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政策信息：

◆国家主席习近平发表二?二一年新年贺词

◆李克强主持召开专家企业家座谈会征求对政府工作报告“十四五”规划纲要意见建议

◆刘鹤主持召开国务院国有企业改革领导小组会议

◆国资委细化国企改革三年行动2021年“施工图”

工作动态：

◆关于公布第四批全国企业管理咨询机构推荐名录的通知

◆关于举办2021年全国企业职业经理人评价培训班的通知

◆关于举办2021年国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班的通知

◆关于组织举办2021年管理咨询师（MC）职业技能评价培训班的通知

◆关于组织开展2021年度中国企联精品培训课程的通知

委员动态：

◆华夏基石：破局国企新三项制度改革的10个核心方法论

◆华彩咨询：国企对标的十大误区和破解之道

◆长城战略：推广数字抗疫经验，带动中国企业走出去

◆金蝶国际：重构数字战斗力释放禁锢价值

行业资讯：

◆波士顿：寄语2021，杰出CEO的5个制胜秘诀

◆麦肯锡：2021定义未来的13个趋势

◆埃森哲：2021中国旅游行业展望

◆普华永道：诊断与指引财务数字化转型

知识空间：

◆2020中国管理咨询优秀案例节选：浙江浙勤集团有限公司“十四五”战略规划咨询项目--上海仁略企业管理咨询有限公司徐琳

大家好！2021年的脚步越来越近，我在北京向大家致以新年的美好祝福！

2020年是极不平凡的一年。面对突如其来的新冠肺炎疫情，我们以人民至上、生命至上诠释了人间大爱，用众志成城、坚忍不拔书写了抗疫史诗。在共克时艰的日子里，有逆行出征的豪迈，有顽强不屈的坚守，有患难与共的担当，有英勇无畏的牺牲，有守望相助的感动。从白衣天使到人民子弟兵，从科研人员到社区工作者，从志愿者到工程建设者，从古稀老人到“90后”、“00后”青年一代，无数人以生命赴使命、用挚爱护苍生，将涓滴之力汇聚成磅礴伟力，构筑起守护生命的铜墙铁壁。一个个义无反顾的身影，一次次心手相连的接力，一幕幕感人至深的场景，生动展示了伟大抗疫精神。平凡铸就伟大，英雄来自人民。每个人都了不起！向所有不幸感染的病患者表示慰问！向所有平凡的英雄致敬！我为伟大的祖国和人民而骄傲，为自强不息的民族精神而自豪！

艰难方显勇毅，磨砺始得玉成。我们克服疫情影响，统筹疫情防控和经济社会发展取得重大成果。“十三五”圆满收官，“十四五”全面擘画。新发展格局加快构建，高质量发展深入实施。我国在世界主要经济体中率先实现正增长，预计2020年国内生产总值迈上百万亿元新台阶。粮食生产喜获“十七连丰”。“天问一号”、“嫦娥五号”、“奋斗者”号等科学探测实现重大突破。海南自由贸易港建设蓬勃展开。我们还抵御了严重洪涝灾害，广大军民不畏艰险，同心协力抗洪救灾，努力把损失降到了最低。我到13个省区市考察时欣喜看到，大家认真细致落实防疫措施，争分夺秒复工复产，全力以赴创新创造，神州大地自信自强、充满韧劲，一派只争朝夕、生机勃勃的景象。

2020年，全面建成小康社会取得伟大历史性成就，决战脱贫攻坚取得决定性胜利。我们向深度贫困堡垒发起总攻，啃下了最难啃的“硬骨头”。历经8年，现行标准下近1亿农村贫困人口全部脱贫，832个贫困县全部摘帽。这些年，我去了全国14个集中连片特困地区，乡亲们愚公移山的干劲，广大扶贫干部倾情投入的奉献，时常浮现在脑海。我们还要咬定青山不放松，脚踏实地加油干，努力绘就乡村振兴的壮美画卷，朝着共同富裕的目标稳步前行。

今年，我们隆重庆祝深圳等经济特区建立40周年、上海浦东开发开放30周年。置身春潮涌动的南海之滨、绚丽多姿的黄浦江畔，令人百感交集，先行先试变成了示范引领，探索创新成为了创新引领。改革开放创造了发展奇迹，今后还要以更大气魄深化改革、扩大开放，续写更多“春天的故事”。

大道不孤，天下一家。经历了一年来的风雨，我们比任何时候都更加深切体会到人类命运共同体的意义。我同国际上新老朋友进行了多次通话，出席了多场“云会议”，谈得最多的就是和衷共济、团结抗疫。疫情防控任重道远。世界各国人民要携起手来，风雨同舟，早日驱散疫情的阴霾，努力建设更加美好的地球家园。

2021年是中国共产党百年华诞。百年征程波澜壮阔，百年初心历久弥坚。从上海石库门到嘉兴南湖，一艘小小红船承载着人民的重托、民族的希望，越过急流险滩，穿过惊涛骇浪，成为领航中国行稳致远的巍巍巨轮。胸怀千秋伟业，恰是百年风华。我们秉持以人民为中心，永葆初心、牢记使命，乘风破浪、扬帆远航，一定能实现中华民族伟大复兴。

站在“两个一百年”的历史交汇点，全面建设社会主义现代化国家新征程即将开启。征途漫漫，惟有奋斗。我们通过奋斗，披荆斩棘，走过了万水千山。我们还要继续奋斗，勇往直前，创造更加灿烂的辉煌！

此时此刻，华灯初上，万家团圆。新年将至，惟愿山河锦绣、国泰民安！惟愿和顺致祥、幸福美满！

李克强主持召开专家企业家座谈会征求对政府工作报告、“十四五”规划纲要意见建议

1月21日，中共中央政治局常委、国务院总理李克强主持召开座谈会，听取专家学者和企业界人士对《政府工作报告》、《“十四五”规划和二?三五年远景目标纲要（草案）》两个征求意见稿的意见建议。

会上，劳动和社会保障科学研究院莫荣、东方证券邵宇、申洲国际马建荣、树根互联贺东东、海螺集团高登榜等专家学者和企业家发了言，结合今年和“十四五”发展，围绕促进就业、增强金融政策有效性、开展国际合作、发展工业互联网、促进传统产业转型升级等谈了看法。李克强同大家深入交流，要求有关部门对提出的建议认真研究。

李克强说，去年，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，我国疫情防控取得重大战略成果，我国经济在世界经济衰退的大背景下实现了正增长，各地区各部门做了大量工作，人民群众和市场主体作出巨大奉献，成绩弥足珍贵、成之惟艰。今年是“十四五”开局之年，当前形势依然复杂严峻，疫情还在全球蔓延，世界经济仍十分艰难、处于深度调整之中，我国经济面临的风险挑战不容低估，我们既要坚定信心，又要持续攻坚克难。要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，落实党的十九届五中全会和中央经济工作会议精神，把立足新发展阶段、落实新发展理念、构建新发展格局的要求贯穿到经济社会发展各方面工作中，尊重规律，苦干实干，保持经济运行在合理区间，推动高质量发展迈出更大步伐。

李克强指出，要着力巩固经济稳定恢复增长的基础，保持宏观政策的连续性、稳定性、可持续性，继续直接面向市场主体发展需求，保持必要合理的财政货币政策力度，支持企业特别是中小微企业克服困难、增强发展能力，同时合理完善政策举措，为应对不确定性留有余地，稳定市场预期，促进经济平稳运行和持续健康发展。

李克强说，要持续推进改革开放，更大激发市场主体活力和社会创造力。1亿多市场主体是经济发展的基础，要继续深化“放管服”改革、优化营商环境，保障公平竞争，让市场主体生存好、发展好，催生更多新市场主体，提升活跃度。充分发挥市场主体对就业的最大支撑作用，改革完善劳动力市场、人才市场、灵活用工市场，创造更多公平就业机会。创新理念和体制机制，推动科技创新，顺应国际产业发展趋势，运用工业互联网等新技术推动传统产业特别是制造业优化升级，提升农业质量效益和竞争力。扩大高水平对外开放，着力在制度型开放上迈出更大步伐。

李克强说，做好今年经济社会发展工作、实现“十四五”良好开局至关重要。各地区各部门要贯彻党中央、国务院部署，坚持实事求是，一切从实际出发，认真谋划各项工作，增强责任感和紧迫感，脚踏实地，奋发有为，扎实向长远目标迈进。

1月27日，中共中央政治局委员、国务院副总理、国务院国有企业改革领导小组组长刘鹤主持国务院国有企业改革领导小组第五次会议并讲话，国务委员、国务院国有企业改革领导小组副组长王勇出席会议并讲话。会议传达学习习近平总书记近期关于国有企业改革的重要讲话和中央有关会议精神，研究部署2021年国有企业改革工作。

会议认为，习近平总书记高度重视国企改革，对当前和今后一个时期国资国企改革工作作出重要部署。去年以来，各地方、各部门和广大国有企业认真贯彻落实党中央、国务院决策部署，扎实推动国企改革三年行动方案实施，重点改革举措取得明显成效。国有企业在过去一年中发挥了抗击疫情的先锋作用、复工复产的支柱作用、科技创新的突破作用、产业链供应链稳定的基础作用。同时也要看到，在推进国企改革过程中还存在一些困难和问题，要引起高度重视，切实加以解决。

会议指出，要认真贯彻落实党的十九届五中全会和中央经济工作会议精神，按照习近平总书记推动国有企业改革的系列重要讲话精神，坚持稳中求进工作总基调，强化底线意识、风险意识，敢于担当、善于作为，按照三年行动方案部署，紧盯重点问题攻坚克难，力争到年底完成三年改革任务的70%以上，做强做优做大国有资本和国有企业。要层层压实责任，建立“军令状”制度，落实到人。要明确节点任务，量化考核，按时完成。要鼓励基层创新，及时总结经验做法，发挥示范引领作用。要宣传国企成功改革经验，引导好舆论和社会预期。

会议强调，落实三年行动方案，要把握好“一个抓手、四个切口”。“一个抓手”就是加强党的领导和完善公司治理相统一。“四个切口”一是提高效率，增强企业活力，形成更高质量的投入产出关系；二是狠抓创新，强化创新激励，在加快实现科技自立自强方面发挥支柱带动作用；三是化解风险，突出主责主业，压减企业管理层级，压实监管和股东责任；四是规范核算，在实行公益性业务分类核算、分类考核上取得重要成果，加快建立和完善国有经济统计指标体系和评价制度。

据悉，2021年，是国企改革三年行动（2020-2022年）的攻坚之年，也是承上启下的关键之年。2020年底，国资委曾在中央企业负责人会议上明确了八大重点任务。在1月19日的国新办新闻发布会上，国务院国资委秘书长、新闻发言人彭华岗对部分重点任务进一步予以明确、细化。

　　对于2021年的总体改革任务，彭华岗表示，将按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，力争到2021年底完成三年总体改革任务的70%以上，在重要领域、关键环节取得实质性突破，为2022年全面完成三年行动任务奠定坚实基础。

　　自2017年以来，中央企业降杠杆减负债防风险一直是国资委的重点工作之一。2020年，中央企业降杠杆圆满完成目标任务。对于未来的工作重点，国资委将在巩固三年降杠杆工作成果的基础上，由降杠杆向稳杠杆转变，确保大多数企业负债率保持稳定，高负债子企业负债率尽快回归合理水平，坚决守住不发生重大债务风险的底线。

　　尽管整体思路由“降”变“稳”，但彭华岗明确表示，包括分类管控负债率、加强重点债券风险管控，以及全面加强高风险业务管控等现行风控举措仍将在未来继续推进，继续严控对外担保、PPP等高风险业务，坚决禁止融资性贸易，严控超越财务能力的投资等。同时，国资委还将进一步加强对地方国资委债务风险管控的指导，推动各地方国资委建立债券风险防控、日常监测、重大风险报告等工作机制，切实提高地方国有企业的债务风险防控能力。

　　2020年底召开的中央企业负责人会议，对国企改革三年行动提出了更加注重激发活力和更加突出基层创新的新聚焦点。在新闻发布会上，彭华岗提出，央企要进一步夯实产业基础能力，加快数字化、智能化转型升级，发挥国有资本“种子”作用和国有企业应用场景的优势，培育一批产业生态主导型领军企业和专精特新的隐形冠军。

　　彭华岗表示，国有企业特别是中央企业将坚定实施创新驱动发展战略，聚焦重点领域的短板环节，加大研发投入，分层次、分领域部署一批产业的关键技术、前沿领域技术和应用基础技术，积极参与国家重点实验室的优化重组，以科技创新引领全面创新，实现发展动力的根本性变革。

　　具体到业绩考核方面，国资委将科技创新重大项目突破列入考核范围。另外，把中央企业的科研投入在考核当中加回到中央企业的利润，视同利润进行考核。在激励分配方面，对重大项目、创新项目、创新团队的工资总额，国资委将给予工资总额的单列。还将推动中央企业落实国有科技型企业股权和分红激励暂行办法，加大对科研人员的中长期激励力度。

畅通经济循环成为中央企业的新课题。彭华岗表示，央企要在畅通国内循环中发挥骨干作用。要进一步立足自身比较优势，抓住重点，打通堵点，补上“断点”，持续优化供给结构，改善供给质量，积极落实国家重大战略和区域发展战略，发挥大型骨干企业强大产业带动能力，加快调整产业结构和产品结构，加快促进形成国民经济的良性循环。

据了解，本次新闻发布会在2020年底召开的央企负责人会议的基础上，新提出了积极落实区域发展战略的任务。今年1月16日《求是》杂志刊发的国务院国资委主任、国务院国有企业改革领导小组办公室主任郝鹏的署名文章提到，将在深入推进上海、深圳、沈阳三地综合改革试验的基础上，配合实施国家重大区域战略，将青岛、西安、武汉、杭州等地纳入综合改革试验范围。

在央企对外开放方面，国资委要求央企在推动更好水平对外开放中发挥示范作用，包括积极主动与全球各类企业加强合作，坚持共商共建共享原则，积极推动“一带一路”沿线重点国家、重点项目的深耕细作，带动中国装备制造技术、标准和服务“走出去”，积极研判全球产业链布局重构的趋势，着力优化境外布局，提升境外项目的投资收益水平等。

各省、自治区、直辖市、新疆生产建设兵团企业联合会、管理咨询协会、中小企业协会（促进会、联合会），各有关管理咨询机构、各有关企业：

为学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，认真贯彻落实《关于引导企业创新管理提质增效的指导意见》（工信部联产业〔2016〕245号），引导管理咨询服务机构专业化、规范化发展，为企业开展管理咨询提供高质量服务，在工业和信息化部指导下，金年会手机版、中国中小企业协会在连续三年成功组织发布的基础上，共同组织发布《全国企业管理咨询机构推荐名录（第四批）》（以下简称“推荐名录”）。经管理咨询服务机构自愿申报，各省市企业联合会、管理咨询协会、中小企业协会组织推荐，并对申报材料进行初审、专家审定和社会公示后，共有44家机构符合推荐条件。现将名单予以公布（详见附件）。

金年会手机版、中国中小企业协会对入围推荐名录的单位实施日常监督和动态管理，每3年复核一次。对不再符合条件的机构，将取消推荐资格并予以公示。推荐单位开展管理咨询服务要依法依规、尽职尽责，切实发挥示范带动作用，为实现管理咨询服务高质量发展作出积极贡献。

附件：全国企业管理咨询机构推荐名录（第四批）名单

2021年1月6日

附件：

为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大、十九届二中、三中、四中、五中全会精神，贯彻落实《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二○三五年远景目标的建议》，认真落实中共中央、国务院《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》提出的“健全以市场和出资人认可为重要标准的企业经营管理人才评价体系，突出对经营业绩和综合素质的考核，建立社会化的职业经理人评价制度”的文件精神，推动职业经理人才评价工作的社会化、专业化和规范化，切实提高职业经理人素质和能力水平，加强职业经理人才队伍建设，提升企业经营管理水平和国际竞争力，我会拟于2021年继续在全国范围内组织开展全国企业职业经理人评价培训活动。现将有关事宜通知如下：

（一）遵守国家法律、法规，符合职业经理人品德要求，以及相应级别的申报条件，均可参加职业经理人评价。

1、有意从事职业经理事业的大专院校毕业生、部队转业干部及其他社会求职人员，取得国家承认的大专以上学历。

2、在职的一般企业经营管理人员，取得国家承认的中专以上学历，从事企业管理及相关岗位工作满一年。

2、从事企业管理及相关岗位工作满三年。其中，须具备两年（含）以上从事企业综合部门或独立项目经理岗位工作经历。

2、从事企业管理及相关岗位工作满六年。其中，须具备三年（含）以上从事企业总经理或独立经营单位总经理岗位工作经历。

（一）本人申请，并填写《金年会手机版职业经理人评价申请表》一份。

（二）培训机构进行初审，填报《金年会手机版职业经理人评价基本信息汇总表》，并汇总材料报送至中国企联职业经理人评价管理办公室。

1、培训采取网上培训、集中授课等方式，以能力训练和素质测评为主、知识培训为辅，内容侧重于职业经理人应具备的企业经营管理知识、方法和工具、实战案例、职业素质和能力训练等。

2、评价内容包括品德、知识、能力和业绩贡献等四个方面。其中品德评价采取一票否决方式，如有违法违规、不良诚信记录等行为，直接取消评价资格，其他三个方面的评价采取权重打分方式。（具体评价方式详见《金年会手机版职业经理人评价暂行管理办法》）

（四）评价合格者，由我会颁发相应等级的《职业经理人评价证书》。

（一）职业经理人评价证书有效期限为三年。证书实行登记管理，我会将建立健全职业经理人才库，定期向社会公布职业经理人登记情况，并为用人单位提供职业经理人信息服务。

（二）职业经理人评价证书有效期期满后，必须办理延续登记，并参加知识更新、素质能力提升培训等相应的继续教育。

申请人须在预订开班日期的15个工作日前，将申报资料提交至相关培训机构，并按规定交纳培训费用。

国际注册管理咨询师（CMC）认证是国际管理咨询协会理事会（ICMCI）在世界各国推行的对管理咨询从业人员咨询能力和行为规范进行的科学、客观、公正的评价，其证书在ICMCI的所有会员国家和地区之间互认。

金年会手机版管理咨询委员会作为ICMCI在中国内地的唯一代表，负责组织开展CMC认证和管理工作。经研究决定，我会拟于2021年继续举办国际注册管理咨询师（CMC）考核认证班。现将有关事项通知如下：

（1）取得金年会手机版管理咨询委员会《高级管理咨询顾问资格证书》5年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；

（2）取得大学专科学历，从事管理咨询及相关工作15年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；

（3）取得大学本科学历，从事管理咨询及相关工作10年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；

（4）取得硕士研究生学历，从事管理咨询及相关工作8年以上，领导完成8个以上管理咨询项目；

（5）取得博士研究生学历，从事管理咨询及相关工作5年以上，领导完成8个以上管理咨询项目。

战略管理，市场营销，组织变革，人力资源管理，财务管理，生产制造管理，物流管理，商务管理，信息系统管理等。

本阶段要求申请人按照规范要求填写申请表，并准备一份评审用管理咨询报告。CMC认证管理办公室将对申请材料的内容进行审核和抽样调查取证，时间为3天。

本阶段包括自主学习、集中培训和答辩报告辅导三部分内容（因新冠疫情等特殊原因，培训安排将会根据当时情况进行调整）。

自主学习要求申请者自学管理咨询理论和实践案例知识，为笔试考核做好准备，时间为3天。

集中培训的内容包含ICMCI指定内容宣贯，CMC知识体系、能力框架、职业道德标准普及，管理咨询理论和最佳实践分享等，时间为2.5天。

答辩报告准备要求申请人参照答辩报告要求和辅导老师的建议，准备一份15分钟的管理咨询案例作为面试答辩报告，时间为2天。

笔试考试内容为管理咨询相关理论知识及案例分析，时间为0.5天。

面试考核要求申请人根据事先提交的答辩报告，分别进行15分钟的个人陈述和15分钟的答辩，时间为2天。

CMC认证管理办公室将根据前三个阶段的申请人成绩和调查、报告评审结果，对申请人进行综合评价，最终确定申请人综合成绩，时间为1天。

申请人须在预订开班日期的15个工作日以前将申报资料提交至各地认证组织机构，由各机构汇总后报金年会手机版管理咨询委员会。金年会手机版管理咨询委员会对申报资料初审合格后，申请人进行交费并领取培训讲义，参加培训考核。

管理咨询师职业技能评价，是金年会手机版为有志从事管理咨询专业工作的人员和管理咨询机构用人提供的评价服务。通过管理咨询师职业技能评价的人员，可获得由金年会手机版统一印制的管理咨询师职业技能评价证书。

结合2021年的新形势和新要求，按照《金年会手机版管理咨询师职业技能评价与管理办法（试行）》，经研究决定，我会拟在2021年继续在全国范围内组织举办管理咨询师（MC）职业技能评价培训班。现将有关事项通知如下：

培训评价分为四个阶段：第一阶段是培训，包括自主学习和集中培训。自主学习要求申请者自学管理咨询师培训辅导教材的内容，时间为3天，集中培训时间为2.5天；第二阶段是笔试考核，时间为0.5天；第三阶段是实际管理咨询能力考察，时间为1天；第四阶段是综合评价，时间为1天。

集中培训。培训内容涵盖管理咨询程序、工具和方法、最佳实践和案例分析，将知识学习+案例分析+前沿专题研讨的模式贯穿始终，并辅以沙盘模拟、标杆企业学习考察等方式。

闭卷考试。考试内容侧重于管理咨询理论知识、管理咨询技术和实际运用，满分 100 分。考试题型为单项选择题、多项选择题和案例分析题，考试时间一般为 3 小时。考试成绩达 60 分及以上为合格。

以评审管理咨询案例为主。申请者须按要求提供自己主持或参与的 1-2个管理咨询实例，内容包括项目名称、项目时间、自己所扮演的角色、所做的工作、取得的成效等。实际咨询能力考察为定性评价，成绩分为优秀、合格、不合格三档。

金年会手机版组织专家对申报人的材料和职业技能进行综合评价，笔试成绩和实际咨询能力考察均合格者，颁发管理咨询师职业技能证书。

管理咨询师职业技能评价证书实行登记管理。金年会手机版将定期向社会公布管理咨询师登记情况，为管理咨询师提供继续教育服务，并为用人单位提供管理咨询专业人员信息服务。

申请人须在预订开班日期的15个工作日前，将申报资料提交至金年会手机版授权合作的培训组织机构，由各机构汇总资料后报金年会手机版管理咨询委员会。金年会手机版对申报资料初审合格后，申请人交费并领取参考资料，参加培训评价。

为贯彻落实中共中央办公厅、国务院办公厅《关于促进中小企业健康发展的指导意见》，提升中小企业经营管理水平，破解中小企业发展难题，引导中小企业高质量发展，我会去年开展了精品培训课程征集活动。经专家委员会审定，共有63门课程入选精品课程，其中有15门课程成功入选工业和信息化部“企业微课”线上培训课程。今年我会决定继续组织开展“2021年度中国企联精品培训课程”的征集和发布活动，现将有关事项通知如下：

精品课程向以下企业免费开放：中国企联会员企业、中国500强企业、国家级企业管理创新成果企业及各地方企业等。

精品课程主要结合企业当前实际需要，特别是中小企业急需的培训内容,注重理论联系实际，融知识传授和能力培养于一体，体现科学性和实践性。课程主讲人须是推荐机构的优质讲师，并确保课程内容不涉及知识产权问题。

每家单位可推荐1-2门课程，课程时长在40-60分钟。填写《2021年度中国企联精品培训课程推荐表》，录制带有主讲人画面和PPT课件的视频文件（格式为mp4），上传百度网盘，生成分享链接和提取码。于3月15日前将推荐表（word版和盖章扫描件）发到邮箱glzx1984@sina.com。

课程入选后向社会公布入选通知，并通过中国企联视频专区推送给广大企业。优秀课程将推荐入选工业和信息化部“企业微课”。待条件成熟，组织开展线下培训活动。

改革进入了新时代，三项制度改革进行了三十多年，但国企活力不足、员工动力欠缺的问题依然没有根本解决。如何破局新三项制度改革？核心要参透当下国企人力资源管理突出问题的本质，厘清三项制度改革的核心方法论。三项制度改革是针对国企提出来的。令我深感意外的是，在深入接触民营企业后，发现这些问题在很多民企也存在，个别的甚至有过之而无不及。为什么会这样？很可能，所有制问题并不是三项制度所有问题的主因，有些很可能是文化在起作用。在相同文化土壤长起来的企业，国企存在的问题，为什么民企就不会出现？

国有企业分为商业类和公益类。本文所讲的三项制度改革的问题和举措，主要针对商业类国企，特别是充分竞争的商业类国企，原因不言自明。特别说明一下，文中讲的干部、经理人指企业中高级管理人员，经营层指企业高级管理人员，职业经理人指市场化的企业中高级管理人员。

宁高宁从华润，到中粮，到中化，一路走来，一路掌声。什么都没变，只是掌舵人变了，企业就发生了翻天覆地的变化！一把手太重要了！一个出色的企业家可以搞活一个企业，一个“败家子”可以毁掉一个企业，一个庸庸碌碌不作为的一把手，不见得毁掉一个企业，但也会令企业丧失大好机遇。

国企经营层选拔面临的最大问题不是程序问题，而是标准问题。考察谈话、民主测评都做得很好，但这个标准是调查对象心目中的画像，不是应选岗位对干部所需能力素质的客观要求。标准明确了，选拔的问题就迎刃而解了。国企一把手的标准是什么？核心是选圣人还是选“胜任”？是选完人，还是选拔能打胜仗的高人、能人？严格意义上讲，胜任素质是指普通族和绩优族能力素质对比分析的差异点，而不是绩优族能力素质的共同点。笔者曾经以航天民用产业公司做背景做过专项研究，结合研究和工作实践，认为以下三项胜任素质格外重要：

1.成就导向：有抱负、敢拍板、百折不挠。成就导向是个专业用语，通俗地讲，就是有使命感、有抱负，换一个更通俗的词，就是有“野心”。想当将军的士兵未必能当得上，但不想当将军的士兵是肯定当不上的。同时要有魄力，敢承担风险，商场如战场，遇事犹犹豫豫、不敢拍板，能干成大事吗？企业发展也绝不会一帆风顺，遇到困难是知难而退，还是迎难而上？只有百折不挠方可成功。

2.战略思维：大格局、登高望远、有穿透力。战略思维就是要有大局观，是从企业的长远发展视角考虑问题，而不是拘泥于眼前，是从企业的全局视角分析问题、解决问题，而不是只考虑一个部门、一项业务。战略思维也就是要站得高、看得远，分析问题有穿透力，洞察事物本质，能够看到别人看不到的事，能在信息较少的情况下，做出正确的决策。

3.团队领导：宽胸襟、洞察人性、能聚人心。团队领导就是有领导力，领导力源于权力、影响力、感召力。权力是组织赋予的，谁都有，但影响力、感召力靠的是个人的胸襟格局、道德操守和人格魅力，吏不服吾能而服吾公、吏不畏吾严而畏吾廉，说的就是这个道理。领导力的重要一点是洞察人性，用背离基本人性的空洞的口号来要求别人能打动人心吗？就更谈不上凝聚人心了。

上述三项很重要，也不一定就这三项。之所以把标准亮出来，主要的目的是想说明两点：一是标准很重要，二是胜任力不要面面俱到，是选“胜任”，不是选圣人。对于不同发展阶段的企业、实施不同战略的企业，标准也会有所不同。这里讲的是胜任素质，毫无疑问，国企干部的标准肯定要包括信念坚定、清正廉洁等基本要求。一把手确定以后，班子其他成员也应关注，但更应重点关注的是班子的匹配，而不是个人。个体最优不等于整体最优，班子的整体匹配度更重要。领导班子是一个整体。班子成员个人能力很强，但不匹配，也会削弱班子的整体战斗力，出现1+1小于2的情况也很平常。班子如何匹配？笔者曾做过专门研究。班子匹配度的维度主要包括专业、年龄、经历、性格等，核心匹配内容包含四个方面。

02、市场化薪酬激励还是乌纱帽和觉悟驱动？——经营层激励的方法论

褚时健，云南红塔集团有限公司和玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司原董事长，褚橙创始人，先后经历两次成功的创业人生，被誉为中国烟草大王、中国橙王。1999年，71岁的褚时健因经济问题被处无期徒刑、剥夺政治权利终身，唯一的女儿褚映群在狱中自杀。令人扼腕！褚时健当年的辩护律师马军曾在辩护词中算过一笔账：褚时健当了17年厂长，红塔集团共创造利税800亿元，褚时健17年收入约80万元，企业每创造1亿元，褚时健收入1000元。这位为国家做出如此重大贡献的国企领导，一年的收入竟不如歌星登台唱一首歌！

企业必须要找到合适的经营管理者，但还需要有效的激励机制来驱动。二十年过去了，褚时健的问题是不是已经解决了呢？非也，至少没有完全解决，或者从总体上已经解决。仅就当下而言，仍然存在很多痛点。

据美联社和高管薪酬数据公司Equilar发布的2016年数据，财富500强企业首席执行官的薪酬中位数为1150万美元，相当于8000万人民币。最近几年的世界500强榜单中，中央企业稳定在50家上下，这些企业一把手的年收入是多少呢？大约100万左右，进入榜单的地方国企一把手收入估计也差不多。不是说，一定要达到多少，但目前水平肯定是背离市场水平的。靠觉悟驱动是不会持久的。靠晋升驱动，但“官帽子”有限，也不可能持续。

定指标、发责任书搞得轰轰烈烈，兑现的时候，觉得谁都不容易，干多干少收入差不多。干得再好也多收入不了多少，按经济规模大小、按岗位重要性分钱，而不是按价值、按贡献。导向出了问题，一年、两年可以，时间长了，谁还会玩命干活？

企业只有年薪，没有任期激励，更没有股权激励。报酬依据局限于年度业绩，没有延期支付和任期激励，更没有长期激励安排，怎么可能指望经营者进行很多的长期发展积累？怎么能够避免短期经营行为？

上述问题如何解决？《国企改革指导意见》明确，“对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任命的国有企业领导人员，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。”但对于既不是政府任命的，也不是市场化选聘的经理人，没有明确要求。法无禁止皆可为，国企对于不是政府任命，而是自己管理的企业经营者的薪酬机制，是否能够进行大胆探索与实践呢？

薪酬不接轨，高人怎么来？薪酬不接轨，高人能留得住吗？接轨也不一定是完全按市场水平，也可以逐步到位，但绝不是脱离市场。有人会讲，国企现有干部没有达到职业经理人的水平，有什么资格拿市场薪酬？非也，薪酬水平接轨的同时，考核机制也要同时接轨，薪酬水平是与绩效指标相联动的，绩效指标完不成、业绩不好，就不可能拿到高薪酬，可能连岗都没了。

超额效益分享上不封顶，甚至可以是超额累进。只有这样，才能够激励大家全力以赴地干活，而不是得过求过，不求有功，但求无过。分享上不封顶，企业效益增长上不封顶就有了动力，所谓共创共享，是也。企业大发展，跟个人没有半毛钱关系，这是十分危险的，褚时健的问题不能再发生了。

股权激励是最有效的中长期激励机制。目前国有控股上市公司的股权激励政策明确，界限清晰，不论是限制线股票、股票期权，还是员工持股计划，只要企业想做，没有任何政策障碍。非上市公司政策还不是十分明确，但随着混改企业员工持股试点的深入推进，方向也已经基本明确，具体政策相信会越来越清晰。如果股权激励实施有困难，也可以考虑实施虚拟股权激励，这是没有任何政策障碍的。

笔者曾经在PE公司工作过，在与一家知名境外PE公司交流时，他们介绍，如果投资目标公司的CEO收入很低，又没有与企业经营成果联动的分配机制或股权，是不会投的，企业经营成果跟他一点关系没有，他怎么可能会全力以赴把企业搞好呢？简单归纳，经营层激励的核心是市场化薪酬。市场化薪酬的要点是薪酬水平与市场接轨、上不封顶的超额效益分享，以及导向企业长期业绩的股权激励或虚拟股权激励。

03、不出事还是干成事、干大事？——经理人业绩导向的方法论

2019年世界500强榜单，有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。即使不计算台湾地区企业，中国大陆企业（包括香港企业）也达到119家，与美国数量旗鼓相当。其中，48家为中央企业，近几年较为稳定。在上榜的中国企业中，国企与民企数量相当，但处于充分竞争行业和领域的企业中，民企占大多数。新入榜的企业，如格力（排名414）、小米（排名468），均为充分竞争领域的民企，赌局的结论，董明珠和雷军都是赢家，董明珠略为领先，但小米成立9年就进入了500强，是上榜企业中最年轻的企业，让人惊叹！

从上榜企业中净资产收益率来看，格力是上榜企业中净资产收益率最高的。前五名还包括碧桂园、恒大、华为和安徽海螺集团，除了安徽海螺集团，其他四家均为民企。国企规模化经营取得了长足进步，但在效率与活力上、在效益上与民企相比还存在差距。有人讲，国企的经营目标比较多元，除了经济效益，还包括社会效益，但是其他所有制企业就不考虑社会效益吗？可能程度上有不同。国企效率与效益问题原因多方面，但经理人业绩导向问题是重点。目前存在的主要痛点有：

过于追求规模，致力于做大，重点关注营收，考虑利润不够，大力开发与自身优势能力不相关的产品，搞与自身主业不相干的并购，营收上去了，效益却见不到，有的甚至于亏损，拖累了主业的发展。由于主业能力不突出，缺乏核心竞争力的打造，规模大了以后，一旦市场出现大幅变动，经营风险剧增。

定考核指标时反复强调困难，最后只是简单延续上年指标，优哉游哉地就把指标完成了，企业怎么可能快速发展呢？进步是比自己过去进步，更是比竞争对手进步，竞争对手增长50%，自己增长30%，不是进步了，是落后了。行业增长30%，自己增长20%，不是为企业做了贡献，而是拖了后腿。

各子企业考核指标雷同，内部竞争无序，过于放手，缺少子企业之间的战略协同设计和战略绩效考核安排，没有发挥集团企业的协同效应。甚至出现子企业技术研发重复投入、市场区域大幅重叠、客户招投标互掐等情况，不像是一家人，整体绩效肯定会大打折扣。上述问题如何解决？不管是经济效益，还是社会效益，都需要建立干成事、干大事的业绩导向，而不是导向不出事，甚至是不干事。更重要的是，业绩导向的落地不是主要靠做思想工作、提升觉悟，而是主要靠机制驱动。那么，正确的业绩导向是什么？唯市场，而不是唯上。

《国企改革指导意见》提出，国有企业改革要遵循市场经济规律和企业发展规律。上级的要求是把握大方向，是总体的长期的发展要求，肯定要遵循，但不是照搬照抄。马列主义要和中国革命的具体实践相结合，不要把中央的政治要求当做企业的经营理念，不要把上级的战略指导当做自己的战术打法。市场是瞬息变化的，具体的决策能指望别人来做吗？

唯发展，而不是唯稳定。定指标一定要有挑战性，想都不敢想，怎么可能跨越式发展？企业经营是有风险的，决策也不可能百分百正确，不敢突破就不可能突破。唯大局，而不是只见树木不见森林。企业经营就是打仗，有主攻，有副攻，有围城的，有打援的，大家要形成整体。对于子企业、对于不同部门，要有整体绩效要求和考核安排，而不是让大家各行其是。概括地讲，经理人业绩导向，实质上也是企业的业绩导向，一定是干成事、干大事，绝不是不出事。业绩导向正确，企业才有可能大发展。重申一点，业绩导向的落地不是主要靠做思想工作、提升觉悟，而是主要靠机制驱动。

干部能上不能下，特别是经理人能上不能下的问题一直是国企改革的痛点。没有流动，就没有活力，没有压力，何谈动力？道理至简，如何解决？契约化管理是出路。经理人契约化管理的核心要点有哪些？

如何能够让干部潜下心来，认真考虑企业的长远发展并一以贯之？任期制是必要条件，一个明天都不知道在哪上班的经理人怎么可能去认真谋划企业三年、五年以后的事呢？任期制多长合适，至少应该三年，时间短了干不成事；太长了，如超过8年，就可能会懈怠，少了新鲜感，没了激情。期限之外，核心是严格任期考核与续聘，而不是任期期满后，一揽子发个文件，一概续聘了事。

刚性兑现，就是约定业绩指标、约定报酬机制、约定解聘和退出条件。刚性兑现，就是要说到做到，企业发展了利润超额不奖励，企业亏损了把人家解聘就没道理。一定要避免年初定指标轰轰烈烈、年底兑现搞平衡那一套。奉行好人主义，你好我好大家好，最后只有企业业绩不好。

在央企里面，华润市场化程度是比较高的。笔者曾列席过华润的经理人年会，会上发言简单直接，没有穿靴戴帽、长篇大论，总经理站着用PPT讲各业务板块指标的完成情况，如，某板块年初定的行业前三实现没实现，实现了就重奖，毫不吝惜；没实现的自动换人，不要谈什么客观原因。刚性兑现是目前国企经理人管理的薄弱环节，赏罚不明怎么可能打胜仗？新兴际华、中石化润滑油公司等在刚性兑现方面做得很有成效。核心就是将经营指标与岗位的退出直接联系，并落实到纸面文书。

难点一：岗位退出后如实施组织退出，要符合解除劳动合同的有关法律规定，要有依据、有事实，不能出现违法解除的情形，以及为非本人过错原因离职人员安排合理出路，寓情于理，化解改革矛盾；

难点二：不符合录用条件、不胜任岗位要求、违章违纪等，不能口说无凭，要制定相应的规章制度，并且要有相关事实的获取渠道和记录，旨在维护企业和经理人双方的合法权益。

难点三：应制定岗位退出、未组织退出情况下的各种待遇政策，不能临时抱佛脚，而是未雨绸缪，做好系统的政策安排，核心是依法依规、合情合理，改革突破重在机制建立和有效运转，不要在小事小钱上打转转。

干部能上能下通过任期考核和日常管理可以实现，特定情形下，也可以通过公开竞聘等方式一次性解决。我们曾经做过一个国企的案例。该公司是在数字家电行业的国有企业集团，新老员工的交替与中坚层青黄不接的问题突出。2014年该公司正式启动以实施内部竞聘与干部分层退出为核心的劳动用工制度与人事制度改革。主要做法是：明确职位资格的准入原则：建立竞聘上岗制度，进行空缺职位公示，规范竞聘上岗程序。明确职位资格要求，所有任职者需通过职位所需的知识、能力要求或者相关资质方可上岗。

实行竞聘上岗：所有干部集体退出职位——发布竞聘职位——竞聘者申报——撰写竞聘材料——竞聘实施与评价——候选人上岗——签署职位——未成功竞聘人员等待其他职位竞聘或者安置所在部门其他职位——在保证固定收入不降的前提下实行薪酬调整———无岗安置退出企业。

实施阶梯式退出计划：通过多次机会——多次选择——多次淘汰的组合计划，逐步降低退出人员的预期，使其关注重点集中到自身不适合新职位要求上来，岗位退出后，无岗安置从企业退出。

点评：成功的关键是专业化手段营造公平环境、渐进式推进方式降低诉求、选聘与退出常态化，最终形成文化氛围。简而言之，解决干部岗位退出、直至组织退出的出路是任期制、刚性兑现和退出配套机制，也可以通过公开竞聘等方式一次性解决。最大的难点是组织文化和人情，核心是领导者的决心和魄力。

05、“双轨运行”还是“并轨运行”？——职业经理人市场化选聘的方法论

职业经理人制度是企业干部体制改革的方向。当前，国企职业经理人市场化选聘处于起步阶段。从试点实践来看，主体上采取的“双轨运行”，即企业职业经理人与其他经理人在来源、考核、待遇、退出等方面各行其道。

“双轨运行”在一定程度上造成了机制制度上的“夹生饭”和待遇文化上冲突，影响了职业经理人制度的实施效果。当然，职业经理人市场不成熟、内部改革气氛温度不够也是效果不佳的重要原因。“双轨运行”产生的具体问题很多。比如：职业经理人内部转换通道未打开，外来的职业经理人作为“空降兵”，影响了内部员工的成长阶梯。又比如，两套薪酬体系打击体制内员工积极性。同时，体制内外环境差异，外来的职业经理人水土不服现象也普遍，活下来的也不是都能够很好地发挥作用。

职业经理人选聘改革向何处去？短期是“并轨运行”，长期看是“单轨运行”。“并轨运行”的内涵和要求如下：

内部转换与培养，重在给均等机会。可以不参加，但不能不让人参加。国企人才队伍建设必须重视内部培养，从基层培养适合企业发展需求的职业经理人，形成人才梯队。更要鼓励现有经营管理者身份转换为职业经理人，激发内部动力，为将来“单轨运行”铺路。

外部引进，重在引进有突出专业能力和独特资源的人才。可采取公开招聘或与猎头公司、专业人才市场机构合作等方式，引进市场上的职业经理人。应重点引进专业领域内拥有突出能力或独特资源的职业经理人，经营层一把手的引入要慎之又慎。

对于职业经理人的考核，应既顾当期又重长远。既要设定反映短期经营成果的财务硬指标，也要设定反映长期经营成果的研发投入等软指标。但一定要突出重点、简单明了，不要面面俱到，让职业经理人无所适从。

对于职业经理人和其他经理人的考核指标除了特别的政治要求外，应逐步一致，而不是两张皮，各唱各的戏，制造隔阂，增加管理成本。

在职业经理人激励上，应采取年薪（及延期支付）、任期薪酬、长期激励（股权激励或虚拟股权激励等）。薪酬激励的方案要具体，与业绩考核结果联动要简单直接，而不是含含糊糊。

对于职业经理人和非职业经理人的薪酬待遇应统筹实施。短期薪酬在短期内可以有差异，长期必须也要统一。中长期激励，应该统筹实施，而不是先搞一套，将来再搞一套。

对于职业经理人要签订契约化文书，包括《劳动合同书》《岗位聘任合同书》《业绩与报酬责任书》《竞业禁止及保密协议书》等，明确任期、业绩指标、薪酬待遇，以及完不成指标的解聘要求、商业保密、竞业禁止等条款。

《进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》提出，中央企业应当根据企业战略规划和生产经营需要，合理控制用工总量，优化人员结构，构建员工正常流动机制。指导意见对于地方国有企业同样具有指导意义。

要想实现能进能出，岗位设置、编制及任职资格是基础条件，而企业员工总量和人员结构的动态规划则是最终依据，该项工作实质上属于企业人力资源规划范畴。

国有企业在此方面反映出来的问题有：问题1：业务发展很快，但人才缺口很大，一时找不到合适的人选，让人着急上火；问题2：企业经营出现下滑，人员臃肿，人工成本高居不下，裁人又下不了手；问题3：企业一些部门忙的不得了，另一些部门闲的不得了，忙闲不均，或者一线的人少，中后台的人多，指挥的人多，干活的人少。

没有远虑，必有近忧。企业之所以会出现这些火烧眉毛的情况，就是因为在过去的某一时段，没有做好人力资源规划并认真执行的缘故。人力资源规划的本质是对人力资源总量、人才结构进行系统的谋划，广义的人力资源规划也包括机制的规划。

第一件事，如何进行人力资源规划？首先是总量规划。企业人力资源总量规划的基本逻辑是什么？首先确定业务人员规模，然后按比例确定职能人员规模和管理人员规模，进而根据离职及退休预测，制定人才引进计划和继任计划。

那么业务人员的增量如何来确定？其依据是什么？两条线，第一条线是价值量，第二条线是任务量。价值量指标是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。工作量指标是指任务多少，体现的是时间要求，而不是价值要求。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数，制造企业也可以是劳动定额，如工时数量。一般采用价值量指标测算业务人员的需求总量，也有企业采取工作量指标来进行测算，或者二者同时测算、互相印证补充。

其次是结构规划。人才结构的基本逻辑包括：业务人员与职能人员比例、管理人员与非管理人员比例，以及年龄结构、学历结构、专业结构等。业务人员与职能人员比例、管理人员与非管理人员比例是结构设计和优化的重点。这里的职能人员是指广义的职能人员，是相对于业务人员而言，业务人员是由企业的主营业务特点决定的。比如说，汽车销售公司，销售人员就是业务人员；软件开发公司，技术研发人员就是业务人员；冰箱制造公司，生产线工人就是业务人员。等等。业务人员以外的人员，在此称为职能人员，除了战略、财务、人力、行政等狭义的职能管理人员外，其他人员根据企业业务特点而有所不同。上述两个比例的具体数值很难提供，需要结合行业对标和企业自身的历史数据，以及现状运行情况而定。

第二件事，人力资源规划如何落地？人力资源规划制定完了，如何落地？有哪些难点？人力资源规划最大的难点是结构调整。结构调整会面临矛盾，比如转岗、解聘等，都是不好办的事。这个问题在国企里面更难办，如何引导和激励各级管理者来主动优化员工队伍结构呢？举两个例子来说明。

1.目标定员法。该方法的主要操作要点是：根据人力资源规划，对各级组织的总体编制进行测算并下达，作为其目标定员。在该组织实际员工总量超过目标定员时，不论退休还是离职，一概不予补充新人，直至达到目标定员。

2. 工资包干法。该方法的主要操作要点是：各级组织在现有员工总量的基础上，如果进行了减员，减人不减工资或少减工资，相应工资给予其他员工。

目标定员法与工资包干法两种方法也可以并行实施，效果更好。概括一下，能进能出首先要做好人力资源规划，包括总量规划和结构规划。总量规划可以按价值量或任务量，结构规划的核心是各种员工群体的合理比例。

秩序就是该高的高，该低的低，以及彼此之间合理的差距，就是要有梯度。活力源于流动，流水不腐，户枢不蠹，是也。为什么会流动？人往高处走，水往低处流，也是源于梯度。所以说，秩序和活力虽然目的不同，但本质上统一于梯度。企业需要秩序，也需要活力。之所以进行人力资源轨道建设，就是要形成管理梯度，目的就是秩序和活力，具体包含两个方面内容：一个是职位体系设计，一个是工资等级设计。

先说一下职位体系设计。如何设计职位体系？首先要划分职位序列，如管理序列、技术序列、营销序列、职能序列等。在满足应用的情况下，序列越少越好。序列划分要从职位的性质出发，也要从应用出发，序列主要是用于晋升和定薪，晋升依据的是任职资格，定薪依据的是职级薪酬水平，只要这两方面能够相容的职位就可以划为一个序列。

其次，每个序列要确定合理的职级，如助理设计师、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等。职位体系既是职位晋升、降级的基础，也是建立薪酬体系设计的基础。企业要设计多少个序列？每个序列设计多少职级？需要结合企业的业务，不好一概而论。

重点说说薪酬等级设计。薪酬管理模块是人力资源管理模块专业性最强的，没有之一。而工资等级设计，即薪级表的设计又是薪酬管理中最复杂的。个人观点，欢迎拍砖。所以多用些笔墨。

薪酬等级就是员工之间的相对水平，不同职位群、不同部门、不同职位、不同员工的薪酬差距都应该保持合理。如果不合理，就会造成不公平，就会影响积极性。当然，合理是相对的，也是动态的。

不合理的薪级设计主要表现有哪些？同一岗位的员工，资质条件也差不多，但工资差距很大，就是不合理。同一职级工资跨度很大，最高的比最低的高好几倍，专业说法叫带宽过大，显然也不合理。完全不同的岗位，工作内容、工作责任等完全不同，反而工资相差无几，没有区分度，也是问题。相近、相邻的职级，差距没有规律，比如，第二级比第一级高20%，第三级比第二级高50%，丧失逻辑，专业说法叫级差不合理。等等。

合理的薪酬设计，首先要进行薪酬调查和岗位评估。薪酬调查是确定市场定位，锚定与外部市场的相对秩序，岗位评估解决的是内部秩序，也就是公平性。然后，可以设计薪级表。简单地讲，薪级表设计就是定六个参数，即薪等、级差、带宽、重叠度、薪档数、薪档差。

薪等与级差是紧密联系的。企业的最高工资、最低工资定了，级差定了，薪等也就出来了。如果级差大一些，薪等自然就少一些，反之亦然。级差（等比，不是等差）多少合适？一般来讲，20%-30%。薪等多少合适？这个取决于企业工资的高限、低限和级差。一般来讲，千八百人的企业，差不多13到15个薪等。

带宽和重叠度是紧密联系的。带宽就是同一职级的最高数减去最低数，与最低数的比值。带宽大一些的工资方案，就是所谓的“宽带工资”。带宽多大比较合适？一般来讲，0.4-0.6可以作参考，有的宽带工资设计1倍多的带宽也没问题，取决于该类岗位本身以外因素（主要指能力）对岗位价值的影响大小。重叠度是指相邻两个职级的重复薪档占总薪档的比例，也很难说出来个准数，一般在0.3-0.6这个区间。重叠度的本质是为了在不增薪的情况下给个好Title，如果没有这个需求或相邻两职级的Title是一样的，就可以没有重叠度。在其他条件不变的情况下，一般情况下，重叠度越大，带宽越大；重叠度越小，带宽越小。

薪档数和薪档差是紧密联系的。薪档数必须是单数，采用9-13档的情形较多，实质上取决于级差、重叠度和档差。档差（等比，而不是等差）多少合适？一般在3%-5%之间，档差的本质是一次调薪的最小幅度，如太高，无法进行细化调薪；如太低，如2%、1%，调薪了没有感觉，等于没调。

总而言之，秩序和活力是企业管理的内在需求，国企的重点需求是活力！为此要进行人力资源轨道设计，一是职位体系，二是薪酬等级。有了轨道，就有了梯度，流动就成为可能，就具备激发活力的基础了。

08、成本管控为主还是市场竞争力为主？——薪酬水平管理的方法论

国企薪酬水平管理有两个痛点。第一个痛点是工资总额问题，企业想涨工资，但没有工资总额。第二个痛点是面临成本管控和市场竞争力的两难选择：如不涨工资，薪酬没有市场竞争力，高人进不来、留不住；如涨工资，企业成本上升，薪酬有竞争力了，企业产品竞争力没了。

第一个痛点，工资总额如何确定？最新政策为国资委2018年12月下发的《中央企业工资总额管理办法》，核心要求可概括为“一适应两挂钩”，即建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。该政策有两个重大变化：

变化一：充分竞争企业实行备案制。根据主业形态分别采取备案制和核准制，这是政策的重大突破。对主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业原则上实行工资总额预算备案制管理，不再需要上报核准。其他类的商业类企业，管理规范（法人治理结构健全、三项制度改革到位、收入分配管理规范）也可以实行备案制。

变化二：混改企业可以更灵活。《办法》规定，开展混合所有制改革等试点的中央企业，按照国家收入分配政策要求，根据改革推进情况，经国资委同意，可以探索实行更加灵活高效的工资总额管理方式。

工资总额具体如何确定？《办法》对经济效益指标维度及与目标值先进程度联动等给出了原则要求。根据笔者经验，以下问题需要在实践中予以关注：问题描述：如工资总额增长与经济效益增幅保持同步，但当上年度经济效益基数过低或过高时，工资总额增长幅度会大幅波动，造成工资总额增长计算额度失控。解决建议：简单地讲，总量转增量，等比转增量差。工资总额增长与经济效益增长幅度挂钩，转变为增量工资总额与增量经济效益挂钩。可以考虑以效益增量为基数，按比例提取工资总额增量，以降低灵敏度，而不是通过调整系数修正，给人感觉主观痕迹太重。

第二个痛点，成本管控为主还是市场竞争力为主？核心解决方案是根据企业特点，制定合适的薪酬策略，即市场分位值，来确定整体薪酬水平。这个策略既要兼顾成本，又要保持合适的市场竞争力。首先要通过薪酬水平对比，来判断薪酬策略是否合适。如何判断薪酬水平？主要通过薪酬调查，也可以通过人才的流动方向来辅助。企业员工离职率很高或很低，很可能就是薪酬水平出了问题。在企业内部，一部分岗位人满为患，大家都争先恐后，而另一类岗位没人愿意干，很可能也是薪酬水平的问题。

薪酬水平也决定企业人工成本。薪酬水平过高、过低都是有问题的。过高，人才趋之若鹜，招人是容易了，但是优化岗位、减人又成了问题了。同时，企业会付出比别的企业更高的成本，企业的竞争力就会打折扣，超高的薪酬水平定位需要超额利润支撑，没有哪一个企业能够长期维持高于市场平均值的超额利润，这是市场规律决定的。当然，过低也不行，企业规模一般，知名度又不大，工资还不高，谁愿意来？即使来了也呆不长、留不住。

对标市场薪酬水平，确定适合企业的薪酬策略。什么是适合？与企业的规模、发展阶段、声望等相匹配。一般来讲，规模较小、发展初期的企业，薪酬水平要高一些，专业的说法是市场分位值高一些，比如说70-90分位；规模较大、发展成熟、社会声望高的企业，薪酬水平可以相对低一些，因为同时为员工提供了稳定的职业和社会声望，在这样的企业工作，说出来有面子，工资低一些人家也愿意。但也不是绝对的，有的企业规模很大，就是想要吸引高人，也可给高薪，当然，一般这种企业是以高淘汰率做后手的，想拿高薪就要冒高风险。

总结一下，处于充分竞争行业和领域的企业工资总额实行备案制，其他商业类企业管理规范的也可以实行备案制，混改企业可以更灵活。成本管控与市场竞争力如何平衡？核心是确定合适的薪酬策略，即市场分位值。

09、劳分配与按要素分配如何有机结合？——薪酬分配依据的方法论

薪酬分配的依据，大逻辑首先是按劳动还是按要素（生产要素）。按劳分配的主要依据包括岗位、业绩、能力、工龄，甚至有的企业还包括学历。按要素分配包括按管理、技术、资本、土地、信息，实质上劳动也是要素。说得直白一点，薪酬发放可以分为按劳分配和按资分配。按资分配这个词由于众所周知的原因，用得比较少，却是比较精准的表达。按管理、按技术分配，本质上也是按劳分配。因为管理、技术这些要素本质上就是劳动。管理是经营管理人员的劳动，技术和专利是技术研发人员的劳动。

劳动创造价值，资本不创造价值，为什么还要按资本进行分配呢？这是大家一直比较纠结的事。资本不是价值的创造者，却是经营风险的承担者，按资分配体现的是风险收益。企业盈利了，资本获取剩余价值，那么亏损呢？员工把工资领走了，亏损谁来承担？是资本来承担，因此盈利的时候，也要给资本分配一份价值作为补偿。根据管理、技术等要素给予员工一定比例的按资分配的权利，这就是通常所说的股权激励的实质内涵。股权激励体现的劳动成果价值最全面、最持久，是简单直接的中长期激励，虚拟股权激励次之。按劳分配和按要素分配如何有机结合？

要义一：按劳分配为主，按要素分配为辅。因为价值主要是由劳动创造的，所以按劳动分配应占主体。如果按资本分配占了主体，就出现了食利一族，躺着挣钱，就会丧失斗志，华为为什么不搞股权激励，为什么不上市？据说这是主要原因。按华为的实力和市场号召力，上市了少说也得有2万亿市值，万分之一的股权，就是2亿元，足以让很多人丧失奋斗精神。

要义二：按劳分配转为按要素分配。前已述及，管理要素是管理者的劳动，技术和专利要素是技术研发人员的劳动。通过管理者业绩股票奖励、技术和专利权入股等方式，将劳动转化为股权，将按劳分配转为按要素分配。这种转化最大的好处是，激励长期化，规避短期行为，留住核心人才，起到“金手铐”的作用。

从国家政策可以看出，按劳分配与按要素分配有机结合不是理论概念，而是真正需要落地的。比如，根据《关于进一步做好中央企业控股上市公司股权激励工作有关事项的通知》要求，中央企业控股上市公司董事、高级管理人员的权益授予价值，境内外上市公司统一按照不高于授予时薪酬总水平（含权益授予价值）的40％确定。简单地说，预计资本收益不超过总薪酬的40%，劳动收益占60%，这就是按劳分配为主。顺便说一下，这个文件有个重大政策变化，股权激励的实际收益不再设上限了，按原来的规定，实际收益大于40%以后，就不得再行权或者收益要上交，有点太狠了。

综上,国企的薪酬分配总体上应按劳为主、按要素为辅，并且两者应有机结合。具体的方案设计比较复杂，变数较多，但把握核心目的最重要，就是要最大限度地调动核心骨干的持续斗志。

10、和为贵文化还是奋斗者文化？——企业绩效管理文化的方法论

绩效管理的本质是责任传递和价值评价，而不是仅仅把人群分为三六九等，绩效管理的核心方法是基于战略的目标管理，而不是基于岗位职责的任务分解。三项制度改革的核心内涵是利益分配，分权（能上能下）、分钱（能增能减）、分机会（能进能出），而绩效管理是利益分配的依据，其重要性不言自明。

1.难在不好量化。不是所有的工作考核都能量化，有很多是不好量化的，甚至是不可量化的。这样，主观的东西就来了，不论如何考核，结果都可能会受质疑。这就是难点。

2.难在打破既有利益格局。考核结果最直接的应用是晋升、调薪、绩效工资发放、解除劳动合同，都是要命的事，都与员工的切身利益关联，谁会不在乎考核？关系太大了，容不得出半点差池。

3.难在客观条件难以准确预测。考核指标会受到客观条件变化的影响，客观条件的变化有些可以预测，但有些比较难预测。考核不好，就会就客观条件变化找千条万条理由，对考核实施者是个考验。

4.难在文化不容。企业文化不是一天两天可以形成的，而既有的企业文化也不可能在一天两天之内就能够改变。如果企业文化缺少对考核的支撑，考核就会面临困难。

国企的主流文化是和谐，是以人为本，而考核又要划分三六九等。这正是国企员工考核的最大痛点！方法反而退其次。客观地讲，以人为本作为社会价值观是比较合适的，企业泛泛地提以人为本值得商榷。

以人为本是以什么人为本？是以好人为本，还是以坏人为本？是以价值创造者为本，以雷锋同志为本，还是以南郭先生为本？企业是讲究效率的，国企也不例外，我们需要的是竞争文化！而不是和谐文化，更不是老好人文化！

国企由于绩效管理文化方面存在的问题，所导致的考核问题是比较多的：

问题1：有的国企搞考核，优秀的占20%，其余的全是称职，这样的区分度如何作为利益分配的依据？更有甚者，连考核都省了，比政府机关还和谐。

问题2：考核结果与薪酬激励、晋升等不联动，或者联动很弱，表现再差也不会没有饭吃，谁还会重视考核？这样的企业活力从何而来？不表彰先进，就是纵容落后，不打击落后，就是打击先进。

问题3：考核搞平衡，今年你优秀，明年他优秀，好事大家轮着来。

这些问题都属于思想认识问题，属于企业绩效管理文化问题。这些问题不解决，再先进的考核理念方法也没有用武之地，什么战略导向、结果导向、价值导向等绩效理念，什么战略解码、OKR、BSC、KPI等方法方案，什么过程辅导、结果反馈、沟通面谈等管理要求，都是空中楼阁，无法真正落地。绩效管理的文化如何解决？三句话，靠管理实践强化，靠思想动员影响，靠对标学习引导。

下面是笔者作为人事部门负责人亲自操盘的一个绩效管理体系建立的案例。这是一家航天央企的三级单位，主营运载火箭的总体研制，当时（2000年）人员规模5600人。航天企业当时的经济状况已经起底回升，员工队伍整体情况也有所好转，但作为老国企，上班迟到早退溜号、出工不出力等情况时有发生，甚至不上班拿工资等恶劣现象也仍然存在。人事管理面临的最大难题：对于大毛病不范、小毛病不断的人没有什么好招，扣奖金他不在乎，想解除又没有依据。为此，启动了全员绩效考核。主要做法是：

1.细化评分标准。生产一线人员按工时和产品质量量化考核，其余人员按业绩（权重60%，子项包括完成任务、工作饱满、工作质量、工作效率、工作创新）、能力（权重20%，子项包括独立工作、理解、专长）和态度（权重20%，子项包括合作、积极性、责任心、全局、业务交流、遵章守纪、公益）三个维度、15项指标进行考核评分，每一项指标都给出了典型行为表现作为打分参照。

2.结果强制分布。分为五档，末位10%（只设末位不强制淘汰），并且结果与增资、晋升、终止与解除劳动合同紧密联系。

3.操作简便易行。采取了机读机进行考核分数统计，编制软件给出建议评语，5000人考核从评分、统计到写评语、结果反馈，一周时间全部完成。后来回顾，这一点对于考核的推进是至关重要的。

主要难度还是文化问题。老国企大家都熟头熟脸，搞末位脸面过不去。但我们还是顶住了压力，最极端的一件事，有一位考核末位的员工威胁部门领导要跳楼，可能也就是吓唬一下。当然，后来末位的比例逐步下调了。效果也很明显，通过考核大家工作状态一下子紧张起来了，不再是松松垮垮，原来不上班拿工资的也上班来了，混日子的也开始着力表现自己。实际上，按规定进行解除合同处理的人并不多，人的状态变了，“坏人”变成了好人，还处理他干嘛？这就是机制的力量。

对标管理是美国施乐公司于首创于1979年的一种企业针对优秀对象找出差距，进行针对性改善的管理工程。企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。众所周知，对标这个事儿在国务院国资委成立之初，时任国资委主任的李荣融就在推动。更早的时候，对标在中国主要是学习以美国为主的西方先进企业的管理经验、落实管理进步的重要手段，主要一些外资咨询公司在大力推进。至少在外界看来，外资公司拥有更多的最佳管理实践、指标，构建了数据库。早先但凡国际化，市场化做得好一点，有点追求的，都会自觉的或者在被引导之下去进行对标。这次国务院国资委主任郝鹏所全力推进的对标，和历史上的这些对标活动具有非常大的不同。我以为主要是有六个重大背景。

第一个最重大的背景，是世界一流企业打造。习近平总书记在党的十九大上提出，中国要打造一批具有全球竞争力的世界一流企业，这是此次对标的最大的一个背景。第二个背景，是新时代、新征程的必须。在习近平新时代中国特色社会主义思想的实践及2035远景引领下，“十四五”规划（尤其是三级规划联动，国家治理及科技领域顶层设计的引领下），国企改革三年行动计划，“百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动”，“双百企业”多地构建国资国资国企改革综合改革试验区的背景下，对标就成为了推动打造一批顶梁柱，领头羊的重要手段。第三个背景，是我们亟待需要要找到打造一批优秀企业的平台型方法论。第四个背景，是要学到西方企业的真料和干货。政学商产研各界都已意识到了，经过四十年追赶超越的历程。第五个背景，是真正意义上的国际市场竞合的需要。我们都意识到了中国企业要和国际一流企业真刀真枪同台竞争，而不是简单去融入他们的供应链，简单的示之以弱，表示我们要做你们的配套，我们是温柔的狮子，我们没有伤害力，中国发展的力量靠韬光养晦已经藏不住了。

以国务院国资委为核心引擎的国资界此轮用对标来塑造世界一流，塑造科技创新企业，塑造更好的两类公司，塑造更好的资本布局格局，主要想解决十个问题，我称之为“十个找”。

第一个最表象的追求，是找差距。找出我们的优秀企业和西方的优秀企业指标上的差距，效益上的差距，运营上的差距，投资上的差距，管理上的差距，要素上的差距，把差距找出来，社会主义新体制、中国道路中国方案需要一流的企业运营上、境界上、科学管理上是不能弱于西方，最先进、最优秀的企业。

第二个追求，是找逻辑。也就是说我们对标其实不是对的，是我的财务，我的投资，我的运营、我的供应链，我的品牌等单项，而是去寻找西方企业之所以强的一个系统原理方案模式到底是怎么构成的？换言之，不是去对一个数据，而是对多个数据背后的算法，而且这套算法还具有动态性，进化特征，恐怕这是我们此轮对标的最大的一个难题，如何把它的逻辑给找出来，不是简单的看他的五官长得好不好看，肱二头肌发不发达，而是找着它之所以强的使然性因素是什么？再往前追溯到根源或基因是什么？

第三个追求，是找结构。不要单独的看西方的一个企业牛不牛，而是去寻找它背后的供应链、产业链、生态链是怎么构建的？是怎么运营的？是怎么管理的？优势到底何在？有点到面、到系统、到多维，如何找到西方企业的结构，不能单纯的从资本边界去研究他的母子关系，投资链条，而是研究它与它的生态利益相关者，产业组织之间的一个更宏大的沟通，价值交换、领导力联盟、生态互助、利益分享。

第四个追求，是找路径。不是静态地分析，我对标的这个世界优秀企业是怎么一个状态。而是去穿越时空，找找他的数年里面的发展动态、发展逻辑，既分析出他这个企业发展上面迈了几个关口，走到了第几个台阶。要分析从国际层面这个产业的管理已走到了第几代，运营已走到了第几代，更要更深刻的去发现这个企业经过了怎么样的筚路蓝缕，怎么的心路历程，它的逻辑到底是什么？他何以走到今天来的？背后进行了怎样的变革？他在运营上有怎么样的创新和突出动态。

第五个追求，是找方向。所有的标杆研究背后是研究这些企业所有的做法背后，他们在投资哪些科技，他们对未来有怎样的看法？他们研究跟踪应用，探索怎么样的技术路线。他们的投资分布于怎么样的技术点上，他们的基础研发、应用研发，技术研发三者之间的函数关系，逻辑关系是什么？他们目前正在朝哪个方向转型，也就是说不要研究标杆的过去，要研究标杆的未来。

第六个追求，是找布局。对标继续往深里追求，不仅要前面就五个追求的基础一层一层，一步一步的往上垒台阶，搭高度。还要进一步追溯，一直深入到到找布局，就是看见这个企业在时间、空间两个维度上，在做怎么样的布局？空间既有通常意义上的地理空间，市场布局、全球化安排供应链安排，全球的要素获取等这么一些要项。时间布局就更复杂了，具有对明日科技明日市场明日需求，明日竞争格局的前瞻安排，也有对今日此刻当下热点资产布局、经营优势的把握，还有对全球不同市场不同产业、不同要素、不同资产的占有状态等等这种布局，使我们更加要研究的一个企业。

第七个追求，是找动力。我们越对标就越深刻。布局找完了以后，我们就更深刻地看到了一个更深刻的对标点，那就是动力。任何一个企业发展，其背后一定拥有很多动因和动能，他是怎么样去驱动自我的？是智力吗？是愿景吗？是文化吗？是。外部投资者和内部职业经理人的一种新型关系吗？是企业作为链主和产业链供应链生态链的一种和谐的结构吗？是兴趣吗？是个人满足吗？是产业地位吗？抑或其他的动能到底研究出该企业持续创新，在灾难面前能够有极强的恢复力，具有自我纠偏能力，自我净化能力，具有组织智商的关键驱动力是什么？

第八个追求，是找范式。之前的这些对标所找的都是大家可理解的。找范式的时候，就要找着多个系统背后的集体无意识，多个系统背后，那些真正看不见的隐藏在看不见手背后的那只神秘的手。纵观西方的发展的范式：第一层次是需求驱动，到第二层次的产品的驱动，到第三层次的产业驱动，到第四层次的科技驱动，到第五层次的资本驱动，到第六层次的社会性驱动，俨然在整个西方这六个范式的企业同时存在。当然更高层次范式的企业更具未来和竞争力。

第九个追求，是找政治经济学脉络。我们已然看得清楚，包括整个西方也失去他温情脉脉的面纱，露出它狰狞的政治经济学学脉络，显示出了国家对经济对产业、对企业的各种宏观的调控干预各种安排影响，所以我们要找这种脉络，包括我们探寻疫情之后，中国如何在国际化，如何双循环这么一种语境下，我们更要牢牢的把握住。

第十个追求，是研究深刻影响企业所有行为的国家方法论。在研究优秀企业，研究真正的对标企业背后要从一群企业挖掘出其背后的国家方法论。我们大概可以把中美关系视为中国国家方法论和美国国家方法论之间的关系及其碰撞。任何一个国家，在它的历史长河当中（哪怕该国的建国历史并不特别长），都会形成一个国民总体拥戴，国家承认其先进性与合理性，全国各界相对遵从其指导方针及原则的一个国家方法论。

总而言之，中国国家方法论当中，透露出一种浑身上下高度一致的确定性，想以确定性的有效输出，来团结朋友，展现一种透明性，令人幸福的一以贯之的说服别人，证明自己行事的光明磊落，从而用一致性，长期性交到更多的朋友，巩固更大的阵营，抗击种种抹黑和妖魔化之道。用持续的、一贯的、演进的、发展的确定性，作为与国际交往当中的重要支撑，作为自身道义高度和所有与他国交往的基础利益，从而展现中国的稳定性，安全无害和与各个国家之间的界面的友好性。可以说长期而言，确定性无疑是一种非常好的选择。

中国的积极确定性，与美国的积极不确定性，作为两个大国之间根本性路线差异，尤其是在发生全面博弈大背景下，二者的新型动态关系构建，尤其值得关注。很多央企，甚至很多省省市属国企都已经构建了企业智库，很多企业在研究院或研究部门成立后，发现要理思路，我数次参加了这种先上车再补票式的研讨，就是要解决一个问题——企业智库以后干什么？当然企业智库可以做很多事情。这里我聚焦一下，国企之如何在对标工程推行之际，要装上望远镜，打开天眼看世界。这方面个人以为要做好四个研究。

一、管理研究。要研究西方企业的管理，最起码就是要做到刚才我所讲的要找逻辑，找结构，不能简单地找指标，那就是变成技术情报，竞争情报分析，企业智库一定要上升到管理研究。

二、要上升到变革研究。就是要做到刚才我们所说的找路径，找方向。

三、要做好战略研究。战略研究就使得我们要做到刚才“十个找”当中的找布局，找动力。

四、还要长期做好未来研究。对应到刚才的“十个找”中，我个人以为要做好找模式，找政治经济学脉络，找国家方法论。

2021-1-15 来源：长城战略研究所所长王德禄；岳渤、莫祯贞等对此文有贡献。

数字技术在精准防疫、科学抗疫上发挥了无法取代的作用。在疫情长期化、防疫常态化的新形势下，数字经济不仅成为了保障经济社会正常运转、促进经济快速复苏的关键因素，更预示着未来人类经济社会运行发展新的形态。

党的十九届五中全会提出，要“健全医疗救治、科技支撑、物资保障体系，提高应对突发公共卫生事件能力”。当前，新冠肺炎疫情形势依然十分严峻复杂。中国在有效控制住疫情的同时，在经济增长方面也取得了可喜成绩，为全球树立了如何应对突发公共卫生事件的样板。这其中，数字经济在抗疫中发挥了重要作用。全面总结、对外推广中国数字抗疫经验，对带动中国数字企业走出去、实现中国数字经济的全球引领十分重要。数字科技在抗疫中发挥了重大作用

数字技术在精准防疫、科学抗疫上发挥了无法取代的作用。在疫情长期化、防疫常态化的新形势下，数字经济不仅成为了保障经济社会正常运转、促进经济快速复苏的关键因素，更预示着未来人类经济社会运行发展新的形态。具体来看，疫情爆发以来的数字抗疫主要体现为数字科技对以下4个方面的赋能：

一是数字科技赋能医疗体系高效抗疫。数字科技在新冠病毒基因测序、确诊病人诊治、新疫苗研制等传统医疗体系中发挥了显著作用。此外，面对由于疫情导致的医疗资源配置失衡、防疫物资短缺等紧急情况，互联网医疗、远程会诊、AI医疗影像诊断、第三方检测等新赛道也逆势爆发成长，成为现代医疗体系的重要组成部分。

二是数字科技赋能社会治理体系精准防疫。一方面，数字平台公司在抗疫过程中表现出强大的社会责任感和公共治理创新能力。例如新冠病例曾活动场所专题地图，健康码等，通过大数据技术，使得政府、公众能够随时掌握疫情扩散情况，追踪重点人群移动轨迹，这也是新经济企业利用自身技术特长，在长期抗疫场景下的产品创新，同时为社会治理提供了重要工具。另一方面，数字化治理推动各级政府治理能力升级，从低效到高效、从被动到主动、从粗放到精准、从程序化反馈到快速灵活反应。上海智慧城市建设了“政务服务一网通办”“城市运行一网统管”两张网，打通了22个部门33个系统数据，实现市、区、街道、村居4个层级信息整合，疫情防控中成立城市运行管理中心，实现社区居民的实时精细化管理和重点旅客精准布控。

三是数字科技赋能经济社会线上运行。电商、物流、线上支付、网络社交等互联网服务保障了亿万民众的基本生活全面转向线上化。与国外超市抢购物资不同，我国在疫情高峰期始终没有出现排队抢购物资的情况，大众通过各类互联网平台，实现购物点餐。以电商为代表的中国互联网在线服务在疫情期间展现了巨大的能量，数据、物流、配送等经受住了全国几亿用户的考验。当线下生活服务企业无法正常提供服务时，互联网企业“接棒”保障了人们的日常生活。

四是场景创新赋能经济复苏与新动能爆发。疫情下涌现大量“无接触”场景，使人工智能技术加速落地。针对基层管理工作人员严重短缺、社区及公共场所防疫工作负荷激增、传统排查效率低下且存在较高风险隐患等问题，我国的人工智能企业快速开发解决方案，直击抗疫痛点。如疫情防控机器人提供免费人工智能服务替代社区人力，向居民主动拨打电话，实现“无接触”AI调查；人工智能企业应用人脸识别技术基础，针对人脸口罩佩戴进行了专项优化，快速研发出一套用于发热及潜在被感染对象识别、筛查与分析的新系统，批量检测流动人群体温，实现“无接触”AI测温。

推广经验，加速经济社会数字化转型。目前，疫情防控的常态化加速了经济社会各个领域的全面数字化进程，发展数字经济成为疫后经济社会发展的重要方向。建议国家相关部门大力推广数字抗疫及疫后全面推动经济社会加速数字化转型的相关经验，并以此为契机鼓励中国的数字科技企业走出去，使中国数字经济为世界的抗疫和疫后的可持续发展作出贡献。具体而言，可从以下3个方面着手：

一是加强统筹全局的前瞻性谋划，让数字经济全面走向全国、引领世界。在各部委支持抗疫复工的系列文件基础上，进一步深化前瞻性、系统性研究，研究新的中国数字经济发展规划纲要，面向未来5—10年人类社会的发展远景，描绘我国数字经济与智能社会建设发展的全景图、路线图，抓紧布局数字经济相关的新赛道和未来产业，以中国数字经济的全球领跑，助力“到2035年左右进入创新型国家前列”中长期目标的实现。

二是主动宣传推广数字抗疫经验，为全球抗疫和恢复经济贡献中国力量。以持续抗疫背景下体现大国担当、助力全球经济复苏为目标和出发点，以数字抗疫为核心总结宣传和对外推广中国抗疫经验，帮助其他国家科学抗疫、高效抗疫、加快恢复经济，特别在推进与“一带一路”沿线国家、东盟等合作伙伴联合抗疫的工作中，将数字抗疫作为重要合作内容，加快推动中国数字抗疫相关产品和服务向海外输出，为中国数字科技企业通过助力其他国家的数字抗疫加快“走出去”、打造数字经济全球化平台、引领带动全球数字经济的发展提供强力支撑。

三是发起成立数字抗疫国际联盟组织，探索构建数字贸易与数字治理的国际秩序。以推动数字抗疫及疫后全面数字化转型走向全球为契机，联合相关国际组织、友邦国家共同发起成立数字抗疫国际联盟，为数字抗疫相关产品和服务的国际合作、国际贸易与联合监管搭建对话交流的平台与桥梁，为全球数字贸易、数据治理与数据安全体系的进一步深化贡献力量。

近期，我受邀参加第七届全球深商大会并发表主题演讲，分享了金蝶在探索“数字化转型之道”过程中的心得和最新思考。新年伊始特别分享给您，与大家一起重构数字战斗力！

“最坏的时代，最好的时代”。首先要问大家一个问题，这是一个怎样的时代？我想每个人在回味2020这一年的时候，可能都是感慨万千。我引用英国文学家狄更斯的一句话“这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代”。

为什么是一个最坏的时代？我想对于每一个人，2020年都是刻骨铭心的。截至今天，全世界新冠肺炎确诊人数7600多万，死亡人数170多万。今天我们还戴着口罩，未来相当一段时间我们还摘不下口罩，这给我们的生活带来了不便，也对我们的经济造成了影响。据专家预测，今年全球经济会下降3%。

但是我想这也是一个最好的时代，一方面，非接触经济迅速崛起，很多企业用了云服务后生产运营没有停滞，人与人之间不需接触，经济交易照常运行。另一方面，大数据是2020年应用最广泛的一年，疫情精准防控的背后就是大数据。一个小小的二维码，其实背后就是大数据技术。每一个企业家也认识到，数字化转型不是你愿不愿意，不是你要不要的问题了，而是你没得选择，必须要进行数字化转型。

我们也可以看到，尽管全球经济下降了3%，但是中国在前三季度实现了正增长。当然，这也是一个互联网3.0的时代。1.0时代就是链接，2000年互联网刚兴起的时候，企业都是通过一个网页，一个链接展示它的产品和服务。2.0时代就是交易，企业与企业之间通过电商平台可以进行交易。现在进入了3.0时代，就是管理。每一个企业的财务、供应链、生产制造管理，要跟整个产业链全部进行拉通，进行重构。互联网大潮已经蔓延到了每个人脚下，到了每个人的管理中，其本质就是互联网进入了管理3.0的时代。

企业数字化转型目的：释放禁锢价值。企业数字化转型的目的是什么？我们为什么要进行数字化转型？最新的一份研究显示，传统的商业转型毫无疑问仍能给企业带来价值，帮助企业获得一定增长，但是新技术的采用给企业带来的商业新增价值更加明显，这两个价值之间有一个巨大的缺口，叫禁锢价值缺口。这是一种被隐藏的，不为人知的新的价值和力量。数字化转型能把潜藏在每一个企业中的能量激发出来，获得更大的竞争优势。企业数字化转型的目的用一句话概括，就是要“重构数字战斗力”，新的数字经济和新的业务能力将变成企业新的战斗力。

我们常用金字塔模型来阐述企业数字化转型。首先是运营转型，以客户为中心，端到端的重构。然后是产品和服务的转型，产品要智能化，制造要服务化等，这个转型将会带给你更高的价值。再上一层是战略和商业模式的转型，这会带来比前两个转型更明显的价值。最后一层是文化的转型。

第一个转型是运营转型。运营转型的核心就是原来用的ERP要向EBC转变。ERP过去以计划为核心，把企业的资源进行重新计划管理，进行定单和生产的平衡，但是现在这些观念其实已经过时了。

华为CEO任正非常讲，我们要多打粮食，增强土地肥力。什么叫增强土地肥力？就是企业的运营管理要更加简单化、反应要更加快速化。我们在给华为提供服务的过程中，发现大兵团作战的能力非常强，其背后原因就是运营的数字化。

运营数字化的核心主要体现在这几方面：过去是以ERP为核心，现在和未来将以EBC为核心；过去是业务驱动，未来我们更强调数据驱动；过去是信息化，禁锢价值没有激发出来，未来我们要把这个禁锢价值缺口弥补，要把隐藏的力量和能量激发出来，这是运营转型的根本。

第二个转型是产品和服务转型。金蝶有一个客户叫中车株机，是高铁、动车的制造商。我们有幸为他在株洲的动车制造厂进行服务。中车株机也在进行转型，拟从轨道交通车辆的供应商，转型为轨道交通综合服务商。目前他们在16个城市建立了具有现代化服务功能的轨道交通车辆4S店。在马来西亚吉隆坡，中车株机提供免费机车，但4S店服务是收费的，这体现了一个制造企业从输出产品向输出“制造+服务”的转变。我们正在帮他们打造一个基于金蝶“苍穹+中台”的方案，来建立一个运控中心，以支持其服务转型。在中车株机的全球调度和服务运控中心里，可对采购席位、物流席位等进行一站式综合调度，全部是数字化的。不管中车株机的动车在哪个国家、哪个地区运行，都可提供24小时的及时服务。通过我们的支持，中车株机的服务工单处理效率、准时完工率将提高至96%，因器械造成的产品质量下降也可以降低30%。

像中车株机由产品向“产品+服务”转型，甚至是向服务商转型，这是我们经常看到的制造业趋势。产品与服务转型的一个目标就是以客户成功为目标，过去我们强调要产品化，未来其实是服务化；过去我们强调功能化，未来其实是场景化，就是怎样让客户在你为他提供服务的场景体验更好；过去我们强调个性化，未来是智能化。

第三个转型是战略与模式转型。微软10年前股票跌至历史最低，市值不到5000亿。2014年微软聘请了印度人萨提亚·纳德拉作CEO，开始全面转型，倡导“移动为先”和“云为先”，构建开放的商业生态，为任何人在任何设备上提供跨平台的软件服务。纳德拉写了一本书叫《刷新》，很多人都看过，讲述了微软这样的巨型企业也在进行战略和商业模式的转型。过去我们买他的Office等软件，都是要买到本地，现在只需要订阅，是一个全新的商业模式。我们看到微软在新CEO上任后，6年时间重回巅峰，市值已超过1.6万亿美元。微软的转型也让我们看到商业模式的改变是多么不易。

我们看到很多中国企业，包括深圳的企业也正在进行商业模式的转型，而数字化在里面扮演了重要的支撑作用。战略和商业模式的转型，过去我们强调价值链，其实未来强调的是价值网络，已经不只是一个产业链，而是产业的价值网络；过去是强调产品的买断，未来其实是服务的订阅；过去我们和客户的关系是买卖关系，未来是长期的战略伙伴关系；过去是资源的占有，未来是数字的共生，连接比占有更重要。

第四个转型是文化转型。从《刷新》这本书中可以看到微软也在进行文化转型。2014年微软CEO上任之际，也是金蝶同步进行转型的时候。金蝶过去6年进行了剧烈的云转型，过去我们卖软件产品，现在我们提供订阅服务。过去我们的产品也是一个软件包，现在和未来其实是一个云服务平台。这两年当中，我也开设了一个微信服务号“徐少春个人号”，每天可以收到上千客户来信，我可以知道客户在想什么，知道服务过程中还存在什么问题。

从2014年5月4日起，我每年都在“砸”。2014年把笔记本电脑砸了，凭一部手机移动办公。2014年8月8日，我把服务器砸了，变革传统ERP，这种砸很大程度上是表达转型的不易。推动一个转型是多么不容易，阻力在哪里？阻力很大程度上是中层干部不能很好的执行，员工理解不了，而其实真正的阻力就在我们企业家本身。在我们自身，在我们的内心当中，真正的阻力不是别人，而是我们自己。所以我们怎样超越自己？放下小我，成就大我，真正做到以客户为中心。

过去两年，我们推出了金蝶哲学，规定了8个利益相关者作为员工应该奉行的价值准则。比如说客户，价值准则就是企业经营者对成长的渴望，就是我们的奋斗目标，我们提供的不是一个软件，也不仅仅是云服务，而是通过云，让我们有机会跟客户链接起来，有机会为他提供持续的服务，大家彼此成长。比如说对员工我们强调哲学共有，未来共享。对伙伴强调风雨同舟，肝胆相照，共创共赢。

过去几年当中，金蝶云转型走在逐步成功的道路上。2014年，金蝶云服务收入几乎为零，今年上半年我们云服务收入增长了45.1%，云收入已占整个集团的57.5%。同时，金蝶在过去6年当中，市值已翻了12倍，我想这才是刚刚开始。

每一个企业要数字化转型，其实最重要的是突破文化的瓶颈，文化转型、打破束缚才是关键。过去我们很大程度上是以自我为中心，现在和未来要强调以客户为中心，真正把客户放在自己的心里。过去是自我束缚，未来我们要打破束缚，放下小我，成就一个大我。如果我们每一位员工不是以他坐的位置为中心，不是屁股决定脑袋，而是真正做到从社会和行业以及企业董事长的视角来看整个公司，我相信就能做到人人是CEO，就能打破束缚。

关于企业数字化转型，很多国外资料里提供了公式，看起来很有道理，但是我更愿意说其实企业数字化转型就是企业成长的过程，企业成长的过程就是每一个人内心寻找光明的过程。企业的数字化转型，转型就是转心，转心就是成长。2020年即将过去，新的一年即将来临，我们每一个人在这一年里，虽有挫折，但其实也是我们的机会。挑战即机遇，烦恼即菩提。深深地祝福大家，谢谢大家！

2020年实为艰难不易。由于疫情的持续和地缘政治的挑战，巨变还将继续。虽然我们不得不面对社会和经济损失，但亦有期待与曙光，让我们以乐观的心态去展望未来。

我们有幸与世界上最有才华的CEO们共事。这些CEO们在2020年用实际行动证明，逆境之中仍能挖掘出非比寻常的机遇。他们正在既快又准地抓住这些机遇。他们深知速度的重要性：在危机的驱动下，世界正在飞速改变。原本预期五年实现的数字化事业，在2020年仅用了五个月。

在如此跌宕起伏的一年，我们通过与这些卓越领导者的合作，发现了2021年CEO们实现成功的五项要务。明年，杰出的领导者需要：

一旦满足了客户及其不断变化的需求，增长必将随之而来。而这正是一线员工建功立业的战场。企业正变得越来越复杂，因此在很多情况下，一线员工容易迷失在错综复杂的环境中。现在是时候化繁为简，赋予一线更多的权力。这将有助于建立灵活和创新的商业模式。许多最成功的企业认为制胜的关键在于权力下放，以及贴近客户做出关键决策的能力（他们也提到了减少总部的干预）。每位领导者都有自己的“一杆秤”；速度、自主权、责任下放和信任推动着企业的发展。

数据和技术必然是业务的核心，而不是“在需要时才使用”。成功的企业将会是“仿生型”企业——由人/机器驱动，技术和分析部门协同工作，并与关键业务部门一起推动核心业务的发展。这将需要敏捷团队（拥有合适的技能）能够快速完成任务。只有仿生型企业才能足够快地创新和优化产品，从而不断适应新的线下/线上平台、不断变化的消费者行为和新兴的市场机会。当一家公司真正实现仿生，就会显现一种创业精神。

在全球化的影响下，在几十年拉近距离的趋同之后，世界突然变得更大了，因为本地需求和关切成为了关注的重点。大企业现在需要针对当地的具体情况交出答卷——无论它们身在何处，都要以本土玩家的身份来运营。地缘政治力量和限制流动性的疫情加剧了“世界变大”的现象。在一个人们不能像以前那样面对面交流的环境中，要想成功实现本地化，需要建立新的纽带、打造所需的技术，才能串联起不同的人群。在你经营业务的每个国家，什么样的纽带才能发挥作用，并成为解决方案的一部分？

如今，人们渴望灵感、联结和使命感。他们希望在生活的各个方面能够发出自己的声音。要确保这些需求在职场中得到满足，就得靠企业领导者。但现在，难度加大了——因为面对面的沟通变少了，人们更加孤立，还有一个“更大”的世界要去应对。我们需要新的工作方式，以及一剂慰藉心灵的良药。高效的CEO们会不遗余力地强调“我们对世界的作用”，换言之，就是强调企业的核心能力与社会需求之间的联系，确保员工能够体会到这种交集并在帮助组织满足这些需求中找到使命感。这是激发心灵和思想最有效的方法之一。

为了支持明确的目标，领先的CEO们会不断“轻装简行”。未来几年，此类简化计划的一个关键目标是确保持续创新、研发和新技术商业模式投资有源源不断的资金支持。领导者们深知，拥有强大核心业务的企业最有能力为创新和增长所需的大量投资提供保障。他们利用数字化精益运营来降低成本，还会推出新的数字化举措来增加收入。在复杂的世界中，持续的简化和完善核心运营有助于获得资金，投向新的商业模式和招揽合适的人才。

那些善于利用今日危机造福自身和他人的CEO们知道，企业需要的不是从优秀走向卓越，而是超越卓越。成功不再仅仅是优化利润率、提高利润和股东总回报。这些指标仍然必要，但至关重要的是优化总体社会影响力（Total Societal Impact）。实现上述所有目标是一项艰巨的挑战，但机遇和丰厚回报也触手可及。

2021年势必成为转折之年。我们常用“二战前”和“二战后”来划分20世纪，我们的后代可能会将时代划分为“新冠疫情前”和“新冠疫情后”。

本文将介绍塑造疫情后时代的重要趋势，探讨它将如何影响全球经济走向，企业又该如何适应这些新趋势，以及新冠疫情对人类社会将产生哪些深远影响。

随着消费者信心逐步恢复，消费支出也在逐步反弹。一旦被压抑的需求得以释放，各行各业将迎来“报复式消费”。这在之前的经济下滑中无一例外得到了验证。不同之处在于，服务业受此次疫情冲击尤为严重。因此，消费反弹可能会更多惠及这类行业，尤其是餐馆和娱乐场所。

但消费者未必会步调一致。麦肯锡2020年10月末进行的消费者调查发现，法国、意大利和日本等老龄人口较多的国家/地区，消费者乐观程度低于印度和印度尼西亚等年轻人较多的国家/地区。但中国却是例外——老龄人口较多，但消费者非常乐观。

中国最早发现疫情，也最先走出疫情阴霾。如今消费者信心重拾，2020年“双11”，中国两大电商平台销售额齐创新高。

这不只是拜消费节所赐。中国制造业景气在2020年9月率先复苏，消费支出开始反弹。除了国际航空旅行，中国消费者的行为和支出已经逐步恢复到疫情前水平。澳大利亚也给人以希望。随着疫情在该国基本得到控制，家庭支出推动经济在2020年第三季度实现3.3%的超预期增长，商品和服务支出增长7.9%。

然而，信心恢复的速度和程度有待观察。例如，2020年9月末调查显示，美国消费者表现出审慎乐观。人们会减少赠送节日礼物，同时关心可自由支配的支出。大约只有1/3的受访者走出家门去购物。相较而言，中国为81%，法国49%，墨西哥只有18%。新的封城措施和疫苗接种势必会对这些数据产生影响。关键在于，只有当人们可以安心活动时，消费支出才会快速增长——但不同国家/地区对此的态度存在显著差异。

休闲游意愿有所提升，这一点在中国已得到印证。一家大型旅游公司首席执行官向我们透露，从2020年第三季度开始，公司业务 “基本恢复正常”。但此“正常”非彼“正常”。虽然国内游人数激增，但由于出入境限制以及人们对健康和安全的担忧，出境游仍未见起色。2020年8月底，中国的酒店入住率和国内航线旅客量已经恢复到2019年的90%以上。“十一黄金周”期间，超过6亿中国人出门旅行，约为去年的80%。由于人们对政府采取的卫生和防控措施充满信心，国内游基本恢复到疫情前水平，高端国内游甚至较疫情前有所提升。

休闲游属于非刚性支出，商务旅行的刚性反而更高。2018年的商务旅行开支达到1.4万亿美元，占到酒店和旅游行业总支出的20%以上，对利润的贡献尤其突出——贡献了超过70%的全球高端酒店营收。但在疫情期间和疫情后，商务旅行需要回答一个问题：究竟什么情况下才有必要出差？出差几乎肯定不会像疫情前那么频繁了。视频通话和远程协作工具就可以取代部分现场会议。

历史经验表明，经济衰退结束后，商务旅行的恢复速度慢于休闲旅行。例如，2008至2009年金融危机过后，国际商务旅行用了5年才恢复过来，而国际休闲游只用了2年。

区域内和国内商务旅行可能率先反弹。有些公司和行业希望在确保安全后第一时间恢复面对面销售和客户会议。同行压力也会产生一些影响：一旦一家公司恢复面对面会议，竞争对手就会跟上。一项针对商务旅行主管的调查发现，他们预计2021年的商务旅行支出只能达到2019年的一半。虽然商务旅行终会恢复，全球经济增长也会产生新需求，但这一领域的高管们认为可能永远无法恢复到2019年的水平。

如柏拉图所说：需求是发明之母。新冠疫情期间，数字化技术突飞猛进。动荡的环境催生新一代企业家，美国尤其明显，其他主要经济体也如此。仅在2020年第三季度，美国新公司申请量就增加了150多万，几乎是2019年同期的两倍。

许多是一人公司，可能还会一直保持这种状态——就好比餐厅主厨转行做宴会承办人，或者刚毕业的大学生开发了一款炫酷的新应用。有趣的是，最有希望招兵买马的公司也在快速增长——比2019年多出50%。2020年上半年的风险投资活动仅出现小幅下滑。

欧盟尚未出现这种情况，或许是因为它的复苏战略重点是保就业（美国的重点则是保收入）。尽管如此，法国2020年10月还是新增了8.4万家公司，创历史新高，较2019年同期高出20%。德国新增企业数也较2019年有所增长，日本同样如此。

整体来看，新冠疫情对小企业的打击是毁灭性的。例如，美国2020年12月新成立的小企业较年初减少25.3%（最低值出现在4月中旬，当时的数字约为年初的一半）。美国2020年1月至12月的小企业营收降幅超过30%。塞翁失马，焉知非福。一旦经济复苏，积极的创业势头预示着就业增长和经济发展。

许多高管表示，在建立供应链冗余度（supply-chain redundancy）、提高数据安全性、在运营中应用先进技术等方面，推进的速度比预想的快20到25倍。

值得注意的是，美国2020年第三季度生产率增长4.6%，第二季度达到10.6%，创下自1965年以来最大的半年度增长。美国第二季度的惊人数字很大程度上是因为经历了1947年以来产出和工时数最大降幅，所以并不值得惊讶。

以往，革命性技术从炫酷的概念转化成为真正推动生产率的实际方案，至少需要10年。但新冠疫情让人工智能和数字化等领域的转型大幅提速，亚洲地区更快。

这一进程并不总是一帆风顺：企业是在巨大的压力之下不得不实施或匹配新技术的。这会导致某些系统效果不佳。短期挑战是如何从应对疫情，转向构建有效的方案，并形成制度化。对于消费行业，尤其是零售业来说，这就需要改进数字化和全渠道商业模式。医疗行业需要把虚拟方案变成常规选项，保险业应当提供个性化客户体验，半导体行业则应确定和投资下一代产品。无论哪个行业都将迎来新的并购机会，也都急需对能力建设进行投资。

麦肯锡调查了13个主要国家/地区，当中9个至少有2/3的消费者表示已经尝试新的购物方式。全部13个国家/地区中至少有65%的消费者愿意继续尝试。

具体来说，零售向线上转移已是大势所趋。2019年预测显示，美国的电子商务渗透率将在2024年达到24%；到2020年7月，电子商务占美国零售总额的比例已经达到33%。换言之，2020年上半年的电子商务增长达到之前10年的总和。拉丁美洲的支付和快递基础设施水平不如美国，但电子商务占比也从5%升至10%。欧洲的数字化应用已基本普及（95%），远高于疫情开始时的81%。在正常情况下，需要两三年时间才能达到这一水平。

值得注意的是，增长最显著的反而是之前对网络购物比较谨慎的国家/地区。例如，德国、罗马尼亚、瑞士在新冠疫情前的网购渗透率排名后三位，疫情暴发以来，其网购量分别增长28、25和18个百分点，领先于其他市场。

新冠疫情暴露了许多公司冗长且复杂的供应链的脆弱性。高管们决心彻底改变现状。于是，一场规模宏大的再平衡计划就此推开。到2025年，全球将有多达1/4的出口可能发生转移，规模达到4.5万亿美元。

企业研究自身供应链的运作方式后，发现了三件事情。首先，供应链中断并不罕见。任何一家公司每隔3.7年都可能碰上一次持续一个月左右的供应链中断。所以，这样的冲击远远算不上百年不遇。供应链问题属于企业的常规管理范围。

第二，发达市场和发展中市场的成本差异逐步收窄。发展工业4.0（即数据应用、分析、人机互动、先进机器人和3D打印等技术）的制造企业，可以抵消中美之间一半的劳动力成本差异。如果考虑刚性成本，差距还会进一步缩小：端到端优化比单个交易成本的加总更加重要。这也是美国国防部等机构对其必需品（如医疗制造和微电子产品）的供应商采取多元化的原因之一。

第三，多数企业不太了解次级供应商的情况，而二级和三级供应商看似不起眼，其实非常重要。这也是多数供应链中断的源头。2/3的企业表示，他们无法与次级供应商确认业务连续性问题。好在随着AI和数据分析技术的进步，企业将能增进对全价值链的理解。

麦肯锡全球研究院（MGI）估计，全球超过20%的劳动者（多数从事金融、保险和IT等高技能职业）即使不在办公室，也可保质保量地完成多数工作。这不只是因为新冠疫情被迫为之，还因为自动化和数字化技术的进步让远程工作成为可能，这些技术在疫情期间的普及速度大幅加快。

要转向远程工作模式需要克服两个重要挑战。其一是明确办公室所扮演的角色。在传统的职场语境中，这里创造了组织文化和归属感。企业必须制定从房地产（我们是否需要现在的办公楼、办公空间或楼层？）到工作场所设计（办公桌之间应该保留多大空间？茶水间是否安全？），再到培训和职业发展（能否开展远程指导等项目？）等方方面面的决策。

其二是如何让员工适应自动化、数字化和其他技术要求。这是各行各业普遍面临的挑战，甚至包括与远程工作无关的行业。

劳动力培训在疫情前就是重要事项。企业首先要了解目前和近期需要哪些技能，然后量身定制能满足这些需求的学习机会，最后评估效果的优劣。但最重要的或许还是要得到高层的承诺，打造终身学习的文化。

之前的疫苗使用灭活或减毒技术来产生病毒抗体， Moderna和BioNTech–辉瑞（Pfizer ）这一次选择了mRNA技术。这种平台的研发已开展多年，但却是首次获得监管部门批准。mRNA里的“m”指的是“信使”（messenger），因为分子会携带基因指令进入细胞，从而产生能激发免疫反应的蛋白质。人体可以在几个小时内分解mRNA及其脂质载体。（世界卫生组织列出了60种进入临床试验阶段的新冠疫苗，其中许多都没有使用mRNA。）

监管者在快速反应的同时展现了创造力，明确制定指导方针，鼓励各方密切合作。他们并没有放松安全性和有效性要求，并且迅速完成了数据收集和评估工作。如果用这些经验来应对其他疾病，便可为加快开发治疗方案奠定基础。

麦肯锡全球研究院所称的“生物革命”（涵盖生物分子、生物系统、生物机器和生物计算等技术）具备巨大潜力，新冠疫苗的研发只是其中关注度最高的一个例子。麦肯锡全球研究院2020年5月发布的报告估计，“45%的全球疾病负担都能用当今可以预见的科学能力来解决。”

生物革命的潜力远不止步于医疗领域。根据麦肯锡全球研究院的测算，从理论上讲，全球经济中多达60%的实体材料都能利用生物技术生产。例如农业（通过基因改造创造抗高温或抗旱作物或解决维生素A缺乏症等问题）、能源（通过基因工程生产的微生物来创造生物燃料）和材料（人造蜘蛛丝和自修复布料）。

2020年10月，麦肯锡 “Z-Score”评估了1500家公司的破产概率。企业得分越高，表示财务状况越好。在此次疫情中，Z-Score改善程度最好的20%企业（“新兴韧性企业”），其未计利息、税项、折旧和摊销前的盈利增加了5%；其他企业则降低了19%。有证据表明，新兴韧性企业正在拉开与其他企业的差距。

这意味着经济复苏会让韧性产生溢价。优秀企业不会满足于现有优势，而是会通过并购等方式来建立新的优势，像在之前的衰退中所做的那样。所以我们预计，资产负债表比较健康的公司将在资产打折和估值下降的背景下寻找机会，大幅调整资产组合。其实这种情况可能已经发生了，交易从去年年中就开始回升。

民间资本是有利于资产重组的第二个因素。麦肯锡最近指出，特殊目的收购公司（可通过与某家公司合并帮助其上市）在2020年势头正劲。截至2020年8月末，在美国的111宗IPO交易中，这类有81宗。

私募股权投资基金（PE）起到了更重要的作用。从全球来看，PE公司手握大约1.5万亿美元“弹药”——即准备投资尚未分配的资本。新冠疫情对这一领域产生了一定影响，2020年前三季度全球PE交易额较2019年同期减少12%，交易数量减少30%。

另一方面，全球融资势头依然强劲。截至2020年9月底达到3485亿美元，与前5年水平相当，亚洲交易额翻了一番多。综合来看，由于未来肯定会涌现许多新的投资机会，我们认为PE行业不会长期保存“弹药”。

各国政府对污染的代价和环保的收益逐渐取得共识。中国、印度和一些海湾国家都在以10年前不可思议的投资规模加快发展绿色能源。包括英国在内的欧洲国家则携手解决气候变化问题。美国也逐渐抛弃煤炭，对电池、碳捕获方式和电动汽车等各种绿色技术开展创新。

各国政府在2008至2009年的金融危机期间出台了许多刺激项目，但融入气候和环保议程的却凤毛麟角。如今有了很大改变：欧盟计划从8800亿美元新冠疫情救助计划中拿出约30%，部署跟气候变化相关的措施，包括发行至少2400亿美元“绿色债券”。2020年9月，中国承诺在2060年之前努力争取实现碳中和。日本承诺到2050年实现碳中和。作为韩国经济复苏计划的一部分，该国的“绿色新政”（Green New Deal）投资发展更为绿色的基础设施和技术，既定目标是到2050年实现零碳排放。美国总统乔·拜登（Joe Biden）竞选时承诺在与交通、电力和建筑有关的清洁能源领域投资2万亿美元。加拿大将经济复苏与气候目标挂钩。尼日利亚计划逐步取消化石燃料补贴，并为大约2500万人安装太阳能系统。哥伦比亚正在推进1.8亿棵树的种植计划。

企业在两个方面面临的挑战尤为紧迫。首先，回应投资者对可持续发展的担忧。因此企业有理由管控自己的气候风险，使其资本投资更具气候韧性，或者提升其供应链的多元化程度。

更重要的是，绿色经济蕴含的增长机会可能十分巨大，遍布能源、出行和农业等诸多领域。正如数字经济行业在过去几十年推动了股市上涨一样，绿色科技公司也可能在未来几十年扮演同样的角色。

医疗系统改革并非易事。虽说人命关天，谨慎为上，但往往也因此拖累现代化进程。新冠疫情期间积累的经验，可以为疫后建设更强大的医疗系统指明方向。

世界各地的政府无疑都会组建工作组、调查组和委员会，调查研究与新冠疫情有关的行动。如何在国家和国际层面为下一次疫情做更充分的准备，必须成为重要事项。为加强疫情防控和公共卫生能力而进行的投资往往被低估；新冠疫情的惨痛教训证明这种想法可能会在生命和生计方面付出惨痛代价。公共卫生基础设施的升级和医疗系统的现代化（包括更广泛地使用远程医疗和虚拟健康技术）是两个重点领域。

各国/地区为应对新冠疫情采取了规模空前的财政措施，达到2008至2009年金融危机期间的3倍之多，仅G20国家的财政刺激规模就超过10万亿美元。

2020年2月，现任美国财政部长的珍妮特·耶伦（Janet Yellen）表示，“按照目前的税务和支出计划，美国的债务路径完全不可持续。”自那之后，美国联邦政府投入数万亿美元新冠疫情救助资金。这使美国进入了新的财政时代，预计美国的公共债务将在2021财年超过该国的经济规模——上一次出现这种情况还要追溯到二战结束后不久。

加拿大预计财政赤字达到3430亿加元，较2019年增长超过1000%，推动该国债务水平首次超过1万亿加元。中国2020年财政赤字率按3.6%以上安排。英国的债务超过2万亿英镑，不仅金额创历史纪录，而且超过了该国GDP总量。欧元区2020年10月的预算赤字总额达到GDP的11.6%，2020年第一季度仅为2.5%，欧元区总债务占GDP的比例也达到创纪录的95%。但这些数字与日本相比似乎都相形见绌，该国的债务水平与GDP比例位居全球首位，超过200%。虽然73个贫穷国家/地区已获准冻结到期债务，但债务并未被免除。

随着疫情阴霾逐渐散去，政府也必须想方设法解决财政困难。然而，利率普遍处于较低水平，这意味着政府需要增加税收或削减开支，或二者并用。这样做可能拖累复苏，引发政治风险。

虽然提高政府效能、推进资产货币化和堵住财政漏洞等过渡性的措施可以发挥作用，但只有经济增长和生产率提升才是长期解决之道。

许多调查和选举都表明，人们对企业已经失去信任。这正是利益相关者资本主义的意义所在，它在企业与其所在社区之间发挥了桥梁作用。新冠疫情凸显了企业与社会之间的联系。

我的几位同事最近指出：“如果用一个词来形容心怀最完美意愿但不赚钱的开明公司，那就是：停业。”其实他们是希望为利润这个容易衡量的指标注入一份使命感——这恰是人类的本能追求。

我们不认为二者之间存在冲突。麦肯锡全球研究院对615家美国大、中型上市公司2001至2015年的表现进行调查后发现，放眼长远（这是利益相关者资本主义的核心）的企业在利润、营收、投资和就业增长方面好于其他企业。麦肯锡全球研究院在2020年2月的一份调查中发现，绝大多数受访高管和投资专家相信关注环保、社会、治理（ESG）的项目已经创造了短期和长期价值，今后5年带来的价值会更高。

利益相关者资本主义的关键是构建企业持续开展业务所需的信任，我们称之为“社会资本”。此外还要认识到，创造长期股东价值不能只关注股东。

2020年3月，我的一些同事认为应对新冠疫情危机将成为“当今时代的紧迫任务” 。一个月后，我们又指出新冠疫情可能带来“经济和社会秩序的戏剧性重组” 。我们现在仍抱持这些观点。新冠疫情无疑是一场经济浩劫和人类灾难，而且远未结束。随着疫苗接种的推进，我们或许可以谨慎乐观地预计，下一个新常态可能将在今年或明年到来。

一场突如其来的疫情让一切蒙上阴影，中国旅游产业也经历了前所未有的冲击。经过一整年的调整，今天的消费者已然习惯了戴着口罩出行的旅游新常态，冬季疫情散发也没能阻挡人们“浪”迹天涯的脚步。

随着旅游市场逐渐复苏，国内游甚至已基本恢复到疫情前的水平，这样的回暖趋势会延续到明年吗？谁都没有确切答案，但中国旅游业者需要做足万全准备。因为无论明天是晴是雨，旅游新态势已经到来！

中国旅游业四大前景展望。在埃森哲最近发布的《中国旅游市场2020年终报告》中，我们针对全球旅游市场设定了四种未来发展情境，以体现影响全球旅游需求的关键外部因素可能产生的影响。考虑到国内旅游市场的回暖，我们预计中国国内旅游业未来更可能呈现“强劲复苏”或“疫市共存”的情况。同时由于疫情在全球尚未得到完全控制，国际旅游市场波动仍会持续，对于出入境旅游市场而言，“市场低迷”这一预设情境短期内仍可能出现。旅游行业新态势初显。埃森哲相信，后疫情时代的本地市场和游客趋势将发生四个关键性转变，并进而对旅游公司的经营产生深远影响。

国内游成行业主引擎。消费者信心已回升。2020年5月，中央政府发布了“国内大循环”的纲领性指导，提出着力拉动国内消费以推动未来经济增长。鉴于国外疫情仍在蔓延，埃森哲预计，未来国内游将在中国消费者支出中占据重要份额。在最近的10月国庆假期，国内旅游消费已回升至2019年同期70%水平。

从“即兴游”到“计划游”。疫情暴发前，中国消费者往往习惯于在旅游景点现场购票。政府推行的一系列疫情防控新措施，如旅游景区的客容量限制和实名制预约购票，意味着消费者现在必须提前计划和预订，且需通过数字渠道完成。

“自助游”和“免接触”走俏。新冠疫情以前，中国消费者通常青睐大型跟团游。现今，消费者明显偏爱私人性质的自助游，以便旅行时避开拥挤的人群。许多游客还希望在整个旅程中尽可能减少与其他游客或工作人员不必要的直接接触。

未来12个月中国消费者的旅游产品偏好期望。“休闲商务游”成为新宠。疫情正在重新定义“居家办公”的内涵，新的“休闲商务游”应运而生——即旅行时，将商务和休闲结合起来。一项针对200家中国旅行社的市场调研显示，三分之二的受访者认为，未来一年将有越来越多的商务旅行者在工作旅行中安排个人旅行活动。

旅游业未来，留给大胆创新的企业。为应对上述全新发展态势，埃森哲建议中国旅游企业可在游客体验、跨界零售、智能旅游服务、智能运营和未来系统五个方面采取相应行动，制胜后疫情中国旅游市场。

游客体验：借助新技术满足新需求。旅行期间，消费者必将对其获得的一站式体验有着更高期望，尤其是在健康和安全方面。旅游公司可利用5G和虚拟现实（VR）等技术，在无需额外人员接触的情况下，为旅客提供真实与虚拟环境相结合的增强体验。

云南省与腾讯合作开发的“数字云南”就是企业成功整合游客线下线上旅游体验的典范。这款APP满足了人群自助旅游的愿望，通过提供必要的信息来帮助他们制定旅行计划，而无需与他人直接交流互动。

跨界零售：建立或重塑价值主张。无论旅游需求回升至何种程度，企业都需富有创造性地思考如何吸引客户参与品牌互动，最终促其完成购买。

今年以来，携程把握住了风头正劲的直播浪潮，多次邀请携程网集团董事长梁建章身着中国传统服饰出镜互动，并利用娱乐化的内容吸引平台用户购买旅游产品。在6月的一次直播中，世茂酒店与携程双BOSS组合在一小时内就斩获了2700万元的销售额。

除此之外，企业还需考虑如何重组现有产品，以及探索新的消费商机，通过调整自身价值主张，提高现有客户的忠诚度。同时，企业还可探索建立跨行业合作生态，以创造新的需求。

2020年第一季度，金陵饭店集团在其位于南京的七家酒店推出了送餐服务，通过改造餐饮服务和重新部署前线员工，集团在短短22天内实现了840万元营收。

智能服务：利用数据支持业务和运营战略。旅游企业不能仅仅局限于过去对客户行为的认知。而应充分利用数据分析工具来获取必要的真知灼见，了解客户需求，并据此构建自己的产品。

年初疫情仍在肆虐时，东航便利用分析技术挖掘了一个新机遇：周末旅行。基于这一洞察，公司设计并推出了“周末随心飞”通票，客户可以3322元的价格享受全年剩余时间内不限次的周末航班。仅仅两个周末，就有超过15万人使用了这一通票，并引得竞争对手争相效仿，充分显示了该产品的成功。

智能运营：降本举措提高运营效率。企业不仅要考虑如何刺激需求，还应注重提高运营效率。在“强劲复苏”和“疫市共存”情境下，企业应积极探索实现成本合理化的战略机遇，而并非一定要投资于重大的运营转型。

而在“市场低迷”情境下，鉴于收入无法回升，企业应全力以赴，采取积极的降本举措。这意味着需通过外包来精简业务流程，减少固定员工岗位数，从而降低人工成本。借助这些措施，企业可在保持正常运维能力的情况下，中短期内维持自身运营。

例如，阿里巴巴未来酒店FlyZoo Hotel（菲住布渴）已成功实现酒店前端服务自动化。凭借这些服务，游客可通过APP和人工智能（AI）面部识别享受无缝入住体验。此外，游客还可通过语音AI和机器人订购客房服务，并利用发票机办理退房。借助这些技术，未来酒店可将其“员工顾客比”降至0.5，远低于传统酒店的2.0。

未来系统：提高敏捷性和运营效率。企业应考虑改造其最根本的系统基础设施。根据市场的整体发展前景，此举既可用以支持积极复苏带来的需求增加，也可在需求停滞不前时提高企业的敏捷性。

在“强劲复苏”或“疫市共存”情境下，人们的旅行需求将逐步回归，预计数字平台端的活动会激增。因此，将业务迁移至云架构，将有助于企业应对这一流量增加。

而在“市场低迷”情境下，可扩展性和敏捷性对于企业生存至关重要。在此情况下，向云端迁移并非重点。相反，企业应全面改造核心系统和基础设施，使自身具备应对高波动性的能力，同时实现企业长期存续所需的重大成本节约。

当前，中国旅游业的回暖速度已快于大多数国家。在这一强劲复苏的大势中，企业需迅速确定优先行动，在稳定短期发展前景的同时，为长期业务增长磨砺以须，赢得先发优势。

后疫情时代，面对外部环境、市场和生态的快速变化，以及“十四五”数字经济时代的要求，越来越多的企业意识到数字化转型是企业核心竞争力重构的关键所在。如何实现财务数字化转型，是每一个首席财务官（CFO）和企业管理者必须关注的问题。

财务管理作为企业运营管理中的重要环节，不仅衡量企业的财务状况及经营成果，更要优化资源配置、实现降本增效，不断向企业“价值架构师”方向转型升级。应用数字化技术是财务转型的重要手段，通过打造以“价值衡量、价值反映、价值保护、价值创造”为核心的“价值引擎体系”，助推企业战略及发展目标落地。

为解决财务数字化转型遇到的痛点和难点，普华永道推出短平快的财务数字化诊断服务，从组织架构、业财融合、预算管理、报表管理、核算效率、合并报表、资金管理、税务处理等核心板块，对财务目前数字化应用程度进行评估诊断，帮助企业识别并回答以下几个问题：

1. 企业目前的财务数字化建设成熟度如何，和行业领先水平相比处于什么位置？

4. 企业要采取怎样的实施路径，保证财务数字化与企业战略一脉相承，并能高效稳健推进？

中医理论讲究防之未病，药之已病，以“望闻问切”作为诊断症结的基本方法，沉淀传承数千年。针对企业在财务数字化建设过程中的痛点与需求，普华永道财务数字化快速诊断服务既借鉴“望闻问切”的传统方法，望现状、闻反馈、问需求、切要点，又结合现代化的手段，量化指标、分解目标，进行现状分析和建设规划。

数字化指标是财务数字化现状的量化，通过观察和发现代表性领域的代表性参数和状态，比如月结天数、手工凭证比例、数字化系统使用覆盖率等，了解财务数字化领域各个“脏器”的主要状态。

诊断案例一：报表出具“着急上火”。某上市集团公司月度5号完成月结，10号出具集团财务报表，半年度20号出具报表加附注。面对日趋严格的市场监管要求，和管理层急切通过报表支撑分析决策的效率要求，财务在追求速度和质量之间应接不暇，导致数据质量“上火”，得不偿失。快速诊断服务通过收集数字化指标结果，定位到报表流程和报表工具的薄弱点，再结合可落地的数字化解决方案，梳理流程，减少冗余步骤，并借助机器人流程自动化（RPA）等数字化工具，减少重复性的手工劳动、提升工作效率。最终在保证数据质量的同时，有效缩短报表出具时间。

新型智能化的财务体系搭建，不仅体现在财务效率和报表信息化程度，更是通过组织、业财、数据、合并、预算、资金、税务等多个维度紧密结合，搭建完整的财务分析体系。企业战略为大脑，各平台建设为骨骼支撑，数字化应用工具为肌肉发力，健康的数据为血液流通。快速诊断服务通过对企业主要财务和相关人员进行结构化的信息采集，“闻其五音”，全面体系化地评估财务数字化现状。

诊断案例二：基础数据“气血不通”。传统财务基于法定报表架构搭建的核算体系和报表体系，与日益精细的管理需求往往存在差异。某企业基于管理目标建立的管报体系，无法体现清晰的数据逻辑并支撑数据下钻，管法报表结果差异大，每月需花费大量时间分析差异原因，如同数据淤堵造成“气血不通”。快速诊断服务通过多维度结构化问卷挖掘根因，发现究其根本，是业务系统与财务系统之间缺少完整的数据勾稽关系和统一的数据口径，核算环节缺乏数据支撑，用数字说话的企业文化尚未塑造。

要建立实时的智慧财务分析平台，还需要考虑各个系统之间的配合关系，只有核算、数据、指标、流程、业务口径等相应的部分充分配合，才可以将智慧财务分析平台有效地运转起来。普华永道通过不同财务数字化建设项之间的关联关系模型，根据企业状况快速给出符合企业实际情况的建设路径。综合考虑大脑、骨骼、肌肉、血液和心脏的情况，做到准确把脉，给财务数字化建设规划明确方向。

分析结构化问卷后，普华永道财务数字化专家团队与企业进行现场或远程访谈，通过具有针对性的问题设计，剖析企业财务数字化建设历程的前世今生；通过深度互动的交流，明确企业财务数字化建设方向的来龙去脉。专家访谈能进一步扫描企业数字化建设的全息视图，为出具针对性的诊断报告作准备。

诊断案例三：异构系统“骨质疏松”。“一带一路”政策引领企业加快全球化建设，面对不同国家的数据体系、核算平台和记账习惯，某全球化公司的财务数字化转型面临多种异构平台的压力，整体流程和数据质量都受到影响，各平台之间的相对独立性和难以兼容性，引发“骨质疏松”，无法搭建强有力的数字化应用体系。普华永道针对多准则的要求、各异构系统的差异进行针对性访谈，结合产品特点和行业典型案例，分析各平台建设的重点和难点，实现战略与绩效指标结合，体系化建设财务框架。

通过完整的“数字化扫描”得知企业外在和内在的现状以及和理想状态之间的距离后，快速诊断服务将根据企业不同的特点，综合考虑财务各模块的协同，快速给出适合于企业实际情况的建设路径，为财务数字化建设规划明确方向。

诊断案例四：系统架构“四肢不协调”。大数据潮流下，各企业均在数据梳理、业务指标分析、财务数据预测方面投入大量资源。某生产企业从2010年起就已经着眼数字化转型，但是由于缺乏对行业发展的预估以及数字化产品的充分分析，使用过重的平台工具和相对老旧的技术手段，围绕单个项目建设数据中心和相关应用，形成烟囱式、垂直的体系架构，造成资源效率低、设施复杂，难以适应复杂多变的业务需求。此为“四肢健全”却极不协调。普华永道针对企业提供全面的“数字化扫描”，形成从战略出发、到能力落地的数字化规划路径，使得市场销售、成本管理、生产绩效和财务核算有机结合，互相推进、共同发展。

“望闻问切”诊断定制的财务数字化规划，将帮助企业财务管理向“价值架构师”迈进，既可以快速诊断出企业关键痛点，进行对症下药、局部优化；也可以全盘规划中长期整体提升，循序渐进地提高数字化能力，最终达到理想的财务数字化状态；“身体健康”的企业也可以通过诊断扫描，找出待进一步优化的领域，不断提升，使机体始终保持数字化活力，引领行业水平。财务数字化快速诊断作为企业数字化转型的点金石，以“四两拨千斤”的方式助力企业数字化转型。

一、案例背景

浙江浙勤集团有限公司（以下简称“浙勤集团”）组建于2015年8月，是浙江省委落实中央巡视组反馈意见精神，对省级机关行政事业单位经营性用房集中统一管理改革的一项重大决策部署。浙勤集团为省属国有企业，成立的前三年，由于单位资产接收工作复杂、内部管理理顺压力大，浙勤集团主要以单位资产划转接收为主要任务，以“维稳”为重心，执行省委省政府的重大决策部署。

浙勤集团主要经营业态为教育培训、酒店管理、后勤服务、资产管理四大板块。截至2019年6月，浙勤集团拥有直属单位40家，总部设有综合办公室（党委办公室）、人力资源部（党委组织部）、财务管理部、运营管理总部、党群工作部（党委宣传部）、纪检监察（审计风险）部六大行政部门。

2019年，随着单位资产接收任务逐步完成、内部管理关系逐渐理顺，浙勤集团亟需系统性谋划未来发展道路，以应对内外部环境变化。对外，浙勤集团只有快速发展才能匹配省属国企定位和要求，才能落实省级机关行政事业单位经营性资产集中统一管理改革的要求；对内，浙勤集团只有发展才能激发员工的信心。

因此，浙勤集团亟需明晰所处内外部环境，把握发展机遇，明确发展方向和目标，制定发展策略，确保其在下一个五年能够取得瞩目发展成就。

二、战略诊断分析

战略诊断分析是编制浙勤集团“十四五”战略规划报告的关键步骤。在战略诊断分析过程中，梳理和明晰浙勤集团“十四五”期间面临的内外部环境。运用SWOT分析，提出浙勤集团“十四五”发展初步建议；运用对标案例分析，总结其发展经验和发展举措，为后续制定浙勤集团“十四五”发展策略做准备。

战略诊断分析具体包括内部调研、外部调研、调研总结、撰写战略分析报告、召开战略研讨会。

（一）内部调研

内部调研主要采用三种方式，一是资料分析，二是内部访谈，三是调研问卷。

1、资料分析

资料收集和分析的目的是熟悉浙勤集团基本情况，建立初步判断，明确内部访谈和调研问卷的重点。

资料收集与分析的重点包括四大模块：一是公司基本信息（公司及下属单位发展历程、组织架构、人员信息等）、二是战略发展相关（上级文件、重要领导讲话、近3年重要宣传材料等）、三是业务发展相关（经营分析报告、经营数据、市场调研数据等）、四是内部管理相关（组织管理、人力资源管理、财务与资产管理、信息化建设、党建文化等）。

2、内部访谈

内部访谈的目的是通过了解各层级员工对公司“十四五”发展的想法和期望。

将访谈对象分类两类：总部员工、下属单位员工，区别性制定访谈提纲，供访谈对象提前思考和准备，确保访谈效果。针对总部员工，访谈重点在于了解其对于浙勤集团所处的内外部环境看法、对浙勤集团的整体发展设想、对本部门的发展设想；针对下属单位员工，访谈重点在于了解其对本单位所处的内外部环境看法、对本单位的发展设想。

3、调研问卷

调研问卷的目的是通过定量分析的方式进一步了解员工的真实想法，提升内部调研的信度和效度。

调研问卷设计采用“选择题与量表题“相结合的方式，内容包括五大部分：基本信息、战略与发展、组织运行、人力资源、党建文化。基本信息部分包括填写者所在部门、职位、年龄等，但不包括填写者姓名；战略与发展部分包括对整体发展、各块业务发展的信心、公司发展优劣势、业务发展能力评价等；组织运行部分包括组织定位、组织运行效力、职能优化等；人力资源部分包括人岗匹配度、人才发展空间、人才晋升机制、薪酬福利激励性、绩效管理等；党建文化部分包括文化认同感、价值观等。

调研问卷分析采用“整体分析、交叉分析”两种方式，“整体分析”的目的是通过数据占比统计，了解员工对事件的普遍看法和理解。“交叉分析”的目的是通过两个事件数据对比和分析，了解两项事件之间的关系，得出深层次结论。以“您对公司整体发展的信心如何？”为例：

整体分析：超过半数员工对于公司整体发展非常有信心（8分以上），其中29.5%的员工表现出满分信心

整体分析结论：对于公司未来的整体发展，多数员工是有信心的。

交叉分析：18-25岁员工对公司整体发展的信心指数集中在“5-7分”，而26岁以上员工对公司整体发展的信心指数集中在“8-10分”。

交叉分析结论：从年龄角度来看，较中年员工，年轻员工对集团整体发展的信心体现不足。

（二）外部调研

基于浙勤集团未来业务发展方向，优先选择具有合作可能性的企业或行业内标杆企业进行走访调研。仁略咨询项目组与浙勤集团相关人员共同走访了上海上勤集团有限公司、上海蚁巢众创空间、杭州明君教育科技有限公司、杭州兴华前进教育发展有限公司等企业。就具有合作可能性的企业，撰写《尽职调查报告》，分析后续合作可行性。

（三）调研总结

通过调研，仁略咨询项目组对浙勤集团内外部环境有了更为深刻的理解，为战略分析奠定了坚实的基础。项目组撰写《调研总结报告》，就关键信息与浙勤集团中高层进行汇报与沟通。

（四）撰写战略分析报告

战略分析报告包括四大部分：外部环境分析、内部资源能力分析、战略分析总结及发展初步建议、案例分析。

1、外部环境分析

外部环境分析包括宏观环境分析、各细分行业分析两大维度。细分行业包括教育培训行业、酒店服务行业、后勤服务行业。

宏观环境分析采用“PEST+R”方法进行分析，具体内容如下图所示：

细分行业基本按照五大维度进行分析，即行业现状、行业特点、行业趋势、行业竞争态势、细分领域研究，具体内容如下图所示：

2、内部资源能力分析

内部资源和能力分析以内部访谈及调研问卷信息为基础，整体分为两个维度：浙勤集团平台资源能力分析、各业务发展资源能力分析。

3、战略分析总结及发展初步建议

在外部环境分析、内部资源能力分析的基础上，采用SWOT分析方法对浙勤集团总体发展、各业务板块发展提出初步建议，各业务板块包括教育培训业务、酒店服务业务、后勤服务业务、资产管理业务。

通过SWOT分析，浙勤集团自身拥有的优势不足，但外部环境给予的发展机遇远大于挑战，因此，浙勤集团在“十四五”发展中应加强自身内部建设，利用优势，把握机遇，顺势而为。基于此，仁略咨询项目组提出：浙勤集团“12345”发展模式，致力于实现两个领先和两个规模化，发展初步建议如下图所示：

各业务板块发展初步建议基于SWOT分析提出，以教育培训业务为例。

①教育培训业务发展思路：近期立足干部培训，“一体两翼”发展；长期可根据外部合作机遇，适时进入职业教育、艺术教育、企业培训等其他细分领域。

②教育培训业务发展模式：采用“双支柱”模式协同发展，同时明确各业务定位、发展思路

“双支柱”是成立浙江省干部教育培训中心和浙勤教育培训科技有限公司，前者负责发展干部培训、后者负责发展早幼教、职业培训。各业务定位如下图所示：

干部培训业务以“做优品牌”为发展思路，存量基础上谋求增量，力争成为省内领先、全国知名的干部培训品牌。

早幼教业务以“机关服务补充、面向社会办学”为发展思路，充分发挥浙勤为机关单位后勤保障职能，补充机关事务管理局服务，同时向社会输出优质品质，提升社会影响力。

职业培训业务以“做大做强、深耕细分”为发展思路，重点把握“颁发权威证书”类和“职业技能等级鉴定”类细分业务。

4、案例分析

选择具有合作可能性的企业或行业内标杆企业作为案例分析对象，分析重点在于明晰其对浙勤集团相关业务发展的启示。案例分析维度包括：企业基本概况、业务发展模式、启示或合作可行性分析等。最终完成了四大业务板块十四个对标企业的案例分析。

（五）召开战略研讨会

召开战略研讨会是“双方共识”的重要举措，也是确保战略规划方向正确性，提升战略落地的重要保障。

战略研讨专题分为三个维度：一是浙勤集团总体战略专题研讨、二是四大业务战略专题研讨、三是职能战略专题研讨。

总体战略研讨重要内容包括：使命、远景、总体发展战略选择、总体发展模式讨论、总体发展目标讨论等；

四大业务战略专题研讨重点内容包括：业务发展思路、业务发展举措、业务发展目标等；

职能战略专题研讨重点内容包括：组织、人力资源、品牌建设、党建文化、信息化建设、财务管理等职能的发展举措及目标。

仁略咨询项目组联合浙勤集团共同举办了六次战略研讨会，下图为战略研讨会现场剪影。

三、战略规划

通过战略诊断分析和研讨，仁略咨询项目组与浙勤集团就“十四五”发展战略达成初步共识，基于此，项目组开始正式编制《浙江浙勤集团有限公司“十四五”战略规划报告》（以下简称“战略规划报告”）。

战略规划报告针对浙勤集团未来五年（2020年-2024年）的发展展开，包括战略环境分析、总体发展战略、业务发展战略、战略核心支撑策略、战略落地保障策略五大部分。

（一）战略环境分析

战略环境分析是对《战略分析报告》的总结和提炼，整体依据SWOT方式撰写，分别描述浙勤集团“十四五”期间发展所面临的外部机遇和挑战，以及已经具备的内部优势和发展劣势，具体内容可参考第二部分“战略诊断分析”相关内容。

通过战略环境分析发现，浙勤集团内部资源能力劣势明显、优势不足，但外部环境给予的发展机遇远大于挑战，因此，浙勤集团未来的发展应“取势、明道、优术”，把握机遇、顺势而为。浙勤集团总体发展应选择扭转型战略。扭转型战略是指通过提升内部资源能力，变内部劣势为优势，以抓住外部机遇的战略。实现扭转劣势的途径有两种：一种是内涵式，即直接打造内部资源能力；另一种是外延式，即通过开放合作，整合外部优势资源能力，达到“为我所用”的目的。浙勤集团面临不得不发展的局面，开放合作是扭转劣势、实现跨越发展的有力途径。浙勤集团“十四五”总体战略选择如下图所示：

（二）总体发展战略

总体发展战略包括七大部分：使命、愿景、核心价值观、战略指导原则、战略定位与发展思路、业务发展布局、战略目标体系。

1、使命

使命体现企业承担并致力于实现的责任，是为了回答“企业存在的理由”。

2、愿景

愿景是企业发展的设想和展望，是为了回答“企业将成为什么”。

浙勤集团的愿景为：做大规模、做新服务、做优品牌，致力于成为一流的现代服务集团。

3、核心价值观

核心价值观是企业与员工共同认可和崇尚的价值评判标准，是企业文化的重要组成。

4、战略指导原则

（1）“牢记使命”原则：战略规划应始终坚持浙勤集团的使命，一切以提升服务水平、体现改革效果为前提。

（2）“差异发展”原则：不重复投入、不同质竞争，突出“勤”字行业特征和差异，走差异化发展道路。

（3）“产业引领”原则：体现浙勤集团在核心产业的引领示范作用，以指引浙勤集团尽快发展成为行业内主要领军企业。

（4）“业务聚焦”原则：集中优势资源，聚焦重点业务和细分市场，产生成绩，建立发展信心和品牌影响力。

5、战略定位与发展思路

战略定位是描述企业通过什么方式为哪些客户提供什么产品或服务的决策。

浙勤集团战略定位为：服务政府、面向社会，多元化发展的现代服务集团

战略发展思路是描述企业在战略定位明晰的情况下，采用什么方式达成战略目标。

浙勤集团战略发展思路为：破除瓶颈，开放合作，科技驱动，跨越发展

6、业务发展布局

浙勤集团“十四五”期间整体构建“1+3”的业务发展布局，“1”为一项核心基础业务，即资产管理业务；“3”为三大核心发展业务：教育培训、酒店管理、后勤服务。浙勤集团“十四五”业务发展布局如下图所示：

7、战略目标体系

浙勤集团“十四五”战略目标体系包括总体战略目标、各业务发展目标、关键职能目标。

总体战略目标的设定包括资产目标、营业收入目标、利润目标，总体战略目标如下图所示：

关键职能目标的设定维度包括组织发展目标、人才建设目标、品牌建设目标、党建文化目标、信息化建设目标，在此不一一展开描述。

（三）业务发展战略

业务发展战略包括四大部分：教育培训板块发展战略、酒店管理板块发展战略、资产管理板块发展战略、后勤服务板块发展战略。四大业务板块均从三大维度进行规划：发展思路、发展目标、发展举措。以教育培训业务板块为例。

1、发展思路

“激活存量、开发增量”。通过内部整合、产品创新、机制优化激活干部教育培训业务，打造全省干部教育领先品牌；通过整合外部资源、并购优质团队，快速布局发展职业教育板块，尽快布局、做大职业教育板块。

2、发展目标

3、发展举措

明晰三大细分业务的发展举措，是促进战略落地、教育培训业务发展的重要抓手。

（1）干部教育培训业务发展举措

成立一个中心：成立浙勤机关后勤和培训服务中心。积极推动成立浙勤机关后勤和培训服务中心，将现有独立、分散的干部培训业务进一步整合，发挥协同效应，减少同业竞争，提升浙勤集团在浙江本省乃至全国干部培训业务中的地位和品牌影响力。

明确一个定位：专注干部专业培训。专注干部专业化能力培训和知识培训业务，区别于党校和行政学院着重提供基本理论教育和党性教育培训，树立“浙江省干部专业化能力和知识培训”业务领域第一的品牌形象。

建立一个基地：建设干部教育培训综合体。建立以“干部培训”为主题的教育综合体，集“培训、实训、住宿”为一体，打造干部培训一站式服务平台。

打造一个平台：实现在线智慧教学。引用信息化配置，如信息化设备、实验设备等；引进智能化软件，如教学信息系统、移动客户端软件APP开发、智慧教学平台等。

研发一个特色：注重课程特色研发。打造干部培训课程研发团队，提升自身课程研发能力，同时加强干部培训在线课程研发。

（2）职业教育培训业务发展举措

职业教育培训业务发展举措体现为“专业平台、合作发展、鉴定带动、谋求上市”。

专业平台：合资成立浙勤教育科技公司。企业化运营，下设三级业务公司，发展市场化教育培训业务，优先考虑职业教育培训。

合作发展：优选外部职业培训机构合作。围绕集团定位选择业务，协同其他板块发展，优先发展乡村振兴类培训、康养类培训、百县千碗厨师培训、职业技能鉴定类培训、资格证书继续教育培训等。

鉴定带动：职业技能鉴定服务有限公司。探索与人社部或其他相关部门合作机会，政府部门提供职业技能鉴定，本机构获取相关培训办学资质提供技能培训，争取政府给予的培训补贴，达到“以鉴定带培训”的目的。

谋求上市：将职业培训与科技深度融合。职业培训业务板块快速发展，一是借助科技运用，实现线下业务转型升级；二是谋求上市，借助资本市场拓宽外部资金募集渠道，为其研发和扩张提供资金支持。

（3）其他教育培训业务发展举措

（四）战略核心支撑策略

战略核心支撑策略是指企业亟需实施的基础性、前置性建设举措，包括两大维度：一是体制改革维度，二是组织建设维度。

1、体制改革策略

体制改革策略主要包括四点：一是推进下属事业单位企业化改革，二是推进下属企业混合所有制改革，三是业务单元试点骨干员工持股，四是推进现代企业治理体系建设。

2、组织建设策略

组织建设策略主要包括六点：一是构建集团三级管理架构，明晰各级组织职能；二是结合业务定位和发展阶段，建立复合型管控体系；三是基于“管理型总部”定位，强化集团总部职能建设；四是搭建各业务管理平台，加强业务专业化管理；五是探索多种对外合作模式，借力谋求业务快速发展；六是推进组织管理体系优化，提高组织运行效率。

（五）战略落地保障策略

战略落地支撑策略是指为实现战略规划落地，企业“十四五”期间关键职能的建设举措，包括五大关键性职能建设：党建文化建设、人力资源建设、财务管理提升、品牌战略构建、信息化建设，在此不一一展开描述。

四、案例项目评估和绩效说明

（一）案例项目评估

浙江浙勤集团有限公司“十四五”战略规划咨询项目拥有战略咨询项目的全流程服务，从内外部调研，到战略分析、战略研讨，直至战略规划、战略辅导实施。在全流程服务过程中，仁略咨询项目组时刻把握“双方共识”和“战略落地”的重要性，确保浙勤集团能够通过战略规划实现“十四五”期间快速发展的目标。

2019年12月，浙勤集团召开《“十四五”战略规划外部专家评审会》，邀请的外部专家包括陈伟先生（现任国家发展和改革委员会经济体制与管理研究所学术专家委员会副秘书长、研究员）、陶纪明先生（原上海发展战略研究所副所长）、刘明宇副教授（现任复旦大学管理学院副教授，复旦大学企业发展与管理创新研究中心副主任）等数名行业内知名专家和学者。会上，专家对战略规划报告进行点评，对报告整体的合理性和可行性给予了肯定，就细节部分提出若干修改建议，最终，报告以“全票同意”的好成绩通过外部专家评审。外部专家评审会现场如下图所示：

（二）绩效说明

在为期六个月的主体咨询服务完成后，2020年1月，仁略咨询项目组正式开展战略落地辅导实施服务，在辅导过程中成效卓越，具体体现在三大维度：总体发展维度、业务发展维度、职能发展维度。

1、总体发展成效

2020年上半年，浙勤集团经营收入同比增长6.93%，完成利润同比增长65%，总体呈现“发展有亮点、形象有改变、效益有提升”的可喜局面。各项工作得到浙江省省长袁家军“敢于担当，勇于创新”的批示肯定，事业单位改革工作得到黄建发部长“浙勤集团做法可以供其它单位借鉴”的批示肯定。浙江省人大干部及代表培训工作得到梁黎明副主任“浙勤集团领导班子重视，谋划布局到位，工作举措有力，确保全省人大培训工作取得明显成效”的批示肯定。

2、业务发展成效

仁略咨询持续助力浙勤集团业务发展，先后促成其与省人大、省建行、上城区政府、开化县政府、财通证券、开元集团等10余家单位建立战略合作关系，致力于推进浙勤集团在教育培训、酒店管理、后勤服务、资产管理四大业务板块快速发展。战略合作签约现场如下图所示：

在引荐战略合作伙伴的同时，仁略咨询同样关注浙勤集团自身业务发展情况，顺利推动浙江省职业技能服务公司、浙勤开元酒店管理公司、机关后勤和培训服务中心、浙勤中瑞文旅发展有限公司、浙勤百县千碗餐饮有限公司、浙江浙勤资产管理有限公司的成立。

建立浙江省职业技能服务公司是浙勤集团发展职业教育培训业务的重要举措。作为浙江浙勤集团的全资子公司，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。公司已经成为省人社厅第一批就业培训指导试点企业，为推进浙勤集团进入职业教育市场、职业技能服务市场奠定基础。

建立浙勤开元酒店管理公司是浙勤集团发展酒店管理业务的重要举措。与开元集团签订战略合作协议，成立浙勤开元酒店管理公司，已经成功中标杭州市总工会项目，为打造浙勤集团酒店管理品牌奠定基础。

建立机关后勤和培训服务中心、浙勤中瑞文旅发展有限公司、浙勤百县千碗餐饮有限公司是浙勤集团发展后勤服务业务的重要举措。浙勤机关后勤和培训服务中心，承担各类机关会务服务、培训服务、后勤保障等方面工作，服务机关后勤，服务人才成长，促进事业发展。与中瑞文旅酒店集团签订战略合作协议，成立浙勤中瑞文旅发展有限公司，联合开发省教育厅招待所项目，将打造成为非标文博主题精品酒店。合资成立浙勤百县千碗餐饮有限公司，服务浙江省“诗画浙江·百县千碗”工程，探索“百县千碗”商业模式，培育产业板块业态。

建立浙勤资产管理有限公司是浙勤集团发展资产管理业务的重要举措。该公司致力于对改制单位进行整合，采取稳健运作方式，加强资金资产统筹管理。

3、职能发展成效

持续助力浙勤集团业务发展的同时，仁略咨询仍关注集团内部职能发展效力的提升，具体体现在人力资源、制度体系建设等方面。

针对人力资源管理，仁略咨询项目组协助人力资源部就职级、薪酬、绩效考核等方面进行完善和优化，最终修订形成《浙江浙勤集团有限公司职级管理办法》、《浙江浙勤集团有限公司总部薪酬管理办法》、《浙江浙勤集团有限公司总部绩效管理办法》。

针对制度体系建设，仁略咨询项目协助综合部相关工作，修订完善党委会和董事会议事规则、党建与企业治理体系、周工作督查督办、经营绩效考核等各类制度32项，进一步健全了制度机制体系，提升了治理效能。