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前沿视点：

◆朱宏任：保持制造业比重基本稳定面临的挑战与机遇1

◆《企业碳中和路径图》：中国科技制造企业加快“降碳”8

工作动态：

◆2021年全国企业管理咨询师（MC）职业技能培训班圆满结束9

◆CMC中国•浙江俱乐部走进企业系列活动9

委员动态：

◆中信咨询：《中共中央国务院关于新时代推动中部地区高质量发展的意见》解读10

◆百思特：新时代采购的新目标13

◆博融智库：抓住国企本质，搞好国企改革14

◆联合智业：跨入新浪潮，迈进新里程16

行业资讯：

◆世界经济论坛&埃森哲：专业服务机构数字化转型四大方向与精彩案例（上）17

◆奥纬咨询：全国碳交易市场启动，将如何助力实现“双碳”目标？22

◆光辉国际：组织变革，勇敢地想点大事！25

◆腾讯研究院：数字经济产业的规模、增长与结构（节选）27

知识空间：

◆2020中国管理咨询优秀案例节选：A公司并购B公司后的变革管理咨询实践--南京东方智业管理顾问公司张守伦29

近些年，网络配送、直播电商等迅速发展，劳动力加速流向第三产业，如快递、外卖、直播等，2019年快递从业人数突破1000万人，外卖员总数突破700万人。快递小哥、外卖骑手越来越成为人们生活中不可或缺的重要角色。

与此同时，大量劳动力转移到第三产业也一定程度上对我国的制造业发展产生影响。国家统计局发布的《2020年农民工监测调查报告》显示，2020年中国农民工总量28560万人，比上年减少517万人。这其中，从事制造业的农民工占27.3%，比重继续保持下滑态势。

如果结合近期公布的第七次人口普查数据来看，制造业面临的问题或许更加值得关注。与2010年相比，15—59岁人口下降6.79个百分点。事实上，2012年开始，我国劳动年龄人口和比重已经连续多年下降，人力成本不断提高。

人口和劳动力形势变化之下，我国制造业比重出现下降，从2006年的32.5%下降至2020年的27%左右，对比发达国家，中国制造业占GDP的比重下降得过早、过快。这一背景下，“十四五”规划提出深入实施制造强国战略，并首提保持制造业比重基本稳定。

劳动年龄人口下降，叠加劳动力加速流向第三产业，对制造业意味着什么？这些变化会如何影响制造业发展，接下来我们需要怎样稳住中国制造，并落实制造强国战略？

近日，金年会手机版、金年会手机版党委书记、常务副会长兼理事长，工业和信息化部原总工程师，中国服务型制造联盟战略咨询委员会主任朱宏任接受《财经国家周刊》记者专访，就中国制造业面临的机会与挑战等问题进行了深入探讨。

《财经国家周刊》：第七次人口普查数据显示，与2010年相比，15—59岁人口下降6.79个百分点。事实上，2012年开始，我国劳动年龄人口和比重已经连续多年下降、人力成本逐渐提高。劳动年龄人口下降，人力成本提高，会如何影响我国制造业发展？

朱宏任：劳动年龄人口下降是一个变化过程，要用非常冷静的态度看待这个问题。所谓的冷静是不用一种炒作的心理，很多人说中国已经进入到适龄劳动人口数量的下降，中国将来要碰到一个严重的问题，这确实是个需要认真对待的问题，但也没必要恐慌。

现在，我国每年新增就业人口还有1000多万，这一基数还在支撑我国经济发展中发挥着巨大作用。另外，人口的变化，是一个动态的过程，有着巨大的惯性，任何政策的影响都不是立竿见影的，包括国家实行放开二胎、三胎政策，都是对于适龄劳动人口变化的反应，说明国家对人口形势变化的高度重视。

在人口动态变化过程中，随着科技进步和社会发展，包括数字化转型时代的到来，劳动力有可能呈现比过去高得多的生产效率，甚至百分之几十、几倍的增长，这会抵消到劳动力绝对数量的减少。从这个层面看，我们要综合分析劳动年龄人口减少的影响。

另一个层面来看，随着社会的进步，社会发展所需的劳动力结构会发生变化，机械重复性劳动和纯体力劳动的需求会减少，高技术人才需求会更多。比如，第一次工业革命时期，蒸汽机出现以后，其生产效率和产品质量都对当时的手工劳动形成了摧毁性的打击，大量的手工劳动者离开原有岗位。面对今天适龄劳动人口的变化，我们也要考虑到技术含量和劳动者素质提高的影响。

《财经国家周刊》：劳动年龄人口减少、人口红利逐渐消失的过程中，企业人力成本明显提高，这对制造业特别是劳动密集型制造业会产生怎样的影响？

朱宏任：劳动年龄人口减少，直接的影响就是企业人力成本的提高，这个问题是实实在在的，特别是对于劳动密集型中小企业，工资水平提升的压力非常大，这个问题如果得不到解决，会对企业和产业发展带来很大影响。

可以说顺应潮流、加快数字化转型步伐是企业转型发展的不二之路。数字化转型并不是简单地安装了计算机和自动控制装备就完成了，而是要对企业所在领域、行业以及比较优势、发展空间有清晰的认识，然后通过数字化转型实施系统重构，不断利用信息化手段提高生产效率，降低成本，提高质量。

另外，这一轮数字化转型发展与之前有所不同，过去是先有钱再投入转型发展，精雕细琢，一步一步推进，没有钱就可以放放再做。但是这一次，特别是新冠肺炎疫情之后，解决数字化问题有了新的作法，不是全都策划好了再往前走，而是要加快进程，快速迭代，在做的过程中，碰到问题解决问题，不断寻找更合适的方法。时间就是金钱，效率就是生命，在数字化时代更是如此。

加快数字化转型的过程中，对于技术、资金缺乏的中小企业，还要勇于创新模式。比如，可以采用新的合作模式，委托第三方机构深度参与为中小企业服务，从市场的角度把握效率提升、成本降低、盈利提高，并共同分享发展成果，而不用中小企业直接购买技术、服务等。

在这一过程中，大型企业应该旗帜鲜明地加大数字化、信息化的投入，充分建好自己的信息化平台，并且在形成以数字化手段做支撑的体系之后，让成果更大程度地外溢，帮助上下游有需要的中小企业，这是大企业获得新发展机会、抵御劳动成本提高的路径，也是它们履行更多社会责任、对社会多做贡献的体现。

数字化转型不是单一的技术，更多强调的是体系和生产系统的重构，整个产业链上的所有企业都利用数字化，效率才能够显著提高。真正数字化转型是要供应链上的合作伙伴，纵向和横向的相关方组成一个生态系统，共同实现质量和效率的提高，才能充分显示其作用。

《财经国家周刊》：近年来，网络配送、直播电商等迅速发展，劳动力加速流向第三产业，与此同时我国制造业比重出现快速下降。劳动年龄人口减少背景下，工人加速流向第三产业，会对制造业造成怎样的影响？

朱宏任：必须承认服务业是容纳劳动者就业最重要的领域，将来服务业一定还能够创造更多的岗位，新型劳动岗位的扩充确实给人们的生活带来了很多的方便。不过，在这个过程中需要把握以下两方面的问题。

一方面，在推动服务业发展的过程中，要保护服务领域劳动者的权益，做到合规合法。在数字时代，企业对劳动者的管理已经从人对人的管理变成了机器、算法对人的管理。在这个过程中，有可能把劳动者生产效率提高而获益的空间压缩得越来越小，无限逼近劳动强度极限。如果没有对劳动者权利的基本保障和对劳动者的基本尊重，可能会出现一些人们不愿意看到的情况。比如，针对现在骑手为了赶时间闯红灯等情况，应多一些关注和思考。针对灵活就业人员，一些企业采用方法规避企业应当承担的责任，我认为这种情况是坚决不允许的，必须要合规合法地尊重劳动者的权益，不能钻法律的空子，要把对劳动者权利的保护放在应有的位置。

另一方面，大力发展现代服务业的同时也要重视保持制造业比重的基本稳定，这是“十四五”规划提出来的一个重要任务。近十几年以来，制造业占GDP的比重已经从30%多降到了去年的27%左右。新形势下，制造业对劳动者素质有了更高的要求，同时劳动辛苦程度、工作强度等方面也与第三产业有一定的不同，如果把制造业领域劳动者工资压得过低就会形成挤出效应，使制造业的劳动者更多地转移到第三产业。从这个角度看，服务业的发展倒逼制造业更良性的发展，必须要在制造业劳动者创造更多价值、生产率更高的情况下，明显提高劳动者收入。这也是保证产业不断转型升级、劳动者不断从经济发展中分享更多成果的过程。

《财经国家周刊》：“十四五”规划提出深入实施制造强国战略，并首提保持制造业比重基本稳定。我们需要如何落实制造业强国战略，采取哪些政策措施来保持制造业比重基本稳定、良性发展？

朱宏任：讲到保持制造业比重基本稳定和良性发展，首先要讲的是实现制造业更好、更快、更多的发展，提高制造业的技术含量、保持技术水平的不断提升。但是这一要求并不容易做到，实际上，强调制造业高素质人才发展和数字化转型已经有一段时间了，但是制造业占GDP比重降低的过程一直没有停止，如果我们没有一个有力的应对，要实现这一目标会非常困难。

有一个重要问题应引起关注。近年来，在统计过程中，把制造业中的服务功能和服务板块，即服务型制造业创造的增加值剥离出去后，一并计入服务业，这应是制造业比重下降的原因之一。也就是说，制造业本身适应数字化转型而在制造业里产生的服务内容，应该考虑，是否还应归属制造业，不能轻易地剥离出去。有人提议，可以考虑对现在的统计方法和统计形式进行适应性的调整，以体现这种新的模式变化。

制造业比重下降是服务业快速发展超过制造业的过程，这实际是一个相对的概念，并不在于制造业绝对数量的减少。要保持制造业比重基本稳定，就要努力实现制造业更良性的发展，在发展的过程中调整好相应的比例。这个比例的调整，既有本身绝对数量的增加，也有本来是制造业的内容还放在制造业，这样就会是适宜的、平衡的、符合内在规律和一定比例的发展。

《财经国家周刊》：是不是意味着，在这个比例调整的过程中，服务型制造业需要发挥更加重要的作用，也更能促进其良性发展？

朱宏任：确实可以这样理解。描述制造业领域常采用微笑曲线，以说明生产过程的不同阶段产生附加值的高低。一般用横轴表示生产过程，纵轴表示附加值，在这个曲线中，生产环节附加值最低，依附于生产的两端属服务型制造业，如，设计研发、管理销售、物流等，这些环节严格意义上不是生产制造，但它们与制造业紧密关联，恰恰是需要大力发展、利润最高的领域。想要实现制造业的良性发展，有更高的附加值，就需要大力发展这些领域，比如提高微笑曲线两端的占比，同时也通过新技术的应用，实现微笑曲线整体的抬升。

从这个角度也可以解释为什么发达国家要把制造业的生产过程转移到第三世界国家，它们不是不要制造业，而是通过控制着处于微笑曲线两端的附加值更高的服务型制造业，获取更高的利润。现在，我国传统制造业通过较长时间的发展，也需要更高附加值、更高效益的环节来支撑劳动力成本的增加，那就需要大力发展附加值更高的服务型制造业。

这个过程中要注意的是，微笑曲线并不总是连续的，其中可能存在着断点。从国家的角度来看，一国在产业链条上的分工，不会因为从事很长时间的生产制造就慢慢过渡到产业链高端了。由产业链低端到高端，如果不持续不断地投入与有意识的努力，路是不通的，不会因为干苦力时间长了，就会自然升级到产业链高端，只有通过服务型制造业作为桥梁，才有可能跃升到微笑曲线的两端。

《财经国家周刊》：近年来，由于我国沿海人力、土地等要素成本的提升，一部分制造业开始向越南、印度等整体成本相对较低的国家转移，这些现象会否影响我国制造业发展，应如何认识和应对这一现象？

朱宏任：前几年，沿海地区一些企业考虑降低劳动力成本、提高附加值，把一些产品的生产线转到了越南、印度、柬埔寨等国，这是企业应对成本上升的举措，无可厚非。但是现在，特别是新冠肺炎疫情暴发以后，国际经贸环境的一些变化，就应提醒企业注意，不仅要考虑成本的问题，还要顾及产业链安全、畅通，因为转移出去的东西回不来，就可能造成生产过程的中断和生产链条出现难以修复的断点。

“十四五”时期，我国进入新发展阶段，要构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，就要从产业安全、生产链条畅通、共同富裕、共同发展的角度综合考虑。随着现在交通基础设施的不断发展，沿海和内陆之间的物理距离、空间距离虽然还很大，但是交通时间、成本都会大大压缩。企业也应该从过去单纯地考虑经济利益到现在经济利益和产业链安全全面考虑。以国内大循环为主体也是必须要考虑的内容，原来企业算一本账，现在要算两本账。

目前，中国还处在保持平稳较快发展阶段，中西部地区，特别是需要加快乡村振兴步伐地区的政府还有一些优惠政策，随着政府营商环境的优化和对企业和企业家的关心关注，原来只是眼睛向外的企业到那些地方寻找发展机会，应是可行的选择。

《财经国家周刊》：我国是制造业大国，很多产品产能、产量全球第一，或者市场很大，但往往又存在高端产品依赖进口或知识产权、设计研发被外国掌控等情况，从制造业大国到制造业强国，我们还需要解决哪些方面的问题？

朱宏任：这些问题确实存在，也是我们现在要强链、补链，弥补断点的地方。应该说，我们现在对产业发展中高端制造业的需要与过去相比，看得更明确了。这项工作尤其需要三个方面的共同努力。

首先是政府层面，要有一个清晰的宏观导向，集聚资源，加以引导，争取实现较快发展，像芯片、集成电路等领域，政府都提出了比较明确的指导方向；其次是社会层面，社会共同关注支持是产业发展不可或缺的重要方面，要吸引社会资金投入，并营造基金、资本市场关注支持高端产业的浓厚氛围；最后是企业层面，企业要充分利用好国家的政策支持，按照导向，结合产学研各个方面，共同努力，确保长期的坚持和投入。

《财经国家周刊》：技术、知识产权领域之外，在基础工艺方面我们是否也存在短板？

朱宏任：包括基础工艺在内的基础问题其实也是高端制造领域非常重要甚至最重要的环节，在“补短板”和解决“卡脖子”环节领域，很多的时候都体现在基础能力的缺乏上。工业和信息化部在2015年提出的“强基工程”，就是针对基础零部件、基础原材料、基础工艺和重要的基础技术的不足开展的一项重要性行动。基础工艺的断点和短板，往往是学不来、买不来的，它是经验的积累和提升，不像部分知识产权，花钱可以买来。生产过程中有很多具体的诀窍，必须沉下心耐住性子，不断实践，不断学习，不断总结提升。这方面的知识，有一些可以通过各种途径获得，但是更根本的是在生产过程中靠自己学习、积累、摸索，没有捷径可走。大力提升基础能力的问题，在今后相当长的一段时间内，都将是制造业高质量发展不应放松的重要内容。

联合国全球契约组织和波士顿咨询日前在北京发布《企业碳中和路径图》，报告调研了全球55家企业并介绍其在降碳减排方面的前沿举措，中国的华为、联想等企业入选实践案例。

该报告聚焦能源使用测的六大基础设施行业交通运输、农业食品、工业制造、建筑、数字信息、金融服务。华为、联想入选该报告数字信息产业全球先进企业实践案例。

联想全球供应链首席转型官徐赫接受采访时表示，根据全球电子可持续发展倡议组织(GeSI)的估算，2020年全球IT行业碳排放占全球碳排放的2.3%。预计到2030年，网络、信息通讯和消费类电子设备制造流程，以及数据中心所产生的能源使用相较2010年将增加2-3倍。

华为和联想都是电子信息制造企业。对于制造业而言，产品生命周期对气候的影响可以通过使用环保材料、碳减排生产技术和节能产品设计来缓解。

该报告举例称，2017年，联想在PC制造业务中使用了独创的低温锡膏(LTS)制造工艺。实践证明，低温锡膏工艺可将印刷电路板组装工艺的能耗和碳排放量减少35%。截至2021年4月，低温锡膏制造工艺已助力联想减少7500公吨二氧化碳当量，相当于37平方公里森林一年可吸收的温室气体量。

数据中心是公认的“排碳大户”。报告指出，互联网公司最大的碳排放即来自于数据中心。联想行业领先的温水水冷技术“海神”能够将数据中心PUE值降低到1.1以下，实现节能环保与高效算力的优秀平衡。

供应链是温室气体排放的一大源头。2019年华为35家供应商参与节能减排项目，累计实现碳减排80144吨。在过去4个月里，联想推动采购支出高达3.6亿美元的几家关键供应商已经或准备做出减排承诺。

此外华为和联想的“降碳”举措还包括循环经济、绿色产品、内部运营降碳等。例如华为在2019年引入“智慧园区能耗解决方案”，开启了园区的数字化管理转型，全年实现节能超过15%。

对于未来目标，联想已力争2050年达成温室气体净零排放。华为将制定进一步的供应商减排计划，并计划完善5G、F5G、IP网建设各个环节的节能。

目前中国制造业是仅次于能源产业产生碳排放最多的经济部门。中国工业和信息化部已提出加快制定工业领域碳达峰、碳中和重点实施方案，推动绿色低碳转型升级。华为和联想的“降碳”实践将为其他企业提供经验。

7月1日-7月2日，由金年会手机版管理咨询委员会主办、广东省企业管理咨询协会承办的全国企业管理咨询师职业技能评价培训班圆满结束，来自全国各企业的近30位学员参加了培训。本次培训采取线上直播授课和网络课程相结合的模式，邀请了中国企联管理咨询委员会副秘书长、咨询与培训中心副主任闫长坡、深圳新增长公司董事长张三鸿为学员授课。两天的培训课程紧凑有序，学员们始终保持高昂的学习热情。本次培训通过系统的培训辅导和笔试测试，不仅增长了学员的专业知识，提供了跨行赋能的交流机会，还使得大家对管理咨询有了更清晰的认知与定位，更加了解管理咨询服务的发展方向。学员们一致反映，两位老师的讲解精彩，培训中分享的管理咨询经典案例以及方法工具内容丰富，大家拓宽了思路，开阔了视野，学习了经验，找到了差距，并结合自身经历和工作阅历，重新定位自身角色和价值。

2021年6月30日CMC中国•浙江俱乐部专家团队到访德马科技湖州制造基地，同时就企业技术、管理以及成本控制等层面存在的短板及建议组织座谈。

座谈会前，CMC中国•浙江俱乐部专家团队参观了德马科技的展厅、测试展示中心和生产运营中心，详细了解德马科技20多年来的改革发展历程以及先进的生产设备和控制系统。

作为国内领先的智能物流系统和智能物流设备供应商，德马科技始终秉承着技术改变世界，连接创造未来的理念。座谈会上德马科技湖州制造基地总经理丁芝玲谈到，任何问题都是机制和管理的问题而不是人的问题，要认清现状并结合数据，明确当前企业发展现状与目标的差距，制定未来3年的总体发展规划，强基础、打好攻坚战，更有利于企业后期发展。

本次活动，CMC中国•浙江俱乐部专家们给予了德马科技在管理方面的肯定和对未来的期待，CMC中国•浙江俱乐部将不忘初心，砥砺前行，力争在浙江这片沃土上树立标杆。

中信咨询：《中共中央国务院关于新时代推动中部地区高质量发展的意见》解读

7月22日《中共中央国务院关于新时代推动中部地区高质量发展的意见》（以下简称“意见”）正式发布，《意见》中提出着力构建以先进制造业为支撑的现代产业体系，着力增强城乡区域发展协调性，着力建设绿色发展的美丽中部，着力推动内陆高水平开放，着力提升基本公共服务保障水平，着力改革完善体制机制，推动中部地区加快崛起，在全面建设社会主义现代化国家新征程中作出更大贡献。

区域背景：我国中部地区包括山西、河南、安徽、湖北、江西、湖南6个省份，含武汉、郑州两个国家中心城市，长沙、合肥、南昌、太原四个区域中心城市。地区2020年常住人口约3.65亿人，占全国总人口的25.83%。区域生产总值22.22万亿，5年名义GDP增长8.38%，高于全国平均增速。

文件背景：“中部崛起”是我国四大区域协调发展战略“东部地区率先发展、西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部地区崛起”之一。本次《意见》包括8个部分共25条内容。第一部分为总体要求，明确了指导思想和主要目标。第二部分至第六部分贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”新发展理念，提出一系列具体务实的举措。第七部分和第八部分围绕“完善促进中部地区高质量发展政策措施”和“认真抓好组织实施”，明确了推动中部地区高质量发展的保障机制。

本次《意见》基于“双循环与内循环”新发展格局，结合中部地区在现代制造业、战略性新兴产业提升、交通及枢纽经济、资源环境承载力好等综合优势，通过第二部分的5项发展举措，将中部地区发展方式由“崛起”丰富为“高质量发展”，并提出了指示和要求。以下从产业发展、交通建设、城乡发展、加强开放等方面进行简要总结和提炼。

一、明确中部地区制造业产业基地的定位，继续推进先进制造业发展，提出中部地区先进制造业发展思路

《意见》将“坚持创新发展，构建以先进制造业为支撑的现代产业体系”作为中部地区具体发展举措中的第一条，足见发展先进制造业的重要程度，中部地区的先进制造业发展方式将通过3种方式重点展开：

第一，创新性、集群性发展先进制造产业、提升自主创新能力，支持中部地区重点发展智能制造、新材料、新能源汽车、电子信息等产业基地，通过聚集效应打造具有特色的和区域竞争优势的先进制造产业。

第二，深入实施制造业重大技术改造升级，对中部地区传统主导工业，重点针对“河南食品轻纺、山西煤炭、江西有色金属、湖南冶金、湖北化工建材、安徽钢铁有色”等进行技术改造升级，使传统实体产业向智能化、绿色化、服务化发展。“老工业基地城市继续比照实施振兴东北地区等老工业基地有关政策”，支持老工业基地的振兴发展。

第三，承接劳动力密集型产业为主的产业转移，抓住产业转移机遇。“推进皖江城市带、晋陕豫黄河金三角、湖北荆州、赣南、湘南湘西承接产业转移示范区和皖北承接产业转移集聚区建设，积极承接新兴产业转移，重点承接产业链关键环节”。通过共建产业转移合作园区，推动产业转移和精准对接。

二、发挥中部地区“承东启西、连南接北”优势，加大铁路、水路、公路、航空等交通基础设施建设，强化中部地区交通枢纽作用

铁路方面：“全面开工呼南纵向高速铁路通道中部段，加快沿江、厦渝横向高速铁路通道中部段建设”，串联南北向的山西、河南、湖北、湖南，东西向连接河南、湖北等省份，完善区域内的高速铁路网络。

水路方面：“实施汉江、湘江、赣江、淮河航道整治工程，研究推进水系沟通工程，形成水运大通道”。“加强武汉长江中游航运中心建设，发展沿江港口铁水联运功能，优化中转设施和集疏运网络”。

公路方面：“加快推进长江干线过江通道建设，继续实施省际高速公路连通工程”。

航空及物流枢纽方面：“加快推进郑州国际物流中心、湖北鄂州货运枢纽机场和合肥国际航空货运集散中心建设，提升郑州、武汉区域航空枢纽功能，积极推动长沙、合肥、南昌、太原形成各具特色的区域枢纽，提高支线机场服务能力。完善国际航线网络，发展全货机航班，增强中部地区机场连接国际枢纽机场能力”、“加快郑州、长沙、太原、宜昌、赣州国家物流枢纽建设，支持建设一批生产服务型物流枢纽”。

三、继续推进城镇化、发挥城市带动效应，城乡统筹协调发展

《意见》将到2025年区域“常住人口城镇化率年均提高1个百分点以上”作为发展的重要目标。

第一，加强区域中心城市带动效应。中部地区6个省会城市中，武汉、郑州为我国9个“国家中心城市”中的2个，长沙、合肥、南昌、太原为是我国“区域中心城市”，其中，武汉、长沙、郑州、合肥GDP突破万亿，已成为带动区域经济、产业发展的龙头力量。在《意见》中明确提及，“支持武汉、长株潭、郑州、合肥等都市圈及山西中部城市群建设，培育发展南昌都市圈”、“加快武汉、郑州国家中心城市建设，增强长沙、合肥、南昌、太原等区域中心城市辐射带动能力”。同时，《意见》中明确提出了6座城市适宜打造的优质产业，即武汉的光电子产业、合肥的智能语音、郑州的电子信息、长沙的工程机械、南昌的电子、太原的新材料等。

第二，响应《国家中长期经济社会发展战略若干重大问题》“中西部有条件的省份，要防止‘一市独大’的弊端，有意识培养多个中心城市”要求，提出“促进洛阳、襄阳、阜阳、赣州、衡阳、大同等区域重点城市经济发展和人口集聚”，通过“一中心、一副中心”的方式，保障各省的均衡发展。

第三，提升县域经济地位，以县域为单位推进新型城镇化建设。“推进以县城为重要载体的城镇化建设，以县域为单元统筹城乡发展。发展一批特色小镇，补齐县城和小城镇基础设施与公共服务短板。”。

第四，重点补齐县乡水利基础设施“欠账”。《意见》重点提出了补足供水和水利设施方面的欠账，“有条件地区推进城乡供水一体化、农村供水规模化建设和水利设施改造升级，加快推进引江济淮、长江和淮河干流治理、鄂北水资源配置、江西花桥水库、湖南椒花水库等重大水利工程建设”。

第一，主动融入区域重大发展战略，构建发展腹地。“加强与京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展、黄河流域生态保护和高质量发展等区域重大战略互促共进，促进区域间融合互动、融通补充”。其中，合肥可积极对接长三角城市群，融入长三角一体化发展。武汉、长沙、南昌共同构建长江中游城市群，支撑长江经济带发展。郑州继续发挥在中原城市群的辐射作用。太原作为山西中西城市群龙头，带动区域发展。

第二，利用长江水路、铁路、陆路交通通道，对接沿海或边境口岸。“发挥长江黄金水道和京广、京九、浩吉、沪昆、陇海－兰新交通干线作用，加强与长三角、粤港澳大湾区、海峡西岸等沿海地区及内蒙古、广西、云南、新疆等边境口岸合作，对接新亚欧大陆桥、中国－中南半岛、中国－中亚－西亚经济走廊、中蒙俄经济走廊及西部陆海新通道，全面融入共建“一带一路”。

第三，建设和发挥空港、临空经济区作用，构建对外合作通道。“充分发挥郑州航空港经济综合实验区、长沙临空经济示范区在对外开放中的重要作用，鼓励武汉、南昌、合肥、太原等地建设临空经济区。加快郑州－卢森堡“空中丝绸之路”建设，推动江西内陆开放型经济试验区建设”。

第四，积极建设内陆自贸试验区。“高标准建设安徽、河南、湖北、湖南自由贸易试验区，支持先行先试，形成可复制可推广的制度创新成果，进一步发挥辐射带动作用”、“支持湖南湘江新区、江西赣江新区建成对外开放重要平台。支持建设服务外包示范城市。加快跨境电子商务综合试验区建设，构建区域性电子商务枢纽”。

有人说采购容易做，招标、谈判、签合同，作为甲方有主动权。有人说采购不好做，核心供应商不配合，疫情影响断货。

在我们看来不同的结论，来源于对采购业务的定位不一致，所以对采购人员的能力要求有差异，才出现“容易”和“不容易”的区别。华为对采购的管理大概分为三个较为清晰的阶段：

二十年前，华为建立了基本的采购框架及流程体系，与供应商构筑低成本优势，确保及时淮确交付，实行价格采购，建立了“采购1.0”。

过去十年，华为向主流汇聚，关注全流程TCO，获得采购综合竞争优势，实行“价值采购、阳光采购”，建立了“采购2.0”。

2018年华为宣布，进入“采购3.0”时代，即战略采购，与核心供应商打造新型战略合作关系，聚焦公司战略目标的实现。战略采购对采购从业人员有了新的、更具挑战性的要求。战略采购具备以下基本特征：

（一）战略采购要以业务结果为导向，专注支撑企业商业成功，即与核心供应商实现战略匹配，建立研发、采购、市场、供应等跨功能领域的全面连接。

（二）战略采购要解决产业链发展薄弱甚至空白的场景，要与核心供应商要敢于共同投入，建立鼓励联合创新的机制，支持产品持续领先。

（三）战略采购要关注长期战略目标的实现，与供应商建立互信互助的机制。

（四）未来战略采购要具备供应韧性，应对各种极端情况，保障业务连续。

从以上的对采购3.0的理解，采购已经从简单的招标谈判、物资保障，成本控制，升级到了通过对企业外部优质资源的整合，形成企业面向市场的核心竞争能力；具备整体的供应链全局视角，通过创新打通供应链的堵点断点；通过风险管理，以现在特定的成本投入，交换在未来不确定情况下的企业业务连续性；以及在数字化趋势下，主动拥抱新技术提升效率和科学性。

简而言之，采购的新目标是实现企业采购支出与企业商业影响的一致，采购业务与企业总体战略的一致，采购管理与数字化发展的一致。

国企改革既是老话题，也是新课题。随着经济社会的发展，国企会面临新的情况，其改革就会有新的任务和新的内容，国企改革永远在路上。国企改革历经四十年，由放权搞活，到转变机制；由产权改革到现代企业制度建设；由主辅分离到混合制改革，逐步进入深水区，取得了很大成绩，也留下了不少遗憾，一路前行，变的是“任务重点”，不变的是“做大做强做好”，改革的本质是解放保护和发展生产力，其中最根本的就是让人的能力潜力创造性最大限度的发挥出来，让资产资源资本的效能最科学最有效最合理的发挥出来。

正如刘鹤副总理强调的“增强核心竞争力，聚集高端人才提升科技创新能力，保证经济安全和国计民生，支撑国家战略”就是国企改革的目标。国有和非国有，政府和市场，自从有了国家就一直共存相融，只是在不同历史阶段角色不同，功能不同。两者不是非此即彼，更不是你死我活。

社会主义市场经济条件下公有制为主体，多种经济长期并存，混合所有制是一种基本经济制度是今后较长时期内的重要形式，国有企业在国家安全，公共利益，产业带动和重大创新等方面承担经济风险支撑国家战略，除此之外作为平等市场主体参与市场竞争是制度的需要，也是规律所使。

监管不是包办，更不是代管。目前一些国有企业运营效率低，经营水平不高，这些问题不是单单靠监管就能解决的，处理不好，容易监管过度，监管越位。监管不当是当前国有企业最突出问题之一，没有运营能力，你监管什么？一匹马就不跑，缰绳有什么用？国有企业不能成为真正市场主体，按市场规律要求去经营，纯粹靠监管怎么能解决问题？

监管的前提是国有企业想干事，有干事的动力和能力，监管的依据是按规矩去想事，按要求去干事，不能乱干盲干，重点是防范道德风险和自大蛮干风险。成立运营公司，是优化国有资产配置，推动国有资本结构调整，以目标导向，行业规律导向，放开企业按市场规律参与市场竞争，激发国有企业活力，提高市场竞争能力，促进机制转换的重大创新。资本运营平台公司负责运营，产业布局，战略定位，资源配置，对资本安全，收益和考核负责。下属业务公司负责经营，对经营业绩负责，监管部门只对资本运营公司进行监管，主要是根据功能和出资比例进行分类监管，分行业监管，依法监管，合规监管，动态监管。

混合制改革是一种新提法，是理论上的一次突破。实践中很多企业在做。有自觉的，有不自觉的。吸收其它投资人或股东变单一股东结构为多元股东结构就是混合制。混合制改革的主要目的是现代企业制度，市场机制建立，资源资本配置合理优化股权结构，国有资本控制力和影响力，骨干员工持股。

混不混，和谁混，怎么混都要认真考虑，要目标导向。混不好，将来不好混！在混改过程中选择不好股东，资产处理不当，股权设置不科学，程序上不周密都是导致混改失败的原因，任何一项工作做不好，都容易导致全部的失败。这些工作的失败，还很容易留下历史问题，甚至违规违法，纠正起来难度很大。功能分类和出资比例相适应。涉及国家安全和风险不确定性大的战略性创新及非盈利性公益业务原则上实行国有独资或绝对控股，按准入清单或负面清单管理。

不完全市场竞争和直接影响经济安全和产业发展方向，对国家战略有重要支撑的业务，根据具体情况可以实行国有相对控股或不控股。对完全竞争性业务，原则实行国有资本不控股或参股，也可以完全退出。这类业务，国有企业不得垄断，不得利用额外优势独占市场，应以平等市场主体地参与市场竞争。

骨干员工持股是夯实经营班子责任，调动科技及具备特殊能力员工积极性的有效激励方法。要解决五个问题：

一是界定好谁是骨干员工。既不能简单凭岗位职级，这样容易把旧的机制问题带到新机制中，也不能靠资质资格证书，容易造成凭资历吃老本，与改革目标不符合。要以未来对公司的贡献能力为依据，而不是以过去的资历地位为标准。

二是确定好每个员工股东的股权。要评价员工的价值，结合新岗位的重要性及本人工作特点，以此确定每个员工股东的股权。

三是员工入股的方式。是实缴资本还是虚拟股权？是一次结清还是分期缴纳？企业在不同的阶段，在不同的岗位，不同的员工，应采取不同的方式，把激励机制用准用好。

四是采取动态管理。一般情况下员工股是激励股（如果企业增资扩股，员工在同等条件下可以入股，此时不是激励股），激励股应该动态管理，否则，就会造成新的“金饭碗”和“大锅饭'。

五是设定激励股退出（转实股）的机制。要在事前设定退出办法，设置退出条件，明确退出程序，签订协议。

切实建立和不断完善现代企业制度，提高企业的治理能力和治理水平。建立现代企业制度，提高治理水平的核心是切实加强董事会建设，让董事会真正发挥在制定战略、选拔和指导经理人工作、督察保证企业依法按规经营、提高企业核心竞争力、影响和带动其它资本能力、提升科研创新能力、防范和抵御风险能力、支撑国家战略能力和强化党建能力等方面的决定性作用。

董事会的建设，重点在于：董事的选聘考核，董事的责任落实，能力的发挥；董事会自身组织建设；董事会和董事长的会议和闭会时的分工授权常态工作机制；规范董事会和股东会、监事会及经营班子的关系。

企业发展战略是企业的生命线。改革是手段不是目的，让企业成为有抱负有愿景有强大执行力的企业，成为推动社会进步发展的有价值的企业才是目的。而这一切没有战略是不行的，或是盲目的！一些企业不愿在企业发展战略上下真功夫，不舍得在发展战略上花时间和金钱，只重视眼前紧急的事，其结果大都是没有什么前途，或是效率很低的。战略关系企业的生死，是企业的大事。企业发展战略决定着企业的发展方向，远期目标和近期行动。企业发展战略就是变革。企业战略对企业组织建设提出要求，组织必须能够支撑和保证战略实现，这就意味着企业内部运营和管理机制必须根据战略而进行重构。企业战略要求企业的内部部资源和能力必须围绕战略进行重组。没有这些深层变革的配套和支持，所谈的国企改革都是空洞的，毫无意义的！因此，国企改革必须和重新制定发展战略联系起来结合起来。

国有企业改革四十年，也是探索的四十年。内容方式在不断地变化，但初心一直未变：宏观目标建立社会主义市场经济体制，中观目标完成国民经济战略性结构调整，微观目标建立现代企业制度。新时代，加强党的领导和建设既是国有企业改革的重点任务，也是保证改革任务正确更好完成的根本保证。要旗帜鲜明坚决地把党建工作做好，这是社会主义制度要求，也是时代和历史要求，要坚持党委对重大改革工作的领导。只有这样，才能理直气壮地去搞好国有企业改革，才能从根本上保证改革始终在正确的方向上，才能调动方方面面的力量来支持改革，更好地完成改革的任务。

2021年7月是联合智业朝气蓬勃的二十四岁生日，回眸过去成就突出，展望未来信心满怀。一路走来，联合智业的二十四年实现了探索求进、筑基强体、深谋远虑的渐进式发展，在全国独创“高质量发展、绿色发展、智本发展、创新发展、系统发展”五位一体价值提供模式，以生产力集团的绿色低碳、生态环境、标准认证、应急安全、信息技术五大技术业务内容与发展集团的业务内容双轮驱动、相辅相成，向前的每一步都坚守着“整合各方资源、服务城市发展、推动产业升级、锻造卓越组织、促进人人幸福”的使命。

会议伊始，联合智业领航人、集团董事长陈勇发表《在全新的集团化业务平台上，夯实管理基础、突破经营瓶颈》的主旨讲话。董事长就国内外政治经济形势、集团业务相关行业状态、联合智业自身发展状况三个方面进行深刻剖析，解析集团的发展路径与突破点。今年全球疫情成为常态，各国经济难以复苏，中国双循环发展模式成为亮点，经济呈K型趋势明显，我们的常规性业务压力明显增加，虽然努力保持去年相近的业务水平，但不均衡性与不确定性状况增强，因此我们必须以自身的创新性与高质量展现于市场、服务于客户，在全新的集团化业务平台上，继续夯实管理基础，奋力突破业务瓶颈。今年是集团极为重要的里程碑式年份，上半年集团经营管理在去年确定稳健战略的基础上升级版本、稳步向前，1+2+10的平台业务模式及双轮驱动模式相辅相成，上万个业务项目保持顺利推进状态，各业务板块及领域均有工作亮点呈现，市场认可与客户关系进一步加强，重点区域业务工作稳中有进。董事长从八个方面对今年上半年工作进行整体回顾，并对下半年十大方面工作进行了深入部署，要求集团全员在国家法律法规与战略方针引领下，以联合智业企业文化为源泉，发展目标为导向，行为宗旨为标准，团队力量为条件，为国家发展与组织成长全力以赴、创造价值。

最后，董事长总结时着重指出，当下是我们集团舰船群体扬帆起航，跨入新时代浪潮的关键时刻，望联合智业当代智慧部落的家人们进一步觉知觉悟、携手并肩、突破创新，“想到、说到、做到”，以历经四分之一世纪的联合智业精神与力量共创发展新篇章！

历史照亮未来，征途尚有远期。站在国家“十四五”发展开局之年的新起点上，我们联合智业人始终以“创造价值，成就人人”的信念，以高度哲学智慧与前瞻性经营理念，充分对接国家战略与政策，开展前沿性发展规划与落地实施，与各类合作者相互赋能，协同推进城市与企业的高质量发展、绿色发展、可持续发展。相信，青春勃发的联合智业人历经从拓荒耕耘到播种浇灌，从绿芽吐春到枝繁叶茂，未来必将为美丽中国与美好社会贡献似锦繁花、累累果实。

数字化长期为企业与个人提供了大量的优质专业服务，并进一步提高了其运营效率。因此，专业服务行业应该将数字化视为盟友。未来十年，在专业服务行业的数字化转型过程中最受影响的将会是以下四项：

数字化能够让企业全方位改变其市场进入模式：例如服务、价值主张，目标客户和价格点。由于要为数字化的世界提供全新的服务，专业服务公司正重新进行自我定位，并在整个行业价值链内外建立商业合作体系。

一直以来，专业服务行业的核心产品——专业知识和技能，通常是由人来提供。然而，诸如分析，人工智能和深度学习等新兴技术正在不断提高专业人士“行动”，“思考”，“学习”和“感受”的能力。这样可以提高专业知识和技能的质量和数量，并降低服务成本。

如果企业可以预知变化，比竞争对手更快做出反应，并且能根据干扰性事件调整其战略和工作流程，就能够保持领先地位。通过构建灵活的员工团队，倡导敏捷文化并投资智能数字基础设施建设来激发生产力和创造力，企业会变得更加敏捷。

在数字化的时代，企业迫切需要重新考量员工经验以提出切合实际的价值主张。他们将需要利用新技术或模式来吸引人才，并通过确保对人才进行恰当的培训和动态管理来维持较高的尽职参与度。

这些项目的施行对于专业服务公司的现有业务而言，既是机遇也是挑战。公司可以针对每个专题分别实施具体的初步计划以加速其转型，并对自身的数字化潜力产生透彻的认识。

贝克·麦坚时的成长与全球业务的拓展花费了65年的时间，如今一些规模稍小的公司可以通过彼此连接以获得快速扩张的机会，这些公司面临的挑战是如何成为一家真正的综合性全球企业。

企业正为融入数字化的世界而重新进行自我定位，给客户提供以数据分析为基础的新的成品，并在整个行业价值链内外建立商业合作体系。

数字化给专业服务行业提供了一个从根本上改变其变现模式的机会。他们可以通过创建以大数据为支撑的、数字化的解决方案来改进市场进入策略，并通过体系内部的合作来带动创新。本白皮书的研究表明，这些果断实施转型的企业会源源不断地获得前进的动力。

“新的数字化商业模式是2000年以来超过一半的公司掉出500强榜单的主要原因。然而，我们尚处于世界经济论坛称之为“第四次工业革命”的开端，除了大量采用数字化技术这一典型特征外，从能源到生物科学的各个领域的创新也是其特征之一。”

专业服务企业正在提供相关的数字服务，例如，通过将数字化用作一个整合的成长平台，从而将自身定位为一个可满足所有数字化需求的一站式商店。

波士顿公司于2014年成立了BCG Digital Ventures。作为一家企业投资和风险开发公司，它的重点是建立，孵化和扩展颠覆性的数字业务。它可以以极快的速度帮助世界上最大的组织创造、构建和助推跨类别转型的业务，从而使他们改头换面。公司与客户共担风险并一起进行投资。

数据的系统性呈现和数据捕获手段使得数据变得无处不在。大数据分析和暴力破解正在以颠覆性的方式发现趋势，产生洞见，并且是以更低的成本。专业服务企业正使用这些技术手段强化现有业务，或是提供新业务。

Lex Machina会挖掘诉讼数据，从数百万页的IP诉讼文件中搜集法官，律师，当事人和专利的相关信息，这在从前是难以想象的。公司法律顾问使用Lex Machina来挑选和管理外部法律顾问，提高IP价值和收入，保护公司资产并与竞争对手进行业绩比较。律所的律师及工作人员使用Lex Machina吸引并签约新客户，赢得知识产权诉讼，完成交易并起诉新专利。Lex Machina大客户有eBay，Microsoft和Shire Pharmaceuticals。该公司声称，在过去三年中，专利诉讼案件总数增加了一倍以上。

随着数字化进程的加快，专业服务公司正在成为客户的合作伙伴，帮助他们畅想未来并将其变为现实。因此，原来主要以合伙与合资企业为使用主体的结果导向型的定价方式，现已变得普遍。

按照以往的惯例，企业是其端到端的服务和与之相关功能的所有者。但是最近，老牌企业和初创企业之间合作体系的建立正在改变原来的状况。这种变化助长了创新，促进了专业化，并使运营更加敏捷。它还帮助公司以更低的价格为客户制定出全新的、具有革命性的价值主张。

在过去的五年中，全球的风险投资和私募股权基金对专业服务行业的投资增长了十倍以上，并且此类交易的数量猛增了140％。这些数字表明行业中的颠覆者和创业行为都在加速。

案例3：毕马威和IBM——发展认知技术，提升专业服务水平

毕马威已与IBM合作，使用其Watson认知计算平台来提升其服务质量，尤其是在审计和鉴证业务方面。

认知技术可以分析的数据面更广，从而使毕马威的专业人士能够更深入地了解客户的财务和业务运营情况。在工作流程中加入认知技术还使审计师可以专注于更有价值的活动，例如补充有关风险的其他观点。该合作伙伴关系有望帮助毕马威开发新产品，并满足其针对审计的安全性、保密性和合规性的众多要求。

“世界如此复杂，因此专业服务公司无法独自完成所有事情。他们需要在外部建立合作生态系统。”

案例4：埃森哲的开放式创新平台——助推新型创业公司进入市场

分析，人工智能和深度学习等新兴技术正在增强专业人员行动，思考，学习和感觉的能力。

智能自动化使用技术来执行从前需要人工和精力的高重复度的工作。通过将工作模块化（将“职位”分解为一个个小任务），然后通过众包或投资适当的技术来执行那些易于自动化的任务，公司可以降低服务成本和时间，同时提高准确性。

模块化工作将专业服务项目进行了拆分，因此专业知识与技能可以与客户需求精准匹配，从而降低服务成本。精于此道的新进入者正在将大型项目分拆为具体的工作任务，并且随着他们的专业知识与技能不断加深，他们正在向行业价值链上游移动，以捕获更加复杂的项目。

同样被模块化影响的还有法律部门，因为模块化工作让公司可以将客户需求切分成彼此独立的小块任务，例如尽职调查，文件审查，法律研究，文件整合和例行合同起草。从而使得这些小块的工作可以被自动化、众包、外包、分包，或由律师助理完成。

律师事务所LeClair Ryan发起了“发现解决方案实践”，以服务于利润较低的工作。客户可以将工作拆分，并以低到令人咋舌的价格将某些任务分包给合适的公司。LeClair Ryan使这项服务与其首席律师提供的更高价值的服务互相配合，因为首席律师往往会专注于诉讼中更复杂一些方面。

咨询公司还将工作按情报收集、研究、书面内容形成和数据分析等类别拆分开，以此实现工作模块化。与专家进行接洽也是通过仅供在线使用的平台（例如10 EQS和CEB）。有的咨询公司已将部分研究工作外包给新兴市场的经济中心。同时，咨询公司在数据分析方面的专业方法正作为一个单独类别放入为客户提供的一系列现成的软件和工具包中。德勤提供的服务项目已经被分别打包进德勤管理咨询的九个产品中，而McKinsey Solutions则提供16种独立的产品。

案例6：McKinsey Solutions——利用以软件和技术为基础的分析工具服务客户

McKinsey Solutions将完整的服务进行拆分，以提供与客户业务完全契合的基于软件和技术的分析工具。这项服务包括定价工具和提高销售回报率、组织健康指数和基准对标解决方案的工具。

作为专业服务行业的主要产出，专业知识和技能一直是由人提供的。然而，机器正在增强人类的一些关键能力，这样就可以通过人机结合，更有效地向客户提供专业的意见。这将会提高其专业见解的质量和数量，同时降低服务成本。

在考察哪一项人类能力对于专家提供专业意见最为重要时，还调查了每种能力能够通过技术增强的程度。此外，该分析还包括了行业高管小组的观点。

大多数接受采访的高管都认同，新兴技术将增强专业人士的行动（RPA，区块链），思考（AI），学习（机器学习），以及感受（深度学习，社交网络）的能力。不过在未来数年内，“感受”仍将是人类独有的能力，并且在接下来的十年中，感受力仍将是人类相比于机器的优势所在。

当自动化使人从一些基础工作中抽身，得以专注于那些极具判断力的机器也无法完成的工作时，人类就可以将洞察和鉴别能力、抽象思维和情境推理的独特能力发挥到极致。例如，在法律服务领域，尽职调查，企业服务和单方合同等工作对自动化呈开放态度，而在董事会咨询、企业咨询和税务咨询等工作中则很少采用自动化的方式。在会计服务领域，自动化程度的提高可能会导致现有岗位的职能发生变化（例如，应付账款的文员可能会更多地关注异常而不是常规情况）以及新职业的出现（例如数据科学家，场景规划专员和做市商）。

案例7：Kensho ——使用大数据和机器学习完成复杂的研究查询工作

Kensho通过将大数据和机器学习相结合来分析现实事件对金融市场的影响，并全自动化完成复杂的金融查询工作，从而增强了人类思考，学习和做事的能力。在以前，交易员或分析师只能通过在众多数据库中搜索关键字来进行研究。Kensho的搜索引擎会自动根据抽象特征对事件进行分类，完成一类事件的查找只需几分钟。在非自动化的情况下完成类似的查询大约需要40工时，对于那些平均年薪为35~50万美元的公司而言，这是一笔意义非凡的投资。高盛是Kensho的最大投资者，并用它来进行研究工作。摩根大通和美国银行最近也与Kensho签约。

创业公司x.ai开发了Amy Ingram，这是一款利用AI技术的个人助理，用于安排会议。想召开会议的用户需要尽量将Amy当作人类，通过将她复制在电子邮件中的方式与她沟通。随后，她通过管理会议的沟通记录，在每个人的日历中寻找一个共同的空闲时间，从而进行会议安排。据其CEO称，x.ai的潜在市场是8700万美国知识工作者，他们每年需要安排超过100亿次会议。现在，该产品是免费的，并且计划在保持开放一些免费功能的同时加入付费等级。免费套餐可能会限制用户可以安排的会议数量。这家公司最初在2015年1月以4000万美元的估值筹集了920万美元，在2016年4月又筹集了2300万美元，目前该公司的市值约为1亿美元。

全国碳排放权交易市场在上海环境能源交易所正式鸣锣开市。中国碳排放权交易市场的开放将如何帮助中国实现减排目标？又会为经济增长带来什么影响？近日，奥纬咨询董事合伙人艾礼杰接受ICS采访，针对上述问题发表洞见，指出开放碳排放交易是中国迈向减排正确方向的一大步，具有重要意义。采访内容部分登于ICS近日报道 “THIS IS A HUGE STEP IN THE RIGHT DIRECTION”。下文编译自采访实录。

艾礼杰认为，开放碳排放交易对中国来说是迈向正确发展方向的一大步，有以下几个原因：首先，在已经承诺减排的国家中，中国约占总排放量的50％。中国已经承诺到2060年实现碳中和，因此亟需在这方面取得进展。其次，几乎所有在减少温室气体排放方面做出了强有力的承诺并取得进展的国家或集团，都遵循了相同的碳减排、碳交易计划或碳税的路径。中国正在向他们取经。再次，这是政府对市场发出的明确信号，可以说碳排放权交易给出了一种重要的激励机制。

以欧洲为例，在过去的三到五年中，煤动力能源的使用减少了25%-35%，这其中的成本是很高的，但在碳交易的驱动下实现了。而中国的煤炭使用率非常高，因此，艾礼杰认为这项举措是积极的，它提醒企业先行一步进行减排。

在正式市场开放前，国内很多大城市都进行过试点。艾礼杰认为，这次开市是中国从测试和学习转向执行的表现，政府正在衡量监测方法和透明度。

由于市场机制并不能轻易干预，企业需要承担经济责任，而碳交易对经济、就业、人们的生活方式都会有实际影响，因此，中国一直采取“慢慢走”的正确方式。现在，参与碳交易的2000多家公司必须报告他们的温室气体排放，否则会被追责。

从试点到开市，比较重要的是实现碳交易的过程。许多公司将会有史以来第一次报告碳排放量，报告有可能并不准确，但是要求他们上报的意图很重要。未来一年到两年，监管机构有可能给予企业一定时限来纠正和规范，取得示范性成果。总体来看，这次开市采取了“胡萝卜加大棒”这样奖惩并存的激励方式。

西方国家的经济与选票直接相关，所以他们在减少碳排放的同时必须承诺4-6年内恢复经济。艾礼杰认为，在处理二者关系时，国内处于较有利的情势。首先，这与政体相关，中国有非常强大的财政政策。

其次，环保和ESG（环境、社会和治理）是一个全球性的趋势，将会重塑人们对生活方式的看法。在这种背景下，如果中国能够有效减少碳排放，不仅会改变国内经济，还能为经济创造新的与环保相关的增长引擎，比如电动汽车、智能设备。碳排放正在从根本上改变经济，所以达成节能减排目标对中国来说非常重要。

最后，在国际贸易上，中国的出口会造成大约25%的温室气体排放，如果不在减排方面付诸行动，中国可能会受到国际社会的追责。有研究显示，引进国外商品的跨国公司中有80%-90%会因环保问题重新评估合作关系，而70%的公司会拒绝不环保的供应商。因此，这对中国来说也是个“胡萝卜加大棒”的局面。

碳排放权信用额度的管理和发放是一个供需问题。艾礼杰认为，这可以结合科学框架解决。在既定目标的情况下，首先，假设一个企业减排的速度，接着，可以为企业实行的速度设定一个最低门槛。然后，可以建立一些缓冲区，如果企业超过了缓冲区就需要缴纳费用，费用逐年递增。

大多数碳交易所经历的都是一个适应和爆发的过程，因为围绕ESG报告和跟踪的监测和机制将随着被监管公司能力的发展而发展。在西方碳交易市场中出现的很大挑战是政府可能会发放过量的信用额度或过少的信用额度。艾礼杰认为中国能以科学的方式处理好这个问题，因为国内政府对私营企业和公共经济有非常大的影响力，参加这个计划的很大一部分公司是公共实体。

企业的碳信用额度发放标准可能将由一个联盟来制定。因为目前主管碳交易所的监管机构需要与制定市场和研究报告标准的专家协商，但监管基层主要还是与政府合作。

欧洲已有的碳交易市场相对中国来说更有经验和成熟，不过与标准化透明度较高的股票市场相比，这类市场结构仍处于早期阶段。

而中国碳交易市场一开始采取了相对保守的措施：对于市场参与者，允许排放温室气体的企业进入，但银行则不是必须进入，基本上都是提供私人资本的经纪商；在产品方面也比较保守，不像其他市场那样有衍生品和投资产品。

结合中国的试点经验和开市一两年内的影响力，艾礼杰认为，市场可能会迎来一大批创新。能源公司本身可能也在发展交易部门，并积极参与管理。中国采取了相对标准和保守的方法，但这个开端是具有实践性的。

广州期货交易所正在推出碳排放期货计划。对于这种省级新型金融产品，艾礼杰认为，中国的经济省级化很明显，这是一把“双刃剑”，好的方面在于中央政府能够通过地方进行管理和影响。但政府要注意的挑战在于，如果企业需要同时与多个交易所进行对接，贸易和监管的机构和过程过于复杂，这有可能会遏制创新。

艾礼杰指出，在此基础上有可能会有大量金融产品的创新，比如国际社会可能通过ETF（交易型开放式指数基金）对碳排放交易在中国的发展情况进行判断，继而进行外币的投资。在低利率的全球环境下，中国是一个高利率、高增长、非常有活力的经济体，受到国际社会的青睐。

总体来看，中国是世界领先的经济体，在环保方面也需要发挥领导作用，因为高地位伴随着责任。而中国也正在通过16万亿美元的环保基础设施建设实践承诺并创造巨大的经济增长。国际社会显然希望通过对经济的直接投资或通过对资产管理产品、交易型开放式指数基金等的间接投资参与其中。因此，这是长期的过程，同样也是可期的未来。

受访者：艾礼杰，奥纬咨询董事合伙人，企业与机构银行业务，拥有20多年从业经验，专注于为高级管理层、投资者和监管机构提供商业战略、企业转型和数字化创新等战略咨询服务。

近日，光辉国际发布了最新研究成果《激活组织转型》白皮书，揭示了光辉国际在全球1010家转型的上市企业中，重点研究了245家在转型中获得突出成果的企业，并将他们的“成功经验”整理成文。这些成功转型的组织，不乏经历过业务以及利润增长的“拐点”，成功扭亏为盈，或者获得远超同行平均速度的发展。究其成功经验，其中很重要的一个因素在于，这些组织的领导者都勇于探索，大胆想象，并能果断决策。

光辉国际曾经分享过，做决策是门“艺术”。做出高质量的决策通常会面临很多挑战：时间很短，信息有限；好的决策是在分析、智慧、经验以及判断的基础上做出的。做出高质量的决策意味着，需要在市场具有高度不确定性的环境下进行。做决策，确实是一门技术活儿。善于决策的领导者，决策时通常会：1、决策要快：快速的高质量决策将直接有助于企业获得竞争优势。2、做有效的决策：能在多变和模糊的情景下有效决策的决策者，往往是敏捷的，能容忍一定风险的，以及行动导向的。

在这次研究组织转型的过程中，光辉国际发现，大多数正在转型的组织对架构进行了大胆变革和重新设计，并改变了组织业务的运作方式。这些组织围绕核心战略，或集中投资于转型，或引入新的视角，将组织的转型推向更高水平。让我们一起看看，通过转型取得卓越成功的企业，都进行了哪些大胆的决策和变革。

实施重大组织重组，通过优化庞大的阿里巴巴生态系统和数据，提高了运营效率，改善了客户体验。——阿里巴巴

专注于富有蛋白质的肉类食品巨擘，最近正投资开发植物基蛋白质食品。——泰森

接受失败，并希望所有员工都能如此。因为“Tesla 允许失败。没有失败，就没有创新。”——特斯拉

并非所有的变革都源于新技术、创新或领导者——如果组织面临了前所未有的挑战，为了生存就必须进行变革。正如在新冠肺炎疫情期间，一些变革型组织不得不做出大胆的决定。达美航空推出提前退休、自愿离职计划，大约五分之一的员工提前退休或自愿离职。自新冠疫情开始以来，达美航空有超过 4 万名员工选择了临时休假，大部分员工的工作时间削减了 25%。我们的研究发现，伴随变革型组织探索追求新想法的过程，这些组织的工作更加复杂，需要领导者具有更高的心智敏锐度。组织实现转型需要领导者着眼于创造流畅的环境，让员工快速高效的合作，不惧怕失败。

由于无法预知未来的情况变化，变革型组织需要尽可能敏捷，且必须创造灵活协作的工作条件，加快决策速度，提升执行效率。光辉国际对未来工作的研究发现，在这些组织中，岗位本身也在不停演变。变革型组织需要伟大的思想家：他们既能专注于协作，又能在执行下一项重大任务时，畅顺地解决现实中遇到的复杂难题。随着工作面越来越广，内容越来越复杂，变革型组织将对认知能力提出更高要求。

数字经济的发展主要包括数字产业化和产业数字化两部分内容。2021年5月27日，国家统计局公布并实施《数字经济及其核心产业统计分类（2021）》，将数字经济核心产业确定为数字产品制造业、数字产品服务业、数字技术应用业、数字要素驱动业。同时又明确指出，数字经济核心产业对应的四大类即数字产业化部分，主要包括计算机通信和其他电子设备制造业、电信广播电视和卫星传输服务、互联网和相关服务、软件和信息技术服务业等，是数字经济发展的基础。

根据现行国家标准《国民经济行业分类（GB/T 4754—2017）》，计算机、通信和其他电子设备制造业即为中C门类下的第39大类，电信广播电视和卫星传输服务、互联网和相关服务、软件和信息技术服务业分别对应I门类下的第63、第64和第65大类，共同组成I门类即信息传输、软件和信息技术服务业。

目前国家统计局尚未公布数字经济核心产业的相关数据。对照《数字经济及其核心产业统计分类（2021）》和《国民经济行业分类（GB/T 4754—2017）》，可以大致认为对数字经济核心产业增加值的测算，可以用计算机、通信和其他电子设备制造业，以及信息传输、软件和信息技术服务业这两个核心行业部门的测算来刻画。我们注意到，这两个核心行业部门的测算并不能完全准确地度量数字经济核心产业的发展，因为一方面，这两个行业部门中未能体现出数字产品服务业的发展，而另一方面，也未能充分体现数字要素驱动业中的数字内容与媒体、信息基础设施建设等的发展，如图1所示。虽然更精准的数据还需要等待国家统计局进一步的核算发布，但经过细致地统计分类对比可以发现，上述两个核心行业部门增加值的加总值与数字经济核心产业是密切联系的，能在很大程度上刻画数字经济核心产业的发展规模、增长速度与内部结构，并且在数据可得性和国际可比性方面都具有明显优势，因此是现阶段测算数字经济产业的理想指标。

2005年以来，中国数字经济产业及其分行业的增加值规模持续增长。从2005年的10490.1亿元增长到2020年的85755.9亿元（正推法），复合年均增长率为15.0%；或从2006年的11066.1亿元增长到2020年的79246.9亿元（倒推法），复合年均增长率为15.1%。其中，计算机、通信和其他电子设备制造业的增加值从2005年的5722.1亿元增长到2020年的47804.9亿元（正推法），复合年均增长率为15.2%；或从2006年的5382.6亿元增长到2020年的41295.9亿元（倒推法），复合年均增长率为15.7%；信息传输、软件和信息技术服务业的增加值也从2005年的4768.0亿元增长到2020年的37951.0亿元，复合年均增长率为14.8%。虽然两种方法下的增加值规模略有差异，正推法得到的数据略高于倒推法，但所得结论都呈现出几乎完全一致的增长轨迹。

比较计算机、通信和其他电子设备制造业，以及信息传输、软件和信息技术服务业的增加值规模可以发现，无论是在正推法还是在倒推法下，计算机、通信和其他电子设备制造业的增加值规模都高于信息传输、软件和信息技术服务业（仅有在倒推法下2006年时略有不同）。这表明，中国数字经济产业构成中，计算机、通信和其他电子设备制造业所占比重高于信息传输、软件和信息技术服务业；但同时也需要注意的是，两者的差距并不大，而且近年来信息传输、软件和信息技术服务业的名义增长率高于计算机、通信和其他电子设备制造业，两者之间的差距呈现逐渐缩小之势。

整体来看，数字经济产业占GDP的比重呈上升趋势，从2005年的5.6%提高到2020年的8.4%（正推法），或从2006年的5.0%提高到2020年的7.8%（倒推法）。其中，计算机、通信和其他电子设备制造业增加值占GDP的比重从2005年的3.1%提高到2020年的4.7%（正推法），或从2006年的2.5%提高到2020年的4.1%（倒推法），信息传输、软件和信息技术服务业增加值占GDP的比重从2005年的2.5%提高的2020年的3.7%。

同时需要注意的是，在2008年国际金融危机爆发以后，虽然数字经济产业增加值仍保持上升的趋势，但是其占GDP比重在2009-2011年间出现一定程度的下滑，这主要是由于信息传输、软件和信息技术服务业增加值占GDP的比重下滑造成的。

从数字经济产业内部结构来看，2015年以来，信息传输、软件和信息技术服务业增加值占GDP的比重加速上升，按此发展势头可以预计到2025年左右，信息传输、软件和信息技术服务业增加值占GDP的比重将超过计算机、通信和其他电子设备制造业。

为了更好地观察中国数字经济产业的发展情况，我们采用类似的方法对美国数字经济产业增加值进行核算，并加以对比研究。

经核算可知，美国数字经济产业增加值规模从2005年的8158.5亿美元增长到15178.3亿美元，复合年均增长率为4.2%；其中，计算机和电子产品制造业增加值从2005年的2112.8亿美元增长到2020年的3108.5亿美元，复合年均增长率为2.6%；信息、计算机系统设计及相关服务业增加值从2005年的6045.8亿美元增长到2020年的12069.8亿美元，复合年均增长率为4.7%。在数字经济产业的内部结构中，计算机和电子产品制造业增加值的规模远远小于信息、计算机系统设计及相关服务业，这说明美国数字经济产业的增长是由服务应用部门主导的。

整体来看，数字经济产业占GDP的比重呈上升趋势，从2005年的6.26%提高到2020年的7.25%。其中，计算机和电子产品制造业增加值占GDP的比重从2005年的1.62%下降到2020年的1.48%，信息、计算机系统设计及相关服务业增加值占GDP的比重从2005年的4.64%提高的2020年的5.76%。根据本文的研究，我们发现2017年美国数字经济产业的增加值规模为13600.3亿美元，约占当年GDP的6.96%，与BEA的测算结果基本一致，这也在一定程度上印证了本文测算框架和方法的合理性。

此外，需要注意的是，虽然美国数字经济产业增加值占GDP的比重整体保持增长态势，但是其在2010—2012年间出现一定程度的下滑，这主要是由于信息、计算机系统设计及相关服务业增加值占GDP的比重下滑造成的。从数字经济产业内部结构来看，2005年以来，信息、计算机系统设计及相关服务业增加值占GDP的比重持续上升，而计算机和电子产品制造业增加值占GDP比重则持续下降。但是，2020年计算机和电子产品制造业的占比相对2019年提升了0.06个百分点，达到2012年时的水平，未来是持续下降抑或是就此发生趋势扭转，将在一定程度上受到美国先进制造业发展及制造业回流的影响。

在前述测算基础上，我们进一步比较两国数字经济产业的增加值规模及其内部结构变化。由于美国数字经济产业增加值数据是以现价美元衡量的，因此在进行增加值规模比较之前，需要先根据人民币兑美元汇率将现价美元计价的美国数字经济产业增加值折算为现价人民币计价的增加值数据。汇率数据来自国家统计局。

比较中美两国数字经济产业增加值规模可以发现：第一，美国数字经济产业增加值整体上高于中国。截至2020年，中国与美国之间仍存在18937.6-25446.6亿元的差距。第二，两国数字经济产业增加值之间的差距逐步缩小。在正推法下，两国差距从2005年的56342.9亿元缩小到2020年的18937.6亿元；在倒推法下，两国差距从2006年的57714.6亿元缩小到2020年的25446.6亿元。第三，中国产品制造部门的增加值高于美国。在正推法下，中国产品制造部门增加值从2011年开始超越美国；在倒推法下，中国产品制造部门增加值从2012年开始超越美国；目前，两国之间已形成19854.7—26363.7亿元的差距。当然，这只是规模测算，进一步研究还需要细分高低端产业结构及核心技术分布情况。第四，中国服务应用部门增加值大幅低于美国，差距基本保持稳定。在2005年时，美国服务应用部门增加值高出中国44757亿元；到2020年时，这一差距轻微扩大到45301.3亿元。

中国和美国的数字经济产业内部结构变迁体现在图8中，由此可见中美两国数字经济产业发展的结构差异特征。第一，美国数字经济产业发展是由服务应用部门主导的，该部门增加值占数字经济产业的比重接近80%；中国数字经济产业则是呈现出两部门的同步发展的特征，产品制造部门占数字经济产业增加值比重略高于50%，服务应用部门占数字经济产业增加值比重略低于50%，总体相差不大。第二，美国数字经济产业内部，产品制造部门与服务应用部门所占比重的差距持续扩大，从2005年的48.2%扩大到2020年的59%；中国数字经济产业内部，产品制造部门与服务应用部门所占比重的差距在2011年以后持续缩小，从2011年的20.6%-27.4%缩小至2020年的4.2%-11.4%。

B公司创立于1984年，三十多年以来始终坚守匠人精神，专业生产吸油烟机、燃气灶具、集成灶、消毒柜、电烤箱、电蒸炉、微波炉、洗碗机、热水器、壁挂炉等家用厨房电器产品，B公司从1996年起，常年在市场综合占有率、市场销售份额、市场覆盖面三项指标名列全国同行第一，B公司商标也成为中国驰名商标，先后被评为“中国驰名商标”、“亚洲品牌500强”、“最具价值家居电器品牌”，成为厨电领域唯一拥有三大“中国名牌产品”的“第一品牌”，入选“CCTV中国品牌榜”。

然而近几年随着老板、方太、美的等竞争品牌的迅猛发展，加上企业自身的经营管理不善导致屡屡出现问题，B公司逐渐被其他竞争对手赶超甚至是甩在身后，最终在2017年被上市公司A公司并购。

A公司在并购B公司后，派出团队进驻进行接管，但在长达半年多的时间里，接管工作一直难有实质性进展，原因之一是遭遇来自原有公司内部的种种不理解、排斥甚至抵制，整个并购后的重组工作（业务重组与管理重组）处于停滞不前的状态。在这种情况下，A公司考虑引入外部咨询机构，协助其并购整合团队进行并购B公司后的重组工作，考虑到东方智业是A公司的长期合作伙伴，并且在A公司的发展历程中多次为其提供管理咨询服务，取得非常好的效果，因此A公司邀请东方智业就并购B公司后的整合工作为其提供相应的咨询服务。

东方智业咨询项目组进驻B公司后，按照以下咨询思路展开了工作。

东方智业认为，企业并购后的业务重组与管理重组，实际上是一个系统化的变革工程，需要有明确的指导思想、科学的整体规划、策略性的方法设计与适宜的氛围营造，它涉及意识观念、体制机制、发展战略、组织流程、人力资源、企业文化与品牌形象等多个方面。

东方智业根据B公司的具体情况，结合东方智业多年来研究实践形成的企业变革的理论与方法，为B公司并购后的系统性变革设计了专门的变革模型，简称“变革十三步法”，如图1：

第一步，增强紧迫感。通过调研诊断、“邀请客户，登台诉苦”等方式，深入揭示、分析和反思企业问题，提升企业内部对变革必要性和紧迫性的认知。

第二步，调整组织。通过企业组织架构的调整，从组织分工上改变企业现状，由此改变权责关系。

第三步，明确职责。通过梳理各级组织职能与岗位职责，对交叉、错位、缺失的职责重新界定、使职责归位、到位。

第四步，评选干部。通过关键人才盘点、任职资格体系、干部360度测评、述职等方式对企业中高层人员进行系统评估，遴选合适人选到合适的岗位任职，并筛选出不胜任员工。

第五步，确立愿景。通过企业使命、愿景、价值观的重塑，凝聚人心、鼓舞士气，内部形成健康向上、充满生机与活力的氛围。

第六步，设定目标。通过战略解码、战略地图等方式，设定企业总体目标并向下进行分解，形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的局面。

第七步，有效沟通。通过周工作计划与总结、一对一面对面、月度经营分析会和项目组阶段性宣贯与培训等多种方式，加强企业内部的上传下达和有效沟通，不断向员工传达公司变革的思路与举措。

第八步，激励团队。通过薪酬体系调整、专项激励方案和职业发展路径规划等方式，传递企业核心价值观，明确企业激励导向，激发员工工作积极性。

第九步，优化流程。通过对企业内部业务活动流程的梳理与优化，提高运营效率与降低成本。

第十步，明确授权。通过对企业审核审批流程的优化，进一步提高内部办事效率，降低沟通和管理成本，激活各个层级。

第十一步，快速见效。方案制定通过后即快速落地执行，先易后难，力求短期内快速呈现效果。

第十二步，持续推动。变革管理的成功绝非一朝一夕能够完成，因此需要根据企业未来发展的规划，配套推动内部管理变革。

第十三步，巩固成果。在变革管理出现阶段性成果时，需要分析与固化成果，将好的经验传承下来，融入到文化、制度等中；对于产生的问题，要分析产生的原因，提出改善的思路与做法，通过新的机制、文化与闭环管理，保障变革的持续性。

本次B公司变革管理咨询伊始，A公司团队、东方智业项目组和B公司高管团队共同成立B公司创新与变革委员会，全面推动B公司创新与变革。同时，为增加变革紧迫感，委员会采取以下三种方式推动：

任何管理变革的成功都离不开对问题的深度认知和反思，因此在开始正式变革管理工作前，由东方智业主导对B公司进行全面调研诊断，通过东方智业全息管理体系诊断模型及配套工具与方法，系统了解、揭示和分析B公司当前存在的问题，并提出解决思路。

通过全面调研诊断，东方智业认为B公司当前存在的主要问题有：

（1）从经营业绩来看，近几年B公司销售额没有明显增长、市场份额一路下滑，无论是销售体量、增长率、净利率和人均产出，还是销售费用率和管理费用率，与行业其他标杆企业相比，均存在较大差距，部分指标甚至还呈现逐年恶化的趋势；

（2）战略方面，战略方向和目标的缺失，导致B公司上下都缺乏方向感、紧迫感和工作压力，缺乏行动计划和持续推进的战略举措让企业也无法进行有效的资源整合和资源配置；

（3）执行力体系方面，目前无论是目标计划体系的构建，还是目标的跟踪、评估、分析、调整与改进，B公司都几乎是一片空白，导致公司阶段性的一些经营目标只能流于想法，各部门的工作计划无法真正起到互相支撑和配合作用；另一方面，与目标计划体系相配套的落地手段——会议管理机制、督办机制、监察机制和报表体系等也没有构建起来，不能为公司目标的实现提供有效保障。

（4）组织体系方面，B公司的组织架构设置不合理，内部诸多部门均存在职能缺失、错位与弱化的现象，导致员工在日常工作中经常扯皮推诿，企业无法形成有效合力，严重制约企业发展，许多事看似“做了”却又“做不到位”，很多工作看似有人做，实则无人负责，组织目标难以有效实现。

（5）制度流程方面，B公司过去的成功离不开以创始人为核心的领导团队对企业的管理与奉献，这种管理更多依赖这一批核心成员的个人能力，然而随着企业发展，以往的工作开展方式及其沿袭出来的处事习惯，使得企业很多重大决策和重要制度流程无法得到有效的传达和执行，员工的做法和领导层的想法相差甚远。

（6）B公司目前在经营管理主价值链各个环节上的能力表现均存在缺失或不足的情况，在产品规划、技术研发、工业设计、原辅材料采购、供应商管理、生产控制、仓储物流管理、营销管理等方面都存在着诸多问题，经常发生断货、新品研发拖沓不及时等现象。

（7）B公司目前在人力资源管理、信息化管理、财务管理、企业文化等方面存在较为严重的职能弱化现象，不能正确、有效地引导员工朝着企业希望的目标前进，也无法让员工按照企业希望的行为规范和标准从事生产经营活动，因此造成人才流失严重、员工士气低落等不良现象。

系统分析B公司当前问题后，东方智业提出管理变革创新十三步法的总体思路，并通过和创新与变革委员会其他成员的沟通最终确定整体时间安排，如图3：

为让B公司内部人员尤其是营销和研发系统内的管理者认识到B公司以及自身存在的问题，充分理解创新与变革的必要性和必然性，委员会邀请B公司各地代理商来到集团总部和总部管理人员面对面沟通与交流，从代理商的角度充分阐述B公司存在问题，对B公司的现状进行剖析，让B公司干部员工直面问题，形成压力。

B公司内部也通过一系列高层会议、宣讲与宣贯活动增加变革紧迫感：A公司董事长讲述A公司过往艰辛与成功经验，为B公司全体员工鼓舞士气；B公司原董事长分析B公司自身存在的问题，传递创新与变革的决心；东方智业系统阐述创新与变革的方法与原则；B公司新任总裁分析厨电行业的整体竞争环境，提出未来5年B公司的发展目标，凝心聚力。通过这一系列动员活动，正式拉开B公司“创新与变革”的序幕——创新与变革，再造B公司！

通过全面调研诊断，东方智业认为B公司的现行组织主要存在以下问题：

4.存在人岗不匹配，如从未做过营销的人员被委以营销核心岗位；

为解决上述问题，东方智业确定“后端服务前端，外部评价内部”的总体组织设计原则，并对组织结构进行了调整。

6.建立并发布了《组织与岗位管理规范》，明确组织设置原则和岗位管理原则，为后续的构建人力资源体系打造基础，为薪酬管理、绩效管理以及员工职业生涯发展指明方向。

明确整体组织架构后，东方智业组织B公司各部门开展职能职责梳理培训，梳理各级组织职能与岗位职责，对交叉、错位、缺失的职能职责重新界定，并根据组织设置与部门职能搭建B公司的职位体系，最终通过《职位管理办法》、人事任命调整、岗位说明书编写与发布的方式，理顺部门职能和岗位职责。

1.明确各部门职能，减少后续实际经营管理过程中的推诿扯皮；

3.建立多元化的职位体系和晋升通道，有利于员工职业生涯发展。

组织架构和职责清晰后，紧接着就是对干部的遴选工作：遴选合适人选到合适的岗位任职，并筛选出不胜任员工。为确保人才评估的科学性与合理性，东方智业建立胜任力评估模型对干部进行评估。

1.了解企业人才总体现状，明确序列内不同层级岗位的胜任能力要求，后续可有针对性开展员工培养和发展计划；

2.通过明确任职能力要求，让员工了解自身能力优势与不足，激发员工提升自我的内驱力，了解并实践在企业的职业发展路径。

针对企业缺乏方向和目标的问题，东方智业先从确立B公司的使命愿景价值观着手，通过资料研阅、问卷调查、研讨会和提炼确认的方式，最终进行明确。

1.使得B公司可以通过新愿景凝聚人心和鼓舞士气，为变革与未来大发展指明方向；

2.通过完善企业文化理念体系，将创新与变革上升到企业文化的层面，为B公司创新与变革的推进提供思想指引，为后续制度流程等的制定打下基础；

3.使得运用文化的力量和非经济的手段对员工进行管理成为可能，有利于塑造企业健康向上、充满生机与活力的内部氛围。

愿景确定的是企业发展的长期奋斗方向和目标，为保证长期目标的实现，企业还需进行短中期目标的确定与分解。针对B公司缺乏目标导向的问题，东方智业帮助B公司建立目标体系：包括基于愿景的未来五年总体发展目标和根据总体发展目标向下进行分解的年度目标和部门目标，并通过签订目标责任状和个人收益挂钩的形式，强化B公司整体经营的目标导向，充分调动各部门员工工作积极性。

通过目标的确定与明确，确定了未来五年内B公司发展目标，并将目标按时间维度在部门层面进行分解，使得企业自上而下能够层层传递压力，形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的目标导向文化。

东方智业与B公司领导层一起，通过阶段性的宣贯与培训，不断向员工传达公司变革的思路与举措，并通过会议管理制度、周工作计划与总结、一对一面对面以及月度经营分析会等多种方式的建立和推动，为B公司构建持续有效的沟通机制，推进B公司的变革落地。

1.通过多种沟通渠道和沟通机制能够保证B公司上传下达的顺畅；

2.通过有效沟通的推动，有利于管理内耗的减少和问题的提前发现与及时解决。

在员工激励方面，针对全面调研诊断中发现的“干多干少一个样”、“多做多错不如不做”和“员工调薪仅能依靠级别上升，调整缺乏科学通道”等问题，东方智业帮助B公司进行如下改进:

1.东方智业为B公司设立双通道的职业发展路径，强调专业能力的提升也可以在企业获得更好的发展，而非只能通过管理级别提升，明确员工多元化职业生涯发展方向；

2.设计全新的薪酬方案，调整薪酬结构，加大绩效奖励部分，明确绩效导向；

3.针对营销和研发部门设置专项奖励，强调市场和客户导向，一切以定量化的业绩结果评价，充分调动员工积极性。

1.建立健全B公司的薪酬体系，以绩效结果为导向，提高绩效工资占比，并根据职位类别和性质的不同进行分级分类激励；

2.通过激励的指挥棒作用为员工指明努力提升的方向，激发了员工的工作积极性；

3.进一步传递B公司的全新核心价值观：“贡献为本，贡献决定价值”。

为提升B公司内部运营效率，在通过目标和激励充分调动员工积极性后，东方智业又对B公司所有部门的业务活动进行系统性梳理，以规范、降本与提高效率为导向，同时兼顾风险控制，优先对重要且紧急的流程进行优化并形成固化的制度文件，让B公司在体制机制方面允许员工充分发挥能力，表现自我。

1.系统性地梳理、澄清与呈现B公司总体的流程及相互之间关系，让创新与变革管理从流程上找到突破口与落脚点；

2.根据重要且紧急的原则，筛选优化关键流程，提高运营效率的同时降低成本，也为下一步审核审批权限的优化与完善奠定基础；

3.变革不是一蹴而就的，流程优化也是持续的过程，优秀的流程取决于卓越实践的反馈，东方智业为B公司的流程管理与流程管理文化的建立和推动奠定基础和基调，让B公司后续可以自我根据实际需要对最佳实践进行系统性梳理，并且固化成企业流程，并且再根据新实践的产生，不断优化流程。

企业内部审核审批流程的长短和快慢是影响企业经营效率的重要一环，因此在上一步优化流程的同时，东方智业也针对全面调研诊断中发现B公司的“审核审批流程节点过多”、“流程节点耗时长”、“流程缺乏事先沟通经常被退回重新发起”和“一件事情多次重复审核”等问题进行完善：

1.减少流程审核审批节点，部门内部流转流程不超3个，跨部门的不超5个；

2.所有流程节点审核审批责任人须在24小时内完成相应的审核审批；

3.不能在流程运行过程中反复驳回，单个流程运行过程中总驳回次数不能超过2次；

4.审核审批流程的设置要注重效率和风险，“重前不重后”，能够在事前控制的尽可能在事前控制：各项经营活动重视事前的审核和审批，减少事后的审核和审批环节。

1.弱化直线职能制组织架构的不利影响，使得B公司内部层层有决策、层层有担当；

3.尽量减少高层管理者的日常决策工作，提高管理者的管理效率。

东方智业在B公司创新与变革过程中，始终坚持以快速见效为导向设计方案，方案设计通过后立刻推动执行，因此B公司的创新与变革在短期内即取得了明显变革效果，企业内部和外部都明显感受到这种变化，如图5：

1.短期内给到改革者和广大员工以充分的信心，更加认同改革的必要性，并拥护改革从而更主动的参与改革；

2.有利于克服B公司前期碰到的历史问题，进一步激发企业活力。

B公司的创新与变革虽然取得了阶段性不错的效果，但管理变革成功绝非一朝一夕之功，因此东方智业牵头组织B公司开展如下工作：

1.根据经营管理需要不断进行组织架构与人员的调整，持续推动变革不断深入，用“三刀法”根治B公司旧疾；

2.制定三年战略规划与行动计划，既着眼于眼前又放眼全局，通过公司层面整体战略目标和关键举措的确定，业务层面品类、渠道和产品策略的确定以及各部门行动计划的逐级分级落实，将B公司创新与变革的长期持续推动和短期的阶段性改进有效结合。

通过组织及人员的持续调整和三年战略规划与行动计划的建立，做到：

1.各级人员都能够知晓B公司内部的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和行动力；

2.使组织架构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与战略的匹配性，有利于实现资源价值最大化；

3.相对从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于B公司改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升持久竞争力。

在第一年的驻场咨询项目周期内，B公司的创新与变革已经取得可喜成果，这些成果不断鼓舞着团队士气，增强团队对变革的信心。但由于第一年是变革的元年，真正变革成果将在后续的几年中体现出来，因此在后续一年的时间里，项目组采取咨询辅导的形式帮助B公司继续落实和扩大创新与变革成果，全力推进建立B公司自我的良性整改机制与能力。

A公司并购B公司后的变革管理咨询从最初调研到最终辅导期结束历时二十四个月，在这期间，通过东方智业项目组、A公司和B公司所有人员的共同努力，从变革管理十三步法的第一步开始，一步一个脚印走到了最后，最终实现了A公司并购B公司后的整体重组和管理变革，为知名厨电品牌B公司再创辉煌重新注入新的活力。

在创新与变革元年和第二年，B公司经历了行业市场的转型升级和内部经营管理调整的双重压力，然而通过整体创新与变革项目的推动，B公司上下一心，抗住压力，苦练内功的同时积极开拓市场、扩大销售，整体业绩增长远超行业增长速度，和过去几年经营业绩相比焕然一新。

在B公司创新与变革推动过程中，内部运营效率的提升是重中之重，绝大部分咨询方案的设计和推动都离不开以运营效率提升为核心原则，最终也取得了不错的效果：合作伙伴对供货及时性和产品质量的投诉明显下降、总部部门内部和跨部门沟通的壁垒显著下降、后端服务部门对前端业务部门的支持和服务效率明显提升、OA系统中的流程运行效率大幅提高等等，这也成为B公司业绩突飞猛进的重要原因之一。

企业变革管理的最终实现，归根到底还是需要依靠人来实现，而要想提升内部人员的工作状态和绩效表现，最重要也是最难的是打破内部人员的固有认知。在B公司创新与变革推进过程中，通过A公司高层、B公司高层和东方智业项目组在过程中不断地共同努力，强调创新与变革的必要性与紧迫性，树立“能者上庸者下”的用人理念，以市场和客户为经营导向，建立成本与效率导向的基本核心原则，并通过过程中大会宣讲、阶段性方案的制定、宣贯与执行落地，将这些指导思想一一转化为现实，让员工从“不置可否、驻足观望甚至是有些抵触”的状态逐步转变，成为B公司创新与变革推动的积极份子，改变想法、改变行为，最终实现企业发展的突破。

A公司并购B公司后的变革管理咨询，重点解决了A公司在并购B公司后，如何快速实现对B公司在业务和管理上的快速有效整合，让B公司这一曾经的厨电龙头企业，从过去几年深陷经营管理泥潭无法自拔的状态中走出来，重新焕发活力，努力实现既定增长目标，也为A公司在并购完成后的业绩表现添砖加瓦。