏制过度投机、操纵市场等违法违规行为。

中共中央 国务院关于完整准确全面贯彻新发展理念

做好碳达峰碳中和工作的意见

2021-10-24  来源: 新华社

实现碳达峰、碳中和，是以习近平同志为核心的党中央统筹国内国际两个大局作出的重大战略决策，是着力解决资源环境约束突出问题、实现中华民族永续发展的必然选择，是构建人类命运共同体的庄严承诺。为完整、准确、全面贯彻新发展理念，做好碳达峰、碳中和工作，现提出如下意见。

一、总体要求

（一）指导思想。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，深入贯彻习近平生态文明思想，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，坚持系统观念，处理好发展和减排、整体和局部、短期和中长期的关系，把碳达峰、碳中和纳入经济社会发展全局，以经济社会发展全面绿色转型为引领，以能源绿色低碳发展为关键，加快形成节约资源和保护环境的产业结构、生产方式、生活方式、空间格局，坚定不移走生态优先、绿色低碳的高质量发展道路，确保如期实现碳达峰、碳中和。

（二）工作原则

实现碳达峰、碳中和目标，要坚持“全国统筹、节约优先、双轮驱动、内外畅通、防范风险”原则。

——全国统筹。全国一盘棋，强化顶层设计，发挥制度优势，实行党政同责，压实各方责任。根据各地实际分类施策，鼓励主动作为、率先达峰。

——节约优先。把节约能源资源放在首位，实行全面节约战略，持续降低单位产出能源资源消耗和碳排放，提高投入产出效率，倡导简约适度、绿色低碳生活方式，从源头和入口形成有效的碳排放控制阀门。

——双轮驱动。政府和市场两手发力，构建新型举国体制，强化科技和制度创新，加快绿色低碳科技革命。深化能源和相关领域改革，发挥市场机制作用，形成有效激励约束机制。

——内外畅通。立足国情实际，统筹国内国际能源资源，推广先进绿色低碳技术和经验。统筹做好应对气候变化对外斗争与合作，不断增强国际影响力和话语权，坚决维护我国发展权益。

——防范风险。处理好减污降碳和能源安全、产业链供应链安全、粮食安全、群众正常生活的关系，有效应对绿色低碳转型可能伴随的经济、金融、社会风险，防止过度反应，确保安全降碳。

二、主要目标

到2025年，绿色低碳循环发展的经济体系初步形成，重点行业能源利用效率大幅提升。单位国内生产总值能耗比2020年下降13.5%；单位国内生产总值二氧化碳排放比2020年下降18%；非化石能源消费比重达到20%左右；森林覆盖率达到24.1%，森林蓄积量达到180亿立方米，为实现碳达峰、碳中和奠定坚实基础。

到2030年，经济社会发展全面绿色转型取得显著成效，重点耗能行业能源利用效率达到国际先进水平。单位国内生产总值能耗大幅下降；单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降65%以上；非化石能源消费比重达到25%左右，风电、太阳能发电总装机容量达到12亿千瓦以上；森林覆盖率达到25%左右，森林蓄积量达到190亿立方米，二氧化碳排放量达到峰值并实现稳中有降。

到2060年，绿色低碳循环发展的经济体系和清洁低碳安全高效的能源体系全面建立，能源利用效率达到国际先进水平，非化石能源消费比重达到80%以上，碳中和目标顺利实现，生态文明建设取得丰硕成果，开创人与自然和谐共生新境界。

三、推进经济社会发展全面绿色转型

（三）强化绿色低碳发展规划引领。将碳达峰、碳中和目标要求全面融入经济社会发展中长期规划，强化国家发展规划、国土空间规划、专项规划、区域规划和地方各级规划的支撑保障。加强各级各类规划间衔接协调，确保各地区各领域落实碳达峰、碳中和的主要目标、发展方向、重大政策、重大工程等协调一致。

（四）优化绿色低碳发展区域布局。持续优化重大基础设施、重大生产力和公共资源布局，构建有利于碳达峰、碳中和的国土空间开发保护新格局。在京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展、黄河流域生态保护和高质量发展等区域重大战略实施中，强化绿色低碳发展导向和任务要求。

（五）加快形成绿色生产生活方式。大力推动节能减排，全面推进清洁生产，加快发展循环经济，加强资源综合利用，不断提升绿色低碳发展水平。扩大绿色低碳产品供给和消费，倡导绿色低碳生活方式。把绿色低碳发展纳入国民教育体系。开展绿色低碳社会行动示范创建。凝聚全社会共识，加快形成全民参与的良好格局。

四、深度调整产业结构

（六）推动产业结构优化升级。加快推进农业绿色发展，促进农业固碳增效。制定能源、钢铁、有色金属、石化化工、建材、交通、建筑等行业和领域碳达峰实施方案。以节能降碳为导向，修订产业结构调整指导目录。开展钢铁、煤炭去产能“回头看”，巩固去产能成果。加快推进工业领域低碳工艺革新和数字化转型。开展碳达峰试点园区建设。加快商贸流通、信息服务等绿色转型，提升服务业低碳发展水平。

（七）坚决遏制高耗能高排放项目盲目发展。新建、扩建钢铁、水泥、平板玻璃、电解铝等高耗能高排放项目严格落实产能等量或减量置换，出台煤电、石化、煤化工等产能控制政策。未纳入国家有关领域产业规划的，一律不得新建改扩建炼油和新建乙烯、对二甲苯、煤制烯烃项目。合理控制煤制油气产能规模。提升高耗能高排放项目能耗准入标准。加强产能过剩分析预警和窗口指导。

（八）大力发展绿色低碳产业。加快发展新一代信息技术、生物技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保以及航空航天、海洋装备等战略性新兴产业。建设绿色制造体系。推动互联网、大数据、人工智能、第五代移动通信（5G）等新兴技术与绿色低碳产业深度融合。

五、加快构建清洁低碳安全高效能源体系

（九）强化能源消费强度和总量双控。坚持节能优先的能源发展战略，严格控制能耗和二氧化碳排放强度，合理控制能源消费总量，统筹建立二氧化碳排放总量控制制度。做好产业布局、结构调整、节能审查与能耗双控的衔接，对能耗强度下降目标完成形势严峻的地区实行项目缓批限批、能耗等量或减量替代。强化节能监察和执法，加强能耗及二氧化碳排放控制目标分析预警，严格责任落实和评价考核。加强甲烷等非二氧化碳温室气体管控。

（十）大幅提升能源利用效率。把节能贯穿于经济社会发展全过程和各领域，持续深化工业、建筑、交通运输、公共机构等重点领域节能，提升数据中心、新型通信等信息化基础设施能效水平。健全能源管理体系，强化重点用能单位节能管理和目标责任。瞄准国际先进水平，加快实施节能降碳改造升级，打造能效“领跑者”。

（十一）严格控制化石能源消费。加快煤炭减量步伐，“十四五”时期严控煤炭消费增长，“十五五”时期逐步减少。石油消费“十五五”时期进入峰值平台期。统筹煤电发展和保供调峰，严控煤电装机规模，加快现役煤电机组节能升级和灵活性改造。逐步减少直至禁止煤炭散烧。加快推进页岩气、煤层气、致密油气等非常规油气资源规模化开发。强化风险管控，确保能源安全稳定供应和平稳过渡。

（十二）积极发展非化石能源。实施可再生能源替代行动，大力发展风能、太阳能、生物质能、海洋能、地热能等，不断提高非化石能源消费比重。坚持集中式与分布式并举，优先推动风能、太阳能就地就近开发利用。因地制宜开发水能。积极安全有序发展核电。合理利用生物质能。加快推进抽水蓄能和新型储能规模化应用。统筹推进氢能“制储输用”全链条发展。构建以新能源为主体的新型电力系统，提高电网对高比例可再生能源的消纳和调控能力。

（十三）深化能源体制机制改革。全面推进电力市场化改革，加快培育发展配售电环节独立市场主体，完善中长期市场、现货市场和辅助服务市场衔接机制，扩大市场化交易规模。推进电网体制改革，明确以消纳可再生能源为主的增量配电网、微电网和分布式电源的市场主体地位。加快形成以储能和调峰能力为基础支撑的新增电力装机发展机制。完善电力等能源品种价格市场化形成机制。从有利于节能的角度深化电价改革，理顺输配电价结构，全面放开竞争性环节电价。推进煤炭、油气等市场化改革，加快完善能源统一市场。

六、加快推进低碳交通运输体系建设

（十四）优化交通运输结构。加快建设综合立体交通网，大力发展多式联运，提高铁路、水路在综合运输中的承运比重，持续降低运输能耗和二氧化碳排放强度。优化客运组织，引导客运企业规模化、集约化经营。加快发展绿色物流，整合运输资源，提高利用效率。

（十五）推广节能低碳型交通工具。加快发展新能源和清洁能源车船，推广智能交通，推进铁路电气化改造，推动加氢站建设，促进船舶靠港使用岸电常态化。加快构建便利高效、适度超前的充换电网络体系。提高燃油车船能效标准，健全交通运输装备能效标识制度，加快淘汰高耗能高排放老旧车船。

（十六）积极引导低碳出行。加快城市轨道交通、公交专用道、快速公交系统等大容量公共交通基础设施建设，加强自行车专用道和行人步道等城市慢行系统建设。综合运用法律、经济、技术、行政等多种手段，加大城市交通拥堵治理力度。

七、提升城乡建设绿色低碳发展质量

（十七）推进城乡建设和管理模式低碳转型。在城乡规划建设管理各环节全面落实绿色低碳要求。推动城市组团式发展，建设城市生态和通风廊道，提升城市绿化水平。合理规划城镇建筑面积发展目标，严格管控高能耗公共建筑建设。实施工程建设全过程绿色建造，健全建筑拆除管理制度，杜绝大拆大建。加快推进绿色社区建设。结合实施乡村建设行动，推进县城和农村绿色低碳发展。

（十八）大力发展节能低碳建筑。持续提高新建建筑节能标准，加快推进超低能耗、近零能耗、低碳建筑规模化发展。大力推进城镇既有建筑和市政基础设施节能改造，提升建筑节能低碳水平。逐步开展建筑能耗限额管理，推行建筑能效测评标识，开展建筑领域低碳发展绩效评估。全面推广绿色低碳建材，推动建筑材料循环利用。发展绿色农房。

（十九）加快优化建筑用能结构。深化可再生能源建筑应用，加快推动建筑用能电气化和低碳化。开展建筑屋顶光伏行动，大幅提高建筑采暖、生活热水、炊事等电气化普及率。在北方城镇加快推进热电联产集中供暖，加快工业余热供暖规模化发展，积极稳妥推进核电余热供暖，因地制宜推进热泵、燃气、生物质能、地热能等清洁低碳供暖。

八、加强绿色低碳重大科技攻关和推广应用

（二十）强化基础研究和前沿技术布局。制定科技支撑碳达峰、碳中和行动方案，编制碳中和技术发展路线图。采用“揭榜挂帅”机制，开展低碳零碳负碳和储能新材料、新技术、新装备攻关。加强气候变化成因及影响、生态系统碳汇等基础理论和方法研究。推进高效率太阳能电池、可再生能源制氢、可控核聚变、零碳工业流程再造等低碳前沿技术攻关。培育一批节能降碳和新能源技术产品研发国家重点实验室、国家技术创新中心、重大科技创新平台。建设碳达峰、碳中和人才体系，鼓励高等学校增设碳达峰、碳中和相关学科专业。

（二十一）加快先进适用技术研发和推广。深入研究支撑风电、太阳能发电大规模友好并网的智能电网技术。加强电化学、压缩空气等新型储能技术攻关、示范和产业化应用。加强氢能生产、储存、应用关键技术研发、示范和规模化应用。推广园区能源梯级利用等节能低碳技术。推动气凝胶等新型材料研发应用。推进规模化碳捕集利用与封存技术研发、示范和产业化应用。建立完善绿色低碳技术评估、交易体系和科技创新服务平台。

九、持续巩固提升碳汇能力

（二十二）巩固生态系统碳汇能力。强化国土空间规划和用途管控，严守生态保护红线，严控生态空间占用，稳定现有森林、草原、湿地、海洋、土壤、冻土、岩溶等固碳作用。严格控制新增建设用地规模，推动城乡存量建设用地盘活利用。严格执行土地使用标准，加强节约集约用地评价，推广节地技术和节地模式。

（二十三）提升生态系统碳汇增量。实施生态保护修复重大工程，开展山水林田湖草沙一体化保护和修复。深入推进大规模国土绿化行动，巩固退耕还林还草成果，实施森林质量精准提升工程，持续增加森林面积和蓄积量。加强草原生态保护修复。强化湿地保护。整体推进海洋生态系统保护和修复，提升红树林、海草床、盐沼等固碳能力。开展耕地质量提升行动，实施国家黑土地保护工程，提升生态农业碳汇。积极推动岩溶碳汇开发利用。

十、提高对外开放绿色低碳发展水平

（二十四）加快建立绿色贸易体系。持续优化贸易结构，大力发展高质量、高技术、高附加值绿色产品贸易。完善出口政策，严格管理高耗能高排放产品出口。积极扩大绿色低碳产品、节能环保服务、环境服务等进口。

（二十五）推进绿色“一带一路”建设。加快“一带一路”投资合作绿色转型。支持共建“一带一路”国家开展清洁能源开发利用。大力推动南南合作，帮助发展中国家提高应对气候变化能力。深化与各国在绿色技术、绿色装备、绿色服务、绿色基础设施建设等方面的交流与合作，积极推动我国新能源等绿色低碳技术和产品走出去，让绿色成为共建“一带一路”的底色。

（二十六）加强国际交流与合作。积极参与应对气候变化国际谈判，坚持我国发展中国家定位，坚持共同但有区别的责任原则、公平原则和各自能力原则，维护我国发展权益。履行《联合国气候变化框架公约》及其《巴黎协定》，发布我国长期温室气体低排放发展战略，积极参与国际规则和标准制定，推动建立公平合理、合作共赢的全球气候治理体系。加强应对气候变化国际交流合作，统筹国内外工作，主动参与全球气候和环境治理。

十一、健全法律法规标准和统计监测体系

（二十七）健全法律法规。全面清理现行法律法规中与碳达峰、碳中和工作不相适应的内容，加强法律法规间的衔接协调。研究制定碳中和专项法律，抓紧修订节约能源法、电力法、煤炭法、可再生能源法、循环经济促进法等，增强相关法律法规的针对性和有效性。

（二十八）完善标准计量体系。建立健全碳达峰、碳中和标准计量体系。加快节能标准更新升级，抓紧修订一批能耗限额、产品设备能效强制性国家标准和工程建设标准，提升重点产品能耗限额要求，扩大能耗限额标准覆盖范围，完善能源核算、检测认证、评估、审计等配套标准。加快完善地区、行业、企业、产品等碳排放核查核算报告标准，建立统一规范的碳核算体系。制定重点行业和产品温室气体排放标准，完善低碳产品标准标识制度。积极参与相关国际标准制定，加强标准国际衔接。

（二十九）提升统计监测能力。健全电力、钢铁、建筑等行业领域能耗统计监测和计量体系，加强重点用能单位能耗在线监测系统建设。加强二氧化碳排放统计核算能力建设，提升信息化实测水平。依托和拓展自然资源调查监测体系，建立生态系统碳汇监测核算体系，开展森林、草原、湿地、海洋、土壤、冻土、岩溶等碳汇本底调查和碳储量评估，实施生态保护修复碳汇成效监测评估。

十二、完善政策机制

（三十）完善投资政策。充分发挥政府投资引导作用，构建与碳达峰、碳中和相适应的投融资体系，严控煤电、钢铁、电解铝、水泥、石化等高碳项目投资，加大对节能环保、新能源、低碳交通运输装备和组织方式、碳捕集利用与封存等项目的支持力度。完善支持社会资本参与政策，激发市场主体绿色低碳投资活力。国有企业要加大绿色低碳投资，积极开展低碳零碳负碳技术研发应用。

（三十一）积极发展绿色金融。有序推进绿色低碳金融产品和服务开发，设立碳减排货币政策工具，将绿色信贷纳入宏观审慎评估框架，引导银行等金融机构为绿色低碳项目提供长期限、低成本资金。鼓励开发性政策性金融机构按照市场化法治化原则为实现碳达峰、碳中和提供长期稳定融资支持。支持符合条件的企业上市融资和再融资用于绿色低碳项目建设运营，扩大绿色债券规模。研究设立国家低碳转型基金。鼓励社会资本设立绿色低碳产业投资基金。建立健全绿色金融标准体系。

（三十二）完善财税价格政策。各级财政要加大对绿色低碳产业发展、技术研发等的支持力度。完善政府绿色采购标准，加大绿色低碳产品采购力度。落实环境保护、节能节水、新能源和清洁能源车船税收优惠。研究碳减排相关税收政策。建立健全促进可再生能源规模化发展的价格机制。完善差别化电价、分时电价和居民阶梯电价政策。严禁对高耗能、高排放、资源型行业实施电价优惠。加快推进供热计量改革和按供热量收费。加快形成具有合理约束力的碳价机制。

（三十三）推进市场化机制建设。依托公共资源交易平台，加快建设完善全国碳排放权交易市场，逐步扩大市场覆盖范围，丰富交易品种和交易方式，完善配额分配管理。将碳汇交易纳入全国碳排放权交易市场，建立健全能够体现碳汇价值的生态保护补偿机制。健全企业、金融机构等碳排放报告和信息披露制度。完善用能权有偿使用和交易制度，加快建设全国用能权交易市场。加强电力交易、用能权交易和碳排放权交易的统筹衔接。发展市场化节能方式，推行合同能源管理，推广节能综合服务。

十三、切实加强组织实施

（三十四）加强组织领导。加强党中央对碳达峰、碳中和工作的集中统一领导，碳达峰碳中和工作领导小组指导和统筹做好碳达峰、碳中和工作。支持有条件的地方和重点行业、重点企业率先实现碳达峰，组织开展碳达峰、碳中和先行示范，探索有效模式和有益经验。将碳达峰、碳中和作为干部教育培训体系重要内容，增强各级领导干部推动绿色低碳发展的本领。

（三十五）强化统筹协调。国家发展改革委要加强统筹，组织落实2030年前碳达峰行动方案，加强碳中和工作谋划，定期调度各地区各有关部门落实碳达峰、碳中和目标任务进展情况，加强跟踪评估和督促检查，协调解决实施中遇到的重大问题。各有关部门要加强协调配合，形成工作合力，确保政策取向一致、步骤力度衔接。

（三十六）压实地方责任。落实领导干部生态文明建设责任制，地方各级党委和政府要坚决扛起碳达峰、碳中和责任，明确目标任务，制定落实举措，自觉为实现碳达峰、碳中和作出贡献。

（三十七）严格监督考核。各地区要将碳达峰、碳中和相关指标纳入经济社会发展综合评价体系，增加考核权重，加强指标约束。强化碳达峰、碳中和目标任务落实情况考核，对工作突出的地区、单位和个人按规定给予表彰奖励，对未完成目标任务的地区、部门依规依法实行通报批评和约谈问责，有关落实情况纳入中央生态环境保护督察。各地区各有关部门贯彻落实情况每年向党中央、国务院报告。

学习时报：加快构建推动高质量发展的标准体系

2021-10-28  来源: 学习时报

标准是经济活动和社会发展的技术支撑，是国家基础性制度的重要方面。近日，中共中央、国务院印发《国家标准化发展纲要》（以下简称《纲要》），从国家制度层面明确了标准化工作的总体要求、发展目标、战略任务和保障措施等内容，是一次全面系统推进国家标准化发展的工作部署。《纲要》的印发，有助于高技术创新，促进高水平开放，有助于加快高标准市场体系建设，引领高质量发展。

高质量发展亟待标准体系加以支撑

高质量发展是在新的历史方位上，以满足人民日益增长的美好生活需要为目标的高效率、公平和绿色可持续的发展。然而，现行标准化建设在技术创新、产业标准化、标准国际化、绿色发展标准化等方面还难以适应高质量发展的要求。

技术创新标准体系不够健全，核心技术创新能力有待加强。标准化是科技创新体系的重要支撑，创新标准体系决定了创新体系构建和创新能力提升，当前我国创新标准体系建设薄弱，限制了产业自主创新能力提升，特别对于我国部分核心技术开发、设计领域，基础工艺和基础产业技术尚不牢靠，关键基础材料和核心基础零部件对外依存度比较大，一直以来都制约着我国高新技术产业的发展和质量的提升，导致我国产业体系“大而不强”。

标准化执行还不到位、标准实施应用还不够充分。产品质量一头连着生产环节，一头连着消费环节，直接影响着消费者的购买决策，既关乎人民日益增长的物质与文化需求的满足，更关系到内需潜力能否被有效释放。我国多数行业长期采用技术引进式发展，在技术发展、运用等方面标准化的基础还比较薄弱。然而，高质量发展的最基本的要求是提高产品和服务的质量和标准，质量标准体系的不健全，标准化的执行、实施不到位直接限制了产品和服务的质量的提高。

大量产业发展被动接受发达国家的标准化，制约国际竞争力提升。成熟发达的经济体都是标准规范化、制度化和国际化程度高的国家，是标准的制定者和输出者。目前，虽然我国是世界第二大经济体，然而，在部分行业与产业的标准化中，还受制于来自发达国家在技术、制度等方面的标准、规则制约，限制了我国国际竞争力提升。

绿色发展标准体系还不健全。绿色发展要求对原有发展模式进行根本性改变，然而绿色发展标准建设涉及生产生活各个方面，从评估、修复、补偿等多个维度，都涉及标准化建设。如果缺乏标准化体系，就无法从顶层设计方面构建一个全面而系统的绿色发展体系，因此，“双碳”目标下构建绿色发展标准体系建设任务日益突出。

构建与高质量发展相匹配的标准体系

高质量发展是我国发展的高级阶段，主要目标是“高效”“公平”和“可持续”的发展。所以，推动高质量发展，就需要以标准化体系来支撑，重点需要从科技创新、产业标准化、标准国际化、绿色发展标准化等方面入手，引领高质量发展。

推动科技创新标准化工作。科技创新与标准相互促进、共生发展，重点需要加快对新科技革命中涌现出的关键技术领域的标准研究、标准应用推广和新技术产业化步伐；研究制定智能制造、新基建和机器人等战略新兴领域的关键技术标准，以及生物医学、分子育种、无人驾驶等国家安全前沿领域的技术安全相关标准。建立重大科技项目与标准化工作联动机制，建立将科技创新成果融入重要技术标准的奖励机制，激发全社会标准化创新活力，健全科技成果转化为标准的评价机制和服务体系，推进技术经理人、科技成果评价服务等标准化工作。

实施标准化战略行动，积极推行产业标准化。重点加强关系产业发展的基础性零部件、工艺、材料、技术等方面的标准建设，推动标准覆盖农业、工业和服务业各行业领域。以标准化助推产业转型升级，推动标准改造提升传统制造业，健全智能制造、绿色制造、服务型制造标准；以服务业标准化、品牌化建设全面促进消费、完善扩大内需。加强平台经济、共享经济等新兴产业和未来产业标准化研究，以标准化建设培育发展新业态、新模式。统筹发展和安全，加快关键环节、关键领域、关键产品的技术攻关和标准研制应用，实施标准化助力重点产业链工程，提升产业链供应链现代化水平。瞄准新基建领域的标准化，实施标准化专项行动，研制通信网络基础设施、新技术基础设施、算力基础设施、融合基础设施等基础设施标准。

加强国际标准化活动，推动出口高质量发展。标准是接轨国际、提升国际话语权和国际竞争力的技术支撑。标准就是生产力、规则就是竞争力。国家标准化可以促进国内外市场相互沟通认可，增加其竞争力，需要深化标准化交流合作。履行国际标准组织成员国责任义务，积极参与国际标准化活动。强化贸易便利化标准支撑。持续开展重点领域标准比对分析，积极采用国际标准，大力推进中外标准互认，提高我国标准与国际标准的一致性程度。推动国内国际标准化协同发展。统筹推进标准化与科技、产业、金融对外交流合作，促进政策、规则、标准联通。建立政府引导、企业主体、产学研联动的国际标准化工作机制。实施标准国际化跃升工程，推进中国标准与国际标准体系兼容。推动标准制度型开放，保障外商投资企业依法参与标准制定。

构建绿色发展标准化体系。积极围绕建立健全“双碳”标准、优化生态系统建设和保护标准、推进自然资源节约集约利用、筑牢绿色生态标准基础、强化绿色消费标准等五个方面完善绿色发展标准化保障工作。实施“双碳”标准化提升工程，更新升级节能标准，完善地区、行业、企业、产品等碳排放核查核算标准，制定重点行业和产品温室气体排放标准，完善可再生能源标准，研制生态碳汇、碳捕集利用与封存标准。围绕生态安全，完善生态环境质量和生态环境风险管控标准，完善污染防治标准，完善应对气候变化标准、制定山水林田湖草沙多生态系统质量与经营利用标准。构建促进土地、矿产等自然资源节约利用的标准，推进能源资源绿色勘查与开发标准化、推动自然资源资产管理体系标准化，制定统一的国土空间规划技术标准，制定海洋资源开发保护标准。明确建立绿色生产和绿色消费标准。在绿色生产方面，建立健全绿色农业发展标准、清洁生产标准，建立健全绿色金融、生态旅游等绿色发展标准，建立绿色建造、绿色社区、村庄建设标准；在绿色消费方面，构建和完善绿色产品标准和绿色生活标准。

 华夏基石：HR如何成为“战略伙伴”和“变化的助推剂”

2021-10-25 来源：陈春花，华夏基石e洞察智库撰稿人，北京大学王宽诚讲席教授

    数字化背景下，组织如何应对环境的不确定性，成为管理的核心命题。而组织所发生的这些变化，使组织中的人力资源管理价值也随之发生改变。

从组织与环境的关系视角看，企业战略本身确定了企业如何理解环境并做出选择。人力资源管理的价值在于，如何支撑战略实现，支撑企业战略动态适应环境，持续创造价值以驾驭不确定性。所以，今天对人力资源的要求发生了改变，要求人力资源管理与战略管理必须高度契合。

01.依赖原有的核心竞争力，无法走入下一个新业态

为什么对人力资源管理提出的这一要求？因为数字化时代战略本身发展的变化。在工业时代，企业拥有核心竞争力，在战略上具有优势的企业本身就具有优势。但是，数字技术迫使企业在变化和加速变化中获得发展的机会，这导致企业很难具有明确而稳定的优势，当下所具有的核心竞争力有可能因为跟不上环境的变化，成为企业发展的桎梏。

在持续变化与发展的环境下，各个行业的竞争壁垒都可能被挑战、被打破甚至被颠覆。零售业的变迁就是一个极好的佐证。百货作为一种业态，曾带来了零售革命，随后超级市场、购物中心、连锁业态、仓储式等一系列新的销售业态出现；随着技术的变化，电子商务出现，接着基于互联网与数字技术的淘宝网、京东、美团、拼多多等新型零售企业涌现，2020年又创新地出现了直播带货模式。

这一系列的变化不断打破行业壁垒，不断为顾客创新价值，伴随而至的是，一些曾经辉煌的企业黯然落幕，一些新的企业蓬勃兴起。现实让人们明白，任何一家企业依赖原有的核心竞争力，都无法确保自己走入下一个新业态。

02.人力资源不仅是独立的职能部门，也是战略构成的一部分

让企业战略跟上时代变化是永恒的课题。随着数字技术的深入发展、变化的速度加快，制定适应变化的战略并高效实现战略显得更为重要。这意味着人力资源必须和战略高度契合。也就是说，人力资源不能只是一个独立的职能部门，其本身也是战略构成的一部分。

人力资源在战略中所要发挥的作用不能局限于人力资源的专业职能，而要体现在战略实现的各个方面。例如，人力资源管理通过阐明业绩期望与企业未来发展之间的关系，帮助组织成员在实现业绩目标的同时，关注企业面向未来资源与能力打造。又如，在涉及经营目标时，人力资源管理可以通过组织变革，帮助组织成员明确价值观与指导原则，从而确保在价值观的指导下实现经营目标。再如，进行战略管理需要理解外部环境并寻求机遇，人力资源管理可以通过组织学习发展，确保组织成员创造性地理解公司目标和优势，理解外部环境变化并把握机遇。人力资源管理不断激活组织与人的价值创造的过程，也就是不断推动战略实现与发展的过程。

03.人力资源管理的4个根本性变化

今天的企业战略是一个面对环境持续变化的动态选择，同时也是一个共生态价值创造的过程。人力资源管理与战略的高度契合，对人力资源提出了新的要求，尤其需要组织成员的技能、行为与文化满足支撑企业发展的战略选择。人力资源管理与战略高度契合的最集中的表现是人力资源部门功能与角色的变化，这需要借助人力资源管理的多重角色模型加以说明(见下图)。

在组织管理过程中，人力资源管理具有不同的角色：从流程与面向未来/战略的维度看，要承担管理战略人力资源的角色：从人与面向未来/战略的维度看，要承担推动企业管理转型和推动变化的角色；从流程与面向日常/操作性工作的维度看，要承担管理组织机制机构的角色；从人与面向日常/操作性工作的维度看，要承担管理员工贡献程度的角色。

在这四种角色中，前两种分别被人们形象化地比喻为“战略伙伴”和“变化的助推剂”，其核心作用是把人力资源和战略结合起来，保证组织和成员具有随机应变的能力。

今天的企业战略规划不仅是战略规划本身，更是人力资源规划，其关注的是围绕战略规划，预测人力资源需求、知识系统、成员活力与动态流动等，根据人员及能力的实际差距，做出有效的人力资源规划。

由此，我们就可以理解人力资源管理发生的一些根本性变化：人力资源管理是公司战略的重要部分，需要关注业绩与动态环境挂钩；在考核领域，需要关注价值创造驱动而非绩效考核驱动；人力资源部门不仅仅是一个职能专业部门，更要成为公司其他部门的“咨询顾问”；在赋能员工学习与成长的同时，还需要关注员工幸福感。

北大纵横：房企数字化变革逻辑

2021-10-25 来源&作者：周佩春 北大纵横高级合伙人

走过黄金时代后，房地产经营早已经不是群雄逐鹿的战场，站在台上的人从刀光剑影里走出，开始修炼起“内功”：房地产的粗放型发展模式已经是过去式，在向精细化管理转型的大势下，“用科技为产业赋能，持续推进‘数字化转型’将成为房企必答题”。转型旨在将投-产-供-销-存-回-利实现数字化，使得全周期生产链条上的各项指标、各个业务节点、各项业务结果都实现信息化，线上呈现，远程可视， 让决策者坐总部而目千里，观全局而定决策。

那么房企数字化转型应该包括哪些内容？笔者认为地产数字化应拉通投前、产研、营运、财务、IT等职能，将生产流、管理流、客户流、现金流都转化成了清晰可见的数字，形成项目全景图。举例某地产企业数字化变革设计思想：以财务目标为抓手，向精细化管理要效益；项目运营为核心，向投、产、供、销、服要品质；以客户服务为中心，开辟新航道，向服务要增量。在数字化转型过程中，企业需要形成数字化转型地图，以便对整个数字化转型内容和进度有一目了然的掌握。——财务共享中心，以先进的财务管理机制倒逼地产企业经营管理能力提升列为第一目标，财务共享中心除承担基础财务管理（费用、核算、票据中心）之外，在技术可实现条件下也可以承担更多的经营管理职能，包括资产中心，资金中心，管理报表中心，数据中心。通过财务共享中心建设，将可以提高财务条线人员的人均劳效，加强对回款、成本、费用等的管控，并将融资、税务、保理等业务进入系统化、流程化管理。

——经营管理系统，以财务经营结果为导向，“穿透”各个业务条线，将各业务模块分解为可以量化的经营指标，客观真实反映各个条线上的经营问题和指标偏差，从而促使各专业条线采取相应的管理措施，形成改善经营结果的良性循环。经营管理系统应实现各专业条线间的纵向协同， 投资拿地到项目交付的全链条数据共享。同时，要以建构起一组大数据深度应用场景，比如定价管理、货值管理、回款管理等，将经营管理的数字化能力发挥到极致。应将企业的地块逐步纳入经营管理系统监控范围，使得经营管理系统成为企业的最强监控大脑，大到一个项目，小到一个房间，无一遗漏。

——客户服务系统，借助数字化的触达，建立和客户无缝连接的通道，及时收集客户诉求，了解客户需求，传达企业价值主张和产品理念，从而真正实现客户价值的发掘，持续改善产品和服务。可以通过客户服务数字化平台，记录客户数据，能精准地掌握客户购房信息，进行大数据的存储与分析；直接与客户在线进行交互，打破以往的线下服务场景化；形成一个生态闭环，房企掌握客源，可通过客源反馈不断优化产品。

除了财务共享中心，经营管理系统、客户服务系统外，房企也可加快黑科技、智能化的应用，如在智慧社区建设、拿地强排等方面。

首先，加快建设智慧社区。目前诸多头部房企甚至互联网企业都在推进和落地智慧社区，虽然有能力做智慧社区，但目前只是对内，没有给出行业化的解决方案；有些则是做了行业化的输出，但主要是软件的行业化输出，并不能覆盖涵盖智慧社区的基本面。未来智慧社区的建设应当聚焦解决每个社区基础运行服务的核心痛点；具备快速交付和规模化复制能力；提供端到端的全链解决方案。如华为和兴海物联的智慧社区联合解决方案，就已经取得了良好的效果。

第二，利用AI技术助力强排。自从实施集中供地之后，房企设计师们就进入到没日没夜的加班模式，其中拿地前有一个非常重要的动作——强排。以前设计师们需要先基于目标地块的用地指标和市场需求，将楼栋进行科学排布、整体规划，以此来论证产品的可行性，在拿地前的这段时间内你要进行分析用地条件、初步进行产品定位、做出多版强排方案、测算比较等一系列动作。利用AI技术进行智能强排，将能极大地提高工作效率。在智能强排技术，设计师们只用输入关键的土地条件、营销和设计需求，20分钟时间一堆方案就能瞬间出炉，随后再人工筛选出最优的方案进一步深化。拥有了这样的智能化技术，将可以大大缩少无效方案制作。

总之，通过数字科技重构房地产整个开发运营秩序，能够提供从开发到营销一整套解决方案，将是一个持续推进的过程。

AMT GROUP：央企国企的互联网转型实战

2021-10-3 来源：AMT合伙人 陈京雷博士

从央企到外资咨询公司再到AMT，咨询从业十余年来，她给自己的专业定位是做好战略和商业模式、集团管控、风险管理的顶层设计，一路风雨彩虹、铿锵玫瑰！她认为央企国企的顶层设计一方面要承接好国家战略的思路，另一方面必须要清晰产业的布局，引领产业的创新发展，因此也必须要“量身定制”去匹配相应的战略团队与实施团队。她就是AMT合伙人——陈京雷博士，下面我们一起来看一下她在央企国企转型方面卓有成效的案例实践。

对话全文：全国棉花交易市场，打造新型棉业生态圈

玉荣：你做的全国棉花交易市场案例，是如何通过产业平台改变了整个棉花的产业链？未来很多产业都会出现类似这样的平台型企业，相信这个案例对这些企业都有一定的借鉴意义。

陈京雷：1999年10月全国棉花交易市场（简称：CNCE）开始试运行，1999年12月起开始接受委托从事国家储备棉等政策性棉花的竞卖交易，涉及的就是传统的国家政策棉的交易、收储和抛储等；现在是面向市场来做整体的商品棉交易，包括国内市场、国际市场，打通国内交易、国际贸易的各个环节。当前全国棉花交易市场面临着较好的发展机遇，在做好国家政策性棉花交易的同时，以电子商务为手段、以现代物流为基础，整合资源，推进商品棉规范交易，打造集交易、仓储、资金、信息为一体的棉花供应链综合服务平台。

我们在2008年曾经给全国棉花交易市场提供过流程优化咨询服务。近年来，随着新的信息技术的推广应用，以及国家棉花产业政策的调整，CNCE为满足企业多样化的业务需求，迫切需要对其原有的业务模式进行转型升级，所以再次找到我做“互联网+”商业模式的延展。

在进行综合调研和分析后，AMT为CNCE提出了整体解决方案。方案采取云布署的方式，结合互联网和大数据等新技术应用，设计了电子商务、公共信息服务、物流配送和供应链金融四大平台，打造一个一体化的棉花供应链综合服务平台，与产业链各方共同构建互联网时代的中国棉业新型生态圈。

玉荣：在这个项目中，客户当时面临的主要问题是什么，你们是如何解决的？

陈京雷：当时客户面临的主要问题是交易服务、金融服务、监管服务、物流配送服务和信息服务各个业务板块之间没有打通，订单系统和财务系统之间没打通，各板块分别提供单一化的服务模块内容，导致信息孤岛和风险控制的问题，所以AMT项目组进入以后重点做了两方面的优化：

第一就是要做到一体化的整体运营。

原来的系统都是一个个的单一模块，我们将其设计整合为一个全新的业务架构体系，以客户为中心，从提升用户体验的角度，打通各个业务板块之间的联系，消除流程断点，不断提升“营销+服务”一体化能力。

前台强调客户体验，就是客户界面尽可能的简化，是给客户一个服务的终端，用一个手机APP就行。把简单留给客户，把复杂留给后台去处理，没有必要把所有的业务全流程都展现给客户，前台展示的都是客户最想要看到的：

有哪些卖的东西？

我要买什么？

我怎么来进行支付？

我买了以后，我的货品现在哪儿？

我把钱打到你的监管账户以后，我每天在里面有没有亏损？有没有什么价格的波动？

如何获得资金和贷款服务。

第二解决未来数据信息的综合性应用问题。全国棉花交易市场原来沉淀了很多的数据，但不知道如何通过这些数据给客户来提供服务。我们帮客户做了一个整体的梳理。数据的需求者主要是这样几方：种植者、加工收购企业、贸易商、组织用棉的企业、金融机构和政府机构，根据不同的数据需求规划了相应的应用场景。

在咨询的过程中，帮助客户把业务架构体系进行了重新的梳理，把从籽棉-皮棉-纺织-纱锭整个业务链条上各环节产生的各种交易数据、监管数据、物流配送等数据经过整合以后，最终形成一些增值性的“信息服务”和“数据服务”。通过这一平台的搭建，为产业链上下游的产销精准衔接提供信息服务帮助，同时也为国家棉花宏观调控提供可靠的决策依据。

玉荣：在咨询过程中，遇到的主要障碍是什么？目前已经取得哪些成效？

陈京雷：面临的主要障碍就是客户的数据都是在原来的信息系统中，这就面临着新老系统怎么取舍的问题。最简单的方法是推翻重来，全部重新架构；另一种方式是选择继续采用原来这些老系统，重新做系统之间的接口，并进行相应的修补，客户选择的是后一种方式。因为数据从原来的系统要迁到云端，中间的工作量是很大的，技术要求也是比较高的，这是一个很大的挑战，涉及到跨部门协同等。在规划方案完成后，为了保证后续的IT落地，为客户设计了相应的IT治理体系。

通过这个项目CNCE提高了整体业务运营服务水平，形成了一站式综合服务平台，打造了“互联网+棉花仓储物流智慧服务平台”的服务模式。CNCE还荣获了“电子商务与供应链融合创新奖”，以嘉奖CNCE“降低棉花流通成本，提高我国棉花竞争力，创新我国棉花全产业链布局”做出的贡献。2016年3月国家发改委、供销总社、财政部、交通部、农业部、国土资源部、人民银行、质检总局、国家铁路局等单位联合发布了《关于加快棉花现代物流发展的指导意见》，着力完善棉花现代物流市场服务体系，构建覆盖全国的棉花第三方监管网络和体系，完善棉花专业仓储，提高棉花公证检验的公信度。支持发展棉花网上交易，鼓励棉花交易市场完善交易、监管、配送、金融、信息等供应链综合服务平台功能，构建物流服务支撑体系。

玉荣：你再来总结一下这个案例可借鉴的地方，主要有几点？

陈京雷：总结这个案例，我觉得它可借鉴的地方是把“金融服务、监管服务、物流服务、结算服务、信息服务”这几项属于较传统企业的原生态业务，转化为综合型的生态链服务体系。

首先，传统企业在没有形成基于IT的整体流程全打通的这种支撑体系之前，其实相当于在靠尝试、靠经验去做事，90%的传统企业都会面临这种问题。所以我做的就是把各个系统、业务流之间打通，变成一个一体化的系统。打通之后我再把大数据、云计算等新技术嫁接到它原有的传统业务中去，这就是“实体+互联网”，即你在原有的实体企业基础之上借助互联网的新技术，对外能够挖掘出更多增值服务，创造更多对用户的新增值空间，降低原来的内部损耗，提升效率与效益。

其次，作为一个平台企业，我把它的业务蓝图的整体轮廓给勾勒出来，并明确在这个平台的基础上，对产业链上的不同主体，分别提供什么样的增值服务，要为他们创造什么价值。从这个意义上讲，对于产业链的骨干企业想要去做平台化转型是非常有借鉴意义的。

智慧广交会

玉荣：智慧广交会这个项目是什么样的，给我们介绍一下？

陈京雷：智慧广交会是一个顶层设计的项目，是与习近平主席提出来的“一带一路”政策密切联系的。广交会具有中国外贸“晴雨表”和“风向标”的美誉，它每年无论是贸易量、交易额，还是国际的参展商、国内的出口商都是最多的。但广交会在“一带一路”政策的牵引下也亟待转型，希望运用战略上的重新布局及新技术的支撑来拉动整体国际贸易。所以这个项目我们跟客户在探讨的过程当中逐步的把这些思路理清、深化，最后形成一个明晰的规划和路径图，并落实到一个个具体的实施项目。

广交会原来很传统，每天春季一次、秋季一次，然后就是参展、布展、撤展，然后就结束了，但是实际上这中间有很多大的交易数据并没有真正的把它利用起来。在“互联网+”的时代大背景下，广交会创新求变，携手AMT积极启动智慧广交会建设，推进“广交会+互联网”行动计划。AMT为智慧广交会规划建设一体化运营平台，贯穿组展、招展、招商及服务等环节，打造了智慧服务、智慧商旅、企业推广、企业认证等新业务，旨在实现广交会营销创新化、管理智能化和服务便利化，提高效率，促进数据应用，实现线上线下融合发展、数据互通、打造智慧化广交会生态圈，激发会展新价值。

我认为，广交会与互联网的深度融合，归根结底是在广交会实体展完善的基础上做好在线化和数据化。在总体架构方案上，我们按照构建展馆内部管理平台与对外增值服务平台的设计思路，纵向实现技术、数据、用户、运营管理的互联网化，横向实现形成以展馆为核心的会展上下游产业链体系,服务三角核心主体（主办方、参展商及观众），实现会展的综合运营管理。其中包括三个方面，首先是要加强线上线下结合、创新展示方式，运用无线布网实时采集动态数据、通过AR/VR等虚拟现实技术实现网上展览与远程贸易，为参展商与采购商搭建高效的信息沟通桥梁。其次是通过大数据打造数字广交会，为供采双方提供精准服务，为外贸行业提供采购趋势预测分析。第三是打造“智慧商旅”，即围绕着参展商来为其进行订机票、订酒店、订车的一系列延展增值服务。

国企的改革管理创新

玉荣：国企改革类咨询服务你做的也比较多，在国企改革中客户主要有哪些需求？

陈京雷：本轮国资国企改革顶层逻辑明朗，到2020年，在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果，需要实现4个核心目标。国资国企改革是一项政策性强、敏感度高、牵涉面广的系统工程，需要通过创新的思路、周密的策划、稳妥的实施，才能取得理想的效果。然而，国企改革，知易行难，既面临沉重的历史沿革和强大的发展惯性，又有各种内部存量和增量改革的现实难题。从我做过的国企改革咨询案例来看，各级国企为了实现既定目标，在推动国企改革中客户的主要需求包括：

治理体系变革：如何建立三层次的国资管理体制框架？如何加强党组织的领导？各治理主体的权责如何界定？

国资管理体制完善设计：如何实现从“管资产为主”到“管资本为主”的重大转变？管资本的范围或边界如何界定？如何管理国有资本投资、运营公司？如何实现国有资本的功能转换和效率提升？混合所有制改革：如何在合法合规的前提下推行混合所有制改革，提升国企竞争力？

员工持股改革：如何选择国企员工持股的模式，如何推行员工持股并激发企业的活力?

针对各级国企围绕国企改革的各种需求，需要以政策为指引、从企业实际出发、结合成熟的管理咨询方法论、对标改革领先企业，为国企提供切实可行的解决方案。AMT为各级国企提供过比较多的咨询服务，其中比较多的是全面管理提升的项目，如华菱集团、辽宁能源等，核心解决以下两个问题：

第一针对国有企业战略落地难问题，帮助其建立从战略管理到计划管理，到经营分析，到业绩考核的闭环管理，形成战略实施路径，那么每一个行动计划其实就是一个个的项目课题。这个项目课题从开始的立项，涉及到计划、预算、资金配置、人员、责任人等以及各个子项目之间的这种协同关系，从而通过这种整体的战略执行配套实现战略的有效落地。

第二就是怎么来有效发挥国企职业经理人积极性的问题，包括混合所有制改革、设计公司治理结构、管理架构和股权结构，实施高层股权激励等，从而激发企业经营管理者的积极性。

玉荣：国企改革方面有哪些创新的案例吗？

陈京雷：创新驱动是本轮国企改革的重要支撑，能切实有效的促使国企的转型升级。我为国企客户提供的咨询服务也坚持以创新为导向，为国企提供价值。以五粮液集团为例，五粮液集团在十三五规划中提出了“改革驱动、提升主业、做好多元”的战略主题，要进一步提升快速活应变市场的能力，其内控管理也从合规性内控向管理型内控、价值型内控进行转变，对业务运营内控体系提出了深度优化的需求。我们为五粮液整体规划设计了价值型内控体系，并选择采购、营销、计划预算、投资技改等四个模块进行深入分析。其中的营销渠道管理是最大的一个模块，也是项目中的一个创新和突破，以创新为导向为五粮液提供价值。

在诊断的时候，我们发现五粮液面临一个巨大的问题，就是五粮液的营销体系并没有掌握最终的客户终端，而是主要掌握着经销商渠道，经销商渠道的终端销售数据缺失，造成五粮液无法通过经销商掌握产品的销售流向，很难精准掌握最终市场数据，不能够开展针对性的销售分析。

针对五粮液面临的问题，我们给客户提出一个清晰的解决方案：就是一定要掌握最终终端的概念。那么要如何来掌握终端呢？探索利用物流手段进行销售渠道下沉的方式，实现把控零售终端数据。五粮液的二级公司安吉物流集团负责五粮液产品的物流配送，我对其物流配送模式提出改进方案，在其每一次给五粮液终端配送产品的时候贴上物流码，这样每个产品最后是卖到了哪个KA店、或者说是卖到了哪一个食堂里面、或者说卖到了哪一个个人手里，这样五粮液通过物流配送实现了终端销售数据的获取。在真正掌握客户终端数据以后，就可以通过大数据分析开展相应的精准营销等营销方式，实现从粗放型运营向精细化运营的转变和升级。

我和AMT的故事

玉荣：讲一下您的个人发展历程？

陈京雷：我毕业后在央企工作了近十年，从研究员到市场总监，一路摸爬滚打；后来进入美国科特勒管理咨询集团，学习了咨询领域最为领先的思维逻辑。2008年来到AMT，这些年一直专注于战略和商业模式、集团管控、风险管理方面的顶层设计咨询服务。

玉荣：对公司和未来的发展，你有什么想法或建议？

陈京雷：我这边接触了很多的大型央企国企，他们现在面临着非常多的一些困惑，特别是在现在互联网转型倒逼企业转型的形势下，一方面需要一些新的商业模式转型方面的设计与思考；另一方面，这些转型设计在转化为具体的业务架构设计、产品的具体需求分析、IT系统的应用分析，再转化为后面的数据建模以及底层的数据架构等设计的时候，这些都是需要为企业量身订做的，那么这样大的一个工作量，企业就需要“量身定制”去匹配相应的战略团队与实施团队。

我觉得AMT“管理+IT”的这样一个定位，是很好的一个定位，很契合企业的发展需要。“不连接无平台、不交互无商机！”AMT通过平台社群化运作，以“共享、融合”为主旨，推进平台上各种类型的交流分享，提升跨团队的业务协同，进一步促进专业领域的研发突破，在互联网平台化转型过程中积累了平台赋能能力、资源整合能力和质量管控能力，这些对于我们每个利润中心的业务开展都是强有力的平台支撑。

长城战略：国内首份中国“新赛道”体系报告发布

2021-10-18 来源：长城战略咨询

2021年10月22日下午，在南京举行的2021中国新赛道体系发布会上，长城战略咨询发布了《2021中国新赛道体系报告》（后简称《报告》）。这是国内首份对“新赛道体系”进行完整研究并发布的报告。

新赛道是数据驱动产业出现的新现象。长城战略咨询认为，新赛道是数字经济和实体经济深度融合过程中涌现的场景赋能、数字驱动的新产业，新赛道具有五大典型特征：一、跨界是新赛道的本质特征。二、新赛道具有爆发式增长潜力。三、新赛道蕴涵海量市场。四、赛道发展呈现动态性，会通过迭代更新和裂变增长形成主赛道与新赛道。五、新赛道是面向未来的，极具科技感的新赛道即是未来产业。

长城战略咨询认为，新赛道的形成机制体现为“新场景赋能-新物种集聚-新赛道形成”，良好的创新创业生态和产业生态是涌现和培育新赛道的土壤。新赛道体系由赛道方向（Domain）、主赛道（Main）和新赛道（New）共同组成，简称“6D-MN”新赛道体系。2021年中国已形成21个主赛道和80个新赛道。

新赛道裂变：六大方向开花结果。《报告》追踪了六大方向的赛道迭代裂变的状况，推演了主赛道不断发展出新赛道的过程。其中，商业方向发展出22个新赛道，民生、社会、数字、产业和科技五大方向分别发展出了12、12、9、14和11个新赛道。

新赛道分布于57城市。根据新赛道的数量，长城战略咨询将57个城市分为5个梯队。第一梯队为北京、上海、杭州、深圳等4个城市，新赛道数量均超过35个；第二梯队包括广州、南京、成都、苏州、青岛、武汉、天津等7个城市，新赛道数量均超过10个；第三梯队包括重庆、合肥、长沙、无锡等4个城市，新赛道数量均达到5个及以上。第四梯队包括宁波、济南、西安、沈阳等18个城市，新赛道数量达到2个及以上。第五梯队包括石家庄、福州等24个城市，均拥有1个新赛道。

发展趋势：新消费、硬科技、低碳等。在新赛道研究中，长城战略咨询发现，新赛道的发展呈现出如下趋势：

一是在Z世代引爆消费潮流大迁移，小酒馆、新中式烘焙、国潮新美妆等新赛道即将涌现。

二是脑科学、元宇宙、数字孪生等硬科技一旦跨越临界点，将孕育出更多富有科技感、未来感的新赛道。

三是太空场景、超人场景、泛在智能物联场景等新场景突破，将涌现一批新物种企业，有望形成新赛道。

四是碳达峰和碳中和、生物安全等国家战略布局和政策引导下，关乎绿色低碳及人类生命健康等方向的新赛道将备受关注。

五是创新创业生态越活跃的城市，将涌现出更多的新经济活力区，有望形成未来产业新高地。

《报告》在南京发布，反映出南京市政府对新赛道发展的重视和认知的领先。社会各界也期望新赛道的发展为地区经济增长新动能增添力量。

踏上财富管理数字化转型之路 转型蓝图及实施路径

2021-10-18 来源：原创 麦肯锡

根据麦肯锡调研，早在5到10年前，诸多银行、券商等金融机构已将数字化转型列为企业级战略核心，积极推动数字化在财富管理价值链上的应用。从全球领先财富管理机构的数字化转型实践中我们发现，一次成功的转型需要经历数年时间，需要建立系统化的转型蓝图，还要形成缜密合理的实施路径和分阶段的实施目标。麦肯锡基于对全球领先银行、信托、券商、资管等多类机构财富管理业务的深入研究，总结出针对财富管理业务数字化转型的“3+1”蓝图（见图1），供国内财富管理机构参考。

数字化转型战略需要与业务战略高度一体化，以提升客户体验为终极目标，打造三大数字化战略支柱，包括：首先，围绕客户经营平台、理财经理工作台、资产配置平台、销售管理平台等核心抓手推动现有业务数字化；其次，围绕投顾、获客等关键流程探索数字化驱动的商业模式创新；第三，应用前沿金融科技并打造体系化的开放生态。同时，围绕科技架构与科技治理、大数据规模化应用、组织与人才，建立起一套支持可持续数字化转型的基础能力。

数字化的顶层战略：以客户体验为终极目标，以业务战略为指导原则

纵观成功实现数字化转型的财富管理机构，其数字化战略往往有两个特点：客户体验为本、业务战略为纲。一方面，确保以“客户体验”为核心目标，形成客户体验仪表盘，及时诊断并识别客户旅程中的关键痛点，有的放矢地加以解决。其次，顶层规划清晰，以赋能业务为导向，确保数字化战略围绕着核心业务展开，并根据核心客户需求和自身差异化定位形成针对性价值主张，以确保投入高度聚焦。

三大转型支柱：数字化现有业务、创新商业模式、借力金融科技

支柱一、围绕现有业务价值链的数字化赋能

对现有业务进行数字化赋能是多数财富管理机构推动数字化转型的首要落脚点。领先机构会对财富业务的关键平台进行“线上化、自动化、智能化”改造。

前端应用门户作为数字化转型的主战场，重点围绕提升客户销售、营销和服务能力展开。其中“客户交互平台”和“财富管理工作台”是两大核心载体。

客户交互平台：围绕不同客层特点与诉求，打造能提供差异化体验的客户端App。客户交互平台是客户最直观的触点，其功能、界面及旅程设计均是提升客户体验的关键抓手。因此，我们建议财富管理机构针对大众及普通富裕客群打造以便捷交易为主、强调信息透明度的客户端，包含智能投顾辅助并为资产净值达标的客户提供远程顾问选项。针对高净值/超高净值客群，机构可形成能够协助客户管理相对复杂配置的简洁易用界面和丰富的“独享”增值服务体系，甚至可考虑通过功能拼接为此类客户打造完整覆盖企业和个人相关模块的“一站式”服务平台。针对家族办公室客户，机构可构建轻SaaS平台，并基于统一数据库的模块化设计应用，为不同客户定制符合他们需求的可插拔应用模块组合，以适应其高度复杂多变的需求。针对机构客户，财富管理机构可立足企业思维，以企业内不同层级人员的需求为出发点，打散并组装相应功能模块，形成分层覆盖的综合型服务平台。

财富管理工作台：从客户维护、销售支持、资产配置、产品管理、日常工作等角度，以“外脑”赋能前线投顾。目前在中国市场上，投顾数量和专业能力均面临挑战，因此机构应通过机器学习、人工智能等手段完善投顾知识体系，协助资产配置，提升客户管理与日常运维等工作的效率，以此帮助理财经理/投资顾问更专业更高效地服务客户。领先的财富管理工作台包含四大核心功能模块：一是包含客户基本信息、客户持仓管理、沟通过程记录等内容的客户维护模块；二是包含销售场景支持、客户风险匹配、信息推送的销售支持模块；三是包括理财策略管理、投资组合管理、财富规划方案等的资产配置模块；四是包含产品信息等的产品管理支持模块。此外还有补充功能模块，涵盖日常工作管理、资讯与培训等。展望未来，财富管理工作台的功能将进一步精细化、科技化、平台化，并且可支持更多的业务流程及客户旅程。

中间层的数字化能力中心需要向智能化和专业化发展，为前台应用门户提供核心模块输入。下文以资产配置、销售管理和数字营销平台为例。

资产配置平台：该平台三管齐下，通过投顾建议、资产配置和产品推荐匹配，为前端应用模块形成关键输入。

在投顾和配置层面，平台针对不同客层配备差异化的技术载体。针对长尾客户，平台通过基于资产配置模块的线上智能投顾，根据客户投资目标、财务状况及风险偏好，构建相应投资组合、筛选合适投资产品，赋能组合管理和自动平衡功能，以实现优质的客户体验。针对偏好数字渠道的富裕及以上客户，平台则基于其较复杂的投资需求，提供混合投顾模式，将线上自动化生成的资产配置方案与远程投顾解惑/调整方案结合应用。此外，对于偏好线下渠道的富裕及以上客户，资产配置模块将扮演智能化技术补充的角色，完善线下投顾的专业性，提升客户体验。

在产品匹配层面，数字化模块通过沉淀全方位产品信息，撬动数据分析，从业绩优劣和客户需求维度筛选合适产品上架。在开放式产品货架的基础上，实现产品基础信息、业绩追踪、横向比较等信息沉淀，并利用大数据分析筛选绩优产品；同时，借力数据识别客户需求并紧扣其变化趋势，针对性地进行线上货架的自动更新和匹配。

销售管理平台：该平台以过程追踪为关键抓手、以分层视图为呈现内容，从“数量、质量、收益”维度实现对前线团队的管理，并对前端理财经理的财富管理工作台形成关键输入。对于机构而言，理财经理队伍的管理决定其整体业绩走向，因此对于销售过程的标准化管理以及基于数据的及时追踪和辅导是推动机构整体销售业绩、提升销售能力的重点举措。同时，值得注意的是，销售管理应针对不同角色定位（如理财经理、投资顾问、团队经理、分支机构业务负责人等）形成差异化仪表盘视图，以便一键浏览个人及团队概况并详细拆分数据。例如，一线理财经理的过程追踪主要在于沿着营销价值链重点环节的活动量管理（包括电访名单数量、约访数量、资产配置方案生成数量、业务成交数量等）；而团队经理则除了自身信息界面外，还能浏览、追踪、点评下属团队成员的活动量及业绩信息（甚至其转化的分值和排名）。

数字营销平台：此平台根据客户基础信息、投资习惯、产品与风险偏好等标签，建立360°客户画像，精准定位并预测细分客群需求，甚至做到“千人千面”；此外平台还推动批量化数据及信息处理和分析生成，并对投资者进行个性化推送。

数字营销平台会根据内外部多种来源的多元化信息标签建立客户画像，基于其所处的生命周期阶段（如开户注册、财富提升、客户挽留等），匹配符合客户诉求的产品和服务模式。平台还会依照关键场景提供更具针对性的营销或服务行为（如特定产品与营销话术），提高销售转化率。未来很有潜力的一大方向是通过机器学习等技术加持，预判客户的下一步行为，及时推送相应的产品与服务，从而降低潜在流失并抓住增长机会。

数字营销平台的另一大功能是推动智能知识引擎，生成高质量内容，与客户画像匹配实现精准推送，辅助客户教育及营销。首先，平台通过自动化数据采集，锁定重要市场要素进行实时追踪和分析，赋能市场研究捕捉实时动态，实现“智慧投研”。其次，平台对单个投资者实现数据驱动的信息筛选和推送，从而做到客户在信息咨询端的“千人千面”。

执行层面应打造大数据营销闭环体系，确保数字化营销的落地和持续提升。除根据客户画像匹配所需产品、服务和营销方案（综合解决方案）之外，平台中还需引入销售线索跟踪系统，借此检视管控执行过程。此外，机构应基于结果分析、销售人员及客户意见形成反馈机制，以便持续改善数据分析的准确性和落地执行力。

后端的数字化则围绕流程效率提升与风险管控强化而展开。规模自动化的实施让员工有更多时间可以投入到专业增值领域，这既能推动成本节降，还能从侧面提升员工体验。流程效率提升主要包括将中后台全流程图谱中可进行自动化替代的环节，借助机器人技术、人工智能、RPA等技术全面升级，从而缩减人力消耗、提高运营效率。例如，在重点监控和发送监管报告的关键环节布局自动采集数据和生成报告的能力，可大幅提升报告生成效率和准确性。此外，后台应用的另一个方向是数字化风险管理工具，如操作风险仪表盘。这些工具可以帮助机构进行风险和合规管理，严格审查特定风险。同时流程的线上化也会降低人为误导风险发生的几率。

支柱二、探索数字化驱动的商业模式创新

过去十年间，数字化是撬动财富管理行业商业模式创新的一大杠杆，领先机构积极借助数字化探索新商业模式，寻求突破行业边界和重新定义游戏规则的可能。混合投顾及开放式投顾即是两个较为显著的例子。

线上线下全渠道的混合投顾：平衡兼顾成本效益优化与客户体验提升。过去的投顾模式以线下人工投顾或线上智能投顾为主，其问题在于，两种模式均存在一定程度的覆盖不到位现象。部分全球领先机构作为其中的破局者，将纯线上投顾服务与适度的人工介入（可通过网络平台、电子邮件、电话等多种方式）相结合，为分层客户提供差异化、个性化的混合服务模式。例如某北美线上财富管理机构在自动化投资组合生成后，会根据客户需求提供远程连线个人理财顾问团队的选择，顾问将与客户就其投资目的进行深入探讨，并结合实际情况优化组合，甚至可根据客户需求进行避税方案设计。后期，远程顾问将帮助客户持续监控组合情况，定期与客户沟通，进行必要的组合调整。

开放式投顾平台：这类平台以输出投顾能力为出发点，打造对外开放的“拎包入住”式平台，为外部投顾提供作业平台和投研产品等多维度支持。近年来在海外，为持牌投顾机构及个人提供涵盖售前、售中及售后环节服务的一站式全方位解决方案的业务模式发展较快。对平台而言，这一模式通过接入投顾可扩充团队触角，实现客户数量与资产规模的增长。对投顾而言，这类平台则可以助其减少不必要的工作，提高为客户提供服务的效率。常见的开放式平台拥有四大核心功能，一是包括客户画像、销售线索、客户触达的营销辅助功能；二是以产品信息、资讯与研报、资配工具为主的资产配置功能；三是包含个人绩效、营销任务管理、投顾培训在内的投顾管理功能；四是涵盖业务发起、业务进度追踪的业务辅助功能。在国内，由于监管和投顾本身局限性等原因，这一模式尚未落地，不过已有领先机构在这一领域进行前瞻性布局。例如，某国内领先券商收购了位列全球前三的统包资产管理平台（TAMP）供应商，目的便是打造中国居民全球化资产配置的特色平台。

财富开放生态：银行及资管公司合作打造财富管理开放平台，为资管机构聚合“私域”流量，使其直接触达持仓客户和潜在客户。面对互联网科技巨头服务模式的冲击，以及客户对一站式、全生命周期服务的需求，国内部分领先银行开始打造开放的财富管理平台，邀请基金公司等机构入驻，为其设置专属的产品销售和品牌宣传的“阵地”，并将部分流量分发至机构页面，使其直接触达客户，从而将财富资讯、产品信息、智能风控、智能运营等全面整合，打造综合型的开放平台。

OMO服务模式：除上述在国际上已被部分验证的模式，我们也看到目前部分机构正在积极探索财富客户的OMO服务模式，即实现“线上流量获客、远程咨询服务、线下关系经营”的财富客户闭环经营。前端基于互联网逻辑，根据客户的全方位信息，通过与互联网平台的生态场景合作，实现定向推送，并利用公域培育、私域引导的模式进行粉丝经营；之后，机构再针对客户的差异化需求，通过全渠道服务模式进行转化。这类模式仍在探索中，有效性和盈利性有待进一步论证。

支柱三、推动金融科技开放合作

金融科技在财富管理中的应用并不仅是锦上添花，事实上它已经扮演了越发关键的角色。未来财富管理机构可从“内生布局”和“合纵连横”两个角度入手，积极推动技术沿财富价值链的应用。

首先，金融机构应持续关注财富业务价值链上潜在可布局的前沿金融科技。在与客户的数字化交互过程中，尤其存在大量成熟的金融科技应用场景。近期较受关注的技术包括大数据分析、图计算、自然语言处理、AI人脸验身、自然语言处理、云计算、多方安全计算等。这些技术在客户获取、产品/服务交易、投资管理及咨询、产品及账户服务、客户关系管理等业务价值链上存在诸多应用点（见图2）。例如，AI人脸验身在获客环节帮助节省注册开户时间、在产品/服务交易环节加强大额交易的风控；知识图谱可以在产品及账户服务环节协助复杂实体和账户结构的梳理、索引和展示，并且使复杂的资产报告可视化。而在客户前端交互方面，针对技术平台、应用平台、应用场景（AI在线客户和AI呼叫中心）的金融科技解决方案更是已臻成熟。

其次，机构应打造体系化的开放创新生态，基于自身情况选择合适形式与金融科技公司展开合作。可探索的方向包括：其一，通过战略投资或者并购获得新技术。这在海外领先财富管理机构中屡见不鲜。例如某欧洲领先私人银行与某金融科技公司合作建设端到端智能财富管理平台，以及另一欧洲领先私人银行与金融科技公司合作推出的账户整合解决方案等。其二，打造开放科技创新平台，鼓励第三方利用自身的资源与架构开展科技研发，促成联合创新，推动新技术驱动的应用落地。某欧洲领先私人银行打造开放性系统架构便是一例。该公司建立广泛的API以接入不同服务商的应用程序，并借力服务商来提升数据的丰富度，撬动其科技能力。第三，成立内部创新实验室，采用互联网公司的组织形式鼓励科技的对内对外创新，例如某北美知名线上财富管理机构建立创新加速器和用户旅程加速器，敏捷推进创新应用。第四，打造金融科技加速器。围绕重点业务领域，精心挑选技术或产品成熟度符合要求的金融科技初创企业，然后通过投资、孵化，获取新技术。

一套基础能力：夯实科技基础架构，推动大数据规模化应用，打造支撑业务发展的组织与人才队伍

能力一、科技架构与科技治理

整体而言，国内财富管理机构的科技治理体制并未跟上业务发展步伐。机构主要面临三大挑战。首先，系统多采用点状功能开发，缺少整体蓝图。其次，内部科技系统各自独立运转，流程相对割裂。最后，多数科技团队以被动支持业务的形式运作为主，且团队较小，以外包开发为主。

结合领先实践，财富管理机构可考虑从“构建数字化平台蓝图、业务战略引导资源配置、化零为整、核心自建”四个维度入手，推动科技体系和治理模式升级。首先，机构应在业务战略的指导下，构建一体化、端到端的系统蓝图，并依据系统各功能的依附关系和优先级，形成缜密的落地规划，保障转型有效有序实施。其次，机构需推动科技治理模式从被动式支持业务到业务与科技共创的转变，并且在年度科技预算规划中，确保数字化战略与业务战略紧密协同，同时明确科技支出结构的战略调整方向。第三，机构还要“化零为整”加强各个科技模块的集成，重新梳理业务需求，围绕财富管理的全价值链条形成一个连贯、整合的科技平台。最后，科技模块以外购为主的机构应通过二次开发或自建等方式，逐步探索将核心模块（如客户管理、投资组合管理等）转化形成自主的核心系统竞争优势。

能力二、用例驱动的规模化大数据应用

大数据与高级分析的规模化应用可做到从前端营销与销售（如客户画像、精准营销、产品创新等）到中后台运营（如交易监督、机器人流程自动化、风险预警等）的端到端覆盖。

借鉴领先实践，大数据在财富管理体系中规模化应用的转型共有五大成功要素：蓝图规划、管理闭环、评价体系、数据治理、人员能力。首先，机构需制定数据用例蓝图，明确大数据转型的整体目标及用例开发的优先级。其次，机构需打造端到端数据应用的管理闭环。第三，成功机构还需建立与经营业绩指标相关联的大数据用例评价体系，保障大数据用例能够成功落地发挥价值。第四，机构应该夯实数据基础，建立与业务管理相适应的数据治理体系，其中包括数据采集、数据加工、流程管控等能力建设。最后，机构还应积极培养业务人员的数据洞察力以及数据应用能力，提升人员的“数据商”。

此外，机构应制定财富管理业务的数据标准，建立统一、精准的数据中心，归集数据出口，保障数据服务便捷可用。其中，数据管理应着重确保全组织数据的一致性和完整性，保障数据的高质量，使其能够作为企业资产加以利用，并理顺创造价值所需的人员、流程、政策、标准和技术。（见图3）

能力三、重塑价值主张，打造支持数字化转型的人才及组织能力

科技与数据人才是财富管理机构数字化转型的基石。然而，与金融科技、零售支付、互联网与消费金融等新入局者相比，银行、资管、寿险等传统财富管理机构所吸引到的数字化与科技人才占比很低。此外，尽管国内财富管理市场高速扩张，但体系化的专业队伍却需要较长时间沉淀，这导致目前财富市场科技人才缺口普遍较大。

面向未来，财富管理机构应围绕“规模化引入数据人才、全面落地敏捷组织运作模式、吸纳金融科技人才”三大举措，建立起一支适应数字化时代新财富管理业务的人才梯队。

首先，机构应加强数据人才的引入、培训和留存。全球多家领先机构已将科技能力作为衡量关键职能人才的重要标准，如某美国领先的资管机构要求所有新晋分析师必须学会Python。为此，财富管理机构在开展人才规划时要首先明确人员任聘整体目标，主动分析公司长期发展所需技能种类，明确各技能所需团队规模，对人才引进策略形成输入。部分领先机构已经开始为科技人才设置专有的职级序列及相应的职业路径。

其次，全面落地敏捷组织的运作模式也至关重要。面对客户需求、偏好变化及科技巨头的竞争，财富管理行业在服务模式设计、产品营销推广等方面越来越需要进行敏捷的开发迭代。“敏捷”可局部或全面改变科技和数据人才推动业务价值提升的方向，让员工以客户为中心、而非以条线为中心实现协同共创，让组织摆脱庞大复杂结构的束缚，以轻型跨职能团队高效完成任务。具体敏捷形式取决于机构自身的业务架构及现有能力，包括数字化营销作战室、数字化工厂、全组织敏捷等。

第三，机构还需通过吸纳金融科技人才丰富员工队伍。财富管理机构可通过企业内部加速器、创新孵化中心等形式，将最前沿的金融科技人才吸纳进来，并与银行的传统业务人员以敏捷小组的运作模式实现资源共享、业务共创，实现对前沿科技的规模化应用。

数字化转型实施路径

财富管理机构的数字化转型是一项长期工程。国内外领先机构的实践表明，端到端的转型需要5至10年，甚至更长。因此，如何依据转型蓝图形成缜密合理的实施路径和里程碑也是国内财富管理机构亟待解决的问题之一。结合领先实践，我们建议财富管理机构遵循“三阶段”的整体原则，基于数字化蓝图厘清中长期转型旅程，并全盘评估各项关键举措的依附关系，确定基于价值的优先级排序，从而保证数字化转型有序有效落地。

第一阶段：自动化、线上化

实现业务流程的自动化和线上化是数字化转型的基础。在这一阶段，麦肯锡建议财富管理机构聚焦前台基础功能的线上化以及中后台管理流程的自动化转型。关键举措包括：1）面向财富管理客户，实现账户开户、信息管理、资产配置等基础功能在线上端、移动端全面覆盖；2）面向理财经理，实现客户信息管理、客户交互等基础功能的线上化；3）形成产品配置、投资研究等中台能力中心，并实现销售管理、风险控制等管理流程的自动化，以此提升业务和管理效率。在过去10年间，中国的大部分财富管理机构已经通过系统升级、业务流程重塑等，基本完成了这一阶段的转型。

第二阶段：专业化、智能化

如今，财富管理机构面临着客户多样化的财富管理需求和更为严苛的全流程体验要求，同时还有来自科技巨头等新进入者日益加剧的竞争压力，在此环境下，仅仅通过将点状的业务流程线上化，已经不足以让财富管理公司立于不败之地。因此，在第二阶段，财富管理机构应当全面应用大数据和新科技的赋能，推进专业化的投顾赋能、智能化的产品筛选、精准营销等。关键举措包括：1）搭建涵盖客户交互、专业赋能、过程管理的一站式财富管理平台赋能投顾；2）打造智能投顾及混合投顾，推进投顾专业能力升级和服务模式变革；3）通过大数据深度挖掘客户需求、建立 360 度客户画像（KYC）；4）基于数据洞见匹配差异化交互平台和精准营销；5）利用大数据实现客户体验闭环管理，实现千人千面的“网飞式”全渠道经营。

第三阶段：生态化、开放化

在后疫情时代，面临着科技巨头和金融科技公司对于行业的颠覆和创新，麦肯锡建议财富管理机构在现有业务数字化转型的基础上，开启第三阶段努力，即打造市场领先的创新平台，构建开放的金融科技生态，并实现商业模式的持续创新。关键举措包括：1）打造金融科技开放平台，如金融科技加速器等，推动成熟金融科技的应用；2）对标互联网公司的产品和服务组合，提供创新的财富管理产品；3）建立内部的创新孵化中心，打造探索创新的财富管理商业模式。

此外，财富管理机构也需要针对相应阶段的业务需求，评估科技基础架构、大数据规模化应用以及组织与人才队伍的转型目标是否与业务转型目标与相匹配，着力持续推进基础能力的升级转型。例如，对于开放化、生态化的转型阶段而言，组织的“数据商”需要全面对标互联网公司，同时实现科技治理模式的“3.0”转型，保证业务与科技高度融合。

财富管理数字化转型是一项大型且长期的工程。在行业数字化趋势日渐明显且日趋成熟的背景下，数字化转型的迫切性毋庸置疑。中国财富管理业者必须坚定转型信心，以数字化能力重塑业务模式，自上而下贯彻推进，形成可持续的核心竞争力。

埃森哲：首发中国CHRO研究

2021-10-25 来源: 原创 埃森哲中国

企业管理层是否更专注业务增长与市场拓展，员工议题往往被视为后台运营中的单一职能而被忽视呢？过去或许是这样。但埃森哲全球企业董事会高管调研发现，这种情况已经发生改变——如今的企业董事会对人力战略的重视度和参与度空前高涨，参与到企业人力战略中的董事成员增加了70%，高管发现打造未来型组织已经不再是一道选择题，而是企业未来竞争的必选项。在《2021埃森哲中国首席人力资源官报告》中，我们还发现，仅8%的中国企业可以被定义为卓越的人力资源组织，他们在实现战略透视、敏捷组织、人才驱动和数据重构中至少有三个方面都是佼佼者，并在诸多企业运营维度上领军同行。

CEO新议题：再塑人才和组织

全球新冠疫情永久地改变了人们的工作方式和组织方式，远程办公与混合办公已成常态。CEO必须在不确定环境下重拾增长的新方向，更深层和更远见地思考未来的组织方式、技术和员工的关系，以及未来企业的形态。同时，企业亟需面对被疫情凸显的组织与人才转型挑战，包括：数字颠覆下，组织决策与变革速度跟不上；职能边界模糊，且技能迭代大幅提速；员工需求分化扩大，满意度和忠诚度下降。72% 的受访高管认为，疫情后，组织决策和变革更频繁更快速，灵活、快速的决策和响应将成为常态；58% 的中国高管认为，员工的技能需要在六个月，甚至更短的区间内进行新一轮更新；69% 的企业认为，员工代际差异会影响企业的领导风格与沟通风格。

作为组织与人才建设的核心部门，人力资源团队自然被CEO寄予厚望，要求他们能够帮助企业快速应对，化危为机。然而，面对业务期待，大部分企业的人力资源应变不足，价值发挥受限。仅有14%的受访企业对员工的数字成熟度表示满意，有超过80%的中国企业认为只有重塑人力资源才能更好地促进企业创新。究其原因，企业人力资源长期面临战略话语权弱、技术应用水平低、业务需求难解构、员工理解力不足等多重阻碍，难以最大化挖掘员工潜力。

面对组织新挑战和内在限制，中国企业意识到，为实现人才驱动的增长，企业亟需快速推进人力资源转型，为未来发展做好准备。基于访谈和调研，埃森哲发现打造未来企业需要实现四大目标：

战略透视

人力资源要能够为战略调整带来的组织转型做好人才储备与文化变革，提供战略决策支撑力；

敏捷组织

架构设计要更灵活，组织能够根据不同业务需求迅速形成有活力的协同性单元；

人才驱动

人力资源能够高效识别人才，培养人才，关怀人才，实现人才驱动的业务增长；

数据重构

提升人力资源服务的自动化水平，借助技术赋能，提供决策与人才管理的洞察。

围绕四大目标，我们分别设定了成熟基准线，以评估中国企业的人力资源和未来人才组织建设进程。我们将在任意三个及以上目标上表现卓越的企业定义为卓越人力资源组织，结果发现，只有8%的中国企业表现突出，堪此殊荣；大部分中国企业人力资源再塑进程缓慢。

我们还发现，实现卓越人力资源可以在多个维度助力企业打造竞争优势：卓越人力资源企业在员工满意度、运营效率、创新速度、客户体验上的表现分别是其他企业的2倍、1.8倍、2.4倍、1.6倍。

基于调研和CHRO访谈我们建议企业可以从以下四大行动入手，明确目标，弥合差距，成就未来企业。

01、重新定位，成为战略合作伙伴

大部分中国企业已经建立起“人力资源部门是业务合作伙伴”的观点，但企业人力资源的战略重视度与战略参与度却远远不够。为了更好地激发员工潜力，企业人力资源需要重新定位，向战略合作伙伴转型，提升在企业战略制定及战略执行上的影响力。

企业需要将人力资源管理打造成一把手工程，给人力团队更多的职权和发挥空间，赋予他们更多的战略参与机会。调研发现，88%的卓越人力资源企业管理层已充分认可人力工作的价值，75%的卓越企业设置了CHRO（首席人力资源官），将人力主管纳入到高级管理层；而在这两个维度布局的其他企业比例仅为一半左右。另一方面，人力部门也要重新定义自己工作的优先级，面向未来，配备战略支撑能力。

某生物制药企业秉持“‘人’不只是HR的事情，而是每位管理者的事情”的理念，在业务团队与HR团队间建立了双向轮岗机制，增进彼此之间的了解，提升人力资源管理与企业业务的关联度。

02、建立动态的人才供应链

如今，国内零星散发与局部爆发疫情的风险仍在，疫情防控已经成为常态。保持敏捷性、不断提升应对能力，成为企业竞争力的关键要素之一，而保持人才供应链的弹性则是企业敏捷力打造的重要一环。

埃森哲建议，企业要从三个方面实现人才供应链的全面革新：

提供人才需求的动态预测，赋能业务发展；具备流动性，鼓励员工积极尝试不同的岗位，掌握多种技能；支持员工技能、员工诉求、业务需求、组织问题等多维度的灵活盘点，实现对人才供需情况更细颗粒度的拆解和全局性的把控。

深圳燃气聚焦未来所需的六大核心能力：党建及干部队伍建设能力、战略闭环管理能力、安全保障能力、投资能力、市场开发能力和客户服务能力，重塑组织架构。同时，调整各机构的定位和职能，实行扁平化、标准化和集约化管理，并通过差异化授权机制、岗位融合等方式，进一步激发人才活力和创新动力，有效解决了传统组织架构存在的管理虚位、能力不足、效率偏低等问题。

03、多维重塑员工体验

在健康、经济和社会等多重危机相互交织的环境中，企业必须着力维护员工的安全与就业，并使他们得到有力支持和平等对待。根据埃森哲研究，即使GDP增长疲软，那些着力改善员工福利的企业也能取得5%的营收增幅；若是处于经济稳定时期，这样做的企业更是能够实现两位数的收入增长。

企业需要从员工成长角度出发，充分洞察员工需求，并通过数据使能，在事务性管理上提供简洁、标准化服务，实现服务的迭代优化并不断缩短响应时间。人力团队还要充分考虑员工差异，设置创造性工作安排、制定多元化培训计划，提供差异化集成人力资源方案，调动员工的归属感、使命感，重塑员工体验。

面对疫情冲击，国内某在线旅游服务公司一方面根据地域文化和业务特点，因地制宜为员工开发关怀项目；另一方面，搭建了知识共享平台与数字化学习系统，积极培养员工在危机下自我提升的学习主动性。同时，该企业还将人才细分成不同象限，将资源向核心骨干倾斜，并制定了未来人才梯队继任计划。在这些措施的激励下，员工创新潜力被充分挖掘，设计出了许多小而美的本土化新产品，帮助公司在2020年第四季度实现了300%的业绩增长。

04、数据赋能，人力资源智能转型

受疫情带来的不确定性影响，中国企业的数字化意识全面提升，数字技术正在重塑企业的业务发展。然而，深入到员工团队和人力资源管理领域，许多中国企业进展缓慢，有55%的受访企业表示技术价值并未充分发挥，人力工作的决策速度与质量不能满足企业需求。他们资源不足，人力资源数字化投入小修小补，信息孤岛情况严重，缺少前瞻性的数字化规划。

着眼未来，技术赋能，人力资源卓越企业已经率先开始布局，75%的卓越人力资源企业HR数字化预算充足，能够同时满足当下以及未来的工作需求，而做到这一点的其他企业仅为21%。企业应加速实现前瞻性人力资源智能化转型，将人力团队从事务性工作中释放，投入到更有价值的分析与决策支持工作中。

企业还需打通各类员工数据和人力资源管理服务，建设可迭代服务的人力资源数据中台，并与公司其他系统跨域打通，从“人”的视角切入，优化全组织系统架构，交付最佳员工体验。同时，企业要加强人力数据治理，保护员工数据隐私，建立闭环的数据质量管理体系。

中国进入“十四五”规划发展新阶段，面临新格局，高质量的发展和可持续的增长已经成为企业未来竞争的主旋律。面对新格局和新机遇，挖掘员工的最大潜能将成为企业增长的关键。中国企业需要加速行动，跨越差距，实现人力资源全面再塑，打造敏捷灵活的未来企业，方能行稳致远，赢在未来。

品牌长期增长秘诀 DEEPLINK深链经营

2021-10-25 来源:  波士顿咨询公司（BCG）

品牌营销新常态：触点多元、路径分化、变迁加速

自新冠疫情暴发以来，我国消费市场受到巨大冲击，尤其是短期消费需求遭到严重抑制。随着对疫情的有效控制和疫苗接种的迅速推广普及，国民经济快速复苏，带动消费市场强劲回归。虽然2020年全年社会消费品零售总额较上年下降3.9%，但复苏态势逐步显现，尤其是线上消费。

2020年中国线上零售额较上年增长10.9%，达到11.76万亿元，已连续8年位列全球最大网络零售市场。其中实物商品的线上销售额突破9.76万亿元，较上年度增长14.8%，占全社会消费品零售总额的24.9%，占比较上年提高了4.2%。而在今年，消费内需拉动进一步加强，1—7月社会消费品零售总额同比增长20.7%，达24.68万亿元。

在消费市场整体向好的大背景下，线上零售模式本身也在发生着蜕变，迅速从“人找货”为主的货架式电商向“货找人”为主的内容电商演进。这个过程中，有三个显著的品牌营销趋势：触点多元、路径分化、变迁加速。

品牌线上触点增多，呈现出分立的用户体验与链路

伴随营销内容的载体从传统的图文和音频向更多的样式转变，电商平台、社交通讯、新闻娱乐、短视频、直播、游戏、搜索引擎等线上触点共同组成了丰富而跳跃的内容传播入口。消费者在进行购买决策时，虽然获取信息的方式越来越多样，但这些流量入口彼此之间却又相互分立。这种触点多元化的现象不仅发生在公域与私域之间，同时也存在于不同公域平台之间；不仅体现在用户体验一致性之上，同时也影响着用户数据的归集和统一。因触点彼此无法关联而形成全盘的品牌人群资产，品牌难以对全域进行整体观察、监控与决策。

路径分化

用户行为跳跃、交互环节增多，呈现出纷繁多样的用户路径

由于品牌方愈发重视与用户间的互动交流，“种草—养草—拔草”塑造了新的用户体验模式，促使用户路径上的节点有所增多。而且，用户会在线上线下渠道间跳跃，即便在同一个渠道内，我们对用户的真实消费心理活动及映射出的路径仍然难以还原。当使用经典的AIPL（A=Aware认知、I=Interest兴趣、P=Purchase购买、L=Loyalty忠诚）营销模型审视人群资产流转状态时，我们能大体观察到人群转化的加深情况，但在微观层面，众多用户在“A”、“I”、“P”、“L”四种状态之间来回跳跃或长时间停留，用户既有可能走完完整的路径，也有可能跳跃式前进，还有可能在路径中折返而行。而在这些离散繁复的路径中，用户的行为触点被叠加覆盖，愈发使得我们难以捕捉到品牌主要用户群体真正的核心流转脉络。复杂而并存的用户路径不仅影响着我们对营销链路原本面貌的认知，还会造成不适当的营销投放策略或运营部署。

变迁加速

人群需求和竞争格局变迁加速，要求营销策略灵活响应

随着功能型消费逐步向体验型消费转变，消费结构进入了加速分化升级的阶段。一方面，人们已不再满足于功能和外观日渐趋同的产品，消费主体不再是单纯地消费产品或服务，而是为构建“自我觉醒”的生活方式或营造“悦己”的内心满足而消费；另一方面，在激烈的市场竞争下，消费者的品牌切换成本持续降低，以Z世代为代表的用户群体对网红潮流的变化十分敏感、跟风迅速，品牌切换速度也非常快。

对于品牌方而言，如何获取新客、保持持续粘性、避免品牌老化成为了一个范式问题。需要提升的不仅仅是产品上新的速度，更重要的是在有限的时间窗口中，通过全域运营数字分析，挖掘市场的机会、引导创意的生成、促进概念的验证，最终形成迅捷营销策略迭代的体系性能力。

数字营销的未来模式：深链经营

过去，品牌依靠粗放式整合营销的思维，通过有限的消费者调研提炼消费者痛点作为营销重点口径，借助户外展示、电视、搜索引擎等有限的媒介资源和内容形式，集中营销火力快速占领消费者心智，从而实现营销转化目标。然而，现在面对数字媒介持续的多元化，任何一类营销对消费者的影响周期都显著缩短，要全面覆盖所有媒介的资源投入又太大，所以消费者心智对品牌来说已不再是占领与否的命题，而是能否持续培育长期的品牌心智，对消费者的运营要能精耕细作。

未来，品牌要想做到消费者精细化运营，必须深入解析消费者资产的全貌。第一关键点是以全局的视角去解析消费者；第二关键点是要能深度剖析消费者转化路径，找出各节点间的流动关系。以这两个关键举措全方位还原解析消费者旅程，才能升级品牌与消费者的互动模式，实现品牌对消费者的精细化运营，从而收获长期的消费者资产增长。

对此，为了帮助品牌完整建立和运营好消费者资产，BCG与阿里联合提出“深链经营（DEEPLINK）”，旨在为品牌提供一套深入消费者旅程兼具全局视角的指标运营体系，深入解析消费人群在每个阶段中的行为表现，从而有的放矢地制定营销策略，实现品牌精细化营销和运营活动。

深链经营指标体系

DEEPLINK指标让品牌的消费者资产能够链路化运营，我们可以就前后链路上的深浅指标，针对每个人群中不同状态的消费者，采取对应的触达渠道和沟通内容，扩大目标人群资产，同时实现链路高效流转。

DEEPLINK指标体系是在AIPL消费者人群资产基础上下钻一层，从基础、运营和心智三个维度全面地评估品牌消费者资产健康度并指导品牌精细化经营消费者资产。

维度一、DEEPLINK 基础指标

DEEPLINK基础指标定义的是DEEP-INK7个分层和L全域的人群资产规模，计数标准是以满足对应分层行为条件的消费者计算。

维度二、DEEPLINK 运营指标

DEEPLINK运营指标定义的是DEEP-INK7个分层的正向流转率和分层GMV贡献率。

维度三、DEEPLINK心智份额

DEEPLINK心智份额定义的是每位消费者与品牌互动行为占据该消费者与此品类全部互动行为的份额。凭借DEEPLINK指标体系，品牌管理者可清晰透视每个分层的人群规模、流转效率和心智份额，并结合行业标杆对比，准确定位品牌增长机会。随着分析的深入，品牌可解析出对GMV贡献度最高的营销链路和指标间的联动关系，从而制定出链路上的营销活动组合和量化指标目标，精确配置营销资源，优化整体ROI。譬如美妆的种草人群中“观看直播”消费者至行动人群中“加购物车”消费者有显著的人群流转率，美妆品牌可以用直播的手段持续扩大种草人群，同时针对已加购物车人群，以限时券营销触达的手段促进转化。

然而在DEEPLINK指标体系下，不同行业的消费者会有不同的指标表现，因此品牌需客观判断各链路节点指标对于自身业务的意义，从而制定相对合理的营销策略与动作。

案例：某健康消费新锐品牌借DEEPLINK前链路互动发力，有效提升GMV增幅达560%

基于不同品牌所处的发展阶段、品牌营销战略和DEEPLINK指标表现，我们能观察到各品牌企业在营销路径上的差异特征，而这些风格迥异的路径特征正是品牌方制定精准化营销策略的重要依据。

■ 品牌背景

该新锐品牌的资产规模处于起步阶段，既要高曝光度提升消费者对品牌认知，也要实现大规模的人群种草，才能从众多成熟品牌中脱颖而出。

■ DEEPLINK指标解析

该品牌人群资产分布集中在D发现人群，E1种草和E2互动人群规模相比同品类较低。根据品牌购买周期特征，锁定15天为时间窗口，分析DEEPLINK各个链路环节对GMV的贡献度，发现22%的购买人群会经过E1种草和E2互动环节，在前链路中占比最高。由此可见，E1/E2是形成销售转化的重要链路环节，并且该品牌的E1/E2人群规模当下较低，应针对性加强。

■ 制定营销策略

a）策略方向：前链路互动发力，着重提升D发现人群流转突破E1种草和E2互动人群，加强品牌互动来聚拢人气、提升品牌声量。

b）重点指标：E1种草和E2互动人群规模增长和对应的人群流转率提升。

■ 营销活动执行

通过DEEPLINK定位目标品牌策略人群，有针对性地开展种草预热、加强直播和短视频互动、优化店铺设计。

a）DEEPLINK定位目标人群：依据E1种草和E2互动人群定位到Z世代大学生、精致白领女性和品质生活妈妈三类品牌策略人群；

b）种草预热：精准匹配目标人群诉求，以产品爆点、大咖种草短视频圈粉D发现人群；

c）直播互动：寻找与目标人群关联性高的KOL和联名品牌，开展专场直播，并通过答题、抽奖、会员独享权益等多样化互动提升E1种草人群流转率；

d）店铺优化：分析目标人群对商品的偏好，调整店铺布局和详情页设计，使消费者进店后可直达愿望商品，并吸引用户订阅店铺；

e）货品推荐：针对不同的E1种草和E2互动目标人群结合预售、现货、新品、爆品、礼盒、盲盒等方法推荐契合度较高的产品组合，如品牌爆款和IP联名款等，促成消费者加购或直接转化；

f）二次互动：根据互动活跃度细化目标人群，对低活跃度目标人群进行二次短视频触达种草。

■ 效果分析

借助DEEPLINK，该品牌E1种草和E2人群规模实现了160%—200%的增幅，建立起增长的基石，从而在一个月内实现GMV增幅超560%。

通过对各类案例的解析与印证，我们发现营销链路的分析存在一定复杂性，诸多因素会共同影响人群的流转，我们总结出几个常见的链路形态：

■ 新品加速链路：针对初创品牌，人群资产规模仍较小，快速扩大声量形成广泛的品牌认知是核心营销目标，此时“E1种草/E2互动→P行动→I首购”是行之有效的营销链路。品牌可以通过直播、短视频、粉丝互动等行动加强E1种草和E2互动的心智份额，实现更高质量人群资产的获取，并提高前链路向后链路的转化效率。

■ 人群破圈链路：成熟品牌已具备行业领先的人群资产规模，但在进一步提升人群资产转化效率上面临挑战，此时“D人群破圈”是可选的营销思路。根据品牌升级策略，挖掘新的人群状态，扩大人群范围，通过DEEPLINK指标监控该人群的链路效率，并及时优化迭代营销行动组合。

■ 用户价值激活链路：针对N复购和K热爱人群占比相较行业水平偏低的品牌，激活老客的复购行为并激励其加入会员是重要营销方向，在此目标下，“I首购→P行动→K热爱”是典型的营销链路。品牌可依次在I首购人群中圈定TA，通过会员权益体系或会员独享超常优惠券等营销形式促进用户加入会员（P阶段）并形成复购（N阶段），后续通过口碑分享特权激励用户进行裂变（K阶段），加强其对品牌的关系深度和喜爱度。

当我们将DEEPLINK指标与各类影响因素结合，便可形成更多样、多维的分析视角，企业可根据自身情况与目的来探索最适合自己的应用方式。

深链经营三步走战略

DEEPLINK通过“深链指标—链路场景—营销动作”的闭环，让品牌对营销目标的制定、运营手段的匹配和营销工具的支撑能有更细致的把控，从而做到精细化营销投入和目标管理。我们总结出品牌推动DEEPLINK的关键三步。

步骤一、DEEPLINK指标解析

品牌由DEEPLINK基础指标（人群规模）对标行业后，解析出品牌的显著消费者链路，然后针对显著链路上的人群流转率和心智份额进行品类对标，以此定位品牌自身消费者链路经营现状。

步骤二、链路营销策略制定

根据品牌DEEPLINK指标解读，结合品牌战略和发展现状，重塑营销策略，匹配契合的消费者链路，并设定每个DEEPLINK分层上的运营KPI和营销ROI目标。

步骤三、营销落地、监控与优化

通过品牌目标的消费者链路，有针对性地优化消费者资产，实时监控和优化营销组合，形成完整的数字营销闭环。

案例一：多芬品牌直播等内容渠道人群二次触达价值评估

多芬品牌2021年618期间的核心命题是提升大规模消费者资产与品牌关系的正向流转效率，特别是针对越来越重要的直播渠道，如何对直播人群进行效率评估并开展后续运营，是当下的重要命题。通过DEEPLINK精细化消费者分层，多芬对链路流转效率进行了细致分析，寻找到消费者流失率较高的环节E1种草；然后对该环节进行针对性人群分析，通过 E1种草分层下的触点组合与配合分析，观察到“直播”触点的高增速趋势，可以从直播出发，叠加其他渠道做二次触达， 实现人群关系的加深。结合对新客的直播偏好分析，再通过达摩盘对品牌直播人群的进一步实时分析，验证了整体效率的提升。从消费者的角度，一次消费行为往往经历多个触点；对品牌来说，在预算有限的情况下，找到触点的组合顺序，互相配合进行触达，能够提升营销效率。

这些命题在大促期间、新品上市期间尤其重要，DEEPLINK细分人群资产帮助品牌及时找到需要促进正向流转的关键环节，并锁定了最优效率的渠道触达方式组合；提升品牌D—E1—E2— P前链路人群量级。通过付费+内容触点组合，在直播曝光基础上，对人群进行触点叠加和后续运营，提升人群流转效率。在复盘环节，基于DEEPLINK消费者层级划分的指标体系，将消费者在每个环节流转效率进行对比，且与触点建立归因关系，指导品牌后续的实操落地。

案例二：欧莱雅品牌通过互动、行动分层人群精细测算，优化大促盘人和营销效率提升

基于更优化的人群分层资产测算，实现大量新客的运营效率提升和预算结构优化，一直是品牌长期研究和重点探索的课题。今年618，欧莱雅通过 DEEPLINK 精细化人群资产的深度研究，探索解决全域种草触达情况下大量曝光人群如何更好地流转这一难点，升级更精细化的D发现人群流转效率提升的人群策略。2021年618蓄水期，欧莱雅在站内外各渠道多次触达核心人群，使目标人群建立品牌心智，在开门红期间完成第一波转化。第一波活动结束后，品牌将活动开始前的品牌新客划分成D—E1—E2—P四类人群，探索这四类人群在第一波活动期间经过各种多渠道组合触达转化为成交人群的效率表现，得出各层级人群流转到INK的最优渠道组合。在2021年618第二波活动中，品牌调整阿里妈妈营销矩阵，主要调整转化效果最好的超级推荐及超级钻展上投放的人群，以加大最优渠道组合的触达量级，提升新客转化效率。通过投放对比发现，D发现、E1种草、E2互动、P行动人群与最优渠道组合相较于 D—E1—E2—P 前链路人群整体投放效果大大提升，其中CTR上升超过 40%，CVR上升约80%， ROI超过2倍。

在当下，多元化的营销渠道和跳跃的用户路径加大了企业准确衡量营销效果的难度，市场热点和人群需求的快速变迁不断挑战品牌营销管理能力。

深链经营（DEEPLINK）推出的意义并不仅在于营销管理深度的加强，更重要的是引导品牌方打破固有的销售漏斗、投放转化或流量红利等思维框架，以一种跳跃而链接紧密的思考方式，拥抱营销管理模式的进化。围绕用户路径深入探寻适应每个品牌各自 发展阶段和战略方向的营销链路，充分利用全域资源的力量，撬动人群转化效率的提升，实现更精准、更灵活、更可见的营销资源分配和策略制定。

IBM 多项混合云、AI 及区块链产品被列入中国信通院《开源供应商全景观察》

2021-10-25 来源:  IBM

(2021年 10月 26日，北京) IBM 今天宣布，其多项基于领先的企业级开放技术的混合云、AI 及区块链产品，获中国信息通信研究院（简称中国信通院）批准并采纳，列入其最新发布的《开源供应商全景观察》报告。这是信通院 2021年 5月公布“首批可信开源供应商名录”以来发布的第二批可信开源厂商及产品名单。

IBM 大中华区首席技术官谢东博士表示：“IBM 是全球混合云与人工智能的领导者，积极推进以平台为中心的战略。Linux、容器和 Kubernetes 是 IBM 混合云平台的核心，这些业界领先的开放技术使客户能够一次编写程序而随处运行。IBM 的软件组合产品，包括基于红帽 OpenShift 的 Cloud Paks 都是云原生的解决方案；IBM 的系统可以为客户提供与众不同的基础设施；IBM 咨询的专家正在与各行各业的客户通力合作，通过混合云、人工智能、区块链等技术，帮助他们加速数字化转型。这次信通院把 IBM 多项核心产品纳入其《开源供应商全景观察》，是对 IBM 开放的技术与行业领导力的高度认可。”

此次纳入中国信通院可信开源产品列表的 IBM 混合云与 AI 产品包括：

IBM Cloud Pak for Data

IBM Cloud Pak for Data 是领先的人工智能开发及运行平台，基于开放标准 Kubernetes 的开源混合云 PaaS 平台 OpenShift，提供众多平台能力，包括数据源的虚拟可视化集成、数据治理、监管合规、AutoAI、拖拉式及代码式人工智能开发环境、机器学习模型管理运行环境、BI 仪表盘展现、优化决策、财务预算等。IBM Cloud Pak for Data 4.0 版本融合了 IBM 智能化的 Data Fabric 能力，助力企业利用 AI 快速解锁数据价值，实现智慧决策。

IBM Cloud Pak for Multicloud Management

IBM Cloud Pak for Multicloud Management 是 IBM 企业级多云管理解决方案，基于 Open Cluster Management，ManageIQ，Terraform 等开源技术，提供虚拟化管理、容器集群管理、应用生命周期管理以及云上安全合规管理的能力，助力客户改善总体 IT 效率，实现混合多云环境的统一纳管。

Instana

Instana 作为一个自动化应用性能监控解决方案，基于 Cassandra，Kafka，ElasticSearch 等开源技术，支持传统环境和现代化云原生环境中上百种技术栈，实现技术栈自动发现和监控，全面关联相关信息并定位故障，为企业提供全面的可观测性。

IBM Power Virtualization Center (IBM PowerVC)

IBM PowerVC 是基于 OpenStack 开源标准开发的高级虚拟化管理和 IaaS 企业级云解决方案。它能简化 Power Systems 企业级服务器的虚拟资源管理，利用 OpenStack 中的 Nova（计算）、Cinder（块存储）及 Quantum（网络）等开源项目开发出来的驱动器，同时支持企业级设备功能，提供一个更稳定、更灵活、更适合企业关键应用使用的云计算解决方案，比如：能提供核纵向扩展至最高 240核及 64TB 内存的服务器分区、支持企业级 FC 存储、认证各大型数据库或企业资源管理 ERP 等应用。实际上已广泛被国内外多家金融、电信、制造业等企业所采用。

IBM Cloud Infrastructure Center（ICIC）

ICIC 基于 OpenStack 开源云计算架构，为企业核心关键应用的云转型而设，在支持水平或垂直扩展的 IBM Z 和 LinuxONE 服务器平台上，提供统一虚拟化云管理平台。

Red Hat Ansible Automation Platform

Red Hat Ansible Automation Platform 是 Red Hat 基于开源项目 Ansible 和 AWX 的面向企业的 IT 自动化运维平台。包括：1）Red Hat Ansible Engine：基于开源项目 Ansible，通过 SSH 连接到多个 Ansible 管理节点上，执行自动化任务。2）Red Hat Ansible Tower：基于开源项目 Ansible AWX 提供了 GUI，REST API，命令行等多种接口来丰富面向 Ansible 自动化的管理。

Red Hat Ansible Certified Content for IBM Z

Red Hat Ansible Certified Content for IBM Z 是 IBM Z 提供的基于 Ansible 的可重用模块集合。这些模块可以被 Ansible 引擎调用，从而帮助用户快速构建面向 IBM Z 的 Ansible 自动化实现。具体来说，该集合目前已覆盖以下操作：z/OS 基本操作如作业，数据集，USS 文件，MVS 命令等；CICS 操作；IMS 操作；System Automation 操作；HMC 操作；z/OSMF 操作。本集合中的所有功能都可以在开源社区 Ansible Galaxy 中查找和下载源代码。

IBM Z Distribution for Zowe

Zowe 是 z/OS 的开源项目，遵循的开源协议为 Eclipse Public License (EPL) 2.0。它既是 Open Mainframe Project (OMP) 下的一个开源项目 (Zowe - Open Mainframe Project) ，也是 Linux Foundation 下的一个合作项目。Zowe 提供了基于 REST API 的现代接口来更轻松地使用 z/OS，同时 Zowe 提供的命令行接口也增强了主机操作的云体验。Zowe 可以帮助主机用户增强主机可集成及消费能力；简化架构以减少运营开销、提升与开放云系统的共生能力；并可以充分利用日益丰富的免费和商业解决方案。

作为 LINUX 基金会 Hyperledger（超级账本）项目的早期成员，IBM 致力于支持开源区块链的开发，并致力于将开源区块链应用于不同行业的多种应用场景，具有很高的战略价值意义。此次纳入信通院可信开源产品列表的还包括来自 IBM Consulting（IBM咨询）围绕可信区块链的以下五款产品：

Hyperledger Fabric

Hyperledger Fabric 是全球范围被各行业普遍采纳的标准化开源区块链框架，开源框架前期由IBM主导开发，可针对不同行业客户提供各类应用场景下的企业级定制化解决方案。实现分布式数据库应用、共识算法应用、联盟管理等区块链机制和各类组件即插即用。Hyperledger Fabric 支持各类方式的灵活部署，并利用容器技术实现系统安全性、可扩展性和数据隐私保护。

IBM Blockchain Platform（IBP）

IBM 区块链平台（IBP）是 Hyperledger Fabric 面向企业服务的商用版本，为企业的区块链项目落地、行业联盟搭建，提供了完整的全天候 (24x7x365) 支持，集成了世界领先的先进生产力工具，构建、管理和运行企业级区块链解决方案。平台旨在为多机构协同网络的开发、治理和运营降本增效，全栈式区块链即服务 (BaaS) 产品作为具有模块化架构的解决方案，实现在系统软件层面和业务人员前端层面满足企业各类实际需求。另外，IBP 可以运行在 IBM LinuxONE 服务器上，获得高级安全性、可扩展性和高性能。嵌入式硬件安全模块 (HSM) 使我们能够以首屈一指的安全级别管理私钥。

TradeLens

TradeLens 是基于 Hyperledger Fabric 搭建的国际航运贸易生态系统，以区块链技术为支撑的开放中立平台、标准化接口，实现全球范围航运贸易各主体间的协同优化，为不同参与方提供定制化功能和数据服务。现已覆盖 300多个港口，追踪了超过 20亿的物流事件，发布了超过 2000万个文档，4200万个集装箱的数据，超过 55% 航运公司已经加入生态。

IBM Food Trust

IBM Food Trust 是基于 Hyperledger Fabric 区块链搭建的国际食品生态系统，可高效地将食品供应链上各类参与主体形成链上协同。利用区块链的不可篡改、可溯源、数据可信共享的能力进一步确保食品安全、质量保证和供应链的可持续发展。现已有 10多家国际食品巨头和众多供应商加入生态，追踪了 600万种产品的供应链，超过 1200万个交易。

Trust Your Supplier

Trust Your Supplier 是基于 Hyperledger Fabric 区块链搭建的全球可信供应商生态系统，为企业提供高效可信的供应商管理服务。区块链便于各供应商参与，通过链上身份管理实现数据共享便利化，同时打造可信执行环境提升供应商数据的可信度。目前已经有过百家国际大型企业加入生态并且实现 100% 提高采购可信供应商寻源效率以及 90% 减少供应商寻源以及录入的时间。

2020中国管理咨询优秀案例节选：

新一轮国企改革背景下“双百企业”超额利润激励机制设计

重庆重大同浩管理咨询有限公司  尹鹏程

重庆重大同浩管理咨询有限公司（以下简称重大同浩）是重庆国际投资咨询集团有限公司的控股子公司，于2000年诞生在深邃学术造诣和厚重文化底蕴的学林沃土，由重庆大学著名专家、教授等资深人士以及社会各界精英共同发起创建，成为中国中西部最早涉足管理咨询的公司之一。作为重庆乃至西部管理咨询事业的开拓者，重大同浩积淀自身实力的同时，积极探索中国管理咨询事业的发展模式。

重大同浩作为本土最具规模与实力的专业咨询机构，成立十九年来为重庆市相关政府部门、央企、国企、民企等数千家企业提供了管理咨询服务，内容重点涵盖了国资国企改革、战略规划、集团管控、组织结构、人力资源管理、制度流程、企业文化等模块。

本案例项目组成员：

尹鹏程，重大同浩咨询总监，管理学硕士，国际咨询监理师、高级人力资源管理师，曾先后在重庆百强企业、国内500强企业从事人力资源及咨询工作10余年，在国有企业改革、构建企业人力资源管理体系、人力资源信息化、企业业务流程管控体系、企业数据分析有丰富的项目实践经验和独到的见解。

   其他成员：冯弟强、蒋镇国、刘正付、余振华、蔡悠悠

导  读

SF集团是国内垃圾焚烧行业的领军企业之一，主要从事垃圾焚烧发电项目投资运营、EPC建造以及垃圾焚烧发电核心设备研发制造等相关业务，是国务院国企改革“双百行动”企业成员之一，是重庆市政府着力培育的战略性新兴产业重点企业。截至2019年，SF集团资产总额超140亿元，营业收入超43亿元，实现利润总额超6亿元。

为贯彻落实党的十九大对深化国有企业改革做出的新部署、新要求，更深层次、更广范围、更大力度推动国有企业深化改革，深入贯彻国企改革“1+N”系列政策、加快“双百行动”方案落地，SF集团从实际出发，在国有企业现有激励政策基础上，探索建立超额利润激励机制，以期达到“双百企业”国企改革的尖兵和示范作用。

在国企改革及“双百行动”相关政策指导下，重大同浩结合国企改革超额利润激励设计的丰富经验，明确了SF集团超额利润激励机制的设计思路，就是要围绕超额利润激励机制进行“七定”，即：定对象、定模式、定总额、定分配、定发放、定条件、定程序。通过与SF集团高层管理人员的多轮沟通，超额利润激励方案得到了SF集团的认可。之后，重大同浩向SF集团控股股东和重庆市国资委进行了方案汇报，方案得到高度评价，认为该方案对整个SF集团都有较强的激励性，符合SF集团的发展现状，具有很强的前瞻性、科学性和可操作性，起到了“双百企业”示范改革作用。

新一轮国企改革背景下“双百企业”超额利润激励机制设计

重庆重大同浩管理咨询有限公司  尹鹏程

一、案例背景综述

（一）国有企业改革背景

自党的十八大以来，我国不断深入推进国企改革。2015年出台的《中共中央、国务院关于深化国企改革的指导意见》明确了国企改革的总体思路、目标、路径及改革重点，之后国家相关部委陆续出台了30多个配套文件，涉及国企分类改革、混合所有制改革、现代企业制度、资产管理体制、国有资产监督、党建、债务管理等多个方面，形成了“1+N”顶层制度体系，构筑了国企改革的四梁八柱。

表 1：国有企业改革“1+N”制度体系（截至2019年底）

（二）“双百行动”改革背景

国企改革“双百行动”，是国务院国有企业改革领导小组组织开展的国企改革专项行动之一，共选取百余户中央企业子企业和百余户地方国有骨干企业，在2018-2020年期间，全面落实国企改革“1+N”系列文件要求，深入推进综合性改革，在改革重点领域和关键环节率先取得突破，打造一批治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵，充分发挥示范突破带动作用，凝聚起全面深化国有企业改革的强大力量，形成全面铺开的国企改革崭新局面和良好态势。

自2018年8月，“双百行动”号角吹响以来，国务院国有企业改革领导小组办公室相继印发《国企改革“双百行动”工作方案》、《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》、《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》等制度文件，“双百企业”聚焦“五突破一加强”目标任务（即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面有所突破，加强党的领导），狠抓改革方案落实落地，推动综合性改革取得积极成效。

“双百行动”，是以“1+N”政策体系为指导，以前期各个单项试点成果为支撑，全面拓展和应用改革政策和试点经验，进而形成从“1+N”顶层设计到“十项改革试点”再到“双百行动”梯次展开、纵深推进、全面落地的国企改革新局面。

（三）客户基本情况

SF集团是国内垃圾焚烧行业的领军企业之一，主要从事垃圾焚烧发电项目投资运营、EPC建造以及垃圾焚烧发电核心设备研发制造等相关业务，是国务院国企改革“双百行动”企业成员之一，是重庆市政府着力培育的战略性新兴产业重点企业。

SF集团已在重庆、四川、云南、广东、广西、安徽、江苏、山东、辽宁、新疆等14个省、自治区、直辖市投资多个BOT/BOO/PPP垃圾焚烧发电项目，在全球191个垃圾焚烧项目共有321条焚烧线的核心设备及部件和技术应用业绩，业务覆盖国内25省、自治区、直辖市和境外欧洲、拉美及一带一路沿线等8个国家。SF集团在引进世界领先的垃圾焚烧发电全套技术的基础上，通过消化吸收、研发改进形成了满足中国及发展中国家城市生活垃圾特点的焚烧处理技术，并实现焚烧炉等核心设备的国产化。截至2019年，SF集团资产总额超140亿元，营业收入超43亿元，实现利润总额超6亿元。

（四）咨询需求和目标

SF集团是重庆市重点培育的地方性国企，也是国企改革领导小组深入推进国企改革的“双百企业”之一。为贯彻落实党的十九大对深化国有企业改革做出的新部署、新要求，更深层次、更广范围、更大力度推动国有企业深化改革，为深入贯彻国企改革“1+N”系列政策、加快“双百行动”方案落地，SF集团从实际出发，在国有企业现有激励政策基础上，探索建立超额利润激励机制，以期达到“双百企业”国企改革的尖兵和示范作用。

二、项目诊断分析

（一）诊断主要方法

项目调研阶段，重大同浩通过内外部访谈、综合资料收集与分析（含案例研究分析）、内部讨论等方式，对SF集团所处的内外部环境进行了综合研判，最终编制形成超额利润激励机制方案并向重庆市国资委、SF集团控股股东进行正式汇报。

项目调研阶段主要采用的方法包括：

1.内外部访谈

内部访谈——重大同浩针对SF集团高层领导进行集中访谈，内容广泛涉及被访谈对象对于SF集团的发展历程、行业地位、资源与能力、优势与短板、外部环境、行业趋势、战略定位、业务体系、组织结构、集团管控、重点项目、标杆经验等方面的看法和意见，逐步理清SF集团超额利润的想法和建议。

外部访谈——重大同浩对SF集团控股股东有关领导，以及对重庆市国资委相关行业管理人员进行了深入访谈，听取被访谈对象关于国有企业改革、“双百行动”、试点企业功能定位及经营模式、所属行业要点及趋势、标杆企业经验及教训等方面的思考与判断，逐渐明晰上级领导、行业主管部门对SF集团超额利润激励机制的指导方向。

2.综合资料收集与分析

企业资料收集分析——重大同浩编制资料借用清单，收集分析SF集团基本企业信息。

行业资料收集分析——重大同浩重点针对SF集团所属行业现状及趋势，以及对未来发展影响较大的政策环境、经济环境、技术环境等因素进行分析。

企业个案研究分析——重大同浩对实施超额利润激励的“双百企业”进行分析，借鉴激励机制设计相关经验和措施。

3.内部讨论

内部讨论——诊断过程中，重大同浩随时召开讨论会议，与内外部专家共同对SF集团管理现状及调研中发现的问题进行讨论、分析和研究，最终综合重大同浩的集体智慧，形成科学的诊断结论。

（二）诊断关键发现

1.为最大限度地发挥超额利润的激励性，SF集团超额利润的激励对象要具备广泛的群众基础，又要有重点和针对性

重大同浩结合国企改革政策和国内相关案例，提成了SF集团超额利润激励机制的对象范围。即：与SF集团或下属全资、控股子公司签订劳动合同，并通过试用期考核的核心骨干员工。

2.SF集团超额利润提取总额不仅取决于SF集团净利润目标完成情况，而且更要与SF集团在行业对标中的经营发展水平挂钩

为此，重大同浩设计了SF集团超额利润总额确定方式，即：SF集团考核年度超额利润奖金总额=（考核年度净利润完成值-考核年度净利润目标值）×提取比例。

（1）净利润完成值：经年报审计机构审定的SF集团合并报表，扣除非经常性损益后，归属母公司当年净利润，与净利润目标值同口径的调整值。

（2）净利润目标值：SF集团股东大会审议通过的当年归母净利润目标。

（3）提取比例根据行业对标值确定。

3.SF集团超额利润奖金分配应分为2个层面，一是集团总部，二是各分子公司，具体分配应依据岗位职责、承担风险和贡献程度等因素综合确定

为充分调动SF集团总部及各分子公司在超额完成集团净利润目标的积极性，通过测算，重大同浩设计了SF集团各类人员奖金分配比例。集团班子成员占15%、子公司班子成员占40%；集团总部中层管理人员占10%，子公司中层管理人员及其他占35%。

三、项目方案框架设计

（一）总体设计思路

在国企改革及“双百行动”相关政策指导下，重大同浩结合国企改革超额利润激励设计的丰富经验，明确了SF集团超额利润激励机制的设计思路，就是要围绕超额利润激励机制进行“七定”，即：定对象、定模式、定总额、定分配、定发放、定条件、定程序。详见下图。

图 1：SF集团超额利润激励机制设计思路

（二）具体设计路径

1.定对象：确定超额利润激励具体对象

重大同浩首先对国内实施超额利润激励的个案进行分析研究，详见下表。

表 2：国内实施超额利润激励案例分析（激励对象）

在个案分析研究的基础上，重大同浩结合SF集团的实际，提出了确定SF集团超额利润激励对象“广覆盖、有重点、有针对性”的原则，经过多次沟通讨论，最终确定了超额利润激励对象的范围。即：与SF集团或下属全资、控股子公司签订劳动合同，并通过试用期考核的核心骨干员工，具体如下：

（1）SF集团班子成员，包括但不限于董事长、党委书记、监事会主席、总经理、党委副书记、纪委书记、副总经理、财务总监、董事会秘书；不包括独立董事、非执行董事和监事；

（2）SF集团委派至各全资、控股、参股子公司班子成员；

（3）SF集团总部中层管理人员；

（4）SF集团下属全资、控股子公司中层管理人员及其他业务骨干（其他业务骨干主要包括：SF集团专业副主任师或主任师；子公司首席值长、副主任工程师、主任工程师；SF集团委派至项目公司财务部门负责人；获得SF集团或上级部门荣誉表彰的职工）。

2.定模式：确定超额利润激励提取基础

重大同浩通过对“双百企业”超额利润激励进行研究，提炼出了超额利润提取基础的2种模式，一种是“直接以利润作为分享基础”，一种是“以超额利润作为分享基础”，二者各有优劣和使用条件，具体如下。SF集团近3年营业收入、利润总额均处于稳定增长状态，加之有比较好的财务规范，在确定超额利润模式时选择了模式2，即：以超额净利润作为分享基础。

表 3：超额利润提取基础的2种模式

3.定总额：确定超额利润激励提取总额

重大同浩总结多年奖励模式设计经验，给出了固定比例法、分段比例法、获利界限法3种奖金提取方法。

固定比例法：相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）。这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。

分段比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如300万元以内的利润，3%用于利润分享；超过300万的利润，6%用于利润分享）的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工成本。

获利界限法：是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准才进行一定比例的利润分享。这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。

根据国务院和市国资委对“双百企业”在财务指标、社会效益、管理模式等方面的要求，经过与SF集团高层管理人员讨论，SF集团的超额利润总额按照获利界限法确定，引入行业对标。SF集团考核年度超额利润奖金总额=（考核年度净利润完成值-考核年度净利润目标值）×提取比例。

提取比例根据行业对标值确定，具体如下：

（1）考核当年净资产收益率<行业对标企业组上一年度净资产收益率的平均值，提取比例为0%；

（2）行业对标企业组上一年度净资产收益率的平均值<考核当年净资产收益率≤行业对标企业组上一年度净资产收益率的良好值,提取比例为15%；

（3）考核当年净资产收益率＞行业对标企业组上一年度净资产收益率的良好值，提取比例为20%；

（4）行业对标企业组上一年度净资产收益率的平均值按行业对标企业组上一年度净资产收益率的50分位取值。行业对标企业组上一年度净资产收益率的良好值按行业对标企业组上一年度净资产收益率的75分位取值。

4.定分配：确定超额利润奖金的分配模式和比例

重大同浩总结多年分配模式设计经验，给出了岗位贡献法、个人贡献法、综合分配法3种奖金分配方法。

表 4：国内实施超额利润激励案例分析（分配模式）

结合SF集团实际，重大同浩与SF集团高层管理人员多次沟通，确定了SF集团超额利润奖金按照综合分配法进行分配，具体规则为：集团班子成员占15%、子公司班子成员占40%；集团总部中层管理人员占10%，子公司中层管理人员及其他占35%。每年集团经营层根据子公司战略地位、利润贡献程度等因素确定子公司总分配额度，再由子公司根据岗位职责、承担风险和贡献程度等因素分配到具体员工。

5.定发放：确定超额利润奖金兑现时间

首先，重大同浩总结多年奖金兑现模式设计经验，给出了当期兑现、延期兑现和当期延期相结合3种奖金兑现方法。

（1）当期兑现是指，当期结束（考核期结束）奖金直接100%分配给员工的方式。其短期激励性较强，长期激励性较弱。 

（2）延期兑现是指，企业将实得利润分配额按预定比例将一部分利润存入员工个人账户，并在一定时期后支付给员工的一种方式。这种方式因企业所有制性质、企业文化等延期期限亦有所不同。通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给员工的方式，而民企或三资企业则多采取较短的期限且每年返还比例相同或不同的方式。与现金分享相反，它有一定的长期激励作用，但短期激励性较弱。

（3）当期+延期兑现是指，当期兑现和延期兑现二者相结合。

其次，重大同浩深入研究SZ高速的发放时间。SZ高速采取延期兑现方法。激励期各年度可向不同层级激励对象按照不同比例发放当年度所计提激励基金，高级管理人员每年发放当年激励基金的0%，中层管理人员发放50%，业务骨干/高级经理级管理人员发放65%，未发放部分在考核期后的递延期内平均递延发放。递延期为3年。具体发放额度计算方式为：某递延年度可发放递延奖金=（该递延年度净资产收益率/同行业净资产收益率优秀值×50%+该递延年度考核净利润/该递延年度考核净利润的递延目标值×50%）×递延奖金总额/3

最后，重大同浩提出了SF集团超额利润奖金兑现时间。即：超额利润奖金分3次兑现，具体兑现规则如下：

表 5：超额利润激励兑现规则

第二年、第三年超额利润奖金需满足奖金兑现约束条件后方可计提和兑现。

激励对象在发放前自动离职或被公司解除劳动合同的，公司不再发放超额利润奖金。当年度退休或因组织安排原因调入、调出的激励对象，按实际在岗月数计发超额利润奖金。个人应发超额利润奖金原则上不超过本人上年度税前收入的50%。因超额利润奖金分配产生的个人所得税及其它税费由个人承担。

6.定条件：确定超额利润奖金兑现条件

（1）重大同浩提出了总额提取条件。SF集团在满足业绩考核条件下方可提取超额利润奖金，并且设置红线，规定不得提取超额利润奖金的情形，具体如下。

考核年度净利润完成值低于净利润目标值；考核年度净资产收益率低于行业对标企业组上一年度净资产收益率的平均值；考核年度财务会计报告审计时被出具非标准意见；考核年度虚报、瞒报财务状况；发生重大安全、环保与质量责任事故、影响社会稳定等事件。

（2）重大同浩提出了个人兑现的约束条件。设置红线，规定不能兑现超额利润奖金的情形，具体如下。

当年度个人涉嫌违法犯罪被司法机关采取强制措施的，暂缓发放超额利润奖金。经审查核实，如公安机关撤销案件或人民检察院不起诉或人民法院宣告无罪的，补发超额利润奖金。如违法犯罪事实清楚，不予发放超额利润奖金。当年度个人绩效考核结果为不合格的，不予发放超额利润奖金。当年度个人受到警告、记过、记大过、降级政务处分，分别扣减20%、30%、40%、50%超额利润奖金；受到党内警告、严重警告党纪处分，分别扣减20%、50%超额利润奖金。同一事项受党纪、政务、组织措施多重处分或处理，超额利润奖金扣减比例从高执行。当年度个人因违规违纪受到终止党代表资格、降职、免职、取消退休待遇、解聘、解除劳动合同、辞退、组织除名（劝退）或其他重大职务调整类组织措施处理，受到撤职、开除政务处分，受到撤销党内职务、留党察看、开除党籍党纪处分，扣减100%超额利润奖金。

7.定程序：确定超额利润奖励兑现程序

重大同浩首先研究了“双百企业”兑现超额利润激励的程序的相关个案。

SZ高速超额利润激励由董事会薪酬委员会制订《激励基金计提与分配方案》、《高管激励基金分配方案》，并报公司董事会。考核年度《激励基金计提与分配方案》、《高管激励基金分配方案》经董事会批准，《公司高管以下激励对象激励基金分配方案》经执行董事会批准后，按程序办理年度业绩激励基金提取和发放。各激励年度激励基金按程序发放后一个月内，公司按照国资委相关规定将激励基金的提取和发放情况进行备案。激励方案需提交董事会、股东大会审批前，需按要求获得国资监管机构的同意。其次，在个案分析基础上，结合SF集团实际。重大同浩梳理了SF集团超额利润激励设计的决策机构，包括股东大会、集团董事会、经营层。

SF集团董事会薪酬与考核委员编制《超额利润分享激励方案》及《超额利润分享激励管理暂行办法》，完成内部审批流程后，经董事会审核、股东大会审批后生效。SF集团董事会薪酬与考核委员会会同审计与考核委员会核定年度超额利润奖金总额度，按程序报董事会审批。在超额利润奖金总额度范围内，各激励对象的超额利润奖金年度分配意见按如下程序报批：

表 6：激励对象超额利润奖金年度分配意见决策程序

四、项目方案实施评估

通过与SF集团高层管理人员的多轮沟通，超额利润激励方案得到了SF集团的认可。之后，重大同浩向SF集团控股股东和重庆市国资委进行了方案汇报，方案得到高度评价，认为该方案对整个SF集团都有较强的激励性，符合SF集团的发展现状，具有很强的前瞻性、科学性和可操作性，起到了“双百企业”示范改革作用。

重大同浩凭借长期积累的国企改革及发展咨询经验，结合此次项目的咨询体会，触类旁通、举一反三，后续又为多家国有企业成功提供了相关激励机制设计咨询服务。