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政策信息：

◆习近平：保持生态文明建设战略定力努力建设人与自然和谐共生的现代化1

◆李克强：部署进一步支持小微企业个体工商户纾困和发展3

◆百年党史：人生最高之理想，在求达于真理4

◆国资委要求确保年底顺利实现三年改革任务70%以上目标6

◆两部门将加强协作配合强化知识产权保护7

工作动态：

◆关于申报2021中国管理咨询机构50大的通知7

◆关于申报第十三批全国中小企业管理咨询服务专家的通知8

委员动态：

◆中智咨询：三项制度改革不仅仅是改革10

◆华鼎咨询：数字化转型背景下财务共享中心建设的“灵魂”13

◆和英易咨询成功举办《阿米巴经营实战解码》微咨询活动18

◆君智咨询：战略咨询的中国蝶变19

◆捷盟咨询：廉政文化建设三大工程22

行业资讯：

◆麦肯锡公司成立可持续发展部24

◆埃森哲意向收购法国领先云服务提供商Linkbynet25

◆普华永道：数字化时代下的国企财务指标体系建设26

◆调研了全球 3000名 CEO，IBM 洞察到什么“必需识别”的数字化转型趋势？ 30

◆腾讯研究院：企业的原则35

知识空间：

◆2020中国管理咨询优秀案例节选：四川省旅投集团整体薪酬体系设计咨询项目--汉哲管理咨询（北京）股份有限公司方勇48

中共中央政治局4月30日下午就新形势下加强我国生态文明建设进行第二十九次集体学习。中共中央总书记习近平在主持学习时强调，生态环境保护和经济发展是辩证统一、相辅相成的，建设生态文明、推动绿色低碳循环发展，不仅可以满足人民日益增长的优美生态环境需要，而且可以推动实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展，走出一条生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路。“十四五”时期，我国生态文明建设进入了以降碳为重点战略方向、推动减污降碳协同增效、促进经济社会发展全面绿色转型、实现生态环境质量改善由量变到质变的关键时期。要完整、准确、全面贯彻新发展理念，保持战略定力，站在人与自然和谐共生的高度来谋划经济社会发展，坚持节约资源和保护环境的基本国策，坚持节约优先、保护优先、自然恢复为主的方针，形成节约资源和保护环境的空间格局、产业结构、生产方式、生活方式，统筹污染治理、生态保护、应对气候变化，促进生态环境持续改善，努力建设人与自然和谐共生的现代化。

　　生态环境部环境规划院院长王金南同志就这个问题进行讲解，提出了工作建议。中央政治局的同志认真听取了他的讲解，并进行了讨论。

　　习近平在主持学习时发表了讲话。他指出，党的十八大以来，我们加强党对生态文明建设的全面领导，把生态文明建设摆在全局工作的突出位置，全面加强生态文明建设，一体治理山水林田湖草沙，开展了一系列根本性、开创性、长远性工作，决心之大、力度之大、成效之大前所未有，生态文明建设从认识到实践都发生了历史性、转折性、全局性的变化，同时我国生态文明建设仍然面临诸多矛盾和挑战。生态环境修复和改善，是一个需要付出长期艰苦努力的过程，不可能一蹴而就，必须坚持不懈、奋发有为。

　　习近平指出，我国建设社会主义现代化具有许多重要特征，其中之一就是我国现代化是人与自然和谐共生的现代化，注重同步推进物质文明建设和生态文明建设。要坚持不懈推动绿色低碳发展，建立健全绿色低碳循环发展经济体系，促进经济社会发展全面绿色转型。要把实现减污降碳协同增效作为促进经济社会发展全面绿色转型的总抓手，加快推动产业结构、能源结构、交通运输结构、用地结构调整。要强化国土空间规划和用途管控，落实生态保护、基本农田、城镇开发等空间管控边界，实施主体功能区战略，划定并严守生态保护红线。要抓住资源利用这个源头，推进资源总量管理、科学配置、全面节约、循环利用，全面提高资源利用效率。要抓住产业结构调整这个关键，推动战略性新兴产业、高技术产业、现代服务业加快发展，推动能源清洁低碳安全高效利用，持续降低碳排放强度。要支持绿色低碳技术创新成果转化，支持绿色技术创新。实现碳达峰、碳中和是我国向世界作出的庄严承诺，也是一场广泛而深刻的经济社会变革，绝不是轻轻松松就能实现的。各级党委和政府要拿出抓铁有痕、踏石留印的劲头，明确时间表、路线图、施工图，推动经济社会发展建立在资源高效利用和绿色低碳发展的基础之上。不符合要求的高耗能、高排放项目要坚决拿下来。

　　习近平强调，要深入打好污染防治攻坚战，集中攻克老百姓身边的突出生态环境问题，让老百姓实实在在感受到生态环境质量改善。要坚持精准治污、科学治污、依法治污，保持力度、延伸深度、拓宽广度，持续打好蓝天、碧水、净土保卫战。要强化多污染物协同控制和区域协同治理，加强细颗粒物和臭氧协同控制，基本消除重污染天气。要统筹水资源、水环境、水生态治理，有效保护居民饮用水安全，坚决治理城市黑臭水体。要推进土壤污染防治，有效管控农用地和建设用地土壤污染风险。要实施垃圾分类和减量化、资源化，重视新污染物治理。要推动污染治理向乡镇、农村延伸，强化农业面源污染治理，明显改善农村人居环境。

　　习近平指出，要提升生态系统质量和稳定性，坚持系统观念，从生态系统整体性出发，推进山水林田湖草沙一体化保护和修复，更加注重综合治理、系统治理、源头治理。要加快构建以国家公园为主体的自然保护地体系，完善自然保护地、生态保护红线监管制度。要建立健全生态产品价值实现机制，让保护修复生态环境获得合理回报，让破坏生态环境付出相应代价。要科学推进荒漠化、石漠化、水土流失综合治理，开展大规模国土绿化行动。要推行草原森林河流湖泊休养生息，实施好长江十年禁渔，健全耕地休耕轮作制度。要实施生物多样性保护重大工程，强化外来物种管控，举办好《生物多样性公约》第十五次缔约方大会。

　　习近平强调，要积极推动全球可持续发展，秉持人类命运共同体理念，积极参与全球环境治理，为全球提供更多公共产品，展现我国负责任大国形象。要加强南南合作以及同周边国家的合作，为发展中国家提供力所能及的资金、技术支持，帮助提高环境治理能力，共同打造绿色“一带一路”。要坚持共同但有区别的责任原则、公平原则和各自能力原则，坚定维护多边主义，坚决维护我国发展利益。

　　习近平指出，要提高生态环境治理体系和治理能力现代化水平，健全党委领导、政府主导、企业主体、社会组织和公众共同参与的环境治理体系，构建一体谋划、一体部署、一体推进、一体考核的制度机制。要深入推进生态文明体制改革，强化绿色发展法律和政策保障。要完善环境保护、节能减排约束性指标管理，建立健全稳定的财政资金投入机制。要全面实行排污许可制，推进排污权、用能权、用水权、碳排放权市场化交易，建立健全风险管控机制。要增强全民节约意识、环保意识、生态意识，倡导简约适度、绿色低碳生活方式，把建设美丽中国转化为全体人民自觉行动。各级党委和政府要担负起生态文明建设的政治责任，坚决做到令行禁止，确保党中央关于生态文明建设各项决策部署落地见效。

国务院总理李克强5月26日主持召开国务院常务会议，部署进一步支持小微企业、个体工商户纾困和发展，确定加强农村义务教育薄弱环节的措施。

会议指出，量大面广的小微企业和个体工商户是我国经济韧性、就业韧性的重要支撑。按照党中央、国务院部署，近些年通过持续推进“放管服”改革，特别是去年实施一系列普惠性纾困政策，有力促进了小微企业和个体工商户发展。截至4月末，全国小微企业总数超过4400万户、个体工商户超过9500万户，成为我国就业主力军。当前国内外环境复杂严峻，小微企业、个体工商户生产经营仍面临困难，要继续有针对性加强支持。一是进一步落实“六稳”“六保”政策，保持必要支持力度。落实落细减税降费措施。加大支持小微企业、个体工商户等的普惠金融力度，引导扩大信用贷款、首贷、中长期贷款、无还本续贷业务规模，推广随借随还贷款。研究将商业汇票承兑期限由1年缩短至6个月，减轻企业占款压力。二是多措并举帮助小微企业、个体工商户应对上游原材料涨价影响。支持大型企业搭建重点行业产业链供需对接平台，用市场化办法引导供应链上下游稳定原材料供应和产销配套协作，做好保供稳价。打击囤积居奇、哄抬价格等行为。支持各地按规定对小微企业、个体工商户给予稳岗就业补贴。督促引导平台降低过高收费、抽成及新商户佣金和推介费比例。三是加强公正监管。严格落实公平竞争审查制度，对各类市场主体一视同仁，清理废除歧视、妨碍各类市场主体参与市场经济活动的政策和法规。深入推进反垄断、反不正当竞争执法，依法查处具有优势地位的企业为抢占市场份额恶意补贴、低价倾销等行为。整治各种乱收费乱罚款。同时，做好基本保障兜底，推动个体工商户及灵活就业人员参加社保，放开在就业地参保的户籍限制，探索将灵活就业人员纳入工伤保险范围。

会议指出，义务教育是关系每个家庭的最大公共产品，是政府的基本职责。要落实“双减”措施，提高义务教育教学水平和质量，推动义务教育均衡发展。突出加强农村义务教育薄弱环节这个事关全局的重点，采取有效措施缩小城乡、区域差距，促进教育公平。一要加强农村义务教育教师队伍建设。依法加强义务教育教师收入保障，多渠道解决好教师基本住房，建设必要的边远艰苦地区农村学校教师周转宿舍。加大在职培训、学历教育力度，提高义务教育教师素质。职称评定等要向中西部农村教师倾斜。二要持续改善农村基本办学条件，因地制宜加强农村学校教室、宿舍、食堂等设施建设。改善网络设施，促进优质教育资源开放共享。三要强化经费保障。中央财政今年继续安排300亿元补助资金，重点支持中西部和东部部分困难地区义务教育发展。省级要加大统筹力度，强化对欠发达地区、民族地区、边境地区、革命老区义务教育的支持。

编者按回首建党百年风华，铭记燕赵历史荣光。一代代燕赵优秀儿女秉承为中国人民谋幸福、为中华民族谋复兴的初心使命，赴汤蹈火、矢志不移，用鲜血乃至生命书写了慷慨激昂、气壮山河的英雄史诗。

李大钊、马本斋、戎冠秀、马万水、李保国……他们年代不同、职业各异，都有着同样的身份——中国共产党党员。他们的坚定信仰、伟大人格，永远值得我们学习；他们的英雄事迹、崇高精神，永远激励我们前行。

本报今起开设《奋斗百年路启航新征程——燕赵追梦人》专栏，带您走进这些革命英雄、建设楷模、时代先锋的逐梦故事，进一步凝聚起同心共筑中国梦的磅礴力量。

敦厚的长方箱体默守在历史的一隅，橙黄的原木色泛着岁月打磨后的柔光。在位于唐山市乐亭县的李大钊纪念馆，有一对自广州辗转而来的樟木书箱。

“这对樟木书箱是李大钊到广州参加国民党‘一大’时买回来的，是大钊先生促成国共合作的历史见证，也是国家一级文物。”李大钊纪念馆副馆长于海英告诉记者，当时因为参加国民党“一大”期间文献资料积累日多，李大钊又有购书、藏书的爱好，在广州也买了很多书籍，便专门购买了这个樟木书箱，把重要的文献资料、书籍都放在里面。

记者在展厅中看到，这两只樟木书箱形状和大小基本相同，箱体木质纹理清晰，箱盖四角青铜包嵌，箱的两侧各有一只铁质提手。其中一只箱体的一角处，当年托运单上的字迹依稀可辨。

史料记载，1921年中国共产党成立之后，党的力量还比较薄弱。为了中国革命的早日成功，在1922年党的“二大”上，中共中央提出了统战构想。从1922年到1924年间，李大钊代表党中央三赴上海、两下广州、五跨长江，为促成国共合作，建立革命统一战线日夜奔波。1924年1月，国民党“一大”召开，李大钊被孙中山指定为大会五名主席团成员之一，也是共产党人中唯一一个主席团成员。

“这对书箱不仅是革命先驱‘务实求真理’的陪伴者，也是一代伟人‘读书求真知’的见证者。”于海英说，李大钊的一生，除为革命奔走外，许多时间都伴着黄卷青灯，埋头苦读，伏案疾书。

李大钊读书具体数量已不可考，但有资料显示，其著述400余篇，百万余字，引用国内外书刊500余种。仅自1919年5月至1921年7月中国共产党成立，李大钊发表的论文、演讲、杂文、讲义等就有140篇，平均每6天发表一篇。李大钊博通典籍、深思好学。少年时，他的私塾先生曾这样评价：“嗜读书手不释卷，博闻强记，品学兼优。”中学时的同学这样回忆：“生性俭易，聪爽绝伦，受课之余好读康梁文字，手把一编，日无暇息。”

在李大钊纪念馆第一展厅，记者看到李大钊九岁时手抄的《重译富国策》。《重译富国策》是介绍西方富国强兵的一本书，大钊读后深受影响，并抄下了其中的洋洋万言。于海英说，受新思想影响，李大钊少年立志，自幼便树立起了救国救民的远大志向。正如他在《狱中自述》中所写：“钊自束发受书，即矢志努力于民族解放之事业。”

书中自有真理在。李大钊说，“知识是引导人生到光明与真实境界的灯烛，愚暗是达到光明与真实境界的障碍。”他认为，“人生第一要求就是光明与真实，只要有了光明与真实，什么东西，什么境界都不危险”。他表达心声：“人生最高之理想，在求达于真理”。他认定“不驰于空想，不骛于虚声，以此态度求学，则真理可明；以此态度做事，则功业可就。”

作为中国最早的马克思主义者和共产主义者，他的《法俄革命之比较观》是我国最早介绍和讴歌十月革命的文章；《我的马克思主义观》，是我国第一篇系统介绍马克思主义基本原理的文章。《晨钟报》、《甲寅》日刊、《新青年》、《每周评论》、《新生活》周刊……一份份泛黄的报刊，一篇篇激情飞扬的文章，记录着这位革命先驱在国家危亡之际的求索与呐喊。

作为爱书之人，李大钊一生藏书非常多。英勇就义之前，他对“身后事”进行安排时首先想到的是这些“宝贝”。他曾在《狱中自述》中专门说了这样一段话：“钊夙研史学，平生搜集东西书籍颇不少，如已没收，尚希保存，以利文化。”

“李大钊牺牲后，夫人赵纫兰把这对樟木书箱带回了乐亭老家，之后一直在故居存放，直到李大钊纪念馆开馆后进入展区供参观。”赵纫兰的侄孙、李大钊故居管理处副主任赵书明告诉记者。

樟木书箱不仅能防蛀虫，而且浓郁的香气沁人心脾，经年不散。而李大钊，这位中国共产党的主要创始人之一，从“五四”呐喊划破长空，到绞刑架上从容就义，一袭长袍，两撇黑须，在漫漫长夜里，高擎起火炬，在旧中国最早传播了马克思主义的火种，以在中国开创和发展共产主义运动、为信仰敢于牺牲的精神，成为一切革命者的典范。

据悉，国务院国资委近日在四川成都召开全国省会城市国资国企改革工作座谈培训会，宣传贯彻中央关于国资国企改革的有关政策精神，进一步推动国企改革三年行动在基层落实落地。

国务院国资委秘书长彭华岗出席会议时指出，省会城市作为区域内经济增长极，国有资产规模较大，在承担服务城市功能的同时，还承担着产业发展的引领带动功能，是国有企业改革的重要阵地。

他强调，各省会城市要深入贯彻落实中央关于实施国企改革三年行动的重要决策部署，认真学习领会习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设系列重要论述，把握好完善中国特色现代企业制度、深化三项制度改革、积极稳妥深化混合所有制改革、强化国资监管机构职责定位、构建国资监管大格局等方面的改革重点内容。各地要按照国务院国企改革领导小组“一个抓手、四个切口”的工作要求，明确时间表、路线图，不折不扣抓好落实，确保年底顺利实现三年改革任务70%以上的目标。

据悉，为贯彻落实党中央、国务院关于全面加强知识产权保护的决策部署，深化知识产权管理部门与公安机关在保护知识产权工作中的协作配合，国家知识产权局、公安部制定了《关于加强协作配合强化知识产权保护的意见》（简称《意见》）并于近日印发。

《意见》指出，国家知识产权局和公安部加强知识产权保护工作的协作配合，包括情况交流、专业支撑、基础建设、法律研究、业务培训、宣传教育和国际交流等事项。

《意见》指出，国家知识产权局和公安部建立知识产权保护协调会商机制，邀请有关行政部门、司法机关分析研判全国侵犯知识产权违法犯罪形势，研究制定工作方案，拟定年度知识产权保护工作目标和工作重点，共同推动知识产权保护工作的深入开展。

《意见》指出，国家知识产权局和公安部将联合组建知识产权保护工作专家组，加强对知识产权保护宏观战略的调查研究，分析研判重点行业领域侵权假冒违法犯罪形势，排查可能影响科技创新和科技自立自强的风险隐患，对法律理解适用等问题开展专项调研和课题研究，推动法律政策完善，对疑难、复杂案件提供指导，服务支撑执法实践。

为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大、十九届二中、三中、四中、五中全会精神，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，打造具有国际创新力、影响力和竞争力的中国咨询品牌，推动企业高质量发展，我会决定继续开展中国管理咨询机构50大的分析研究和发布活动。

2021年中国管理咨询机构50大申报工作按国际通行方式进行，不收取任何费用，依据2020年营业收入进行申报。现将有关事项通知如下：

凡在中国境内注册、2020年管理咨询营业收入达到1000万元（人民币）的管理咨询机构（不包括在华外资、港澳台独资及外资控股机构，但包括在境外注册、投资主体为中国自然人或法人，并在中国境内开展管理咨询业务的机构）均可参与申报。

申报机构须填写申报表和调查表（见附件），最终入围指标为2020年营业收入，据此确定1～50名排序。为确保数据客观公正，申报机构须提供经会计师事务所或审计机构审计的财务会计报表，包括资产负债表、现金流量表、利润表等材料。

请在6月30日前填好申报表、调查表并加盖公章，连同2020年财务报表复印件，快递到金年会手机版管理咨询委员会，并将excel版申报表及盖章扫描件发送到下列指定邮箱。

快递地址：北京市海淀区紫竹院南路17号金年会手机版管理咨询委员会

2021中国管理咨询机构50大名单及分析报告将于2021年中国管理咨询与培训高峰会上向社会发布，同时通过金年会手机版管理咨询委员会网站及“咨询与培训e动态”电子月刊向广大企业宣传推介。

各省、自治区、直辖市和计划单列市企业联合会（企业管理协会）、企业家协会、管理咨询协会，全国性企业团体，各有关管理咨询机构，各有关企业：

为全面贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，深入贯彻新发展理念，落实《关于健全支持中小企业发展制度的若干意见》（工信部联企业〔2020〕108号），建立中小企业管理咨询服务机制，不断完善中小企业管理咨询服务专家信息库，鼓励引导管理咨询专家助力中小企业提质降本增效，我会决定开展第十三批全国中小企业管理咨询服务专家申报、推荐和审定工作，持续推动中小企业高质量发展。现将申报有关事项通知如下：

从事管理咨询业务、有一定业务专长的人员均可申报，包括：咨询机构专职咨询人员、企事业单位内兼职从事管理咨询的人员、其他从事管理咨询业务的人员。

3. 从事管理咨询相关工作5年以上，有较强的业务能力和丰富的管理咨询实践经验。

4. 近年来主持完成（或以本人为主）3个以上中小企业管理咨询项目。

符合基本条件，且符合以下条件之一的个人，可直接向中国企联管理咨询委员会申报。

符合基本条件、在自愿申报的前提下，由所在省、自治区、直辖市、计划单列市的企业联合会、企业家协会、管理咨询协会、中小企业协会、中小企业服务中心和全国性企业团体等单位（以下简称“推荐单位”）向中国企联管理咨询委员会推荐。

4. 服务业绩说明，包括3份管理咨询报告及项目组人员名单复印件和相关证明；

申报人填写《第十三批全国中小企业管理咨询服务专家申请表》及其他申报材料。

个人直接申报的，请在2021年6月30日之前，将申请表和其他申报材料（含电子版）报送中国企联管理咨询委员会。

推荐申报的，请在2021年6月20日之前，将申请表及其他申报材料报送至所在地区的推荐单位，由推荐单位对申报人的资格、申请表和申报资料的完整性、合规性进行审核，并在2021年6月30日之前，将同意推荐的申报人申请表和其他申报材料（含电子版）汇总后，报送中国企联管理咨询委员会。

中国企联管理咨询委员会专家评审委员会对申报资料进行审核，形成审定意见及入库专家名单。

中国企联管理咨询委员会将审定意见及入库专家名单提交工业和信息化部中小企业局备案，并在2021年底发布入库专家名单，同时将入库专家信息上传至专家信息库。

中智咨询《三项制度改革评估白皮书》（以下简称：三改白皮书）正式发布，全书聚焦“以评促改，以改促优，全面提升”，分为上下两篇，对三改的内涵以及如何开展三改评估进行了详细论述。上篇我们谈到一个核心观点，即三项制度改革是企业夯实管理基础的闭环活动，是企业自发的管理提升，不仅仅是响应外部要求的“改革”任务。

夯实企业管理基础是一种具有长期性的、源自企业内生动力的、自发的进行的、持续动态的管理活动；而改革更多是源自于外部要求的任务，是一项阶段性的工作。

三项制度改革虽贯之以“改革”之名，实际却是根植于企业人力资源管理的基础制度之中，与企业人力资源管理内容重叠度较高，并随着人力资源管理理论和企业的发展不断迭代更新，这既是三改伴随国企改革40年的原因解释，也是未来企业循环往复，螺旋上升的管理课题。

02.三项制度改革是一个不断随着企业发展而丰富内涵的闭环活动

三项制度改革作为人力资源基础管理内容，其强大的生命力和活力来自于企业在生存和发展过程中面临内在问题和发展需求。企业人力资源管理基础制度建设秉承“建→改→优→规”的发展逻辑，不同阶段，三改的内容和重点有所差异，但总体体现着制度建设愈加贴近业务的总体发展趋势。

“建”的阶段要求制度建设由“人治”向“法治”转变，开始拥有自己的制度规范；“改”的阶段到要求制度需与业务相适应；“优”的阶段讲究制度建设与业务相匹配；“规”的阶段则进阶至能通过制度引领业务发展，带来新的增长点。在企业不同的发展阶段，企业人力资源管理的关键环节“选、育、用、留”的内容由简入繁，由浅入深，其内涵不断发展，愈发丰富，如图1所示:

国企改革三年行动将深化三项制度改革作为健全市场化经营机制的核心内容，摆在了突出位置，按照“三可一要”原则，重点解决国有企业市场主体地位、经理层任期制和契约化管理、市场化用工、市场化薪酬分配和中长期激励等重点问题，具有非常清晰的指向性。

将三改放到国企改革三年行动的背景视角下，改革任务不仅仅是做动作，而是随着改革深入不断解决改革与发展中的问题。比如任期制与契约化管理，通过四个方面具体解决:

一是解决有和没有的问题，2020年在纳入试点和双百行动、科改示范行动等专项行动的企业率先实现，到2022年要求国有企业子企业全面推行。二是解决任期制和契约化管理如何更加有效，通过签订聘任协议和业绩合同，按照约定严格考核、实施聘任或解聘、兑现薪酬。三是更加注重下属企业负责人的经营业绩考核，做实经营业绩考核，才能做实年度和任期考核兑现，刚性兑现有理有据，才能口服心服。四是通过法人治理结构的优化完善，梳理各治理主体权责界面，落实董事会职权，明确经理层任期制和契约化的选聘主体，考核主体，以明确责任主体。

03.三改作为企业管理提升活动，其根本目标是激发活力，提高效率

兵器装备集团将深化三项制度改革作为健全市场经营机制的重要抓手，加快人事用工分配制度市场化接轨力度，充分激发微观主体的动力活力，促进了深化改革与高质量发展同频共振。

2020年，兵器装备集团在用工总量减少5.9%的情况下，实现营业收入、净利润、劳动生产率、职工平均工资同比增长18.5%、132.1%、25.7%、20.1%，形成了深化三项制度改革与推进高质量发展相互激荡的生动局面。兵器装备集团注重统筹谋划，做到“三个强化”：强化制度建设、强化过程管控、强化考核激励，首次将全员劳动生产率指标作为评选2020年度特别贡献奖的基本条件。

长安民生物流对标海康威视等标杆企业，制定职业经理人改革试点实施方案。实施“708090工程”，加大优秀年轻干部选拔使用力。2020年提拔、进一步使用70后正职7人，80后副职11人，领导班子70后80后达到54.5%，提升7个百分点。企业中干队伍85后达到11.6%，提升3个百分点，90后中干大幅增长。

川煤集团针对“一线缺、二线紧、三线臃”的现象，按照“保一线、控二线、限三线，控人数、控总额”的原则，优化了人力资源配置、优化分配结构，坚持工资分配与工效挂钩，突出效益优先的总体思路，分配向一线倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜。最终机构减少了75%，机关管理人员减少近80%，达成了机构去臃和精干高效的改革追求和工作目标。

鞍钢集团矿业公司东鞍山烧结厂采取“方案大家议，干部大家选，岗位大家定，岗薪大家评，市场大家跑，任务大家干，成果大家享，权力同监督”的做法，调动全体员工积极性，调动全体员工主观能动性，全体参与到改革中来，为生存而战，为荣誉而战，一年实现扭亏为盈，成为三改成功的选树典型。

中智咨询提示，企业要避开以下误区，用对工具和方法，持续推进三项制度改革。

一是没有改革“标靶”，为改而改，完成任务。不以激发微观主体活力、提升人力资源投入产出比为目标，不断为“下、减、出”找应对措施。二是将改革视为“一锤子买卖”，未与夯实企业管理基础有机融合。成为典型的“走过场、做样子”的形式主义。三是改革无视企业问题和发展需求，脱离企业实际搞改革，反而成为企业经营管理的负担。

评估是企业管理中常规而普遍的工具，此次三改评估，中智咨询三改白皮书基于“两种视角”和“三类主体”的组合，总结出了“三个阶段”+“八个关键动作”的评估体系，以激发微观主体活力，提高企业经营管理效率为目标，以解决实际问题和企业发展为导向和牵引，扎根企业管理基础做评估，以评促改，全面提升。

聚焦于企业发展的三改评估，三改白皮书下篇已有介绍，中智咨询将在后续推文中，再次进行深度解读。

华鼎咨询：数字化转型背景下财务共享中心建设的“灵魂”

近年来，随着“大智移云链”等新技术的发展和应用，领先的共享服务中心已经开始进行自动化与智能化的探索，共享服务中心的数字技术运用能力和数据分析、决策支持能力将越来越强，而越来越多的企业集团将财务共享服务中心从传统定位提升到了财务数字化转型的新高度，以期待依赖财务共享服务中心建设，为财务数字化转型提供了重要的组织基础、数据基础、技术基础，一方面基于组织变革为财务数字化转型提供人力资源上的支撑，另一方面基于数据和技术为财务数字化转型搭建了重要的数据平台与决策支持平台。

我们发现，虽然企业集团将财务共享中心建设定位提到数字化转型的高度，但建设过程中失去了最重要的“地基”。本文将基于天职国际多年来咨询服务实践经验，深入剖析财务数字化转型背景下财务共享中心建设不可或缺的“灵魂”。即：精细化财务数据体系；场景化数据应用体系；价值化财务职能体系；财务数字化转型背景下共享中心建设趋势。

财务数字化转型是企业在财务领域运用云计算、大数据等技术来重构财务组织、再造业务流程，提升财务数据质量和财务运营效率，更好地赋能业务、支持管理、辅助经营和支撑决策的有效手段。在数字化时代的背景下，财务共享中心从“会计工厂”到逐渐主流的“数据中心”，共享服务边界由基础核算业务向价值管理拓展。

财务共享早期主要以会计核算信息共享为主，通常定位为“会计核算中心”，是为了将基础核算业务形成规模效应，以较低的成本解决企业集团财务核算中简单重复工作。近年来随着信息化水平提升，RPA、OCR等技术应用，企业集团业财融合水平逐步提高，财务共享中心管理的数据边界也逐步由传统的财务核算数据向“业财大数据”转变，对数据的管理也不断精益化，集团数据资产逐步形成。在这个过程中，财务共享中心实际上已经具备了进一步挖掘数据价值的先天优势。

随着企业集团管理水平的不断提升和新兴技术的迭代升级，企业集团逐步形成了业财数据互联互通，经营信息高度共享、数据标准高度统一的新局面，财务共享中心反映的已不仅仅是基础会计核算信息，更进一步延展到了业财融合的管理场景，中心定位也随之拓展到“企业大数据中心”、“财务风险防控中心”、“价值管理提升中心”、“数字化决策支持中心”等更具价值的领域。财务共享中心职能向价值管理转变过程中，对数据管理和专业能力提出了更高挑战。

随着数据边界和服务职能的转变，财务共享中心管理核心也在不断地拓展和丰富，为了适应数字化转型趋势，相关数据管理的重要性越来越凸显，财务共享中心也随之逐步将集团数据管理标准、财务风险管理标准、业财处理规则标准等纳入管理范畴。在此基础上，进一步推动集团财务组织、人员、流程、技术等方面的变革，过程中也实质上帮助企业集团更好地在数据层面落实各项管控要求，促进集团管控能力提升。

数据是决策的基础，财务的价值在于发挥数据对于经营管理和决策的信息支撑作用。但我们发现，目前部分企业集团在建设财务共享中心过程中，往往“重规划、重技术，轻设计、轻应用”。一方面将财务共享中心总体定位、职能规划和信息技术应用拔高到世界一流水平的高度，而另一方面对于实现定位、规划的基础设计工作重视不足，主要体现在数据体系设计精细化不足、应用场景设计不足以及财务职能体系升级设计不足三个方面，也就是前文所述的数字化转型背景下财务共享中心建设的“灵魂”。

数字化背景下的财务共享中心建设，需要精细化的财务数据体系作为支撑方能快速彰显价值，不是简单的数据标准化。我们发现，部分企业集团财务共享中心建设过程中，会计核算体系的标准化与业务管理需求脱节，为了标准化而标准化，而数字化背景下的财务共享中心被赋予了更多的价值管理职能，对数据的需求是精细化的。因此，财务共享中心的核算标准化体系需要升级，需要根据管理需求进行精细化设计和优化。

天职国际认为，由单维度向多维度、多层次升级的精细化财务数据体系是数字化财务共享中心的必经之路。企业集团原有核算体系主要是按照财务会计准则从会计科目一个维度去记录企业的经营活动情况，而企业经营管理的需求是需要多维度和多视角的分析数据。因此，需要在财务数据标准化体系建设的过程中，对财务核算数据进行升级，使之从单一的核算角度向兼顾会计核算和经营管理需求的多维度、多视角升级，以满足企业经营管理决策对数据的要求。精细化财务数据体系应以管理视角、业务切入、共商共建、信息化思维的精细化核算体系设计为新思路，即：

管理视角：以管理需求出发，满足业务经营、管理决策对财务数据和分析的需求是根本目标；

业务切入：以业务事项为切入点，避免“就财务说财务”的尴尬，从设计层面将财务核算与业务经营紧密结合；

共建共享：采取“共性+特性”的设计理念，突出业务特色和特殊业务要求，达到“共商共建共享”的建设效果；

信息化思维：采用信息化思维，部署会计核算体系、调整会计科目和辅助信息，实现数据自动化抓取和处理。

大多数企业集团财务共享中心建设过程中，会将数据应用理解为现有财务报告体系的取数规则梳理和系统自动化取数功能的实现，这只是传统财务共享中心建设的基本内容，而非数字化背景下财务共享中心建设的核心。场景化的数据应用体系，应以管理需求和价值化的应用场景为导向，充分发挥数据价值。

数字化转型的核心基础是数据资产，但数字化背景下财务共享中心彰显价值面临的更大难题是找不到数据价值应用场景或有应用场景但应用模型不足。近年来大型企业集团都在积极探索数据分析体系的建设和应用，特别是近年来随着大数据、数字化管理浪潮的兴起，如何根据企业自身管理特点和管理需求形成一套结构清晰、管理便捷、使用高效的管理会计报告体系成为探讨管理会计落地的热门话题之一。天职国际研究发现，目前大型企业集团管理会计报告体系建设还存在如下问题：

重编制轻分析：为了构建体系而制定一系列管理分析报表，对数据背后的因果分析偏少，对经营管理帮助不大；

重财务轻业务：偏重于对财务数据或财务指标的分析，对业财数据融合分析不足；

找不到应用场景：空有大量数据信息，无法准确识别数据应用场景。

天职国际认为，业务全景梳理和基于价值链管理的场景化应用是解决数据应用的有力抓手。

1.以“端到端业务全景”梳理支撑数字化财务共享中心建设方案设计。

即梳理集团范围内各类业务事项自业务启动到核算入账“端到端”业务管理流程，识别信息产生环节、流转路径以及相关数据规范要求，同时识别数字化管理需求节点，在此基础确保三方面工作切实落地：

一是精准定位，识别核算场景。识别业务流程中需要开展会计核算工作的流程节点，为进一步明确各类业务会计处理要求和规范核算规则提供精准定位。二是回归管理，厘清数据源头和标准。通过端到端流程梳理，识别各类业务环节中产生的业务数据和财务数据。三是价值导向，识别数字化应用场景。以管理需求为出发点，进一步识别需要开展财务管理活动的业务环节,构建“多层次、多角度”的“应用场景库”，为后续构建数据应用分析模型奠定基础。

2.基于价值链的多层次数据应用场景体系支撑数字化转型取得实效

基于集团数字化财务的需求，管理会计报告方案设计过程中，以数据应用场景化为核心思路，构建财务共享数据分析的“应用场景库”，准确描述各类经营管理、决策应用、市场服务场景的分析需求，以应用需求场景为基础，按照不同管理层级、不同使用主体，构建多层次、多主体、多维度的数据资产和分析应用体系，通过现状画像-因素分析-模型构建三个环节，应用如预算分析、对标分析、趋势分析、目标成本、作业成本等管理会计工具和模型，形成各类需求场景的分析模型及可视化展示方案，切实实现数字化财务共享中心的数据价值挖掘。

数字化转型背景下，财务共享服务中“共享”的内涵也延伸到了数据共享和应用，“服务”也从基础的会计核算、资金结算和标准报表，延伸到了经营管理和决策支持，这就要求财务职能也需要与时俱进的升级和优化。

大多数企业集团在建设财务共享中心过程中，财务职能和架构的设计还停留在财务共享模式下的职能界面划分和财务共享中心本身机构和岗位设计，忽略集团全局的财务组织职能优化和提升，这是影响数字化转型效果的罪魁祸首之一。天职国际研究发现，目前共享模式下的财务职能设计大多无法满足数字化转型需要，主要存在以下问题：

仅将会计核算、资金结算等纳入共享的职能剥离，并未对业务财务和战略财务的职能进行优化升级；仅划分共享模式下的财务职能界面，对职能间衔接、协作模式和路径设计不足；着重设计共享中心内部组织岗位，对共享中心之外的财务岗位缺少数据化应用职能设计；天职国际认为，基于数字化管理需求的财务共享中心组织架构设计，应覆盖集团财务全局。在传统财务共享模式下的财务组织架构设计的基础上，以战略财务、业务财务、共享财务为维度划分数字化管理职能和岗位职责，方能支撑数字化财务共享中心的建设。

在共享模式下，财务共享中心组织职能因将集团各级单位财务核算等基础职能剥离出来集中处理，从职能管理机制客观上产生了上下管理的断点，即财务核算与前端业务衔接的断点。因此在共享模式下财务组织架构设计需要解决职能断点，从职能和架构设计层面，保证财务与业务上下有机衔接，在方案设计过程中，组织架构设计需要兼顾集团本部、下属各级单位财务及共享中心全局，确保共享模式下的财务组织职能清晰合理，且满足数字化管理的价值服务需求。

以材料会计岗位为例：通常材料会计岗位职能包括日常核算、采购合同审核等职能。传统财务共享中心方案设计过程中，将日常核算职能剥离到共享中心，包括采购合同审核职能，这种设计思路并不足以支撑此岗位人员的职能转型。

数字化背景下的设计方案应结合材料管理、采购合同审核职能做进一步提升设计，以天职国际基于业务全景梳理，识别出的数字化应用场景为例：采购合同中付款周期和付款方式，对采购价格存在一定程度上的影响，材料会计可以综合公司现金流情况、采购价格情况、融资成本等多方面因素，构建分析模型协助采购部门判断出公司利益最大化的最优合同条款。因此，需要在岗位职责优化过程中，将此岗位的合同审核职能进行数字化应用场景升级。

数字化大潮滚滚而来，推动企业数字化、智能化管理的趋势不可阻挡。在企业数字化转型过程中，财务数字化意义重大，财务共享中心建设是实现财务数字化转型行之有效的手段，事关管理变革的成败。而财务数据精细化、数字应用场景挖掘和财务职能优化升级是数字化财务共享中心建设的“灵魂”，是企业集团建设财务共享中心或升级财务共享中心需要重点关注的领域。我们相信未来的道路挑战和机遇并存，也需要企业的管理层积极拥抱数字化管理思维，把握机遇，快速彰显企业财务数字化转型的应有价值。

4月27至28日，由和英集团易咨询事业部策划的“阿米巴经营实战解码”微咨询活动，在集团总部多功能厅成功举办，来自不同企业的高层团队及相关人员共计50多人参加了活动，并对活动给予高度评价。

第一天全天，重点进行企业现状分析、企业问题诊断和愿景目标规划

活动开始前，首先通过易测评软件工具为企业进行企业成长能力测评和业绩增长能力分析，做到课前认真准备。活动开始后第一天上午，在理论讲解的基础上，咨询专家为参与企业提供企业成长能力测评分析报告和业绩增长能力诊断结果解读，帮助企业认清企业现状，初步达成问题共识。第一天下午，通过“复盘认真玩”引导企业在上午理性诊断分析的基础上，通过感性的方式，激发大家放大梦想，厘清企业和个人愿景目标，同时认清企业面临的关键挑战事项。第一天晚上，在顾问老师的辅导下，与会企业通过做经营计划的方式，将全天的内容转化为可落地的成果。

第二天全天，在实战派资深顾问的带领下，全面进行实战研讨。

首先由朱先春老师就阿米巴经营模式构建与运行进行了深入浅出地系统讲解，让与会学员不仅系统了解阿米巴经营，而且能够深刻理解系统背后的运行逻辑。随后，朱先春老师、胡俭老师和彭建辉老师分别深度解读了自己亲手打造的三个咨询项目案例。通过生动、深入浅出的讲解和多方互动，让与会学员身临其境，具体了解了不同企业为什么导入阿米巴经营模式，导入的具体过程是什么，碰到过哪些问题，是如何解决的，取得了怎样的效果。在实战研讨的基础上，在顾问老师一对一辅导下，与会学员就本企业如何导入阿米巴经营模式制定了个性化解决方案，带着问题而来，带着方案回家，为微咨询活动画上圆满的句号。

据易咨询事业部总经理朱先春老师介绍，微咨询活动之所以受欢迎，能够高效产出有价值的成果，其中一个非常重要的原因就是微咨询活动能够综合运用多种手段，特别是将感性与理性有机结合，将软件化工具与经验化辅导相结合，从而既提高了咨询效率，也保证了咨询效果。朱先春老师表示，易咨询事业部已制定微咨询活动持续推进计划，将会在珠三角和全国不同地区陆续开展下去，持续精进，高效为企业创造价值。

疫情催化下，全球经济陷入萧条与混乱，一场百年未有之变局正在展开。无论多大规模的企业，在这种大变局下都面临着外部环境更多的不确定性挑战。而在数字经济逐渐成为发展主航道的当下，众多企业都不得不开始思索，如何率先实现向数字世界的跃迁。作为引领中国咨询业变革的先行者，这些年来，君智一直在进行转型升级探索，并实现了理论、模式、成果的“蝶变”，而在2021年，君智将发起第四次蝶变——在可见可行的经营基础上，构建一个虚拟的君智，一个数字化的君智。

4月18日，君智在北京举办主题为“战略咨询的中国蝶变”的新闻发布会，正式对外发布了君智所荣获的第二十七届全国企业管理现代化创新成果，并探寻了中国战略咨询的“数智化”转型之路。“全国企业管理现代化创新成果”由金年会手机版、工业和信息化部共同组织审定，是我国企业管理创新领域的国家级成果。

发布会上，君智战略咨询创始人、董事长谢伟山预判，“中国接下来已经不是一个百亿品牌的时代，而是一个千亿品牌的时代”。未来，“数智化”加持下的君智，将更好地服务中国企业实现百亿、千亿的突破。

君智向数智化转型的底气之一来自实现了理论蝶变。过去几十年里，西方咨询的理论与方法被中国本土企业奉为圭臬，但在全球经济面临百年未有之大变局的今天，中国经济逐渐步入世界舞台的中央，单凭传统西方咨询理论多少有些捉襟见肘，似乎已跟不上中国经济发展的脚步。

君智团队依托博大精深的东方智慧，同时去粗取精融合西方现代理念，打造出一套更洞悉中国市场、更贴合中国企业的战略打法。来自孙子兵法、儒家理论等古老东方智慧中的营养，运用于现代企业的战略制定中后，屡收奇效。

为什么说西方咨询理论不够用了？谢伟山对此分享了他的观点。他认为，西方文明的核心用一个字来概括，就是“理”。从牛顿写下自然科学原理开始，西方人眼中的世界就变成可以公式化、充满可预测规律的世界。而西方古希腊哲学从苏格拉底开始就有将情感等同于着魔与疯狂的认知——苏格拉底警告他的追随者要反对一般的情感；斯多葛主义者认为，所有的情感都是非理性的；笛卡尔与其他理性主义者更是毫不动摇地坚持理性的中心性。到了100多年前，尼采才开始为人类的激情辩护，他将犹太教与基督教的整个传统视为根除激情的高峰。

尼采之后的海德格尔亦终于认识到科学的理性对人的心灵的钳制与束缚。他认为人应该学习艺术，保存人类心灵自由的空间，而不是让所有东西都被科技变成资源上架陈列随时取用。有趣的是，海德格尔早就认识到中国古代智慧的独特价值。海德格尔很早就跟中国朋友合作翻译老子的《道德经》。他让中国朋友把他最喜欢的《道德经》第15章句子“孰能浊以静之徐清，孰能安以动之徐生”用中国书法写成对联，挂在书房，其作品中也常常引用《道德经》的话。

谢伟山强调，实际上中国古代传统智慧早就揭示，只靠理是不行的。中国有句话叫作“理无可恕但情有可原”。中国至少从孔子开始就讲究礼教，既强调整体的理性，又强调以人为本，注重启发人的心智。与海德格尔的向死而生相比，孔子的说法“未知生焉知死”更充满对当下的尊重，对人性的关怀。君智战略咨询从一开始就认识到，要在服务企业的过程中转识成智。在逻辑分析的基础上把西方的理论融合进东方智慧，只有把知识转化为智慧，才能真正化理论为方法。

在具体咨询服务模式上，君智战略咨询也探索出了一套攻略。在君智看来，验证咨询报告价值的，不在于逻辑，而在于成果，提交咨询报告只是君智服务的开始。不同于多数咨询公司只是作为乙方，将某个领域的专业知识用于客户的某个局部，君智将自己的角色定义为企业的事业伙伴，深入了解企业内部运作，协助将客户内部各部门打通，引领和整合运营各板块，协助企业获得战略类、管理类及运营类三大成果。只有得出成果，才算是帮助企业把咨询理论真正落到实处，也才能验证咨询理论是否具有可操作性。

不同于行业惯例，君智还实施“以整体服务整体”的“护卫舰模式”，为客户提供整体赋能。有鉴于西方咨询公司那种“头痛医头，脚痛医脚”的短视服务模式，君智认为，客户购买的不是某一个项目组或专家的服务，而是整个君智的服务，通过多部门协同对客户进行战略研究、决策会审，确保战略的精准性。

实行这种创新的服务模式，其目的是在与客户共创价值时，共创“顾客认同”而非“企业内部认同”的价值。君智通过将咨询起点锚定在机会而非问题上，即聚焦机会，与客户共同发掘价值创新点。将外部经济环境的众多不确定性看成机会而不是负担，体现了君智服务模式极大的灵活性与适应性。这好比两个猎人打猎，悲观者没打到兔子，只怪自己时运不济，另一个乐观的猎人却欣赏兔子的狡黠，因为他知道往炖锅里跳可不是兔子的天性。从某种程度上说，一些西方咨询模式之所以在中国市场式微，部分原因就是固守旧模式，不知变通，“云雀不会把自己烤熟了再掉到你脚下”，市场机会也要靠可信有效的服务模式来捕捉。

一种服务模式一旦跑通了，其潜在爆发出来的能量往往是惊人的。近五年来，君智团队凭借独创的战略服务系统，成功助力包括飞鹤乳业、波司登羽绒服、雅迪控股、小仙炖、布鲁可在内的数十家企业实现增长，而其中5家企业更是突破百亿营收的规模。

2015年，君智协助50多年来一直坚守品质的飞鹤确立“更适合中国宝宝体质的奶粉”战略，获得了中国妈妈的认可。三年后，飞鹤成为中国婴幼儿奶粉行业首个突破百亿大关的企业。连续见微知著，辅佐诸多企业成为各自细分赛道的领军品牌，因为君智掌握了咨询这门语言的底层语法。好比掌握了勘探金矿的秘密后，黄金就会源源不断被开采出来。

虽然取得了咨询行业的多次“本垒打”，但君智意识到，在数字技术重塑商业环境的今天，只有充分发挥数字化优势的企业，才能在多维度的市场竞争中立足。未来，君智希望能够帮助客户实现千亿规模的突破。当然，这需要君智再次蝶变，比如实现自身的数字化升级。

2021年政府工作报告明确指出，要加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化转型。中国企业必将开启从战略层面转型数字化的新征程，中国战略咨询业也面临行业发展的重大历史机遇。君智向数智化转型责无旁贷。如今，君智率先开启数智化转型，以人工智能、大数据及云计算等科技手段提高战略咨询水平，做到更精准地了解现在、预测未来并赋能业务，为更多中国企业提供更高效的战略赋能。在此基础上，也有望实现战略咨询的科技蝶变，引领中国战略咨询行业进入数字化与智能化新时代。

具体来说，君智将与合作伙伴飞算科技携手，共同推进系统科技化、应用数字化、决策智能化三个阶段的数智化转型。数智化成功转型后，君智将实现决策实时化、运营精细化、应用智能化，君智服务客户将会变得更高效、更精准与智能。

君智认为，在这场数字化升级中，大数据及云计算等可以解决咨询行业对工具、效率的渴求，而企业家的思维方式与深层文化背景依然是企业决策的核心。中国传统智慧借助数字化的翅膀更能发挥其潜在能量，帮助中国企业开疆拓土。这正是君智将此次蝶变称之为“数智化”的原因。

君智创始人、董事徐廉政认为，君智擅长的“战略”和正在进行的“数智化”是相辅相成、缺一不可的。“只有战略，如果没有数智化，效率低下。因为数字技术正在重塑商业环境，只有更好地提升数字化转型效率和效果，才能在变化中更好地抓住机会。如果没有战略，只专注于算法、模型，同样会遇到瓶颈，因为缺乏对人心的洞察。”

君智创始人、总裁姚荣君则认为，咨询行业对社会观念最大的“善”，就是帮助中国企业去赢得新时代的竞争。“前五年，君智从0到1找到了正确战略的‘发动机’，协助五家企业突破百亿，印证了君智方法论是准确的，君智很懂中国企业。后五年，君智想通过大数据、人工智能等技术手段在咨询行业的创新应用，打造一个数字化、智能化的君智，实现从1到100的增长，为中国经济孵化出更多的国际性大品牌，推动整个社会的进步。”

在发布会上，飞算科技董事长兼CEO唐侠表示，“通过数智化，君智团队有望从大量的基础性工作中解放出来，从而去专注于更有创造性的专业工作。此外，对君智所服务的企业来说，数智化带来的决策实时化和运营精准化将大大提高企业的竞争力。总之，数智化转型后的君智将在战略咨询服务方式上获得变革性的跃升，从而助力更多的中国企业精准把握商机、赢得竞争。”

世界的不确定性已无须赘述，但不确定性中往往蕴含着破局的奥秘。未来，中国企业会实现规模维度上的突破，成为或者超越跨国公司；也会实现时间维度上的长青，屡经风霜屹立不倒成就百年企业。这至少也是千亿级的机会。

中国市场内部既有东西南北差异，也有沿海与内地的差异，整个市场层级丰富度高。要真正理解中国这个错综复杂的大市场，除了依靠科技手段与时俱进，核心还是要深度理解中国传统智慧与文化。君智相信，依托东西方融合的战略理论体系，经过数智化转型后，未来将能更好地为中国企业赋能。

加强企业廉政文化建设是保持党的纯洁性的题中之义，是构建惩治与预防腐败体系、保证企业持续健康和谐发展的内在要求，是优化风清气正、公平正义、上下和谐、锐意进取人文环境的重要课题。总结捷盟咨询廉政文化建设的实践，廉洁文化功能在于能通过知识体系、制度安排、言论评价、视听传播等方式发挥舆论和意识的导向作用，营造以廉为美、以廉为乐、以廉为荣的党风政风，从而逐步铲除滋生腐败现象的社会思想根源，推动党员干部自觉廉洁从业。加大企业廉洁文化建设力度，就能更加有效地推进企业的反腐倡廉工作。因此，要结合工作实践搞好企业廉洁文化建设。

文化如水，水滴石穿。十八大以来，开展廉政文化建设是党在新形势下继续推进党的反腐倡廉建设提出的一项新任务，廉政文化作为社会主义文化建设的有机组成部分，是深化社会主义核心价值体系建设的有力措施。各级机关、广大企业和各种社会团体必须积极响应，加强廉政文化建设。中国市场经济不断向纵深发展，国际国内市场竞争日趋激烈，改革的深化不断触及到深层次的矛盾和问题，对于企业来说，就必须以廉政文化为抓手加强企业的文化建设，以促进企业员工内在素质的提高，不断提高市场和道德风险抵御能力，构建核心竞争力。廉政文化建设就是要有目的、有计划地确立组织的廉政核心价值体系，树立廉政行为规范标准，并将廉政文化有效落地，进而形成组织核心竞争力和提高防腐拒变能力。可以说廉政文化正是内聚人心，外塑形象的系统文化工程。这个系统工程包括三大内容，即能量工程、人心工程与实践工程，简称廉政文化“三大工程”。

廉政文化是能量工程，具有流水不腐的先进性，为机关和企业树立良好的社会形象，为组织发展提供正能量。

当前社会，无论是机关和企业之中，种种不正作风已经逐步形成一种催生腐败的文化，成为腐败现象滋生蔓延的土壤。随着企业经营自主权的扩大，廉政风险不断增大。在这种环境下，只有全面加强廉政文化建设，不断提高企业管理者对腐败文化的“免疫力”，才能降低廉政风险，树立良好的企业形象。廉政文化是企业文化的重要组成部分。十八大报告提出的“加强反腐倡廉教育和廉政文化建设”，进一步明确了反腐倡廉教育和廉政文化建设在建设廉洁政治中的地位和作用，为反对腐败、建设廉洁政治指明了方向。廉政文化既是引领廉政工作的思想向导，又是检验反腐廉政效果的最终标准，廉政文化是组织的正能量，廉政文化的正能量强大一点，腐败文化的负能量就削弱一点。廉政文化建设，是机关和企业科学发展、安全发展、可持续发展的必然要求，也是提高反腐倡廉工作科学化水平的重要措施，是积蓄组织正能量的重要过程。

廉政文化是实践工程，具有奋发蹈厉的可行性，廉政文化建设要“可实用，可评估，可落地”，为机关和企业管理服务，为发展战略服务。

百年基业常青的企业都有着深厚独特的文化积淀。从廉政建设的现实看，凡廉政建设搞得好的企业，也都有其独特的廉政文化理念、公正透明的权力运行与监督机制。机关和企业发展需要廉政文化，机关廉政建设和企业廉政建设也离不开文化。我们一直倡导 “可实用，可评估，可落地”的机关和企业廉政文化建设总体要求，廉政文化建设如果仅仅挂在墙上成为装饰品，那就谈不上真正的廉政文化。廉政文化建设就是要实实在在地支撑战略，为企业管理服务，有切实可行的措施出台，有章可循，有法可依。

廉政文化是人心工程，具有抓铁有痕的迫切性，肃清思想，厘清观念，对机关和企业员工进行价值观管理，创造风清气正的氛围。学者做过调查发现，发展中国家较之发达国家存在更多的腐败现象，其原因就在于这些国家的民众关于腐败的观念模糊，从社会心理和文化上把腐败看作是一种文明的甚至令人羡慕的行为，一些腐败行为方式很少受到文化上的敌视、鄙视。在我国社会，无论是政府机关中的腐败违法违纪还是企业中的经济腐败，追根到底会发现问题出在人的思想上。如何管住人心是当前机关管理和企业管理必须直面的问题。如何让社会主义核心价值体系在人的思想上落地？必须标本兼治，惩防结合。廉政文化可以说就是这个过程中的“牛鼻子工程”。廉政文化体系建设的根本任务在于厘清机关和企业中的工作人员对反腐倡廉的各种错误或模糊认识，而且把廉政文化纳入大文化概念，运用文化的力量，从文化的角度来思考廉政建设，对于营造尊廉崇廉的组织氛围、优化产业链的经济发展环境，这个工程建筑在人心，而效果却应该是看得见摸得着的，因此，既是长期艰巨的任务，又是当务之急。

廉洁和财富，仿佛是一对矛盾体，而事实上却是统一体。财富的膨胀往往滋生的不是廉洁而是腐败，而腐败可以带来财富却转瞬即逝，廉洁带来的财富是人心的财富，管理的财富，继而形成核心竞争力带来获得物质财富的能力。因此，财富也许不能创造廉政，廉政文化却能创造财富，谁拥有了自己的廉政文化，谁就有了在无形中提升了财富增值的机遇。

管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey＆Company）宣布了一个新平台的基础，该平台旨在帮助各行各业的客户改变其可持续性功能。麦肯锡可持续发展旨在帮助客户在2050年之前实现净零排放，并在2030年之前将碳排放量减少一半。

从国家和公司到个人，应对气候变化终于成为世界议事日程的头等大事。自《巴黎协定》签署以来，世界各国一直在发布零排放目标（零排放意味着到2050年实现排放到大气中的温室气体与排放的温室气体之间的平衡）。

与此相应，许多专业服务公司已在不同的时间范围内设定了自己的净零目标。其中包括“四大”和MBB。但是，越来越明显的一件事是，尽管咨询工作的直接碳足迹很重要，但与公司如果努力帮助客户使用自己的净排放量可以减少大气中的排放量相比，它显得苍白无力-零野心。

为此，麦肯锡公司（ McKinsey＆Company）推出了一项专门针对可持续性和ESG工作的新实践。麦肯锡的可持续发展将重点关注四个关键的脱碳杠杆，包括：帮助客户推动全球经济现有基础的“由棕变绿”过渡；建立新的绿色业务和创新；淘汰和利用碳强度最高的资产；通过扩展自愿性和合规性碳市场来扩展基于自然的解决方案。

该消息表明，麦肯锡承诺在未来四年内对该平台进行投资，重点是客户服务，知识和能力建设，联盟，无偿投资和收购。2021年早些时候，这导致了对可持续发展公司Vivid Economics的收购，并在英国，荷兰和美国的麦肯锡增加了由130名顾问和员工组成的团队-以及许多其他功能，现在将这些功能捆绑到新产品。

据即将卸任的全球执行合伙人凯文·斯内德（Kevin Sneader）称，麦肯锡公司的可持续发展之路恰逢麦肯锡公司力争成为“最大的私营部门脱碳催化剂”。麦肯锡已有1,000多名同事加入了该平台，从长远来看，该公司的目标是将麦肯锡可持续发展定位为其业务的客户在可持续性，气候，能源转型和ESG方面的领先影响力合作伙伴和顾问。

Sneader表示：“向零净经济的过渡将增加创新和竞争的基础。那些立即采取行动的人将受益匪浅，我们将帮助我们的客户确保他们跻身于这些可持续发展的领导者之列...在应对气候变化时，现在就是参与的时机。我们决心尽自己的一份力量，帮助他人实现迫切需要和迫切需要的变革。”

埃森哲宣布意向收购法国领先云服务提供商Linkbynet，该公司专注于为客户提供云优化、云托管、云转型和云安全等专业云服务。有关本次交易的财务细节将不予披露。

Linkbynet成立于2000年，是一家云原生解决方案提供商，总部位于法国圣德尼，并在中国、比利时、加拿大、法国、卢森堡、毛里求斯、新加坡和越南等国家和地区都设有办公室。该公司的900余名云技术专家共持有阿里巴巴、亚马逊、谷歌和微软等主要云服务商的400余个资质认证，Linkbynet的团队将在全球范围内进一步提升埃森哲云优先业务的服务能力。

埃森哲云优先业务全球总裁卡迪克·纳拉因（Karthik Narain）表示：“收购Linkbynet是埃森哲强化云优先业务的又一战略举措。Linkbynet人才济济，其专业团队将为我们带来云计算和工程专业化、云托管服务、高精尖技术工具和网络安全智能等一系列专业云服务技术和能力。”

“Linkbynet重视中国市场，早在2014年就在中国开设办公室，也是最早一批加入阿里云全球合作伙伴计划的国外云服务厂商，”埃森哲大中华区企业技术创新事业部总裁、阿里巴巴事业部执行总裁、大中华区云优先业务负责人俞毅表示，“埃森哲是阿里巴巴的全球战略合作伙伴，我们非常高兴三方将能携手，为客户提供更具创新性、全球化的云服务。”

埃森哲云优先业务团队由7万名专业的云服务专家组成，汇集了埃森哲的全行业知识、深厚的技术能力以及生态系统合作伙伴关系。埃森哲此前宣布，将在三年内投资30亿美元（约合203亿元人民币），帮助客户规模化快速上云，释放更大的价值。

埃森哲法国、比利时、荷兰及卢森堡地区总裁奥利维尔·吉拉德(Olivier Girard)表示：“各行各业目前都面临着挑战，企业既需重塑客户体验，又要重塑其核心产品，同时还需兼顾未来、构建创新的业务模式。Linkbynet的团队在云实施、安全、云管理和优化等领域有着丰富的咨询和数字化转型经验，能够助力埃森哲的客户加速采用新兴技术，并规模化投入应用，从而赋能企业在挑战重重的商业环境中实现战略敏捷性。”

Linkbynet的联合创始人帕特里克•艾森伯格（Patrick Aisenberg）和斯蒂芬妮•艾森伯格（Stéphane Aisenberg）说道：“我们是法国最早的云原生服务提供商之一，并且是上云技术转型、云安全和云托管服务协同模式的开拓者，对此我们非常自豪。将埃森哲和Linkbynet独特的工作文化、价值观和技术专长进行有机结合，能够更好地提供卓越服务，打造企业韧性，帮助我们的客户实现全面数字化转型。我们很高兴能加入埃森哲，一起帮助企业重构业务，使客户、员工和社会各方都从中受益。”

在过去的24个月里，埃森哲进行了一系列战略投资，以拓展和增强云服务能力，其中包括于2020年5月收购中国的企加云，于2020年6月和2019年6月分别收购法国的Gekko和Cirruseo，以及最近在欧洲完成一系列收购，包括收购英国的Edenhouse和Infinity Works，以及瑞典的Cygni。

2020财年，埃森哲在全球投资近15亿美元（约合201.5亿元人民币），完成了34次收购，进一步提升了战略性高增长领域和市场所需的关键技能和能力。

本次收购需要事先征询相关工作委员会的意见，并获得相关当局的批准，满足惯例成交条件。

2020年6月13日国资委印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》中提出，要综合分析世界一流企业的优秀实践，深入查找企业管理的薄弱环节，全面提升包括战略管理、财务管理等八个方面的管理能力和水平。国务院国资委亦提出了“国有企业要做推动数字化智能化升级的排头兵”。

国企在编制“十四五”规划过程中，建立企业的“十四五”战略目标体系以及让这些目标有效实现分解和落实成为国企的关键战略议题。为保证国有企业在市场竞争中拥有一定核心竞争力，同时保证整体发展实力，国有企业对绩效评价财务指标体系与战略和业务活动进行衔接以及科学合理的设计优化产生了诉求，目前众多国企均在探索运用数字化方式将国企财务指标体系进行落地。

组织人才方面：大部分国企仍以“烟囱式”管理为主，尚未全面实现业财一体化联动体系，跨专业、跨部门协同合作机制等有待提升；具备财务分析能力的员工占比较小，无法有效支撑相关分析工作落地。

业务流程方面：尚未构建以战略为导向、体系化、全业务覆盖的财务指标分析体系；需持续优化及完善常态化的财务指标分析工作流程，包括指标及分析的持续迭代优化，指标场景化应用等。

系统及工具方面：许多国有企业面临集团总部及其下属分子公司在信息系统方面建设情况分布不均，缺乏统一的信息系统支持，无法支撑财务数据及指标的实时获取，无法实现报表的自动生成。

数据基础方面：普遍存在数据标准不统一，指标及分析统计口径存在差异；集团总部数据颗粒度较粗，对于复杂企业架构数据穿透能力较差，数据层层上报汇总过程中存在大量手工调整。

基于普华永道建设国企财务指标体系的框架，财务指标体系承接企业基础业务和财务数据，为国企经营者提供战略决策和管理决策，为国企实现新时期的战略目标提供决策支持。

结合普华永道国企管理咨询经验，以下为财务指标梳理的方法论：

综合考虑平衡计分卡、企业价值模型、多维度盈利等分析模型，结合普华永道行业指标库，领先实践与丰富经验，并结合公司实际情况进行分析诊断；建立关键指标，对公司总体战略目标进行分解，并通过价值树识别关键因素及其变化的衡量参数，设计关键财务指标体系；通过完善绩效管理的配套体系（包括组织与绩效、流程管理、系统支持），确保所设计的财务指标体系能够得到落实。

正如企业的战略管理体系动态变化并且有战略纠偏，国企财务绩效评价指标体系的评价工作应不断总结实践经验，结合新情况和新要求定期对指标体系进行修正和完善，以确保评价目标的实现，最终服务于企业战略经营目标的实现；财务指标评价流程（如图三）应为一个循环，通过该循环企业将不断优化、修正、完善财务指标体系。

在当前的数字化时代背景下，普华永道协助国企通过数字化手段实现财务指标体系及管理平台建设。

搭建与战略和业务活动衔接的财务指标体系：梳理并逐层分解战略目标，形成相应的经营目标；根据企业价值模型，结合战略分解后的关键因素，搭建财务指标体系。构建突出业务特点的财务指标体系，从业务需求出发，构建全公司统一的、体系化的、全覆盖的财务指标分析体系，并开展场景化探索及应用，支撑企业内部不同角色的日常经营活动及管理决策。

通过数字化手段落地财务指标体系：持续加强数字化能力建设，完善数据标准，提升数据质量，为财务指标分析夯实数据基础。通过数字化手段设计并实施面向不同管理层级的指标及分析综合管理平台，以财务指标体系为框架，以业务财务数据为基础，实现多维、多层级、多架构的分析视角。

推动与数字化建设相适应的组织与人员能力建设：加强业财一体化组织体系建设，构建跨专业、跨部门协同合作机制，明确财务分析工作的“权责利”，为财务指标分析体系建设夯实组织基础。加强数字化团队建设，通过培训等方式实现员工思维向数据驱动型转变，持续提升员工数据分析的相关技能以及工具操作能力。

案例：某上市国有企业在财务指标评价体系优化建设前，财务指标体系主要存在以下问题：财务指标与战略目标未衔接；财务指标与业务活动未打通；财务指标缺乏合理性的评判标准；基础数据质量存在口径不一致，大量手工调整等问题；缺乏数字化平台支撑。

普华永道通过财务指标体系管理咨询项目，协助该企业完成了财务指标体系与战略衔接、与业务活动衔接，基于平衡计分卡、战略地图和企业价值模型等工具，以及业务管理的需求，确定管理与分析的关键指标，建立指标评价方法；通过岗位职责明确，与绩效挂钩等方式，确保所设计的财务指标体系能够得到落实。

项目过程也进一步推动企业财务数字化转型升级，优化企业级数据仓库，建立多维度分析的指标展示平台，实现了“指标-分析-考核一体化联动”，依托数字化平台完成了从战略到执行考核的管理体系升级。

财务指标体系的建设作为国企经营者的抓手，将有效帮助国企确保十四五规划的战略高效落地实施，有助于国企深化改革，推进数字化转型，深入推进国有重点企业对标世界一流管理，做强做优做大国有资本。

新常态已经到来，疫情是全球企业数字化转型的重要助推器。对于企业们来说，“数字化”已经不是一道选择题，而是一道生存题。“疫情改变了我们对于未来发展趋势的看法。我们开始对一切提出质疑和挑战。传统的规划方法已然过时。我们时刻保持警惕，敏锐观察，迅速应对。”全球领先的建材企业 CEMEX CEO Fernando González 这样表示。“一些有效部署了技术平台的企业逐渐走出疫情阴影，而没有此类平台的企业仍在苦苦挣扎。”全球最大的 25家银行之一 CEO 说。他感慨并补充道：“我们银行投入了大量资金重新构建平台。”

在中国，已经有高端消费品制造集团决定，要把数字化转型作为企业“二次创业”、持续“高质量发展”的重要战略, 并围绕营销、运营、管理等全面推进数字化转型落地与变革。这些案例，只是全球企业数字化转型的“冰山一角”。近期，IBM 在中国发布和解读了 IBM 商业价值研究院（IBM Institute for Business Value，IBV）所做的《2021年 CEO 调研报告——识别“必需，制胜后疫情时代”》（下文简称“报告”）成果和洞察。《报告》以可观的数据和佐证案例，展示出业绩表现优于同行的企业走向成功的特质，启发更多 CEO 以《报告》中所提出的“必需”为参照和准备，在后疫情时代的竞争中行稳致远。

《报告》透射的观点也进一步巩固了 IBM 企业咨询服务部的角色——做企业数字化重塑的不可或缺的合作伙伴，帮助企业解决他们最严峻的挑战，助力企业构建具有前瞻性的业务模式，加速业务转型，利用最先进的开放混合云、人工智能等技术，向智慧企业迈进，始终站在业界的前沿。与此同时，IBM 企业咨询服务部大中华区总裁，IBM 企业咨询服务部企业业务转型服务亚太区总裁麦俊彦对外更新了 IBM 企业咨询服务部（GBS）战略，并宣布发力新的 1+5+1 转型服务方案，帮助成就更多智慧企业。

“这是 IBM 有史以来，涵盖范围最广的一次 CEO 调研。”IBM 商业价值研究院（IBV）院长丁伟告诉第一财经记者，最终的《报告》公布了对全球 3000多位 CEO 的调研成果，他们广泛覆盖 26个行业和近 50个国家或地区。《报告》将那些在疫情之前三年及疫情期间表现均优于同行的业绩出众企业识别出来，展示了这些业绩出众的 CEO 所列出的优先任务、计划和挑战，全景式地探寻令他们脱颖而出的重要因素。

在 IBM 内部，IBV 是类似智库性质的机构，通过大量第一手的实际调研数据，找到对于热点问题的洞见以及未来 2-3年变化趋势的预见，从而帮助 CEO 在未来选择方向时提供一定的建议、参考。

综合受访 CEO 的观点和成功实践，《报告》归纳出三项“必需”：明确目标，敏捷行动；驱动转型，技术为要；拥抱监管，适应变化。围绕这三项“必需”，《报告》提出了业绩出众者最重要的五项优势：领导力、技术、员工、开放创新和网络安全。

技术因素无疑将是未来两到三年影响企业发展最为重要的外部力量。而在技术因素之外，丁伟告诉第一财经记者一个细节，IBV 每年的调研都会问 CEO 们同样一个问题：“未来的 2-3年，您觉得什么样的因素对于我们的企业会影响很大？”过去的几年中，技术因素以及市场因素往往占据比较靠前的位置，二者难分高下。但到了今年，监管因素一下子一跃而升到第二的位置上。

“数字化的时代，企业的 CEO 们越来越多地去重视监管和安全的事情，包括一些数据的安全也在范畴之内。”丁伟透露，今年调研中，中国企业对于监管因素排名要高于全球。同样提到“安全”，IBM 企业咨询服务部大中华区合伙人，企业战略咨询服务部总经理董海军也对记者提到，企业对于合规的话题，尤其对于数据的使用、隐私保护、安全保护是一大亮点，也是报告和前几期相比一个变化较大的地方。这其实也表明了各国政府在解决隐私、数据、贸易以及疫情所加剧的健康问题等方面，表现得越来越果断。

《报告》中，另一个中国高于全球的方面，在于如何用数字化手段赋能员工团队，中国的 CEO 在人才培养和投资上意愿更加强烈。《报告》指出，中国企业赋能团队、培养使命感的比例，比全球其他企业高出 150%。从战略方面来讲，全球一大趋势是 CEO 们把数字化转型作为战略的重中之重，但具体到中国 CEO 们，面对数字化转型也体现出自己的特点。“中国企业对于战略敏捷方面的理解和以前有所不同。” 丁伟告诉记者，大家以前想到的是多快好省，今天中国 CEO 们看到的敏捷，更多地是对今天商业世界的不确定性的快速响应能力。

再如，过去中国 CEO 们更注重的是合作的广度，但今天的 CEO 明显地显示出更为理智和冷静地看待合作，合作规模或许有所收缩，但是对于合作伙伴的战略性方面却有很大的提升。如今他们更重视的是合作的深度，关注自己最核心、最擅长的优势，哪些合作伙伴可以从战略上一起合作，最终获得最大化的竞争优势。

而对于那些经历疫情并且致胜的企业，令董海军印象最为深刻的一点体现在“领导力”上。他告诉记者，在国内，近几年最大的变化就是，几乎所有企业项目里最后都会成立数字化领导小组，甚至一开始就要让客户成立数字化领导小组。其中最重要的角色是首席数字官，而另一个变化则是，外部的人员参与并引起内部的推动变革，在这当中，IBM 持比较中立的立场，站在全局性的角度参与进企业数字化转型中来。

董海军强调，“技术创造价值，但‘必需’化解‘不确定性’；数据成为核心，但‘必需’规避‘安全风险’；员工更加重要，但‘必需’建立‘弹性环境’；敏捷才是出路，但‘必需’塑造‘新领导力’；开放加速创新，但‘必需’优选‘合作伙伴’。”

对于更多 CEO 来说，无论他们采取何种战略路线走向成功（客户专注型、产品专注型、运营专注型），通过对照几项“必需”来考量自身的发展状态和竞争力，为参与新常态下的竞争及早做好充分的准备，该《报告》都为他们提供了参照依据和可实践的路线。

首创置业股份有限公司总裁钟北辰在“CEO 对话环节”阐述了对“智慧产品、科技赋能的管理提升和科技创新”理解。他认同全球 CEO 洞察折射的技术加速发展的观点，“技术创造价值，科技改变了我们的生活，‘当代人居’也成为了科技生活融合的体现，在生活中感受着科技创新的魅力。这几年房地产行业竞争也非常激烈，首创置业对外全面升级打造‘首创智造 2025’计划。也是希望与客户共同进步。客户是互联思维，企业也要互联思维。企业要顺势而为，以科技力量为创新驱动，全面提升产业价值链水平”。他还表示，“与此同时，首创置业针对内部管理变革 2020年启动‘磐石计划’战略，将管理理念、目标与科技化管理工具全面融合，聚焦于‘大产品、大运营、大服务’，通过IBM科技赋能，打造数字化管理体系和企业发展最坚实的底座。房地产未来会慢慢的趋向于制造业。必须要通过数字化的管理，包括管理的变革和提升、管理思想的进步，创造新的效益”。但是与报告“和而不同”的是，钟北辰鼓励产业多元化。他说：“产业多元化必须要有相应的科技手段的配合，既遵从老的规则，同时把新的思维、创新注入到里面，不可能仅仅依靠某一方面的业务条线实现最大的效果。激发多元化业务的活力，更好地服务社区、社会，这是我们建立科技公司的初衷，也是我们与科技合作伙伴共同推进的愿景”。

混合云与 AI 是当前科技领域的两项重大改变，IBM 正将自身定位为此次快速而大规模转型的中坚力量，成为一家混合云与 AI 平台公司。在新的战略方向指引下，作为全球最大的整合型咨询服务机构，IBM 还在通过技术投资、人才招募、业务收购和合作伙伴进一步发展，进一步加强自身在云服务方面的能力。

IBM 盈利收益有力地表明，公司正处于咨询服务行业增长的最前沿。在《IBM 2020年度报告》中，IBM 董事长兼首席执行官Arvind Krishna 认为，“GBS 深厚的专业知识是推动企业采用混合云的关键因素，他们正在帮助成百上千的主要客户推进其混合云之旅。”凭借 IBM 在咨询、交付以及系统集成方面的转型，GBS 正在助力众多客户实现业绩增长、数字化转型、向云端迁移，并在当今竞争激烈的市场格局中不断创新。

麦俊彦在接受记者采访时表示，企业“破局”，要应用两个概念。第一个是智能工作流——让涵盖企业各职能的流程，由人工智能、区块链、自动化等等前沿技术赋能、由数据驱动、由新一代企业应用实现、由人才和敏捷创新的文化滋养，端到端地搭建成新的平台式的智能工作流。第二，智能工作流必须要建立在新一代的架构——开放式混合云之上。

渤海银行副行长赵志宏在对话中阐述了“敏捷而自进化的生态银行”的概念，以及善用技术的构想。他表示，“国家的十四五规划提出创新驱动发展，其中一个重要抓手就是通过数字化、智能化手段激活产品服务微循环，来促进畅通内循环和打通外循环。”他还说：“作为主管科技和风险的负责人，在技术创新和助力业务的过程中，我往往会重点关注以下几个方面：首先，随着商业环境演化成你中有我、我中有你的复杂生态，促进业务和IT更加融合，运用具有指数级发展潜力的技术和算法，共同赋能生态环境下银客合作进化。通过业务和IT敏捷团队，共同构建包括 SOE（参与交互型系统system of engagement）、SOR（产品服务型系统system of record）SOI（智能洞察型系统system of insight）在内的 SOX（面向未来的多维系统架构），形成 “乐高积木式” 的企业级能力组合，用标准化、组件化、参数化的 “零部件、元器件” ，实现产品服务的灵活配置，从而改变过去非模块化的 “意大利面模式”，让差异化、个性化、定制化更易实现。第二，使科技能力适应云原生时代。随着分布式战争的到来，一盘散沙式的战斗机、舰艇和陆地移动装备已经无法打赢混合多云环境下的分布式战争。现代战争的行动能力依托于认知能力，军事战斗需要在海上和偏远地区运用作战云、战术云及认知智能。而运用与企业级业务组件紧密衔接的微服务、容器和IT服务治理等云原生技术，可以需要把乐高积木式的IT架构进行拆分和重组，以更加敏捷的实时智能工作流响应差异化的需求。就像航空母舰战斗群，能够运用作战云和战术云通讯工具，将各种航空和水面战斗群实时智能链接，迅速部署和实施战术组合动作。第三，还要确保合理、安全的使用数据”。

“用长远的眼光来看，未来会有一些领先企业转变成持特定业务牌照的科技公司。为了更好的迎接金融服务的未来，渤海银行已经前瞻性的建立了数据分析培训机构，专门培养初级、中级、高级数据分析师，以及培育数据科学家。在数字孪生环境下的模型工厂助力下，我们希望所有部门都能运用数字化语言交流以及银客参与式互动，实现科技与业务的充分融合，成为敏捷而自进化、与生态伙伴协同进化的生态银行。”赵志宏补充说。

谈到混合云，华润医药副总裁孟庆胜告诉第一财经记者，未来会是一个技术驱动的社会，混合云会是常态。“过去我们一提到信息化，更多地是偏向企业运营，考虑的往往是效率、成本等因素，但通过混合云的方式，会是打通一个实体空间和虚拟空间，打通内部空间和外部空间的模式。”孟庆胜还提到，中国的健康领域正在经历一轮大变化。他畅想了数字化渗透医药领域，带来三个变化的直观场景：首先，在药品流通领域，人们发现，以后买药可以不在药店、医院，有可能通过在线化药房在网上拿处方就可以实现，而且同时还关联保险报销；第二，如何在院端为患者提供更好的服务——提升整体的就医体验，数字化大有作为；第三，在生物制药领域，例如疫苗产品的研发，如何能够通过大数据、AI 的算法，提供一些更有效的手段，也是我们面临的探索。围绕数字化，数据变得至关重要，数据其实它就像是一个机构的血液，包括给心脏供血的命脉。从前沿尝试角度，将来华润医药很可能会打造类似于“一号数字员工”的项目。孟庆胜表示，“华润医药，作为中国第三大药品流通领域的供应商，深切关注数字化。而作为信息科技负责人的视角，传统的IT团队已经演变成为‘数字化团队’，主要的职责之一，或者说第一职责是：如何使我们的主业变得更成功”。

CEO 调研报告中提及，以一汽集团为例，一汽集团正在向 B2C 营销和新零售方向探索,厂、商、用户之间的关系重构，对 IT 提出了全新的需求。IBM 为一汽集团设计了开放的混合云平台，旨在实现前端业务在线共享及快速迭代，支撑数据全面贯通，同时保证触点的体验一致性。该平台底层采用行业混合云，满足业务发展对资源弹性、敏捷的需求，实现基础设施从传统架构向全云化架构转型，助力业务中台的持续优化和数据中台的持续迭代。据介绍，该项目采用大规模敏捷管理框架，保证跨项目组“同时区”协作，实现产品快速上线，并通过不断迭代，实现了产品用户体验和质量的稳步提升。

报告还提到，作为全球第五、中国最大的工程机械制造商之一, 伴随业务的快速发展及疫情带来的对传统审计的挑战，三一集团亟需实现审计智慧升级。IBM 帮助三一集团构建了数字化审计平台,包括审计管理、审计数据分析模型、风险点库、线索及综合管理等子系统。同时,构建风险数据模型速赢,唤醒沉睡的业务数据,实现智慧经营风险洞察及识别,为风控工作奠定数据基础。

该项目助力三一集团迈进以风险为导向，以流程为纽带，以数据为支撑的数字智慧监审时代，促进了企业经营管理健康提升。

在新的世界观下，关键的组织流程包括什么？“包括了宗旨与战略，创新、销售、市场营销、IT、采购、供应商管理、运营、预算投资等。”在东方出版社管理编辑部主任、中国人民大学公共政策研究院特聘研究员崔雁行看来，“数字化已经成为无形的‘必需’贯穿在其中。”

崔雁行在接受记者采访时提到，“商业或者说管理，一定要深入到企业内部，深入到组织与组织之间的关系的内部，才能理解它、才能体会它。”而 IBM 作为一家已超百年历史的跨国企业，对于商业条线上认知深远，并且投入很大力量到一线跟客户在一起，“很多客户反馈 IBM 比客户还了解客户自己。”

孟庆胜也对此表示认同。谈到与 IBM 的合作时，他说：“尤其在现在新常态下，打造一家智慧企业，必须建立灵活可扩展的新一代的完整架构，用数字化能力去支撑其战略和业务的实现，而其中最核心因素在于混合云架构与智能工作流的重要性。像华润医药一样，众多 IBM 的客户都看到了开放式混合平台的价值，并部署了 AI 和自动化技术，从而使关键业务流程变得更加智能和响应迅速。未来期待的是 IBM 仍旧能够把新一代的升级技术和平台带给企业，助力深度的数字化重塑”。

为了更好地帮助企业利用混合云与 AI 加速业务转型，提升竞争优势，IBM 发布了名为 1+5+1 的转型服务方案，即体验创新、核心业务运营与现代化及管理、人才及未来工作转型、混合多云应用现代化、混合多云应用运营五大方案，加上企业数据现代化及 AI 规模化，以 AI 之力释放数据价值，加速业务转型与混合云之旅。

IBM 企业业务咨询服务团队有一个愿景，帮助打造更多的智慧型企业。IBM 企业咨询服务部大中华区副总裁，资深合伙人，企业业务转型服务总经理李郁静表示，“希望通过新的 1+5+1 转型服务方案，可以帮助企业加速实现从战略到运营，从管理到流程，从业务到架构，从文化到技能端到端的深层次，全方位的自我颠覆和重构。”

麦俊彦说：“IBM 企业业务咨询服务部支持公司的混合云和 AI 发展战略。我们也正在努力实践 IBM 新的发展战略。在新常态下的竞争中，一如既往地为客户提供优质服务，不仅作客户可靠的合作伙伴——制定未来发展的路线图；还可以协助他们重塑业务和技术解决方案，深化数字化转型。对于企业来说，转型永无止境。识别‘必需’是企业当下和未来最重要的战略。作为全球最大的整合型企业咨询服务机构，我们正在通过技术投资、人才招募、业务收购和扩大合作伙伴生态进一步发展，以便为客户提供符合他们期望的、高水平的企业战略、业务和技术咨询服务”。麦俊彦还表示：“无论我目前担任的是怎样的职位，我本人从事的是咨询顾问这一职业。我的团队和我自己都秉持一种使命感，即与客户精诚合作，构想并推动根本性的变革，从而促进他们所在行业以及整个社会的进步，向着更加数字化的未来蜕变。在这个未来世界中，无论是生活、互联还是商业与贸易都将会全面利用指数级增长的技术以及新一代的企业与技术架构，这将极大地加速企业，人类与机器所共同运转方式的深远变革、加快其根本性质的变化及促进智能化程度的深入”。

2021年4月19日，腾讯宣布成立“可持续社会价值事业部”（Sustainable Social Value Organization，简称SSV.org），“科技向善”的使命有了具体的落地策略和执行部门。超越短期的盈利目标，从基于商业原则的市场竞争转向基于社会原则的可持续价值创造，在企业实践中体现社会原则优先，这是互联网平台向历史必然方向迈出的一小步。企业的社会责任和担当不再是附加在商业利益上的光环或者对外部期待的被动回应，而是企业竞争力的核心组分和主动追求的长期目标。

过去两个世纪，商业原则和社会原则在碰撞与融合的螺旋中成就了人类文明的现代化。在市场与社会的边界日渐模糊的当下，追求效率和利润最大化的有限责任制体系正逐渐过渡到调和市场和社会的双重身份，以更有效率的方式实现社会公平的共识型市场主体结构。SSV.org的成立是平台型企业在这一方向上迈出的重要一步，探索未来企业形态、经济形态与社会形态共同演化的可能方向。

现代商业原则起源于工业革命早期。18世纪初，伴随蒸汽机的轰鸣，大规模城市化、劳动分工、有限责任公司、区域性商品交易市场相继出现。两百年间，电灯、汽车、飞机、青霉素、内燃机、高铁、核电、航天器、集成电路、基因编辑、智能手机、移动互联网、云计算等等划时代的技术创新不断涌现，每一项都发展成规模庞大的产业网络。

与这些划时代的创新相适应，一整套以市场为核心场景、环环相扣的商业法律和规则体系在过去的两个世纪也逐步建立起来。思想的源头是亚当・斯密(Adam Smith)出版于1776年的《国富论》(The Wealth ofNations)，之后不断发展演化，形成具体的政策明文。如1855年英国通过《有限责任法》(Limited Liability Act)，正式确认股份合伙的注册模式和股东对债务的有限责任；1860年英法签订第一份双边贸易协定《科布登-谢瓦利埃条约》（The Cobden–Chevalier Treaty）开启欧陆自由贸易的黄金时代。

虽然法律和规则的明文在不同国家和地区有所差异，但本质上所彰显的市场精神是一致的。随着全球贸易的大发展，商业原则逐渐收拢归一。到19世纪末，世界各地的大型企业都具备完全的法人地位，可以独立作出民事行为，获得收益承担风险；公司股东和管理层承担有限赔偿责任，将企业与个人的偿债责任区分开来；出资人根据出资额持有股份，成比例行使股东权利；代理股东权利的董事会行驶决策权；股份可交换。这样的归一化也被称为“公司法历史的终结” 。

20世纪的经济发展进入以全球化为主题的现代阶段。1944年《布雷顿森林协议》(Bretton Woods Agreement)签署，国际货币基金组织(IMF)和世界银行(World Bank)成立；1947年关税及贸易总协定（GATT）第一轮谈判在日内瓦开启，关税及非关税贸易壁垒进入下降螺旋；1957年《罗马条约》签署，当时全球最大共同市场欧洲共同体成立；1994年123国联合签署马拉喀什宣言（Marrakesh Declaration），决议在第二年1月1日将GATT升级成为世界贸易组织(WTO)；2001年12月11日，中国正式成为世贸组织成员，中国奇迹成为主导21世纪世界经济发展的重大进程之一。

在现代商业法律和规则体系保驾护航之下，以大规模专业分工和区域自由贸易为特点的全球现代经济体系得到大发展。2018年全球货物贸易总额19.4万亿美元，是1950年的318倍；2019年全球70磅以下包裹邮寄总量超过103亿件，其中中国包裹占比62%[2]；全球集装箱货运总量从1980年的1亿吨增加到2017年的18.3亿吨[3]；国际到达旅客数从1959年的2500万增加到2018年的14亿，增长56倍[4]；2017年跨境结算金额130万亿美元。

持续半个多世纪的全球化进程将商业原则的归一化推向更高的水平。在全球各地，独立的市场主体自主签订合同进行交易；企业基于效率和创新在全球市场互相竞争；通过充分的竞争产生市场共识；在价格、品牌、质量等市场机制的调节下优胜劣汰。这些基本原则广泛体现在不同国家和地区的民商法体系当中，从中可以总结出一些普遍的关键词：效率、创新、竞争、公平交易、优胜劣汰。

现代社会原则与工业化、城市化相伴而生。从1700年到1850年，农民在英国总就业中的占比从60%降至25%，工业就业占比从不到20%增加至约50%。英格兰和威尔士地区城镇人口占比从1801年的17%增加至1891年的72%。快速的城市化带来一系列社会问题，其中基础设施、医疗教育等公共产品缺乏，在早期的工业城市中尤为严重。恩格斯（Friedrich Engels）在1844年出版的《英国工人阶级状况》（the Condition of the Working Class in England）一书中，对曼彻斯特的城市问题进行了集中批判。拥挤的居住环境、逼仄的巷道、缺乏干净饮用水、垃圾遍地、疾病流行、儿童早夭。与工业化之前的乡村生活相比，城市劳工的收入和生活水平都出现下降。

恩格斯对城市的批判是19世纪中叶社会学界对工业化最深刻也最有影响的反思。在《英国工人阶级状况》出版四年后，英国议会通过《公共健康法案》(Public HealthAct)，支持在城市建设垃圾清运体系和排水管道；提供干净饮用水；设立公共健康岗位。城市的基础设施建设在全球迎来高潮。1852年纽约第三大道出现由马匹拉动的有轨公交；1855年厄热-贝尔格朗(Eugène Belgrand)设计出巴黎给排水系统，将饮用水、非饮用水和城市污水分开；1863年伦敦地铁通车，1870年纽约第一条地铁开始运行；1874年英国诺丁汉建成第一个垃圾焚化炉；1879年茹费理（Jules Ferry）就任法国教育部长，必修、免费、世俗化的公立学校体系在他任内建立起来。随着能源和电力革命、现代公立教育体系出现，以及公共交通大发展和卫生健康体系的确立，城市逐渐发展出现代的模样。

城市化带来的人口集中，让基础设施的大规模分享成为可能。能源、交通、教育、医疗、公园、博物馆等资源的集中供给，在整体上将城市空间明确划分为共享的公共领域和家庭居住的私人领域。在个体层面，工作场所与居家生活、正式社交和休闲消费在空间和时间上明确分开。城市中产阶级的崛起，消费文化盛行和信息/媒体革命，推动服务业大发展。现代服务业最终成为经济体中规模最大、雇佣人数最多、业态最丰富的产业板块。这些元素有机结合在一起，产生了社会学意义上的“现代化”。公共领域与私人空间在城市中的集中与切割，让匿名性、公共礼仪、社交网络、社会秩序等概念受到重视。

现代化的城市生活方式带来新的社会原则，并随着城市化发展的深入，从原本单纯的公序良俗向现代文明演进。路易斯・沃斯（Louis Wirth）在《作为生活方式的都市主义》（Urbanism as a Way of Life）讲道， “城市在历史上是不同种族、人群和文化的熔炉，是最合适哺育新物种和跨文化的温床。不仅容忍，更鼓励个体差异。毕竟城市把来自世界尽头的人聚在一起，是因为人们各个不同，所以对彼此有用，而不是因为他们同质化，想法也差不多。”

在这样的“熔炉”中，多样性和专业化共生，物理空间的接近与社交关系的疏远并存。前工业化时期固化的社会结构让位于更多的阶层流动和可能性，传统的熟人社交让位于对陌生人的一般性信任。邻里和社区成为基本的社会单元，公共机构需要在满足大众的一般需求的同时兼顾特殊群体的特殊需要。对社会公平的关注、对弱势群体的关怀、对私人空间和财产的尊重、社会氛围的宽松和包容、注重隐私保护和公共资源的善用、环境和社区的可持续发展等等，成为现代社会原则的关键词。

1945年《联合国宪章》序言提出“促进大自由中之社会进步及较善之民生” 。1948年《世界人权宣言》认为“家庭是天然的和基本的社会单元”，“每个人,作为社会的一员,有权享受社会保障,并有权享受他的个人尊严和人格的自由发展所必需的经济、社会和文化方面各种权利的实现”，“人人都有受教育的权利，教育应当免费，至少在初级和基本阶段应如此……高等教育应根据成绩而对一切人平等开放”。

2015联合国193个成员国通过17个可持续发展目标(Sustainable Development Goals，简称SDG)，包括消除贫困和饥饿、建立良好健康与福祉、提供优质教育、促进性别平等、保障清洁饮水与卫生设施、廉价和清洁能源、体面工作和经济增长、维护工业、创新和基础设施、缩小贫富差距、建设可持续城市和社区、推动负责任的消费和生产、气候行动、保护水下生物和陆地生物、建设伙伴关系。这些目标，都可以理解为对现代社会原则具体而明确的表达。

企业和市场当然不能脱离社会独立存在于真空当中。按照罗纳德・科斯（Ronald Coase）的定义，市场是“促进交易的社会机构”(socialinstitution which facilitates exchange)。马克・格兰诺维特(Mark Granovetter)的分析更为直接，认为企业和市场都是建立在社交网络之上，两者差异不过是网络连接疏密有别。把市场看作社会的一个子系统，把商业原则当作社会原则的一个分支，似乎是理所当然的。

但市场与社会的重叠共存并不意味着商业原则与社会原则会自动保持一致。商业原则强调效率和竞争，摒弃大锅饭和平均主义，保证优秀者能脱颖而出，追求在优胜劣汰中不断提升经济整体运行效率，也因此会伴生失业和弱势群体掉队等问题。社会原则强调公平和包容，要照顾到社会全员，希望人人都能从发展中获益，要求建设社会保障网络接纳失业和抚慰掉队的社会成员，实现整体的和谐可持续发展。

企业处在以效率和竞争为核心的市场体系中，似乎是可以不用考虑社会原则，或者至少可以豁免部分要求，把市场竞争带来的负面后果交给社会机制来处理。这样明确划分市场和社会的观点，在很长一段历史时期占据经济学的主流。毕竟从亚当·斯密以来的古典经济学理论认为，“看不见的手”的神妙之处就在于当所有市场主体都在追求私利的时候，最终的整体产出却是最优。但现实世界的情况远比抽象的经济学模型复杂得多，主流观点也会随着现实中产业结构和社会发展的变化而变化。对企业是否能免于社会原则的约束，商业原则是否要体现社会原则，曾有多次影响深远的讨论，每次都引发市场和社会边界的重新划分、游戏规则的重新制定。

两者的第一次碰撞是在工业革命后期。19世纪的最后三十年见证了大型工业企业的崛起。1869年第一条横贯美国的铁路建成；1870年约翰・洛克菲勒（John D. Rockefeller）与合伙人在克利夫兰建立了标准石油公司（Standard Oil）；1872年安德鲁・卡内基(Andrew Carnegie)与合作伙伴共同设立了埃德加・汤普森铁艺公司(Edgar Thomson Steel Works)，之后通过一系列并购迅速扩大规模，并于1892年更名为卡内基钢铁公司(Carnegie Steel Company)。这是历史上第一次出现统一的大陆市场，跨区域的大型公司成为举足轻重的市场主体。

大型公司的崛起在带动经济快速发展的同时，也伴生了市场高度集中、价格操纵，以及贫富差距迅速扩大等问题。商业原则的疏漏造成社会福利整体损失。马克・吐温(Mark Twain)不无嘲讽地称之为“镀金时代”(Gilded Age)，在金光闪闪的外表下是不堪的现实。显然，单纯的商业原则无法很好规范这些新出现的产业巨头，需要根据社会的整体利益调整政策，堵上漏洞。

讨论的结果是美国国会在1890年和1914年分别通过谢尔曼法 (The Sherman Act)和克莱顿法(The Clayton Act)，禁止价格卡特尔，限制以操控市场为目的的经营者集中。社会原则中的公平性延伸进入市场领域，升级了公平竞争的含义。

两者的第二次碰撞开始于“一战”后。美国的城市人口第一次超过农村人口。战争期间，女性走出家庭加入就业大军，经济和社会结构出现根本性的变化。1920年英国经济学家亚瑟・庇古(Arthur C. Pigou)出版了他影响深远的著作《福利经济学》(The Economics of Welfare)，对商业原则与市场原则的可能冲突进行了深入讨论。

这本书第一次系统阐述了“经济外部性”的概念及其政策含义。当市场主体在正常经营活动中附带产出了社会成本时（负经济外部性），它不会有动力承担这一成本；同样的，当附带产出社会收益时（正经济外部性），也不会有消费者愿意为这些附带收益付费。前者如工业生产的排污，后者如清扫门口积雪也方便其他人行路。不承担社会成本会造成具有负经济外部性的产品过度供给；不能收取社会收益会造成具有正经济外部性的产品供给不足。

庇古因此提出了被后世称为“庇古税”(Pigouvian Tax)的方案，为环境法、劳工法、消费者保护、食品和药品安全等公共政策的制定提供理论依据。社会原则再次改变商业原则的思考方向。两者的第三次碰撞发生在上世纪中叶。“二战”结束，信息和媒体革命带来流行文化的空前繁荣，消费主义大行其道。汽车、家电等耐用消费品与牙膏、可乐、化妆品、零食等日用消费品的广告占据电视媒体的黄金时段。批发零售、仓储物流等服务性行业快速发展，替代传统的钢铁、石油、铁路运输成为经济增长的新引擎。

一方面，品牌形象和消费者认知成为左右市场竞争的关键因素，企业有主动拥抱社会原则的市场压力；另一方面，企业的发展战略、环境、劳工政策对在地经济发展和社区福利水平有很大的影响，也引发消费者的关注。1953年哈罗德・鲍温（Howard R. Bowen）撰写的《商人的社会责任》(Social Responsibility of Businessmen)一书出版，提出“企业社会责任”(Corporate Social Responsibility，简称CSR)的概念。企业的社会角色成为媒体的热点话题，彼得·德鲁克(Peter Drucker)不无调侃地写道，“美国企业的经理人哪有时间去做企业。”

1970年，“驯服通用汽车”(Tame G.M.)的主要成员在通用汽车的股东大会提出动议，要求新增三名“代表公共利益”的董事，并成立专门委员会研究产品安全、污染和员工福利等问题。动议虽然没有得到股东大会的支持，但通用汽车董事会还是采纳了第二条建议，指定五名董事成立“公共政策委员会”来专责处理企业经营中可能产生的负面影响。

这一事件也引发学术界讨论。米尔顿・弗里德曼（Milton Friedman）在《纽约时报》撰文，直白地指出企业的社会责任就是为股东创造更多的利润。文章聚焦在企业高管的角色，认为管理层为追求环境、社会福利等目标，花费公司资源或者提高产品价格的行为，实际上是在向股东或用户征税，会导致资源错配和低效率。

此文将社会责任的主语从“企业”偷换为“管理层”，但承担社会责任并不一定与追求股东利益相悖。当消费者对社会问题的敏感度越来越高，在选择产品时不仅考虑价格质量，还包括品牌社会形象等因素的时候，商业原则与社会原则在市场的逻辑中逐渐接近，承担社会责任与创造利润的需求是一致的。股东因此有动力要求管理层将CSR纳入企业的发展战略，让企业在追求利润的同时保证社会可持续健康发展。

在文章发表之后三十年，企业应该主动承担社会责任成为共识。据KPMG统计，1999年全球营收最高的250家公司中，35%会定期发布企业环境或社会可持续性报告；到2020年，这一数字已经达到96%。2008年1月《经济学人》出版企业社会责任专刊，在编者按中指出“企业社会责任，曾经是‘好人好事’余兴节目，现在已是主流”(Corporate socialresponsibility, once a do-gooding sideshow, is now seen as mainstream)，企业考虑的问题已经从“该不该”转为“如何做” 。社会原则再次影响商业进程。

三次碰撞，每一次都让社会原则更深地融入商业原则当中，确立前者相对于后者的优先地位——规范企业和市场行为的商业原则必须与社会原则保持一致。到今天，一系列基于社会原则的标准，例如企业公民（Corporate Citizenship）、环境社会和企业治理(Environment, Social and Corporate Governance,简称ESG)、碳中和(Carbon Neutral)等已经被越来越多的企业纳入长期发展战略中。韩国三星集团的五条“商业原则”(Business Principles),遵守法律和道德准则；坚持洁净的组织文化；尊重客户、股东和雇员；关心环境、安全和健康；对社会负责的企业公民，其实都是社会原则。

上世纪80年代末，互联网走出大学和实验室，开始商业化尝试。1994年网景浏览器(Netscape)发布，1995年美国在线(AOL)的活跃用户数达到300万，互联网商业化完成从0到1的跨越。进入新千年，数字革命成为主导全球经济和社会发展的核心进程之一。2000年到2018年全球互联网渗透率从约7%升至51.4%；2008年到2018年，全球移动宽带活跃账户从每百人6.3个增加至每百人70.1个。互联网通量迅速扩大，据CISCO估算，2020年全球互联网数据通量达到592TB每秒，是2015年的2.5倍。全球数据产量高速增长，据IDC预测，2020到2025年全球产生的数据总量以每年27%的速度增长，2025年将达到175 ZB。

移动互联网、云计算、大数据等技术得到广泛应用，“软件正吃掉世界” ，“云计算正吃掉世界”，“人工智能正吃掉世界”等标题占据媒体头条，数字经济和数字社会浮出水面。

数字化浪潮席卷之下，从新闻媒体开始，批发零售、文化娱乐、餐饮旅游、金融交通、医疗教育等第三产业率先进入数字时代。紧随其后，制造业、建筑业、农业等壁垒较高的传统产业，在核心场景中也开展数字技术应用和商业模式的探索。

社会生活也进入数字时代。消费、社交网络、文化娱乐、公共服务都在经历快速数字化的过程。不论是远程会议、工作协同，或是出行规划、旅游度假，甚至是最平常的一日三餐、市内交通，都在虚拟和现实世界不停切换——开发在本地，交付在线上；挑选在本地，支付在线上；出行在本地，预订在线上。线上虚拟世界与线下实际生活逐渐融合。

匿名性、公共空间、个人隐私、社交互动、资源共享都有了新的含义。乍一看，这些元素与与百年前的城市化进程带动的人群聚集、空间分割、匿名化、共享设施等非常相似。但细究起来，数字经济和社会的匿名性、虚拟空间分割、线上线下的资源共享与百年前的城市化浪潮有本质不同。

首先是空间的重新排列组合。数字空间按照不同功能划分为工作的空间、社交的空间、娱乐的空间、购物的空间等，空间互相独立，往往对应着不同的应用。用户的日常生活也就变成是在不同的平台或应用中穿梭闪现。线上线下联通，线上空间分离，前互联网时代以城市为基础的人群聚集和空间距离在数字时代被重新定义。网络深度侵入到日常生活，虽然作为私人领域的家庭和作为公共领域的办公室在物理空间上是隔开的，但却因为在线工作平台联通起来。休息时间处理工作消息，身处家中连线在线会议，工作和家庭的边界日渐模糊。

其次是个人身份的多重裂变。虚拟空间与现实生活完全重合，用户可以放下现实生活中的身份，选择在虚拟空间中匿名。加之虚拟空间往往互相割裂，用户在不同空间中可以使用不同的身份符号，甚至在同一个平台的不同账户都可以注记不同的身份，呈现出完全不同的样子。这提高了用户在虚拟空间活动的自由度，也为强化群体身份认同、激化观点分歧埋下伏笔。

最后，资源共享的方式和渠道都出现全新变化。线上平台发挥信息沟通作用，盘活冗余资产，用资源共享的方式创造新的商业机会。2008年Airbnb上线后不久，创始人在自家招待了第一单共享短租客户；2009年Uber成立，2010年在美国旧金山完成第一单共享出行服务。其实支持互联网快速扩容的云计算平台，底层逻辑是海量用户平摊基础设施和运维服务的高额费用，也是一种以线上平台为媒介的资源共享。

数字世界与现实世界的互相融合，部分重构形成于上世纪的商业原则和社会原则。在商业领域，数字化创造出新模式和业态，平台既是企业也是双边市场，价格调节机制部分失灵；在社会领域，数字世界中的分散空间、多重身份影响现实世界的公共礼仪、社会气氛和社会共识的达成。

1995年，唐・泰普史考特(Don Tapscott)在《数字经济》(Digital Economy)一书中兴冲冲地描述未来的情景：只需要一台联网电脑，加上新点子和创造力，每个人都能参与到（数字）经济中来；数字经济通过连接组织和个人，让各类社会主体结构都转到网上。时间拨到26年后，数字经济从纸面变为现实，其范畴也已远超当初的设想。

平台经济与双(多)边市场是数字经济的主要特征。供给端与需求端在平台上聚合，如商家与消费者在电商平台、流量主与广告主在社交媒体、开发者与用户在软件商店、司机与乘客在叫车软件，如此等等。这样的双(多)边市场结构中存在正的网络外部性(positive network externality)，聚集的市场主体和消费者的数量越多，平台的吸引力越大、价值越高。供求双边互相牵引：平台聚合的商家越多，越能吸引消费者，反之亦然。平台方因此需要仔细考虑这一“鸡生蛋蛋生鸡的问题”好让“供求双方都上船”。

市场竞争的逻辑也出现变化。因为网络外部性的普遍存在，商户和用户在平台间的迁移成本较高，角色更为被动。网络时空不再有地理意义上的距离，新产品或服务对市场的渗透通常是在较短的时间内完成的。滴滴成立的前三年就有150万出租车司机完成注册[23]，超过全国出租车保有量[24]。在这样的情况下，进入赛道的时机和推进的速度对最终的市场结构有非常显著的影响，也让平台型企业有很大压力必须在较短时间内占据主要的市场份额。

投资人和股东也敏锐感觉到竞争成败因素的变化，在市场发育早期支持团队加大投入力度，容忍亏损来培养用户习惯，争夺市场份额。这造成具体赛道的竞争由长跑变短跑，由缠斗变成速推。即便企业在激烈的竞争中脱颖而出获得主要份额，成为行业领导者或领导者之一，也有可能还是会持续亏损。

平台之间的分工并不稳定，各垂直领域之间的分隔是动态的。2014年Uber推出Uber Eats，跨界进入外卖领域，在去年二季度疫情严重期间，外卖业务的毛收入超过网约车业务的两倍；2015年苹果推出Apple Music，进入流媒体领域，截至2019年中已有6千万付费用户；包括亚马逊、谷歌等在内的几乎所有平台型企业都推出各自的云计算服务。平台之间虽然商业模式不同、表层的业务不同，但支撑业务的技术能力和工具同质性很高，比如云计算的能力、支付的能力、算法的能力等，因此在发展与竞争中难免互串赛道。

如上的特性，为数字时代的商业原则制定带来挑战。平台之间的关系，虽然仍遵循“在基于效率和创新的竞争中优胜劣汰”这一基本市场逻辑，但价格机制的调节作用至少部分失灵，竞争的元素也从品牌认知、质量提升、库存管理等工业时代的制成品逻辑，转变为把握用户偏好、选择进场时机、产品迭代速度、数据分析能力等平台经济的逻辑。竞争中的偶然性因素增加，传统商业原则中股东主义、持续盈利、对失败的低容忍等，逐渐让位于用户价值第一、持续快速增长、风险偏好较高等新思路。

过去二十年，对平台经济的研究也从如何催生正网络外部性，转向评估对竞争和创新的长期影响、对初创企业和中小商家的影响[25]。共识仍在凝聚的过程中，整体的结论还是偏向正面的。虽然平台经济的特性部分扭曲了价格机制，激烈的竞争也造成部分企业的动作变形，连带影响到平台上的商家、消费者和部分外部合作伙伴。但总体上平台在推动新技术应用、支撑科技创新、带动经济发展等方面起到积极作用，代表未来经济社会发展的方向[26]。

历史地看，由科技驱动的经济发展往往伴生各种投机和市场扭曲，导致金融市场波动。当新技术对经济社会的渗透基本完成，市场会逐渐回归到正常的轨道。目前数字经济正在与实体经济快速融合。在数字平台逐渐深入到传统行业的核心领域后，底层能力必然会分化。传统行业的知识壁垒取代平台的同质性，出现更深层次的数字技术专业化和平台分工。串赛道、轻利润、重增长等现象可能会逐渐减少，盲目的竞争行为被纠偏，以平台经济和双边市场为特征的数字经济逻辑会逐渐向传统实体经济的市场逻辑靠拢。

随着数字经济的发展，每一个头部平台最终都将发展成为活跃的产业生态圈。数以百万计的中小企业、个体工商户，和以骑手、司机、写手、主播为代表的斜杠青年和自由职业者，在这一生态圈中找到自己的位置，借助平台的流量获得发展或维持生计。平台方通常也会鼓励生态中处于不同位置的市场主体之间进行多边合作，一方面加强平台的粘性，另一方面也增加平台商业价值。

以多边合作为特征的生态型公司不独为数字平台所特有。大型现代企业往往都伴生着这样一个广泛的经济性网络，如汽车厂家的供应链网络和销售网络；再如银行、信用卡公司的商户网络和用户网络等，也都是以多边合作为特征的产业生态。但与数字平台生态不同，这些产业生态是中心化的。大型汽车生产商或者大型银行在网络中居于核心地位，生态中的其他主体是核心企业直接或间接的交易对象。生态的边界清晰，加入其中可能需要申请，甚至还要经过前置的资格审核。

而互联网平台生态往往是多中心或者没有明确中心，平台与生态中的企业或个人相对独立，他们倾向于同时参与多个平台生态，而不是与某个平台绑定。平台开放，边界模糊，使用大部分平台提供的服务仅需要简单的注册，通常也没有前置的资格审核。也因为没有会员身份的羁绊，去留随意，所以生态中往往有很多休眠账户。平台上的企业与个人的角色不固定，某些交易中的供给方在其他交易中是消费者，甚或变身为交易中介。这些因素让互联网平台呈现出比传统生态型公司更为复杂的结构，他们已经不再是单纯的经济性和市场型平台，更像是“现实世界”(Reality)在数字维度的展开，可称之为“数字世界”(Digitality)。

“数字世界”是平台的平台，接近“无人非用户”。头部平台通常是聚合多个双边市场的超级应用，活跃用户数接近于现实世界中的人口数。最明显的，全球几乎所有的移动互联宽带用户都在通过iOS或者安卓系统联网，2020年全球活跃iOS设备数量达到16.5亿，而活跃安卓设备数量在2019年中已经超过25亿。去年四季度平均每天有26亿用户访问使用Facebook的产品。对这样的头部平台来说，以用户价值为依归，大致等同于以社会价值为依归。这些平台也就成为实际意义上的“数字世界”。

“数字世界”是虚拟空间与现实生活的（部分）重合。传统的大企业通过承担就业、劳保、可再生能源等企业责任间接影响到社会。而“数字世界”可以直接参与到日常生活中去，成为生活的一部分。这带来两个变化，一是当越来越多的公共设施和社会功能转移到平台之上，非平台用户在日常生活中会遭遇诸多不便；二是网络世界的影响越来越多在现实生活中展现，在虚拟空间中的言论和行为，可能在现实世界中产生涟漪，对企业的经营和个人的生活带来影响。20年前，用户或可断网而居，乐得清静；现如今，脱离“数字世界”相当于离群索居，窒碍难行。

“数字世界”中的痕迹留存逐渐逼近真实场景。用户全覆盖，且触网的场景越来越多、频率越来越高。IDC估算2020年用户与数据互动次数为每天1426次，到2025年将达到每天4909次，相当于不到17秒触网一次。“数字世界”因此载满各种各样密密麻麻的数字行为痕迹，从这些数字留存当中，可以描摹出现实世界中消费者和商家的模样，推断他们的行为偏好。这无疑具有巨大的商业价值，但也暗含隐私和安全风险。在价值和风险的冲突中如何取舍，如何在“数字世界”建立恰当的规则、流程和秩序，是这个时代必需要回答的核心问题。

互联网从诞生在实验室的第一天起，就弥漫着一种技术理想主义。技术是人的技术，人是技术的主宰。乔布斯(Steve Jobs)1994年接受《滚石》(Rolling Stone)采访时说，“技术不重要，重要的是你对人有信心，相信他们基本上是好的、聪明的，假如你给他们工具，他们会用这些工具创造出非凡的东西来。”

四十年间，互联网从非商业化的科研计划中走出，通过商业和市场走进大众、走向社会生活，最后实现对商业和市场的超越。从工业革命以来商业原则与社会原则基本逻辑互斥、不断碰撞的二元对立结构，在数字技术的极致发展中走向融合。市场和社会边界的最后一次划分是不再划分，最后一次碰撞是难分彼此。

90年代中期，与数字经济一词几乎同时出现，但较少被关注到的另一个重要趋势是“数字融合”(digital convergence)。从技术本身的融合开始，文档、编辑工具、社交网络等数字产品可以在多个平台、多个终端保持一致的使用体验，软件和硬件互通。之后是不同内容形式和渠道的融合，电影、电视、音乐、网游等原本不同的媒介内容在数字技术中混为一体，出现新的创作和发行方式。再者，地域市场在数字世界中融合，如欧盟2015年推出的数字统一市场战略(Digital Single Market Strategy)，清除在数字世界中的虚拟国境线，扩大连接，共享市场。

散在的数字技术创新点渐渐扩大，互相融合成为包裹着现实世界的数字世界。泛在计算 (Ubiquitous computing)这一马克·威瑟(Mark Weiser)口中“将自己编写入每个人的日常生活中直到无法分辨出来”的“最复杂的技术”，融入无所不在的电磁波里，成为数字世界的阳光和空气。数字技术的发展最终回归到创造者当初美好的设想。

理想性的背面，数字世界也时常成为现实世界冲击和风险的来源。与泛在计算同在的，是现实世界中的规则执行算法化，有可能被别有用心地利用，从数字世界向现实世界发动攻击。最新的例子如黑客组织“暗面”(DarkSide)对美国西海岸输油网络的勒索攻击，造成真实的困难和损失。

数字世界与现实世界之间，需要强有力的守夜人。头部科技企业作为数字世界的在现实世界中的载体，用户与社会成员重合、场景与日常生活重合、留存与真实世界重合、规则与计算过程重合，是数字社会原则天然的守护者。平台型企业站在调和数字世界与现实世界关系、应对来自数字世界的各类冲击的一号位，必须要成为两个世界之间适格的协调者和解决方案提供者。平台之上，商业效率就是社会效率，社会公平即为商业公平。商业原则和社会原则从工业革命以来相互分治、不断碰撞的历史走向终结。而两者达成最终妥协之后，社会的原则就是平台型企业的原则。

面对数字革命的冲击，站在商业原则与社会原则融合的历史奇点，重新检视企业与社会的关系。传统的生态型企业对某一地区或某座城市的发展发挥重要作用。例如底特律因福特、克莱斯勒和通用等汽车大厂的崛起而繁荣，也因大厂的陆续迁出而衰退，不得已在2013年宣布破产。传统的生态企业也因与本地经济的绑定，社会容忍度较高，只需遵守社会原则的一般性要求——适应以市场竞争为基础的商业原则，尊重追求包容公平的社会原则，在日常运营中关注社会问题、管理社会影响即可。从这个意义上说，传统的企业社会责任，不论是企业捐赠、雇员关怀，或是环境保护，都是以自愿为基础的自我规范和限制。

近年来涌现的一些新尝试值得关注。如本世纪初兴起的共益企业(B Corp)，致力于用商业可持续的模式来实现社会目标。其中传达的商业原则与社会原则统一的思想与解决数字平台挑战的思路是一致的。但这些尝试苦于资源瓶颈，较为分散，仍是以自愿为主，发展速度较慢。

当社会原则就是企业原则，作为站在两个世界融合点的守夜人，谨守自我约束性质的一般性要求是远远不够的，要走出舒适区，调动体系内的资源和能力，主动探索解决现实世界问题。SSV.org成立，是一场企业主导的大型社会实践。针对社会原则就是企业原则这一判断，以更为积极主动的方式追求有效率地实现社会目标落地。“推动可持续社会价值创新”如何做？大概可以从以下四个角度破题。

第一个角度是向内看，处理好与自己的关系。主动拥抱商业原则与社会原则的统一，在企业内部是否已经达成共识？投资者与股东是否已准备好以服务社会整体利益为目标，而不是单纯追求企业盈利？部门之间如何分工协作，是否需要中心化的沟通机制？社会原则是否已融合入企业文化中，获得员工的普遍支持，可以在日常工作中自觉遵守？对于企业碳中和等相对成熟的标准，能否做到率先达标？社会目标与商业目标相比较为分散，乡村振兴、教育公平、可持续发展、弱势群体照顾等等，是均匀施力还是重点突破？如何充分发挥平台的能力，是下场自己做还是从旁协助其他单位做？这些都是需要考虑的问题。处理好与自己的关系，就是做好组织准备，接受社会原则创新的挑战。

第二个角度是左右看，处理好数字世界中的多边关系。平台的商业价值创造和社会价值创新，离不开合作伙伴的支持和平台上数以亿计的活跃用户的配合。如何细化平台规则、建设各类调节机制，解决伙伴间、用户间的矛盾，推动平台生态和谐发展？如何更好地支撑平台上的伙伴和用户，带动他们一起参与到社会价值创新中来，共同努力并分享成果？这是让社会原则在数字社会率先落地的重要一步。腾讯公益平台就是一个很值得研究的样板，利用在线平台的连接能力、展示能力和支付能力支撑正规公益项目的募款工作，及时跟进项目进展，形成透明的长效机制，让优秀项目脱颖而出，实现社会价值的最大化。将公益领域的成功经验复制到乡村振兴、教育公平、助老适老等其他场景中去，可能是未来重要的社会价值创新点。

第三个角度是向外看，处理好数字世界与现实世界的关系。数字社会仅仅是现实世界的一个局部，是现实世界在数字空间的投射和缩影。数字世界的规则可能在一定时期超前于现实世界的规则，但最终还是要回到现实世界、服从现实世界中的社会原则。平台是开放体系，人员、信息、物资在数字世界与现实世界之间频繁流动，对后者影响力越来越大。数字世界必须要管理好这些外溢的影响力。这一方面要求平台企业主动配合监管、积极与社会大众沟通，架设跨越数字世界与现实世界的官方桥梁。另一方面，互联网带来的信息碎片化、族群割裂、网络暴力等问题，也需要两个世界紧密配合，正确引导、弥合分歧，促进社会共识的达成。此外，数字世界作为平台的平台，各个子模块不能各自为政，要做到跨模块的商业与社会决策统一，做好“数字社会原则”的顶层设计。设置超越单纯商业决策机制的顶层公共事务架构，作为协调两个世界关系的枢纽，对社会价值创新过程中的风险点和潜在问题看得见，改得了，推得动，追求社会目标的达成率。

第四个角度是向前看，处理好与科技与未来的关系。随着算法、算力、数据、带宽等基础能力不断提升，以数字技术为基础的创新积极涌现。纵向创新酝酿新突破，如区块链、星链等新的组网模式，虚拟现实、脑机接口、全真互联等新的互动体系，已经开始商用探索。横向跨学科的联合创新也持续推进，生物芯片、计算生物学、数字育种等取得长足进步，数据与算法已经成为新药和疫苗研发的助力。这些技术突破可能潜藏着破解当前社会难题的密码，需要科技企业持续关注、加大投入。特别是某些需要长期大量投资的基础性研究工作，或者是受制于现有产业规模小、结构分散、无法大规模推广的新技术，可能在科技企业的助力下跨过盈亏平衡线。此外，技术突破往往会冲击现行的规则体系。数字平台的规则大部分已经代码化，代理给各类算法自动执行。如何调整规则形成机制以应对技术带来的挑战，需要科技企业积极研究、想在前面。例如对技术伦理问题的讨论，对数据与隐私问题的讨论，如何通过数据透明、算法透明实现数字规则的透明，让用户广泛参与到规则的自主进化中来。如何通过各种反馈机制汇总主流意见，并将这些反馈融入到后续的版本迭代当中去，当然会有各种声音和不同意见，但可以选择有共识、争议性较小的意见先纳入进来。

最后，科技企业要致力于弥合社会分歧，探讨建设数字共同体。数字世界往往先在本地市场展开，同样的技术和规则在不同国家和地区会演化为各自的版本。可持续的社会价值创新，首先是在地化的社会价值创新，要遵守在地的法律法规和公序良俗，无差别对待各地的用户。对构成平台公司的股东和员工来讲，仍有自己需要坚守的族群意识，这也构成组织的身份认同。但这不应成为探索数字共同体建设的障碍。虽然各地的历史和国情不同，发展速度和阶段也不相同，但坚守本土价值，参与全球竞争，以更有效率的方式推动社会原则更广泛的落地，应该是全球共识。

经过四十年的高速发展，中国企业逐渐拉进与全球先进水平的距离。进入数字时代，面对发展范式的改变，发达国家固化的分工体系在某些方面增加了数字化转型的机会成本，也为新兴市场在理论和实践上引领全球创新提供了空间。在数字社会的发展中，来自中国的本土平台在某些领域取得了实践上的领先，这是我们进一步推进社会原则创新、社会价值创造的基础，也是推动数字共同体发展，体现中国经验和思想的契机。

“科技是一种能力，向善是一种选择。对科技向善的‘善’的期待，是可持续社会价值创新战略要去努力的方向。把创造更大的社会福祉作为所有业务的目标，落实到具体的业务规划中。把创造社会价值的根基，扎得更深更稳。”这是数字世界主动迈出的一小步，前方不是坦途，但肯定足够精彩。

汉哲管理咨询（北京）股份有限公司（以下简称汉哲咨询），成立于2003年（2008年更名），2015年7月21日登陆全国中小企业股份转让系统，由此成为中国管理咨询领域首批公众公司之一，标志着中国管理咨询业资本化时代的开始。

咨询服务是汉哲咨询的核心业务，汉哲咨询同步运营“汉哲管理咨询”与“汉哲人力资源顾问”两大品牌，创立以来，汉哲咨询已服输企事业单位千余家。当前，汉哲咨询拥有全资、控股及关联类管理咨询机构8家，资本、商学、软件企业3家，在北京、上海、成都设有3大运营中心，在天津、深圳、南昌、南宁、西安、武汉、济南设有分办事处，服务网络覆盖全国。

汉哲咨询是金年会手机版管理咨询委员会副主任委员单位，是经金年会手机版评选的中国管理咨询50强企业，工信部2017年首批推荐管理咨询服务机构，并先后获得中国著名管理咨询品牌、中国管理咨询行业最具影响力十大品牌机构、中国管理咨询行业最具公信力典范品牌、2016值得信赖的中国管理咨询机构、中国人力资源开发与管理优秀服务商、2017中国十佳管理咨询诚信服务机构、2017中国产品创新品牌等数十个荣誉称号。

方勇，汉哲管理咨询（北京）股份有限公司事业部咨询总监，高级咨询顾问，国际注册管理咨询师。具有15年以上的企业中高层管理经验，6年以上管理咨询经验，主持、推动50余家企业的管理变革咨询项目。

四川省旅投集团，成立于2017年4月，是四川省委省政府批准组建的大型旅游旗舰型企业集团，肩负着推动四川由文化大省、旅游大省向文化强省、旅游强省跨越的重要使命。

面对旅游行业的快速发展与变化，集团紧跟行业发展，制定“1363”战略规划，在战略规划下，已经运行了2年的集团薪酬体系已不能适应行业的快速变化和集团的发展需要，集团内部薪酬管理的深层次问题已经制约到业务的高效开展，与此同时，四川省国资委出台了省属国企工资改革的系列办法，省旅投集团亟需结合企业发展进行管理变革。

基于以上原因，汉哲项目组为省旅投集团提供集团整体薪酬体系设计服务，全面优化省旅投集团下属公司负责人薪酬与绩效管理、集团员工薪酬管理、集团工资总额管理、子公司薪酬管控等内容，为集团整体薪酬管理的规范化、科学化、市场化打下了较好的基础。

四川省旅游投资集团有限责任公司（以下简称“省旅投集团”或“集团”），成立于2017年4月，注册资本71.68亿元，是四川省委省政府批准组建的大型旅游旗舰型企业集团，肩负着推动四川由文化大省、旅游大省向文化强省、旅游强省跨越的重要使命。

省旅投集团以“服务健康快乐，创造美好生活”为使命愿景，秉承“创新、卓越、美丽、开放”的企业文化，大力实施“1363”战略，致力于建设成为全国一流、世界知名的现代旅游服务业投资商和运营商。重点发挥“三个平台”作用，即：文旅产业转型发展平台，文旅资源战略整合平台，国有资本文旅投资平台。集团业务涵盖酒店、景区、航空旅游、商贸发展、文化体育、大健康等六大板块，着力打造旅游金融、旅游规划、智慧旅游三大业务支撑。2017年和2018年，集团连续入选“中国饭店集团60强”榜单，位列第23位。2019年，集团被四川省委省政府命名为第一批“四川省文化旅游产业优秀龙头企业”。

集团旗下现有四川省锦弘集团有限责任公司、四川省人民政府金牛宾馆、四川旅投锦江酒店有限责任公司、四川旅投旅游创新开发有限责任公司、四川旅投航空旅游有限责任公司、四川旅投商贸发展有限责任公司、四川旅投股权基金管理有限公司、四川旅游发展集团有限责任公司等二级子公司8家，拥有锦江宾馆、四川国旅、四川青旅等三级子公司近80家。

随着中国经济的快速发展，中国普通民众的旅游需求得到了空前的激发，旅游行业也进入大众旅游时代，这些因素为旅游产业的发展带来了全新的机遇和挑战。发展方式上，产业边界不断突破，产业要素不断聚合，产业整合与融合成为现实格局；发展动力上，正从资源和要素驱动转向科技创新驱动，以适应消费迭代和产业升级的现实要求；地域空间上，广大中西部地区和乡村正成为旅游投资和产业发展的主战场，“一带一路”、京津冀协同发展和长江经济带等国家战略极大拓展了旅游企业的战略空间。此外，人工智能和大数据等新科技、新模式和新业态正改变着旅游业的既有发展模式和产业格局。

2019年3月，四川国资委印发《四川省省属监管企业工资总额管理试行办法》，进一步完善了国有企业工资总额监管体制，便于充分调动国有企业职工的积极性、主动性和创造性。

2019年12月，四川国资委印发《四川省省属国有企业负责人经营业绩考核试行办法》、《四川省省属国有企业负责人考核细则》，进一步完善了省属国企业负责人的激励与约束机制，明确了省属国企负责人考核方法，从而引导省属国有企业实现高质量发展，做强做优做大国有资本。

面对旅游行业的快速发展与变化，集团紧跟行业发展，制定“1363”战略规划，在规划指引下，省旅投集团明确了发展方向与要求，在此基本情况下，如何构建承接集团发展战略的人力资源发展战略，如何更高效的调动员工的积极性、主动性，将集团价值与员工价值一体化，激发员工活力，提升组织人才竞争力成为了集团迫切需要解决的问题。

与此同时，四川国资委关于国有企业工资总额与国企负责人经营业绩考核办法的发布也要求省旅投集团尽快建立符合国资管理政策要求的、具有自身特色的工资总额管理与下属单位负责人薪酬与经营业绩考核管理办法。

项目组采用了中高层访谈、员工问卷调查、内外部资料分析、外部对标等方式进行了全方位的调研。集团人力资源部全程协调并深度参与项目推进，确保了项目调研的全面性。

本次中高层访谈覆盖集团本部中高层管理人员、基层核心员工以及下属子公司经营班子和人力资源负责人，访谈工作得到了不同层级员工的积极配合，为项目组提供了准确、全面的基础信息。

在中高层访谈的基础上，项目组对基层员工进行了问卷调查，涵盖了集团及子公司所有基层人员，问卷回收率达到80%以上，充分满足分析样本的要求。

项目组也查阅、研读了大量资料，包括省旅投集团及各下属公司提供的内部资料，以及汉哲的咨询案例及标杆资料，项目组特别对四川省国资委发布的政策文件进行了深度研讨与分析，对四川省国资管理的政策要求有了更深刻的理解，为后续方案设计的科学开展提供了充分保证。

基于省旅投集团处于竞争性行业的基本情况，项目组选取了行业内不同所有制性质的标杆企业进行对标研究，充分借鉴对标企业在薪酬体系建设与管理方面的方法和理念。

经过调研，项目组充分认识到省旅投集团自2017年成立以来，在保持业务稳定、人员稳定的前提下，持续进行资产重组与整合，初步建立了相对科学的产业与发展布局，取得了一系列瞩目成绩，获得了政府的高度认可，为四川省经济和社会发展做出了突出贡献。

但是，由于集团是对原来国有的数量众多的楼堂馆所及相关经营业务的整合，管理上带着历史包袱，经营上市场化水平不足，经营与发展压力还相当巨大。

省旅投集团下一步需要深入考虑如何从传统的旅游企业向文化旅游、康养旅游、高端旅游发展的转变，由资源和要素驱动转向科技创新驱动，以适应消费迭代和产业升级的现实要求。

省旅投集团成立时间较短，整合、管理的下属公司既有上世纪50年代的宾馆，也有新成立的公司，还有收购的上市公司，针对各下属公司规模不同、机制不同、性质不同的情况，集团尚缺少科学、规范化的顶层设计。下一步，构建全面的集团管控体系是省旅投集团管理体系转型与优化的重要手段。

面对新的发展战略，省旅投集团在人力资源的岗位管理、培训管理、人才管理、薪酬管理与绩效管理的规范性上还有待进一步加强。同时，在全集团的人力资源顶层制度设计上也有待进一步完善。

省旅投集团专业板块下管理的下属公司各业务领域分散，多而不强，没有形成合力。下一步如何整合内部资源，创新发展模式，获得优势业务的突破是集团需要重点解决的突出问题。

基于以上调研、分析与判断，项目组认为，在人力资源管理方面，省旅投集团主要存在以下三个方面的核心问题有待解决。

集团岗位体系缺乏系统梳理规范和科学设计，员工能力与岗位要求不匹配，员工职业发展通道不顺畅。

集团定薪主要依据职务层级，对于岗位价值、能力水平、业绩表现等现代付薪因素考虑不多或有考虑但缺乏显性标准；薪酬结构有待进一步完善，绩效工资占比虽然较大但浮动并不充分，对于员工积极性的调动作用不大。

集团绩效考核管理尚未形成体系，缺少对绩效指标的选择与判断标准，绩效应用不足，对于工作的指挥棒作用相对弱化。

基于以上关于调研诊断总结与问题分析，项目组提出四大举措（见图1），以期通过人力资源管理体系的优化，保障集团1363战略目标顺利实现。

1. 达成一个要求。通过合理确定市场化薪酬水平，建立符合集团战略定位和业务发展的薪酬管理体系；结合各下属公司行业特点、规模及经营状况等，健全薪酬管理机制，既要体现集团的管控要求，又要突显市场竞争力。

2. 实现三个公平。内部公平：相对于集团内部其他员工的薪酬是公平的；外部公平（竞争力）：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的；自我公平（激励性）：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的。

3. 做到三个匹配。个人薪酬与岗位相对价值匹配；个人薪酬与绩效相匹配；薪酬总额与集团效益相匹配。

1. 公平性原则。薪酬以体现工资的外部公平、内部公平为导向，按劳分配、效率优先，以工作绩效作为薪酬分配的重要依据，提高员工的满意度。

2. 竞争性原则。薪酬以提高集团市场竞争力和对人才的吸引激励为导向，保持关键岗位总体薪酬水平的市场竞争力，吸引和储备人才。

3. 激励性原则。薪酬制度的设计以激励性为导向，通过绩效工资等激励性薪酬单元的设计激发员工的工作积极性，并通过序列划分，开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有薪酬晋升机会。

4. 经济性原则。薪酬须与集团的经济效益和经济承受能力保持一致，以促进集团的可持续发展。

5. 平衡性原则。薪酬设计是建立在稳定前提下，在优化调整薪酬机制时，本着基于现实、尊重历史和面向未来考虑，避免激化矛盾，给集团带来不稳定和风险，确保平稳过渡和方案落地。

建立将岗位价值、任职者个人能力和绩效评价相结合，全面参考外部市场薪酬水平的“3P1M”薪酬体系（见图2）。

在岗位设置方面，以集团战略、工作任务和工作目标为依据设置；业务类似岗位不再重设，以减少管理数量与管理宽度；部门内岗位尽量减少行政分级，更多以职业能力分级管理；岗位定位清晰、职责界定明确，避免职责交叉或遗漏。

在岗位编制方面，首先进行编制总量控制，年度员工薪酬总额应满足本单位薪酬总额控制标准；其次按人才利用最大化，坚持满负荷设岗、一岗多职定编，从实际出发，科学分析工作负荷度和员工潜力；最后要确保业务与职能部门人员编制比例合理，严禁任意增加职能编制。

集团及二级单位总部等管理型总部设置三级管理层级（高层管理、中层管理、基层员工），一线业务单位设置四级管理层级（高层管理、中层管理、基层管理和基层员工）（见图3）。

按照岗位工作性质、工作职能差异将集团所有岗位划分为不同的序列，将不同的序列分别归类到管理通道和专业通道，从而构建员工职业发展双通道。其中管理通道包括高层管理和中层管理序列；专业通道包括职能序列、运营序列、营销序列、技能序列、工程序列、服务序列和工勤序列7个序列。

在员工职业发展通道的基础上，建立各职级任职资格标准，组织实施对员工的能力评定，进而确定每个员工在其岗位序列中所处的能力等级。

员工职业发展通道包括纵向的职务或能力等级晋升和横向的跨公司岗位转换。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会（见表1）。

注：本表中横向对应关系仅在本序列内部转换，跨序列各职级无对应关系

在完成岗位价值评估与员工职业发展通道构建的基础上，设计宽带薪酬体系（见表2）。其中，岗位价值确定所在岗位员工薪酬起始基准，员工职业发展通道的高度确定该岗位员工薪酬发展高度，任职者个人绩效考核结果确定员工薪酬发展宽带，从而最终实现岗位价值、个人能力与绩效表现的科学结合。

(1) 建立坚持市场化改革的方向。以市场为基础，以业绩为导向，注重与同行业同规模企业进行效益薪酬双对标，薪酬能高能低。

(2) 坚持激励与约束相结合。坚持激励要足、约束要严，使薪酬分配与集团战略目标和发展阶段相适应、与职业风险和岗位价值相匹配、与量化经营业绩相挂钩。

(3) 坚持短期效益与中长期目标相结合。集团对下属子公司领导班子人员实行契约化管理，通过签订经营业绩合同，明确各下属子公司领导班子人员的年度任务和任期目标，强化中长期激励，促进集团可持续发展。

下属子公司领导班子人员薪酬结构由基本年薪、绩效年薪、任期激励和超额利润奖励组成。

基本年薪是下属子公司领导班子人员的年度基本收入，由集团根据其归属公司薪酬体系，并综合考虑公司规模、效益水平、经营责任和经营风险、同行业同类型企业的薪酬情况、职工收入水平等因素综合确定。

绩效年薪是下属子公司领导班子人员与年度经营业绩考核结果相联系的浮动收入，经营业绩考核与公司发展阶段密切相关（见表3）并占不同权重。

任期激励薪酬的基数原则上不低于各下属子公司领导班子人员年度平均薪酬总水平的20%，但最高不超过50%（见表4）。

绩效等级	绩效得分	任期激励
A	110-120	年平均薪酬总额的50%
B	≥100，＜110	年平均薪酬总额的30%
C	≥80，＜99	年平均薪酬总额的20%
D	≥60，＜79	0
E	0-59	0

超额利润奖励是在所属公司当年所获利润总额超过年度利润总额目标的前提下，依据相应超出目标的比例，分区间计算并提取的用于所属公司领导班子人员激励的超额奖励包（见表5）。下属子公司领导班子人员个人超额利润奖励与个人角色、年度绩效考核结果挂钩。

下属子公司领导班子人员薪酬水平应充分考虑企业规模、经营难度、盈利状况、市场化程度、人才市场情况，根据与“同行业、同规模、同职位、同业绩”的企业对标，并统筹考虑集团内部其他管理人员薪酬水平、职工工资水平等因素综合确定，注重业绩和薪酬双对标，原则上不高于市场75分位值，市场化程度特别高的，集团可以根据效益完成情况适度提高薪酬水平。

下属子公司领导班子人员薪酬水平与其绩效考核紧密挂钩，薪酬总额增长幅度原则上不得超过所在公司实际经营效益(剔除会计政策调整、非经常性损益等因素，下同)增长幅度；如所在公司实际经营效益下降，其薪酬总额应视效益降幅和市场化程度适度调减。所在公司职工平均工资未增长的，高管人员薪酬水平不得增长。

下属子公司领导班子人员薪酬水平应与业绩贡献、岗位职责、风险压力、个人能力等要素相匹配。集团在对每位下属子公司领导班子人员进行岗位价值评估的基础上，根据其经营业绩考核结果兑现薪酬，合理拉开收入差距。

(1) 建立坚持工资总额分级管理的原则。集团对下属各二级子公司的工资总额实行总量调控，下属各二级子公司对其下属子公司的工资总额实行分级总额调控管理。

(2) 坚持以市场化改革为方向，合理调节收入分配关系。在发挥市场调节企业收入分配作用的基础上，逐步实现企业职工工资水平与劳动力市场价位相衔接，合理调节板块间、企业间和企业内部各类人员的收入分配关系。

(3) 坚持以经济效益为导向。健全职工工资与经济效益同向联动、能增能减的机制，在经济效益增长和劳动生产率提高的同时实现劳动报酬同步提高。

(4) 坚持实行过程管控原则。在加强工资总额年度预算管理的同时，做好工资总额的过程管理、实行工资总额的动态监控，年度清算管理工作。

(5) 坚持依法合规原则。工资总额各项目的使用和管理严格执行国家政策和集团公司制度规定。

工资总额预算基数，以审计机构清算并经省国资委确认的上年度工资总额为基础，同时核减超提超发工资部分及其他一次性因素后确定。一次性因素包括退出合并报表企业的工资总额、对子公司管理团队的超额利润奖励、特殊贡献奖励等。

集团根据各下属公司经济效益目标实际完成情况及人工成本总额增减情况、人均效能、国有资产保值增值率等指标合理编制各下属公司本年度预算管理额度。当年度新成立公司的工资总额不计入工资总额基数进行效益联动。

各下属公司效益工资部分根据集团当年度整体效益工资总额，结合工资总额内部分配方案，最终确定各下属公司当年度工资总额预算数。

工资总额档位根据当年度利润总额预计完成值较上年度利润总额决算值的增减程度确定不同的档位水平。利润总额财务预算值按照先进程度设置为三档。

利润总额财务预算值不得低于集团下达指标值且与上一年度决算值保持同口径。若因集团战略规划、业务布局或资产整合等原因导致利润总额发生变化的，工资总额档位原则上按第二档处理。若当年度因整体市场变化、经济下降或不可抗因素导致集团整体利润下降，各下属公司档位以省国资委确定的集团薪酬档位为准。若上年度未完成集团利润指标的，第二年度档位原则上定为第二档，若上年度未完成集团利润指标且为负的，第二年度档位定为第三档。

集团根据各下属公司上年度利润总额财务决算值较上年度利润总额预算值增减程度选择档位，根据不同的档位确定其效益工资增长幅度。企业减亏时利润总额增长幅度减半计算，若企业人事费用率、人工成本利润率、人均效能等指标较行业水平偏低时（一般在25分位值以下），效益增幅再减半。工资总额效益工资部分的增长幅度与增加值均应低于利润总额的增长幅度与增加值。

工资总额基数确定后，结合各二级子公司战略地位、公司发展阶段、上年度利润总额及业绩指标完成情况、人力成本增幅较利润总额增幅情况、薪酬档位、劳动生产率等因素进行工资总额二次分配的核定。

工资总额清算根据当年度利润总额实际完成值较利润总额目标值的增减程度进行确定。利润总额实际完成值以审计报告数据为准。

集团工资清算总额与预算总额不一致时，由集团总部及下属各二级子公司对超额部分进行承担与分配。根据下属各二级子公司清算效益工资总额占比及效益变动率占比计算超额效益工资分配合计平均值核定实际承担金额。

本项目案例介绍主要集中于省旅投集团整体薪酬体系设计的介绍，实际工作中，项目组还为客户进行了集团管控权限的梳理、集团人岗匹配分析、关键人力资源制度流程设计等相关工作。目前项目成果在客户处已经落地实施，为省旅投的人力资源管理优化起到了较好的推进作用。具体说明如下：

第一，建立了相对科学的定岗、定编的方法。在科学定岗定编的基础上，明晰了岗位与能力的区别，构建了人岗匹配分析模型，为在全集团进行人岗匹配提供了系统的工具与机制。

第二，构建了以岗位价值、个人能力、绩效评价相结合的宽带薪酬体系，改变了以前单一能力维度的定薪模式，让基层人员的薪酬管理能更充分地发挥激励作用，从而更有效的推动集团各项业务工作的开展。

第三，完善了下属公司负责人薪酬与绩效管理办法，在下属负责人薪酬与绩效管理中全面引入分类管理的理念，并应用到下属公司不同发展阶段的考核分类和下属公司领导班子成员考核分类当中，同时，在薪酬结构中引入市场化的超额激励概念，进一步提升了下属公司负责人经营管理工作的主观能动性。

第四，在国资委工资总额管理要求基础上，进一步完善了工资总额预算方法，根据下属公司情况构建工资总额二次分配模型，让工资总额管理更符合实际要求，同时，设计了工资总额清算模型，从而确保对工资总额清算时发生超额与差额情况时的科学处理与清算。

省旅投集团整体薪酬体系设计涉及面广，对广大员工利益影响程度深，是关系到集团战略实现与稳定发展的重要管理举措，在整个项目的推进过程中，省旅投集团董事长任丁、副总经理魏红霞、人力资源部部长王黎、人力资源部各位同事、集团各部门负责人、下属公司负责人及下属公司人力资源部同事给予了项目充分的配合与支持，从而保证了项目高效、快速的得以推进与顺利完成。

人力资源管理是一个持续优化和提升的工作，本次咨询项目只是省旅投集团管理变革的一个中间节点，随着集团战略的推进与实施，集团管理的规范与提升，省旅投集团的人力资源变革必将往更深入、更科学的方向发展，在此过程中，汉哲项目组也将一如既往的予以关注与支持，以期与省旅投集团共同发展与成长。