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政策信息：

◆习近平：坚定改革信心汇聚改革合力推动新发展阶段改革取得更大突破

◆李克强主持召开国务院“十四五”规划《纲要草案》编制工作领导小组会议

◆四部门印发加快构建全国一体化大数据中心协同创新体系指导意见

◆国资委定调明年央企八大重点工作任务

委员动态：

◆华夏基石：数字化不能代替管理，组织更要回归人性基本逻辑

◆华彩咨询：欲成为世界一流企业，必先要构建超级战略

◆北大纵横：创业合伙人管理理念和方法论

◆长城战略：新经济“新”在哪里：发展新经济的新范式

行业资讯：

◆麦肯锡：“十四五”将迎来中国资管行业冲刺高潮

◆波士顿咨询：响应联合国“十年行动”大计打造有韧性可持续医疗保健系统

◆埃森哲中国：乘“云”而起，点“数”成金

◆2021中国信通院ICT+深度观察报告会在京成功举办

工作动态：

◆第二届中小企业管理咨询服务专家网络研讨会成功举办

◆关于公布2020中国管理咨询机构50大的通知

◆关于公布2020年全国中小企业管理咨询案例的通知

◆关于公布第十二批中小企业管理咨询服务专家信息库入库专家名单的通知

◆关于公布第四批全国企业管理咨询机构推荐名录的通知

知识空间：

◆2019中国管理咨询优秀案例节选：郑州高新区国有企业改革发展咨询--北京市长城企业战略研究所杨乾

中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央全面深化改革委员会主任习近平12月30日下午主持召开中央全面深化改革委员会第十七次会议并发表重要讲话。他强调，党的十八届三中全会以来，党中央以前所未有的决心和力度冲破思想观念的束缚，突破利益固化的藩篱，坚决破除各方面体制机制弊端，积极应对外部环境变化带来的风险挑战，开启了气势如虹、波澜壮阔的改革进程。党的十八届三中全会确定的目标任务全面推进，各领域基础性制度框架基本确立，许多领域实现历史性变革、系统性重塑、整体性重构，为推动形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型奠定了坚实基础，全面深化改革取得历史性伟大成就。要坚定改革信心，汇聚改革合力，再接再厉，锐意进取，推动新发展阶段改革取得更大突破、展现更大作为。

中共中央政治局常委、中央全面深化改革委员会副主任李克强、王沪宁、韩正出席会议。

会议审议了党的十八届三中全会以来全面深化改革总结评估报告。会议审议通过了《关于中央企业党的领导融入公司治理的若干意见（试行）》、《关于加快建立健全绿色低碳循环发展经济体系的指导意见》、《环境信息依法披露制度改革方案》、《关于建立健全政务数据共享协调机制加快推进数据有序共享的意见》、《关于进一步深化预算管理制度改革的意见》、《新时代加强和改进思想政治工作的意见》、《关于进一步优化税务执法方式的意见》、《关于设立北京金融法院的方案》。

习近平在讲话中指出，回顾这些年改革工作，我们提出的一系列创新理论、采取的一系列重大举措、取得的一系列重大突破，都是革命性的，开创了以改革开放推动党和国家各项事业取得历史性成就、发生历史性变革的新局面。第一，这是一场思想理论的深刻变革。我们坚持以思想理论创新引领改革实践创新，以总结实践经验推动思想理论丰富和发展，从改革的总体目标、主攻方向、重点任务、方法路径等方面提出一系列具有突破性、战略性、指导性的重要思想和重大论断，科学回答了在新时代为什么要全面深化改革、怎样全面深化改革等一系列重大理论和实践问题。第二，这是一场改革组织方式的深刻变革。我们加强党对全面深化改革的集中统一领导，以全局观念和系统思维谋划推进改革，从前期夯基垒台、立柱架梁，到中期全面推进、积厚成势，再到现阶段加强系统集成、协同高效，蹄疾步稳、有力有序解决各领域各方面体制性障碍、机制性梗阻、政策性创新问题，方向目标清晰，战略部署明确，方法路径高效，实现由局部探索、破冰突围到系统协调、全面深化的历史性转变。第三，这是一场国家制度和治理体系的深刻变革。我们始终突出制度建设这条主线，不断健全制度框架，筑牢根本制度、完善基本制度、创新重要制度。在抗击新冠肺炎疫情、决胜全面建成小康社会、决战脱贫攻坚、“十三五”规划实施、全年经济工作等进程中，制度建设发挥了重要作用，改革的关键一招作用充分彰显。无论从改革广度和深度看，还是从党和国家各项事业发展对改革的实际检验看，取得的重大成就都具有鲜明的时代性和实践性。第四，这是一场人民广泛参与的深刻变革。我们以人民为中心推进改革，坚持加强党的领导和尊重人民首创精神相结合，坚持顶层设计和摸着石头过河相协调，坚持试点先行和全面推进相促进，抓住人民最关心最直接最现实的利益问题推进重点领域改革，不断增强人民获得感、幸福感、安全感，全社会形成改革创新活力竞相迸发、充分涌流的生动局面。

习近平强调，改革道路上仍面临着很多复杂的矛盾和问题，我们已经啃下了不少硬骨头但还有许多硬骨头要啃，我们攻克了不少难关但还有许多难关要攻克。要把接续推进改革同服务党和国家工作大局结合起来，围绕落实新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展等战略目标任务，推进创造性、引领性改革。要把深化改革攻坚同促进制度集成结合起来，聚焦基础性和具有重大牵引作用的改革举措，加强制度创新充分联动和衔接配套，提升改革综合效能。要把推进改革同防范化解重大风险结合起来，深入研判改革形势和任务，科学谋划推动落实改革的时机、方式、节奏，推动改革行稳致远。要把激发创新活力同凝聚奋进力量结合起来，强化激励机制，充分调动各方面推进改革的积极性、主动性、创造性，推动改革在新发展阶段打开新局面。

会议指出，中央企业党委（党组）是党的组织体系的重要组成部分，发挥把方向、管大局、促落实的领导作用。要完善体制机制，明确党委（党组）在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，正确处理党委（党组）和董事会、经理层等治理主体的关系，坚持权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，推动制度优势更好转化为治理效能。

会议强调，建立健全绿色低碳循环发展经济体系，促进经济社会发展全面绿色转型，是解决我国资源环境生态问题的基础之策。要坚定不移贯彻新发展理念，全方位全过程推行绿色规划、绿色设计、绿色投资、绿色建设、绿色生产、绿色流通、绿色生活、绿色消费，使发展建立在高效利用资源、严格保护生态环境、有效控制温室气体排放的基础上，统筹推进高质量发展和高水平保护。

会议指出，环境信息依法披露是重要的企业环境管理制度，是生态文明制度体系的基础性内容。要针对存在的突出问题，聚焦对生态环境、公众健康和公民利益有重大影响，市场和社会关注度高的企业环境行为，落实企业法定义务，健全披露规范要求，建立协同管理机制，健全监督机制，加强法治化建设，形成企业自律、管理有效、监督严格、支撑有力的环境信息强制性披露制度。

　　会议强调，建立健全政务数据共享协调机制、加快推进数据有序共享，要坚持统筹协调、应用牵引、安全可控、依法依规，以业务协同为重点，加强技术创新、应用创新、模式创新，全面构建政务数据共享安全制度体系、管理体系、技术防护体系，打破部门信息壁垒，推动数据共享对接更加精准顺畅，提升法治化、制度化、标准化水平。

会议指出，深化预算制度改革，要坚持和加强党的领导，坚持预算法定，发挥集中财力办大事的体制优势，加强财政资源统筹，突出保基本、守底线，强化预算对落实党和国家重大政策的保障能力，坚决落实政府过紧日子要求，杜绝大手大脚花钱、奢靡浪费等现象。

会议强调，思想政治工作是党的优良传统和政治优势，要围绕举旗帜、聚民心、育新人、兴文化、展形象的职责使命，加强和改进思想政治工作，推进理念创新、手段创新、基层工作创新，充分调动一切积极因素，广泛团结一切可以团结的力量，为巩固和发展中国特色社会主义制度服务，为改革开放和社会主义现代化建设服务。

会议指出，优化税务执法方式，要推动税务执法、服务、监管的理念方式手段变革，深入推进精确执法、精细服务、精准监管、精诚共治，大幅提高税法遵从度和社会满意度，明显降低征纳成本，发挥税收在国家治理中的基础性、支柱性、保障性作用。

会议强调，设立金融法院是服务保障国家金融战略实施、营造良好金融法治环境、促进经济健康发展的重要举措。北京是国家金融管理中心，要高起点高标准设立金融法院，结合区域功能定位和特点，对金融案件实行集中管辖，推进金融审判体制机制改革，提高金融审判专业化水平。

中央全面深化改革委员会委员出席会议，中央和国家机关有关部门负责同志列席会议。

12月23日，中共中央政治局常委、国务院总理李克强主持召开国务院“十四五”规划《纲要草案》编制工作领导小组会议，再次听取纲要草案编制情况汇报并作重要讲话。

会上，国家发展改革委就纲要草案编制作了汇报，与会同志进行了讨论。李克强说，经过各方共同努力，纲要草案编制已取得重要进展，要继续集思广益，深入研究论证，做到精益求精。要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻党的十九届五中全会精神，按照全会《建议》，精心编制纲要草案，贯穿立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展的要求，坚持以人民为中心的发展思想，使规划纲要切实发挥对实际工作的前瞻指导作用，经得起实践和历史检验。

李克强指出，编制纲要草案要兼顾当前和长远。五中全会《建议》重点对“十四五”发展作了部署，也提出了2035年远景目标。今年中央经济工作会议统筹考虑明后年乃至整个“十四五”时期，重点对明年经济工作作了部署。编制纲要草案既要通盘考虑未来五年发展，与2035年远景目标衔接，又要针对明后两年促进经济恢复正常增长、打牢发展基础的特殊情况，统筹谋划和安排。

李克强说，编制纲要草案要坚持实事求是，遵循规律。要科学确定“十四五”发展目标，既鼓舞人心，又留有余地，形成全社会共识。我国经济基数已经相当大，未来五年以合理速度平稳增长，累积下来就是了不起的成就。提出促进产业发展、加强基础设施、实施民生工程等任务和举措，都要突出重点，既尽力而为，又量力而行，不盲目铺摊子，确保提出的都能做到。要加强纲要草案与各专项规划、地方规划的衔接，各有关部门都要结合本领域实际，既根据需要，又考虑可能，把握好目标和任务；同时引导各地科学编制地方规划，促进区域协调发展。

李克强指出，编制纲要草案要体现深化改革开放，展示中国坚定推进改革开放的决心。要充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用。纲要草案要突出运用改革的思路和办法。增加就业、推进创新、创造财富、促进可持续发展等，都要通过深化改革，更大激发市场主体活力和社会创造力。实施重点民生工程、扩大有效投资等，要通过体制机制创新，发挥好政府资金的撬动作用，引导社会资本共同参与。要在扩大对外开放上拿出更多制度型开放新举措，改善外贸外资环境，加强国际交流合作，促进共赢发展。

李克强说，改革开放四十多年的发展成就是全体人民筚路蓝缕干出来的，要在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，继续扎扎实实不懈奋斗。明年是“十四五”起步之年，十分关键，要着力巩固经济稳定恢复态势，保持经济运行在合理区间，实现“十四五”发展良好开局。

国家发展改革委、中央网信办、工业和信息化部、国家能源局近日联合印发《关于加快构建全国一体化大数据中心协同创新体系的指导意见》。《指导意见》提出，到2025年，全国范围内数据中心形成布局合理、绿色集约的基础设施一体化格局。东西部数据中心实现结构性平衡，大型、超大型数据中心运行电能利用效率降到1.3以下。数据中心集约化、规模化、绿色化水平显著提高，使用率明显提升。公共云服务体系初步形成，全社会算力获取成本显著降低。政府部门间、政企间数据壁垒进一步打破，数据资源流通活力明显增强。大数据协同应用效果凸显，全国范围内形成一批行业数据大脑、城市数据大脑，全社会算力资源、数据资源向智力资源高效转化的态势基本形成，数据安全保障能力稳步提升。

关于加快构建全国一体化大数据中心协同创新体系的指导意见

各省、自治区、直辖市及计划单列市人民政府，新疆生产建设兵团，国务院各部委、各直属机构：

　　数据是国家基础战略性资源和重要生产要素。加快构建全国一体化大数据中心协同创新体系，是贯彻落实党中央、国务院决策部署的具体举措。以深化数据要素市场化配置改革为核心，优化数据中心建设布局，推动算力、算法、数据、应用资源集约化和服务化创新，对于深化政企协同、行业协同、区域协同，全面支撑各行业数字化升级和产业数字化转型具有重要意义。为进一步促进新型基础设施高质量发展，深化大数据协同创新，经国务院同意，现提出以下意见。

　　以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，全面落实习近平总书记关于建设全国一体化大数据中心的重要讲话精神，按照国务院统一部署，以加快建设数据强国为目标，强化数据中心、数据资源的顶层统筹和要素流通，加快培育新业态新模式，引领我国数字经济高质量发展，助力国家治理体系和治理能力现代化。

　　统筹规划，协同推进。坚持发展与安全并重。统筹数据中心、云服务、数据流通与治理、数据应用、数据安全等关键环节，协同设计大数据中心体系总体架构和发展路径。

　　科学求实，因地制宜。充分结合各部门、各行业、各地区实际，根据国际发展趋势，尊重产业和技术发展规律，科学论证，精准施策。

　　需求牵引，适度超前。以市场实际需求决定数据中心和服务资源供给。着眼引领全球云计算、大数据、人工智能、区块链发展的长远目标，适度超前布局，预留发展空间。

　　改革创新，完善生态。正确处理政府和市场关系，破除制约大数据中心协同创新体系发展的政策瓶颈，着力营造适应大数据发展的创新生态，发挥企业主体作用，引导市场有序发展。

　　加强全国一体化大数据中心顶层设计。优化数据中心基础设施建设布局，加快实现数据中心集约化、规模化、绿色化发展，形成“数网”体系；加快建立完善云资源接入和一体化调度机制，降低算力使用成本和门槛，形成“数纽”体系；加强跨部门、跨区域、跨层级的数据流通与治理，打造数字供应链，形成“数链”体系；深化大数据在社会治理与公共服务、金融、能源、交通、商贸、工业制造、教育、医疗、文化旅游、农业、科研、空间、生物等领域协同创新，繁荣各行业数据智能应用，形成“数脑”体系；加快提升大数据安全水平，强化对算力和数据资源的安全防护，形成“数盾”体系。

　　到2025年，全国范围内数据中心形成布局合理、绿色集约的基础设施一体化格局。东西部数据中心实现结构性平衡，大型、超大型数据中心运行电能利用效率降到1.3以下。数据中心集约化、规模化、绿色化水平显著提高，使用率明显提升。公共云服务体系初步形成，全社会算力获取成本显著降低。政府部门间、政企间数据壁垒进一步打破，数据资源流通活力明显增强。大数据协同应用效果凸显，全国范围内形成一批行业数据大脑、城市数据大脑，全社会算力资源、数据资源向智力资源高效转化的态势基本形成，数据安全保障能力稳步提升。

　　统筹围绕国家重大区域发展战略，根据能源结构、产业布局、市场发展、气候环境等，在京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝等重点区域，以及部分能源丰富、气候适宜的地区布局大数据中心国家枢纽节点。节点内部优化网络、能源等配套资源，引导数据中心集群化发展；汇聚联通政府和社会化算力资源，构建一体化算力服务体系；完善数据流通共性支撑平台，优化数据要素流通环境；牵引带动数据加工分析、流通交易、软硬件研发制造等大数据产业生态集聚发展。节点之间建立高速数据传输网络，支持开展全国性算力资源调度，形成全国算力枢纽体系。（发展改革委、工业和信息化部、中央网信办牵头，各地区、各部门负责）

　　（一）优化数据中心供给结构。发展区域数据中心集群，加强区域协同联动，优化政策环境，引导区域范围内数据中心集聚，促进规模化、集约化、绿色化发展。引导各省（自治区、直辖市）充分整合利用现有资源，以市场需求为导向，有序发展规模适中、集约绿色的数据中心，服务本地区算力资源需求。对于效益差、能耗高的小散数据中心，要加快改造升级，提升效能。（工业和信息化部、发展改革委牵头，各地区负责）

　　（二）推进网络互联互通。优化国家互联网骨干直连点布局，推进新型互联网交换中心建设，提升电信运营商和互联网企业互联互通质量，优化数据中心跨网、跨地域数据交互，实现更高质量数据传输服务。积极推动在区域数据中心集群间，以及集群和主要城市间建立数据中心直连网络。加大对数据中心网络质量和保障能力的监测，提高网络通信质量。推动降低国内省际数字专线电路、互联网接入带宽等主要通信成本。（工业和信息化部牵头，各地区负责）

　　（三）强化能源配套机制。探索建立电力网和数据网联动建设、协同运行机制，进一步降低数据中心用电成本。加快制定数据中心能源效率国家标准，推动完善绿色数据中心标准体系。引导清洁能源开发使用，加快推广应用先进节能技术。鼓励数据中心运营方加强内部能耗数据监测和管理，提高能源利用效率。鼓励各地区结合布局导向，探索优化能耗政策，在区域范围内探索跨省能耗和效益分担共享合作。推动绿色数据中心建设，加快数据中心节能和绿色化改造。（工业和信息化部、发展改革委、国家能源局牵头，各地区负责）

　　（四）拓展基础设施国际合作。持续加强数据中心建设与使用的国际交流合作。围绕“一带一路”建设，加快推动数据中心联通共用，提升全球化信息服务能力。加速“一带一路”国际关口局、边境站、跨境陆海缆建设，沿途积极开展国际数据中心建设或合作运营。整合算力和数据资源，加快提升产业链端到端交付能力和运营能力，促进开展高质量国际合作。（中央网信办、工业和信息化部、发展改革委牵头，各地区负责）

　　（一）构建一体化算力服务体系。加快建立完善云资源接入和一体化调度机制，以云服务方式提供算力资源，降低算力使用成本和门槛。支持建设高水平云服务平台，进一步提升资源调度能力。支持政企合作，打造集成基础算力资源和公共数据开发利用环境的公共算力服务，面向政府、企业和公众提供低成本、广覆盖、可靠安全的算力服务。支持企业发挥市场化主体作用，创新技术模式和服务体验，打造集成专业算力资源和行业数据开发利用环境的行业算力服务，支撑行业数字化转型和新业态新模式培育。（发展改革委、工业和信息化部牵头，各地区、各部门按职责分工负责）

　　（二）优化算力资源需求结构。以应用为导向，充分发挥云集约调度优势，引导各行业合理使用算力资源，提升基础设施利用效能。对于需后台加工存储、对网络时延要求不高的业务，支持向能源丰富、气候适宜地区的数据中心集群调度；对于面向高频次业务调用、对网络时延要求极高的业务，支持向城市级高性能、边缘数据中心调度；对于其它算力需求，支持向本区域内数据中心集群调度。（各地区、各部门按职责分别负责）

　　（一）健全数据流通体制机制。加快完善数据资源采集、处理、确权、使用、流通、交易等环节的制度法规和机制化运营流程。建立完善数据资源质量评估与价格形成机制。完善覆盖原始数据、脱敏处理数据、模型化数据和人工智能化数据等不同数据开发层级的新型大数据综合交易机制。探索有利于超大规模数据要素市场形成的财税金融政策体系。开展数据管理能力评估贯标，引导各行业、各领域提升数据管理能力。（发展改革委、中央网信办、工业和信息化部牵头，各有关部门按职责分工负责）

　　（二）促进政企数据对接融合。通过开放数据集、提供数据接口、数据沙箱等多种方式，鼓励开放对于民生服务、社会治理和产业发展具有重要价值的数据。探索形成政企数据融合的标准规范和对接机制，支持政企双方数据联合校验和模型对接，有效满足政府社会治理、公共服务和市场化增值服务需求。（中央网信办、发展改革委牵头，各地区、各部门按职能分工负责）

　　（三）深化政务数据共享共用。充分依托全国一体化政务服务平台，发挥国家数据共享交换平台数据交换通道的支撑作用，建立健全政务数据共享责任清单机制，拓展政务数据共享范围。加快建设完善数据共享标准体系，解决跨部门、跨地区、跨层级数据标准不一、数据理解难、机器可读性差、语义分歧等问题，进一步打破部门数据壁垒。（国务院办公厅、发展改革委牵头，各地区、各部门按职责分工负责）

　　（一）提升政务大数据综合治理能力。围绕国家重大战略布局，推动开展大数据综合应用。依托全国一体化政务服务平台和国家“互联网+监管”系统，深化政务服务和监管大数据分析应用。支持各部门利用行业和监管数据，建设面向公共卫生、自然灾害等重大突发事件处置的“数据靶场”，定期开展“数据演习”，为重大突发事件期间开展决策研判和调度指挥提供数据支撑。（国务院办公厅、发展改革委牵头，各部门、各地区按职能分工负责）

　　（二）加强大数据公共服务支撑。聚焦大数据应用共性需求，鼓励构建集成自然语言处理、视频图像解析、数据可视化、语音智能问答、多语言机器翻译、数据挖掘分析等功能的大数据通用算法模型和控件库，提供规范统一的大数据服务支持。（各地区、各部门负责）

　　（三）推动行业数字化转型升级。支持打造“行业数据大脑”，推动大数据在各行业领域的融合应用。引导支持各行业上云用云，丰富云上应用供给，加快数字化转型步伐。推动以大数据、云服务促进新业态新模式发展，支持企业线上线下业务融合，培育数据驱动型企业。（各地区、各部门负责）

　　（四）推进工业大数据平台建设。支持工业互联网大数据中心标准建设，加强工业互联网数据汇聚、共享和创新应用，赋能制造业高质量发展。鼓励构建重点产业、重大工程数据库，为工业发展态势监测分析和预警预判提供数据支撑。（工业和信息化部牵头，各地区、各部门按职能分工负责）

　　（五）加快城市大数据创新应用。支持打造“城市数据大脑”，健全政府社会协同共治机制，加快形成统一规范、互联互通、安全可靠的城市数据供应链，面向城市治理、公共服务、产业发展等提供数据支撑。加快构建城市级大数据综合应用平台，打通城市数据感知、分析、决策和执行环节，促进提升城市治理水平和服务能力。（各地区负责）

　　（一）推动核心技术突破及应用。围绕服务器芯片、云操作系统、云数据库、中间件、分布式计算与存储、数据流通模型等环节，加强对关键技术产品的研发支持。鼓励IT设备制造商、数据中心和云服务提供商、数字化转型企业等产业力量联合攻关，加快科技创新突破和安全可靠产品应用。（发展改革委、工业和信息化部、中央网信办牵头，各地区负责）

　　（二）强化大数据安全保障。加快构建贯穿基础网络、数据中心、云平台、数据、应用等一体协同安全保障体系，提高大数据安全可靠水平。基础网络、数据中心、云服务平台等严格落实网络安全法律法规和政策标准要求，开展通信网络安全防护工作，同步规划、同步建设和同步运行网络安全设施，提升应对高级威胁攻击能力。加快研究完善海量数据汇聚融合的风险识别与防护技术、数据脱敏技术、数据安全合规性评估认证、数据加密保护机制及相关技术监测手段等。各行业加强上云应用的安全防护，保障业务在线安全运行。（中央网信办、发展改革委、工业和信息化部牵头，各地区、各部门负责）

　　（一）完善工作机制。各地区、各部门要提高认识，加强跨地区、跨部门、跨层级协同联动。依托促进大数据发展部际联席会议制度，发展改革委、工业和信息化部、中央网信办会同有关部门建立一体化大数据中心协同创新体系工作机制，充分发挥专家决策咨询的作用。各地区要建立工作协调机制，统筹相关力量，积极推动大数据中心体系建设。（各地区、各部门负责）

　　（二）抓好任务落实。各地区、各部门要结合实际，坚持小切口大带动，在大数据机制管理、产业布局、技术创新、安全评估、标准制定、应用协同等方面积极探索，积累和推广先进经验。鼓励各地区创新相关配套政策，制定符合自身特点的一体化大数据中心建设规划和协同创新实施方案，并加快推进落实。（各地区、各部门负责）

12月24日至25日，国资委召开中央企业负责人会议，总结2020年和“十三五”工作，研究“十四五”形势任务，部署2021年重点工作。

　　会议认为，“十四五”时期，要牢牢把握做强做优做大国有资本和国有企业这一重大部署，准确把握做强做优做大的关系，把做强做优做大国有资本和做强做优做大国有企业有机统一起来；牢牢把握发挥国有经济战略支撑作用这一重要使命，在战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等方面更好发挥主力军、排头兵作用；牢牢把握加快建设世界一流企业这一重点任务，努力打造一批行业产业龙头企业、一批科技创新领军企业、一批“专精特新”冠军企业、一批基础保障骨干企业，使中央企业真正成为主责主业突出、功能作用显著、有力支撑经济社会发展的国家队。

　　会议强调，2021年是我国现代化建设进程中具有特殊重要性的一年，做好国资央企工作十分重要。为更好引导推动中央企业实现高质量发展，国资委将进一步完善考核指标体系，突出对中央企业“两利四率”指标的考核，“两利”即净利润、利润总额，“四率”即营业收入利润率、资产负债率、研发投入强度、全员劳动生产率，以引导企业进一步提高经营效益和运营效率，补短板、强弱项、防风险、利长远，实现可持续健康发展。

　　会议强调，中央企业2021年工作要扎实抓好八个方面的重点任务。

　　一要发挥优势带动构建新发展格局，立足国内大循环，扩大有效投资，发挥产业龙头作用，切实增强产业链供应链自主可控能力，推动上下游、产供销有效衔接、协调运转，主动适应和创造市场需求；助力畅通国内国际双循环，加强国际产能合作，优化境外投资布局，坚定不移深化对外合作。

　　二要大力推进科技创新工作，强化企业创新主体意识，优化研发支出结构，着力抓好关键核心技术攻关，着力提升技术创新能力，系统推进科技创新激励保障机制建设，进一步激发广大科研人员创新动力、创造潜能。

　　三要抓紧抓实国企改革三年行动，强化企业改革主体责任，聚焦重点任务、注重激发活力、突出基层创新，将三年行动落实情况纳入业绩考核，确保在重要领域、关键环节取得实质性突破和进展。

　　四要着力打造提质增效升级版，向市场升级、管理升级、质量升级要效益，加快构建现代化管理体系，适应国内消费升级新需求，提升产业价值。

　　五要加快国有资本布局优化和产业结构调整，进一步突出实业主业，抓好“两非两资”剥离处置工作，稳步推进战略性重组和专业化整合，提升上市公司质量，统筹好传统产业和战略性新兴产业发展，加快产业数字化智能化升级。

　　六要切实有效防范化解各类风险，加强金融业务管理，严禁脱离主业、脱实向虚，确保不发生债券违约，严禁逃废债，加大对参股投资和参股企业管理，坚决守住不发生重大风险底线。

　　七要进一步提高国资监管效能，加大国资监督工作力度，把管资本与管党建统一起来，更好促进国有资产保值增值，严防国有资产流失。

　　八要主动服务和支撑国家重大战略，积极服务区域协调发展，服从国家宏观调控安排，维护市场秩序，带头履行社会责任，促进生产方式绿色转型，积极参与“碳达峰”“碳中和”行动，发挥带头示范作用。

　　2021年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年。据了解，会议对落实国企改革三年行动提出了更加具体的要求。

一是更加聚焦重点任务。聚焦完善中国特色现代企业制度、深化混合所有制改革、健全市场化经营机制等制度性基础性改革发力攻坚，聚焦混合所有制企业转换经营机制、商业类企业的公益类业务分类核算和分类考核等重点难点问题求突破，聚焦做好退休人员社会化管理和厂办大集体改革等收尾性工作确保圆满完成。

二是更加注重激发活力。推行经理层成员任期制和契约化管理，具备条件的商业类子企业加快推进职业经理人制度，积极推进管理人员竞聘上岗、末等调整、不胜任退出制度，全面推行用工市场化。完善按业绩贡献决定薪酬的分配机制，积极有序推进关键岗位核心人才激励，灵活开展多种方式的中长期激励。

三是更加突出基层创新。鼓励支持进入“双百行动”“科改示范行动”、区域性国资国企改革和深化东北地区国资国企改革等专项工程的企业率先改、大胆试。

据了解，会议还进一步明确了2021年加快国有资本优化和产业结构调整的方向。一是进一步突出实业主业。严控非主业投资比例和投向；集中抓好“两非两资”剥离处置工作；对融资性贸易“零容忍”。二是进一步推进重组整合。稳步推进战略化重组和专业化整合，打造具有全球竞争力的世界一流企业；推动优质资产进一步向上市公司汇聚；继续发挥海工资产处置等专业化平台作用，加大存量资产处置力度；对重复投资或同质化竞争、无序竞争严重的行业领域加快重组步伐。三是进一步统筹好传统产业和战略性新兴产业发展。大力发展新能源产业；与此同时，要对产业投资强度大、风险大的项目要做好科学论证、统筹布局，防止一哄而上形成“烂尾工程”。

华夏基石：数字化不能代替管理，组织更要回归人性基本逻辑

演讲：孙健敏华夏基石领衔专家中国人大劳动人事学院教授华为基本法六君子之一

非常高兴在一年一度的论坛上跟各位分享。之所以谈这个题目，源于今年2月份，云南一个企业因为疫情采取了一些措施，人力资源负责人就给老板写了一封信，老板非常恼火，说企业都活不下去了还谈什么《劳动合同法》。于是全国轰动。我注意到，据不完全统计，舆论基本上是站在老板这一边。

这引发了我的深思，企业活下去靠的是什么？当企业陷入困境的时候，在经济上，应该怎样对待所谓“打工人”？最近更让我纳闷的是，因为社交媒体的发达，各种心灵鸡汤排山倒海，让人目不暇接。这些心灵鸡汤不仅没有真正滋养出心灵健康、社会稳定的正面结果，反倒是造就了很多“尾款人”“打工人”。所谓高技术企业，没有真正给人类带来有益的高技术，反而是在关注所谓“苹果、白菜”的流量。职场不仅充满了996或715，还有催生了所谓的内卷、PUA。我在思考，这究竟是怎么回事？

疫情到现在还没有结束，后疫情也好，前疫情也好，我们客观分析一下这个时代到底是什么时代？是鸡汤时代？数字时代？后疫情时代？不确定时代？乌卡时代（VUCA，是volatile，uncertain，complex，ambiguous的缩写，分别指易变性，不确定性，复杂性，模糊性）？还是其他什么时代？

我们需要弄清这是个什么时代，因为如果不抓住主旋律的话，就容易被媒体牵着鼻子走，容易人云亦云，很被动。

前些年当互联网开始盛行的时候，流行了一个说法，叫做不“上线”（online）就“下线”（off line）,这是英文的双关语，意思是你若不利用互联网的话你就被淘汰出去了。后来甚至出现了互联网思维这样的伪概念。今天再看，上线不能解决所有的问题，互联网在给我们提供便利的同时，也给我们制造了很多麻烦。最近的事件大家都清楚，我就不在这里??铝恕Ｎ蚁胩嵝汛蠹遥菏?只?膊荒芙饩鏊?形侍猓?踔粱岽?锤?嗟奈侍狻：笠咔槭贝?换嵊涝冻中?氯ィ??峭虮洳焕肫渥冢?苡幸桓龌?镜亩?髟诶锩妫?褪且?尤诵缘慕嵌瘸龇⒖悸俏侍狻Ｕ獠皇俏以?刺岢龅模?皇抢仙?Ｌ敢??蠹仪康饕幌隆?span lang="EN-US">

疫情来的时候，所有人都恐慌，大家都不知道如何应对。但恐慌还是有差异，这是我们的调查结果，大家可以看到，不同年龄、不同性别、不同职业，有一些差异。我们调查对象，包括雇主、雇员、打工人、在校学生等。应对疫情，不同企业在人力资源管理方面，有一些不同的做法，甚至有天壤之别。我试图解释为什么会有这样的差异。如果说是产业或者行业的差异的话，同样是零售，同样是餐饮，为什么有的企业在裁员，有的企业在雇工？

最近还看到一个调查报告很有意思，调查的是“HR管理者对AI在招聘领域应用的了解程度”。现在AI特别盛行，这个调查讨论AI会取代人力吗？取代什么领域里面的人？HR管理者面对着大数据、数字化，是不是应该重新组合？但是稍微懂一点点人力资源管理技术、方法、原理的话，一定会对报告中的4%、14%、36%这些数据产生最基本的疑问——它调查的是什么样本？我翻遍了整个报告，没有看到关于样本的说明，所以我没有办法去判断其中的数据是什么意思。

这样的错误在目前媒体上司空见惯，比如说用平均工资来忽悠吃瓜群众。如果学人力资源管理，或者懂一点点统计学知识的话，一定知道不管从哪个角度，组织层面、国家层面、个人层面，平均工资都是没有意义的。我和世界首富加一起算平均工资，那我不费吹灰之力就变富翁了，但这不符合事实。

（二）大数据时代职场面临的基本问题：怎么让每个人成为他应该和能够成为的人

大数据下，我们处在什么时代？个人愚见，是PUA的时代。PUA不仅仅在感情上，也到了职场上。本来周末应该在家陪老婆孩子，享受天伦之乐，可大家为什么跑到这儿来学习？因为我们被PUA了。（众笑）大家不要笑，总有一天你会后悔，尤其等到像我这个年龄回过头来看的时候。那又怎么样呢？实际上我自己现在觉得“996”都不够，我是“787”。早晨七点起床，晚上八点离开办公室，每周工作七天。没有人要求我这样，我是自觉自愿，“自作自受”。所以“996”的你抱怨什么？我行将老朽的人还在打拼，当然跟褚时建、任正非比，我只能望他们项背，所以我还准备再打拼30年（掌声）。

你会发现，孙老师这不是自相矛盾了吗？我想表达的意思是，不是所有的人都能够成为任正非，你要思考你是谁？你要成为什么人？从管理的角度来讲，我们要思考的问题和要做的事情是：我们怎么让每个人成为他真正能够和应该成为的那个人？不管处在什么时代，这都是我们必须面对的问题，尤其是对于管理者来说。人力资源管理之所以普遍，之所以很重要，是因为在任何一个组织，一个情景，任何一个社会里，人力资源管理都要面对并处理好一个基本问题：怎么让每个人成为他真正应该和能够成为的人？

现在大家常提的名词是“数字化时代”，其实数字化并不重要，任何一个时代叫数字化时代也好，后疫情时代也好，包括数据化、数智化等，这些词太多了，把我搞晕了。为了不让自己落伍，我也努力去学习这些新潮词汇。不看不知道，一看吓一跳。不知道我们所提的数字化、数据化、数智化是不是来自翻译的词，我查了一下，英文里不同学科、不同角度、不同层次的定义有26种之多，我找了5个有代表性的定义：

1. Integration of digital technologies into everyday life by the digitization of everythingthat can be digitized. (IT Strategy Follows Digitalization).

2. The adoption of digital technologies to modify abusiness model. The aim is to create a value from the use of new, advancedtechnologies by exploiting digital network dynamics and the giant digital flowof information. (The Shift Towards a Digital Business Model: A StrategicDecision for the Female Entrepreneur).

3. The use of digital technologies to upgradeprocesses. (FinTech in the Saudi Context: Implications for the Industry andSkills Development).

4. Is the process by which companies reorganizetheir work methods and strategies to obtain greater benefits thanks to the implementationof new technologies. (Talent Revolution: New Challenges in People Management).

5. Use of digital technologies to change a businessmodel. (Concept and Practices of Cyber Supply Chain in Manufacturing Context).

不知道你在用这个词的时候，是在什么意义上使用？如果我们不统一定义，是无法对话的。我看到“数字化”的时候，以我有限的知识，把它理解为我们把任何东西都用“0”和“1”这两个数表示，不仅人可以看懂，机器也可以看懂，这就是“数字化”。

Digitization，就是用数字（0和1）表征实物或者属性。所有的信息，物体、图像、声音、文本，都转换成数字格式，连空气都可以用“0”和“1”来表示，这样，计算机就可以认识它。由此，效率也可以提高，传递速度更快，携带也方便了。一本书用0、1 表示，一个优盘上可存无数本书。换言之，Digitization是指将信息转换成数字格式的过程。

而Digitalization，指的是通过使用数字技术和数字信息，使过程优化和能力提高，例如，现在几乎每个人都会使用的网购。Digitalization有助于提高产出和效率,同时降低成本；可以在不改变现有业务流程的前提下提高工作效率。因为它把由人驱动的事件和活动变成了由软件驱动，使我们的工作效果大大提升或者改进。但是它只是个表现形式，它只是我们让每个人成为他应该和能够成为的人的手段、方式，而不是目的。数字化不等于软件化，数字化不能代替管理!

正是在这个意义上，数字化解决不了我们在日常管理，甚至个人生活中面临的很多挑战。最主要的是以下五个问题：1.招聘技术及其效度；2.考核标准及其运用；3.报酬水平及其意义；4.培训方法及其价值；5.劳动关系及其协调。

从人力资源管理角度来讲，什么样的招聘方法或者技术相对来说能够帮助我们更有效地找到所需要的人？尽管应用了AI，但AI的原理是什么？即使是诺奖获得者，也不能给我们提供一个现成的公式。时间关系我不去逐一解释这五大挑战了。简单地说，这五个挑战都是关于我们如何对待人的，是关于一个组织如何对待其员工的！

面对以上五个问题，组织需要思考该如何对待“打工人”？当我们大谈特谈最低工资的时候，可以去研究一下其他一些国家在谈什么。谈最低工资（minimal wage）是没有意义的，我们应该谈生活工资（living wage），分析工资的总体情况，应该看中位数和众数或百分位数，而不是平均数。

当大家都在谈众筹、平台化，谈外包，谈远程工作（remote work）等等这些的时候，我觉得我们忽视了一个关键问题，就是该怎么样形成一个组织？当我们谈组织能力、组织韧性（resistance）的时候，怎么来实现韧性？靠什么能够把大家拧起来成为一股力？

不管所处时代有什么特征，这都是我们不得不去面对或者回答的问题，而且必须想清楚。即使没有想清楚并不意味着你不需要处理这个问题。正因为没有想清楚，所以在疫情来的时候，有的企业在招人，有的企业在裁人。

经营管理最难的不是怎么改变战略，调整战略，形成战略，而是能够把管理实践调整到跟这个战略或者发展需求相对应，本质是改变对待员工的态度和管理员工的方法。大家似乎都知道战略的执行比战略的形成更重要。但战略的执行为什么会出问题？因为是人出了问题。于是，如何对待人，才是最关键的问题。

我们是怎么被公司对待的？这个问题取决于高管、管理层怎么看待这个问题。在过去30年乃至40年，谈起人力管理的时候，相对在战略层面谈得比较多。实践告诉我们，一个组织调整战略很容易，但是，组织能不能成功更重要的是战略的实施或者执行。而任何战略的实施和执行都要通过具体的每一个人，取决于每一个人受到的待遇，具备的技能和能力，以及为组织目标的实现而愿意付出和实际付出的努力。

疫情来了，裁员还是不裁？惠普之所以被评为最受尊重的公司，因为它一百年不裁员，不管什么情况出现，可以降薪，但不裁员。当然，这个办法还是没能解救它，后来菲奥莉娜上台后也裁员了。但一百年不裁员的企业，已经成为企业文化的以部分，要改变，不是那么简单的事，所以她裁员的效果不理想。这里面还有很多前提，第一个前提就是你招的人本身是合适的。

毛泽东主席教导我们，“一个人能力有大小，但只要有这点精神，就是一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。”当大家都在关注员工工作能力、工作经验的时候，有人关注他们的精神了吗？我们需要关注精神，需要有这点精神，什么精神？甘于奉献，长期艰苦奋斗的精神。

我不知道你是先生或者女士，面对身边的人，不管你承认不承认，你叫他什么，你给他贴什么标签并不重要，其实我们每个人都有自己的一套逻辑。这套逻辑体现在哪里？体现在你怎么对待你的同伴，你的下属。所以我一直跟研究生说，如果你点外卖的时候见到快递小哥一定要强装欢笑，当然发自内心更好，跟他说一句“辛苦了”！

据说现在有近7万名研究生在做快递小哥，我觉得这是好事情，因为快递小哥需要素质。这个素质不仅是身体素质，也需要文化素质，快递小哥每天跑那么多路，如何多快好省？可以用优选法，这是当年数学家华罗庚先生发明方法，可以用来选择路径怎么走，怎么以最少的时间走出做多的路，要跑多个地方的话，如何设计路径效率最高。我只是用这个做例子。

我自己主动选择在这里分享，把自己休息的时间和周末的时间都分享掉了，但我不希望每个人都这样，一直在线上线上学习、工作，所谓的五加二、白加黑。所以我提出来多关注一下人吧，钱少点没关系，人性要没了，问题就大了！这不是一个人两个人的问题。我们需要以人为本，以人性化的关怀，关注到组织的每一个人。

什么叫人性化关怀？我在这里用人本的管理思想解释我们当下的社会发展。这不是我的原创，我只是把它整合一下，因为西方早就有人提了。

（一）经营者思维转换：把人的尊严和生活质量作为衡量一切事物的尺度

人本管理给负责任的管理指出了一个明确的方向：促进无条件的人的尊严。维护每个人在经济背景下的无条件的个人尊严（Unconditional dignity）(Mele',2003；Spitzeck,et al, 2009)。怎么来理解这句话呢？就是要求经营者的思维定势，从纯粹的经济取向转换到把人的尊严和生活质量作为衡量一切事物的尺度。这个提法有点矫枉过正的意味，已经到了伦理或者哲学层面上，是一个遥远的目标，实现起来很难。但人类的发展就是逐步进化的过程，我们可以不断逼近，而不是一蹴而就。

我认为，现阶段我们不能再用经济学的思想、逻辑来解释社会的发展，要用人本的思想。人本管理为企业经营树立了新的愿景：为企业所在的社会服务,提高公民的生活质量。因此,人本管理实际是从根本上动摇了传统的经济范式，提出了一种新的经济范式(Mele',2009年)以及关于公司的一种新观点(Fontrodona & Sison,2006；Sison,2007)。这种观点要求管理者不断从伦理学角度去反思自己的实践。这要求有一点点高，作为一个理想的状态吧，借鉴华为的灰度管理，一下达到不了，就先达到30%、40%。

我们需要更多关注人性问题的逻辑依据，我从三个角度提出从经济管理转换到人性化关怀的依据。上到中央的倡导指示，下到来自企业实践者的反思，还有管理领域学者们做的一些科学研究的证据。为什么我们要更多关注人性的问题？大家看这张图，作为雇主，作为组织来说，我们要在多大程度上关注图中这样的员工呢？

习近平总书记讲：不忘初心，牢记使命，为人民谋福利，为民族谋复兴，坚持全心全意依靠工人阶级的方针，是坚持党对国有企业领导的内在要求。这些话的内涵我不展开分析，其实不仅仅是对于国有企业来说，对民营企业，对股份制企业也一样，最后大家打拼了半生，“996”也好，“787”也好，sowhat？你要做什么事情，最终要达成人生而为人的什么使命？获得感、满足感、幸福感，其本质是一样的，我们又怎么样来决定，在陷入困境或者在经济相对不景气的时候，我们应该怎么办？是老板一个人就拍板了，还是大家坐下来讨论一下呢？

我们必须去关注这些问题，所以要健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，推进厂务公开、业务公开、落实职工群众知情权、参与权、表达权、监督权，充分调动工人阶级的积极性、主动性、创造性。凡是涉及到每个员工切身利益的重大决策都必须通过这种方式，不要嫌麻烦，这是必须走的一步。如果你觉得这标准太高了，可以低一点起步。

大家一定关注过，北美有个企业家圆桌论坛，去年，就是2019年8月，有118位企业高管，其中相当大比例是来自财富500强的CEO，苹果、波音都在其中，参加了圆桌论坛。会后他们发布了一个报告：企业使命、目的到底是什么。关于企业的宗旨（Statement on the Purpose of a Corporation），他们总结出下面五条：向客户传递价值；对员工投资；公平公正地对待供应商；支持所在社区；为利益相关者创造长期价值。由此推想，我们真地不能再把企业作为一个盈利的工具。企业是盈利的工具，但这不是它唯一的目的。企业的目的、使命，叫做社会责任也好，用这五条表达也好，总之是要支持所在的共同体（community），支持利益相关者，不光是股东，还有员工，还有客户。

在座的有美团、阿里，还有京东的高层，最近都不一些负面的消息，来自一线或基层。当我们团队出现突发问题的时候，老大在里面起什么作用？扮演什么样的角色？怎么保证偌大的公司里几十万人，其中每个员工的作为，都能代表公司和组织的良好形象？他们都要老大关注、部门经理监控吗？当然不是。

科学研究说善待员工，他也会善待公司。反过来，没有被善待的员工也不会善待公司。麦肯锡的观点是，员工的幸福感跟他的收入没有直接关系，跟他在工作中感觉到的自主性有直接关系（Employees who have more autonomy are，on average，happierwith their lives），而且关系显著。每一项工作的自主性与幸福指数之间，无论在什么行业里，都是显著的正相关关系。还有很多学术研究的成果，都证明了职场上员工在工作中的自主性、所拥有的权力、受到的对待，对其个人绩效与满意度的促进作用。

为我们的员工创设相对来说比较人性化的工作环境，这是我们所能或者应该做的。这个环境有什么特征呢？

一是基本的收入。必须保证人们有基本的收入，在不同地区，这个基本收入的设定要有自己的科学性。假设，北京最低工资2200元，上海2400元，这样的收入水平对于一个打工人来说意味着什么？这应该有说法，这个说法不光是学者呼吁的，更应该是政策制定者能真正去保证的。

二是工作条件。作为打工人，我们天天要上班，在家甚至也要工作，要面临工作时间冲突的问题。工作条件包括两个方面，一方面是物理环境，自然，大家都推崇所谓的开放，开放一定有它的好处，但大家都互相能够看到的物理环境，也有它的弊端。还有一个重要的条件是有安全感的精神环境。

三是社会支持。是否能够感觉到周围的人，像兄弟姐妹一样对你有爱心，愿意与你有难同当。

四是良好的心态，积极的情感。很多人现在只能在这个层面上调整自己，在一定程度上讲就是阿Q精神，这是需要的。当你面对挫折的时候，比如说家里老人病重了，是回家陪老人还是在学校讲课？每天在两难中选择，只能强装欢笑了。

五是有尊严，被信任。我觉得有一个非常重要的方面值得大家关注和改变，就是整个社会缺乏人际之间基本的信任和尊重。

所以，在职场上需要提倡的，不仅仅是打工挣钱，更重要的是能从创造财富到创造幸福，这种创造幸福不是一个状态，而是一个过程，所以我称之为“整体的关怀”。体现在四个层面。

1.社会层面。比如我在劳人院，是被接受的，有事情大家想着我，无论是正式的、非正式的，我就有一种归属感。不光是我，大家都是，人在一个组织中的归属感是非常重要的。相对来说，女性在工作场合、在社会上表达自己的机会少一些，回家以后就要跟老公说。我经常跟身边男朋友们讲，回家一定要闭上嘴多听太太讲，让她觉得被接受和理解。

2.生理层面。比如打流感疫苗，老师在学校排不上队，只能到私立医院去打，但需要480块钱，很多人会犹豫不决。其实，480块钱对很多人而言不成问题，我想的是每个月收入2200元的打工人，如果他要打这个疫苗，一定会再三权衡。

3.心理层面。相对有安全感，感觉到生命的价值，接纳和尊重自己。

4.精神层面。有机会给予自由的思想，能够原谅并能被原谅，能享受诗和远方。

因为我们是人，不是动物和机器，所以这四个方面缺一不可，其中有些可以靠自己来“自欺欺人”，阿Q精神嘛，更多的必须由小到一个组织，大到一个社会来营造。所以我强烈呼吁：所有的雇主、人力资源经理们，努力去推动富有人性化的工作环境。这种环境最终打造的不是商人，而是“人商”。什么叫“人商”？这几年我们谈情商、智商、财商太多了，就少了一个商，把人给谈没了。“人商”是什么？是把每个人都作为一个整体的人对待，她有喜怒哀乐，她有家庭，有父母孩子，她不是纯粹的一个劳动力或者资源。

让每个人努力地成为他渴望成为和能够成为的那个人，不是不虚此行，而是不虚此生。“劳人之事，成人之美”。你来，我让你美，你不来，我让来的人美，我们一直在努力，谢谢大家！

所谓的超级战略，就是要告诉我们一个事实：任何一个企业，他想要取得发展上的成功，首先要谋取和获取对更高层及更高权利枢纽区的占有，然后以高打低的往下冲，才能获得到次层级或者次次层级上最大价值化的实现。

超级集团战略在阶层上面的突破及对更高权利区域的占有的目的，不是为了在本区域释放价值，而是为了在次区域，或次次区域上释放价值，而这种释放效果往往会呈现出倍数级放大，这亦是超级集团战略理论的总体原则。

它往往用于企业连锁或迅速复制，通过一种结构进行无限放大的这类价值运作。总分和母子最大的差异在于总分主要是靠复制，高倍数复制和风险，寻求二者剪刀差的一个价值，复制倍数越大，复制过程当中越整齐划一，二者之间越易产生极大的剪刀差价值。

母子公司战略更多追求的是通过不同子公司在经济和生活的不同领域里渗透，形成一种彼此间的投射关系，并将彼此之间联通成一个扭曲空间。在扭曲空间里，对社会价值进行植入、加工、攫取，获取一个所谓的打群架效应，打群架效应的关键在于将若干个子公司之间的内部交易、子公司和母公司间的内部交易内化成一个内宇宙，而这个内宇宙在一定程度上把社会价值规律在这个扭曲空间里进一步扭曲、打结、压缩、抽离、压扁、虚化或实化，高密度或低密度化，而这一切的加工，事实上是为了把社会正常规律，在一个以我为主导，有主体目的性的一个特殊空间里加以扭曲和加工，这是母子之间的一个根本特征。

这里所谓的供应链型战略，它不同于传统的供应链的战略，不是传统意义上的一个供应链该如何运作，而是一个供应链主如何操纵整个供应链，使得供应链为我所用，服务于我的这么一种总体战略。

围绕着一个企业，加工、扭曲、改造乃至于再造、捏造、创新、催生一个独有的产业链，定义出一个产业链。它从一开始就进行整体规划，将我的整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得我的产业链上的掠夺空间、掠夺层次、价值集聚程度超乎想象，这就是产业链战略。

生态链战略就是对企业现有产业链进行构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁，创造出一个生态链。用构建一个生态链来毁灭其他生态链或者摧毁其他产业链，用高能级构建击毁低能级构建，从而将已有的其他产业链或供应链的价值进行扭曲转换，吸附到我的生态链里来，或击溃其他低质量、低能级生态链。通过再定义其他生态链，获取我的价值最大化或我们阵营的价值最大化。

在社会上拥有了多个生态链的链主，以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们，在最高层面上，根据世界经济、经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度红利，进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计，从而形成新卡特尔、新托拉斯、新辛迪加，超级财团，放大自己的利益，这就是超边界战略。超边界战略意在揭示一种经济形态：一个组织，它的眼界越大，越对他所处的世界有深刻洞察，越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计，利用现有规律，扭曲现有规律，利用规律与规律之间的结构进行布局、造势，从而使得自己获取主动权，形成链主，以及形成一个掠夺和剥削结构。这种掠夺或剥削结构并不固定，但是一定存在于一个主体意图下基于某种整体设计而发育成长，但是在发育过程当中，还生成很多不确定效应和蝴蝶效应，糅合成了一个大体上有利于我剥削的这么一个结构。

针对不同特性的集团，呈现五种迥然不同的形态：专业化集团深度集成式运作、产业链集团产业组合式运作、非相关多元化集团变形金刚式整合运作、超多元化集团战略平台式运作、资产管理型集团组合与产权管理式运作。

专业化集团深度集成式运作战略通过建立经营哲学和战略思考，设计一个创造价值的基本商业模型、设计核心系统和管控能力，基于产品与服务优势，对文化、品牌、营销、人力资源、激励、法务、知识专利、装备、联盟、管理和运行等进行一体化配置，打造基于机会发现，机会捕捉，资源配置，优势锁定与固化以及纠偏、变革等方面的核心能力，从而创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略。

1、战略规划特点：不断突破对行业，产品，客户，价值的再理解，进行跨产业发展代际或卡位乃至创造未来式发展；集团致力于聚焦和突破性优势的缔造，在行业关键资源，技术，通路，以及其他方面形成特出优势；基于行业关键成功要素，在核心竞争力上进行重点突破；持续打造可延伸，可转移优势；持续克服约束性因素；越来越多的使用资本运作战略。

2、战略管理特点：从战略思考、战略直觉方面远见性地建设战略能力与长效机制；集团有力协调各个子公司的运作与职能；在集团战略分解、战略举措、战略能力、战略支撑体系上形成优势；把战略优势体现到组织、流程、运营、人力资源、文化、资金管理、信息等核心支撑体系中去。

3、战略常见的弊端：过于聚焦于具体要素，如产品，而不对运营体系创新；匮乏行业组织能力，跟随行业而不是创造行业；只重发挥已有优势，而不注重优势缔造、能力建设；专业认识束缚对行业的再认识；路径依赖，成功经验固化；对行业新趋势，跨行业整合，新整合特征缺乏正面理解和发现和投入；无持续壁垒建设，无产业特殊价值。

4、管控特点：母公司注重产业组织能力；注重将各个子公司打造成一个交易链；通过各个子公司分工来做深专业化；通过母公司对各个子公司共享平台的建设和协同管理，使得各个子公司的资源，局部优势，各自能力，以及其他要素呈现聚合，叠加，矢量和特征。

二、专业化集团的核心是透过某种结构设计去完成某种集聚，以一些著名的专业化集团战略为例：

1、资源为核心进行集聚(石油，钢铁，矿业)。这类集团运营的核心是资源获取，控制下游，推动产业发展。

2、能力为核心进行集聚（戴尔、高通模式）。这类集团并没有先天的优势，但通过偏执的投资和构建某种特殊能力，从而对整个产业链产生扭曲效应，加大了自身的话语权和控制权。

3、产品或产业链集聚（英特尔，鸿海精密，华为，苹果模式）。这类集团把核心能力放在集成上，构成跨边界管理或服务能力，从而构成集成供应者，乃至成为产业链链主。

4、管理要素集聚（IBM，ABB模式）通过强大的知识，流程或人力资源的集中化供应，形成强大的集团化运作能力。美国私人安保集团黑水集团更是这方面的翘楚。

5、规模效应集聚（波音，可口可乐，宝洁模式）通过对造成规模能力要素的主动打造和强化，构成不可逾越的控制力，而控制力本身就是该集团的核心。

6、分散资源集聚（腾讯，欧莱雅，阿里巴巴，传销模式）。此类集团面临一个很尴尬的课题，客户或产品（服务）高度分散，通路高度分野，必须用一个特殊组织结构，或者交易结构来把分散的资源集中化。

一、产业链集团产业组合式运作战略可以从五个方面进行诠释：

1、构筑合理的产业框架，例如利润高的产业与现金流好的产业相结合，成长性好的产业与稳定性强的产业相结合；

2、产业经营与资本经营相结合，产业运作可以为资本运作提供概念和载体，资本运作是为了产业经营提供所需的现金流，资本经营的基础就是优秀的产业经营；

3、产业进入策略，发现被低估了价值的产业或企业，在行业的低潮期果断进入，然后在行业的高峰期收获，选择行业内优秀的购并对象，如有优秀的团队；

4、产业经营策略，培植核心产业企业，在集团内部完善产业链，形成优势互补、资源共享的微循环系统；

5、产业整合策略，注入四种资源：机制、资金、市场和技术。

二、产业链集团产业组合式运作战略有其自身的特点与弊端：

1、战略规划特点：优化，改造，乃至创造产业，突破传统产业链缺陷或缔造全新价值，构筑独有的产业链交易体系，各个子公司居于核心的产业节点，与母公司的特有能力共同构成产业控制力，各个板块依据集团战略，按照集团赋予自身的定位和角色来构建自身战略，产业链融合性越来越强，越来越多的使用产服融创特征。

2、战略管理特点：致力于产业链控制力建设，打造产业链型竞争手法，培育产业链多级关联者关系，打造产业治理能力，标准制定能力。

3、战略常见的弊端：狭隘理解轻资产导向，变成空壳的产业链，盲目链化发展，没有链条控制力建设，没有战略性培育链条跟随者，产业链设计过于理想，只有未来架构完整建设后才能赢利，但实际培育过程过于漫长，产业链没有利润分享机制。

4、管控特点：管控取决于集团产业链运作模式，母公司对不同板块管控模式不同，不同管控模式之间的关联性在于使产业链运作更高效，母公司通过宏观管理来引导产业链高效运作，内部越计划，外部越市场，产业链端点也可以面向社会，集成产品也同时面对市场，但前者不可以破坏或消解后者独有优势。

非相关多元化集团变形金刚式整合运作战略的核心内涵是特征板块组合成的变形金刚效应，为最大化发挥板块组合的变形金刚效应，每个板块都有相应的发展战略。

核心产业板块的发展战略主要是拓展和强化，不断扩充自身板块的范围，强化板块影响力；高风险及高增长性产业板块的发展战略主要是进攻和颠覆，主动出击，寻找发展机会，同时以颠覆现有板块规律和格局的战略思想，前瞻性设计板块战略蓝图；现金流产业板块的发展战略主要是巩固，为集团战略的执行提供现金流支持；人脉与关系产业板块的发展战略主要是巩固和强化；高美誉度产业板块和承担社会责任板块需要进行前期的持续投入，不断培育和打造影响力；对需要特殊牌照和特殊资质的板块发展战略主要是积极进入。

一、非相关多元化集团变形金刚式整合运作战略有其自身的特点与弊端：

1、战略规划特点：集团整体战略的顶层设计致力于把握时间，空间，动力，基因，系统优势；基于国家，时代，环境而形成产业组合；集团运作模式呈现多板块对冲，叠加，时序排列等特征；不同板块定位不同，在整体战略中具有独特分工和角色，整体战略规划在于形成变形金刚效应，各个板块重在形成特有功能和价值。

2、战略管理特点：重在发挥出战略设计中的变形金刚效应，以及在运营中不断发展，改造和强化若干支撑性变形金刚效应，使得集团运作模式越来越壁垒化，能力化，强势化；战略思考与分析主要是挖掘多元化背后的关联性，内在可聚合特征；把多元化投资体系与专业化管理体系有机整合在一起，战略执行必须在平衡、对冲的基础上做好聚焦、突破。

3、战略常见的弊端：集团无战略，沦为出资人；子集团（子公司）战略加总成集团战略；用单体公司战略手法来做集团战略；用专业化手法做多元化战略；集团战略集中建设子公司共享的战略平台；子公司按照自己的产业特性来做战略；各个子公司按照自身价值最大化来做战略；总部主要是服务各个子公司战略实现；把战略绩效当成高管层绩效；战略评价与优化就是针对战略本身而非战略认知。

4、管控特点：集团整体管控模式服务于实现变形金刚效应；不同板块，不同管控模式，不同板块管控模式之间形成组合；母公司通过强大的控制力完成大整合式运作；强势总部，进取型子公司董事会，授权体系约束子公司经理层，管控平台高拉动型运作；子集团的功能化，专业化建设自身完成一部分，母子合作完成一部分，母公司植入完成一部分。

1、GE主攻资金密集型，创新周期长的产业，基于产融结合，强调人才，技术，资源，企业文化，管理，品牌的高度统一；

2、巴菲特在发现目标价值的基础上，不断逆周期投资，长期持有，追求多品牌，多产业投资的优质组合来追求高回报，获取多个优质企业发展带动的综合成长；

3、复星，国民经济复制性投资，反周期运作，把握中国动力。

超多元化集团战略平台式运作战略的内涵，顾名思义，就是基于多元化基础上的平台式运作，运作方式包括产业相对集聚平台、共享职能服务中心、战略管理平台、制度与能力促进、专业经理人培育、壳资源管理平台等方面。

1、战略规划特点：锐利的战略格局往往来自集团层面；增长维度的思考往往由集团打开；集团应该有一致的战略规划模板；切实的增长方案往往来自一线；鼓励子公司获得硬绩效；战略性思考的基石---标杆管理体系；战略性思考的坐标---竞争情报管理体系；子公司的超常规增长往往来自母公司平台战略的建设；母公司对战略的审议更多来自不可行论证。

2、战略管理特点：母公司负责战略焦点实施；母公司推动战略共享平台建设；母公司推动超常规方案的形成；子公司推动在给定资源下战略的有效达成；战略偏差分析与质询是驱动战略实施的重大力量；战略务虚会是管理战略思考氛围的利器；企业家精神的培育，标杆人物的涌现是能动性。

3、战略常见的弊端：试图在所有领域获得增长；高竞争性领域的机制束缚；运营体系遭遇国有劣势；优者自优，与集团战略管理与驱动关联不大；拙者自拙，集团对它束手无策；子公司点状创新，缺乏平台性优势积累；子公司随机遇与市场起伏，能力型，使然型要素匮乏；对高竞争性领域，子公司只能文化驱动；参股型公司，低控制力公司的优质增长掩盖无核心能力的苍白。

4、管控特点：母公司通过制度安排，体系设计推动集团整体绩效提升；集团促进专业能力，制度，人力资源，行业竞争力，文化，产品与服务，运营体系等专项能力的投入，并促进不断提升；母公司推进标杆管理；母公司促进建立公平的分类战略绩效评价体系；母公司建立多元化理解能力；母公司建立多元化资源共享与协同促进体系；母公司促进子公司企业家精神的建立；母公司促进子公司之间建立管理型。

超多元化的战略管理核心是促进聚合，如产品与服务聚合、价值链聚合、公司之间聚合、产业之间聚合、供应链之间聚合、产业链之间聚合、生态链聚合等。

资产管理型集团组合与产权管理式运作战略涵盖六个方面的内容：资产组合，产业组合，基于捕捉，管控框架，风险管理，出资人管理。

1、战略规划特点：把握大势，把握价值；构建对资产投资，组合，管理的新思维，新做法，新渠道，新运作架构；多门类，多维度，多工具，多渠道，多结构，多动力构建资产组合；建立资产管理哲学；不断修正和优化指导思想和具体运作；构建实体运作理解能力；构建实体运作控制力，影响力与价值创造。

2、战略管理特点：均衡，对冲，环境拟态为基础；强化，叠加为更高追求；跨度，异化为高档取向；努力维系掐尖，叠峰时间与能力。

3、战略常见的弊端：简单拟态，随机而变，无法享受大规模特有的在大势中冲浪而具有的浮力优势；多维度资产管理没有相应分析，资讯，能力的支撑；资产组合结构没能反映增长趋势，未来趋势，大时空优势，规律与本质把握优势。

4、管控特点：母公司强化资产管理能力，财务杠杆化能力，社会资源动员能力；管控模式重在支撑资产管理组合；通过资讯，影响力，远见来发挥控制力；通过经验，联盟，法务来强化股权收益。

资产管理型集团组合与产权管理式运作战略的战略特点决定了母公司作为出资人必须强化出资人制度设计，以推进所属公司的运营水平。具体而言，制度设计可以从以下六个方面出发考虑：第一，强化公司治理；第二，强化企业战略管理；第三，强化运作模式优化；第四，强化运营质量；第五，加强子公司的约束与规范；第六，强化企业风险管理。

每一种战略形态又可以分为五个内在维度：依次为产品维度、利润模式维度、商业模式维度、制度维度、经营哲学维度。

产品维度战略是最需要依托集团内在能力的竞争战略。其核心是三维度业务增长阶梯：拓展和坚守核心产品、建立成长产品、创造有生命力的未来产品。

集团在运用产品型战略时，可以从三个维度进行思考和构建：首先是明确产品型战略在哪里进行竞争，即确定战略的竞争领域；其次是明确如何进行竞争，用哪些手段竞争；最后是对战略的时间把握，战略实施必须有时间节点进行把控，在规定的时间内要达到既定的战略目标。完成初步的思考与构建后，确定集团内各职能部门的工作计划及目标，如运营系统、组织结构、人力资源、营销、研发、制造、采购等职能部门的工作计划及目标，从而确保集团产品型战略顺利实施。

利润模式维度往往基于对财务的设计。利润模式主要从价值链构成、成本构成、毛利结构、利润结构、产品组合、价值实现过程、量本利函数关系等，主要是基于降低成本、降低转换成本、降低资金占用、降低进入门槛、放大影响范围、放大规模优势、放大客户价值、放大性价比、提高反应速度、提高周转率、提高壁垒、提高附加值等财务目标角度来设计。

集团的战略利润模式，依据战略维度与战略类型，又可以划分为成本优势高体现型、性价比型、高利益表达型、高模式拉动型、高链条行为型。

成本优势高体现型主要是从集团整体成本优势出发，构建自身利润模式，属于利润模式的最低维度。性价比型在成本优势高体现型的基础上前进了一步，不但追求整体成本优势，而且关注提供产品或服务的高质量性。这两个维度的利润模式仍然是集团基于自身的考虑，没有考虑超越集团自身的大利润模式的构建。

高利益表达型、高模式拉动型、高链条行为型的利润模式则迈出集团本身的范围，开始整合集团的利益相关者，这整合的前提之一是集团具有利益吸引力，通俗讲是“有钱大家一起赚”，最高境界是集团形成链条的高控制力。

商业模式重点思考内部公司和产品之间，外部供应链、利益相关者之间通过构成怎样的一个交易结构，呈现和外化出一个基于整个链条的竞争力，它的思考就不是说我这个企业本身要多厉害，事实上是大链条思考。

商业模式是跨产业链，跨边界的一个整合。现在我们在思考的时候，习惯于从传统经济学视角出发，这样的思考有一个重大的缺憾，如思考产品，立即对应的是产业。但是，现代社会就没这么规整，产品再往上走，未必是产业。所以就现代社会来看的话，网络状发散，斜向整合，恐怕是我们主要关注的，我们对产业这个说法，颠覆性地来说的话，恐怕再过20年就不存在了，现在还可以说房地产产业，以后恐怕就是说房产、地产和商业的结合，和音乐的结合，和农业的结合，和IT的结合，和服装的结合，一定是斜向整合。所以过去我们做经营战略的时候，事实上有一种概念，就是它会固定在这个产业里面，有一种暗示，好像没来到21世纪，本身把自己锁在20世纪，现在来看，一定是跨产业链，跨边界的一个整合。

我们认为，商业模式应该包括四个方面，这个认识属于华彩独创，而且整合了社会上现在所有最先进的认识。

第一，我们认为首先应该要研究和发现利润区，这是亚得里安的思维，我们认为有四种利润区可以被研究和发现：主业利润区，衍生利润区，整合利润区和新构建的利润区。对利润区的陈述，这是最全的，包括亚得里安对利润区的研究都没有这么全。

第二，基于利润区构建一个利润模式。用怎样的利润模式去把这个利润区霸占下来，这个就简单了，这个就非常简单了，具体就是用配电盘模式等，亚得里安指出二、三十种模式，就把那个模式用一下就好。

第三，如何构建生态链。透过相关者合作方案，依托产业链和产业集群，构造其生态链。通过内部交易构建内部生态链；通过供应链构建外部生态链；通过联盟扩大生态链；把所有的可整合对象，其他可整合对象，排队，分类，分维度以后放在外面，逐步去整合，按照与时俱进的原则去逐步整合。有个由内到外，由里及表，由核心到泛化的过程。

第四，构建生态链控制力。在基于商业模式构建之下，构建、建设生态链控制。如果没有生态链控制力，生态链构筑无从谈起，没有生态链构筑，那就无从进行利润模式构建，如果利润模式构建不了，那发现利润区也没用。利润区发现以后，利润模式相当于吸管，把利润区的利润吸过来，吸取利润的多少取决于你的生态链，而能不能吸进来，是不是持续能吸下去，取决于你的生态链控制力。

制度维度创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略，通过制定决策、管理过程、衡量进度，围绕理解获利能力、有效规划资源、联系目标和行动、自我更新和纠错，设计核心系统和管控能力，促进商业模式价值创造实现。

制度维度重点是形成集团的高效闭环系统，这个系统是按制度输入及再输入—制度监控与偏差分析—提出针对不同控制维度的解决方案—形成一个体系化的调整手段的顺序循环运行。

在每个循环节点又包含重要要素：制度输入及再输入包括外部因素，内部资源，治理结构，制度与流程，权力与组织，反馈与调整，直接干预等要素；制度监控与偏差分析包括管理报告，业绩监控，审计与稽核，预算控制，计划控制，信息控制等要素；提出针对不同控制维度的解决方案包括治理结构调整，战略与目标调整，运营管理调整，技术与措施调整，运作环境等要素；形成一个体系化的调整手法包括整体变革，局部变革，新体系与模式导入，过程强化等要素。

集团战略的制度维度，依据战略维度与战略类型又可以划分为结构-功能均衡型，有效反应型，战略导向型，自我进化型，有机系统型。

结构-功能均衡型突出制度维度在具体实施过程中需满足的一些具体条件；有效反应型突出制度的反馈能力，不再是简单机械的运用，而且在运用过程中能够形成反馈；战略导向型突出制度对战略的支撑作用，是保障战略落地实施的手段之一；自我进化型是高级阶段的制度维度，制度本身能够根据战略的发展进行自我完善与修订；有机系统型则是制度维度的最高境界，不但能够自我进化，而且具有有机系统的自我思考、自我发展的特性。

经营哲学维度是集团战略形态的最高维度，对于指导集团长期发展具有巨大意义。在形成集团经营哲学时，首先是从外部信息的察觉、系统运作的感知、决策与信息架构、内部智慧的传播、组织聚焦与持续创新和大脑连网等角度出发搭建经营哲学框架，在此基础上糅合集团自身的发展经验、对战略本质规律的把握等要素，形成集团的经营哲学。

2020-12-30 来源：北大纵横作者：李青山，北大纵横事业合伙人研究院院长

创业合伙人管理理念就是逐步筹集创业所需的合伙人、资金、资源，围绕企业价值链的有效构建提供组织和人力服务，强化合伙信任关系，持续打造生存能力。创业合伙人管理首先是创业管理，然后才是合伙人管理。创业合伙人管理，首先，要与创业阶段定位相配称，提供组织和人力服务，其次，要与创业职能相配称，打造与价值链上不同职能相适应的创业合伙人团队。

从企业价值链构建视角，创业阶段需要构建企业策划、产品研发、生产运营、渠道营销等主要价值链职能。与这些职能相配称的企业合伙人分别是创始人、产品创始合伙人、运营创始合伙人、营销创始合伙人，以及与这些职能相配称的运营团队和管理团队。为此，有必要将企业生命周期、企业价值链构建、创业合伙人管理融合凝聚，开展系统思考和深度研究。

创业初期，企业首先需要筹人，打造由合伙人组成的创业团队。团队的核心是创始人，其次是创始合伙人团队，最后是团队员工。在创业初期，创始人必须承担创始合伙人招募职能，创始合伙人团队也要承担各自团队员工的招募职能。其次是筹款，企业创业初期需要一定规模的启动资金，创始人必须带头规模出资，带动创始合伙人团队合理出资，并进一步带动团队员工自愿出资。只有这样，才能在创业初期筹集到一定规模的创业资本，并以此为基础更好地吸引外部投资人出资。最后是筹资源，企业创业初期，需要构建一条完整的价值链。而企业从0到1，必然需要筹集客户端资源、供应端资源及管理端资源，这种资源可以是创始人过去积累的，也可以是创始合伙人团队所拥有的，还可以是外部投资人带入的。

创业合伙人管理方法论就是遵循外部有效性和内部一致性原则，构建企业价值链运营管理体系与创业合伙人管理体系，系统推进企业成功创建。成功的创业合伙人管理体系的建立、运营和维护依赖有效的“诚信”文化建设。诚信文化主要体现在筹人、筹款、筹资源三项运营元素。在筹人方面，要筹集价值观相同、能力不同的创业合伙人组合，共同开创全新事业。在筹款方面，要用未来价值筹集创业初期所需资金，共同承担投资风险。在筹资源方面，筹集支持创业产品和服务的客户端资源、供应端资源、管理端资源，共同分享社区资源。

首先是创始人，创始人自己要全面客观评估自己是否有能力牵头开创一项事业、架构一个企业，以及自己适合开创哪方面事业、创建哪种模式企业。在明确自己牵头创业及定位事业领域之后，创始人要按照自身特性和事业领域特性，着手招募产品创始合伙人、运营创始合伙人、营销创始合伙人，同时筛选外部投资人和社区资源共享者。

其次是创始合伙人，产品创始合伙人要具有成熟的产品规划、产品定义及产品开发经验和运作能力，适当招募一些愿意投资入股的骨干和员工，以及少量外部兼职设计和研发专家，尽力控制短期人力成本。运营创始合伙人要具有成熟的产能规划建设、生产运营管理、供应链采购及仓储物流管理经验和运作能力，适当招募一些愿意投资入股的骨干和员工，以及少量外部兼职供应链和质量专家，尽力控制短期人力成本。营销创始合伙人要具有成熟的营销规划、渠道推广、客户开发及客户服务经验和运作能力，适当招募一些愿意投资入股的骨干和员工，以及少量外部兼职营销策划和市场推广专家，尽力控制短期人力成本。创始合伙人宜精不宜多，都要具有独立组队、独立带队、独立激励约束队伍的能力。

最后是投资人，创始人要负责投资规划和融资规划，要负责寻找对创业有资金支持和其他资源支持的天使投资人、战略投资人、财务投资人。创始人筛选的投资人，宜精不宜多，要支持创始人及其团队掌控企业，要关注企业的长期投资价值。创始人要负责设计有效的股份分利和贡献分利、短期分利和长期分利、增量分利和存量分利等分配机制。

首先是创始人，创始人最好是财务自由，至少要投入一定规模的创业启动资金，能够支付事业开创早期所需。早期加入的产品创始合伙人、运营创始合伙人、营销创始合伙人也要投入一定规模的创业启动资金，既表明信心，又表明决心。创始合伙人招募的下属团队骨干及员工，自愿投入不同规模的资金入股，一方面扩大创业启动资金及早期运营资金规模，一方面增强企业凝聚力、员工责任感，减少管理成本。

其次是创始合伙人，产品创始合伙人要根据自己的经济状况和企业资金需求，特别是自身岗位内涵的职责要求，投资适当规模资金获取股份，在创业合伙人团队内部获取相应的话语权，承担相应责任。运营创始合伙人也要根据自己的经济状况和企业资金需求，特别是自身岗位内涵的职责要求，投资适当规模资金获取股份，在创业合伙人团队内部获取相应的话语权，承担相应责任。由营销职能特点所决定的，营销合伙人的主要贡献跟经营收入关联度最高，其激励也以经营性激励为主、资本性激励为辅，所以在股权投资规模上可以比产品创始合伙人、运营创始合伙人稍低一些。

最后是投资人，创始人负责分阶段引入天使投资人、战略投资人、财务投资人，通过A轮、B轮甚至更多轮次的投资人投资入股。在各类股东按照资金投入获得股份之外，最好按照AB股、一致行动、投票权委托、持股平台等制度性安排保证创始人以及创始合伙人团队获得更大的投票权，以按照企业创立宗旨有效掌控企业。

首先是客户端资源，营销创始合伙人，要负责招募种子用户和战略用户，并能够协调一致地服务好企业初创阶段招募的种子用户和战略用户。营销创始合伙人还要亲力亲为地筹集企业营销链构建所需的外部资源，包括渠道分销商、终端零售商及市场推广所需媒介资源、其他营销外协单位。外部资源的获取以战略联盟、经营合作为佳。

其次是供应端资源，产品创始合伙人还要亲力亲为地筹集企业产品链构建所需的外部资源，包括产品零部件供应商、产品研发及测试所需基础设施、其他研发外协单位及专家顾问。外部资源的获取以战略联盟、经营合作为佳。运营创始合伙人还要亲力亲为地筹集企业供应链构建所需的外部资源，包括产品零部件供应商、产品生产外包所需工厂基地、其他生产及物流外协单位。外部资源的获取以外包服务、经营合作为佳。

最后是管理端资源，创始人，要在创业伊始，根据外部需求和机会、自身资源和能力，明确规划一个主要面向未来主流需求的事业领域，坚定使命、愿景及价值观，设计商业模式和投融资模式，招募创始合伙人团队，及时打造有效的创业文化。创始人要负责聘任战略营销、投资财税、人力组织、法务风控、信息数据等外部专家，尽力控制短期人力成本。产品创始合伙人，要在加盟伊始，负责参照创始人的使命、愿景、价值观及战略规划，选择一个当下可以服务现有利基市场需求的产品和服务组合，负责分阶段推进产品规划、研发、测试、推广等产品管理模块的资源获取和能力建设，能够协调一致地服务好企业初创阶段的产品开发和客户推广。运营创始合伙人，要在加盟伊始，负责参照创始人的使命、愿景、价值观及战略规划，以当下产品规划为导向，负责制定以近期为主、兼顾长远的供应链规划，负责分阶段推进产能、采购、仓储、物流、质量等供应链管理模块的资源获取和能力建设，能够协调一致地服务好企业初创阶段的产品工程化开发、小批量试制生产。营销创始合伙人，要在加盟伊始，负责参照创始人的使命、愿景、价值观及战略规划，以当下产品规划为导向，负责战略用户、种子用户的选拔和服务，负责分阶段推进渠道、终端、市场、客服等营销链管理模块的资源获取和能力建设。创始人则要亲力亲为地参与筹集企业价值链构建所需的各项外部资源，包括客户端资源、供应端资源、管理端资源，外部资源的获取可以采取出资采购、战略联盟、经营合作、股权债权等多种方式获取。

2020年12月4日，我参加了长城所新经济在线培训产品“新经济五日谈”首期直播讲座的第五讲，演讲主题为《新经济“新”在哪里》，主要包括六个方面：一、新冠疫情与千年之变；二、新物种；三、新赛道；四、新场景；五、新治理；六、新经济五日谈。一、新冠疫情与千年之变

新冠疫情为什么是千年之变？黑死病之前，人类处在黑暗的中世纪。黑死病之后，人类被投射了四道曙光，分别是文艺复兴、宗教改革、工业文明和地理大发现，这四道曙光将人类带入了现代文明。对人类而言，新冠疫情就像当年的黑死病一样，疫情爆发之前，人类在不太放飞个性的工业文明中生存。疫后，人类的生产生活都发生了许多变化，长城所的新经济五日谈就是疫情带来的“成果”。疫情带给人类的第一道曙光是数字经济。中国抗疫有它独特的经验，其核心就是产生了四个5万亿级别的主赛道，包括电商、支付、社交、物流，这四个赛道使得中国人可以在疫情期间过上正常的生活。今年五中全会上强调了数字要素对经济增长的作用，数字驱动企业发展，诞生了新物种；数字促进产业跨界，产生了新赛道；数字推动了科技的创新，爆发了新场景；数字赋能了政府的管理，带来了新治理。

疫情爆发之前，新物种已经有了发展的趋势，疫后它们的发展速度更加强劲。十年前长城所就开始研究瞪羚，五年前开始研究独角兽，疫后发现它们其实就是新物种。新物种开拓新场景，开辟新场景导致的新治理，对于政府来说就是开发新治理，对于产业来说就是新赛道，对企业来说就是开拓新场景，对于新经济来说就是发展新动能。数据成为企业增长的一个因素，企业出现了新的涌现规律，创业企业大量死亡，活下来的企业成为瞪羚，爆发成长的则成为独角兽，而新出来的物种叫哪吒。哪吒指的是创业初期就获得一亿人民币以上的投资，具有成立时间短、成长起点高、赛道领域新、场景创新强等特征的新经济企业。长城所已连续四年发布独角兽报告，2015年全国仅有70家独角兽，2020年全国有218家独角兽，数量已经超越了美国，中美两国拥有全球80%的独角兽企业。现如今每一个国家都在追求独角兽数量。像日本之前有一篇文章专门解释日本为什么只有3家独角兽，文章认为日本的资源量大且资本发达，有好的投资项目就能快速融资上市。其实不然，我认为日本的新经济发展力量远远不够。中国独角兽的出现呈现出扎堆、快速的特点，而且独角兽的出现是完全无法预料的。我看到硅谷有一些天使轮投资就有一亿美元的企业，我感到很震惊，就想找中国有没有这样的企业，后来找到163家天使轮得到1亿人民币的企业，这些企业的特点是能打能拼，而且一出生就像哪吒一样，带着风火轮，我把这些企业称之为“哪吒企业”。经过研究，2020年10月长城所在淄博发布了全球首份《2020中国哪吒企业发展报告》。

新赛道主要是由新物种开辟的，是新物种企业在产业中跨界而引爆的。特点是爆发成长、海量市场、跨界、场景创新。新赛道不光是需要创业者来开辟未来，更重要的是需要未来学家洞见未来。在美国硅谷有凯文·凯利这样的未来学家，在中国有长城所这样的机构着力于洞见未来。

新赛道成为主赛道之后就会不断地裂变出新赛道。现在新赛道的生长逐渐从个别现象变为整个经济体系的变革。中国整个线上的发展和中国经济发展基本一致。电子商务这一赛道从中国领先世界开始，逐渐产生了新金融、智慧物流、网络社交，到后来的民生、数字文娱、智慧生活等赛道，疫后又发展到整个社会，如互联网医疗、互联网教育、智慧出行等。而且数字成为经济增长的主要动力，包括了人工智能、大数据、云计算、物联网。新赛道逐渐开始往产业渗透，现在出现了产业互联网、智能机器人。更重要的是科技领域也出现了快速发展的新赛道，其包括商业航天、霍尔电、量子信息、前沿新材料等。长城所对新赛道进行了深入分析后提出，新赛道体系是目前最超前的体系，比如互联网教育的主赛道有四个核心赛道，K12在线教育、互联网综合教育、智慧教育、互联网职业教育，这些赛道出现了大量的独角兽、潜在独角兽和哪吒企业。

数字放在科研上就出现了新场景，场景成为大家追逐的一个入口，有场景的突破才能创业成功，才能出现新物种。长城所在2018年提出了改变世界的十大场景，在疫情之中这些以无人为代表的新场景，在整个抗疫中起到了很大作用。疫后从无人场景到非接触场景，这是一个新的场景创新的方向，而且武汉成为非接触场景的主要的研发地，我认为这些场景将涌现出更多的场景突破和独角兽。成为新场景必须是以前没有的场景，且能改变世界，它不是简单的市场需求的满足，而是市场需求加上创意，有好的创意才是场景实现的根本。新场景必须满足两个特征：一是必须有新技术满足大需求，二是必须简单。我们在与企业沟通时发现很多企业想要的场景过多，实际上只有当他发现和抓住根本场景时才能实现突破，场景做多了不一定是好事。

由于场景的重要性，使得政府越来越注意场景：一是政府开始发布场景清单，向外界宣布有哪些新场景，希望新经济企业来开疆扩土；二是政府开始做场景的展示平台，比如北京的大兴机场、首钢园、冬奥会，银川做互联网+医疗，长沙做无人驾驶等，这些都是展示新场景的主要阵地；三是政府和企业联合创新，政府参与和创造创新理念，企业扎堆进入新场景，典型案例就是杭州城市大脑，杭州城市大脑已经孕育出十几家独角兽。场景创新要通过专业服务来做大场景的价值，场景也正在成为新研发的主要方式，改变世界主要靠的就是场景创新，场景创新也是为了改变世界，要在新经济时代出现新时代的消费、更智能的城市、更高效的产业、更科幻的未来。场景是创造新世界的一个主要的工具。

经济形态变化的根本是治理变得越来越复杂，治理的边界越来越模糊，治理的手段越来越现代化，新经济的新治理成为一个区域能不能发展新经济的根本。以前战略是说干什么，管理是说怎么干，到了新经济时代这一套已经过时了。现在不是战略和管理的时代，是创意和治理的时代。为什么双创这么重要，一个地方每年出现了几万个创业者，他们代表了什么？他们代表了创意丰富，代表创意不停地出现。治理是什么？治理是让各种各样的模式参与到经济与社会发展中。工业时代人都是和机器人差不多，不能放飞自我，在新经济时代，人要通过创意放飞自我，成为一个自然人，在各个方面主动地参与到治理之中。

高新区之所以能成为新经济发展的核心区就是因为高新区的创业生态好、创业数量大，是实现创意的一个集中区，同时高新区还是进行新治理探索的主要地区。高新区能不能成为一个新经济的社会，这是高新区发展的一个很重要的方向。高新区的治理一共有六个原则：前瞻性、包容性、法治、共治，市场化和技术化。

新经济企业最根本的成功要素是认知，是认知创造价值。当我们给企业评独角兽的时候往往能给这个企业带来很大的动力，然而并不是所有的企业都能马上认识到自己创造性的一面，更多的是在摸黑探索，这个时候，我们要帮助它去认知它所做的新场景、开辟的新赛道，这些事物的核心就是认知创新。

新经济带来的是认知的变化，是新观念、新场景、新研发、新赛道、新物种、新组织、新枢纽、新治理。现在是变革的时代，能不能认知升维是抓住新经济这个机会的关键所在，新经济五日谈带给大家的是认知的变化。到目前为止，这是中国新经济认知最超前的课程，它对你的成长、你的企业、你的高新区会有最直接的帮助。通过“新经济五日谈”，我们和新经济的探索者形成联动的关系，我们希望能参与到地方的新赛道的开拓、新物种的培养、新场景的实践中去，同时我希望这个课能为大家进入新经济提供很好的一个平台。

转型的成功与否取决于企业领导者，特别是CEO。在数字化转型中，由于变革的规模、颠覆的程度和强大的惯性，CEO的作用更加重要。数字化转型需要新的工作方式，而不仅仅是新技术。许多企业最稀缺的资源不一定是专业技术，而是领导力。领导者要能在大量的数字化方案中慧眼识珠，缩短创新周期，并围绕敏捷工作法等新工作方式重塑组织。以下是CEO在引领数字化转型时应该遵循的五条黄金法则。

向外界学习，但要坚守自己的DNA。传统企业需要拥抱推动数字经济发展的创新。优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）和 Spotify 等原生数字企业已经通过利用技术创新、采取新方式满足客户需求的战略，成功颠覆了出租车、住宿和音乐行业。同样重要的是，这些企业创造了新的运营模式和文化。

传统企业的CEO需要向这些成功的颠覆者学习，而不是假设他们的经验对自己不适用，或仅对现状有些无足轻重的改变。CEO应该仔细研究普及新工作方式的途径、客户服务的新水平和对企业有用的新技术平台。只是到硅谷或班加罗尔走一趟，或者在董事会里设置一位技术高管是远远不够的。

与此同时，企业不应放弃自己的核心优势和文化。一家已经存在了50年、100年甚至更久的企业拥有长盛不衰、久经考验的品质，不会轻易消弭于数字时代。例如，作为本世纪最著名的商界传奇之一，乐高集团的东山再起既是向数字化未来的迈进，也是对历史沉淀的回归。“乐高当时已经失去了重点和核心……这家公司究竟在哪些方面比其他公司更胜一筹 ?”主导这次转型的乐高前任首席执行官Jørgen Vig Knudstorp回忆道。“围绕乐高品牌和乐高积木存在着一个不可思议的群体，但我们没有好好地培育它。这就是我们开始着手解决的问题，带领我们踏上了一段不可思议的十年强势增长之旅。”

按图索骥，但必须随机应变。愿景创造了目的，确立了方向和抱负。计划明确了职责和产出。愿景和计划都是转型的必要条件。但数字化转型需要留出修正的空间。要想严丝合缝地对上每一个细节、精确锁定转型的着陆点是不可能的。

换句话说，领导者需要明确提出一个宏观战略大纲，以及变革的目的和背景。但是，他们也需要对企业内部人员、客户和合作伙伴的反馈保持开放的态度。他们要能引领正确的方向。我们称之为适应性领导力。适应性领导力不是优柔寡断的代名词。提高适应性的一个常见方法是进行更加频繁的复盘。季度业务复盘取代了年度计划周期。每周甚至每天校正方向，而不是按月调整。

另一个常见的观点是通过强制性的面对面互动来消除分歧。荷兰国际集团（ING）通过指挥室（Obeya room）主导数字化转型，将这些互动硬性纳入决策当中。荷兰国际集团首席执行官兼首席转型官 Roel Louwhoff 表示，这个指挥室是“ING 转型的核心”。“它的目标很简单：全面了解所有项目的状态，并迅速解决问题。如果一个问题不能在五分钟内解决，就会上升至更高一级。”

多管齐下。就像领导者必须建立一个宏伟的愿景，但同时允许即兴发挥一样，他们也需要采取多种方式来实现数字化转型。市场的波动性和不确定性使得领导者不可能准确预见奏效的措施、需要具备的技术和分析能力。但他们至少应该考虑两种方式：■ 开放式创新。成功转型的企业通常会参与更广泛的数字、创新和移动生态系统。他们将外部能力和成果引入内部，允许外部人员改进他们的产品和服务组合。例如，在开放银行业计划中，许多银行都会发布应用程序界面（API）或将 API 入口添加到自身的软件系统中，从而使金融技术初创企业能够打造附加服务。■ 运用组合拳。在交易、合作和风险方面，数字化转型建立在许多可管理的小型计划上。企业应该评估众多不同的方法、投资和合作伙伴关系；从中试点或培养几个；然后只构建和推广最有前途的计划。这些试验需要符合企业的整体愿景。“百花齐放”是一个不错的口号，但可能导致企业迷失重点、浪费资源。

数字化组织。数字化战略只有在组织试图执行时才算有效。企业需要做数百个正确的事情才能创建一个数字化组织，但其中有三件事最为核心。第一件事是确保发展势头和成功。理想情况下，CEO、高管和业务部门领导将推动数字化转型。但对有些企业，特别是刚刚起步的企业来说，任命一位临时负责和协调所有数字活动的数字领导者也可能是有效的举措。计划越具有颠覆性，CEO和数字领导者越需要将组织从传统和习惯的束缚中解放出来。方法之一是为新的商业理念创建一个组织结构，符合我们所说的“向上两级管理” 原则——临时向比所属级别高两级的领导汇报，确保上层能够了解情况、提供支持。

第二件事是权衡集中和下放：数字资源将投向企业内部何处，以及如何管理？“正确的”答案取决于各种力量的相互作用。无论哪种方式，CEO 都需要在规范化和试验之间权衡，并为数字活动设立负责人，下放决策权。许多企业一开始倾向于集中化，但随着组织整体数字能力的提高，数字资源最终会向业务线和区域业务转移。当这种情况发生时，首席数字官的作用往往就会消失。

第三件事是领导者必须在企业中引入敏捷工作法。对于那些一步步爬上来的传统领导者来说，敏捷会让他们迷失方向。从设计来看，敏捷团队具备迅速、跨职能、试验且自管理的特点。拥有一些敏捷试点团队是一回事，而对于一个跨国企业来说，大规模采用敏捷工作法完全是另一回事。

在敏捷组织中，领导者的角色会发生根本性的变化。他们需要学习新的行为，摒弃旧的习惯。例如，敏捷是以向员工授权赋能为基础，而非建立在严格的体制和治理之上。敏捷组织中的领导者设置工作环境和目标，确保两者协调一致，并给予员工充分的自主权。在一致性和自主性之间找到平衡，是数字化转型对领导力的终极考验。

搭建人才梯队。数字战略的效果最终还是取决于执行的人。人才总是CEO最关心的问题之一，在数字化转型中尤其重要。虽然纯靠聘请外部人员来开展数字计划可能听上去很诱人，但更长远的方法是培养现有员工的数字能力。有几家企业已经建立了内部学院或数字中心，对员工进行特定能力的培训（如人工智能和分析）以及有利于数字活动的新工作方式（如敏捷工作法）。通常经过连续数月的培训，这些员工可以带着新技能和新方法回到自己的岗位。当然，对于某些职位，企业可能需要招聘外部人才。但鉴于对技术人才的竞争愈演愈烈，企业只能选择性地采用这种方案。

传统的观点认为，转型是一场需要纪律和约束的马拉松。但数字化转型不同。节奏会无休无止，目标可能比传统转型更加模糊，需要的外部支持也更多。需要快速决策时，CEO也要能够当机立断。他们可能需要在信息不完善的条件下开展行动，用“不像CEO”的方式来工作。但在敏捷时代，CEO不能指望小步慢跑的团队来冲刺。

新冠疫情持续给企业的传统业务模式带来严峻考验，企业在不同程度上面临着防疫常态化所带来的挑战。为实施高效、敏捷、低成本的管理及运营方式，“上云”早已成为企业IT转型的首选。同时，与云转型相关的数据安全、技术能力欠缺等问题的担忧也随之而来。在疫情之下，如何在预防威胁的同时抓住机遇也成为普华永道与企业共同努力的方向。

云转型已是大势所趋。云计算早已成为企业数字化转型的驱动力。云计算为应用最新技术实现业务优化和转型提供了巨大的便利，正在挑战并颠覆传统的IT部署模式。使用云服务，可以在业务构建中有效调和技术应用的复杂性，使企业通畅地实现业务交互，更顺利地实现转型或创新。随着云服务的普及，业务实现过程中受到的技术制约越来越少，业务价值和市场竞争力将通过云转型得到真正释放。

随着云计算的普及，越来越多企业领导者意识到“上云”的重要性。根据调查，应用云服务的企业数量在近两年呈现显著增长态势，目前已有大量企业开始使用。企业IT预算中对云的投入占比也在不断增加。大部分IT部门负责人认为，在未来五年内，其所在企业的业务负载将迁移“上云”，可见云转型已成为大势所趋。

国家政策推动企业云转型。近年，国家愈发重视全社会的信息化、数字化转型。为鼓励国内云计算的发展，国家集中出台了多项相关政策，相关话题在国家的重要大会中也被反复提及，主要从云计算的产业化发展、深入行业、突破关键核心技术等重要环节予以指导和扶持，并强调持续建设投入。在我国的“十四五”阶段中，云作为新基建的重要组成部分，成为构建企业IT的基础设施。

疫情加速云服务的应用。自新冠疫情以来，越来越多企业意识到数字化、灵活性及敏捷性的重要性和必要性。

云转型的挑战。企业进行云转型也面临着一些挑战，如成本与预算制定、安全问题、对业务需求的响应、人员及能力储备不足等。专业的云转型解决方案能让企业应对云转型所带来的挑战。

找准定位开启“上云”旅程。云成熟度模型。根据普华永道的经验，企业的云成熟度可以分为四个阶段。处于不同使用阶段的组织根据其云上服务的使用水平，面临不同的需求和挑战。通过识别企业云服务应用特征，定位企业云转型挑战，在各阶段同步应用与业务相匹配的安全管理模型及风险管控机制，保障企业业务安全平滑“上云”。

普华永道的云转型方法论。云转型可以分为四个实施阶段：在统一统筹管理的基础上，通过合理的“上云”框架和每一阶段的关键动作保障企业业务与数据有序、安全地迁移“上云”，并同步实现结合云服务的管理模式优化。

云转型经验总结。根据以往云转型相关的项目，普华永道总结了企业在“上云”过程中所遇到的关键问题及经验，并提供专业的解决方案对关键问题进行处理。

原标题：11%！埃森哲“年度指数”勾勒中国企业数字转型新态！

今日，埃森哲发布《2020中国企业数字转型指数研究》，连续第三年追踪和分析中国企业的数字转型进程。今年的研究由埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心合作进行，抽样调研了九大行业近400家中国企业。

在这特殊的一年，中国企业面临疫情危机和复杂多变的经济形势，其数字转型的节奏、重心，以及未来投入的意愿、策略也发生了明显变化。此次抽样调研的新发现主要包括：

埃森哲全球管理委员会成员、大中华区主席朱伟表示：“疫情之下，转型领军者展现出了强劲的韧性和不断创新的能力。然而，其他大部分中国企业不仅需要应对疫情和市场环境变化带来的冲击，而且面临着数字化成熟度不足的结构性挑战。企业应该保持数字转型的战略定力，在管理创新和业务创新领域取得新的突破，完成企业的整体进化。”

埃森哲中国于2018年首次提出数字转型领军企业的定义：在持续深耕传统业务转型的同时，借助数字化向新业务拓展的企业，当年总营收中，来自三年内开展的新业务的营收占比超过50%。

2020年，转型成效显著的领军企业占比由2018年的7%上升到11%，其数字能力既为企业在危机中的运营提供了韧性，又为企业创新业务在危机后开辟了新的增长空间。与此同时，中国企业数字转型指数平均得分升至50分。

研究发现，面对不确定的外部环境，领军企业能更快地从危机中恢复，取得更好的财务回报。它们在关键业务环节深入应用数字解决方案，实现人员、机器、流程的高度协同，提升了业务预判、快速响应和决策水平，并积极探索新业务增长点。

与其他企业相比，领军企业建立起了进一步竞争优势：63%的领军企业能够在三个月内恢复生产；74%的领军企业预计2020年能够实现营收正增长，而在其他企业中该比例不足一半。

经济下行、成本上升、中美关系、技术颠覆，多重挑战并行，经营弹性和可持续性成为企业的新关注点。借力数字技术重塑业务、拓展边界，成为企业可持续发展的不二选择。今年疫情期间，许多中国企业通过临时采购数字化工具和服务得以迅速“上线”，获得了短期应急成效。但在生产、经营、渠道、组织管理等核心环节，没有数字能力的长期、全面、深入部署，仍无法从容应对不利市场环境下的经营难题。例如，大部分受访中国企业开始利用远程办公、线上渠道等数字化工具和方式积极进行业务调整，但只有不到四成（39%）的受访企业表示已经充分应用了云服务，而在利用实时数据调整和优化生产方面，这一比例仅为22%。

疫情所带来的直接冲击和长期影响促使企业反思过往数字化部署的缺陷。在数字技术的众多应用场景中，供应链、全渠道运营及智能决策是高管们认为企业最需改进的三大方面。

发现三：未来一两年企业数字化投入意愿分化。尽管深刻意识到数字化的价值和持续投资的必要性，但此次疫情导致企业在成本和利润两端都遭遇了强烈冲击，而未来经济的发展趋势尚不明朗，数字转型该如何继续推进，成为企业高管不得不审慎思考的问题。

各行业间投资意愿出现差异：如传统零售等行业由于靠近消费端，数字化洞察和线上渠道重要性显著，更倾向增加投入；如化工建材等行业由于经济下行和去库存压力较大，更倾向于减少投入。在各行业内部，企业的投资意愿也出现分化。一些企业准备扩大数字化投入，补充或增强自身的数字能力，也有部分企业决定延缓数字化建设开支，把有限的资金用于维持企业当前的经营活动。

外部压力加大、市场不确定性提高，导致企业对数字化转型成果的期望更加务实，对投资回报要求更迫切，期待数字化投入能够快速为企业带来可衡量的价值。调研显示，85%的受访企业希望在12个月内看到数字转型项目投入的回报，有43%的企业甚至希望6个月内就看到明确回报。衡量数字化投入回报的指标也更为明确：排在前三位的指标分别为客户满意度、市场份额，以及新产品新服务创造的利润。

韧性+创新=企业数字转型关键目标。研究分析发现，韧性和创新是领军企业应对疫情大考、领先于同行业的两大关键特质。韧性是企业生存的基础，创新则为企业提供业务增长的新动力。而在未来，领军企业对数字化转型的规划，立足点均在长期的能力建设，而不是短期的应急举措。在企业各职能部门领导探索的数字转型特点议题背后，韧性和创新仍是他们的核心考量。

领军企业在六大要务方面的得分远高于其它企业。转型领军企业以韧性和创新为内核，已率先启动数字转型六大要务。企业只有让数字化日程专注于六大要务，才能突破外部市场与内部组织困境，在“后疫情时代”增加高质增长的确定性。1.提升全业务全流程数据透明度；通过数据与商业智能实现实时决策和快速响应，从被动响应转为主动预测；2.营销与销售全渠道数字化；企业需要重新设计顾客体验，从注重交易转为关心人性关怀，拓展全渠道数字商务能力，重塑忠诚度；3.巩固和提升企业供应链韧性；促进供应链上下游关键信息和数据协同，建立供应链预警系统，提升采购和生产的弹性；4.打造“未来系统”更新IT适应性与业务弹性；企业应将加速业务上云，提升系统适应性从而实现规模化创新，在保数据证安全前提下支持业务的快速扩展和调整；5.以柔性组织灵活发挥数字化人才能力；革新工作方式、员工参与方式和管理方式，企业组织和员工共享成功；6.培育务实、敏捷的创新体系。从市场需求出发，围绕产品升级和组合优化快速创新，动态调整投资组合，灵活并审慎地投资新业务或剥离旧业务。

疫情给中国实体产业按下暂停键的那一天，也是迫使大多数中国企业痛定思痛、认真谋划“如何转型”的那一天。而对于那些持续推进产业数字化的领军企业来说，他们适应性更强，创新速度更快，因而能在危机重压下寻找机会，扩大市场竞争优势。疫情过后，对于尚未充分投入于数字转型、数字化战略与实施行动均暂时落后的企业来说，只有善于对标领军者，构建并融入新的产业链、价值链和创新链，才有机会突破发展困局，迎头赶上产业数字化的浪潮，进一步打牢中国数字经济的产业根基。

编者按：云计算服务不仅可以提升企业的竞争力，同时也对社会经济发展的速度和质量有明显提升拉动作用，阿里云研究中心基于阿里云平台数据，对云计算的社会经济影响进行量化论断。

众所周知，应用云计算服务可以提升企业的竞争力。例如，云计算服务可为企业提供进入全球市场的机会、降低运营成本、提高战略决策的灵活性、改进客户服务体验，并显著提升企业特别是中小企业的业务生存率和灵活性。德勤的研究显示，在云服务方面每投资1美元，企业平均回报约为2.5美元。而对于公共部门来说，云服务能够帮助他们在改善服务的同时优化效率。然而，云计算服务究竟对社会经济发展有什么实际作用效果，一直以来缺乏科学的定量表征。阿里云研究中心基于阿里云平台数据，应用计量经济学方法进行分析，对云计算的社会经济影响进行论断，希望可以补充学术界空白，并为今后制定云计算发展策略提供科学依据。

在互联网时代，企业开拓新业务、进入新市场的主要障碍之一，就是高昂的前期投入成本，特别是昂贵的ICT资本支出。云计算服务的引入，能够显著降低企业进入和生产的固定成本，有助于企业更早更好地享受信息通信技术带来的生产力提升；与此同时，云计算服务的普及也将强化企业间的竞争，提高产量并降低加价幅度，从而对消费产生积极影响。

回归分析结果显示，云计算服务花费有助于促进我国的经济增长。云计算服务消费额每增加1个百分点，可以带动实际GDP额外增长0.0646%。结合传统基建对经济增长的贡献测算，可知每100万元云计算支出，在传统基建可拉动30-40万元GDP的基础上，还将额外产生6.46万元的拉动效果（图1）。也就是说，以云计算为代表的新基建，对GDP的拉动效果是传统基建的1.2倍。

云计算在企业中的普及，也会通过企业间的协同效应对经济增长产生显著的带动作用。企业间的协同效应，指一个集群中的企业由于相互协作、共享业务行为和特定资源，将比单独运作的企业取得更高的赢利能力。以采购云企业数为自变量的回归分析表明，采购云的企业数平均每增加1%，实际GDP增加0.0952%。也就是说，如果采购云计算服务的企业数翻倍，可带动实际GDP增加9.52%。

以浙江省为例，2019年杭州市数字经济核心产业增加值3795亿元，占GDP比重达1/4，同比增长15.1%，对全市经济增长贡献率超过50％。今年上半年，疫情冲击下，杭州生产总值依然同比增长1.5%，在2019年全国经济总量前10位城市中增速居第1位。浙江省是中国云计算第一梯队的省份，上云企业比例在国内属于领先水平，2019年全省上云企业数量达到37.78万家，占全省总企业数的26.8%。即便如此，浙江省仍有近3/4的企业尚未享受云计算带来的数字红利。中国企业上云发展空间巨大，将成为中国经济发展的新动能。

论断2.云计算对经济拉动有加速效应。互联网行业具有明显的“网络效应”，即用户数量增加时，网络的价值会指数级放大。云计算具备类似的特性，即随着新用户的不断加入、云计算与其他产业的深度融合，云计算的价值将不断提升。当达到某个临界规模后，云计算对经济系统的作用会再次放大。考虑到企业的用户习惯养成和平台转换成本，要实现网络效应，通常需要跨越一个临界规模。这意味着，同很多需要大量前期投入的技术类似，云计算对经济的带动作用很有可能是非线性的，待投入达到一定规模后，对经济的拉动作用会明显提升和加速。在计量经济学上将该现象称之为“门槛效应”。模型结果显示，云计算消费对实际GDP的拉动具有门槛效应：当某地区在云上的存储数据积累达到一定规模后，云计算对经济增长的拉动效果会再次提升，对GDP的额外带动作用再增长73%，从而实现从量变到质变的跨越。对中国大陆31个省级行政区的季度数据进行分析可知，目前北京、上海、浙江、广东已越过云上数据存储量“门槛”，云消费额每增加1%，实际GDP额外增加0.078%；江苏、福建、四川即将越过门槛；而天津、湖北、山东、湖南等其他24个省级行政区距离云上数据存储量一步提升云计算对GDP的带动效果，需继续加大云计算投入（图2）。“门槛”仍有一定差距，云消费额每增加1%，实际GDP额外增加0.045%，为进

论断3.上云企业数翻倍，全要素生产率可提高0.7个百分点。早在1987年，诺贝尔经济学奖获得者索洛（Robert Solow）就注意到美国产业界普遍存在一种奇怪现象：尽管美国在信息技术上投入了大量的资源，但是这些投入对生产率的作用甚微。索洛进而提出了著名的“索洛悖论”，即除了生产率以外，计算机的作用无处不在。中国经济过去的高增长主要源于要素投入，表现为资本高投入和劳动力的无限供给。但2012年末劳动年龄人口的绝对下降，预示着“刘易斯拐点”的到来，以往依靠要素驱动的增长模式难以持续，必须寻找经济增长的新动能。经济增长是由要素投入和全要素生产率（Total Factor Productivity，TFP）决定的。近年来，中国的全要素生产率保持停滞（图3），未来经济增长的关键是提升全要素生产率。2015年3月，我国首次在政府工作报告中提出“提高全要素生产率”，进而推动经济由投入型增长转向效率型增长。2017年10月，十九大报告中明确指出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”，提出了提高全要素生产率的紧迫要求。

云计算的普及可以降低企业在ICT上的资本和运营支出，帮助企业以更少的ICT投入达到相同的产出水平，期间释放出的资源可以用于其他生产形式，进而带来生产效率的提高，并最终实现GDP的增长。因此，探讨云计算对于全要素生产率的影响，对于判断云计算能否成为中国经济增长的新动能具有重要意义。

回归分析结果显示，云消费额每增加1%，全要素生产率可增长0.149%。也就是说，随着云计算发展水平的提高，一个地区的技术水平及要素配置效率将得到有效提升。云计算作为一种新的服务业态，其对经济的影响已经超越了产业本身，而是更多的作为一种通用目的技术、一种新型基础设施、甚至一种全新思维模式，渗透到经济社会的方方面面，改变国家的创新范式，并最终促进全要素生产率的增长。

研究结果还表明，云计算在企业中的普及会带来积极的生产率贡献，特别是能够提升资源配置效率。回归分析结果显示，采购云计算服务的企业数每增加1%，全要素生产率可增长0.395%。根据研究，2018年中国全要素生产率为1.7%，那么采购云计算服务的企业数每增加1%，全要素生产率可以提升0.007个百分点。换句话说，如果采购云计算服务的企业数量实现翻倍，全要素生产率可以提升0.7个百分点，达到2.4%。国际货币基金组织曾研究认为，如果中国把自贸区改革等推广到全国，对中国全要素生产率的贡献可达到0.8个百分点，把包括户籍制度改革在内的社会制度改革全面推进和落实，全要素生产率可提高1.3个百分点。与这些改革措施相比，现阶段推动更多的企业采购云计算服务，不但社会成本更加低廉，而且整体收益更加可观。

中国企联-浙江企联“2020企业数字化转型-浙江行”培训班在杭州成功举办

2020年10月19日-23日，由金年会手机版主办，浙江省企业联合会承办的“2020企业数字化转型-浙江行”培训班在杭州成功举办。中国企联管理咨询委员会秘书长张艳艳、浙江省企业联合会常务副会长兼秘书长郑一方分别致辞，中国企联智慧企业推进委员会秘书长张文彬以《企业数字化转型认知、实践与策略》为主题进行演讲。来自全国范围内（包含福建、安徽、河南、湖南、天津、新疆等）26家企业近50名企业家代表齐聚杭城，开展了为期五天的企业数字化转型学习，探访浙江数字化标杆企业、探秘浙商文化经营之道、探寻企业转型升级新路径。

中国企联管理咨询委员会秘书长张艳艳在致辞中指出，我国已进入高质量发展阶段，明年是“十四五”的开局之年，是我国发展的重要战略机遇期。新基建成为推动国内大循环核心的重要力量，新一代信息技术将融入传统产业，实现产业数字化转型。随着融合渗透的深入，数字化转型不断深化，在多个跨领域、协同化、网络化的工业互联网平台上投入使用，承载产业创新，包括智能制造、网络制造、柔性制造、绿色制造、服务型制造等新模式，以及数字经济、平台经济、共享经济等新业态；在此基础上，产业转型升级继续发展，迈向更广范围、更深层次、更高水平。除了技术上的突破，管理是企业永恒的话题。在新的发展格局下，中国企业势必会迎来新一轮的转型升级。疫情期间，金年会手机版组织了《高端企业家对话-企业数字化转型》大型网络公益活动，国资委副主任任洪斌，中国企联朱宏任常务副会长，中国航天科工董事长高红卫、海尔集团总裁周云杰、阿里巴巴集团高级副总裁张建峰出席活动并讲话，超过500万人在线收看。在此背景下，金年会手机版和浙江省企业联合会共同举办数字化转型浙江行活动，是非常必要和及时的。希望企业代表能够通过短短几天的学习、考察和交流，有所收获，为企业创造更多效益，为国家经济建设多做贡献。

浙江省企业联合会常务副会长兼秘书长郑一方在发言中介绍，作为推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革的“加速器”，数字经济已经成为经济社会发展的重要引擎、各地发展的共同机遇。当前，浙江以“数字产业化、产业数字化”为主线，正深入实施数字经济“一号工程”，数字经济蓬勃发展，走在全国前列，为全国提供经验样本。浙江省几乎所有的企业都在做数字化建设。省委省政府提出：在数字化建设过程中要重点抓好两个工作，一是数字产业化，二是产业数字化。本次培训主要讲的就是产业数字化，也就是数字化改造我们的传统产业，形成一个非常庞大的企业数字化产业。在数字化建设中，需要大量传感器、信息传输终端等设备，浙江就有很多企业是专门生产这些设备的。此外，浙江省近年来也培育了一大批为企业提供数字化建设的中介机构，这也是推进企业数字化建设的关键环节之一。

中国企联智慧企业推进委员会张文彬秘书长从技术和管理两个方面，详细介绍了企业应如何推动数字化转型过程，并解答了数字化转型“是什么”、“干什么”和“怎么干”三大关键问题，为企业家们理清思路，指明方向。

随后，企业家代表通过参访三花控股、海康威视、华立科技、云栖小镇和杭州城市大脑等浙江省数字化标杆企业及园区，深刻感受数字经济魅力，提升企业自主创新意识。企业家代表纷纷表示，本次培训活动内容详实、形式生动、安排紧密、服务细致，希望今后有机会再来浙江深入学习，深化合作。

10月21-22日，由工业和信息化部中小企业局指导、中国企联管理咨询委员会主办、贵州省企联协办、遵义市工业和能源局和遵义市企联承办的中小企业管理咨询义诊活动在遵义市成功举办。义诊活动由遵义市企业联合会王道书会长和中国企联管理咨询委员会张艳艳秘书长分别主持，贵州省政协原副主席、省企业联合会会长武鸿麟出席活动，遵义市工业和能源局副局长冯其芳在开幕式上致辞，我会副理事长李建明、工业和信息化部中小企业局非国有经济处处长牟淑慧出席活动并讲话。来自贵州等地的中小企业代表近130人参加了培训和座谈。

遵义市工业和能源局副局长冯其芳指出，中小企业是最活跃的市场主体，每个具体的中小企业，都连着普通家庭的就业与生计。受今年疫情冲击影响，遵义中小企业面临较大生产经营困难。国家高度重视中小企业的发展，出台了一系列措施，支持和帮助中小微企业渡过难关。举办本次活动，是想为大家纾解管理难题，激活企业发展动能。

工业和信息化部中小企业局非国有经济处牟淑慧处长指出，工业和信息化部作为国务院负责中小企业促进工作综合管理部门和国务院促进中小企业发展工作领导小组办公室，紧紧围绕“政策惠企、环境活企、服务助企”，支持中小企业稳定健康发展。通过开展管理咨询服务，依靠“外脑”改善企业自

身管理能力欠缺，解决管理中的问题和不足，是提升中小企业经营管理水平的重要途径和有效措施。工业和信息化部依托中国企联管理咨询委员会专业优势，建立中小企业管理咨询专家信息库，开展建立小微企业管理咨询制度课题研究，多次举办中小企业管理咨询专家研讨会，征集中小企业管理咨询案例，组织开展中小企业管理咨询诊断活动。中小企业要抓住机会，积极与专家交流，学有所思、学以致用，获得实实在在的启示和收获。

金年会手机版副理事长李建明在讲话中指出，管理咨询是咨询人员帮助企业和企业家，找出企业经营管理上存在的问题，提出具体的改善方案并指导方案实施，协助企业改善经营管理，抓住新机遇，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种专业性咨询服务。管理咨询在企业运营管理中可以发挥四个方面的作用：一是改善企业经营管理，对企业完善业务流程、规范经营管理、改善管理体系、提升经济效益、培养员工队伍等都发挥着重要作用。二是帮助企业管理者发现各个经营领域中存在的主要问题，提供管理改善方案，弥补企业管理者知识和能力的不足。三是帮助企业建立健全信息获取机制，迅速、有效地获取决策所需要的各类信息，有助于协助优化经营决策。四是管理咨询有助于推动企业管理创新。世界上很多国家将管理咨询作为提高企业管理创新水平和提高经济效益的重要手段，管理创新已经成为管理咨询服务的一项重要内容。为引导我国管理咨询机构做大做优做强，中国企联管理咨询委员会从2012年开始，每年向社会发布我国管理咨询机构50大。为引导咨询机构向专业化、规范化发展，从2017年开始，在工业和信息化部的支持下，金年会手机版联合中国中小企业协会，开展《全国企业管理咨询机构推荐名录》的审定工作，至今已审定三批，共向社会推荐了124家管理咨询机构。希望通过中小企业管理咨询诊断活动，助力中小企业进行科学运营管理，提升企业经济效益。

本次义诊活动通过现场宣讲、互动交流和入企诊断三个环节，帮助遵义市中小企业解决难题，提升管理水平。3A管理顾问董事长党新民、理臣咨询董事长李亚分别以“精益管理激活中小企业新动能”、“中小企业财税管理问题及应对策略”为主题进行演讲，并与参会代表围绕管理咨询如何推动中小企业管理创新、提质增效进行了深入探讨。义诊服务专家一道深入贵州万盛药业、中航遵义电梯公司进行实地考察和诊断，详细了解企业在生产经营中遇到的问题，逐一进行分析解答，切实帮助中小企业提升创新发展能力。

义诊活动旨为认真贯彻党的十九大会议精神及疫情以来习近平总书记一些列重要讲话精神，贯彻落实《关于引导企业创新管理提质增效的指导意见》（工信部联产业〔2016〕245号）及中、国办《关于促进中小企业健康发展的指导意见》等文件精神，促进中小企业转型发展、提高竞争能力。

长城战略咨询在企业战略与管理、创新政策与决策、科技园区、创业管理、社交化、知识管理咨询等方面凝聚核心能力，关于新经济、区域创新与区域个性、原创性新兴产业等研究成果引起国内外媒体、学术界和产业界的广泛持续关注。

长城战略咨询服务对象主要有三类：以希望集团、科瑞集团、新奥集团、北大方正集团、劲牌有限公司等企业为代表的中国新兴企业；以中关村科技园区、武汉东湖高新区、成都高新区等为代表的中国新兴产业园区；以科技部、国家发改委、北京市人民政府等为代表的政府决策和管理机构。

本案例项目组成员：杨乾，五年咨询工作经验，公司国有企业改革与发展业务负责人，长期为各级政府尤其是高新区政府投融资平台公司提供战略咨询、组织运营咨询、人力资源咨询等服务，在园区管理体制机制改革、国有企业改革、政府平台公司转型发展、产业地产规划等领域具备丰富的理论和实战经验。

2017年，郑州高新区全面实施管理体制机制改革，高新区国有平台公司改革是本次改革的重点领域。通过前期现场调研和区域环境、政策分析，长城战略咨询为高新区量身打造了国有平台公司改革发展方案。具体包括三部分内容：

第一，国有平台公司改革重组与发展方案设计。明确了国资平台公司作为高新区城市投资建设运营商和产业投资发展服务商的功能定位，构建了智慧城市建设、智慧城市运营、园区与产业发展三大类业务群。将高新投建集团（“高新投控集团”前身）下属分散的业务主体，进行了重组整合，形成了“1+3+N”的国资体系。并针对三大子集团，制定了资产与业务重组方案和发展战略。

第二，集团组织架构与岗位设计。根据改革重组整体方案和各公司新的发展战略，对改革后的17家重点的一级、二级、三级公司主体进行了组织架构优化设计和三定方案设计，形成了具体的组织架构与岗位说明书，指导后续的人员竞聘、选聘及招聘工作。

第三，国资监管体系优化设计。改革后，建立了由“财政局（国资监督管理中心）-高新投控集团-业务运作主体”构成的国资管理体系，并制定了国资监管办法等政策制度文件。

截止到2019年6月，改革方案已基本落地实施，按照既定方案进行国有企业重组整合、架构调整、人员调整和业务方向调整，构建了科学规范的国资监管体系，为高新区发展注入新的活力。

一、案例背景介绍

2017年7月，郑州高新区党工委、管委会启动了高新区体制机制改革的系统工作，高新区国资平台公司改革作为五个同步推进的改革专题之一，是本次高新区体制机制改革的重要组成部分。高新区管委会特邀请长城战略咨询作为国企改革专题的咨询顾问。

郑州高新区国资平台公司以郑州高新投资建设集团有限公司（以下简称“高新投建集团”）为主体，涵盖其全资及参控股公司共计29家。郑州高新投资建设集团有限公司是高新区管委会出资设立的国有独资公司，成立于2000年10月，注册资本金6.5亿元，总资产规模达230亿元左右。

集团主要承担高新区基础设施建设、重点项目的投融资工作和管委会授权委托经营性资产（房产）的管理运营等职责，主要开展的业务包括：区内道路、桥梁、市政工程等基础设施建设，安置房（棚户区）的拆迁建设，高新区道路、绿化硬化、供水、排水、热力、污水处理、城市照明、市政管养、垃圾处理、市政项目施工建设，经营性资产（房产）的管理运营，公共租赁住房的房源筹措、定向供应、经租管理，企业孵化，创业培训、园区建设咨询服务等。

二、客户需求及目标

高新投建集团作为高新区融资建设平台和区属国有企业的出资主体，过去以发挥“第二财政”作用为主。在建设自创区的背景下和规范地方债务管理的政策环境下，高新投建集团需要加快市场化转型，优化国有资本布局，建立现代企业管理制度，完善国资监管体系，转变单纯的政府融资职能，重点发挥链接政府和市场之间的桥梁纽带作用，探索新的业务通路和投融资模式。

为了准确、深刻把握客户需求，咨询项目组在驻场工作前特地开展了预调研。通过预调研，项目组与高新区管委会领导及高新投建集团领导达成共识，本次咨询重点实现三方面的目标：第一，深化高新区国有企业的市场化改革，优化调整国有资本布局，构建具备稳定性、成长性的市场化业务板块，转变企业经营发展模式。第二，构建权责利相统一的现代化企业管理体制机制，强化国有企业经营自主权，健全法人治理结构和内部管理，加强和改进党对国有企业的领导，实现集团化管控。第三，加快完善高新区国有资产监督管理体制，充分调动各类监管力量，创新国资监管方式，以管资本为主推进实施国有资本授权经营，提升国有资产监管效率，确保国有资产保值增值。

三、项目分析与诊断

《郑州高新区国有企业改革发展咨询》是长城战略咨询（GEI）国企改革咨询的典型项目，主要通过深度介入式咨询，为客户提供国有企业改革的顶层设计方案及实施路径，并协助客户有步骤地推动改革方案落地，实现长城战略咨询“与客户共同成长”的咨询价值。

该项目运用了GEI典型的概念设计法，通过现场调研、全面分析，完成了大量的内部发展诊断、外部环境分析和基准案例研究，并设计了改革的初步方案,形成了国企改革的概念设计方案。以概念设计方案作为沟通工具，反复与管委会领导及高新投建集团领导研讨、论证，对关键问题达成共识。然后项目组在概念设计方案的基础上进行深化完善，形成可落地的国企改革实施方案。

（一）高新区国资平台公司发展现状分析

全资类公司大多是因事而设，为了承担高新区安置房建设、道路建设、园区建设管理等任务。参股类公司大多是为了配合政府招商引资而投资参股。

从集团合并财务报表来看，截至2017年6月底，总资产221.5亿元，负债162.47亿元，净资产59.03亿元。净资产收益率为0.06%，资产负债率为73.35%，集团盈利能力较差，偿债压力较大。

高新投建集团的主营业务包括房地产销售、房屋出租、资产维护、市政维护以及其它业务。其中，房地产销售与市政养护业务占业务总收入的80%以上，两类业务均为政府性任务，对高新区的开发建设、经济发展、产业培育的支撑度不够。

高新投建集团法人治理结构不完善，重大事项决策依赖出资人，监事会形同虚设，未能发挥有效的监督作用。集团及其子公司内部管理偏行政化，未能建立有效的集团化管理体系，组织岗位因人而设现象普遍。集团尚未建立起与市场接轨的薪酬与绩效管理制度，对外部优秀人才的吸引力严重不足。

国资监管机构缺位,由高新投建集团承担了国资监管的职责。高新投建集团名义上对下属公司履行出资人职责，但是各子公司均由管委会分管领导直接管理，分头管理现象严重。在国资管理方式上，高新投建集团有责无权，仅能从月度财报管理、项目预决算审核等方面进行管理，缺乏经济手段，国有资本运营效率不高。在这种政资不分、政企不分的国资管理体制下，高新投建集团难以建立起真正的董事会、监事会运行机制，法人治理结构不完善。

（二）新一轮国企改革的要求和趋势

《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国有企业发展混合所有制经济的指导意见》、《国有企业功能定位与分类》等“1+34”的国企改革顶层设计系列文件出台，明确了以管资本为主推动国企实现政企分开、建立现代企业制度、确立企业的市场主体地位等。本轮改革更加强调国有企业的独立性和经营自主权，不断弱化政府一侧的干预，强调国有企业内部的制度建设和完善，对国有资产的管理越来越细致。

市场化是国企改革的关键。确立国有企业市场主体地位，实现政企分开、政资分离、所有权与经营权分离，以健全混合所有制企业治理机制来落实企业市场主体地位。

国企分类管理是国企改革的基础。划分企业不同功能类别，实行分类监管及考核。商业类企业以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标；公益类企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，引入市场机制，提高公共服务效率和能力。

发展混合所有制是国企改革的重要手段。分类推进国有企业混合所有制改革，在水电气热、公共交通、公共设施等提供公共产品和服务的行业和领域，通过购买服务、特许经营、委托代理等方式，鼓励非国有企业参与经营。鼓励各类资本参与国有企业混合所有制改革，推广政府和社会资本合作（PPP）模式。优化政府投资方式，通过投资补助、基金注资、担保补贴、贷款贴息等，优先支持引入社会资本的项目。

建立“管资本为主”的国资管理体系是国企改革的保障。完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变、改革国有资本授权经营体制、推动国有资本合理流动优化配置、推进经营性国有资产集中统一监管。

四、基准研究

GEI基准分析法是长城战略咨询围绕企业创新和优势能力提升，瞄准新企业、新模式和新创新进行比较分析，突出对象企业长板，实现战略和商业模式创新突破的研究分析方法。项目组围绕“市场化业务拓展、国资管理体制改革、园区平台公司发展趋势”等三方面，进行了相应的基准研究和分析。

高新区的国有企业具备一般国有企业的共有属性，在新一轮国企改革中，面临着共通的市场化业务未形成、国资管理体制不顺畅等问题。通过对国内优秀自创区、高新区的国企改革案例进行分析，总结可借鉴的经验。

（一）市场化业务拓展研究

目前，大部分高新区的国资平台公司依然以承担政府性的融资建设任务为主，主要是为政府服务，市场化的经营性业务有限,完成政府性任务为主，缺乏自主经营、自负盈亏的市场化业务板块。部分高新区的国有企业虽然已经具备相当程度的盈利能力，但其盈利性业务板块多依赖政府性资源，如垄断区域性的房地产开发市场、垄断地方的公用事业经营等，未建立起市场化的运作机制,存在业务单一、面对市场的抗风险能力较差的问题。

多个高新区平台公司针对过去业务功能单一、缺乏市场化业务的现状，对区内国有企业进行分类重组整合、业务板块全新搭建。经营性业务按照市场化资源配置规律运营，通过股权投资、合资合作等方式，实现市场化业务的拓展；通过推进混合所有制改革，引入社会企业的先进技术、先进管理，提升业务的市场化水平；通过打造上市公司和上市业务板块，提升业务运营效益和资产价值。对于准经营性、公益性业务，按照“政企分开、政资分开、特许经营、政府监管”的原则积极推进改革，促进公共资源配置市场化，提升公共服务效率。

张江品牌的构筑是一个金字塔模型，张江集团位于塔底部，基地或专业子公司位于金字塔中部，上市公司是金字塔模型的塔顶。张江集团的主要使命就是不断从社会、政府、产业、客户获取各种资源，并进行基础的初级开发。这些经过基础处理的资源会源源不断的流向处于金字塔中心的基地公司或其他集团公司，由这些专业类公司对资源进行深度加工和利用，形成满足张江园区产业需求的各类专业化产品，使园区内产业客户的生存和发展需求得到有效的满足。最后在这些资源经过基础加工、专业培育后形成有效的优质资产后，集团公司将这些资产向金字塔顶端的上市公司——张江高科注入。并最终由张江高科来对接资本市场，造就一个持续高市值的良性循环，和持续发展的市场形象。在2006年-2008年间，张江高科通过定向增发、配股收购等方式获得集团大量优质资产，扩大物业规模，增大业绩；并通过与集团共同参与园区优质创投企业投资，实现外延式发展，为公司注入强劲动力，反哺政府，同时保持畅通的对接资本市场的通道。

苏州高新区经济发展集团总公司创立于1990年，1996年8月在上海证券交易所挂牌上市交易，公司业务涉及的领域包括房地产业、环保行业、非银行金融业、旅游业、先进制造业等。成立27年来，累计投入500多亿元，现总资产规模620亿元，旗下拥有26家实体公司，4家境外窗口企业。另外，控股1家上市公司（苏州高新，股票代码600736），1家专业化创业投资集团（苏高新创投集团），参股26家企业。苏州高新通过资本运作，将集团优质资产注入公司，同时通过收购、控股的方式，不断开拓经营性业务领域。

（二）国资管理体制改革研究

政府的越位。分两个层面：一是政府部门的越位，政府各部门分头管理各行业的国有企业，造成“多龙治水”的局面，使得国资管理政出多门、监管规则不一致、监管不全面、资源配置分散；另外，政府部门过多干涉企业业务发展，导致企业功能分类不明确，难以培育市场化经营能力；二是国资监管机构的越位，使企业长期处于政府的管束与庇护之下，导致国有企业功能单一，成为单纯的政府融资工具。

国资监管部门的缺位。主要体现为未设专门的国资监管机构，或国资监管机构未真正履行出资人职责。另外，国资监管部门的缺位，使得国资公司过多承担社会管理职能，导致国资公司政企不分，成为政府的“行政职能部门”，阻碍市场化运营。

建立健全国资监管机构职能，优化国资监管的履职方式，逐步探索国有资本授权经营体制改革，组建国有资本运营公司。推进国资监管机构职能转变，重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，由管企业、管资产向管资本转变。同时以重大事项监管清单为依据，履行好国有企业出资人职责。

改革国有资本授权经营体制是国企改革的重要趋势，设立国有资本投资运营公司是一项具有探索性的工作。国有资本投资运营公司通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。另外，需要处理好国有资本投资运营公司与国资监管机构、所出资企业的的关系。国资监管机构根据授权依法对国有资本投资公司、运营公司履行出资人职责，国有资本投资运营公司根据国资机关机构的授权对授权范围内的国有资本履行出资人职责、行使股东权利，按照责权对等原则承担保值增值责任。

湖北科投是湖北省东湖高新区的主要融资建设主体，在发展过程中，政府通过不断增加注册资本的方式，来做大做实融资平台，保障科投融资能力。在业务形成过程中，其从单纯的基础设施建设业务，向产业投资、产业园区运营及中小企业金融服务等经营性业务侧重，业务结构呈现均衡化发展趋势。目前，东湖高新区在逐步理顺国资关系，将搭建起国资监管体系，并计划将省科投作为国有资本运营平台，通过管资本的方式保障国有资产的保值增值。

合肥高新建设投资集团在国资整合以前，承担园区基础设施建设任务。2009年通过政府部署，组建成合肥高新区国资运营集团，作为管委会的国资运营平台，按照“做大资产规模、强化融资能力、承担建设任务”的具体要求，错位发展，专业化、差异化经营为目标，有效整合子公司。其下辖子公司，主营业务涉及基础设施建设、房地产开发销售、风险投资、金融担保、科技企业孵化器建设与投资等方面，并将公益性业务和经营性业务进行划分至相应的子公司来开展业务。集团从最初的融资建设主体，转向业务板块多元化，公益性业务持续推进，经营性业务逐步稳定，集团国资运营能力逐步做大做实。

（三）园区平台公司发展趋势研究

园区资源组织按照功能和空间进行组合，存在多种可能，“功能专业化、空间集成化”是主要特征，决定了园区平台公司差异化的资源配置和业务要素组合方式。园区资源组织按照功能和空间进行组合，功能包括一级开发、二级开发、三级运营服务，以及金融投资，不同的功能和空间组合致使园区开发平台公司业务组织模式存在多种可能。

功能专业化：一级开发建设和金融投资资源组织往往面向整个科技园区，呈现出集约化、专业化特征，体现出资源配置的相似性，通常由面向整个科技园区的业务主体运作。同时，在平台公司的集团层面统筹资源、高端链接，促进区域联动。

空间集成化：二级开发建设和运营服务资源组织面向特定细分空间，呈现出集成化、差异化特征，体现出面向对象的差异性，由面向特定空间和行业领域的主体运作。业务主体全方位链接科技服务资源、产业地产商资源，打造一个个具有活力的专业园区。

济南高新区：济高控股集团是济南高新区管委会国有独资公司。集团发展前期以房地产开发为主，存在“过多依赖政府性资源，市场开发潜力有限；对高新区建设的支撑度不高；业务模式单一，抗市场风险能力弱”等缺陷。2016年左右，高新区扩区并开始实施“大部制”改革，迎来新一轮的规模性拓展开发阶段，土地熟化开发及融资任务加剧，因此将济高控股定位为高新区四大体系之一的融资建设体系的主体，并将高新区内国有资产均划入济高控股，赋予其融资、园区开发建设、土地熟化、金融投资等职能，重点对接各片区规划制定土地熟化方案，按照市场化流程，对接社会资本，统筹各类资源，开展合作指导子公司开展具体工作。

五、郑州高新区国企改革发展顶层设计方案

（一）国企改革总体框架

国资监管体系：高新区管委会是国有企业出资人，财政金融局和高新投控集团（改革后，“高新投建集团”整体改制成为“高新投控集团”）通过职责分工，承担国资监管与运营的相关权责——财政金融局作为国有企业出资人代表，履行国资监管职责；高新投控集团作为高新区国有资本投资与运营公司，在股东授权范围内，负责经营国有资本，对下属企业经营实施指导与管理,并且作为政府与市场化企业主体之间有效的防范金融风险的隔离带，更加注重防范债务风险、担保风险、签订重大合同失职被骗风险、资金使用和投资风险。

国资运营管理体系：高新投控集团与下属三大子集团及三级公司、项目公司等，分别作为市场化法人主体，根据权责利对等原则，运营管理所属国有资产。

市场化经营体系：三大子业务集团与三级公司及项目公司共同构成市场化经营主体，通过“开放化合作、市场化运作”，承担区内政府性任务，并大力布局经营性业务，成为国资体系的利润中心。

高新投控集团作为高新区财政资金和政府性任务的出入口，形成畅通的资金与业务流转关系。在业务承接上，高新投控集团承接政府性任务，分门别类地分配给各子集团并实施监督考核。在资金流转上，高新投控集团与下属公司财务并表后，将部分收入通过国有资本收益形式上缴财政，财政每年将上缴的国有资本收益，以一定比例通过注册资本金形式返还国有企业，不断增加国有企业的资本金实力。

（二）优化国有资产与业务布局

为了实现高新区国有企业的功能定位——城市投资建设运营商和产业投资发展服务商，需要打造智慧城市建设、智慧城市运营、园区与产业发展三大类业务群。按照“先归类、再整合”的原则，对国有资产与业务进行重组优化。将高新投建集团目前下属的18家全资与控股二级公司及4家全资与控股三级公司，按照产业相近、行业相关、主业相同的原则，归类于三大业务群：

按照“自上而下、分级推进、一企一策”的原则，逐步通过改制、合并、新设等方式，形成“1+3+N”国资总体架构：

资产与业务重组：以高新投建集团为主体，改制成为高新投控集团，作为高新建设集团、高新智慧城市运营集团和高新产业投资集团的全资/控股出资人，资产与业务下沉到各子集团。

集团功能定位：作为管理型总部，与财政金融局共同构成多层次的国资管理体系，对权属范围内的企业履行出资人职责、行使股东权利，重点发挥国有资本投资运营中心、战略管控中心、资产管理中心、资金管理中心的职能。同时，承接管委会的工作任务和财政资金，分配给各业务子集团，并实施监督和考核。

发展定位：高新区市场化的城市建设主力军。资产重组：以高新实业公司为主体，改制成为高新建设集团，再吸收合并路桥公司、双桥实业公司。对集团形成的公益性、准公益性资产及相匹配的债务，通过政府回购、财政付费、政府债务置换等方式，建立债务化解机制。

业务布局：近期重点布局市政基础设施建设管理、公共服务配套设施建设管理和地产开发三大业务板块。未来随着项目管理能力的提升，逐步承接高新区外市场化的工程建设项目管理业务。

资产重组：以郑州高新市政建设有限公司为主体，改制成为高新智慧城市运营集团，通过控股合并等方式，吸收其它相关业务主体，包括亿博物业公司、耘艾科技公司、房地产交易中心等。

业务布局：近期立足高新区，以大市政、公用事业、城市资源运营为基础业务，重点布局智慧医疗、智慧养老、智慧交通、智慧政务等智慧城市运营业务。未来，面向河南省、放眼全国，进行业务拓展布局。

发展定位：推动高新区产城融合发展的生力军。资产重组：通过高新投控集团注入优质的物业资产与权益资产、划转公司股权以及注入注册资本金等方式，新设高新产业投资集团。公司以科技园区为载体、科技产业投资为依托、科技金融为支撑，推动高新区产城融合发展。通过资本重组、产业基金、引入战略投资者等方式，推动混合所有制改革，迅速做大做强高新产业投资集团。未来逐步涉足股权投资、资产管理、供应链金融、商业保理、融资租赁等一批金融业态，控制一批金融业务经营实体，向金控集团迈进。

业务布局：重点布局片区综合开发（城市更新）、科技园区开发运营、科技金融、产业投资、产教融等五大业务板块。

（三）建立现代企业管理制度

规范建设董事会。国有独资、全资公司及其控股公司的董事会成员原则上不超过5人，规模较小或业务简单的三级国有公司，设1名执行董事。优化董事会决策程序，提高决策水平。

强化监事会的有效监督。国有独资、全资公司及其控股公司的监事会成员原则上不超过3人，规模较小或业务简单的三级国有公司，设1名执行监事，不设监事会。

创新经理层管理。经营管理层原则上控制在5人以内，减少董事会和经理层的交叉任职。积极推行职业经理人制度，针对专业性要求较高的经营管理岗位，按照岗位特点通过社会公开招聘或专业猎聘等方式面向全国乃至全球选聘高精尖经营管理层人员。

充分发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用。把加强党的领导和完善公司治理统一起来，经理层成员与党组织领导班子成员适度交叉任职，全面推行党组织书记、董事长由一人担任。坚持民主集中制原则，发挥党组织总揽全局、协调各方的作用，把国有企业党组织研究讨论作为董事会、经理层决策“三重一大”问题的前置程序。

在部门设置上，按照“高新投控集团以管控为重心、三大子集团及三级子公司以经营为重心”的原则进行优化设计。高新投控集团按照管理型总部的要求进行部门设置，在人力、党群、财务、审计等方面，实行集团垂直管控。三大子集团及三级子公司以业务发展为导向，按照公司业务类型和业务流程进行部门重新设计，着重理清业务权责边界。

在岗位设置上，按照管理类、职能类、业务类、技术类、保障类等岗位序列进行划分，遵循“管理岗、业务岗、技术岗按需设编，职能岗适度增编”的原则，既要实现公司业务的高效运作，又要保障改革后的人员稳妥安置。

项目组据此制定了高新投控集团及其子公司详细的组织岗位说明书，有效指导了国企改革中的人员竞聘、选聘与招聘工作。

薪酬体系以完善现代企业制度为改革方向，以增强企业发展活力为目标，按照分配“增量”改革的原则实行“宽带薪酬制”和“岗位绩效薪酬制”。薪酬分配坚持差异化，坚持与国有企业岗位聘任方式相匹配，坚持与企业功能性质、行业现实相适应；同时统筹处理好不同行业、不同企业和企业内部不同职工之间的分配关系，保证薪酬改革稳妥推进。

建立企业员工收入与企业经营效益挂钩、工资水平与劳动力市场价位相适应的薪酬机制，改革后的员工薪酬增量主要体现在薪酬浮动部分（包括绩效工资、年终奖和任期激励），同时保障国有企业正式人员改革后的年收入原则上不低于改革前的年收入。

薪酬的浮动部分区分国有企业内部各业务板块的行业特性、与经营业绩直接挂钩，包括绩效工资、年终奖和任期激励。绩效工资按照国有企业行业和业务板块不同，结合各岗位外部行业市场薪酬情况设置标准，并按考核结果核算。国有企业在完成目标时发放年终奖，国有企业高层管理者完成目标时发放任期激励（一个任期不低于3年）。对于引进的特殊岗位优秀人才，采用协议薪酬形式，具体一事一议。

改革后国有企业年度薪酬总额按照国家工资收入分配宏观政策要求，根据发展战略和薪酬策略、年度生产经营目标和经济效益，综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平市场对标等情况，结合政府职能部门发布的工资指导线合理确定。国有企业经济效益增长时，当年薪酬总额增长幅度可在不超过经济效益增长幅度范围内确定；企业未实现国有资产保值增值时，薪酬总额不增长。

绩效考核以促进实现企业年度经营目标为宗旨，根据各企业功能定位突出不同考核重点，鼓励确立高目标并高质量完成，按照科学量化原则、分级分类原则和注重实绩原则实施。

组织层面实行三级考核机制，任务层层落实，压力层层传导。由财政金融局牵头与其他相关部门组成考核小组，根据国有企业改革总体目标下达年度高新投控集团的目标和重点工作任务并考核；由高新投控集团下达年度目标和重点工作任务给二级子公司并考核；由二级子公司下达本公司年度目标和重点工作任务给三级子公司并考核。

个人层面实施全员绩效考核机制，建立规范的考核程序，严格考核管理工作。企业高管由本企业董事会制定目标并考核，中基层员工由员工所属企业经营层负责制定目标并逐级考核。考核结果实施强制分布机制和末位淘汰机制，与薪酬收入、评先评优、奖惩激励等挂钩，并作为员工岗位调整和续聘、解聘的重要依据。

（四）规范国有资产监督管理

建立国有资产统一监管体系，财政金融局对出资企业主要通过法律手段和市场手段实施监管，包括制定和修改出资企业的公司章程、对出资企业重大事项报请管委会批准、建立和完善出资企业法人治理结构、选派出资人代表、建立对出资企业考核评价体系并实施业绩考核等。完善高新区国有资产监督管理办法及相关规则制度，明确高新区管委会、财政金融局和各国有企业的管理关系和监管方式。

建立重大经营事项授权管理制度，企业在授权范围内自主开展业务经营，包括：发行企业债券、融资举债、对外提供担保、对外投资等事项，重大经营事项应当报经管委会审批或备案。高新投控集团作为国有资本授权经营主体，需要加强集团管控,在改革初期，高新投控集团逐步建立财务委派制度和全面预算管理制度，设立财务中心，实行人力、财务的垂直管控，实施定期与不定期监察审计，审批重大决策事项，做好业务归口管理等，对下属企业实施集团化管控。针对参股公司，以保障国有股权收益为主要目标。

未来，随着子集团业务板块成熟、经营能力提升、市场化程度提高，高新投控集团对各子集团实行战略管控，统筹指导、监督、考核子集团战略发展方向，使之符合高新区国有企业整体发展布局。

3、发挥企业内部民主监督体系和各级纪委监察体系作用，实现全方位监管

完善职工代表大会制度，对企业重大决策进行审议，监督行政领导，维护职工合法权益，落实企业民主管理。

高新区管委会、各国有企业的纪检、监察等职能部门，切实发挥好对国有企业日常经营、内部管理等各方面的监督检查作用。

六、项目实施成效与客户反馈

本项目中，项目组深入客户内部，认真调研，准确地把握了客户需求，为郑州高新区国有平台公司改革方案的制定收集了大量素材，听取了各方意见，有效地弥合了改革中各方的利益诉求差异，得到了客户的认可与好评。在咨询过程中，项目组始终坚持“与客户共同工作”，客户既是项目的需求方，也是方案成果的重要建议方，更是方式落地的实施方，因此长城战略咨询团队和高新区管委会及高新投集团组成联合项目组共同开展工作，双方的项目负责人始终保持充分及时的互动，共同把握项目方向。整个咨询项目在双方共同的努力下，进展顺利，期间相互建立起充分的信任和默契，国企改革系列方案最终得到政府及企业客户的多方面好评。并且，长城战略咨询与高新区管委会客户及平台公司客户后续又达成多项合作内容。

方案制定完成后，长城战略咨询项目组持续跟踪方案落地实施情况，期间项目负责人多次亲赴现场，提供指导。截止到2019年6月，改革方案已基本落地实施，按照既定方案完成了国有企业重组整合、架构调整、人员调整和业务方向调整，构建了科学规范的国资监管体系，为高新区发展注入了新的活力。