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政策信息：

◆习近平出席领导人气候峰会并发表重要讲话◆李克强主持召开国务院常务会议部署加强县域商业体系建设等

◆肖亚庆部长《人民日报》撰文：奋力谱写制造强国和网络强国建设新篇章

◆四部门明确国家鼓励的软件企业需符合七项条件

◆国有企业经理层成员任期制和契约化管理再部署、再推进

工作动态：

◆企业家高端对话（网络）活动（第四期）-践行碳达峰碳中和共创美好未来成功举行

◆“发挥管理咨询作用，助力企业实现碳达峰碳中和”线上研讨会成功召开

委员动态：

◆华夏基石：没有哪种组织管理理论，能超越毛泽东的这8个字

◆同心动力：好文化，要「四高」

◆AMT企源：产业互联网平台建设的困惑、规律和策略

◆百思特：智能家居的风口真的来了？

◆永秀智库十年专注反贫困与乡村振兴研究的又一重大成果

行业资讯：

◆麦肯锡：“智”胜未来-中国流程行业的智能化挑战与机遇（节选）

◆波士顿咨询：碳中和-人工智能助力企业减排，实现发展和社会效益双赢

◆埃森哲：云优先，用实力说话！

◆IBM“第四平台”构建数字化转型新范式

◆普华永道：新一代安全运营中心--威胁情报的作用与价值

知识空间：

◆2020中国管理咨询优秀案例节选：神东煤炭集团公司文化“双维度”践行模式--北京捷盟管理咨询有限公司李亚

应美国总统拜登邀请，国家主席习近平22日晚在北京以视频方式出席领导人气候峰会，并发表题为《共同构建人与自然生命共同体》的重要讲话。

习近平指出，气候变化给人类生存和发展带来严峻挑战。面对全球环境治理前所未有的困难，国际社会要以前所未有的雄心和行动，共商应对气候变化挑战之策，共谋人与自然和谐共生之道，勇于担当，?哿ν?模?餐?菇ㄈ擞胱匀簧??餐?濉?span lang="EN-US">

一是坚持人与自然和谐共生。人类应该以自然为根，尊重自然、顺应自然、保护自然。要像保护眼睛一样保护自然和生态环境，推动形成人与自然和谐共生新格局。

二是坚持绿色发展。保护生态环境就是保护生产力，改善生态环境就是发展生产力。要摒弃损害甚至破坏生态环境的发展模式，摒弃以牺牲环境换取一时发展的短视做法。大力推进经济、能源、产业结构转型升级，让良好生态环境成为全球经济社会可持续发展的支撑。

三是坚持系统治理。山水林田湖草沙是不可分割的生态系统。要按照生态系统的内在规律，统筹考虑自然生态各要素，从而达到增强生态系统循环能力、维护生态平衡的目标。

四是坚持以人为本。要探索保护环境和发展经济、创造就业、消除贫困的协同增效，在绿色转型过程中努力实现社会公平正义，增加各国人民获得感、幸福感、安全感。

五是坚持多边主义。要坚持以国际法为基础、以公平正义为要旨、以有效行动为导向，维护以联合国为核心的国际体系，遵循《联合国气候变化框架公约》及其《巴黎协定》的目标和原则。中方欢迎美方重返多边气候治理进程，期待同包括美方在内的国际社会一道，共同为推进全球环境治理而努力。

六是坚持共同但有区别的责任原则。要充分肯定发展中国家应对气候变化所作贡献，照顾其特殊困难和关切。发达国家应该展现更大雄心和行动，同时切实为发展中国家提供资金、技术、能力建设等方面支持。

习近平强调，中国将生态文明理念和生态文明建设纳入中国特色社会主义总体布局，坚持走生态优先、绿色低碳的发展道路。中方宣布力争2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和，是基于推动构建人类命运共同体和实现可持续发展作出的重大战略决策，需要中方付出艰苦努力。中国正在制定碳达峰行动计划，广泛深入开展碳达峰行动，支持有条件的地方和重点行业、重点企业率先达峰。中国将严控煤电项目，“十四五”时期严控煤炭消费增长、“十五五”时期逐步减少。

习近平指出，作为全球生态文明建设的参与者、贡献者、引领者，中国坚定践行多边主义，努力推动构建公平合理、合作共赢的全球环境治理体系。中方将在今年10月承办《生物多样性公约》第十五次缔约方大会，同各方一道推动全球生物多样性治理迈上新台阶。中方通过多种形式的南南务实合作，帮助发展中国家提高应对气候变化能力。中方还将生态文明领域合作作为共建“一带一路”重点内容，持续造福参与共建“一带一路”的各国人民。

习近平指出，气候变化带给人类的挑战是现实的、严峻的、长远的。我坚信，只要心往一处想、劲往一处使，人类必将能够应对好全球气候环境挑战，把一个清洁美丽的世界留给子孙后代。

与会领导人表示，气候变化是国际社会共同面临的严峻挑战，需要全球合力应对。应该迅速采取行动，进一步加大减排力度，加强技术创新，大力发展清洁能源，创造更多就业机会和更大增长空间，实现绿色、更可持续发展，保护好人类共同的星球，使人与自然和谐共生，造福子孙后代。支持昆明《生物多样性公约》第十五次缔约方大会取得成功。要更加关注脆弱国家和群体，发达国家要为发展中国家提供更多资金和技术支持，帮助他们应对和适应气候变化。

国务院总理李克强4月27日主持召开国务院常务会议，部署加强县域商业体系建设，促进流通畅通和农民收入、农村消费双提升；确定知识产权领域“放管服”改革新举措，更大便利创业创新，激发市场主体创造活力；部署做好“五一”假期疫情防控和安全生产等工作。

会议指出，按照党中央、国务院部署，改善县域消费环境、促进农村消费，是拉动内需、支持乡村振兴的重要举措，潜力巨大。一要把县域作为统筹农村商业发展的重要切入点，充分发挥市场主体作用，支持改造提升县城商业设施，促进县乡村商业网络连锁化。支持有条件的乡镇建设购物、娱乐、休闲等业态融合的商贸中心。发展新型乡村便利店。二要鼓励企业开发适合农民需要的产品和服务。支持乡村民宿、休闲农业等发展，吸引城市居民下乡消费。三要加快推进农产品品质提升和标准化生产，支持建设产地专业市场，扩大农村电商覆盖面，促进农户与市场有效对接。发展农资直供直销、连锁经营、统一配送。因地制宜发展冷藏保鲜、加工等服务。多渠道促进农民增收。四要完善对县域商业设施建设的用地、金融等政策支持。将县域商业设施、农产品产地流通设施建设纳入乡村振兴投入保障范围，对鲜活农产品运输给予快捷通行、车辆通行费用减免等支持。五要规范农村市场秩序，强化质量安全监管，依法严厉打击假冒伪劣等行为。会议强调，要抓紧清理各领域不合理规定，严禁乱罚款。

会议指出，要持续深化知识产权领域“放管服”改革，更大激发创新动力和活力。会议确定，一是进一步压缩商标、专利审查周期。今年底前将一般情形商标注册周期由8个月压缩至7个月。推进专利优先审查和质押登记电子申请全程网办，推行商标电子注册证和专利电子证书，明显压缩发明专利和电子申请的商标变更续展审查周期。在商标和专利质押登记、专业代理机构执业许可等审批中推行告知承诺制。二是促进提高知识产权质量。纠正片面追求数量的倾向，不得直接将专利申请、授权数量作为享受奖励或资质资格评定政策的主要条件，全面取消对商标和专利申请阶段的资助和奖励，着力营造潜心研究氛围，促进多出基础性、原创性成果。三是在确保数据安全基础上，开放知识产权基础数据，助力企业研发创新。四是加强知识产权全链条保护，依法打击违法违规代理和商标恶意注册、非正常专利申请行为。

近期全球疫情形势出现新的复杂严峻情况，针对“五一”假期期间人员密集出行，会议要求国务院联防联控机制完善举措，指导各地各部门强化责任，借鉴之前行之有效做法，毫不放松抓好假期疫情防控，严格落实常态化防控措施，采取限流、预约、错峰等方式，防止景区等场所人员过度集中。同时，各地要切实加强交通、生产等各领域安全工作。会议还研究了其他事项。

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》（以下简称《规划纲要》）提出：“深入实施制造强国战略”“推进网络强国建设”。我们要深入学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想，认真贯彻落实党中央决策部署，立足“两个大局”，心怀“国之大者”，提高政治站位，强化责任担当，以扎实工作和优良业绩奋力谱写制造强国和网络强国建设新篇章。

进一步增强加快推进制造强国和网络强国建设的思想自觉、政治自觉、行动自觉

　　习近平总书记指出：“制造业是国家经济命脉所系”“要坚定不移把制造业和实体经济做强做优做大”“加快建设制造强国”；“没有网络安全就没有国家安全，没有信息化就没有现代化”“要从国际国内大势出发，总体布局，统筹各方，创新发展，努力把我国建设成为网络强国”。习近平总书记的一系列重要论述，深刻阐明了工业和信息化事业在我国经济社会发展全局中的战略地位，擘画了制造强国和网络强国建设蓝图，为工业和信息化事业发展指明了前进方向、提供了根本遵循。

　　“十三五”时期，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，我国工业和信息化事业发展取得历史性成就，总体规模、创新能力、综合实力跃上新台阶。2020年，我国制造业增加值达到26.59万亿元，占全球比重接近30%。建成全球规模最大的光纤网络和4G网络，5G商用迈出坚实步伐，数字经济蓬勃发展。重点领域创新发展取得重大突破，一些前沿方向开始进入“并跑”“领跑”阶段，技术创新加快从量的积累向质的飞跃、从点的突破向系统能力提升转变。产业结构不断优化，传统产业改造提升持续加强，战略性新兴产业加快发展，新技术新业态新应用层出不穷，发展动力活力显著增强。这些成绩的取得，为加快制造强国和网络强国建设奠定了坚实基础。

　　“十四五”时期，我国发展仍处于重要战略机遇期，但机遇和挑战都有新的发展变化，总体上机遇大于挑战。我国取得抗击新冠肺炎疫情斗争重大战略成果，构建新发展格局战略部署加快落地，全面深化改革和高水平对外开放持续推进，全球新一轮科技革命和产业变革深入发展，都为工业和信息化事业发展提供广阔空间、注入强劲动力。同时也应看到，国际国内环境依然严峻复杂，百年变局与世纪疫情叠加，不稳定性不确定性增加，世界经济陷入深度衰退，单边主义、保护主义上升，全球产业链供应链面临重构，国际竞争更趋激烈。我国产业发展不平衡不充分问题仍然突出，企业特别是中小企业生产经营困难依然很多。要坚持用全面、辩证、长远的眼光科学分析形势、把握发展大势，努力在危机中育先机、于变局中开新局。

　　工业化是现代化的前提和基础，信息化是现代化的战略引擎。全面建设社会主义现代化国家，必须加快推进新型工业化、信息化。工业和信息化战线要深刻认识肩负的重大使命和时代责任，切实把思想和行动统一到以习近平同志为核心的党中央决策部署上来，增强机遇意识，强化底线思维，着力办好自己的事，不断推动制造强国和网络强国建设取得新进展、实现新突破。

着眼经济社会发展大局，加强对制造强国和网络强国建设的统筹谋划

　　习近平总书记对规划“十四五”乃至更长时期发展发表了一系列重要讲话，作出了一系列重要指示批示，深刻阐明了关系我国发展的一系列方向性、根本性、战略性重大理论和实践问题，为推进制造强国和网络强国建设提供了科学指引。我们要认真学习贯彻习近平总书记重要讲话、重要指示批示精神，着眼经济社会发展大局，加强制造强国和网络强国建设的统筹谋划，把准方向、找准定位，更好支撑全面建设社会主义现代化国家。

　　准确把握新发展阶段。新发展阶段是在全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标之后，全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军的发展阶段。在新发展阶段推动工业和信息化事业发展，要加快推进新型工业化、信息化，向着进入世界制造强国、网络强国前列目标迈进。要认真开展党史学习教育，深刻认识党领导工业和信息化事业发展的伟大历程和辉煌成就，立足新的历史方位，正确看待面临的形势和任务，增强前瞻性、把握主动权。

　　坚定不移贯彻新发展理念。创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念是一个系统的理论体系，回答了关于发展的目的、动力、方式、路径等一系列理论和实践问题，阐明了我们党关于发展的政治立场、价值导向、发展模式、发展道路等重大政治问题。工业和信息化领域是贯彻新发展理念的主战场，推动工业和信息化事业高质量发展，解决发展不平衡不充分问题，有效应对各种风险挑战，必须完整、准确、全面贯彻新发展理念，坚持质量第一、效益优先，以深化供给侧结构性改革为主线，大力推动质量变革、效率变革、动力变革，不断增强产业创新力和竞争力。

　　更好服务构建新发展格局。加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，是关系我国发展全局的系统性、深层次变革，是立足当前、着眼长远的战略选择。提升产业链供应链现代化水平，保持制造业比重基本稳定，增强制造业供给体系韧性，促进数字产业化和产业数字化发展，是构建新发展格局的基础和内在要求。要从全局高度准确把握、精心谋划，找准定位和着力点、突破口，在服务构建新发展格局中展现更大作为，促进工业和信息化事业发展行稳致远。

　　统筹发展和安全。安全是发展的前提，发展是安全的保障。当前和今后一个时期，工业和信息化事业发展形势严峻复杂，各种可以预见和难以预见的风险因素明显增多。必须坚持统筹发展和安全，增强机遇意识和风险意识，树立底线思维，把困难估计得更充分一些，把风险思考得更深入一些，注重堵漏洞、强弱项，下好“先手棋”、打好“主动仗”，有效防范化解各类风险挑战，牢牢守住安全发展这条底线。

　　坚持系统观念。系统观念是具有基础性的思想和工作方法。工业和信息化工作点多线长面广、新情况新问题多，更要强调系统观念，加强产业发展统筹，加强资源力量整合，充分发挥改革的突破和先导作用，不断增强工作的前瞻性、整体性、协同性。要把系统观念作为必须遵循的重要原则，加强前瞻性思考、全局性谋划、战略性布局、整体性推进，充分发挥各方面作用和积极性，着力固根基、扬优势、补短板、强弱项，为实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展作出应有贡献。

狠抓重点工作任务落实，开创制造强国和网络强国建设新局面

　　《规划纲要》明确了2035年远景目标和“十四五”时期经济社会发展主要目标。工业和信息化系统要认真落实《规划纲要》部署，主动对表对标，坚持目标引领、问题导向，细化完善举措，强化创新驱动、改革推动、融合带动，以更大力度推进制造强国和网络强国建设，为全面建设社会主义现代化国家开好局、起好步提供有力支撑。

　　加快提升产业创新能力。这是提升产业核心竞争力、有效应对风险挑战的关键所在。要坚持把科技自立自强作为战略支撑，充分发挥我国超大规模市场优势和新型举国体制优势，深入实施创新驱动发展战略。实施关键核心技术和产品攻关工程，着力突破“卡脖子”技术，推动重点技术和产品生态体系建设。鼓励支持创新，不仅要创造更多单项技术和产品，更要大力提升产业自主创新能力。这就需要深入推进制造业协同创新体系建设，强化基础共性技术供给。加快建立以企业为主体的技术创新体系，充分发挥龙头企业带动作用，推动大中小企业融通创新。

　　着力提升产业链供应链自主可控能力。这是畅通国民经济循环、保障产业安全的必然要求。要全面系统梳理我国制造业发展状况，探索建立产业链供应链安全风险评估制度，分行业做好战略设计和精准施策，突出现有产业集群功能，挖掘产业存量的潜力，布局新兴产业链。实施制造业强链补链行动和产业基础再造工程，聚焦核心基础零部件（元器件）、工业基础软件、关键基础材料、先进基础工艺、产业技术基础等关键瓶颈，全面加大科技创新和进口替代力度，构建自主可控、安全可靠的国内生产供应体系；持续增强高铁、新能源、通信设备等领域的全产业链优势。

　　大力推进产业数字化和数字产业化。这是顺应世界经济数字化发展大势、催生发展新动能的必然选择。要推进产业数字化，以制造业数字化转型行动为基础，推进智能制造工程、中小企业数字化赋能行动，对制造业进行全方位、全角度、全链条改造，推动制造业数字化、网络化、智能化发展。推进数字产业化，全面部署新一代通信网络基础设施，有序推动5G、数据中心、工业互联网等的建设部署和创新应用，培育壮大人工智能、大数据、区块链、云计算、网络安全等新兴数字产业，提升通信设备、核心电子元器件、关键软件等产业水平。增强网络安全保障能力。

　　持续推进产业结构优化升级。这是提高产业整体素质、推动高质量发展的内在要求。要坚持深化供给侧结构性改革这条主线，在“巩固、增强、提升、畅通”上狠下功夫，继续完成“三去一降一补”的重要任务，全面优化升级产业结构。深入开展质量提升行动，努力增品种、提品质、创品牌。大力改造提升传统产业，发展壮大战略性新兴产业，加快培育一批世界级先进制造业集群。认真落实碳达峰碳中和部署，实施工业低碳行动，严控重化工业新增产能规模，加快节能低碳绿色技术创新和应用，提升制造业绿色发展水平。健全优质企业梯度培育体系，大力培育专精特新“小巨人”企业、制造业单项冠军企业和具有生态主导力、核心竞争力的产业链龙头企业。

　　进一步深化改革开放。这是积极应对外部环境变化、激发产业发展动力活力的重要保障。要坚持市场化改革方向，持续深化“放管服”改革，推动要素市场化改革、建设高标准市场体系，增强制造业对各类资源要素的吸引力，提升制造业国际竞争力。拓展国际化视野、增强国际化思维，更好利用国内国际两个市场两种资源，提升工业和信息化领域对外开放水平。依托共建“一带一路”，加强产业链国际合作，构筑互利共赢的产业链供应链利益共同体，支持有实力的企业走出去融入全球产业链、供应链、创新链、价值链。

工业和信息化部、国家发展改革委、财政部、税务总局近日联合发布公告，明确了国家鼓励的软件企业条件需同时符合的七项条件。本公告自2020年1月1日起执行。

　　为贯彻落实《国务院关于印发新时期促进集成电路产业和软件产业高质量发展若干政策的通知》（国发〔2020〕8号）精神，根据《关于促进集成电路产业和软件产业高质量发展企业所得税的公告》（财政部税务总局国家发展改革委工业和信息化部公告2020年第45号），工业和信息化部、国家发展改革委、财政部、税务总局制定了国家鼓励的软件企业条件，现公告如下：

　　（一）在中国境内（不包括港、澳、台地区）依法设立，以软件产品开发及相关信息技术服务为主营业务并具有独立法人资格的企业；该企业的设立具有合理商业目的，且不以减少、免除或推迟缴纳税款为主要目的；

　　（二）汇算清缴年度具有劳动合同关系或劳务派遣、聘用关系，其中具有本科及以上学历的月平均职工人数占企业月平均职工总人数的比例不低于40%，研究开发人员月平均数占企业月平均职工总数的比例不低于25%；

　　（三）拥有核心关键技术，并以此为基础开展经营活动，汇算清缴年度研究开发费用总额占企业销售（营业）收入总额的比例不低于7%，企业在中国境内发生的研究开发费用金额占研究开发费用总额的比例不低于60%；

　　（四）汇算清缴年度软件产品开发销售及相关信息技术服务（营业）收入占企业收入总额的比例不低于55%[嵌入式软件产品开发销售（营业）收入占企业收入总额的比例不低于45%]，其中软件产品自主开发销售及相关信息技术服务（营业）收入占企业收入总额的比例不低于45%[嵌入式软件产品开发销售（营业）收入占企业收入总额的比例不低于40%]；

　　（五）主营业务或主要产品具有专利或计算机软件著作权等属于本企业的知识产权；

　　（六）具有与软件开发相适应的生产经营场所、软硬件设施等开发环境（如合法的开发工具等），建立符合软件工程要求的质量管理体系并持续有效运行；

　　（七）汇算清缴年度未发生重大安全事故、重大质量事故、知识产权侵权等行为，企业合法经营。

　　二、本公告第一条中所称研究开发费用政策口径，按照《财政部国家税务总局科技部关于完善研究开发费用税前加计扣除政策的通知》（财税〔2015〕119号）和《国家税务总局关于研发费用税前加计扣除归集范围有关问题的公告》（国家税务总局公告2017年第40号）等规定执行。

　　三、本公告自2020年1月1日起执行，由工业和信息化部会同国家发展改革委、财政部、税务总局负责解释。

国有企业经理层成员任期制和契约化管理再部署、再推进2021-4-2 来源: 国务院国资委

3月31日，国务院国有企业改革领导小组办公室以视频会议方式召开国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会，深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实党中央、国务院决策部署，推动国企改革三年行动落实落地，对推动国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理进行再部署、再推进。国务院国有企业改革领导小组办公室副主任，国务院国资委党委委员、副主任翁杰明出席会议并讲话，国务院国资委党委委员、秘书长彭华岗主持会议。

会议指出，推行经理层成员任期制和契约化管理是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，是激发企业内生活力动力的关键举措，是实现国有企业高质量发展的必然要求。各中央企业和地方国资委要通过明确任职期限、签订并严格履行聘任协议，实现任期管理的规范化、常态化；要突出契约目标的科学性和挑战性，推动落实考核结果奖惩刚性兑现；要体现薪酬兑现的强激励、硬约束，坚持业绩导向，强化精准考核有效激励；要强调考核的刚性退出，实现经理层成员职务“能上能下”。

会议强调，2021年是推动国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年，各中央企业和地方国资委要明确工作职责和目标任务，健全工作机制和督促考核机制，保证今年底完成各级子企业推行任期制和契约化管理工作的户数占比超过70%的任务目标，倒排工作进度，确保2022年6月前基本完成。

国资委有关厅局和直属单位负责同志在主会场参加会议，中央企业和地方国资委有关负责同志，中央企业改革办（改革责任部门）和人力资源等相关职能部门负责同志，部分中央企业重要子企业和地方国有企业有关负责同志在各分会场参加会议。

此次会议强调，推行任期制和契约化管理，有4个必须抓实抓好的重点环节：要通过明确任职期限、签订并严格履行聘任协议，实现任期管理的规范化、常态化；要突出契约目标的科学性和挑战性，推动落实考核结果奖惩刚性兑现；要体现薪酬兑现的强激励、硬约束，坚持业绩导向，强化精准考核有效激励；要强调考核的刚性退出，实现经理层成员职务“能上能下”。

会上，中国一汽、中国西电、江苏省国资委作了发言。结合这些做法和经验，小新为您详解这4个重点环节的实施方略——

规范有序任期管理是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本前提，通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议，打破领导干部“铁交椅”。

要在国有企业经理层成员全面实行任期管理，明确任期期限。任职期满后，符合条件的要重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议，未能续期的自然解聘。破除看身份、看级别的传统观念，树立看岗位、看贡献的市场导向。任期内应当保持经理层成员的相对稳定，避免不必要调整，让他们心无旁骛谋发展。

2017年对31家单位的500个高级经理岗位开展公开竞聘，上岗高级经理全部签订市场化管理承诺书，约定三年任期，用成效看担当，以实绩定去留。

明确并细化经理层成员岗位职责和分工，一人一岗签订差异化的岗位聘任协议。让每位经理层成员清楚自己“要干什么”“有什么权利”“干好干坏有什么后果”，把“丑话”讲在前面。

制定企业经理层任期和契约化考核责任书、经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书等协议文本，明确签约程序，一人一岗逐级签订契约，层层分解任务。

要建立董事会向经理层授权的管理制度，调动经理层成员积极性。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督。

制定权责划分清单，明确将业务发展规划、组织机构设置、科技创新合作、资产盘活利用等权利授权给总经理，全力支持所属企业经理层行权履职。

契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度，目标设置的科学性和挑战性，将直接影响后期考核结果能否真正刚性兑现。

构建涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等指标的考核体系。根据企业功能分类实施分类考核，避免“一刀切”。对不同岗位的经理层成员，要抓住关键岗位职责，实施“一人一表”的差异化考核。

全面修订经营业绩考核办法，年度考核加大对净利润增长率、资产收益率和“两金”周转率等指标的考核力度，效益效率类指标权重达70%。在考核过程中，对功能类企业，在通用类指标基础上，设置差异化指标，如“科改示范企业”增加研发平台建设、科技成果转化等指标，财务公司增加资本充足率指标，资产管理公司增加资产盘活效率指标。

按照“跳一跳、摸得着”的原则，结合本企业发展战略、近三年的历史业绩、行业对标情况等，分档制定富有挑战性的考核目标。不同目标档位匹配相应的考核计分与薪酬分配机制，鼓励经理层挑战历史最好水平，推动企业高质量发展。

按照不同分段设置“阶梯式”的薪酬计算方式，指标综合得分低于基准值8%的每分1000元，超过基准值12%的每分30000元，得分越高薪酬越高，鼓励经理层不断“摸高”。

任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等内容。年度经营业绩考核要有效分解和承接任期经营业绩目标，更加突出发展的质量和效益。要尊重契约精神，年度考核目标值一经确定，无特殊情况不作调整。

充分考虑历史贡献，围绕“经营业绩、担当作为、党建质量、班子合力”四个方面，从九个维度建立评价模型。建立绩效指标常态化跟踪考评机制，实施月度面谈辅导、季度点检提醒、半年评价、年度考核，考准考实任期过程表现。每半年对分子公司按经营业绩产出进行打分，实施绝对值评价。

高业绩就要匹配高激励，要坚持业绩导向，真正体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。

树立“要薪酬就得要业绩”理念，在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，改变“事后算账”做法，让每位经理层成员“看得懂、算得明”，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。

所属“双百企业”西开电气对产品线实施契约化，聘任6名产品总监，对各电压等级产品开展市场化运营，明确考核目标，根据降本增效和市场拓展情况予以激励。

要严格按照契约约定，根据经营业绩考核结果刚性兑现薪酬，不搞变通、不打折扣。对于年度考核结果不合格的，要扣减当年全部绩效年薪。对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，该奖就要奖，确保激励到位。要根据岗位价值、目标难度、考核结果等因素，合理拉开经理层成员间薪酬差距，打破“高水平大锅饭”。

分子公司经理层成员薪酬与经营业绩强挂钩，超额完成的给予利润分成，未达目标或同比下降的扣减薪酬。绩效分档结果决定绩效奖金分配，其中正职A档奖金系数为1.5、B档为1.2、C档为0.5、D档和E档为0，同一职级薪酬相差最高达到5倍。

鼓励国有企业结合实际，对经理层成员灵活开展股权激励、分红激励、超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励，不断丰富完善经理层成员薪酬结构。坚持物质激励与非物质激励相结合，保护和弘扬企业家精神，最大限度调动经理层成员干事创业的积极性和主动性。不能变相涨薪、借机涨薪，“该高的高上去、该低的低下去”，逐步实现市场化薪酬水平，同时根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，构建强激励、硬约束的薪酬分配机制。地方国有企业集团层面推行经理层成员任期制和契约化管理，要坚持国有企业薪酬制度改革成果，严格落实有关薪酬管理制度。

分类施策，实施多元激励，探索上市公司股权激励、高新技术企业岗位分红、项目带头人成果跟投等方式，核心骨干人员年均收入增长10万元。

激励方式上，重点放在各级子企业层面，支持鼓励省属企业各级子企业灵活开展多种方式中长期激励。目前，已有7户企业实施了股权激励计划。

推行经理层成员任期制和契约化管理要更加突出强调考核的刚性退出，考核结果不仅要影响收入的“能增能减”，更要影响职务（岗位）的“能上能下”。

要加强任期内的考核和管理，设置明确的退出“底线”，一旦触发底线，就要据实解聘。任期届满，不符合续聘条件的，也应当退出现岗位。

明确年度经营业绩关键指标完成率均低于70%、连续两年未完成关键指标目标值、考核结果低于总分70%、连续两年考核结果为“不称职”或任期考核结果为“不称职”、对违规经营投资造成国有资产损失负有责任以及经董事会综合考评认定不适宜继续任职等7种情形，终止任期、免去现职。

既要完成好经营业绩的考核目标，也要达到综合考核评价的要求，任一一项考核未达标都需要进行岗位调整或退出。

对考核退出的经理层成员，进一步完善转岗、待岗以及市场化退出等机制，符合其他岗位任职条件的，可以按照企业领导人员有关规定聘任，促进经理层成员正常更替、人岗相适，增强经理层队伍活力，推动管理人员“能上能下”成为常态。

推行经理层成员任期制和契约化管理，本质是基于岗位的管理，而不是针对身份和级别的管理，加快从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，强化岗位意识和契约精神，做到“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”，进而普遍形成能上能下、能进能出、能增能减的机制，不断激发企业发展动力和活力。

考核结果与是否续聘和晋升发展紧密关联，绩效结果为A的优先续聘、提拔，为D的起立竞聘，连续两年为D的终止任期、予以免职。2017至2020年，对业绩优异的106人及时提拔，对表现不佳的25人免职或退出。

任期制和契约化管理，通俗地来讲，就是要打破“铁交椅”、打破“大锅饭”，按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整，实现职务能上能下、收入能增能减，强化“干好干坏不一样的导向”，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。

4月28日，由我会和国务院国资委干部教育培训中心主办，中国宝武钢铁集团有限公司、中国节能环保集团有限公司、中国石油化工集团有限公司、协鑫（集团）控股有限公司协办，新华网承办的第四期企业家高端对话网络活动成功举办。本场活动主题为践行碳达峰碳中和共创美好生活。当晚约有102万人通过新华网、阿里钉钉、新浪财经、百度财经、21世纪经济报道、中国企业报、企业管理杂志收看了对话活动。

本场活动由我会党委书记、常务副会长兼理事长朱宏任主持，中国宝武党委副书记、总经理胡望明，中国节能环保集团有限公司党委书记、董事长宋鑫，中国石化集团党组成员、副总经理凌逸群，协鑫集团董事长朱共山作为发言嘉宾，重点讨论要实现“2030年碳达峰、2060年碳中和”的目标，企业面临哪些挑战；在十四五甚至更长一段时期，企业如何践行碳达峰碳中和的目标；如何发挥新能源、清洁能源产业的作用；以及企业如何协同行动，实现碳达峰碳中和目标。

此次活动在当前广泛深入开展碳达峰行动，加快生态文明建设背景下举办，受到国资委和相关企业的大力支持。我会副理事长李建明，咨询与培训中心有关同志参与了此次活动的组织承办工作。

4月25日，“发挥管理咨询作用，助力企业实现碳达峰碳中和”线上研讨会成功召开，中国企联管理咨询委员会秘书长张艳艳主持会议。研讨会上，与会代表们围绕如何发挥咨询优势，助力企业实现“3060目标”进行了深入探讨，并就促进企业“碳减排、碳中和”绿色低碳可持续发展模式提出了设想和解决方案。来自北京联合智业集团公司、上海企源科技股份有限公司、重庆国际投资咨询集团有限公司、中建政研集团有限公司、北京中电力企业管理咨询有限责任公司、北京博洋零询管理顾问有限公司、深圳市远界管理咨询有限公司等副主任及执行委员代表共62人参加了会议，其中9位代表做了发言。

重庆国际投资咨询集团有限公司低碳咨询处李强处长提出，实现“3060目标”，企业要从直排碳、间接排碳和供应链排碳三个方面入手，在企业战略、组织等管理领域实现“三个融入”和“三个协同”，即：融入生态文明总体布局、融入碳市场建设、融入绿色低碳国际交流合作；协同高质量发展紧扣一致性、协同智慧能源可持续发展行动计划、协同推进生态环境治理改善。目前的工作主要集中在前期政策研究、工业园区规划、地区碳市场设计、碳计量咨询与碳能力建设等内容，咨询机构可根据研究成果，为企业提供免费的咨询培训服务。

北京中电力企业管理咨询有限责任公司的高级顾问徐楠提出，咨询机构应具备碳盘查、碳核算、碳咨询的专业能力，明确“3060目标”的使命要求，明晰双碳行动的布局路径，以咨询培训为抓手，针对企业特点完成诊断过程，提供一对一的解决方案。另外，碳咨询业务要从碳资产管理的角度出发，与碳金融、碳市场和碳交易有效对接。

深圳市远界管理咨询有限公司高级合伙人赵宇飞提出，双碳目标提出后，能源行业成为主战场，电力企业是主力军。碳咨询服务要从安全、低碳和经济三方面出发，与科技创新、管理提升的战略要求相结合，围绕数字电网、智慧用能、新能源与新型储能、碳排放与绿证交易开展服务。实施减排方案要与企业十四五规划、数字化转型、商业模式创新相关联，以打造绿电为核心的碳达峰碳中和示范区为目的，设计推广一流企业碳达峰碳中和路线图。

北京博洋零询管理顾问有限公司总经理何腊柏表示，咨询机构应不断秉持管理咨询力量，与企业同行，把国家要求和国际社会的关注热点，融入咨询服务和企业管理之中，以战略智慧和知识转移推进企业高质量发展进程。

北京联合智业集团公司经营委员会委员、北京绿色之道节能环保技术发展有限公司副总经理张昕提出，基于企业可持续发展的服务模式，企业不仅要对照行业要求制定碳达峰碳中和的“自查时间表”，根据“时间表”进行双碳自我管理和约束，同时也要在时间轴上对供应链伙伴进行同步发展要求。在实质性减碳方面，要引入新材料、新能源、新技术、碳交易等手段，实现企业双碳目标。

上海企源科技股份有限公司合伙人陈京雷提出，钢铁行业要将工业互联网技术与双碳行动相结合。利用工业互联网实现企业数据性能整合，对生产环节施行有效改善。在碳排放方面起到集约调度和排放数据预警作用。在提升管理流程的过程中，对环境风控方面进行管理提升，从而实现双碳目标落地。

北京中建政研信息咨询中心项目总监黄金凤提出，“3060目标”下，供应链的所有企业都将发生改变。企业要从自身出发，识别风险，发现机遇。要通过碳盘查摸清家底，确定减排路线，实施减排方案。首先，碳盘查是实现碳管理的第一步，要从组织层面和产品层面制定碳减排清单；第二步是要设定科学碳目标；第三步是在企业内部和外部同时实施碳减排方案，进行有效碳管理；第四步是通过上市年报或社会责任报告向全社会进行碳披露。五、企业管理的新机遇是可以从碳资产中获益。

温州市高新技术应用研究所所长叶峰提出，“3060目标”关系国家能源战略的顺利实施，节能减排如果做不好，将会制约我国的经济发展，对我国的经济结构、企业发展都会产生巨大影响。咨询机构应与科技研发机构合作，依靠管理咨询和技术咨询相结合，对能源进行智能管理，从碳排放的源头出发，先节能，后减排，打造试点示范企业。

北京和君恒成企业顾问股份有限公司能源产业研究中心主任陈骁表示，我国目前的碳排放总量是全球最大的，实施双碳目标对我国未来发展有五大意义：一是解决能源安全问题的重要路径；二是建设生态文明和美丽中国的重要手段；三是促进产业结构升级的重要推力；四是抢占新一轮产业革命的重要抓手；五是破除美元霸权核心地位的重要机遇。咨询机构应积极响应双碳行动，为企业提供高质量的碳管理咨询服务。

张艳艳秘书长在总结发言中，充分肯定了各位专家提出的观点。希望各咨询机构要抓住新形势下的新机遇，面对全球气候变化背景下兴起的新一轮能源技术革命和产业革命浪潮，站在历史发展的十字路口，立足当前、面向未来，深入贯彻落实习近平总书记系列重要讲话和党中央决策部署，帮助企业积极践行碳达峰碳中和目标，围绕脱碳化转型发展核心方向，加快转型发展。加大双碳课题研究力度，提升碳咨询能力，为企业提供高质量的咨询培训服务。

组织的凝聚力、战斗力、创造力、活力来自于哪里？如何打造一支能持续打胜仗的高绩效铁军？始终充满效率、活力和战斗力的高绩效组织特征是什么？纵览人类历史上所有组织管理理论和管理智慧，都没有毛泽东主席在1937年为延安抗日军政大学所提校训“团结，紧张，严肃，活泼”这八个字那么高度凝练、那么切中要害、那么形象生动、那么让人有力量。

团结是组织力量的源泉，人心齐泰山移，团结使组织力出一孔，利出一孔，使组织中个性不同、能力各有所长的人凝聚成组织巨大的能量，并形成超强的组织战斗力。在不确定时代，企业要以内在的确定性来应对外部的不确定性，而企业最大的内在确定性，就是内部的精诚团结，就是上下目标一致，风雨同舟，协同奋进。中国企业组织能力建设面临的首要问题是：领导班子不团结，干部队伍一盘散沙，业务系统山头林立，各自为政，难以协同，各种力量不能统一于共同目标，就难以实现从机会成长到组织成长的转型，难以真正做大做强，提升全球竞争力。因此，团结是组织能力建设第一要素，组织不团结，成就不了大事业。那么一个组织如何做到高度团结呢？

1.团结的力量来自共同的使命追求与目标聚焦，才能力出一孔

道不同不相为谋，如果组织成员目标追求各异，同床异梦，难以形成组织凝聚力。只有在共同使命与目标层次上的团结，才是持久而牢不可破的团结，而基于单一利益导向的团结都是短暂和不牢固的。任正非在谈到华为的组织能力建设时，专门写了一篇文章《力出一孔,利出一孔》。他在这篇文章中指出：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性轻风，但同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的气体，通过一个叫拉法尔的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以将人类推向宇宙，象美人一样的水，一旦在高压下，从一个小孔里喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔的威力。十五万华为人二十五年来聚焦在一个目标上持续奋斗从来没动摇过，就如同从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就”。

2.团结的力量来自求同存异，开放合作，优势互补，彼此赋能。

从团队领导力的角度，团结并不等于不尊重个性，不允许有不同意见和看法。团队力量的基础是“挥洒个性、发挥优势、相互赋能、长短互补”。个人的能力和力量都是有局限的，企业完全依赖老板一个人的能力，企业的命运系于老板一个人身上，没有团队共担责任，没有群体智慧，企业走不远、做不大。

团队力量来自于群体智慧，来自于团队成员个性、能力互补，形成互补性领导团队。没有完美的个人，只有互补性的完美团队。中国共产党第一代领导团队的最好时期，我认为是一九四七年的西柏坡时期。那时全党思想高度统一于毛泽东思想，形成五大常委：毛泽东、朱德、周恩来、刘少奇、任弼时，他们是分管不同领域工作，但又以毛泽东为核心的集体领导的核心团队。五大常委关门可以发表不同意见，可以拍桌子争论，但一旦做出决策，开门一致对外，放弃个人意见和主张，坚决执行。各野战军领导班子，司令、政委、参谋长、政治部主任个性互补，能力各有所长，分工合作，从而形成了坚强有力的“拳头”。蒋介石最大的问题是：组织上统一了军阀与诸侯，但没有统一军阀的思想。蒋介石只有个人智慧，听不进别人的意见，没有互补性高层领导团队的智慧，军队能人很多，但不团结、不协同作战，每个手指都很长、很粗，但五指散开，捏紧不了拳头，形成不了合力。国民党军队之败，败在不团结。共产党军队之胜，胜在高度团结，胜在团结了一切可以团结的力量。

组织文化简单、信任，内部交易成本低，不会产生组织内耗，自动协同产生组织力量。组织信任可以减少组织猜忌与怀疑，彼此精诚合作与协同。组织内部及时有效沟通，可以减少误解。组织内部的冲突与矛盾，大部分来自误解，而误解的产生在于沟通不畅。同时，没有组织成员的彼此奉献，没有团队一把手的品格与牺牲精神，组织核心成员之间的长期合作关系是难以建立的。当老板个人太自私，舍不得让利，是没有能人愿意长期团结在老板周围的。当一个人不再为组织作贡献时，它将成为组织多余的人，就不是组织团结的力量。组织内部组织的团结来自彼此奉献，相互提供价值，为组织做出了贡献可以获得组织成员的认可与回报，这是组织成员彼此长期合作的基础。正如华为提出来的，向雷锋学习，但决不让雷锋吃亏，如果奉献者总吃亏，就没有人主动为组织做出奉献，就没有组织的共创共享。

组织的战斗力往往是在危机中、紧张中、高压力中激发、高压强下爆发出来的。“共产党军队紧张，国民党军队不紧张”。蒋介石在总结为什么共产党军队比国民党军队更有战斗力时，曾感叹共产党的军队比国民党军队更紧张，更有拼命奋斗精神，而自己的军队松懈，没有紧张感，因而丧失了战斗力。任何一个组织，一定要有高绩效压力，有危机感、有内外竞争压力。没有任何一个组织是靠松松垮垮，靠懈怠，能不断打胜仗的。任正非在今年5月20日接受德国电视台采访时谈到：“美国政客拿着鞭子抽着华为，提醒我们要努力奋斗，我们只要不努力奋斗，就会把我们打垮。这点对我们也是有好处的，没有外部压力，内部就缺少动力”。在川普的打压下,华为人比以往更加众志成诚，团结一致，共同奋斗。没有危机感的企业，就是企业最大的危机，没有让员工感受到市场与绩效压力的企业，就是企业最大的生存压力。对于一个成功的企业而言，最怕的就是组织懈怠、懒散，不再有创业时的生存紧张感和持续奋斗的激情。

1.紧张来自于组织的生存危机意识，来自让每个人能感受到来自企业生存和市场竞争的压力。紧张让组织对外部环境的变化能敏锐感知，能警觉外部环境急剧变化对企业的威胁，企业需要不断传递危机意识，让组织成员永远处于警觉状态、战斗状态。

2.紧张来自于挑战性的绩效目标设定、工作任务的饱满。目标高远、激动人心，催生组织成员的激情，绩效指标极具挑战性，使组织成员必须竭尽全力，使劲跳才能够得着目标。一定要让组织成员工作任务饱满，五个人的活三个人干，拿四个人的工资，人就会紧张而干劲十足。

3.紧张来自于内部竞争淘汰机制。能力达不到要求，不能上岗；业绩达不到标准要下岗；没能力、没业绩随时就有人替代你，你随时可能丢位子，被淘?L出局。

4.紧张来自于组织内部比学赶帮。树优秀典型、立先进标杆，让落后者紧张，以优秀分子倒逼和牵引团队成员共同奋斗。

5.紧张来自于赏罚分明，来自于高标准、严要求；来自说到做到，严格的问责机制；来自于违反制度的高成本付出，也来自使命驱动，自我加压。

组织的力量来自两个方面：一个是激情的力量,一个是理性的力量。激情的力量使组织充满活力和创新，持续奋斗，永不懈怠；而理性的力量一方面使组织方向一致，不犯战略性错误，抑制企业家的原始冲动，使企业家的欲望得到有序释放，偏执的行为受到约束，能把握成长的节奏而不翻车。另一方面，理性的力量使组织纪律严明，组织运行规范有序，高效执行。没有组织理性，就不会有组织的高效率。

严肃是企业制度建设与规范化管理的保障，是建立组织理性的基础。不严肃、不理性，企业家容易犯大错误，组织容易翻车；不理性，组织难以建立秩序与规则，组织能力形不成，企业做不大。组织的严肃性体现为组织成员对信念的坚守与价值观的践行；对规律和常识的尊重与敬畏；对组织目标与绩效达成的庄严承诺，对团队的共识与规则的遵守；对流程制度权威的尊重。

敬畏之心是构建组织理性的根基。人无敬畏，内心就会失去自我约束而放纵，就会失去底线而为所欲为。有敬畏之心就会自我约束、自我控制，让欲望能有序释放而不失控。它表现为回归初心对组织价值观的信守与践行；对客户价值、员工发展、股东回报的庄重承诺；对自然规律与常识的敬畏，对法律要求守法经营的敬畏，对市场法则的敬畏，对遵守组织制度与规则的敬畏，对履行岗位职责的敬畏。

纪律是为维护集体利益并保证组织内部有序运行必须遵守的规章、条文和行为规范。俄国大军事家苏沃洛夫提出“纪律是胜利之母”，没有铁的纪律就没有“铁军”。在中国共产党的历史上，曾有两个具有不同针对性的“三大纪律八项注意”。其中一个是针对人民军队建设的，始自1931年在井冈山毛泽东创建红军时期，后成为中国人民解放军的优良传统和行为准则，1947年10月10日，毛泽东起草了《中国人民解放军总部关于重新颁布三大纪律八项注意的训令》，又称《双十训令》。从此，内容统一的“三大纪律八项注意”就以命令的形式固定下来，成为全军的统一纪律。1961年1月27日中共中央下发了“党政干部三大纪律、八项注意”。这两个三大纪律八项注意成为贯彻中国共产党的路线、方针、政策和完成各项任务的重要保证，是军队战斗力的基础，也是中国共产党组织百年不衰的根基。华为为严肃干部队伍建设，规范干部行为规范，专门制定颁布了《华为干部工作作风八项规定》，要求所有干部宣誓并严格执行。

严肃就是专注、认真、负责地做好每一件事，就是精益求精的工匠精神。严肃来自于匠心，来自认认真真对待每一件事，认真将每一个工作细节做到位。

就是华为干部工作作风八项规定所提出的：“我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见与当事人直接沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私权……。我们认真阅读文件、理解指令、主官的责任是胜利，不是简单服从……”

庄重感与仪式感，可以产生独特的组织心理体验，把本来单调普通的事，变得与众不同，让人对此怀有敬畏之心，让人与组织相拥，找到每个人的组织归属感和安全感。中国是礼仪之邦，向来注重仪式感，但后来受多神论、无神论及文革的影响，我们普遍缺宗教信仰，缺乏加入组织的神圣感、庄重感和仪式感。有使命感和责任感的组织都注重仪式感，从而让加入组织、承担组织任务的人有神圣感和庄重感。华为和阿里都是注重仪式感的企业，只是华为的仪式感更庄重和严肃，而阿里的仪式更具全员性娱乐和参与。某种意义上，仪式也是一种生产力，它是组织激情与理性力量产生的源泉。

6.严肃就是制度面前人人平等，任何个人不能超越组织与制度之上。

规则与制度一旦制定出来，就要严格执行，尤其是老板和高层要率先成为制度的遵守者，一定不能变成制度的破坏者。华为任正非的伟大在于他既是华为机制与制度的缔造者，更是华为制度与规则的坚定践行者。对于企业家而言，制订制度规则容易，但从自我做起，自己坚定不移地执行，很难。

组织的活力与创造力来自于哪儿？来自于组织富有生气和活力；来自组织气氛活跃热烈；来自人的不呆板、不僵化；来自人的自我驱动、自我激励；来自人的阳光、自然、率性、活泼；来自于开放、包容、创新的组织文化。

激情首先来自人的信念。信念可以激发人的内在潜能，产生“核裂变”，是抵御职业倦怠，让工作激情永不衰竭的动力源。信念产生激情的力量，当一个人为信念而战时，就可以自我驱动，不顾一切，奉献担当。人开朗率性、自然简单，可以减少组织内部的沟通成本和交易成本，使整个组织充满阳光和勃勃生机。

2.活泼就是要尊重个性，释放人的天性，激发人的内在潜能。

要让组织具有活力和创新，就要尊重人的个性，让人有兴趣、有专长去工作。人是目的，不是工具。如果组织将人当工具，抹杀人的个性，让人依附于物，组织是不可能真正具有活力和创新的。

3.活泼就是要信任并能授权于人，让人有相对自由创新、创造的空间，让人有尊严、有价值地工作。

人在彼此不信任、高度管控的工作环境中是难以创新创造的。

4.活泼就是要不断打破组织内部平衡，适度拉开差距，防止组织过度熵增。

华为2018年颁布的《华为人力资源管理纲要2.0》提出，华为人力资源管理的核心就是用熵减与开放持续激发个体的价值创造活力。它承认劳动是价值创造的主体，通过以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的人才机制，不断反惰怠、反僵化、反不思进取，持续去激活个体的价值创造活力。

只有开放包容，才能海纳百川，聚天下英才为我所用；只有构建开放包容的组织文化，空降人才与地面人才才能融合；中国企业要实现创新与人才驱动，必须用高素质顶尖人才，如企业家人才、顶尖的创新人才。这些人物、大咖人才往往优点突出，缺点明显，对这类人才就要有灰度地包容其个性和不足。用人不求全责备，正如任正非提出的“有洁癖的人不能当领袖”，虽然他们有情怀，但不懂江湖，更不通人性，搞不定人才，带不了队伍。

总之，毛泽东创造性提出的看似矛盾、又辨证统一的八个大字，内涵之丰富、道理之深刻、意义之深远，超越了所有的组织管理理论。任何组织能做到团结、紧张、严肃、活泼，这个组织一定有活力、有战斗力、有创造力，一定赢在组织与人，因而所向无敌。

2021-4-21 来源：同心动力管理V视角作者：张巍--同心动力管理咨询副总裁

很多管理者对于企业文化的理解还比较模糊，甚至存在一些误区。企业文化没有绝对的高低优劣之分，对企业最合适的文化，就是最好的企业文化。而从企业文化的形成和功用视角看，优秀的企业文化往往都具备4个最典型的特征。以下，Enjoy：

组织文化，是群体（企业）在解决外部适应性与内部整合的问题时，习得的一组共享的基本假设，因为它们运转得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去直觉、思考及感觉的正确方法（埃德加· 沙因，Edgar H. Schein）。组织文化是一种共享的愿景、信念和期望的模式，通过定义组织内的适当行为，来指导其成员的解读和行动。简言之，企业文化是我们这里看重什么以及我们如何做事的一系列信念。企业文化是以人为中心的操作系统，是一套指导组织成员的行为的基本指令。

企业文化不是完全个体的概念。有人说，企业文化就是企业家个人的文化，就是一个企业家个人的精神倡导，这有道理，但不尽然。企业文化不等同于企业家文化，可以说，企业家塑造了企业文化，而企业文化又约束和影响着企业家的思想和言行。如何将企业家的个人思想哲学和成功经验转化为全体企业员工的思想自觉和行为践行，成为众多企业文化建设的难点和重心所在。由此看来，企业文化是一个群体的概念，群体中人员各异，想法不同，差异性绝对存在，于是，文化的共识性成为了必然要求。

文化共识是组织成员就价值观和规范达成一致的程度，高文化共识的企业，战略思想的传达更加一以贯之，横向联动的协同更加顺畅平滑，组织的凝聚力更强，员工的归属感更高。为此，企业文化建设中就要更加凸显“共商共识”的策略，从领导战略意图出发但不唯领导论，广开言路，广纳谏言，画出最大的同心圆，凝聚最大的公约数，进而达到文化“共建共享”的目的，实现文化“认知和行动一致”的初衷。

强度是组织成员持有价值观和规范的力量。高强度文化的组织，组织成员的文化意识更加强烈，组织形成了强的思维习惯和行为模式。组织成员不仅是组织文化的捍卫者，更是组织文化的传递者和输出者，组织的强文化往往在商业行为中占据主导地位，同化或者覆盖弱强度文化组织的文化表现。与之相对应，弱强度文化的组织，往往有着曲折的发展历程，或者历经发展演进而已经模糊了自己，由此，成为了在文化融合中弱势的一方，遭受着被同化和肢解的命运。

一种有效的文化，既需要共识，也需要强度，两者缺一不可。如果强度很高共识很低，组织就会分裂成“交战派系”，各部门、各单位就在站在自身本位的立场上发生相互“战斗”。如果共识高但强度低，组织就会沉浸于平庸，就会碌碌无为，没有效力和结果。而在这么一种漫无目的的闲散的文化下，组织成员进取心下降，组织一团和气，在重要且关键的问题上形成一致认识，但却没有人愿意为之付出努力而致力于目标实现。

企业文化不是为了文化而文化，不是“文字游戏”，不是“企业文娱”，不是“思想教育”，不是“搞运动”，不是“搞形式”……有用，是企业文化建设的出发点和落脚点，而这就决定了企业文化建设的最终目的是：发挥实效，提升组织的生产力。换言之，企业文化是要“变现”的。

企业文化的“变现”体现在哪些方面呢？或许是领导团队的共识、领导风格的转变、领导意图的清晰；或许是团队氛围的改善、员工满意度和敬业度的提高；或许是组织部门联动的协同、集体意识的强化；或许是业务模式的创新、某些具体问题的解决；或许是群体思考的发生、组织学习行动的推进……但最终，企业文化的最终功用都得体现到对企业经营业绩提升的支撑上来，都得作用于组织高绩效水平的创造上来。不助力于创造高生产力的企业文化，不是好文化，甚至是脱离了企业文化建设的初衷。

对于企业家团队而言，更要深刻的认知到，从竞争的角度看，企业文化其实是竞争优势的最终来源，企业文化其实是组织生产力的决定因素，因为，任何竞争对手复制它都需要多年的时间，而且未必能够收获成功。

一个组织的文化是伴随着组织的进化和企业的发展日渐演变而来和形成的。文化一旦形成，就很难改变。但尴尬的是，外部环境并不仅是一成不变的，而且是的程度剧烈、方式多样、方向多变的。这就要求，文化能够以一种开放的视角和灵活的心态去应对一切、应变所有，而这，就需要文化的“高适应性”。

人和组织都有根深蒂固的“惰性”，这种惰性多体现在对既往成功经验的固守，对基于模式和路径的依赖。殊不知，万物恒新，环境在变，既有的成功经验不仅不能支撑企业走得更远、走得更好，而且还有可能诱导企业进入所谓的“成功陷阱”，跌向万劫不复的境地。正所谓：老路到不了新地方，老汤熬不出新味道，喝着老汤走着老路，日子只能涛声依旧，生活买不进高质量，更走不进新时代。

如何提升文化的高适应性？文化变革、组织转型、群体蝶变、领导进化都是有效的尝试和探索，而这所有的主题词只有一个：改变。身处百年未有之大变局，改变的大潮已经来临，剧烈的改变正在发生，在这个VUCA 时代，改变冲击着每个组织和个人。企业如何深刻知变、提前识变、科学应变、主动求变，已经成为衡量企业健康持续的重要标尺，也成为注定未来健康持续的必修科目。

好文化，都“四高”：高共识，高强度，高生产力，高适应性。只有做到“四高”，组织才能实现：上下同欲高凝聚，有形有力有信仰，实干实效高绩效，积极改变向持续。

自产业互联网实践者们的朴素“困惑”：通过与部分产业互联网的先行者和实践者们进行深入沟通和访谈后，我们发现无论是公司高层、业务负责人还是IT负责人都会面临不同的困惑。面对产业互联网平台搭建过程中的这些朴素的问题，我们究竟应该具有哪些底层的思考？今天我们将从三个视角为大家分享一些经验洞察。

特征1、产业互联网IT涉及的技术内涵更丰富（传统IT+互联网IT+新兴IT）

与产业互联网相关的内容是非常丰富的，它不仅包含了传统的IT技术、互联网IT，还包含了一些新型技术，如“人工智能算法、大数据、移动互联网、物联网、云计算、区块链等新兴IT技术”。这些共同构成了产业互联网的丰富内涵。所以我们觉得，产业互联网平台的第一特征性就是技术内涵的丰富性。

通过对产业互联网与消费互联网的用户规模、服务周期、工作模式、软件复杂度、软件通用性、软件层级、个性化需求、行业要求全方面对比和分析，我们推导出了以下几个结论：

结论1：产业互联网行业属性强，每个板块隔行如隔山，产品基本没有办法做到跨行业复用。

结论2：用户更复杂、个性化需求更高，不愿意将就。产业互联网的模式很多是TO B,或者从TO B再到TO C 。不同于个人消费者，企业的需求、惯性、标准化程度要求更具有个性、更复杂。

结论3：IT产品通用性更低。在产业互联网平台建设里面，基本很难看到百分之百复制的产品平台。它的IT产品一定是要去定制或是半成品甚至是具有纯开发的特性。

特征3、产业互联网IT平台的变化慢于消费互联网，实现方式介于“增量”与“迭代”之间

产业互联网IT平台的整体变化慢于消费互联网，但是比单体企业的整体信息化建设变化快。它整个平台的实现方式，我们称之为“介于增量和迭代之间”。什么叫增量？什么叫迭代？这里我们通过举例为大家进行简单的讲解。

当我们在画一幅画像时，提前先构思好画面内容，再将它整体的内容进行一块块的划分，然后再一块块的去绘画的这个过程，称为增量实现方式。

当我们画某幅画时，先画素描，通过描图，再到最后理想画面内容的呈现，在这整个的画图过程中，对它的成品模样是没有完全清晰的概念的。这种方式我们称为迭代实现方式。

这是我们整个IT技术实现上的两种策略，增量策略和迭代策略。

那么，消费互联网、单体企业IT、产业互联网三者的IT实现方式又有什么不同？

▪ 从消费互联网角度来说，以淘宝和天猫为例，它的特征是变化快，所以它的实施策略会更倾向于用迭代的方式，称之为“敏捷开发、快速迭代”，会更为高效。

▪ 从单体的企业IT来说，它强调的是稳定性和规范性，因此它更适合增量开发，从一个模块开始再到后续模式的持续拓展。

▪ 从产业互联网来说，它的平台IT实现方式是介于增量和迭代之间的一种模式，既会出现增量开发，又会出现迭代开发。

传统IT团队+互联网IT团队+专业服务公司，做到“懂行业”+“懂互联网”+“懂标杆实践”，打造融合的团队。

产业互联网本身具有双重属性，既能迭代，又能增量。对于关键的“内核”，比如交易、供应链金融，可以采用更加严格的增量开发的策略；而对于“外延模块”，比如跟用户的交互，可以采用更加灵活的产品迭代方式，敏捷开发。

MVP（Minimum Viable Product，最小的可交付的产品），是产业互联网在整个平台搭建过程中非常重要的一个核心策略。MVP强调先确定可行，然后控制为最小，在这个最小的范围内，向客户交付一个有足够价值感和足够体验的产品，对于客户来说是刚需价值。MVP策略有几个关键词——刚需价值、最小体验，同时是技术上相对比较容易实现的。MVP是非常适合产品互联网平台建设过程中去遵循的很重要的策略。

观点1、结合业务模式的演进，产业互联网的IT平台能力需要同步进化

下图是一些比较典型的产业互联网代表企业从探索期、起步期到拓展期，他们的平台模式是一个演进的过程。

从整个产业互联网的业务模式的演进上来看，实际上是一个不断扩大、不断扩展的过程。

我们把这个过程也做了一个抽象，叫产业互联网平台模式进化的一般路径，如上图（图1）所示。整个产业互联网平台的模式，是有一个进化的路径的。面对这种进化路径，我们会发现它需要的IT平台也是需要同步进化的。下面举几个例子。

1）如果只做互联网的电商的平台，那么它需要的就是一个典型的互联网技术架构，需要把企业的后台，比如说ERP、人财物接起来，同时有一个业务中台+数据中台的架构。这是典型的电商产业互联网架构。

2）如果要做供应链的产业集成，需要跨企业实现订单的连接、质量的连接、作业计划的连接等等，适用的是工业互联网SAAS的模型。

3）再比如，像欧冶，从整个钢铁生态圈来看，就会有一个更加宏观的IT架构。中间的生态层及会包含多种云，比如欧冶云、金融云、宝信云等等。再往上，会有更加开放的服务，包括工业APP等。所以它是一个更加宏观的IT架构。

因此，我们可以得出这样一个结论——伴随着整个产业互联网平台模式的演进，对应的IT平台架构也在不断演进的过程。

观点2、产业互联网的业务模式的创新，必然伴随着“大数据能级”的提升

我们做一个类比。以三体为例，其中有一个科学术语“卡尔达舍夫”等级，它用于描述文明的等级分别为“Ⅰ型文明、Ⅱ型文明、Ⅲ型文明”，我们将它类比到数据能级。

1）“Ⅰ型文明”——掌握企业级数据。具备了往更多的数据、往互联网+和大数据技术去采集的可能性。

2）“Ⅱ型文明”——掌握伙伴上下游交易的数据，自己是龙头企业，能够整合伙伴和上下游企业的数据。具备数据画像、数据洞察，包括通过数据洞察来获取未知经验的能力。

3）“Ⅲ型文明”——能够掌握全行业的核心，包括相关的整个社会数据，能够通过AI与算法挖掘来实现洞察，并且基于这种数据的洞察，能够推动业务的创新来实现更快、更准和更低的成本。

因此，产业互联网的业务模式创新必然伴随着大数据能级的提升。根据上图（图2）右边所示，我们也可以看出左边的“微数据、小数据和大数据”，正好对应着右边的“Ⅰ型文明、Ⅱ型文明、Ⅲ型文明”。

我们得出了一个结论：“创造的过程就是从海量的数据中获取前所未有的洞察力，通过洞察力来创造生产力的一个过程。”因此产业互联网的业务模式的创新必然伴随着大数据能级的创新。

观点3、在条件允许的情况下，尽早导入产业互联网的底层技术

很多企业家都会问，“究竟应该在什么时间去花比较大的成本去搭建全互联网化的技术平台。可不可以先建一些小的系统，先用起来？”这个问题就是我们前面所讲的朴素的困惑——产业互联网的IT投入。

能云化的尽快云化。通过云化的部署，可以获得比较大的弹性，这种弹性能够降低业务模式的创新变化带来的固定资产呆滞风险。同时它能够帮助我们以较低的成本获取安全可靠的基础资源，这是非常重要的一个策略。

这种云化策略，也适用于一些专业服务采购。本身是行业龙头，由于地域等问题，很难获得互联网的专业人才，这种情况下该怎么办？这种情况下就比较适合云化策略，可以弥补自己在产业互联网的一些核心能力上的不足。

这一点是对应到整个大数据能级提升上来的。要尽早介入一些移动互联网、全链路，保持整个连接和数据获取的能力。说得通俗一点，就是尽可能的去买一些触点，把整个产业互联网在交易、物流、金融等相关的过程中能采集的数据尽量去进行预知性的采集和触点的预埋。好处是保证产业大数据能级提升的可能性。

什么叫适时而动？当整个技术组织垂直化、业务线又多又复杂的时候，这种叫适时。当我的产业互联网整个模式的丰富度、业务和客户的复杂度已经到了一定层次的时候，就需要考虑双动态策略。

双状态就是技术中台和数据中台。技术要做到适配、快速能力的实现。

数据中台不仅仅是要构建出一套统一的数据规范、高效的自动化的数据工具平台，同时还要去建立配套的数据治理体系。

产业互联网技术的风险是非常多的，比如速度慢、数据丢失等技术和管理方面的风险。但是在这之上，还有一些更重要的风险。是什么呢？三个方面——方向缺失、共识缺失和借鉴缺失，是产业互联网平台建设在技术和管理之上的三大顶层风险。

方向缺失。业务战略总体清晰，但是IT战略与路径缺失。不知道产业互联网平台各模块该怎么组合、怎么搭建。双中台什么时候做比较合适？基础IT投资应该是多少？这些问题的根源不在IT上，根源在IT战略的清晰度以及路径分解程度。也就是说，大的战略没有定,IT平台建设是跟不上的。

共识缺失。管理层、业务、IT多团队对IT总体的策略往往是缺乏总体的探讨和共识的。成功的路有千万条，你选私有云可以，公有云没问题，混合云也可以。但是选择一条并且坚持下去，背后是对策略的充分的讨论以及共识的确定。

借鉴缺失。产业互联网的行业特性是非常强的，几乎没有完整的经验案例是可以照搬的，比如做钢贸的没有办法借鉴烟草的产业互联网，也没有办法借鉴工程咨询的做法，行业属性太强。

技术支撑。面对风险的时候，该以一个什么样的心态、什么样的策略、什么样的步骤来规避风险？我们要做到系统性的思考。

第一步需要先把整个平台大的战略、路径和核心能力考虑清楚，这是最为重要的一件事情。

第二步，基于MVP（最小可交付产品）为内核，开展整个平台的规划工作。这里既包含功能，又包含应用、业务、数据和技术。

第三步，基于产业互联网具有的特征，采用迭代的路径来建设。

这是通过产业互联网规划来解决顶层风险的问题，也叫战略承接、技术支撑。

未来10年整个IT和业务的关系，以传统IT为例，过去我们习惯把IT和业务的关系用这么一个逻辑来表述——先有业务，业务提需求给IT，再由IT来满足业务需求,这种逻辑我们实际上称为信息技术。而产业互联网时代，业务和IT其实更多的是融合创新的过程。在融合创新的过程，平台扮演的角色就不是一个简单的业务承接，更多的是跟模式创新融合、跟业务数据的创新融合，是一个共同合作、共同融合的状态。因此我们说“业务、管理和技术必须保持同步”。

“两条腿，小步高频，面向目标的集体跑。”什么叫两条腿？就是管理业务一条腿，技术一条腿。小步高频快速迭代，并且是大家能够达成共识，面向目标的集体跑。这是我们说未来10年IT和业务的关系。

那么为了实现这样一种关系，需要进行一个系统性的思考。这个系统性的思考是什么？就是要系统性的规划，需要能够明确方向和路径，需要针对不同角色能够达成共识，并且形成一定的战略定力，同时通过学习和借鉴来实现IT和业务的共同创新。

3月30日，百思特管理咨询集团总裁陈浩受邀参加由凤凰网广东主办，广东高科技产业商会联合主办，校友总汇、湾区招引平台、西瓜互动传媒承办的“跨界融合 · 互联共生”——2021年粤港澳大湾区智能家居主题沙龙。百思特总裁陈浩演讲的主题为“智能家居企业的战略选择”。陈浩从智能家居企业角度出发，带来了企业战略决策背后的思考。

他提出一个问题：“智能家居的风口是不是来了？”对此，陈浩先着重分析了智能家居企业现在面临的生存现状，在智能家居的热潮下，行业中的机会太多，概念太多，企业究竟应该如何做，如何制定战略方向成为企业不得不深入思考，审慎决策的问题。

他认为，回归战略的本质，战略就是决策。首先，企业需要认清自身所处的主航道是什么，企业的基因是什么，进而确定什么业务应该做，什么业务不该做。新业务扩张的成功秘诀，是尽可能增强与核心业务的关联度。其次，回归企业价值的本质，是为用户提供独特的价值。企业需要明确自身的差异化优势，不宜盲目跟风，做好自己的产品才是成功的关键。最后，企业需要有耐性，早布局，多储备技术与产品。他认为，企业先做好这三步工作，余下的，等风来就好。

在接受凤凰网的采访中，陈浩强调，企业要根据自己的基因去决定哪些哪些产品可以做，哪些不该做，而新业务的开拓要尽可能增强与核心业务的关联度。只有找准自己的基因，提前布局，精心打磨产品，为客户创造独特价值，才能在市场占有一席之地。

本次主题沙龙群英汇聚，在一室之内呈现了整个智能家居行业的百家争鸣，打通产业链上下游，打破智能家居各细分赛道壁垒，让行业各界人士面对面交流，在多元业态中探索创新发展之路。2021年是智能家居行业高速发展的关键之年，行业风口即在眼前，通过全行业跨界融合，互联共生，一个以人为本、“万物互联”的时代正迎面而来。

近日，永秀智库理事长白永秀教授申报的国家社科基金重大项目《西部地区巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接的路径及政策研究》成功获批，这是永秀智库十年专注反贫困与乡村振兴的又一重大成果。继2008年国家社科学基金重大项目《西部地区形成城乡经济社会一体化新格局的战略研究》，2015年国家社科基金重点项目《全球经济新格局背景下丝绸之路经济带建设的战略研究》，2016年国家社科基金重大项目《西部地区易地移民搬迁工程的精准扶贫机制、综合效益评价与政策创新研究》后，白永秀理事长再次获批国家社科基金项目，也是第三次作为首席专家主持国家社科基金重大项目，在全国规划咨询领域独占鳌头。

本次获批的《西部地区巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接的路径及政策研究》项目，立足新阶段、新理念、新格局的时代背景，着眼于“实现巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接”这一重要任务，按照“背景分析+逻辑阐释→顶层设计→路径研究→案例研究→政策优化调整”思路开展研究。该重大项目将通过探索西部地区巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接的路径及各路径之间的关系，推进二者有效衔接的政策体系优化调整，建设二者有效衔接的典型案例库，为西部地区巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接提供政策启示。此项研究不仅能为这一重大实践提供历史与逻辑一致的理论解释，同时能为各级政府部门提供决策咨询、规划指导、绩效评估等广泛的政策建议，具有较强的理论意义与实践价值。

今年是白永秀理事长创立的永秀智库建库十周年，十年来永秀智库一路斩荆披棘，围绕着白永秀理事长国家社科基金项目研究方向，在城乡发展一体化、易地移民搬迁、全面建成小康社会、脱贫攻坚第三方评估、“一带一路”建设等方面取得了丰硕的成果。先后承担了中省市政府委托的规划、研究项目200多项，向陕西省、西安市等省市政府提交决策建议10多份，其中多项建议获主管省长、市长批示。此次获批的重大项目，是对白永秀理事长团队研究实力的高度认可与再次肯定，永秀智库副总裁郭俊华教授为子课题负责人之一，总裁邵金萍教授，副总裁、经管研究院院长鲁能高级经济师，旅游规划院张鹏院长、城乡规划院王嘉明院长等均为重大项目骨干成员。

今后，永秀智库将依托《西部地区巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接的路径及政策研究》重大项目，在乡村振兴战略规划、村庄布局规划、村庄建设规划、人居环境改善、重大政策制定、重大项目策划、建设绩效评估等方面开展深入调研和系统研究，为西部地区巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接持续提供永秀方案和永秀智慧。

麦肯锡：“智”胜未来-中国流程行业的智能化挑战与机遇

何为智能化?智能化是工业4.0的关键词，但业界对智能化却有着多种解读，难以给出标准答案。我们认为，智能化是提升公司业绩的手段，而非目的，可有力支持企业实现快速响应、降本增效以及竞争力提升。

智能化的核心内容是智能决策，是建立在工业化和信息化深度融合的基础上应用先进分析的智能计划、智能执行和智能控制的总称。在工信部印发的《智能制造发展规划（2016-2020年）》中，智能制造的定义为：基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式。

中国改革开放后，工业化进程快速推进，以金属冶炼、油气、化工（含石油化工、煤化工等）、造纸和建材（如玻璃/水泥）为代表的流程行业经历了工业1.0的机械化与工业2.0的电气化和自动化阶段，并走在了自动化的前列。2015年以来，各级工业和信息化部门积极推动工业化和信息化的深度融合，部分行业协会和其主要意见领袖（如钢铁行业）共同成立了智能制造评估委员会，为流程行业的智能化发展营造了良好的政策环境，打造了高效的合作沟通平台，奠定了智能化发展的基础。

一是国内流程行业智能化进程分化严重。整体来看，流程行业基本经历过了机械化、电气化和自动化阶段，大都处在工业2.0和3.0的混合状态。由于流程型制造业自身的行业特点，企业在流程化管理、自动化改造方面持续投入，并获得了较好回报，因而在智能化上具备良好的基础和优势。然而，行业整体在信息化的进程中便已经出现了明显的分化，而除了炼化和造纸等少数行业外，国内流程行业集中度不高，在智能化进程上更是分化严重，各企业的转型意愿虽然整体偏积极，但分化依然明显。

分行业来看，油气行业中的大型国有企业和先进民营炼厂在信息化的巨大投入基础上，大举推进智能化，建立了内部示范单位，探索智能化发展路径；在煤化工和精细化工行业，意愿较高的企业已经联合各类外部机构，整体规划数字化/智能化转型，并开展灯塔工厂建设，推动转型落地；钢铁行业近年来迅速发展精益管理，逐步为智能化打下了基础，业内领先企业也开始了智能化的整体规划和示范单位的建设；造纸行业的进度相比之下较为缓慢，头部企业在精益管理上进行了一定的投入，但在智能化推进方面尚处在起步阶段，而其他企业仍处于观望阶段。

二是信息技术应用程度较高，但数据利用率较低。数据采集技术在大部分行业的领先企业中都得到了较好的应用；智能物流方案的行业通用性、投资回报认可度较高，因此应用较为广泛；商务智能（BI）、企业办公平台、ERP、MES等企业级应用在先进企业已经得到了推广，其中商务智能和ERP系统应用更为广泛。然而，由于数据结构多样，各应用系统间缺少联系，信息孤岛仍广泛存在；除部分领先企业开始做单装置、单工序的数据分析和优化外，数据的利用率普遍偏低，与国际先进企业相比有明显差距。这导致绝大部分企业要么停留在通用工业软件的基础应用上，要么陷入了数据分析优化的试点陷阱中，没有享受到数字化和智能化带给企业的经济效益。

数据利用率较低的背后，除了技术原因，更重要的依旧是流程行业在智能化推进的组织和能力建设方面投入普遍不足。除少部分企业开始筹建数字化/智能化转型的推进组织并进行能力培养外，大部分企业仍然按兵不动，寄希望于“购买”成熟的解决方案，致使人才、技能和知识的缺乏持续成为企业在智能化道路上的重要挑战。

自2017年以来，我们一直在通过年度调研的形式来追踪全球制造企业智能化的发展进程。在疫情暴发6个月后，我们发布了最新一期的调研结果，全球400多家企业参与了此项研究，其中约100家企业来自中国。调研结果显示，有94%的全球受访者认为在疫情期间，工业4.0技术让公司受益匪浅，56%的受访者认为，这些技术是他们应对疫情的关键。

工业4.0技术的应用在危机期间功不可没，但疫情也迫使企业重新评估自身的数字化转型进程。我们的研究发现，受访者对其组织成熟度的评价较去年出现了显著改变，回答“成功实现部分或多个工业4.0用例规模化”的受访者人数下降了40%以上，甚至低于2017年的数字。这种反差可能源于两大因素：首先是“成功规模化”标准的提高。企业在评估工业4.0技术时，不再只关注技术在常规状态下的增值能力，也希望看到其在疫情等危机中的价值；其次，疫情期间，企业的工业4.0平台都经过了真枪实弹的检验，事实证明，企业要想实现真正的工业4.0全面规模化，依旧任重道远。

疫情也放大了行业智能化进程中的痛点。在分化的智能化进程中，大额的投资也是中小企业不得不谨慎决策的重要原因。我们的调研显示，疫情引发的资金受限是迫使一些企业暂停投资工业4.0的主要原因之一。这也使得企业在推动企业智能化发展时，需要审时度势，恰当投资。

中国流程行业的智能化转型，需要经历从工厂生产逐步拓展到质量、安全管理、研发、销售、采购等环节。企业灵活度倘若较高，便可充分利用自身优势，从单纯生产大宗商品转向定制化服务。在此过程中，企业可以在优化价值链各环节之余，寻求端到端的综合性平衡，以寻求整体价值最大化。为了实现这些转变，领先企业一改从前高度依赖自身或“总包”的模式，将重点放在合作伙伴生态圈的打造上，合理选择最适合的服务机构来高效推进智能化进程。以下为由行业领先企业引领的六大智能化转型趋势：

某领先集团的质量执行系统（QES）可以自动收集与质量管理、订单，以及客户质量要求相关的数据，并对数据进行二次处理，形成质量数据库。根据预先制定好的规则，该系统可在线实时判定工艺生产过程偏差，对产品质量基因链实施全流程跟踪，并生成产品全流程质量及趋势报告，供管理层审阅。无论是工艺环节出现问题，还是产品拥有质量瑕疵，该系统都能进行问题溯源，并寻求专家建议解决具体问题。用户可以与专家库互动，持续丰富和完善专家知识库内容，最终实现自动质量管理。

某轮胎企业会基于轮胎内安装的传感器采集行驶数据，再依托大数据分析，为特定用户细分开发定制化的配方和解决方案；在其刚刚建成的一家互联网工厂中，一条轮胎就可迅速采集数亿条数据，并实时传输到生产线上，从而实现生产效率和产品质量的双提升；过去，企业需要耗费半年以上的时间测试上万条轮胎，才能研发出一个新产品；使用智能化方案后，首条新品下线就能达到标准，利润率也因此大幅增长。

对普通制造商而言，固定的销售团队很难触及公司长尾客户，因此需要打造一个综合性平台，为各方提供“匹配”之外的价值。例如，业内某领先化学品平台旨在成为“化学领域的京东”。它不仅能匹配化学品的供需方，更能提供多项增值服务，包括供应链融资、电商助手、知识库及搜索引擎等。

流程行业在过去主要采取集中式大规模生产，产品相对单一。近年来，为了满足B端小客户的个性化需求，提升产品区分度与盈利能力，定制化开发和生产日益涌现。企业可以通过互联网平台或线下渠道收集客户需求，依托快速迭代实现联合开发，在技术、服务和业务模式上不断取得创新突破。

考虑到流程行业的重资产特征，工厂满负荷运营通常是最经济的方案。然而，由于客户需求越来越分散，不少企业开始努力优化供应链，旨在打造产、供、销、存一体化的新体系，以提升客户服务水平。在石化行业，一体化端到端优化是必然趋势：随着石化企业逐渐向下游拓展，与终端客户直接接触的机会越来越多，供应链管理需要以需求为导向；某领先化工企业在S&OP（销售与运营规划流程）的基础上加入了财务视角，将供应链产销协同升级为一体化的业务规划流程，改变了传统的推动式生产模式；一些国内的民营石化企业也在探索一体化的端到端供应链管理模式；打破信息孤岛已成行业共识：部分钢铁和石化企业开始通过集管集控和PIMS等工具方法，实现整体规划和管控。某大型化工企业通过敏捷开发，在升级工具方法，实现单工厂优化的同时，实现了跨职能、跨厂区的综合性效益提升。

在智能化转型的过程中，大部分企业都意识到，单凭一己之力难以成功实现转型，最好的做法，是借助业内同行的经验与技能，发挥各家优势协同作用。钢铁行业的领先企业已在转型过程中打造了适合自身业务需求的生态系统，扩大了“朋友圈”。

我们从业务，组织/人才和技术三方面分析了中外流程行业在智能化过程中的区别。

国内流程企业重点关注数字基建和业绩/过程可视化，旨在提升管理效率；国外领先流程企业则狠抓绩效，将先进分析和人工智能技术融入业务中。出于对数据大屏和集控中心的兴趣，国内企业建设了不少“智慧指挥中心”，通过实现信息的互联互通和提升透明度，减轻管理层负担，也为企业斩获了不少“示范”、“标杆”等荣誉。

然而，部分企业并没有充分挖掘“智慧指挥中心”的潜力。他们在改善管理层工作方式的同时，没有提升执行层的工作效率，只是将过去分散在各车间的中控视频和DCS集中到一处。这一做法虽然实现了人员精简，但并没有显著改善关键运营指标；反观工业4.0灯塔企业，他们建设数据大屏的比例较低，在工业互联网的投资上也更加理性；80%以上的数字化应用都与先进分析和人工智能技术相关，他们在改善质量、节能增效、提高设备和人员效率方面成效显著。国内企业缺少应用场景和用例识别，他们往往过于追求数据采集的“完整性”，将“获取大数据”与“提升数据体量”简单画上了等号，但事实上，如果“大数据”缺乏与业务的有机结合，便会成为“死数据”；反观领先外企，他们往往以业务应用为导向，只采集有价值、有时效、有标签、有机理关联的“数据”，虽说量小，但效果却事半功倍：既避免了大量漫无目的的IT/OT投入，也产生了实际业务价值。

国内流程企业在推进智能化时，往往由生产或设备部门牵头，实行项目制。这样一来，关注焦点比较容易聚集在设备自动化与信息化升级上。与之相反，国外领先流程企业在管理跨职能数字化项目时，往往会成立专职的数字化转型办公室，并持续推动敏捷协作和创新迭代。他们在设计和开发数字化应用之前，通常会开展足够的调研，列出足够的方案，备齐足够的资金，调动足够的人力资源，分配足够的时间，并采取稳健的方式。此外，他们还会建立起数字分析学院，大批量、多方式培养不同岗位的数字化人才，鼓励员工勇于试错，通过反复迭代来大幅缩短设计时间，提升落地的适用性。为了实现智能化转型，国外某油气企业调整了组织结构，由传统的矩阵型转为平台型。

国内流程企业偏向从技术供应商手中购买成熟产品，招标过程中也以价格为导向，很少会与某个技术伙伴形成长期合作关系，从而陷入质量不保障、技术不先进的误区。有些企业缺乏对工业物联网的理解，认为由供应商全权负责便可一劳永逸，反而造成了对供应商的过度依赖。国外流程企业较为强调协同效应，十分重视和技术伙伴的合作。他们往往会博采众长，通过筛选多个适合自己的技术供应商伙伴，建立起一套生态圈。

流程行业智能化势在必行，潜力巨大。但企业切忌盲目投资获取点状效益，或仅仅视之为堆砌用例的面子工程。相反，他们需要系统性地进行顶层设计，并在灯塔效应的指引下实现精益运营，稳步推进改革。

智能化转型需要以业务、组织和技术三方面为核心，具体而言，又包含16个维度：

企业的核心价值是为社会创造效益。从企业自身来看，业务结果是他们赖以生存和发展的基础，不以结果为导向的盲目转型将令企业风险高企；从社会的角度来看，能否肩负起社会责任能够决定一个企业的成败，而业务结果则是决定企业能否被社会认可的主要因素。作为企业管理运行的辅助工具，智能化需要以业务结果为导向，顶层设计则要结合业务需求与业务目标。以业务结果为导向的顶层设计需要注意以下三方面：

自下而上收集业务需求，自上而下进行整体设计：设计之初，企业需要深入一线，了解具体业务的难点与痛点。他们应视一线为智能化“客户”，深挖客户需求，并努力解决客户痛点。在这一阶段，企业要坚决杜绝业务部门各自为政的现象。如果各大业务部门在数字化和智能化的开发过程中缺乏协调统一，后期可能会出现系统不兼容，设备柔性弱等问题。在整体设计上，企业应首先总结归纳各单位需求，从集团的维度出发，搭建统一的技术架构与数字平台，其次，再针对各单位进行单独的应用开发，完成自上而下的综合设计。

以主要单位/业务为试点，进行敏捷开发与快速迭代：在具体业务功能的设计阶段，应采取敏捷开发模式，以业务结果为导向对方案进行持续修正。

基于投资回报率与难易程度设计推广方案：在推广实施阶段，企业切不可急功近利，全盘铺开，而应基于投资回报率与难易程度对业务方案进行优先排序，并相应安排详细的实施时间。

没有良好的组织管理，企业无法顺利推进转型，其智能化发展过程也会深受人才短缺的困扰。企业在推进智能化转型的过程中，需要围绕以下几点提升组织管理质量：

绩效架构：绩效架构是智能化转型的“大脑”，在转型中起指挥作用，它既决定着转型的方向与目标，又能确保转型举措的高效执行。因此，企业应在智能化的设计阶段根据不同层级的目标与任务，建立起完整合理的绩效架构，以此作为转型的总体考核依据。

财务透明：财务信息是转型的“双眼”，能够帮助企业“看到”智能化举措的直接效益与价值。在设计阶段，企业应建立起透明的智能化转型专案财务管理系统，对每一笔花费与效益实施端到端的追溯与分析，明确与损益相关的价值动因，在财务数据中体现出工作改进带来的实际效益。

管理变革：管理变革是转型的“心脏”，可为智能化转型提供源源不断的动力。智能化与数字化举措的实施，必将带来整体运营环境与工作方式的改变，因此，企业需要相应调整管理理念和管理方法，适应新型运营模式的需求。在设计阶段，企业应以智能化的预期目标为导向，变革管理模式，进而推动具体举措的执行。

能力建设：智能化能力是转型的“肌肉”，企业唯有足够“强壮”，才能高效推动各项举措的实施。因此，企业需要视智能化能力建设为核心，打造专业的培训通道，通过外聘与内部培养相结合的方式，储备智能化技术及转型能力兼顾的转型人才，刷新现有组织技能。

敏捷组织：敏捷组织是转型的“催化剂”，其根基是敏捷原则。一个敏捷组织能以跨职能和快速迭代的方式进行尝试、执行和推广。在智能化转型的过程中，敏捷组织也能快速满足创新型工作的需求，适应全新的运营模式，建立全新的组织架构，并推广全新的工作方式。因此，企业亟需将自身打造为敏捷组织，加速转型的实施进程。

有了组织基础，智能化转型便有了“五脏六腑”，而技术架构则是转型的“骨与血”，是保障组织基础发挥作用的重要支撑：

工业物联网（IIOT）架构：IIOT架构是智能化转型的“骨骼”，它描绘了智能化转型的整体轮廓与范围。智能化用例与举措往往根据一线需求而建立，但组织规模一旦庞大，其需求种类就会相应提升，解决方案也会五花八门，进而导致实际执行过程中出现系统不兼容，数据无法共享，以及业务用例柔性差等问题。因此，IIOT整体架构设计需要以集团为中心，建立统一的标准与对接方案，并根据具体业务需求，面向整个组织推广数字化用例。

数据架构：数据架构是智能化转型的“血液”。智能化解决方案离不开数据分析，而精准的数据分析又离不开高质量的数据。数据架构设计可以帮助企业在转型前期建立起高质量的数据收集系统，存储系统和分析系统，为后续各项具体业务的分析提供源源不断的“血液”。

生态系统：生态系统是智能化转型的社群与“朋友圈”。智能化属于新兴技术，尚无统一的架构与解决方案，需要依靠市场上众多研发机构及供应商。企业应在端到端架构、数据、技术、应用等方面打造合作伙伴关系，拓展公司网络，帮助自身持续了解技术发展与市场动向，以便快速高效地引入新型智能化方案。

碳中和：人工智能助力企业减排，实现发展和社会效益双赢

在气候问题愈发严峻的今日，消费者、监管者和投资者开始越来越关注各行各业的企业对气候产生的影响。然而，要想采取具体措施改变现状既艰难又昂贵，许多企业不得不推迟减排的工作。在这种情况下，人工智能（AI）将改变游戏规则。AI技术能够深入洞察企业碳足迹的多个方面并降低减排的成本，为加快低成本可持续转型提供了一条有前景的途径。

气候变化的威胁越来越大，时间也愈发紧迫。根据碳信息披露项目，目前全球温室气体排放总量约为530亿吨二氧化碳当量(CO2e)。据科学减碳倡议组织研究，如果要实现2016年《巴黎协定》将全球平均气温上升限制在1.5°C的目标，各个国家必须在2030年前减少50%碳排放。根据我们与客户合作的丰富经验，使用AI可以帮助减少26至53亿吨的二氧化碳，占减排总量的5%至10%。

与此同时，BCG研究表明，到2030年，通过增加收入和节约成本等方式，AI之于企业可持续发展的潜在影响价值将达到1.3万亿至2.6万亿美元。AI的强大之处在于它能够从经验中学习，从环境中收集大量的数据，直观地发现未被注意到的关联，并根据结论给出合适的行动建议。企业若想减少碳足迹，应把人工智能的重点放在以下三个方面:

企业可以用AI驱动的数据工程来跟踪碳足迹，如从运营、差旅及价值链的各个环节收集数据，并利用AI生成缺失数据的近似值，提高监测的准确性。

预测型AI可以根据企业当前的减排工作、新的减排方法和未来需求，预测企业未来的碳排放，有助于更准确地设定、调整和实现减排目标。

通过提供对价值链各个方面的详细洞察，指令型和优化型AI可以提高生产、运输和其他方面的效率，从而减少碳排放，降低成本。AI赋能的数据分析助力减排的方式适用于工业产品、交通运输、制药、快速消费品、能源和公用事业等多个领域。

最近，一家全球钢铁生产商希望优化其生产流程，减少碳排放并降低成本。在短短六个月内，BCG采用了基于AI的流程控制，旨在消除浪费和降低能耗。数千个传感器收集数十亿个数据点并输入控制系统的算法，使该公司能够精确计算和预测能源需求，并追踪和减少废物来源。自从实施这些控制计划以来，该公司碳排放量减少3%，即每年减少约23万吨二氧化碳，同时成本降低了4,000万美元，对于这家年收入80亿美元的公司来说十分可观。

BCG估计，AI将对整个钢铁行业产生更大的影响，帮助企业减少5%至10%的碳排放，同时降低1%的成本。如果每家钢铁公司都能实现这一减排目标，那么钢铁行业每年的二氧化碳排放量将减少2亿到4亿吨。

为了获得收益，企业领导者必须把重点放在碳排放量高、成本高的领域，特别是那些潜在回报期少于24个月的领域。我们建议企业采取三管齐下的措施：

运用AI提高整个价值链中碳排放的透明度。然后，从最大的碳排放源和成本最高的部分入手，找出适合用AI技术减少碳足迹的切入点。

在设计企业的AI方案时，运用原型和试点，使用最小可行产品（MVP）的概念设计AI系统，对其进行迭代，整合反馈并加以完善。

扩大最小可行产品解决方案的规模，并以该方案为中心改造组织，增强影响力。在扩大最小可行产品规模的同时，投资打造核心能力和引擎。这些举措都应聚焦于大规模发展赋能型技术平台，定义新的工作方式，并实施所需的组织和治理模型，使AI战略和整体战略保持一致。

欧洲一家大型石油和天然气公司正遭受生产损失的困扰，原因是机械设备出现了未曾料到的问题，公司依赖的控制系统还在遵循先报告后反应的方法。为了纠正这个问题，BCG帮助重新设计了控制系统，实现了基于机器学习的预测和行动方法，并创建了一个集成的操作中心，用来统一监测所有工厂设备。同时，我们鼓励公司采用变革管理战略，以促进新工具的采用。新的端到端的系统采用了许多机器学习模型，包括预测每个生产单元的维护问题和二氧化碳排放量的工具。这些新功能让工厂工程师能够预测未来三到五个小时内所有单元的能源消耗和碳排放，并对任何造成过量排放的单元进行隔离、分析和修复。

此实践让该公司的碳排放量降低了1%到1.5%，相当于每年少排放3,500到5,500吨温室气体，并减少了大约500万到1,000万美元的成本。该系统预测设备故障的准确率高达87%，预测排放异常的成功率也在80%的水平。通过扩大这一人工智能工具的规模，石油和天然气公司可获其所有生产操作的全面、实时视图，预测、减少问题的同时有效降低排放和成本。

AI赋能的数据分析不仅可以帮助企业监测和预测碳足迹，更可以有效提高企业生产效率，并实现节约成本和节能减排的社会责任。传统的减排方式主要强调减少碳消费和使用可再生能源，AI则为企业指明了另一条绿色发展的路径：通过技术革新，实现企业发展和社会效益的双赢。在我国40年“碳中和”规划的大背景下，这不失为一项放眼长远的明智投资。

云技术对于企业构建业务韧性、创造全新产品和体验、优化成本结构等具有重要意义。尤其是在后疫情时代，全面上云已成为企业保持行业领先和数字化转型的必经之路。埃森哲在云技术领域深耕多年，拥有丰富的行业经验、雄厚的技术实力和广泛的合作生态系统。2020年9月，埃森哲专门成立了云优先部门，计划在三年内投资30亿美元，帮助各行各业的客户迅速成为“云优先”企业。埃森哲在云技术领域的服务能力和卓越表现一直倍受认可，近期在Forrester、IDC、Everest等权威机构的云业务评估中，埃森哲均名列前茅，处于“领军者”位置。

埃森哲在IDC MarketScape 2020年全球云应用管理服务供应商评估中处于“领军者”位置（报告编号US46924517, 2020年11月）。IDC指出：“埃森哲通过高度自动化的平台对云应用开展端到端的管理和运营服务，在无需人工干预的情况下，实时监测，并主动解决问题。埃森哲除了拥有数量庞大的云合作伙伴和广泛的生态合作伙伴系统之外，还在交付过程中大量使用容器和微服务，展示了其强大的云服务能力。此外，埃森哲还支持混合云环境，多云管理项目经验丰富。”在Forrester Wave™ 2020年第四季度多云管理服务提供商报告中，埃森哲处于“领军者”位置。

Forrester指出：“埃森哲分别与亚马逊和微软组建事业部来交付相应的云服务和解决方案，服务能力广泛。目前，埃森哲正在追加对其云平台myNav的长期投资。myNav解决方案采用模拟方式，能够帮助客户更好的规划、经营其上云之旅。”在Everest Group PEAK Matrix®评估中，埃森哲被评为多领域的领军者。

Everest指出：“埃森哲通过打造云创新中心（CICs）、实验室和工作室，在引领创新的同时，还为客户提供了亲身体验新产品和新功能的机会。通过myNav埃森哲不仅能创建强大的商业案例，而且能帮客户选择最佳的云架构和解决方案，并通过解决方案模拟，帮客户明辨个中利弊。该方法尤其适用于那些对云转型计划有定制化要求的客户。

Everest认为埃森哲的优势包括：埃森哲的客户一致认为，云战略制定是埃森哲的最重要优势之一。通过与AWS、微软Azure、阿里巴巴以及谷歌云等巨头共建事业部，埃森哲建立了强大的合作伙伴关系。专注于根据行业场景构建解决方案，并将云服务商解决方案、第三方软件服务化（SaaS）解决方案和埃森哲自身的行业解决方案有机结合。持续投资于下一代解决方案，采用以转型为导向的方法论，将云平台、架构和资产进行有机结合。

埃森哲大中华区企业技术创新事业部总裁、埃森哲里巴巴事业部执行总裁、云优先业务负责人俞毅表示：“埃森哲致力于通过云服务领域的端到端能力，帮助客户通过加速上云、整体上云，为企业数字化转型提速，并通过规模效应发挥更大价值。此次在多领域获评领军者位置，是市场对埃森哲在云业务能力的极大认可。”

数字化的浪潮滚滚向前，没有任何一家企业能够在变革之中“独善其身”。与此同时，随着企业客户的需求趋于多元化和复杂化，要想在充满变数的市场中实现业务快速上线和迭代，离不开敏捷灵活、安全可靠的平台支持，而混合云就提供了这样的技术架构。“很多企业的关键应用都要借助 AI 等技术、通过开放的方式去赋能，我们要帮助客户做到一次性开发应用，就能部署到混合多云的架构之上，包括部署到本地或边缘，让业务管理变得更简单便捷，使用起来更安全和合规。”IBM 大中华区科技事业部副总裁姜锡岫谈到，“IBM 是开放的混合多云平台与企业级 AI 技术的提供商，我们希望通过以红帽 OpenShift 企业级开源技术和 IBM 企业级 AI 能力所打造的‘第四平台’，来为企业提供这些技术和能力。”

IBM 大中华区科技事业部在今年年初刚刚成立，可以看作是 IBM 推进混合云和 AI 战略的重要一步，其中囊括了软件、硬件和生态伙伴业务，旨在以技术为中心，通过提供高质量的售前和售后服务，提升客户对技术价值的体验，结合中国本土市场的联合创新，帮助客户积极推进数字化转型。再次被委以重任的姜锡岫曾是 IBM 大中华区首席运营官兼战略部负责人，他在 IBM 供职 31年的时间内担任过 IBM 大中华区华南区、华东和华中区的总经理，还曾在 IBM 硬件部门领导不同业务，并一手促成了 IBM 与浪潮的合资公司浪潮商用机器有限公司的成立。

众所周知，IBM 历史上曾经打造过三个成功的平台——主机、服务、中间件，如今的“第四平台”就是开放、安全且贯穿企业就绪 AI 能力的混合云平台。打造“第四平台”也成为了 IBM 举全公司之力正在做的事情，借此，IBM 希望成为推动混合云和 AI 大规模在企业市场快速应用的中坚力量。为此，IBM 在过去一年采取了一系列行动来确保实现这一目标，包括完成了十个战略性收购项目增强软件及服务能力、投资 10亿美元拓展生态系统、利用车库创新促进体验式销售等等。用姜锡岫的话说，“今天的 IBM 是一家聚焦混合云与 AI 的技术公司”，IBM 要做 21世纪最受信任的技术伙伴。

事实上，云为先的战略成果在 IBM 的财务业绩中已有显现。如果抛开货币和资产剥离影响，IBM 在 2020财年与云相关的营收增长了 20%，达到 251亿美元，超过总收入的 1/3，其中红帽堪称是营收的关键推动力，其 2020年标准化营收增长 18%，年底未结订单首次突破 50亿美元。可以说，红帽和 Cloud Paks 解决方案为总体软件收入增长做出了重要贡献。除此之外，IBM 在 AI 领域的领导力也在彰显——在 Gartner 最近发布的两份魔力象限报告中（2021年云 AI 开发者服务魔力象限和 2021年数据科学与机器学习平台魔力象限）均位于领导者象限。目前，全球已有超过 4万家企业采用了 IBM 企业就绪的 AI 技术，有超过 2,800家客户在使用 IBM 的混合云平台，较过去一年增长 40%。

当然，面对高达 1万亿美元的混合云市场机遇，IBM 要做的事情远不止如此。要知道，在云概念风靡全球的今天，实际上仍有 75% 的关键业务应用还没有上云，而真正部署或者说用好 AI 技术的企业更是少数。如今，根据麦肯锡的一项客户调查发现选择混合云方式创造的业务价值比只依靠公有云要高出 2.5倍。IBM 所做的事情，就是以自身和伙伴的公有云服务、硬件系统、边缘计算能力为基础，构建基于 OpenShift 的混合云平台，在此之上联合 SaaS 合作伙伴以 Cloud Paks 容器化的方式快速向客户交付自动化、数据与 AI、集成化、网络、安全、行业等能力，并携手全球的系统集成商为客户提供数字化转型、应用现代化、智能工作流等服务能力。根植于 IBM 的底层技术，透过伙伴的解决方案和服务使得客户的商业价值最大化，是 IBM 希翼的生态系统。

在姜锡岫看来，轻松现代化、智能预测结果、大规模自动化、安全为要是企业在混合云和 AI 时代关注的四个重点。企业在关键业务数字化的进程中往往会有各种各样的顾虑，既要确保原有数据的安全可靠和无缝迁移，又要快速获取云原生、微服务的能力来紧抓商机。此时，业务转型所选用的技术架构的灵活性和智能化程度，对于金融、电信等传统行业就变得很重要。在异构环境中的开放性和 AI 赋能，给了 Cloud Paks 将数据转化为商业价值的良机。

中国大型医药企业集团扬子江药业现有员工 16,000余人，旗下拥有 20多家成员公司，突如其来的疫情让药企对业务流程的数字化需求更加迫切。对此，IBM 携手上海德慧信息技术有限公司对六十余个企业原有流程进行梳理优化集约为四个流程，利用 IBM Cloud Pak for Automation 云上解决方案，搭建了业务流程中台，使得企业整体实现了跨组织、跨部门、跨系统和跨用户的业务流程自动化。

明源云累计为超过 6,000家房地产企业提供智能商业解决方案和管理系统，与 99家地产百强房企合作过数字化项目。在参与地产行业客户财务绩效相关项目的过程中，明源云发现，日益复杂、精细的地产业测算需求，对投资与盈利领域的分析能力提出了更高要求。借助 IBM Planning Analytics 和 IBM Cloud Pak for Data 等工具，明源云对地产数据的运营有了更深的理解，优化了地产数字化资源的盘点与预测，实现项目拿地过程的预算优化，对客户企业的供销存与现金流进行数字化整合分析，通过地产投资收益与预算管理智能化平台帮助地产行业客户整合内外部数据，构建企业数据资产目录，赋能企业智能化分析与 AI 应用。“过去，房地产企业对 IT 行业的接受程度并不高，但当他们拥抱 IBM 的技术时，地产商的感受是很美好的。”IBM 大中华区科技事业部数据人工智能与自动化业务总监李红焰说。

IBM 的人工智能阶梯（AI Ladder）从收集、组织、分析、融合四个步骤加速了企业的 AI 之旅，为大规模部署自动化 AI 应用奠定了基础，而后者正是企业应对数据洪流和成本激增的有效手段。对此，IBM 在从复杂数据中发现规律（Watson Discovery）、根据模型辅助客户做出决策（IBM Operational Management）、大规模自动化部署和实施（RPA）三者之间构建了循环优化流程，利用 Watson AIOps 不断进行完善，将 IT 运作流程从原来的被动应对变为主动预测和主观调整，这一流程被称为“IBM AI-Powered Automation”。IBM 大中华区科技事业部人工智能应用业务主管赵晓凯介绍称，IBM 与香港应用技术研究院合作，利用虚拟现实和数字孪生技术，把原来工业产线上的机器人服务以虚拟方式实现相互验证，提高了机器人的生产力，减少了服务时间。此外，IBM 还与商业时装 Lily 合作，借助 IBM Sterling Order Management System，打通线上线下的供应链、生产、销售数据，使商家可以对海量数据进行建模分析，更清晰地了解行业趋势、规划新品设计，为客户提供更优质的服务体验。

那么，既然数字化的红利这么丰厚，为什么仍有不少企业没有上云或尚未使用 AI？显然，对安全性的担忧是原因之一。数年来，企业遭遇安全威胁的事件从未间断，随之也出现了 GDPR 等严格的数据保护及合规政策。为了消除企业的顾虑，IBM 大中华区科技事业部网络安全业务主管冯靓给出的建议是“谋定而后动”，即在混合云环境中设置整体的安全战略规划，保护数字资产和用户数据，利用 QRadar 进行威胁管理，主动识别风险响应做出应对，并将这些能力以 Cloud Pak for Security 的形式让客户在不迁移企业数据的情况下快速发现威胁，进行编排操作，实现自动化响应。

近几年，企业数字化转型经常说的一个词是“最佳实践”，其表达的含义最初源自管理学概念，认为存在某种技术、方法、过程、活动或机制可以使生产或管理实践的结果达到最优，并减少出错的可能性。如果把知识或经验抽象出来，就会发现“最佳实践”对于大幅提升工作效率、降低工作成本至关重要，并会直接影响业务价值和变现。而要想构筑适合千行百业的“最佳实践”，仅仅依靠产品难以满足，还需要从技术赋能、场景应用、售前售后等维度全面提升客户体验和创新力。

为了将混合云和 AI 能力有效转化为客户的业务价值，IBM 大中华区科技事业部成立了客户成功管理团队（Customer Success Manager Team，CSMT），由此前一直任职于产品研发部门的朱辉负责，团队成员由来自实验室、研发中心、行业咨询等领域、具备混合云和 AI 解决方案技术背景的架构师组成，深厚的技术基因和行业经验使得这个团队能够将最新的云和 AI 技术与各类应用场景迅速匹配，让数字化创新落地到业务系统中。

据了解，在客户购买产品之后，客户成功管理团队会进驻到目标场景中，时间长达数月甚至数年，从架构设计、项目管理、方案实施等方面帮助客户部署、上线、用好 IBM 的技术和产品。如果客户产生新的业务需求，该团队又会与车库体验中心（Technology Garage）相互配合，为下一轮创新实践打下基础。

“我们要负责的是客户是否使用正确、使用频率是否增加、是否产生新的业务价值。为了做到这一点，我们必须和客户共同创新，共同探索他们在业务场景中的创新点。”IBM 大中华区科技事业部客户成功管理部总监朱辉表示，“我们需要介入到客户最终的目的中，在他们要做的事情中发挥我们的作用。我们的架构师会驻扎在客户那里，并成为对客户业务有深刻理解、可信的技术顾问。”

如果说客户成功管理团队是业务创新能够高质量实现的有力保障，那么车库体验中心团队就是帮助客户开启创新思维、抢先体验 IBM 混合云和 AI 产品特性的入口。在这里，客户的业务部门和技术部门可以与 IBM 携手共创，深度参与到产品方案的设计和实施中。IBM 车库体验中心团队的成员由客户团队和 IBM 团队的云计算、AI 专家、设计师和架构师组成，涵盖规划设计、解决方案、数据分析等领域，依托 Garage 方法论和 IBM Technology Product Service，以现场或虚拟的 Garage 工作坊的灵活形式，联合合作伙伴的行业解决方案以满足不同客户的需求。

在 IBM Garage 创新方法论实施的过程中，首先会设计框架，结合客户关键业务领导的期望值，一起确定能带来最大业务价值的机会；其次，利用企业设计思维，与客户的业务和 IT 团队一起交流，确定最小可行性产品（MVP）的范围；此外，会评估和调整构建 MVP 所需的最小可行性架构，同时验证假设；之后，通过学习驱动的迭代来验证方案的可行性，找到符合业务价值的产品/市场；最后，通过以点代面验证 MVP 可行之后，再把方法论和各种能力推广到更多领域，持续为客户提供业务价值。

IBM 大中华区车库体验中心主管鱼栋表示，IBM Garage 的创新方法论是“小步快跑”，“通常运行一个车库方法论创新实践需要 4到 6周的时间，我们会先快速找到一两个业务痛点，通过解决这个痛点来验证方法的可行性，找到适合客户特定的车库创新的模型，之后会进一步把车库创新模型推广到业务线，进而推广到整个企业。车库方法创新不只是方法论，最终的目的是希望带来企业内部文化的变革——以更敏捷的方式将创新落地。”

着眼全球、专注本地，IBM 扎根中国市场已有 80年的时间，不少 IBM 的新技术新功能也是由中国的研发团队开发的。成立于 1999年的 IBM 中国开发中心就是其中重要的创新基石，同时也是 IBM 混合云、数据与 AI 蓝图落地中国的重要技术力量。为了让中国的客户和合作伙伴更快更好地使用 IBM 的最新技术，“鲁班计划”应运而生——其基于中国市场的需求和创新，搭建了一个由 50多台服务器、10,000多个容器组成的混合云和 AI 参考架构，旨在与中国市场共享共创，提供本土化的服务，包括 Cloud Paks 在中国的落地、OpenShift 中文化等等。

据悉，鲁班计划的基础架构支持裸金属、VMware、OpenStack、x86、Power 等几乎所有的异构环境，所使用的技术全部源自 IBM，部署规模包括 50多台服务器，搭建有 6个集群、10,000余个容器，透过拓扑结构使得每个容器的健康状态和 CPU、内存、应用程序等使用情况均能可视化展示，解决了 IT 系统和应用自动化的问题，让客户避免重复投资。同时，这一平台横跨了北京、上海两地三个产生环境，提供了全栈运维能力，覆盖从底层 IT 补丁更新到开发的云平台 (OCP) 升级、再到上层 Cloud Paks 和 EcoCloud 等方案的全生命周期，并结合 IBM 的核心解决方案为行业客户带来独特的业务价值。

IBM 中国开发中心总监吉燕勇介绍道，鲁班计划的亮点可以从三个角度来看：第一是集成的创新解决方案，例如客户流失分析、智能化预测维护、利用天气进行零售分析、多云管理展示、秒级云原生监控解决方案、AI 赋能的新型运维解决方案、聊天机器人实现抵押贷款风险评估、表单内容自动化归类和数据提取、生态云创新孵化平台等场景案例，同时还有最新技术和产品的展示；第二是企业级的人工智能（AI for Business），包括自然语言处理、AI 赋能的自动化、可信的 AI，并且这些能力全部可以基于 Cloud Pak for Data 在任意环境运行；第三是基于中国市场需求痛点的创新，不仅是产品和文档的中文化，还有对中国公有云厂商的支持，以及本土化的技术传播，并且还会利用 AI 技术提升企业云化、智能化的部署效率。

“鲁班的工匠精神是一种传承。IBM 中国开发中心有数十位全球开发架构师，还有数千位研发人员，他们在做产品研发的过程中，有很多好的想法，可以把这些最佳实践整合到产品中。在落地的过程中，针对中国用户的特定需求，如何去解决，如果没有深厚的研发背景，是很难去想象出来的。”IBM 中国开发中心首席技术官、鲁班计划负责人赵军伟表示，“中国开发中心永远是 IBM 在中国业务的坚强后盾，希望能够把我们的技术能力贡献出来，和企业、合作伙伴一起共创。不仅仅是把产品能力交付出去，更是把最佳实践，通过合作赋能给我们的客户。”

过去百年间，IBM 的产品支撑着全球最为关键的业务系统稳定无障碍运行，该公司也成为了客户最为信赖的技术伙伴之一。面向科技的未来时代，IBM 正在加速自身重塑，转型成为一家混合云和 AI 的平台企业，为各行各业的客户提供新的商业价值。为了适应这种转变，IBM 的战略调整是全方位的，包括从技术架构上趋于容器式交付、改进体验式销售提升产品的客户接受度和认可度，以及与全球的系统集成商（GSI）、独立软件开发商（ISV）和第三方软件合作伙伴建立新的合作关系，投资 10亿美元大力发展生态系统等等。

正如姜锡岫所言，IBM 大中华区科技事业部更加看重技术价值，会持续加强 IaaS、PaaS 和 Cloud Paks 的底层能力，把更广阔的空间以“第四平台”（混合云+AI）的形式开放给生态伙伴，与他们携手为客户提供基于 OpenShift 的一次构建、随处运行的行业解决方案，“IBM 集全公司和生态之力只为一件事情，就是把未来的技术架构做好，打造一个开放的混合云和 AI 平台，帮助企业解决数字化中最重要的现代化、预测、自动化和安全的问题，实现剩余 75% 的核心业务负载的上云转型之旅。”

近年来，网络安全事件频发，已涉及科技、金融、医疗、汽车、电力、化工、交通、制造业等多个行业。中国国家互联网应急中心发布的《2020年上半年中国互联网网络安全监测数据分析报告》显示，中国仍是网络攻击的主要受害者之一，在疫情期间遭受的网络攻击有增无减，并且持续增加。

现在大型的网络攻击多以有组织规模的网络杀伤链形式呈现，其步骤至少会包含信息侦察、武器（攻击脚本）准备、攻击载荷传递、漏洞利用、（病毒、后门程序）安装植入、权限获取与提升、内网横向移动、目标达成、攻击痕迹清除等。依靠传统的安全防护方式和设备已无法有效抵挡现具有规模的网络杀伤链式攻击，在越早的杀伤链环节阻止攻击，修复的成本和时间损耗就越低。传统的安全防护设备需等到攻击者获取权限，或已进入企业内网时才能发现和阻止，而此时的损失已难以估计。新一代安全运营中心Next-gen SOC将能极大程度的弥补这一缺陷。

传统和新一代的安全运营中心都具有识别、调查和控制信息安全威胁的能力。但和传统意义上的SOC不同的是，Next-gen SOC的核心理念是化被动防御为主动防御，并结合威胁情报、态势感知、红蓝对抗、多维度监控、自动化编排与响应、漏洞管理，并结合人工智能，大数据分析等技术手段进行可视化、自动化地监控、评估和防护数据中心、网络、终端和云端中的信息系统免受恶意攻击。

Next-gen SOC 非常提倡攻防结合，在不断对抗中，获得更多攻击方法，进而转化为防御手段，使安全型得以大幅度提升。攻击方法则是由大量红队（攻击）成员的经验作为输入，但是仅依靠红队成员的经验是远远不够的，同时一定程度上还需要依靠大量来自互联网的威胁情报，从而了解最新的攻击方法和动态。

威胁情报作为Next-gen SOC的一个核心模块，也扮演着非常重要的作用。提前预知黑客动向需要极大程度的依赖威胁情报。目前被引用最多的威胁情报定义是2014年Gartner在《安全威胁情报服务市场指南》（Market Guide for Security Threat Intelligence Service）中提出的，“威胁情报是一种基于证据的知识，包括了情境、机制、指标、隐含和实际可行的建议。威胁情报描述了现存的、或者是即将出现针对资产的威胁或危险，并可以用于通知主体针对相关威胁或危险采取某种响应”。这一定义表明，威胁情报是关于威胁的信息，通过利用资源，发现威胁并指导企业行动，从而提升主动监测威胁的能力并缩短响应时间。换言之，威胁情报是用于判断外部黑客所使用的技术、攻击目标、以及快速准确的检测是否被攻击的方法。

普华永道中国在中国境内互联网上部署威胁情报平台以收集中国境内遭受网络攻击的情况，并对攻击来源、目标和攻击者行为进行分析。本文主要阐述2021年2月下旬至3月上旬捕捉到的发生在中国境内网络攻击情况。

此时间段内，中国境内遭受网络攻击的源头主要来自境外，攻击流量绝大部分来自美国，其次分别是印度、越南、巴西和澳大利亚。这些攻击IP（Internet Protocol，网际互连协议）中九成以上已被开源情报平台标注为恶意IP或者攻击者IP，说明现在的攻击大多都是有组织规模，大多采用攻击服务器集群或者僵尸网络等方式进行，极少数为个人行为。通过威胁情报的数据，一旦平台检测到这些源IP的异常流量，即刻采取防范措施，例如禁封这些源IP。由此可见，利用威胁情报可以将许多攻击在网络杀伤链的早期通过一些手段进行防御。

攻击者攻击频率最高的操作系统是Windows 7和Windows 8这些微软已经停止发放补丁且比较老的操作系统，这类操作系统有许多高危漏洞容易被攻击者利用，其中包含在2017年爆发的永恒之蓝漏洞（ms17-010）。普华永道威胁情报平台查询到，中国境内目前暴露在互联网上的Windows 7、XP等已经过时的操作系统有逾35万，而且目前用户对于补丁更新的意识也相对薄弱，给了许多攻击者可趁之机。

近一个月的时间内，普华永道威胁情报平台捕捉了超过300万次的攻击尝试，其中针对445（SMB）端口的尝试占绝大部分，剩下的依次是针对22（SSH）端口，443（HTTPS）端口，993（IMAPS）端口和3389（MSTSC）端口，由此推测攻击者现在首先尝试的就是永恒之蓝漏洞，因为该漏洞利用简单且危害巨大；其次是尝试暴露在外网的SSH端口并进行暴力破解；第三是寻找暴露在互联网上的WEB应用服务（网站）进而尝试攻击，WEB应用也是绝大多数攻击者相对较为熟悉的应用；最后攻击者会对暴露在互联网上的邮件和Windows远程桌面尝试攻击和利用。

攻击者每天会进行大量永恒之蓝（Eternal Blue）漏洞利用的尝试，该漏洞是一种利用Windows系统的SMB协议漏洞来获取系统的最高权限，利用简单且危害极大，一旦攻击者成功利用此漏洞，将会以此受害主机为跳板，进而横向移动至内网进行进一步破坏，比如敏感信息窃取、文件加密等。在中国境内，目前有超过100万的445端口暴露在互联网。普华永道威胁情报平台也捕获了大量攻击者的payload（攻击载荷），该功能可以有助于进一步分析攻击者的行为，提前预防大规模危害性较大的漏洞攻击。其次，中国境内也有大量针对Linux服务器22端口SSH的暴力破解事件发生，约有超过54万次。通过开源平台的查询发现，在中国境内有超过2千万的SSH端口暴露在互联网上。

通过威胁情报平台的进一步追踪及近一个月的分析显示，这些攻击者成功破解账户之后，大多会有以下三种操作较为常见：首先攻击者大多会通过输入相应的系统命令，了解服务器相关的信息。威胁情报平台收集到攻击者的习惯，有助于进行攻击行为关联分析。对于这类操作，传统的防护设备和方法很难检测，因为这些都属于正常系统命令，只有通过大量的威胁情报，并结合攻击前后步骤，才能更加精准捕捉实际攻击的发生。

同时攻击者在成功破解账户后，会在第一时间生成一个SSH证书，使得下次可以直接使用证书登录系统，以防止系统运维人员发现后更改系统密码。系统中如果有异常的证书生成，也高度提示着系统可能已经被入侵了。也有众多的攻击者会在成功登录系统后，以此系统为代理，攻击或访问其他站点，在系统上如果出现有一些原本不应该产生的网络流量，即使是一些正常的网络流量，也要引起警觉，极有可能是攻击者在进行代理转发或者僵尸网络。

通过针对威胁情报的分析可以看出，攻击者在完成网络杀伤链最后一步获取目标前，会有许多非常隐匿且看似没有异常的操作，这些依靠传统防护设备极难被发现。一旦当攻击者万事俱备，夺取目标时，再触发告警，一切就为时已晚，甚至防护设备在成功夺取目标后都未能发觉。这源于缺少对攻击者的理解和异常行为的捕捉。所以需要大量的威胁情报来加强，普华永道中国也将会持续监控威胁情报平台，分析攻击者的攻击行为和方法，从而更高效地应对潜在威胁。

在Next-gen SOC中，安全人员不可能只做防御，一定需要攻防结合，才能更好地应对大规模有组织的网络杀伤链式攻击。只有更深入地了解攻击，站在攻击者的角度思考问题，才能更好地进行防御。威胁情报是了解当下众多攻击者行为一种非常有效的手段。通过将威胁情报中获取的信息和数据输入给防御人员，由防御人员进行归纳和总结，可以更有效地在网络杀伤链的每个节点进行规则分析，并进行有效阻拦，从而更好地保障各大企业免受网络攻击。

北京捷盟管理咨询有限公司（简称捷盟咨询）成立于1999年。捷盟咨询长期致力于企业研究—咨询—培训一体化服务，为企业管理提供一揽子系统解决方案。著名经济学家魏杰教授为捷盟咨询的首席专家顾问。捷盟咨询崛起于清华、成长于市场，高层次、高起点、厚积薄发，是中国领先的集团化大型管理咨询公司。

捷盟咨询以“塑造最受尊敬和可信赖的咨询公司”为公司愿景，努力实践前沿的企业管理思想和务实的清华大学作风，利用专业、科学的工作和分析方法以及系统完备的案例和信息资源，已成功地为众多国内各类型大中型企业和世界500强企业提供了咨询服务。

李亚，北京捷盟企业文化事业部副总经理，国际注册咨询师（CMC）。16年企业文化咨询实战经验，参与或组织各类企业文化咨询项目60多个。对企业文化理念体系的创新、深植载体的创新均有深入研究和丰富的咨询实践，对能源、交通、建筑、烟草等行业企业文化有深入系统的咨询经验。作为核心主创人员，主持、参与北京同仁堂集团、山东能源集团、陕煤集团、神东煤炭集团、晋能集团、首发集团、北京公交集团等大型企业集团的企业文化建设，并负责国家电网、国电集团、华电集团、中国石化旗下多个骨干单位的企业文化、党建文化与安全文化项目，均获得客户高度认可，多个咨询成果引为行业标杆。

从当前国内企业文化建设现状来看，大多数企业还在进行文化理念的创新，文化实践的创新大都停留在宣贯层面，如何围绕文化与管理高度融合，找到自己的特色践行之路，是企业文化深植落地的关键。神东煤炭集团公司经历四次文化提升，在创领文化统领下，系统开展了文化践行工作，通过统筹规划、督导实施、创新实践，各单位呈现出子文化建设百花齐放、宣贯传播氛围浓厚、载体建设亮点频出的格局，但也存在建设水平参差不齐、文化难以融入管理等不足。本案例系统总结公司的文化践行应用模式，形成神东文化践行应用的路径与方法，梳理提炼落地践行的典型案例，对今后各基层单位有效开展企业文化落地践行工作，具有很强的指导意义，还能够为行业内外的文化落地路径研究提供借鉴。

项目组在调研、梳理、总结的基础上，帮助神东建立了文化“双维度”践行模式，即企业文化宣贯维度与企业文化管理维度并行。企业文化宣贯维度聚焦理念宣贯和价值认同，遵循“认知——认同——实践——共享”的文化认识规律，搭建教育培训、活动仪式、传播分享、文明创建四个平台，促进文化理念的深植；企业文化管理维度聚焦问题解决和管理提升，遵循“发现问题——文化归因——提出对策——结果评估，通过特色文化实践、班组文化实践、管理创新实践、行为塑造实践四项措施，推动管理变革与升级。“双维度”践行模式，理顺了文化践行的机制和方法，将神东企业文化建设的深度，从理念层面的构建与传播，进一步推向企业文化与管理实践的深度融合。

成功的企业背后必定有成功的企业文化，优秀文化对企业发展的促进作用日益凸显。如何使企业培育形成具有企业独特个性、强有力的企业文化，使其保持长久的生命力，是当前中国企业特别是国有企业，突破管理瓶颈，激荡创新活力的关键所在。

从当前企业文化建设的现状来看，国内大多数企业还在进行文化理念的创新，文化实践的创新大都停留在宣贯层面，如何围绕文化与管理高度融合，找到自己的特色践行之路，是企业文化深植落地的关键。到目前为止，国内企业的文化理念创新著作、研究成果很多，反映集团母文化指引下基层单位不同触角的落地实践案例成果较少。

2016年初，神东煤炭集团公司开展第四次企业文化提升，提炼形成了新的企业文化，对基层单位的文化践行提出了新的要求。经过2-3年的推进，神东通过统筹规划、督导实施、创新实践，文化践行取得了一系列成绩，在企业文化建设中进一步理清了规范与创新的关系、管理与文化的关系、好听与管用的关系，各单位呈现出子文化建设百花齐放、宣贯传播氛围浓厚、载体建设亮点频出的格局，但也存在着指导思路不够明晰、各单位践行深度不一、文化与管理结合不紧密等等问题。

神东作为大型国有企业，建设强大的、富有活力的企业文化是企业核心竞争力之一，不仅是企业发展的要求，更是时代要求、政治要求。2017年国家能源集团成立以后，对集团内部的企业文化建设提出了整体要求。神东如何贯彻集团母子文化建设要求，全面调研诊断基层单位文化践行经验与不足，系统总结公司的文化践行应用模式，形成神东文化践行应用的路径与方法，梳理基层单位在践行过程中最具成效的典型案例，提炼出践行思路及特色做法，对今后各基层单位有效开展企业文化落地践行工作，具有很强的指导作用。通过深入研究文化践行的基础性、持续性、系统性、规范性，从应用的角度探索神东文化践行的机制与方法，并加以总结提升，能够为行业内外的文化落地路径研究提供借鉴。

通过对神东企业文化管理部门（企业文化中心），以及榆家梁煤矿、补连塔、大柳塔等若干代表性基层单位进行访谈调研，并发放调查问卷，收集内外部资料，深入了解企业文化、公司战略对神东文化践行的要求；参照知名企业开展企业文化的优秀做法，挖掘文化实践及子文化建设的经验，系统总结神东在理念引领、行为塑造与企业文化实践平台、机制、载体建设等方面的特色做法，结合未来企业文化实践需要，遵循文化践行的“四同”要求——母子文化同心，传承集团核心理念，指导基层矿处文化对接和延伸；理念方法同向，明确文化践行的责任、要求，践行的目标一致、着力点相同；优秀经验同享，总结基层矿处单位特色子文化建设经验并推广；运行机制同构，在一个体系内整体规划文化践行机制，一盘棋、一张网，形成规范性的机制建设要求。

在项目开展过程中，为了确保系统了解神东文化践行方法和成效，项目组与神东企业文化中心联合项目组经过深入沟通，采取了“四结合”的研究方法。

一是深入调研与诊断分析结合。通过案例研究、调研访谈，锁定文化践行的重点、难点及应关注的问题；通过实地调研，采用集中研讨、单独访谈的方式，摸底基层单位企业文化建设的情况，梳理基层单位特色践行的经验，分析其不足，探寻其背后的文化落地机理。

二是外脑引导与内部提升结合。外部项目组采用教练式咨询方式，针对内部项目组如何开展企业文化建设工作评价、案例提炼等进行指导，采用理论研究法、头脑风暴法、统计分析、模型建立等方法，统一内外部的意见和建议。

三是考核评价与解决问题结合。项目组深度参与企业文化建设考评工作，制定调研方案，以解决问题为导向，评估基层单位文化践行路径的创新性、有效性，真正把好的经验挖掘出来，把好的案例提炼出来，为系统提炼模式奠定基础。

四是总结提升与交流分享结合。通过对比分析、交叉论证，进一步理清践行模式与典型案例之间的关系；召开案例交流会，采取专题分享、深度对话、领导点评等方式，扩大典型经验的影响力，借助典型案例引导，使各单位对模式理解更加深刻。

深入探讨神东文化与集团核心理念之间的关系，分析集团文化与神东文化的融合对接方式；系统总结神东在企业文化实践平台、机制、载体等方面的经验，形成文化践行实践模式。

全面调研榆家梁煤矿班组文化建设成功经验，总结班组文化实践的特色做法，对班组文化建设的思路、方法、路径、平台、运行机制等进行系统构建，提炼出榆家梁煤矿班组文化建设模式，成为行业内可借鉴、推广的班组文化建设品牌。

总结以榆家梁煤矿为核心，经过前期调研和评估分析，确定10家基层单位的10个最具特色的、成效显著的文化实践典型案例，巩固神东企业文化实践的阶段性成果，形成《神东文化践行应用案例集》，以点带面，对其他单位的文化践行与案例提炼起到示范引领作用。

项目组制定了详细的项目调研计划、访谈提纲与资料清单，开展了为期一个月的项目调研，全面了解神东文化践行应用的现状，挖掘特色践行经验。

捷盟咨询项目组调研了大柳塔煤矿、补连塔煤矿、哈拉沟煤矿、上湾煤矿等17个矿井单位，生产服务中心、设备维修中心、设备管理中心、信息中心等13个专业化服务单位，矿业服务公司、新闻中心等8个综合服务与后勤单位，一共38家基层单位企业文化践行的经验与方法的调研，全面掌握了基层单位在文化践行方面的一手资料。

调研的内容重点为各单位开展企业文化建设的总体情况，文化践行应用的路径、方法，单位、区队、班组的特色践行经验以及践行过程中存在的问题。

调研发现，各基层单位积极践行神东文化，呈现百花齐放的局面，推动文化实践创新的主动性很强，且很多经验具有以文化引领管理与效益双提升的价值。文化践行的方式主要有以下几个类型：

根据企业的历史传承、一把手的管理思想、班组建设基础等的不同，企业选择了不同的班组文化建设方式，在规划上注重长远，在推进上注重创新，在落实上注重统筹，在方法上注重实效。榆家梁煤矿班组文化建设起步早，在过程不断创新改进，以区队自治、班组自主、员工自律为理念，形成了“矿井搭台、基层唱戏”的班组文化自主赋能模式，一区队一“图腾”，一班组一特色，形成了图腾文化、蚁族文化、雁阵文化、同心文化、泰山文化、雷锋文化等有影响力的班组文化。受榆家梁经验的影响，很多基层单位先后开展班组文化建设，其中石圪台煤矿运转二队以打造运转“特战队”品牌，融入浓烈的军营元素，起到了提士气、强素质的作用。哈拉沟煤矿以“品牌班组”作为引领，将同一类型的员工聚合起来，或组成班组，或成为小组，进行重点培育，提供资源支持，最大程度激发班组或团队的积极性，获得了内外的认同。

大部分企业都选择了特色子文化作为践行的路径。洗选中心提炼了高效文化作为特色子文化，以“五个融入”为原则，以“一厂一站一品牌”作为实践支撑。各洗选厂由于发展历程、地理位置、人员结构、管理特点的不同，在实际的发展和实践中，基于统一管理、同一母文化的基础上，又各具特色、各有特点。

寸草塔二矿倡导双向感恩，通过七个“必须”来构建“感恩”子文化，达到了激发积极性、提升凝聚力的效果。

补连塔煤矿构建三色四常五力廉洁文化体系，通过廉洁风险管控体系建设、党风廉政教育室、红色精神教育家园、检企共建等载体，营造了风清气正的环境。

上湾煤矿构建了“安全文化+风险预控”双轮驱动机制，将安全风险管控挺在隐患前面，隐患排查治理挺在事故前面，构建点、线、面有机结合的安全生产长效机制，实现五个方面的转变。保德煤矿打造“保先、保安、保德”的子文化，对接神东企业文化、安全文化，营造了创新、安全、和谐的良好氛围。

开拓准备中心基于队伍分散、区队技术力量薄弱、管理难度大的现状，以党建文化引领，促进“散点联动”，通过“新”（互联网+）与“实”（每一项工作都有详实推进表）的手段，将党建逐级融入意识形态、制度建设、管理办法、管理工具和实践活动，形成广覆盖、深落实、强互动、高效率的党建网络，以基层党支部作为结点，党委抓支部、支部抓基层，实现了“聚是一团火散是满天星”。

保德煤矿抓住党支部升级示范的契机，掘锚一队打造“先锋党支部”，强调做政治引领先锋、战斗堡垒先锋、安全生产先锋、技能提升先锋、服务员工先锋，成为标杆党支部。

矿业服务公司在基层调研中发现的纪律、技术、作风、形象有待提升，基础管理、服务水平参差不齐，为强化基础、提升管理，围绕“保障生产、服务生活、促进和谐”主体职能，开展“强纪律、改作风、树形像，创文明优质服务”主题实践。以学习宣传为引领、以标准措施为路径、以考核整改为推动、以对标树先为手段，全面查找短板，促进整改提升，管理不断改善，亮点经验频出。

物供中心在“家思想、船文化”指引下，持续开展“启航志愿服务”，成立启航志愿者协会，形成了完善的志愿服务思路，具有很强的社会影响力。

寸草塔二矿注重培训方式创新。寸二矿“不与大矿比产量，敢与大矿比质量”，将能力建设作为突破口，建立了小课堂进党委大课堂（支部层面）、“微讲堂进早调会”（干部层面）、“正能量小故事进班组会”（员工层面）的三级课堂学习模式，通过透明化教具、趣味化教学、模拟操作等创新培训方式；通过课件制作内部市场化，调动了员工制作课件的积极性，典型引领作用凸显，教育培训效果显著。

柳塔煤矿是内部市场化的先行者，明确了“崇尚价值创造，通过竞标竞价，实现干得多挣得多”的导向，宣传教育与鼓励性政策同步，开展项目承包、场所承包和岗位承包，针对部分区队工作能力不足或不饱和的情况，实行转包制度，促进有序竞争，真正激活了单位沉淀的人力资源、物资资源，创造了良好的效益。

虽然基层单位在践行文化过程中，探索了很多有益的经验，取得了丰硕的成果，但仍然存在一定问题，值得关注。

虽然在一主多元的原则下，大部分基层单位都开展了特色子文化建设，但认识水平、建设路径、措施和成效不一，需要公司层面给出明确标准并给予指导。

神东内部各单位之间有一定的先进经验交流分享，但在公司层面，对总体建设经验和各单位建设经验，缺乏系统的总结、提炼和分享。

部分单位将企业文化与日常工作割裂开来，以理念对接理念，与神东文化的衔接不紧密，与管理的结合不紧密，无法指导管理实践。需要公司层面提供相关模式方法借鉴，并在过程中进行指导。

传统的文化践行路径，以文化宣贯为重点，围绕理念认知、认同与践行，进行培训、活动、传播等方式的创新，文化与管理的融合度不够紧密。神东在推进文化践行应用过程中，采用了“双维度”践行模式，即企业文化宣贯维度与企业文化管理维度并行。企业文化宣贯维度聚焦理念宣贯和价值认同，遵循“认知——认同——实践——共享”的文化认识规律，搭建教育培训、活动仪式、传播分享、文明创建四个平台，通过“从感性到理性、再从理性到实践”两次转化，实现企业文化宣贯的常态化，促进文化理念的深植；企业文化管理维度聚焦问题解决和管理提升，遵循“发现问题——文化归因——提出对策——结果评估，通过特色文化实践、班组文化实践、管理创新实践、行为塑造实践四项措施，推动管理变革与升级。

文化宣贯维度的四大平台，以入脑、入心、入行、入境为目标。搭建公司、矿井、区队层面的教育平台，以宣教、新闻、研讨、会议、专题培训等方式，立体推进，深化理念的认知与认同；借助企业文化中心、矿级单位载体，搭建企业文化活动仪式平台，统筹开展道德讲堂、好人选树、大国工匠评选、神东好故事宣讲等丰富多彩、参与广泛的活动，激活员工内心能量；搭建传播推广平台，不断完善文化考核评价机制，总结、筛选践行过程中的优秀经验和故事案例，并通过新媒体、交流会、文化节等方式进行交流分享，加强横向、纵向联动，以点带面，带动企业文化建设水平的整体提升；搭建文明创建平台，借助文明单位创建、文明班组、文明员工等特有的精神文明创建载体，将神东精神显现化，促进神东精神的传承。

文化管理维度，以“制度与文化相融、党建与文化相融、管理实践与文化相融”为目标，坚持问题导向，从四个方面进行实践探索，真正做到以企业文化指导管理行为，以管理行为践行文化理念。一是开展特色文化实践，基层单位基于自身文化积淀、管理提升需要，开展特色子文化或专项子文化建设，形成本单位文化落地的有效做法；二是推进班组文化实践，根据班组建设所处的阶段与管理水平，采取试点先行、重点打造等策略，激活基层活力团队，增强班组的凝聚力和向心力；三是探索管理创新实践，从企业改革、管理、创新、经营等环节中发现最根本、最典型、最重要、最普遍的问题，从文化角度探寻原因，制定系统性的解决方案，实现管理提升；四是深化行为塑造实践，依照神东“责任”“安全”“效能”“执行”“成本”“纪律”六个方面的行为要求，对表找差，聚焦其中一至两个重点，制定行为转变的方案，进行系统提升，促进员工行为的转变。

致力“三个转变”，推动文化践行。一是转变践行重点，从建到管，把工作重心从企业文化建设放到企业文化管理上来，摒弃“重理念创新不重实践改进”的传统思维，重点解决过去文化和管理“两张皮”的问题；二是转变践行导向，从虚到实，基层单位重在践行，开展任何一项文化管理活动，都要以是否有益于企业安全发展，有益于企业管理提升，有益于员工素养提升为标准；三是转变践行方式，从繁到简，改变过去面面俱到、浅尝辄止的践行方式，鼓励基层单位根据自身实际选择一至两个重点开展企业文化实践，在原有实践的基础上进行总结提升，做出精品、做出特色。

把握“三个要点”，确保践行效果。一是把握好出发点，基层单位首先回答“有什么、缺什么、补什么”的问题，找到自己的提升方向；二是把握好切入点，基层单位文化践行中要结合本单位实际，找到符合自身特色、体现管理意图、员工普遍接受的路径和载体为切入点，重点突破，实现以点带面；三是把握好落脚点，文化践行以人为核心，要坚持以人为本，积极探索与时俱进的管理方式，切实解决人的主动性问题，真正达到以文化人的目的。

突出“四个特点”，明确践行要求。一是一主多元。由于业务不一样、发展阶段不一样、文化关键影响因素不一样，下属单位形成了不同的文化特质。神东明确提出在“一主多元”文化建设原则统一指导下，各单位结合业务性质、人员特征、管理特点等因素，积极探索适合本单位的文化践行路径。二是融入管理。神东各单位对照企业价值理念的倡导与行为守则的要求，查找在安全生产、成本管控、业务流程、队伍建设、宣传教育、信息化建设等方面存在的问题，聚焦管理、营运机制方面的短板，进行全面、深入的梳理分析，寻找背后的文化成因，提出管理提升对策。三是统一规划。强化企业文化主责部门的计划管理与服务协调职能，发挥把方向、搭平台、促行动、评效能的作用，神东对二级单位的特色践行工作进行指导，建设过程中的问题及时关注与解决，经验亮点及时挖掘与分享。四是自主践行。神东统筹指导、基层单位推进实施、全员主动践行，共同推动文化深植落地。通过建立科学的考评机制，完善“项目拉动、分享交流”的推进机制，注重引入信息化手段，发挥标杆的示范引领作用，调动基层单位开展文化管理实践的积极性；鼓励基层单位结合自身实际，立足“企业发展与员工成长”双提升的需求，创新企业文化践行路径，搭建丰富的文化建设载体，推动文化的落地。

在前期进行深度访谈调研30多家单位的基础上，对各单位的文化践行经验进行总结提炼，系统梳理了神东在文化践行应用方面的经验，并从理性分析的角度，高度概括总结出神东在文化践行应用方面的模式。

构建了神东文化“双维度”践行模式，并从模式内涵、践行思路与关键点、模式主要特点三个方面，概述了神东文化“双维度”践行模式的结构和内容，分析了“双维度”践行模式应用过程中所遵循的思路和关键要素，以及“双维度”践行模式整体特点。全面分析了神东如何按照“双维度”践行路径，在特色子文化、专项文化、班组文化建设、学习创新、管理提升、服务提升、精神传承实践等方面开展文化践行。

文化“双维度”践行模式的创新性，一是从大量践行案例中进行分析，从理论的层面上进行架构，搭建了文化“双维度”践行模型，实现了从文化践行从感性认知到理性认知的认识突破；二是“双维度”践行模式理顺了神东文化的践行路径，为神东各单位开展文化践行工作提供了思路；三是“双维度”践行模式，将神东企业文化建设的深度，从理念层面的构建与传播，进一步推向企业文化与管理实践的深度融合。

通过多次深度访谈、深入研讨和多轮修改提升，系统梳理了榆家梁煤矿在班组文化建设方面的模式和经验，形成了《“三自赋能、六措八法”——榆家梁煤矿班组文化建设模式》，实现了榆家梁煤矿班组文化建设模式的系统化、理论化。

提出了“赋能”班组建设模式的总体思路、特点、意义，以及推行该模式的相关理论基础，解析了全面激活班组的赋能模式的思路与精髓；提出区队赋能“六措”，梳理了矿井如何从组织、执行、学习、管理、心力、文化六个维度为区队进行赋能，充分调动起各区队开展班组建设的积极性；完善班组赋能“八法”，从班组建设如何通过“四抓”（即抓班长、抓团队、抓标杆、抓方法）、“四激活”（即激活进取心、激活责任心、激活自尊心、激活自信心），赋予班组和员工相应的自主权和主动权，激活班组的能量。构建了“赋能”班组支撑体系，从路径、平台和机制方面描述了如何为“赋能”班组建设提供相应的支撑。

“赋能”班组建设模式的创新性主要体现在：一是把“三自”理念与“赋能”理论结合，应用于班组文化建设，总结了区队六措、班组八法的班组建设方法论，形成了独特的“榆家梁模式”；二是全面梳理了榆家梁煤矿班组建设经验，使长期在实践中形成的散落经验，梳理形成到系统的、分层推进思路与方法；三是有效塑造了榆家梁煤矿班组建设品牌，为榆家梁煤矿班组建设品牌的传播推广，奠定了良好的基础。

在充分调研的基础上，选取在文化践行方面卓有成效的一批基层单位，明确该单位在文化实践方面的特色经验，并进行二次挖掘，采用项目组与基层单位特色经验主创团队共同提炼的方式，总结其成功经验、特色做法，形成案例，汇编成案例集。

总结在神东文化引领下，各基层单位在经营发展、党建创新、管理改进、文化践行、特色子文化建设、班组文化建设等方面最具实效与创新性的典型经验，重点体现本单位的创新思路与特色做法，凸显文化对安全生产、经营管理的促进作用。每一个案例都包含背景介绍、基本做法、成效与启示三部分，背景介绍点明基于解决什么问题而提出本案例，并概括说明本单位企业文化创新实践方面的亮点所在；基本做法阐述本单位主要采取了哪些措施，点面结合，既突出亮点，又呈现整体工作布局；成效与启示总结本案例对本单位哪些工作起到了积极作用，突出实际成效和对下一步工作的启示。

案例集的创新性体现在：形成了以榆家梁煤矿班组文化建设、寸草塔二矿培训模式创新、哈拉沟煤矿品牌班组建设、补连塔煤矿连接文化建设、新闻中心新媒体运营、企业文化中心企业文化产品与服务创新等一系列成熟的案例，探索了文化与管理融合的践行路径，创新文化践行的载体，在公司及行业内具有推广价值。

通过多年的经验积淀和系统的梳理总结，神东明确了“双提升”目标、“双维度”路径和三个机制支撑，为公司深入开展企业文化建设，指导各单位的企业文化工作，提升整体企业文化建设水平提供了依据和指导。

文化管理实践始终围绕神东文化的核心内涵开展，极大调动了各单位、各层级员工对神东的自豪感、归属感，同时实践又深植于各单位实际生产和管理中，激发了员工的创新活力和工作积极性，呈现出同心共建、全面开花的良好局面。

通过安全专项文化、安全管理提升、廉洁文化建设、经营管理改进等相关载体建设，员工队伍的安全素养、安全风险意识、遵章守纪意识、经营管理思路都有了很大的提升，为神东高质量发展提供了强大精神支撑。

在文化践行过程中，涌现出了如榆家梁煤矿班组文化建设、上湾煤矿“安全文化+ 风险预控”安全管理实践模式、哈拉沟煤矿品牌班组建设、物资供应中心“启航志愿服务”、新闻中心新媒体运营等具有影响力的文化品牌，被主流媒体多次报道，塑造了神东良好的社会形象。