习近平：国家中长期经济社会发展战略若干重大问题

2020-10-31  来源：《求是》杂志

新冠肺炎疫情发生以来，我多次主持召开会议、作出大量指示批示，推动做好疫情防控和经济社会发展工作。同时，我也结合疫情防控对涉及国家中长期经济社会发展的重大问题进行了思考。

当今世界正经历百年未有之大变局，这次疫情也是百年不遇，既是一次危机，也是一次大考。当前，我国疫情防控形势已经越过拐点，但疫情全球大流行仍处在上升期，外部形势非常严峻，我们要切实做好外防输入、内防反弹工作，决不能让疫情卷土重来。同时，我们要举一反三，进行更有长远性的思考，完善战略布局，做到化危为机，实现高质量发展。下面，我着重从发展战略角度讲几个问题。

　　第一，坚定实施扩大内需战略。构建完整的内需体系，关系我国长远发展和长治久安。改革开放特别是加入世贸组织后，我国加入国际大循环，形成了市场和资源（如矿产资源）“两头在外”、形成“世界工厂”的发展模式，对我国抓住经济全球化机遇、快速提升经济实力、改善人民生活发挥了重要作用。近几年，经济全球化遭遇逆风，这次疫情可能加剧逆全球化趋势，各国内顾倾向明显上升，我国发展面临的外部环境可能出现重大变化。实施扩大内需战略，是当前应对疫情冲击的需要，是保持我国经济长期持续健康发展的需要，也是满足人民日益增长的美好生活的需要。

大国经济的优势就是内部可循环。我国有14亿人口，人均国内生产总值已经突破1万美元，是全球最大最有潜力的消费市场。居民消费优化升级，同现代科技和生产方式相结合，蕴含着巨大增长空间。我们要牢牢把握扩大内需这一战略基点，使生产、分配、流通、消费各环节更多依托国内市场实现良性循环，明确供给侧结构性改革的战略方向，促进总供给和总需求在更高水平上实现动态平衡。扩大内需和扩大开放并不矛盾。国内循环越顺畅，越能形成对全球资源要素的引力场，越有利于构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，越有利于形成参与国际竞争和合作新优势。

消费是我国经济增长的重要引擎，中等收入群体是消费的重要基础。目前，我国约有4亿中等收入人口，绝对规模世界最大。要把扩大中等收入群体规模作为重要政策目标，优化收入分配结构，健全知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制。要扩大人力资本投入，使更多普通劳动者通过自身努力进入中等收入群体。

　　第二，优化和稳定产业链、供应链。产业链、供应链在关键时刻不能掉链子，这是大国经济必须具备的重要特征。这次疫情是一次实战状态下的压力测试。我国完备的产业体系、强大的动员组织和产业转换能力，为疫情防控提供了重要物质保障。我国口罩日产能从1月底1000万只提高到目前的5亿只。同时，疫情冲击也暴露出我国产业链、供应链存在的风险隐患。为保障我国产业安全和国家安全，要着力打造自主可控、安全可靠的产业链、供应链，力争重要产品和供应渠道都至少有一个替代来源，形成必要的产业备份系统。

　　现在，全国都在复工复产，我们不应该也不可能再简单重复过去的模式，而应该努力重塑新的产业链，全面加大科技创新和进口替代力度，这是深化供给侧结构性改革的重点，也是实现高质量发展的关键。一是要拉长长板，巩固提升优势产业的国际领先地位，锻造一些“杀手锏”技术，持续增强高铁、电力装备、新能源、通信设备等领域的全产业链优势，提升产业质量，拉紧国际产业链对我国的依存关系，形成对外方人为断供的强有力反制和威慑能力。二是要补齐短板，就是要在关系国家安全的领域和节点构建自主可控、安全可靠的国内生产供应体系，在关键时刻可以做到自我循环，确保在极端情况下经济正常运转。

我国线上经济全球领先，在这次疫情防控中发挥了积极作用，线上办公、线上购物、线上教育、线上医疗蓬勃发展并同线下经济深度交融。我们要乘势而上，加快数字经济、数字社会、数字政府建设，推动各领域数字化优化升级，积极参与数字货币、数字税等国际规则制定，塑造新的竞争优势。同时，必须看到，实体经济是基础，各种制造业不能丢，作为14亿人口的大国，粮食和实体产业要以自己为主，这一条绝对不能丢。

　　国民经济要正常运转，必须增强防灾备灾意识。天有不测风云，人有旦夕祸福。要大力加强防灾备灾体系和能力建设，舍得花钱，舍得下功夫，宁肯十防九空，有些领域要做好应对百年一遇灾害的准备。要坚持两条腿走路，实行中央储备和地方储备相结合，实物储备和产能储备相结合，国家储备和企业商业储备相结合，搞好军民融合储备。要优化应急物资品种和储备布局，要合理确定储备规模，全面加大投资建设力度。

在这次抗击疫情过程中，国有企业冲在前面，发挥了重要作用，在促进产业循环中也起到了关键作用。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须做强做优做大。当然，国有企业也要改革优化，但绝对不能否定、绝对不能削弱。要坚持和完善新型举国体制，不断增强领导力、组织力、执行力。

这次疫情防控使我们认识到，必须维护产业链、供应链的全球公共产品属性，坚决反对把产业链、供应链政治化、武器化。在国际经贸谈判中，要推动形成维护全球产业链供应链安全、消除非经济因素干扰的国际共识和准则，力争通过国际合作阻止打击全球产业链、供应链的恶劣行为。

　　第三，完善城市化战略。我国城市化道路怎么走？这是个重大问题，关键是要把人民生命安全和身体健康作为城市发展的基础目标。目前，我国常住人口城镇化率已经达到60.6%，今后一个时期还会上升。要更好推进以人为核心的城镇化，使城市更健康、更安全、更宜居，成为人民群众高品质生活的空间。

增强中心城市和城市群等经济发展优势区域的经济和人口承载能力，这是符合客观规律的。同时，城市发展不能只考虑规模经济效益，必须把生态和安全放在更加突出的位置，统筹城市布局的经济需要、生活需要、生态需要、安全需要。要坚持以人民为中心的发展思想，坚持从社会全面进步和人的全面发展出发，在生态文明思想和总体国家安全观指导下制定城市发展规划，打造宜居城市、韧性城市、智能城市，建立高质量的城市生态系统和安全系统。

产业和人口向优势区域集中是客观经济规律，但城市单体规模不能无限扩张。目前，我国超大城市（城区常住人口1000万人以上）和特大城市（城区常住人口500万人以上） 人口密度总体偏高，北京、上海主城区密度都在每平方公里2万人以上，东京和纽约只有1.3万人左右。长期来看，全国城市都要根据实际合理控制人口密度，大城市人口平均密度要有控制标准。要建设一批产城融合、职住平衡、生态宜居、交通便利的郊区新城，推动多中心、郊区化发展，有序推动数字城市建设，提高智能管理能力，逐步解决中心城区人口和功能过密问题。

我国各地情况千差万别，要因地制宜推进城市空间布局形态多元化。东部等人口密集地区，要优化城市群内部空间结构，合理控制大城市规模，不能盲目“摊大饼”。要推动城市组团式发展，形成多中心、多层级、多节点的网络型城市群结构。城市之间既要加强互联互通，也要有必要的生态和安全屏障。中西部有条件的省区，要有意识地培育多个中心城市，避免“一市独大”的弊端。我国现有1881个县市，农民到县城买房子、向县城集聚的现象很普遍，要选择一批条件好的县城重点发展，加强政策引导，使之成为扩大内需的重要支撑点。在城市旧城和老旧小区改造，地下管网、停车场建设，托幼、养老、家政、教育、医疗服务等方面都有巨大需求和发展空间。

　　第四，调整优化科技投入和产出结构。这次疫情防控对我国科技界是一次真刀真枪的检验。科技战线既显了身手，也露了短板。要优化科技资源布局，提升科技创新能力，走出一条符合我国国情的科技研发道路。

　　科技发展要坚持问题导向、目标导向。保障人民生命安全和身体健康是党和国家的重要任务，科学研究要从中凝练重大科学前沿和重大攻关课题。要更加重视遗传学、基因学、病毒学、流行病学、免疫学等生命科学的基础研究，加快相关药物疫苗的研发和技术创新，高度重视信息和大数据技术在这些领域的应用。要重视顶层设计，优化基础研究布局，做强优势领域，完善高校专业设置，加强基础学科教育和人才培养，补上冷门短板，把我国基础研究体系逐步壮大起来，努力多出“从0到1”的原创性成果。

在这次疫情防控中，形成了不少产学研相结合的典范，值得认真总结。要创新科技成果转化机制，发挥企业主体作用和政府统筹作用，促进资金、技术、应用、市场等要素对接，努力解决基础研究“最先一公里”和成果转化、市场应用“最后一公里”有机衔接问题，打通产学研创新链、价值链。

　　第五，实现人与自然和谐共生。我多次强调，人与自然是生命共同体，人类必须尊重自然、顺应自然、保护自然。这次疫情防控使我们更加深切地认识到，生态文明建设是关系中华民族永续发展的千年大计，必须站在人与自然和谐共生的高度来谋划经济社会发展。

恩格斯早就指出：“我们不要过分陶醉于我们人类对自然界的胜利。对于每一次这样的胜利，自然界都对我们进行报复。”第一次工业革命以来，人类利用自然的能力不断提高，但过度开发也导致生物多样性减少，迫使野生动物迁徙，增加野生动物体内病原的扩散传播。新世纪以来，从非典到禽流感、中东呼吸综合征、埃博拉病毒，再到这次新冠肺炎疫情，全球新发传染病频率明显升高。只有更好平衡人与自然的关系，维护生态系统平衡，才能守护人类健康。要深化对人与自然生命共同体的规律性认识，全面加快生态文明建设。生态文明这个旗帜必须高扬。

越来越多的人类活动不断触及自然生态的边界和底线。要为自然守住安全边界和底线，形成人与自然和谐共生的格局。这里既包括有形的边界，也包括无形的边界。要完善国土空间规划，落实好主体功能区战略，明确生态红线，加快形成自然保护地体系，完善生物多样性保护网络，在空间上对经济社会活动进行合理限定。

要增强全民族生态环保意识，鼓励绿色生产和消费，推动形成健康文明生产生活方式。要深入开展爱国卫生运动，倡导健康饮食文化和良好生活习惯，严厉打击非法捕杀和交易野生动物的行为。

　　第六，加强公共卫生体系建设。我国公共卫生事业取得了举世公认的成就，但这次疫情防控也反映出我国公共卫生领域还存在明显短板，需要加快补上。

要从顶层设计上提高公共卫生体系在国家治理体系中的地位，充实中央、省、市、县四级公共卫生机构，加强专业人才培养和队伍建设，提高履职尽责能力。要改善城乡公共卫生环境，加强农村、社区等基层防控和公共卫生服务。要加强公共卫生机构、医院感染病科、生物实验室等的规划建设，做好敏感医疗和实验数据管理。要加强卫生健康教育和科学知识普及，提高群众公共卫生素养。在这次疫情防控中，中医发挥了重要作用，要及时总结经验，加强科学论证，大力发展中医药事业，加强中西医结合，不断提高能力和水平。

历次抗击重大传染病疫情的实践表明，必须加快形成从下到上早发现、早预警、早应对的体系，努力把疫情控制在萌芽状态。要把增强早期监测预警能力作为健全公共卫生体系的重中之重，完善公共卫生应急管理体系。要加强疾控、医院、科研单位间的信息共享，增强各类已知和新发传染病预警能力。

　　※这是习近平总书记2020年4月10日在中央财经委员会第七次会议上的讲话。

李克强：十四五”时期经济社会发展指导方针

2020-11-18 来源：人民日报

党的十九届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二?三五年远景目标的建议》（以下简称《建议》），明确提出了“十四五”时期经济社会发展指导方针，这为做好未来五年经济社会发展工作指明了方向、提供了遵循。要深刻领会、全面贯彻，制定和实施好“十四五”规划，推动经济社会持续健康发展。

一、“十四五”将开启全面建设社会主义现代化国家新征程

建设社会主义现代化国家，一直是党和国家的奋斗目标。2020年是“十三五”规划收官之年，规划确定的目标任务即将完成，全面建成小康社会胜利在望。过去五年，面对错综复杂的国际形势、艰巨繁重的国内改革发展稳定任务特别是新冠肺炎疫情严重冲击，以习近平同志为核心的党中央团结带领全党全国各族人民，统筹推进“五位一体”总体布局、协调推进“四个全面”战略布局，坚定不移贯彻新发展理念，推动高质量发展，沉着有力应对各种风险挑战，我国经济社会发展取得重大成就。2016年至2019年我国国内生产总值年均增长6.7%，2019年人均国内生产总值超过1万美元，预计2020年我国经济能够实现正增长、总量突破100万亿元。经济结构持续优化、质量效益不断提升，消费持续发挥经济增长主拉动作用，粮食产量稳定在1.3万亿斤以上，先进制造业、现代服务业较快增长，常住人口城镇化率超过60%，区域协调发展战略深入实施。发展新动能成长壮大，科技创新取得一批重大成果，新兴产业快速发展，传统产业加快升级，大众创业万众创新蓬勃开展，各类市场主体超过1.3亿户，新动能正在深刻改变着生产生活方式、塑造中国发展新优势。全面深化改革取得重大突破，供给侧结构性改革持续深化，简政放权、放管结合、优化服务改革纵深推进，大规模减税降费政策有效实施。对外开放持续扩大，共建“一带一路”成果丰硕，外商投资准入负面清单管理制度全面实行，自由贸易试验区在更大范围拓展，对外贸易和利用外资总体保持稳定。脱贫攻坚成果举世瞩目，现行标准下农村贫困人口即将全部脱贫。污染防治力度不断加大，生态环境明显改善。防范化解重大风险取得积极成效，金融运行总体平稳、抵御风险能力进一步增强。人民生活水平显著提高，城镇新增就业超过6000万人，教育事业全面发展，基本养老、基本医疗、城乡低保等社会保障水平明显提高。全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标，在我国社会主义现代化建设进程中具有里程碑意义，标志着我们站到了新的历史交汇点，即将开启全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军。

党的十九大综合分析国际国内形势和我国发展条件，将实现第二个百年奋斗目标分为两个阶段安排。第一个阶段，从2020年到2035年，基本实现社会主义现代化；第二个阶段，从2035年到本世纪中叶，把我国建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国。“十四五”时期是我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年，保持经济社会持续健康发展至关重要。从外部环境看，和平与发展仍是时代主题，但世界经济格局正在深刻调整，经济全球化遭遇逆流，全球产业链供应链面临冲击，不稳定性不确定性明显增加。受新冠肺炎疫情等多种因素影响，2020年世界经济陷入深度衰退，恢复正常增长水平需要时间。从国内发展看，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。发展不平衡不充分问题仍然突出，结构性、体制性、周期性问题相互交织，创新能力不适应高质量发展要求，生态环保任重道远，民生保障、社会治理等方面还有明显不足。受多重因素影响，当前保持经济平稳运行难度很大，需求不足制约经济稳定恢复，企业特别是中小微企业、个体工商户生产经营困难较多，稳就业保民生面临很大压力。我国发展具有多方面的优势和条件，有独特政治和制度优势、雄厚经济基础、巨大市场潜力，亿万人民勤劳智慧、人力人才资源丰富，发展具有强劲韧性，经济长期向好的基本面没有也不会改变。只要我们坚定发展信心，直面困难挑战，维护和用好我国发展重要战略机遇期，就一定能不断开创全面建设社会主义现代化国家的新局面。

二、深刻领会“十四五”时期经济社会发展指导方针

《建议》明确提出了“十四五”时期经济社会发展指导思想和必须遵循的原则。强调要高举中国特色社会主义伟大旗帜，深入贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，坚持以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观、习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的基本理论、基本路线、基本方略，统筹推进经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设的总体布局，协调推进全面建设社会主义现代化国家、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党的战略布局，坚定不移贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，坚持稳中求进工作总基调，以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为根本动力，以满足人民日益增长的美好生活需要为根本目的，统筹发展和安全，加快建设现代化经济体系，加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，推进国家治理体系和治理能力现代化，实现经济行稳致远、社会安定和谐，为全面建设社会主义现代化国家开好局、起好步。坚持党的全面领导，坚持和完善党领导经济社会发展的体制机制，坚持和完善中国特色社会主义制度，不断提高贯彻新发展理念、构建新发展格局能力和水平，为实现高质量发展提供根本保证。坚持以人民为中心，坚持新发展理念，坚持深化改革开放，坚持系统观念。

上述指导思想和原则，共同构成了“十四五”时期经济社会发展指导方针。这是党中央在全面总结中国特色社会主义发展实践经验、准确把握当前和今后一个时期国内外发展大势、深入分析我国发展环境面临的深刻复杂变化、统筹考虑2035年远景目标和未来五年发展目标的基础上提出来的。指导方针内涵丰富、意义重大，要认真学习领会、全面贯彻落实。要把指导方针作为一个有机整体，深刻理解其精神实质、核心要义、创新观点、实践要求，掌握内在逻辑和相互关系，更好指导实际工作。要结合党中央提出的一系列战略思想和工作部署，从更宽视野、更深层次理解把握指导方针，使各项工作有机衔接、协同推进。要将指导方针与《建议》提出的发展目标、战略任务、重大举措融会贯通，增强领会和贯彻《建议》精神的系统性整体性。

三、全面贯彻“十四五”时期经济社会发展指导方针

指导方针是总体要求和行动指南，必须贯彻到“十四五”时期经济社会发展的方方面面。在实际工作中，要注意切实把指导方针落到实处，贯彻好新发展理念。

要立足国情、聚力发展，着力办好自己的事。党的十九大明确指出，我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段的基本国情没有变，我国是世界最大发展中国家的国际地位没有变。我国虽然是世界第二大经济体，但人均水平并不高，农业基础还不稳固，制造业和服务业正在向中高端水平迈进。我国要在现代产业、人民生活、生态环境等领域接近或者达到发达国家水平，还需要付出长期艰苦的努力。发展是解决我国一切问题的基础和关键，我们必须牢牢把握基本国情、立足最大实际，坚持以经济建设为中心，坚定不移把发展作为党执政兴国的第一要务。但发展必须是科学发展和高质量发展，要贯彻好新发展理念，切实转变发展方式，推动质量变革、效率变革、动力变革。特别是要坚持创新驱动发展，发展现代产业体系，构建新发展格局。作为有14亿人口的发展中大国，中国把自己的事办好，就是对世界的最大贡献，也会给各国带来机遇。

要稳中求进、务求实效，协调推进各方面工作。稳中求进工作总基调是治国理政的重要原则。在国际经济政治格局复杂多变的情况下，对于我们这么大的经济体量而言，一定意义上讲稳就是进。要增强风险意识、强化底线思维，注重防范化解重大风险挑战，牢牢把握发展主动权，以自身发展的稳定性应对外部环境的不确定性。2020年面对新冠肺炎疫情冲击和世界经济深度衰退，我们在“六稳”基础上提出要“保居民就业、保基本民生、保市场主体、保粮食能源安全、保产业链供应链稳定、保基层运转”。做到“六保”特别是“前三保”，就能稳住经济基本盘、兜住民生底线。保粮食能源安全、保产业链供应链稳定，事关经济发展、社会稳定和国家安全，保基层运转是国家治理体系有效运转的重要保障。“六保”不仅是当前工作的着力点，也是“十四五”时期要面临和解决的重大课题。以保促稳、稳中求进，就能为实现更高目标夯实基础。经济社会是个大系统。要增强发展的整体性协同性，着力固根基、扬优势、补短板、强弱项，促进城乡区域平衡发展、产业合理布局和结构优化、经济和社会协调发展、人与自然和谐共生。我国经济已经深度融入世界经济，要统筹国内国际两个大局，充分利用国内国际两个市场两种资源。我们强调构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，决不是要关起门来搞封闭运行，而是既要坚定实施扩大内需战略，也要更大力度扩大对外开放，构筑国际合作和竞争新优势。

要践行宗旨、施政为民，在发展中更好保障和改善民生。全心全意为人民服务是我们党的根本宗旨，发展的根本目的也是增进民生福祉。当前，人民群众在教育、医疗、养老、住房、食品药品安全、收入分配等方面，还有不少不满意的地方。随着全面建成小康社会，人民对美好生活的需要将更加广泛并且日益多元化，对经济社会发展各方面工作提出了新要求。民之所望就是施政所向。要把以人民为中心的发展思想落到实处，解决好人民最关心最直接最现实的利益问题，促进社会公平，不断增强人民群众获得感、幸福感、安全感。要合理区分基本公共服务和非基本公共服务，尽力而为、量力而行，健全基本公共服务体系，创新公共服务提供方式，支持社会力量增加非基本公共服务供给，满足群众多层次、多样化需求。保障和改善民生也有利于扩大内需，要突出民生导向，强化就业优先政策，提高人民收入水平，扩大居民消费和有效投资，拓展市场空间、拉动经济增长，走出一条经济良性循环的新路子。

《建议》已经全会审议通过，国务院将据此制定“十四五”规划纲要。要把指导方针真正体现到“十四五”规划纲要制定中，从主要指标设置到重点任务谋划，从重大工程确定到重大政策提出，都要鲜明体现《建议》提出的经济社会发展指导方针，全面贯彻新发展理念，紧扣推动高质量发展，着力构建新发展格局，制定出一个符合我国实际、顺应人民期盼、引领未来发展的好纲要。在制定专项规划、区域规划、空间规划以及地方规划时，要坚持全国一盘棋，切实增强大局意识和系统观念，找准切入点和着力点，把指导方针的各项要求贯彻到相关规划中去，形成定位准确、边界清晰、功能互补、统一衔接的国家规划体系。要健全政策协调和工作协同机制，完善规划实施监测评估机制，确保党中央关于“十四五”发展的决策部署落到实处。

中国改革发展的巨大成就，是广大干部群众筚路蓝缕、千辛万苦干出来的。把规划变成现实，要把指导方针真正体现到实际行动中，仍然要靠苦干实干。各地区、各部门要强化责任担当，发扬实干精神，力戒形式主义、官僚主义，扎实做好经济社会发展各项工作。我们国家大，各地情况千差万别，要坚持实事求是，一切从实际出发，更好发挥中央、地方和各方面积极性。要不断提高在复杂形势下谋发展、抓落实的能力，善于用改革创新办法破解难题、化解风险，创造性地开展工作。要坚决破除制约发展的体制机制障碍，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用，深化“放管服”改革，打造市场化法治化国际化营商环境，为创业创新松绑减负降门槛，充分激发上亿市场主体活力和全社会创造力，汇聚推动发展的强大动能。

蓝图已经绘就，使命催人奋进。我们要更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，迎难而上，开拓进取，充分调动一切积极因素，为把我国建设成为富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国、实现中华民族伟大复兴的中国梦作出新的更大贡献。

刘鹤：加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局

2020-11-25 来源：人民日报

党的十九届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二?三五年远景目标的建议》（以下简称《建议》）提出，要加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。这是对“十四五”和未来更长时期我国经济发展战略、路径作出的重大调整完善，是着眼于我国长远发展和长治久安作出的重大战略部署，对于我国实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展，对于促进世界经济繁荣，都会产生重要而深远的影响。构建新发展格局的思想在《建议》中具有重要地位，起到纲举目张的作用，要深入理解、准确把握、全面贯彻。

　　一、充分认识加快构建新发展格局的重大意义

　　当今世界正经历百年未有之大变局，我国发展仍然处于重要战略机遇期，但机遇和挑战都有新的发展变化。我们遇到的诸多问题是中长期的，不少问题以前未曾经历，需要从战略角度深化认识和有效应对。从某种意义上说，化解挑战就是机遇。《建议》提出加快构建新发展格局，是以习近平同志为核心的党中央根据我国新发展阶段、新历史任务、新环境条件作出的重大战略决策，是习近平新时代中国特色社会主义经济思想的又一重大理论成果。

　　第一，这是适应我国经济发展阶段变化的主动选择。经济发展是螺旋式上升的过程，也是分阶段的。不同阶段对应不同的需求结构、产业结构、技术体系和关联方式，要求发展方式与时俱进。改革开放以后相当时间内，我国人均收入水平较低，我们发挥劳动力等要素低成本优势，抓住经济全球化的重要机遇，充分利用国际分工机会，形成市场和资源“两头在外”发展模式，参与国际经济大循环，推动了经济高速增长，人民生活从温饱不足到全面小康。经过长期努力，我国人均国内生产总值超过1万美元，需求结构和生产函数发生重大变化，生产体系内部循环不畅和供求脱节现象显现，“卡脖子”问题突出，结构转换复杂性上升。解决这一矛盾，要求发展转向更多依靠创新驱动，不断提高供给质量和水平，推动高质量发展。这是大国经济发展的关口，我们要主动适应变化，努力攻坚克难，加快构建新发展格局。

　　第二，这是应对错综复杂的国际环境变化的战略举措。新世纪以来，新一轮科技革命和产业变革加速发展，世界贸易和产业分工格局发生重大调整，国际力量对比呈现趋势性变迁。2008年国际金融危机后，全球市场收缩，世界经济陷入持续低迷，国际经济大循环动能弱化。近年来，西方主要国家民粹主义盛行、贸易保护主义抬头，经济全球化遭遇逆流。新冠肺炎疫情影响广泛深远，逆全球化趋势更加明显，全球产业链、供应链面临重大冲击，风险加大。面对外部环境变化带来的新矛盾新挑战，必须顺势而为调整经济发展路径，在努力打通国际循环的同时，进一步畅通国内大循环，提升经济发展的自主性、可持续性，增强韧性，保持我国经济平稳健康发展。

　　第三，这是发挥我国超大规模经济体优势的内在要求。大国经济的重要特征，就是必须实现内部可循环，并且提供巨大国内市场和供给能力，支撑并带动外循环。经过改革开放以来40多年发展，我国经济快速成长，国内大循环的条件和基础日益完善。从需求潜力看，我国已经形成拥有14亿人口、4亿多中等收入群体的全球最大最有潜力市场，随着向高收入国家行列迈进，规模巨大的国内市场不断扩张。从供给能力看，我国储蓄率仍然较高，拥有全球最完整、规模最大的工业体系和完善的配套能力，拥有1.3亿户市场主体和1.7亿多受过高等教育或拥有各种专业技能的人才，研发能力不断提升。从供求双方看，我们具备实现内部大循环、促进内外双循环的诸多条件，必须利用好大国经济纵深广阔的优势，使规模效应和集聚效应充分发挥。市场是全球最稀缺的资源，我们构建新发展格局和扩大内需，可以释放巨大而持久的动能，推动全球经济稳步复苏和增长。

　　经济发展战略的导向，是我国经济长期稳定健康发展的重要保障。改革开放以来，我们顺应经济全球化态势，实施出口导向型发展战略，取得经济发展的重大成就。面对亚洲金融危机和国际金融危机两次大冲击，我们实施扩大内需战略，有效应对了外部风险，推动经济发展向国内需求主导转变。党的十八大以来，基于国内外形势发展变化，党中央及时作出我国经济发展进入新常态的判断，提出推进供给侧结构性改革的重大战略性思路，按照“三去一降一补”和“巩固、增强、提升、畅通”八字方针推进和深化供给侧结构性改革，有效改善了供求关系。面对全球政治经济环境出现的重大变化，适应我国发展阶段性新特征，党中央准确研判大势，立足当前，着眼长远，提出了构建新发展格局的战略。这既是供给侧结构性改革的递进深化，也是我国以往发展战略的整合提升，具有重大现实意义和深远历史意义。

　　二、准确把握构建新发展格局的科学内涵

　　“十四五”时期经济社会发展，要以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为根本动力，加快构建新发展格局。构建新发展格局，关键在于实现经济循环流转和产业关联畅通。根本要求是提升供给体系的创新力和关联性，解决各类“卡脖子”和瓶颈问题，畅通国民经济循环。而做到这一点，必须深化改革、扩大开放、推动科技创新和产业结构升级。要以实现国民经济体系高水平的完整性为目标，突出重点，抓住主要矛盾，着力打通堵点，贯通生产、分配、流通、消费各环节，实现供求动态均衡。

　　深入理解新发展格局的内涵，科学指导实践，需要把握好几个重大关系。

　　从供给和需求的关系看，要坚持深化供给侧结构性改革这条主线。当前和今后一个时期，我国经济运行面临的主要矛盾仍然在供给侧，供给结构不能适应需求结构变化，产品和服务的品种、质量难以满足多层次、多样化市场需求。必须坚持深化供给侧结构性改革，提高供给体系对国内需求的满足能力，以创新驱动、高质量供给引领和创造新需求。在坚持以供给侧结构性改革为主线的过程中，要高度重视需求侧管理，坚持扩大内需这个战略基点，始终把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来。

　　从国内大循环与国内国际双循环的关系看，国内循环是基础，两者是统一体。国际市场是国内市场的延伸，国内大循环为国内国际双循环提供坚实基础。发挥我国超大规模市场优势，将为世界各国提供更加广阔的市场机会，依托国内大循环吸引全球商品和资源要素，打造我国新的国际合作和竞争优势。国内大循环绝不是自我封闭、自给自足，也不是各地区的小循环，更不可能什么都自己做，放弃国际分工与合作。要坚持开放合作的双循环，通过强化开放合作，更加紧密地同世界经济联系互动，提升国内大循环的效率和水平。可以说，推动双循环必须坚持实施更大范围、更宽领域、更深层次对外开放。

　　从深化改革和推动发展的关系看，构建新发展格局必须全面深化改革。构建新发展格局是发展问题，但本质上是改革问题。我们必须运用改革思维和改革办法，形成充满活力的市场主体，建立有效的激励机制，营造鼓励创新的制度环境，扫除阻碍国内大循环和国内国际双循环畅通的制度、观念和利益羁绊，破除妨碍生产要素市场化配置和商品服务流通的体制机制障碍，形成高效规范、公平竞争、充分开放的国内统一大市场，形成高标准的市场化、法治化、国际化营商环境，降低全社会交易成本，构建高水平社会主义市场经济体制，实现社会生产力大发展。

　　三、全面落实加快构建新发展格局的决策部署

　　构建新发展格局需要付出长期艰苦的努力，各地区各部门必须把思想和行动统一到党中央决策部署上来，找准自己在国内大循环和国内国际双循环中的位置和比较优势，提高贯彻新发展理念、构建新发展格局的能力，制定具体的规划、政策和措施，使新发展格局变为现实、落到实处。

　　（一）推动科技创新在畅通循环中发挥关键作用。加快科技自立自强是畅通国内大循环、塑造我国在国际大循环中主动地位的关键。要强化国家战略科技力量，发扬科学家精神，鼓励大胆探索和合理质疑，加强基础研究、注重原始创新。要坚持问题导向，面向国民经济和社会发展重大问题，加强应用研究。要强化企业创新主体地位，集中力量打好关键核心技术攻坚战，锻造产业链供应链长板，补齐产业链供应链短板。要发挥我国市场优势，促进新技术产业化规模化应用，发展先进适用技术，实现技术沿着从可用到好用的路径发展。创新驱动最终取决于人才和教育。要充分激发人才创新活力，全方位培养、引进、用好人才，造就更多国际一流的科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军。要建设高质量教育体系，推动全社会加大人力资本投入，加强基础研究人才培养，加强创新型、应用型、技能型人才培养。要加强国际科技交流与合作，在开放条件下促进科技能力提升。

　　（二）推动供给创造和引领需求，实现供需良性互动。畅通国民经济循环要着力优化供给结构，改善供给质量，坚定不移建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，优先改造传统产业，发展战略性新兴产业，加快发展现代服务业。微观市场主体活力在优化供给体系中处于核心地位。要依法平等保护产权，为企业家捕捉新需求、发展新技术、研发新产品、创造新模式提供良好环境，提升企业核心竞争力。要加快培育完整内需体系，完善扩大内需的政策支撑体系。增强消费对经济发展的基础性作用，全面促进消费，提升传统消费，培育新型消费，发展服务消费。发挥投资对优化供给结构的关键作用，拓展投资空间，优化投资结构，推动企业设备更新和技术改造，推进一批强基础、增功能、利长远的重大项目建设。房地产业影响投资和消费，事关民生和发展。要坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，坚持租购并举、因城施策，完善长租房政策，促进房地产市场平稳健康发展。

　　（三）推动金融更好服务实体经济，健全现代流通体系。金融是实体经济的血脉。坚持以服务实体经济为方向，对金融体系进行结构性调整，大力提高直接融资比重，改革优化政策性金融，完善金融支持创新的政策，发挥资本市场对于推动科技、资本和实体经济高水平循环的枢纽作用，提升金融科技水平。流通是畅通经济循环的重要基础。要构建现代物流体系，完善综合运输大通道、综合交通枢纽和物流网络。要实施高标准市场体系建设行动，健全要素市场运行机制，加强社会信用体系和结算体系建设，降低制度性交易成本。

　　（四）推动新型城镇化和城乡区域协调发展。我国正处于城镇化快速发展时期，这个过程既创造巨大需求，也提升有效供给。要发挥中心城市和城市群带动作用，实施区域重大战略，建设现代化都市圈，形成一批新增长极。城乡区域经济循环是国内大循环的重要方面。要推动农业供给侧结构性改革，确保粮食等重要农产品安全，将经济发展的底盘牢牢托住。要全面实施乡村振兴战略，强化以工补农、以城带乡，释放农村农民的需求。要推动城乡要素平等交换、双向流动，增强农业农村发展活力。要推动城市化地区、农产品主产区、生态功能区三大空间格局发挥各自比较优势，提供优势产品。要健全区域战略统筹、市场一体化发展等机制，优化区域分工，深化区域合作，更好促进发达地区和欠发达地区、东中西部和东北地区共同发展。

　　（五）推动扩大就业和提高收入水平。要坚持经济发展就业导向，扩大就业容量，提升就业质量，促进更充分就业。中等收入群体的扩大对于形成强大国内市场、拉动结构升级具有基础作用。要坚持共同富裕方向，改善收入分配格局，扩大中等收入群体，努力使居民收入增长快于经济增长。要坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存，提高劳动报酬在初次分配中的比重，着力提高低收入群体收入。完善再分配机制，加大税收、社会保障、转移支付等调节精准度，改善收入和财富分配格局。健全多层次社会保障体系，支撑投资和消费。要贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针，健全各类生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬机制，完善按要素分配政策制度，多渠道增加城乡居民财产性收入。完善营商环境，促进中小微企业和个体工商户健康发展。

　　（六）推动更高水平的对外开放，更深度融入全球经济。要进一步扩大市场准入，创造更加公平的市场环境，在更高水平上引进外资。要加快推进贸易创新发展，提升出口质量，扩大进口，促进经常项目和国际收支基本平衡。推进共建“一带一路”高质量发展，实现高质量引进来和高水平走出去。要用顺畅联通的国内国际循环，推动建设开放型世界经济，推动构建人类命运共同体，形成更加紧密稳定的全球经济循环体系，促进各国共享全球化深入发展机遇和成果。

　　构建新发展格局是事关全局的系统性、深层次变革。位处“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，我们要面向未来，主动实施新的发展战略，坚定不移深化改革、扩大开放、推动创新，牢牢把握百年未有之大变局提供的战略机遇，加快构建新发展格局，全面推进社会主义现代化国家建设，向第二个百年奋斗目标进军。

国资委部署扎实推进对标世界一流管理提升行动

2020-11-23 来源：新华社

国务院国资委23日在位于浙江宁波的中国石化镇海炼化分公司召开对标世界一流管理提升现场推进会，总结交流优秀企业打造世界一流企业的做法经验，对扎实开展对标世界一流管理提升行动进行再部署、再推进。

国资委副主任翁杰明在会议上表示，开展对标提升行动，提升企业精益化管理，既是落实国企改革三年行动方案的重要内容，又是推动国有企业提高效率、激发活力、打造核心竞争力的重要手段，也是做强做优做大国有资本和国有企业，稳定产业链供应链，加快构建新发展格局的重要保障。

他表示，中央企业和地方国有重点企业要紧盯世界一流的奋斗目标，围绕管理重点领域和关键环节，统筹发挥管理改革和创新合力，打造推广一批标杆企业、标杆项目和标杆范式，推动对标提升行动走深走实，持续加强管理体系管理能力建设，促使更多企业步入世界先进行列。

近年来，我国国有企业不断夯实管理基础，强化管理创新，取得积极成效，但与世界一流企业相比，在管理能力和管理水平上仍需提升。今年年中，国资委启动国有重点企业对标世界一流管理提升行动，计划用2至3年时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系。

“数智化”倒逼中国企业管理升级，背后是一场深刻的系统性变革

2020-11-21 来源：华夏基石e洞察

演讲 /  彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，

中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草专家组组长

对中国企业而言，数智化既是全新机遇，也是全新的挑战，更给中国企业家带来新一轮的焦虑与压力。企业家过去的焦虑和压力主要来自经济下行及国际市场环境的急剧变化与不可预测，但从去年至今，企业家又增添了两大新焦虑。一个是从去年开始的新冠疫情带来的经济的突然失速，工作与生活场景的停摆，许多企业家面临企业揭不开锅、现金流短缺的焦虑；另一个是疫情加速了对大数据的认知，催生了数字化的加速应用,企业家普遍认识到数字化转型是大趋势，但要不要快速跟进，如何转型，如何投入，投入多少，许多企业家心里没底。

01.数智化转型是涉及企业战略、组织、人才的一场系统变革

中国企业如何思考并走出数智化转型升级的困惑？我先谈三个基本观点：

一、数字化、智能化意味人类社会进入一个新时代

首先，要明确数智化是一种技术与工具的应用，还是意味着人类社会进入了一个全新的时代？如果只是一种新技术或工具的应用，企业可选择可用可不用，或观望一段时间择机再用；如果数智化是一个新时代，是大势所趋，未来的企业就是数智化的企业，企业就必须快速跟进，尽早布局并有所作为。

回顾人类文明的发展进程，总体来说，可分为三大阶段：农业文明阶段、工业文明阶段和数字化、智能化文明阶段。前两个阶段距今大概分别有三千年和三百年的历史，而智能文明发展至今，仅有五六十年的时光，其中，真正的数字化、智能化发展不过十几年。在农业文明时代，中华民族可能领先了一大半，而中国企业没有跟上工业文明的步伐，整体落后了一两百年。但是，某种意义上说，我们在数字化时代与世界是同步的，而且在应用层面还具有一定的超前性，实现了加速应用。

我个人认为，不能仅仅将数字化与智能化当成是一种技术或者工具的应用，它代表了一个全新时代的到来，是适应现代海量的、碎片化、实时性、多场景客户需求的价值创造与获取方式的革命，是人类社会的“人机物”三元融合的新的生产方式、新的产业组织方式，甚至是新的生活方式。

数智化真正改变了人们的生活方式。可以说，它关乎国运，关乎民族复兴，关乎产业的重构与升级，关乎中国企业的全球竞争力。尤其是在这次疫情期间，对大数据的加速应用正在改变人们的生活，使人们享受到了数字化时代所带来的便利与效率。

（一）优势：文化包容和技术应用场景

为什么数字化在中国能得到加速应用？我认为基于中国有两大优势。

第一是文化优势。中国文化历来强调整体观，利他共生的思维，兼容并包的文化个性，区别于西方二元对立的黑白法则，中国人奉行的是生死一体的不二灰度法则，这使得数字化时代需要的生态战略、跨界融合思维、多极多中心论等，更能为国人所认可并迅速践行。同时，由于中国文化里生命是最重要的，每个人都惜命，好歹不如活着，对自我生命的尊重及强烈的活下去的心愿，使得中国人可以牺牲个人隐私，可以牺牲个人自由，自动宅家抗疫，并愿意接受无时不在、无处不在的扫码、人脸识别。

因而在当下中国，在这样的文化土壤之中，在疫情期间，使中国拥有了全球最海量的大数据的汇集。大数据的应用加上强大的基层组织能力,使中国的抗疫方式与效果，全球其他国家难以模仿和企及。西方抗疫方式与中国的差异，本质上是文化与基层组织能力的差异，在这一点上，西方国家没法抄中国模式，想抄也抄不像。

在数字化、智能化时代，企业的核心能力包括：第一，是否拥有海量数据；第二，算力；第三，算法。这是数字化、智能化时代，企业成为赢家的核心能力的根基。中国通过这次疫情，充分发挥了大数据和人脸识别的作用，实现了人们社会生活的精准追踪和画像，奠定了数字化推进的基础工程，加速了数据化的进程，这是我们基于文化的强有力的优势。

当然，大数据也存在着极大的隐忧。比如，在我们年轻的时候，大学校园里，找个角落就可以谈恋爱，花前月下、自由自在，但现在，在校园的任意角落都装有监控，你拉拉手都有迹可查,这会让人很不自在，课堂上处处有录相，讲课自然就没那么挥洒自如，没那么富有个性和创新观点了。大数据集聚的同时，带来了对个人隐私的漠视，带来了数据安全的隐患，拥有大数据公司的野蛮生长，以及相应产生的数据垄断及对个人隐私的无节制侵犯，也给我们带来了新的焦虑和困惑。所以，人们又不免要发出疑问，大数据的发展使人变成透明人，人连偷着乐一把的机会都没有了，人类真地会快乐和幸福吗？

但是，事物总会有正反两面。就企业而言，将大数据构建在商业与社会伦理的根基之上，无疑是当前的最优选择。但是这样还远远不够，作为企业家，还应该具备一些常人所不具备的素质和追求。

第一要有情怀。所谓有情怀，就是有远大的理想、有格局、有境界，有长期价值主义理念，有底线经营思维，将价值观放在利润之前。不是什么钱都可以挣，科技要向善，尤其是基于互联网与大数据的科技创新不能作恶。

迄今为止，众多互联网大佬公司的盈利模式还没有回归客户价值，科技创新没有回归向善的初心，有的利润来源主要还是来自卖“毒品”——害人的游戏，有的主要来自卖“假冒品”——假冒品平台，有的主要来自为卖“狗皮膏药”的江湖骗子站台。不可否认中国互联网企业家对中国互联网与大数据的创新性贡献，但企业家还是要少一点挣钱欲望，多一点底线，多一点情怀，多一点社会责任感，否则，赚得越多，越不受社会尊重。

第二要懂江湖。商海是江湖，社会政治生态环境也是一大江湖。江湖有江湖的规则和规矩，要遵守，按规则来，按规矩做；江湖水深，有潜规则，有灰度，既要坚守底线，又要学会拐大弯，懂进退，善妥协。尤其在中国特色营商环境下，企业家要懂政商江湖规矩，企业家不能过于自大以致自我膨胀。

我曾经在华夏基石商学院企业家私塾班讲过，中国企业家永远要知道自己是谁，自己有几斤几两：企业再大，大不过客户，企业家再牛，牛不过政府，个人再伟大，伟大不过这个时代，是时代成就了我的伟大，而不是我造就了这个时代。此外，企业家还是要以经营企业为生，要企业家本位，不要过度跨界，企业家以将企业做大、做强、做久为自己毕生追求。不要与歌星比嗓子，与武术大师比功夫，与政治家比手段，与教授比学问，要对自己的长短板有正确认知。

第三要通人性。所谓通人性，就是要了解人的需求，洞悉人性特点，富有同理心，对人才有发自内心的尊重和关爱，这样才能聚集一批牛人、能人，抱团打天下。企业家没有情怀走不远，不懂江湖做不成事，不通人性，就没有牛人、能人追随，就没有团队，就做不大。这是在中国做企业家的三大素质：有情怀，懂江湖，通人性。但是，随着数智化的加速应用，人与人之间越来越透明以后，我们原有的领导技能可能会发生巨大的变化。但不管怎么样，我个人认为，整体观、利他的生态观、不二法则始终是中国文化土壤的原生“肥力”，也是中国企业在数字化时代拥有的天然优势之一。

第二是技术应用场景优势。中国是全球最大的制造国，拥有全球独一无二的规模化、数字化场景的资源优势。因此，很多学者试图从这一角度探讨，中国有很多企业没有经历过信息化、自动化、数字化，更没有经过从1.0到2.0，到3.0，到4.0的发展阶段，那么，企业要不要补课？是不是要一步一步阶梯式从头来过，还是一步跨越？我认为，在拥有全球最大的规模化的数字化场景和资源优势的情况下，当然有利于数字化场景技术的快速积累与迭代创新。对企业而言，也就能够实现浓缩式、压缩式和跃迁式的成长。

中国有很多传统企业都进行了数字化的转型升级，如美的集团、平安集团、海尔集团，其原本的信息化基础并不牢靠，但是也成功实现了数字化转型，使传统企业不再“传统”，或者说不再局限于“传统”。这是我们文化的包容性和技术应用的场景优势为中国数字化、智能化的野蛮生长带来的机遇，使企业能够实现快速迭代和快速推进。因此，我个人认为，中国企业真正实现转型升级，还是要借助于第四次工业革命的力量，这是一个大的趋势。

（二）较量：美国输不起，中国不能输

从1G到4G，互联网解决了人与人的联接问题。而5G技术是数字化、智能化的基础工程，它开启了新的万物互联的时代，其协同机制、灵活的场景为数字化、智能化开创了无限可能。基于5G技术，计算的重心已慢慢转向AI，确确实实地在政府和企业的主业务中创造了价值。联接和计算需要与行业进行深度结合，找到可以落地的场景，对准生产系统中的痛点，通过ICT技术和行业知识的结合，快速创造价值。

众所周知，华为当前在世界范围内拥有5G技术领域的领先优势，是中国技术、中国企业走向世界的一个开路先锋。美国从政府到学界也意识到了5G竞争的意义。作为世界第一的科技大国，在数字化、智能化时代，美国输不起，中国不想输，也不能输，因而华为遭到了美国的全面打压。美国当前所有的举措都是基于这样一种竞争态势的。

我们相信，假如华为不是中国企业，而是日本企业、法国企业，美国照样会出重拳出击。当年，美国打压阿尔斯通，打压日本东芝就是先例。当然，美国这次所采用的手段比较恶劣。美国美元霸权、军事霸权的背后是科技霸权、技术霸权，所以，他们也必然要维护这样的霸权地位。从这一点上看，中国企业更要抓住数字化时代带来的百年机遇，与美国企业在数智化上一争高低，所以不论企业规模有多大，都必须要拥抱这样的时代。

我认为，未来中国企业的转型升级有两个方向：一个是像华为一样，成为具有全球竞争力的世界级领先企业，另一方向是成为行业领袖，在行业内做精、做专、做久、做强，但不是盲目做大，更不是做肥。未来，中国应该有80%～90%的中小企业应追求成为隐形冠军，而不是简单追求世界500强的名头。数字化与企业在战略上聚焦并不矛盾，未来的时代是属于数字化的，任何行业、任何企业、任何规模，都必须要顺应大势，加大数字化和信息化的投入，用数字化倒逼技术管理的提升，因为它是未来企业的必然选择。

二、数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力

数字化是企业的核心战略，不是风口和短期的机会。企业家要有长期价值主义思维，有基于数字化、智能化的顶层设计与战略思维。数字化时代，除了企业最核心的战略，更重要的是企业内在管理体系的重构。中国企业的数字化不是简单运用数字技术的问题，而是要从战略、组织和人才的维度，完成系统的变革与创新。

方洪波提出，实现全面的数字化、智能化转型是美的的核心战略。他认为，数字化即企业价值链的数字化，也就是从数据出发，利用现有的一些新型技术与所有的数据进行分析、计算、重构，然后实时指导经营管理的全过程。因此，美的第一要在开发、生产、销售这三大环节，围绕着数字化、智能化、自动化等三个方面对价值链进行重构；第二是数字化转型要精细化。

美的的数字化转型从2010年就开始了，经历了几个阶段。第一阶段是数字化1.0阶段，就是实现数据链接，这是美的人机新时代的战略。2016年，美的进入了数字化的2.0版本，所有的数据都可以24小时在线展示，由供应链上下游的合作伙伴共享。从1.0到2.0版本，美的走过了四年的转型升级之路。现在，美的已经进入到了3.0到4.0版本，要实现用户-产品-制造的全业务体系的全流程数字化，真正使数字化进入到企业经营层面和战略层面。

方洪波说，在数字化的基础上才能智能化，在智能化的基础上才有工作互联网，这是一个漫长的过程。因此，美的从1.0阶段起步，逐步发展到4.0阶段，美的的转型至少要经历十几年的时间，现在仍然在路上。可见，数字化转型是一个长期的过程。

三、数字化与智能化是一场认知与思维革命

数智化不仅是一场认知与思维的革命，更是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。数字化转型的本质是综合应用互联网与数字技术推动企业的战略与业务转型，驱动组织的变革与人才机制的创新。数字化转型需要新的战略思维、打造新的组织能力，需要创新组织文化与人才机制，是涉及企业战略、组织、人才的一场系统变革。

未来，数字资产是企业的核心资产，数字化转型是企业的核心战略，海量数据、算力、算法将成为企业的新核心能力。因此，数字化转型不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家和全体管理者的责任，甚至是所有员工的责任，需要管理者观念变革、思维转型、知识重构、能力升级，需要新管理方式与新领导力。

02.数字化转型的三大变革与升级命题

在咨询实践中,我认为中国企业的数字化转型升级面临三大基本命题：

一、新一轮的顶层设计与领导力升级

中国企业发展至今，要真正推动数字化系统变革转型，首先要有新一轮的顶层设计与新领导力的提升计划。顶层设计是企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论与经营命题的基本假设系统，是体现企业家内在的使命追求与长期价值主义的正确表达系统，是企业战略的战略。

（一）顶层设计的困境与问题

但是，面对新一轮的顶层设计与领导力升级，企业面临着现实的困境，转型升级推不动，落不了地，基本上没有成效。其中的问题在于：

1.机会导向，风口投机，并非真正基于长期价值主义与战略思维

很多企业对数字化、智能化没有长期的发展战略，也谈不上长期的资源与人才投入，没有把资源压强配置于战略方向上。而企业要想真正把数字化、智能化作为核心战略，对数字化部门与人才就要有优先级的资源与投入，要在社会上招募数字化人才。而且，很多企业对转型升级的难度和长期性估计不足，战略准备不够，转型的信息与管理“地基”不牢。很多企业不具备基础信息，盲目上马数字化，但是整个产业、整个供应链不配套，这是产业生态面临的问题。

中国企业要实现从数智化1.0到4.0的跨越，就要有总部赋能，要提高总部的平台赋能与管控能力。多数企业把很多资源的配置权和赋能权赋予了总部，但总部习惯于远离一线，缺乏相应的专业能力和经验，因此难以承担转型责任。工业文明最典型的特征就是专业化、标准化和精益化。而我们的企业到目前为止，还需要在这几个方面深度补课。总部补专业能力课，生产作业单元补标准化的课，运营模式要补精益化的课。要一边补课，一边实现压缩式、跃迁性的成长。这里边的挑战是非常之大的。

2.高层缺乏共识，领导团队知识老化、观念陈旧、能力滞后

数字化、智能化不是一种时髦的管理理念或者技术。企业家和高管团队必须要想明白，为什么要有数字化？为什么进行数字化的转型升级？数字化转型升级到底要解决哪些问题？要实现数字化、智能化，企业要提升哪些能力等等。但是，因为企业数智化的底层逻辑缺失，企业家与高层领导的数据意识淡薄，数据描述与数据连接沟通力、数据决策力、数字化协同优化能力短缺。所以，企业家和高管团队想不明白，无法回答这些问题，更达不成共识。要解决这些问题，企业必须要补短板。

3.各级领导者不承担转型升级的责任

转型升级划归信息部门或首席信息官的职能范畴，各级领导者不承担转型升级的责任。数字化部门位势低，资源不到位，导致数字化与经营战略两张皮，难以实现数字技术与经营的融合，从而掉入数字化工具陷阱，难以产生价值，带来企业新的增长。

我常常问一些企业家，经过数字化转型以后，企业的利润有没有增加？很多企业特别回避这个问题。而数字化、智能化的核心是提高效率，如果不能提高效率，数字化就是一种摆设，就是一种成本。我所看到的案例，比如农业企业温氏依据大数据进行决策，从农场到餐桌，实现了封闭式的数字化决策体系。这样的体系，我认为是有效的。水果企业百果园也实现了数字化转型，并且带来了高效率。但是在完全开放的价值链上，单一企业数字化孤军作战，产生不了整体供应链的价值和供应链的总成本优势，这是中国企业所面临的问题。

（二）摆脱困境，企业要做两件事

要摆脱现实的困境，从管理咨询的角度，我们认为，企业最重要的是先做好两件事：

1.长期价值主义与顶层设计

在任何一个大的变局时代，企业家和高层领导团队都需要认清方向，确立并坚持长期价值主义与顶层设计的新的战略思维。什么是长期价值主义？它是指摒弃投机主义与短视，确立宏大而长远的目标追求，长时间为之奋斗，心无旁骛，以足够的耐心和定力，坚持做好心中认定的大事或事业。

长期价值不仅体现于企业目标，也体现于企业文化和战略定力与耐心，是企业愿意用未来做长期投入，愿意付出规则成本，愿意建立利他共生的生态体系的表现。从企业人才机制的角度，是大家愿意持续奋斗。长期价值最终表现为产品主义，注重技术创新，具有批判精神等等。

华夏基石在《华为基本法》的基础上，提出了“企业面向未来持续成功的顶层设计的一般模式”，坚持从使命层面、价值观层面解决组织与人才的问题。相对而言，有两个企业比较注重战略顶层设计，一个是华为，一个是阿里。阿里的顶层设计就是“上三路，下三路”，“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是把核心价值观落实到组织，落实到人才队伍，落实到KPI。

在数字化、智能化时代，中国企业需要有新的顶层设计，因此，华为在最近两年把对使命的表述变更为:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织、构建万物互联的智能世界。

2.基于数字化的新领导力发展计划

企业高层要实现转型，就要有新的战略思维。

首先，企业与高层团队要实现三大转型。①从经营产品到经营客户价值。客户主要有三大价值：体验价值、多元价值和终生价值；②从经营市场到经营数据，企业应把数字资产作为核心资产；③从经营企业向经营生态转型。

第二，在操作层面，企业应有六大新思维：①战略生态化；②组织平台化；③人才合伙化；④领导赋能化；⑤要素社会化；⑥运营数字化。

第三，数智化新领导力六要素：企业家与高层团队要拥有六大新领导力，包括①使命、愿景，感召力；②生态、跨界，融合领导力；③赋能服务聚合力；④数字化经营分析与决策力；⑤数字化描述、沟通、协同合作力；⑥数字化应急处变能力。这些都是基于数字化企业要升级的能力。

实现数字化、智能化最大的困境还是在于数字化顶尖人才的短缺，因此，企业的人才机制必须发生改变。首先是要有足够的包容性。中国传统企业所面临的问题之一是不允许人才犯错，未来必须要设计容错机制。传统企业崇尚KPI，而对于大数据创新性人才而言，尤其是底层算法人才，KPI等高压工具是不适用的。

企业现在所面临的问题是冗员和人才短缺并存，而数字化、智能化以后，人才要换代，还要有减员，人才如何退出、转型？减员怎样安置？问题很多。而且，传统人才结构单一，领域狭窄，人才不能跨界，无法适应现在数字化、智能化时代人才的要求。同时，企业高层领导团队当中，90后、80后至少要占到三分之一。此外，还存在领导力的问题。大家对数字化、智能化有热情、有期待，同时也有保留、有恐惧，因为它对人的观念、能力等等都会提出新的挑战。而且，数字化、智能化会导致大量的人工替代，企业家及高管团队在推动数字转型的过程中，能不能承担变革责任？凡此种种，都是企业在现实推进数字化转型过程中面临的一些困惑

二、新一轮的组织变革与组织能力再造

（一）组织能力再造的困境与现实

企业要推动数字化转型，面临着传统组织结构不适应、组织能力不支撑、组织机制僵化等三个层面上的问题。

1.传统金字塔式的组织结构不适应。

在数字化转型的过程中，组织陡然间削减了中间层，会使整个组织结构变得越来越扁平，越来越平台化。数字化还会达成组织内外部的跨界融合，形成你中有我我中有你的、有效的产业生态。

尽管数字化的体系既能规范个人的行为，同时也能发挥员工的自主性与创新性。领导能够赋能，企业一定会走向平行化的多中心制，但是，如何实现扁平化、网状化、自组织化，平台化+分布式的组织模式如何打造等等，却成为企业面对数字化转型时遇到的问题。

2.组织新能力难以发育

什么是组织的新能力？在数字化时代，传统组织存在两大能力短缺：赋能与协同。对传统企业而言，赋能就是管控，协同就是扯皮，因此，向上，资源与赋能平台不能聚合；向下，难以集成综合作战能力。提升总部中台数字资源的配置能力与专业化赋能能力，这是进行组织变革的核心。

我们发现，很多企业总部的资源配置能力、公共关系能力都是不足的，没有专业化赋能的基础。比如，企业整个薪酬体系向一线倾斜，和一线相比，总部人才从能力到待遇都望尘莫及。这时，总部如何为一线赋能呢？这是典型的人才结构不合理带来的问题。总部人才专业能力的提升成为一个巨大的挑战。

3.组织机制僵化、活力不足

传统企业组织机制僵化，即使进行了数据化变革，也因为过度的理性使得整个组织缺乏温度与活力。而信息的对称与透明又让人失去了隐私和幸福感。所以如何来创新组织氛围，如何进行工作场景再造，提高组织温度，这是数字化推进过程当中，组织所面临的问题。缺乏活力。

（二）摆脱困境的几个抓手

基于上述原因，组织需要进行新一轮的组织变革与组织能力再造。这需要从几个方面入手：

1.组织形态与结构变革。金字塔式的科层组织要转向扁平化、网状化、平台化，要实现“五去”，即去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心。这意味着，整个组织结构必须构建平台。但企业普遍存在的问题，不是缺传统的人力资源或总裁办，而是如何构建强大的赋能平台，如何厘清赋能平台与事业部之间的关系，以及如何实现赋能的问题。过去，总部平台向下是监控，现在则变成了内部交易关系、赋能关系、资源配置关系。这涉及到企业的内部协同，以及内部生产关系的一场系统变革。

美的总部曾经进行了很重要的“十大管理平台体系建设”，把过去各个事业部的能力提到中央总部，也涉及平台定位、专业人才队伍，以及平台与事业部之间的关系问题。平台是利润中心、成本中心，还是虚拟中心，还涉及到公司治理、管控体系系统的变革。

比如统一采购，美的过去由各事业部来完成，现在则统一到采购中心。但是，如果总部能力不足，或者发生贪腐，成效不如过去，又应该采用什么样的机制来应对？怎样实现物美价廉？包括电商系统、研究开发系统等等过去属于事业部的功能，现在都划归为新成立的中央研究院。但如果中央研究院的人不能面向市场开发出所需要的产品怎么办？中台和各个事业部如何实现数字化的支撑？种种问题，对很多企业来说都是难点。那么，如何提高企业能力？首先必须要集中于提升配置资源的能力。

2.提升总部中台数字支撑与专业化赋能能力，下沉一线集成综合作战能力。总部必须具有专业赋能的能力。既然中台不是为了管控，它的目标是支持前台的快速创新或者试错，那么，又该如何定义并设计它？现在很多企业的能力在上升，但是下面的集成综合作战能力有限。比如，海尔高层的管理理念和变革思维是全球领先的，但是其总部对自主经营体的赋能和支持不够。而华为“铁三角”的优势很明显，它能够无条件地呼唤炮火，无条件地获得总部的支持。这取决于总部的赋能能力。

那么，企业通过哪些机制能实现这样的目标呢？比如美军在八九十年代做出的改革举措之一是信息化，另一个是养兵、用兵分离。专业化的资源配置是养兵，一线是用兵。养兵与用兵两条线既分离又相互配合，就能够实现让一线呼唤炮火，实现总部的支持与赋能。

基于这样的思想，在华夏基石辅导企业数字化转型的过程中，通常将中台分为业务中台、管理中台和数据中台。在这个模式基础上，企业可以实现数字化技术支撑+专业化赋能，兼顾共享服务组织。当然，业务中台、管理中台、数据中台如何进行定义，如何重新确定其功能，也是中国企业面临的难点。

简单地说，业务中台主要是指产业链中必不可少的环节，提供强有力的支撑。业务属性的组织，未来可能实现自主经营，所以业务中心可能与各个事业部之间是交易关系，从某种意义上说，它不再是成本中心，而是成为了经营体的一部分。此外还包括供应链管理中台、研发中台、智慧应用中台等等，它们与事业部之间可能都有交易关系。

另一个是建立数据中台，基于大数据实现数据的分离和解耦，通过数据建模来实现跨区域数据的整合形成数据资产的能力。这是非常细化的内容，可能会产生海量的数据，需要建立数据库，形成业务数据资产。而很多企业受能力限制，在这一部分止步不前。

还有一个管理中台。如何利用共享的技术，利用数字化技术实现资源的整合复用，包括人力资源共享、财务共享中心、智慧审计中心等等。

当企业真正进入操作层面的时候，会发现总部的数据能力、专业化能力、资源整合能力都要得到系统的提升。企业能够得到有思想的数据，即数据化、智能化、有思想、有理念。很多企业家从理论上对数智化有了相对深刻的认识，也能结合自己企业的实践做出详细的指示，但是他们缺乏数据。另外一些企业有数据，但没有市场。

要突破这样的瓶颈，既要有数据化、智能化的顶层设计，同时要让我们的数据有思想，有底层逻辑。这时对总部的赋能表现、评估体系、绩效体系就要发生很大的变化。比如总部赋能表现定期评估，大平台类手段激增。那么，数字、技术、手段、管理思想、算法如何提炼？一是随着数据的增加和算法的变化，赋能表现会与时俱进；二是通过年度赋能表现，第三方评价，激励企业创新知识图谱，对既往的方法提出改进路径。

这里面所面临的问题就是我们一直所讲的绩效体系，全面指标体系也要随着赋能。什么叫赋能？赋能到什么程度？如何获得被赋能者的认可？要回答清楚这些问题，企业的绩效体系、管控体系就要随之发生革命性的变化。

3.运用新技术改造传统业务流程进化为智慧工作流程。我们在推进组织的时候，如何运用新技术改造传统业务流程，使之进化为智慧的工作流程，这是个难点。现在，很多企业没有最基础的业务流程，所以不仅要重构基础业务流程，还要运用新技术改造传统的业务流程，使之成为智慧工作业务流程。数字化的转型要求业务流程要进化，就像IBM提出的，我们所讲到的新技术要改造业务流程，要打造智能工作流程，它与传统业务流程，既相辅相成，同时又有很大的区别。智能工作流程是我们推进数字化、智能化的核心关键，数字化平台能否成功，智能工作流程是非常关键的落地支撑。IBM将智能工作流程总结为三个层次七大业务场景，因为智能工作流程必须与场景结合在一起，当然这也是一大难点。

4.组织机制创新与组织氛围及工作场景再造，提高组织温度。在数字化的场景下，人与人之间已经没有秘密可言，如何通过组织机制创新与组织氛围及工作场景再造，提高组织温度，也是我们应该关注的问题。

5.激活组织，提升组织新能力。激活组织，提升组织新能力，包括了自主经营能力、自动耦合协同力、自发修复与代谢力、自我调整与平衡力等等，都属于组织新能力再造的范畴。对于组织机制而言，难点在于，如何激活组织，使整个组织更加开放，不断地打破平衡，从而防止熵增。

华为提出，用熵减、开放持续激发个体创造活力，打破平衡。而华夏基石提出了数字化、智能化组织变革的48字方针：生态布局，网状结构，数据驱动，平台管理，责任下沉，权利下放，领导赋能，自动协调，独立核算，分布经营，共识共担，共享精神。

三、新一轮的人才机制创新与人才效能提升

（一）效能提升的困境与现实

人才机制的创新与人才效能的提升是大势所趋。目前对中国企业来讲，在组织能力建设和人才机制上面临三大困境：

困境一：创新与人才驱动所需要的顶尖人才短缺（人物、大咖、能人），人才创新的意愿与动力、创新能力不足，各级领导者使命感缺失，系统变革领导力不足。改革头痛医头，脚痛医脚，患上了“多动症”。领导干部非长期价值主义导向，追求短期投机型绩效。

困境二：冗员与人才短缺并存，不需要的人才沉淀，需要的人才短缺，空降人才难以存活，组织科层官僚，人浮于事，人均效能低下，人才激情衰竭，不愿持续奋斗，退出机制缺失（来自组织与人才机制的僵化与惰怠）等等。

困境三：基于新事业的领导力滞后，干部队伍疲软、惰怠、激情衰竭，不愿走出舒适区，不担责、不作为、假作为、乱作为。

（二）解决之道——中国企业的人力资源管理进入新时代

对中国企业来讲，人力资源管理已经进入一个全新的时代。

1.人才效能提升时代。在提质增效时代，高品质与创新驱动本质上是人才驱动、人才引领。高素质创新创业人才成为不可替代的核心战略资源，创新创业文化与人才培养机制创新、全球人才竞争力与抗经济周期人才管理力成为提高组织效能、提高组织效益的不二法门。但是，在人才转型升级与创造力激发方面，我们尚存在人力资本数量大、存量大，人才层次、量级与结构难以满足发展需要，企业家长期价值主义思维与团队领导力不足等等问题。也包括人才发展与投入效能低、人才配置与人均效能低、人才协同与组织效能低、人才创新成果价值转换效能低等等。因此，追求人力资源效能的提升可能会成为未来数字化时代人力资源管理的新目标。

2.人才价值管理时代。在数字化、智能化时代，人才未必是企业的核心能力，有效的人才管理才是企业的核心能力。人才因此而进入到价值管理时代，人才管理的本质就变成了对人才价值的管理，包括知识型员工的人力资本价值管理（剩余价值索取权、价值创造共治权、价值管理参与权）。在数字化、智能化时代，价值的交易与核算将成为平台化+分布式组织模式的核心，同理，也会成为人力资源的管理，包括人才从所有权到使用权的核心。这就意味着，在未来，每一个价值创造点都能够进行核算，对每一个人的价值都能够进行客观公正的评估。而企业唯有以价值管理为核心，建立起人力资本价值与人才价值管理的循环体系，才能够客观评价、核算人的价值，并给予回报。

人才价值管理的循环体系包括价值创造、价值评价和价值分配，是三位一体的。人才有价，人才价值的评价与核算成为核心技术，信用价值与能力价值成为核心内容，包括价值发现与评价、价值应用与提升、价值交易与回报等等。它代表着人才有身价、知识产权可作价、价值贡献能估价、人才发展绩效可验证、人才成长可认证。在此基础上，企业进入到个体力量价值与组织赋能力量平衡时代，可实现组织赋能价值与个体力量价值的评价与利益平衡。这里面存在四大价值评价：岗位价值与角色任务价值、价值观与信用价值、潜能与现实能力价值、绩效与贡献价值。

3.人才数字化运营时代。人才数字化运营时代包括业务活动数字化、人才工作场景与客户极致体验的数字化、人才配置与协同数据化、人才发展与组织赋能数据化、“人机物”三元交互融合数字化和“三链”数字化（数字化人才供应链、数字化能力发展链、数字化人力资源产品服务链）。

综上，数智化转型是大势所趋，也是涉及企业战略、组织、人才的一场系统变革。企业的顶层设计与领导力要升级，组织要变革，组织能力要再造，人才机制要创新，人才效能要提升，企业家有许多的事情要在数智化到来前认真、深入想清楚。凡事预则立不预则废，企业要抓住数智化转型的大势，有所作为，有所创造，关键还是在企业家心里必须先有底。

未来10年，决定企业生死的关键一点！

2020-11-21 来源：贾磊 正和岛 

突破迷雾的机会，永远只属于为发现而出航的探索者。这样的道理，在1492年的欧洲与2020年的中国，或许同样适用。

启示一：偶发事件催化历史进程，带来混乱，也带来生机

 1492年8月3日，哥伦布从西班牙巴罗斯港出发，向西航行，希望能找到一条通向印度与中国的新航路。舰队规模不大，但承载着整个欧洲的殷切希望。彼时的欧洲，缓慢死亡与艰难新生同步进行：一方面，旧秩序势力强大，教会与贵族无意变革，只希望通过土地税、人头税和高额商税来维系自己的奢侈生活。另一方面，新生力量动力不足，因手工业和贸易积聚财富的商人小富即安。按照惯性，这两股力量要撕扯良久，才有可能产生一个妥协后的结果。

但是，一个偶发事件，让历史进程陡然加速——君士坦丁堡的城墙，在1453年被奥斯曼土耳其攻破，欧洲通往东方的商路骤然断绝，国王的厨房里少了香料，商人的手中也没了货品。庞大的需求得不到释放，积蓄后爆发为风暴，欧洲商业迎来一段“混乱时光”，原本一滩死水的欧洲商业被行动起来的冒险家们搅动，却意外显现出活力。

渐渐固化的秩序、偶发事件、创新的内生动力。这一切，在2020年的中国商业语境中，也似乎都能找到。中国现代商业的历史不算长久，但这40余年时间，已可以分作前后两段：2000年之前，新兴而庞大的国内市场、全球一体化带来的产业转移、积蓄已久的人口红利，给中国商业带来了充满活力和可能性的快速生长。约从2000年开始，中国制造的产能逐渐攀升，但国内市场趋于饱和，互联网等技术的发展进一步改变了昔日的供需关系，一些问题也渐渐滋生。

风起云涌的价格战，对流量的盲目追捧，商业模式的日渐单一化……这些都成为中国商业隐疾。在君智战略咨询董事徐廉政看来，供需关系的悄然变化，让很多经历快速成长、却未曾遭遇真正困境的中国企业措手不及，只能以“应激反应”面对，比如，降低运营成本，增加营销成本，甚至长期以降价促销的形式来引起消费者的注意。这样做的后果，是愈演愈烈的价格战。降低成本-降低质量-顾客抱怨-对手竞争-进一步降低成本——如此恶性循环带来了很多严重的后果：企业缺乏利润、难塑品牌；产品质次价廉，用户转身离去；竞争力逐渐消失……

徐廉政认为，近20年来，围绕着中国企业的四重迷雾越来越浓厚，也越来越需要警惕。第一，竞争越来越激烈，商业赛道上对手林立。第二，信息大爆炸之下，顾客在选择时往往显得无所适从。第三，媒介环境粉尘化，传统营销效果正在降低，企业苦于“酒香也怕巷子深”。第四，资本的推波助澜，打破了诸多行业的原有模式。

就在这样的情况下，谁也没想到21世纪第三个十年会在一系列变量中到来——2020年，在中国经济双循环新格局下，当诸多变量接踵而至时，中国商业也随之沸腾。商业浪潮风起云涌，有人在裸泳，也有人露出英雄本色。正如欧洲的历史进程在15世纪随着大航海时代的开启而被加速后，中国的商业世界或许在2020年亦会因为各种变量的发生也涌现出了新的想象空间、新的商业边界、新的商业机会。这是时代的机会，也是战略级别的机会。

启示二：从开拓地理到探秘心智，企业需要开发潜意识里的亿万空间

哥伦布并未真正抵达印度，却开启了“地理大发现”时代——它让人类发现了新地域、新物种和新环境，给世界增添了更多的可能性；它让人类发现了新的连接、新的市场，让欧洲腾飞，也让现代社会加速到来；它让海运被重新定义，许多原本存在的物产因为被重新定义，而在全球发挥了新的作用。更重要的，“地理大发现”发现了“差异化”的重要性——差异化的需求，催生了科学与商业的百花齐放百家争鸣；差异化的文化，让世界真正丰富多彩。而对于身处商业战场上的企业来说，他们开疆拓土，需要不断地在产品、技术、服务层面实现创新、创造。然而，在全球大竞争的商业环境下，企业创新很难，守住创新成果更难。

残酷的市场竞争环境，可以轻易地将“先行者”们的优势一点点消磨殆尽，最终又不得不再一次面临价格战、资源战，好不容易找到的“新大陆”，也成了角斗场，这都使得创新先行者苦不堪言。“全球大竞争下，商业战场早已从市场端，转移到了消费者心智端。当消费者面对满满一货架的同类产品时，实际的消费行为早已在“选择”的那一刻决定而非是“购买”的时刻，而这一过程开始、进行、并完成于消费者的大脑之中。如何让顾客选择你的品牌、而非竞品品牌，成为了决定企业生死存亡的关键。”君智战略咨询董事长谢伟山说。“因此，只有当企业把所有努力转化为顾客心智中的强大力量时，创新成果才真正建立起来，而唯有创新成果扎根于顾客心智中时，企业的创新成果才会被消费者的心智所保护，形成天然的护城河。”

这一次，发现的维度，不在于地理意义，而在人类的头脑之中。心智中的差异化，正是拨开迷雾见远路的关键。“在产品和服务愈发同质化的时代，想要在同一赛道上，找到产品、服务等物理层面和现实层面实现差异化竞争，即便有先发优势，但也只能领先半步。企业必须在消费者认知中建立起差异化品牌优势，而这个差异化必然是符合真实需求的，这样才能产生持久动力，区隔于其他品牌，牢牢赢得消费者的认同和青睐。”谢伟山强调。

学者威廉·欧布瑞安曾说：“世界上最大的未开发的疆域，是我们两耳之间的空间。”以色列前总统西蒙·佩雷斯也曾表示：“人类抵御能源和资源枯竭最好的方式，是向人类的大脑去挖掘潜能。”地理大发现让世界焕然一新，心智大发现同样如此。中国的天然优势是拥有十四亿人口的巨大市场，面对庞大的心智资源，企业的创新活动大有可为。“去发现消费者大脑里的一个独立空间，洞察出他们内心的隐性需求并率先定义它，才能避免千军万马过独木桥式的同质化竞争。”谢伟山说。

启示三：创造多米诺骨牌效应，需抓住战略创新的三大关键

找到了方向，还得有正确的方法，不停去创新，企业家最终就能达成目标，实现突破。500年前的地理大发现如此，2020年的中国企业突围，同样如此。如何通过一个个细节的优化，达成“多米诺骨牌”式的指数级增长？大不列颠哥伦比亚大学物理学家A·怀特海德曾经制用了一组骨牌，共13张，第一张最小，还不如小手指甲大。以后每张体扩大1.5倍，最大的第13牌面大小接近于扑克牌，厚度相当于扑克牌的20倍。把这套骨牌按适当间距排好，轻轻推倒第一张，必然会波及到第13张，第13张骨牌倒下时释放的能量比第一张牌倒下时整整要扩大2000多倍。

“这需要抓住战略创新的三个关健。”谢伟山在近日举行的亚布力中国企业家论坛20周年年会演讲中分享道：

第一个关键叫“从内到外”。需要企业家把关注重点，从企业内部转移向企业外部，“不要在办公室做决策”，应该去一线听到顾客的声音，也直面外部最真实的竞争环境，企业的决策方向也应该从内部管理为主转到外部竞争层面。

第二个关键是“从有到无”。需要企业关注“看不见的东西”——顾客的思考，甚至顾客的潜意识，毕竟真正的需求，就蕴含在顾客的头脑中。企业要从运营引领转变到认知引领，“从群众中来到群众中去”，或者说“从常识中来到常识中去”。

第三个关键是“从西到东”。即文化上从西到东，从一味对标西方商业理论，转到从东方智慧中汲取营养。做商业、做战略不再“唯洋是崇”，而需要“东西并举”。东方智慧在战略上、竞争上有独到之处，可以把西方的商业力量做很好的补充和升华。

波司登是君智最成功的案例之一，君智咨询自2017年9月起助力波司登确立竞争战略，坚持“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的战略方针，对渠道、产品、整合资源等各方面持续优化升级。通过不断创新突破，实现了在主流市场需求下的品牌价值重塑，激活消费者心中的“波司登=羽绒服”认知，赢得了经济寒冬下的逆势增长。这正是一场从发现差异化，到全面系统优化升级的战略创新，是波司登实现王者归来并将对手远远抛在身后的关键点。

波司登的掌门人高德康亦在此次亚布力中国企业家论坛上分享了他的战略创新经验：“今年的疫情打断了很多企业既定的战略规划，企业家们纷纷寻找和学习各种创新的打法。其实，成功的创新战略不一定来自于加法，反而可能是因为减法——找到品牌和顾客的连接点，提取顾客选择你的理由，聚焦并专注于此，持续加码和巩固。”“于波司登，这个理由就是羽绒服。要让‘波司登等于羽绒服，羽绒服等于波司登’的认知深入顾客心智。我们要做的是牢牢抓住这个认知，坚持‘全球热销的羽绒服专家’战略方向，从产品、渠道、终端形象、内部运营等各个角度持续发力。”

今年，波司登与法国殿堂级设计大师高缇耶再度携手，推出“新一代羽绒服”，其中的风衣羽绒服为波司登首创，推动了羽绒服行业的又一次革新。2020双十一活动，波司登在天猫服饰品牌销售榜排名中，分别继续蝉联服饰行业第二名及中国服饰品牌第一名。“能够帮助企业激发品牌活力和团队力量，持续让顾客认可并选择，以此赢得竞争，实现高质量发展的创新，才是有效的、真正的战略创新。”高德康说。

结语：今年可以说是中国商业变化最剧烈的一年，我们看到了困顿，看到了迷失，也看到长期主义、专业主义的兴起。当然，迷茫依然存在，但办法总比问题多。从地理大发现，到心智大发现，中国企业家可以收获三大启示：第一、混乱的变局中，往往蕴含着更大的机会。第二、企业需要开发潜意识里的亿万空间。第三、抓住战略创新的三大关键，形成多米诺骨牌效应。

作为一家积极协助企业进行战略创新的咨询公司，君智在帮助波司登、飞鹤、雅迪、竹叶青、小仙炖、衡水老白干等企业实现自己的突围后，也在不断完善自己的“道”与“术”。这个从东西方理论中汲取精华的咨询公司，对于时局、对于方向、对于方法论，均有着自己的解法。实际上，眼下的舞台，也是专业工作者最好的舞台。因为环境原因，今年找君智做战略咨询的企业比往年更多，但君智也会有自己的选择，一个很重要的标准就是企业家的创新精神。

在君智看来，这无关乎企业的性质、规模，但企业家一定要有在行业中实现突破乃至改变世界的想法，要能根据当前的社会变化和征兆，锁定创新机会，为企业和社会贡献出独一无二的价值和意义。这样的期待与审慎，一定也曾发生在1492年的西班牙。那一年，踌躇满志的哥伦布在码头上挑选最出色的船长、大副、操帆手、舵手，而人群里最富经验和想法的海员也在打量着他，这个貌不惊人但语调激昂的意大利人，会是最合适的同行者吗？

信风渐起，时代大幕已经拉开，展现在中国企业家面前的，正是一场新的“地理大发现”。

拥抱RCEP，当务之急是打好企业基础功

2020-11-21 来源：陈顶天 行动教育 

这几天，全世界几乎都被RCEP“煮”沸腾了。大到国家，小到个人，话题都离不开RCEP。何为RCEP？它是一个和欧盟关税同盟、北美自由贸易区同级别的贸易组织，是WTO的“升级”。（在WTO的框架内，关税已经很难再降下来了，更别说零关税了。）不同的是，这次厉害了。

一、历经八年谈判马拉松。RCEP自2012年发起，历经8年、31轮正式谈判，在完成1.4万多页文本法律审核工作后才终于修成正果，被誉为东亚经济一体化建设近20年来最重要的成果。

二、当今全球规模最大的自贸协定，也是15世纪大航海时代之后，第一个以东方国家为核心的超大型多边自贸区。人口上，覆盖22亿人口，约占世界总人口的30%；经济上，总GDP规模达25.6万亿美元，占全球经济总量的29.3%；贸易上，区域内贸易额10.4万亿美元，占全球贸易总额的27.4%。（2019年统计数据）。

那么，RCEP对广大中小民营企业究竟意味着什么？

一、低效企业，淘汰出局

RCEP有个重大承诺，九成以上的产品逐渐零关税。这就有一个好消息和一个坏消息。好消息是，企业可以用更低的成本，进口它国产品，消费者可以用更低价格，享受进口产品。比如产自新西兰的羊毛可以免税进入中国，在中国织成布料后再免税出口到泰国制成成衣。RCEP将利国利企利民。但坏消息是，国际贸易几乎没有任何阻碍，进口行业加剧竞争，低效率的企业被迫淘汰退出。一言蔽之，RCEP的签署对我国优势行业是机遇，对薄弱行业则是挑战。

二、大分工到来，企业越聚焦越强悍

低效企业出局，即高效企业生存，这将倒逼各行业大洗牌，唯品质胜出，唯效率胜出，进而倒逼社会进一步大分工。直接表现是产业链会在区域内得到重组，形成更为细化的价值链分工体系。跨国公司们会把生产部门放在最匹配的成员国。换言之，届时企业眉毛胡子一把抓不行，西瓜玉米一起摘不行。大分工到来，企业越聚焦越专业，越细分越强悍。也就是说，它将直接考验企业及企业家的断舍离精神——对在行业内还有一定竞争力的产品，断，即卖掉；对那些无法卖掉的产品，舍，即关闭；对那些有一定竞争力，卖不掉，关掉却可惜的产品，离，即重新成立一家公司。同时，倒逼企业深度理解及践行产品战略，“产品即战略”，把一个产品做到极致。在产品上聚焦求胜，在竞争上差异化求胜，在企业管理者一致性求胜。

三、产能走出去，企业也要走出去

在“RCEP签署”的新闻发布后，各港口航运板块齐齐上涨。数据显示，港口航运指数当天上涨2.86%，板块上11只航运股和19只港口股全部飘红。事实上，不仅仅是内地企业出口，对于异国他乡的华商利好消息更大。老挝中华总商会常务副会长吴兴华，“今年原本是很困难的一年。我们公司大约有3000名员工，90%都是老挝人。RCEP是能让我们看到希望的一个重要源泉和动力。”

再细看RCEP，协定中有这样一条：对于区域内各国的投资者、公司内部流动人员、合同服务提供者、随行配偶及家属等各类商业人员，在符合条件的情况下，可获得一定居留期限，享受签证便利，开展各种贸易投资活动。所以，企业不仅要产能走出去，也要企业走出去。但当务之急，不是“好高骛远”，而是脚踏实地，将本领做扎实。只有打好基础功，企业才能在RCEP带来的新时代中，把握机遇，赢获未来。

政府“十四五”规划落地指南

2020-11-25 来源：作者：杲占强 北大纵横合伙人  

国民经济和社会发展第十四个五年规划纲要（简称“十四五”规划纲要）是“顶天立地”（衔接上位，下位落地）的规划文本，其重要性毋庸置疑。不过如果仅仅为纲要而纲要仅仅从文本到文本，其战略工具性一面将不能发挥作用落地性也将大打折扣。好的“十四五”规划不仅仅绘制蓝图，也是观澜大势、做好定位、制定并分解目标、做好考核与保障的系统工程，更是对领导干部的一次大练兵大检阅。

01.一把手高度重视做好“六个一”工程

务实的规划本身意味着和落地执行的两位一体，规划过程决不能闭门造车，也不要选择了某家智库就完工大吉（当然选择专业扎实、长期驻场的团队至关重要），党政一把手要发动全员积极献策，形成政府五年规划“1+N+X”三级体系。纲要编制过程中要扎实调研，进而在国家省市范围内明确自身的定位和发展目标，做好“六个一”工程（简称“一枝一树一思路，一单一表一张图”）：机遇的橄榄枝、短板的问题树，针对性解决问题的系统思路，落地支撑体系包括而不限于要素清单、项目表、甘特图和责任状。尤其要做好项目表、甘特图和责任状，这也是此后五年对相关部门进行考核的KPI指标，通过绩效体系设计做到考核有据保障得力，确保目标实现使命必达。需要指出的是，在一把手多次调度过程中，下级部门负责人要高度重视，他们要从具体事务性工作中抽离出来认真研究、谋划、对接、策划，做到对未来五年有研判、对发展目标有研讨、对具体项目有研究、对板块联动有行动。这些部门负责人的策划研究能力与执行落地能力将是干部“选用育留”的关键依据。

02.产业规划要研究生态图谱

对于地方“十四五”规划而言，产业规划至关重要。规划编制过程中要研究本区域资源禀赋，尤其是通过建立资源承载力模型对土地、供水、人才、资本、技术成果等指标进行深入分析，要与区域内核心企业负责人推心置腹的沟通交流。现在企业间的竞争已经不单纯是产品的竞争，更是产品性价比背后的研发能力、区域政策供给以及产业生态互补的比拼。比如山西省降低电价支持战略性新兴产业终端电价0.3元/千瓦时就极大地提高了企业竞争力。规划编制组要通过与企业家交流了解其战略目标与未来五年工作部署，要明晰政府在不越位情况下如何帮助企业提质增效补短板。研究产业绝不可以走马观花式分析当地企业，也不能仅仅在宏观上做出一二三产的选择（事实上，现在一二三产在深度融合，有些企业无法按照一二三产进行简单粗暴划分）。此时要用整体观来研究产业全链在全国乃至全球的分布状况，画出产业生态图谱，并列举出骨干企业名录。同时加强与行业协会、研究机构、垂直媒体、资本市场等建立起深度的合作关系，调动起“官产学研媒资孵”力量去推动产业不断的升级。

03.精准招商的产业链逻辑

有了上面的产业生态图谱和骨干企业名录，政府招商引智工作就轻松多了。结合本地企业现状，本着强链补链的原则，设计招商方案并直接面向名录内企业进行精准招商。我们不妨看看重庆市是怎么在一张白纸上进行电子产业全链条招商布局的：彼时的重庆尚不存在电子产业，当时电子企业基本上分布在沿海地区，而且主要以加工贸易为主。由于原材料零部件需要从全球运到国内进行加工生产后再销售到全世界，电子行业的跨国巨头们根本没有考虑过内地投产。重庆市看清产业链条问题所在后从零部件当地化入手，首先找惠普洽谈合作并承诺：如果惠普把3000万台电脑的生产订单转移到重庆，重庆市政府保证两年内在厂址1小时路程之内配套1000家零部件厂，共同形成最强产业链集群。在与惠普达成默契之后，重庆市又派人到中国台湾与富士康谈判，承诺对方千万台电脑零部件的生产订单，当然前提是富士康将对应数量的零部件厂商引进重庆，富士康自然求之不得。就这样，仅仅两年时间，重庆拥有了1000多家电脑零部件厂商，并相继吸引了除惠普外其他六七家世界知名品牌的电脑厂商，每年生产6000万台电脑，占全球电脑生产总量的1/3。重庆快速实现了电子产业上中下游产业链集群一体化发展。通过对重庆电子产业招商案例分析，我们会发现招商的方法论其实也非常简单，这个方法论本质上不是依靠政策和税收优惠，而是匹配完整产业链条与产业要素，招商自然水到渠成。当然，招商不仅要线性补链强链，更要不失时机的抢抓机遇实现跃迁。比如号称中国最牛逼的风险投资机构——合肥市政府：2007年拿出大笔财政资金投京东方发展面板业务；2011年又投资100多亿引进长鑫/兆易创新做大做强半导体；2019年高调引进蔚来汽车ALLIN新能源产业，……这不仅仅是观念意识的创新，这更是工作能力的系统检验，合肥市政府做到了通过产业基金等综合手段为发展战略性产业赋能，这也是并非每个地方都能抓住机遇橄榄枝的原因。

近年来，我们咨询团队接触了大量积极有为的地方政府，他们对产业链产业生态的研究比企业还深入，拿出的精准招商服务手册甚至有三百页之多，为企业发展设计了堪称包罗万象的服务和支持体系，这些举动举措无不让企业家动容。如此一来，招商就变成了投奔！

“十四五”规划本质是调动干群谋划未来的运筹帷幄，是抢抓机遇解决短板的上下同欲，既有自下而上的活力激发，也有自上而下的目标引领，尤其是把大目标分解到小目标分解为项目库和任务表，做到未来五年成竹于胸。精心谋划的“十四五”规划纲要经人民代表大会通过后成为具有法律效力的文本，不因领导更迭而改变，从而战略定、方向明、选干部、进基层，一张蓝图努力向前冲。

长城战略咨询：新物种 新发展

2020-11-20 来源：本文转载自《中国日报》网站，原文为英文，中文为张继?捶?

长城企业战略研究所（GEI）最近组织了一次关于“新经济新物种和哪吒企业”的研讨会。GEI所长王德禄表示，数据正在成为新经济时代最重要的生产要素之一。新型公司正在使用新技术，使无处不在的数据成为生产力的新要素，从而以零边际成本实现爆发式增长。

“独角兽企业”和“瞪羚企业”两个概念源自于美国硅谷，长城所则是在国内第一次提出了“ 哪吒企业”这一概念。王德禄所长指出，类似于自然生态系统中物种进化，在新的经济环境下新型企业的诞生需要三个关键环节，包括“基因突变”（硬科技的突破和交叉），“自然选择”（创新高地竞争导致进化方向的改变）和“隔离”（新经济、新赛道和新场景创新）。

以哪吒企业为例。哪吒 企业是指成立不超过三年的创新型初创企业，在A轮融资或A轮融资前获得了1亿元人民币（1511万美元）及以上的融资。GEI的合伙人马宇文说：“它类似于中国民间宗教中的保护神哪吒，他一出生就可以奔跑和战斗。” 马宇文接着介绍说，哪吒企业具有成立时间短、起点高、领域新、立足新赛道、场景创新能力强的特点。其创新模式和创新技术更加面向未来，其强大的竞争力将使其成长为世界一流企业。

随着互联网和信息技术的发展，独角兽、潜在独角兽，瞪羚和哪吒企业等新型公司的出现已成为新经济发展中的显著现象。投资界、媒体和研究人员也高度关注这类企业的发展。自2015年以来，GEI对这些“新物种”企业进行了大量深入研究，并发布了“国家高新区瞪羚企业发展报告”、“中国独角兽企业发展报告”、“中国潜在独角兽研究报告”、“中国哪吒企业研究报告”等相关研究报告。统计数据显示，2019年中国独角兽企业数量达到218家，潜在的独角兽企业296家，哪吒企业163家。仅国家高新区就有近3,000家瞪羚企业。

以数营城，激活数字生命力

2020-11-20 来源: BCG波士顿咨询 

“全球城市已从资本的竞争转变为人才的竞争，并且领先城市在人才争夺中，越来越关注具有年轻活力的新生代人才。”11月19日，在2020年APEC工商领导人中国论坛上，APEC中国工商理事会联合波士顿咨询（BCG）、巨量引擎共同发布研究成果《建设数字城市，释放数字生命力——数字时代下，提升城市新生代影响力》，从人才视角切入，为数字城市建设与产业创新进行深度分析。

在研究过程中，BCG通过广泛精准的调研，分析数字城市建设的新趋势，针对数字城市建设的普遍痛点进行了剖析并提出了初步建议；更进一步针对城市如何把握以人为本的核心，在数字化时代吸引新生代人才，以支持数字城市建设的落地进行了深度分析，希望可以为中国各个城市提供参考与借鉴。BCG中国区主席，董事总经理，全球资深合伙人廖天舒女士及BCG董事总经理，全球合伙人朱晖先生在本届论坛上对内容进行了深度解读。

内容要点如下：数字城市成为全球发展重点、中国成为全球数字城市“主战场”；理念升级、精细治理、数据驱动、机制创新四大因素驱动下，中国各级政府一直关注数字城市的建设发展，市场前景巨大；政府引导下，顶尖的国企、民企以及各个科技企业都分别从自身优势出发，积极参与数字城市建设布局；四方面问题制约数字生命力的释放，需针对性提升，要把城市建设放到更大的框架下进行思考和设计；数字城市的建设需要从以人为本的战略愿景、场景驱动的商业模式、互联互通的数据体系、以及良性自循环的数字生态几大维度进行思考和设计；数字人才是核心生产力，人才的吸引导入是城市发展的关键举措。具有年轻活力的新生代人才，因其对城市数字化与高新发展的独特驱动作用，成为城市间人才竞争的焦点；新生代高度依赖数字化社会，且有着独特的价值取向与心理需求；新生代核心诉求的改变，需要城市进一步向城市魅力营造、城市品牌吸引力提升转变；城市需要转变发展模式，结合品牌、内容与传播实现城市形象推广，促进新生代对城市的认知和关注；提升认知只是吸引人才的开端，更进一步还需要针对新生代各个阶段的差异化需求，持续完善多维度的服务；

纵观人类3000年的文明史，城市一直代表着文明的高度。城市的规模越来越大，容纳的人口越来越多，文明的程度也越来越高。但是，要想维持住文明坐标的地位，城市必须实现可持续发展，背后的驱动力无疑是技术的进步。赋予城市数字化之魂，无疑能唤醒新的生命力和新一轮发展，为此，人类要思考的还有很多。

革新运营模式，拥抱敏捷转型

2020-11-25 来源: 麦肯锡 唐蓓、Hyejin Kang、储楠和赵天辰

新冠疫情期间，各类组织以空前的速度做出了彻底的转变。为应对新冠疫情，许多公司迅速进入“最低限度生存”模式，彻底改变了运营方式。例如，一家制造企业将资源配置降到最低水平，只保留25%~50%的员工在场，但通过敏捷运营仍保持了80%~100%的产能水平。有的公司采取的措施卓有成效，生产率实现了巨大飞跃，显著提高了速度和效率。这些初尝甜头的公司现在更希望锁定成效，保持可持续发展。

中国某连锁零售集团在疫情期间紧急转向线上业务，开展敏捷转型自救。60名高管被分配到不同的城市直接领导每个城市的敏捷小团队，敏捷团队沟通协作及公司措施贯彻落实的效率因此都得到显著提升，疫情期间上线的新模式从酝酿到执行推动，仅仅用了48小时。全公司线上业务占比由此前的2%~3%提升到13%~15%，也仅用了1个月。该公司早有转型计划，但尝试近3年收效甚微，疫情毫无疑问极大地提高了敏捷转型效率。

国外某企业通过敏捷运营转型，快速运用新技术，提升企业经营效率。国外某企业只用了短短两天就推出了送货上门服务，较之前18个月的预订计划大大缩短。该公司首席执行官经过反思，采取了勇往直前、直面挑战的态度：“我们通常需要几年才能运用一项新技术，现在一夜之间就能完成。事实证明，我们确实能做到。既然如此，今后就没有理由再说自己不能更快了。”

中国本土车企采取敏捷运营，迅速调整生产线实现转产。疫情期间，中国很多汽车及消费品制造商采取了敏捷运营方法，迅速调整设备，生产新冠肺炎防护用品——整个转产过程仅仅用了几天。

这些成就得益于新的工作方式大幅提升了运营效率。组织内部不再各自为政，新技术得以快速采纳，决策速度也显著加快。管理者投入更多时间与团队直接沟通，还组建了高素质人才团队来应对最重要的问题。组织的代谢率快速提升。

这些措施的好处显而易见：整体运营速度加快，成本效率提高，员工体验改善（如灵活性增强、通勤时间缩短），人才遴选范围扩大（职住分离不再是限制因素），权力更多被下放，组织的自主性也更强。

传统大型组织的运营理念面临挑战。传统大型组织的运营理念往往设定了许多假设，但其中很多常见假设却因为新冠疫情期间取得的这些成果而备受挑战。例如，传统理念认为多数大型组织的效率都已经接近上限。实际上许多企业虽然减少了人员，却在几个星期内完成了原本要几个月才能完成的工作。人们普遍认为流程和 IT 调整是变革的瓶颈，但许多设定目标保持专注的公司却能在一夜之间上马新技术，还能用短短几天时间推出新产品。此外，当人们体会到远程工作反而能提升绩效后，便有越来越多的人开始质疑传统的办公模式是提升工作效率的必备要素。

传统运营理念受到挑战后，企业家们开始寻求保留及适应新理念的方法。不断有首席执行官告诉我们，开弓没有回头箭。他们亲眼见证了“不可能”如何变成“可能”，因此希望保住这些“意外成果”。正如历史学家 Yuval Noah Harari 所说：“这就是紧急情况的本质。它们可以加快历史进程。”现在有一个机会摆在我们面前，完全可以把“最低限度生存”模式中提炼的经验教训移植到新的“战略最优”状态，而不必回到传统的组织模式和旧的运营标准。这就引出一个核心问题：企业究竟是应该进行一系列战术调整，还是全面重新思考组织结构和工作模式？抑或二者兼顾？

企业或许可以首先明确目前的混合式远程工作效果，据此启动战术调整。例如，某欧洲电信公司发现，其白领员工的工作方式可以支持平均60%的远程工作效果，而疫情前估算的比例仅为25%。企业或许也希望将疫情期间卓有成效的某些新型决策方式制度化。如果核心领导团队有效制定的决策大幅增加，为什么疫情之后不继续沿用这种方式呢？企业还可以着手保留过去几个月形成的高绩效组织结构，如新的跨职能产品和定价团队，这些团队能够全身心地投入到一连串的单项任务中，还能以快速迭代冲刺的方式完成任务。

以中国某领先在线旅游服务提供商为例，其在疫情期间形成的高绩效结构也得以保留。疫情冲击旅游业后，该集团旗下细分的各业务团队便在各自的“小CEO”主导下，根据自身的资源能力跨职能转向不同的自救方向——卖菜、卖消毒液、卖知识付费产品等。其中，旗下某旅游公司引导旅游顾问成功开展线上生活电商品类交叉销售，给了管理者沿用类似组织结构的信心。集团旗下航旅公司CEO表示，未来旅游公司的旅游顾问也将采用销售合伙人模式。

以速度和绩效为目标重新设计运营模式。除了渐进式调整外，企业或许还可以对运营模式进行深入改造。为此，他们需要回答一些根本问题。例如，组织结构能否从职能层级制永久转向扁平的跨职能团队模式？在制定战略时，能否不再同时追求多个相互冲突的重要事项，转而集中精力处理几个有序目标？用人模式是否应该着眼于技能的流动和贡献，打破传统的职能专业化和职能孤岛？如果企业想保持疫情期间的速度，就需要解决二三十个类似的问题。

每一次危机，都隐藏着机会。我们发现，以全方位调整为目标的企业都会遵循以下模式：反思、决策、大规模部署。反思至关重要，因为新冠疫情期间采取的许多变化措施都是临时救急，且往往没有经过深思熟虑。如果不加以调整，就难以持续实施。全体高管团队必须齐心协力，明确旧的运营模式有哪些可以调整，从而为新常态奠定基础。最后，大规模部署通常是从一个领域的深度转型（试点）开始，然后迅速推广到整个公司。

前文提到的中国某连锁零售集团就没有浪费这场“敏捷转型危机”。自线上业务在疫情期间取得好成绩后，其管理者开始思考疫情逐渐缓解后如何继续保持线上业务的增长，最后做出的决策便是把疫情期间迅速发展的线上业务常态化，针对新的业务结构对组织进行一次系统性调整。对此，该集团最高领导作出重大部署：线上业务会成为整个公司业务的标配，目标是今年将线上业务扩大到全部业务的20%。

早期迹象显示，锁定疫情成果的组织获得了更高的客户满意度，还为员工营造了更优质的工作环境。例如，一项调查显示，感觉居家工作更有效率的员工在2020年4月至5月间增加了45%[1]。因此，成功延续疫情期间工作节奏的公司将会在客户满意度及工作环境等各方面超越没有这样做的公司。

进入后疫情时代，你希望保留多少这段时期积累的敏捷经验与成果？未来，我们是否可以利用更多的协同机制和科技手段探索灵活办公模式？我们是否可以通过设立敏捷小团队模式开启敏捷组织运作？我们是否可以采用敏捷运营的方式探索、试验企业创新业务？现在是时候做决定了。

让供应链变为“价值链”

2020-11-27  来源:  埃森哲中国

现今，供应链运营的重要性达到了空前高度。很多高管都意识到，企业是否具备“韧性”，重要的一点就在于是否构建了完善的供应链体系。埃森哲近期对全球九个行业900家公司的高管调研显示，越来越多的企业正在构建以客户为中心的供应链，在市场不确定性中加速增长。2017至2019三年间，受访企业平均投资了1.534亿美元用于推动供应链转型。巨大的投入并不意味着成正比的产出。调研发现，仅有10%的领军企业通过成功改造供应链，有效拉动了营收增长。尤其在以下四个方面，领军企业收获了显著回报。

中国企业供应链转型存隐忧。效率和规模不再是衡量供应链成功与否的唯一标准，能否为企业带来投资回报成为关注焦点。但就目前而言，中国企业在重建供应链的过程中仍面临重重挑战，并随着疫情的常态化而愈发严峻。

单一不灵活：在面对新业态、新变化，特别是遭遇大规模破坏性事件、全球供应链受到冲击时，供应链单一性的弱点尤其突出，缺乏应对方案。响应不及时：无法满足客户日益提升的服务要求和时效要求。信息孤立不可视：流程未打通，组织分散、系统孤立，数据无集成、不共享、不互通。过度依赖自有网络：缺乏合作伙伴，无法建立有效生态系统，资产负重大，供应链弹性欠佳。交付成本高：未满足客户需求，未考虑成本优化，未合理安排。

这些挑战使得有些企业在应对疫情时出现连锁反应。比如由于可视化程度不高，数据准确度低，需求变动后就无法通过快速模拟供应来制定合理的风险应对策略，而之后的需求骤降，又导致产能过剩、库存高企和资金占用等问题。相较于此，领军企业则优势明显。它们能够针对客户需求，模拟全球需求变动，快速决策，及时调整产能，分配库存，合理安排资源人员，尽可能减少损失，并在疫情趋于平稳后迅速复苏。

企业在疫情后的最大需求

以客户为中心的供应链“五大特点”。面对挑战，企业供应链战略应从考虑效率化、规模化，转为以客户为中心，推动业务增长，提升客户体验，主要体现在以下方面。

埃森哲认为，以客户为中心的供应链运营，包含了创新、配置、联接、运营、优化五大特点。

创新 - 数据驱动洞察，比客户更加了解客户。通过数据产生洞察，企业能开发出新的产品和服务与客户交互；企业能够跨产品生命周期，扩展传统的利润来源；企业也可以将它们的业务转化成“产品即服务”的模型。

配置 - 为独特的客户群体制定对应的供应链服务策略。为了满足客户的期望，企业需要提供个性化产品和服务；需要构建轻资产模式的生态系统；从通用性供应链向目标导向型供应链转变，以满足独特的用户期望。

联接 - 与外部的合作伙伴协同增加供应链速度、灵活性以及透明性。相比于传统的协同生产、协同包装、第三方物流以及最后一公里配送的服务商，企业需要寻找能够为其带来更多增值服务的合作伙伴；服务并不是在产品交付完成后就结束，而应该包含自动补货服务、可配置产品或现场安装或配置服务；寻找正确的合作伙伴，能够整合需求、设计更灵活、成本效率更高的流程，并最终提升整套供应链的可视性。

运营 - 采用模块化、自适应的运营模型。以客户为中心的价值链需要我们重新思考“通用性”的供应链模式，按照供应链分级重新构建；按每个供应链分级对应的跨职能团队的运营模式，优化端到端的客户体验，能够在任何时间、任何地点为客户提供正确的产品和服务。

优化 - 通过分析与监控，在日常运营中持续改进。使用AI、分析法进行数据挖掘，供应链能够连接离散的数据源、自动化分析，模拟高阶的场景，转化成新的洞察，最终驱动创新；将这些洞察融入一个动态的、不断优化的周期，供应链能够优化流程，找到新的方法，最终获得竞争优势和增长。

企业供应链转型“五步走”

打造以客户为中心的供应链是一个知易行难的过程，没有百试百灵的特效药。基于埃森哲长期服务客户的经验，以及此次全球调研所揭示的领军企业做法，我们总结了企业实现供应链转型的“五步走”路线图，即：设立明确的愿景目标、打破壁垒、发展数字化员工队伍、拥抱协同和加速企业数字引擎。

01.设立明确的愿景目标。供应链在企业制定战略过程中非常重要。以客户为中心的战略，要求企业在业务中所有环节做到真正的以客户为先。同时，供应链优先级应和企业战略相匹配，并围绕这些成果“以终为始”来规划。

02.打破壁垒。研发、营销和供应链等职能部门之间的壁垒导致流程复杂、应变缓慢。新的运营模式应该围绕客户和业务价值为核心而创建。在很多领军企业中，客户并不归属于某一个部门，所有部门都能协同作战，不存在任何信息孤岛。

企业运营架构应从静态模式向动态模式转变

03.发展数字化员工团队。员工团队工作的性质正逐渐转变为支持业务的战略增长目标，这要求他们具备数字化和自适应的能力。人机协作将成为未来工作的中坚力量。人机协作将成为供应链环节的大势所趋，越来越多的员工也愿意拥抱人工智能。埃森哲调查表明，62%的员工认为AI技术会对他们的工作产生积极的影响，67%的员工考虑到提升自身技能，更好地使用智能设备，这个数字比例在千禧一代更是高达75%。人机协作的比重，未来3-5年，在不同工作岗位上会有所差异。

04.拥抱协同。要实现以客户为中心的供应链的灵活性，企业需要采用轻资产策略——聚焦核心业务，而将其他部分交给合作伙伴。这样做可以让企业提高客户响应速度、增加灵活性、提高效率并降低风险。特别是当企业要进入一个新市场或开拓新品类时，借助外部合作伙伴来进行产品和服务创新，是一个非常明智的做法。调研也显示，有81%的受访企业高管认为，生态系统可以让他们的企业以一种之前完全不敢想象的方式增长。以客户为中心的供应链灵活性需要通过轻资产策略来实现。

05.加速企业数字引擎。很多企业的供应链架构自适应能力不强，这主要体现在新旧系统衔接难、数据获取不及时、数据价值难“提现”、转型变革花精力、生态伙伴难协同等方面。企业需要灵活的技术架构，来创造独一无二的差异性。我们建议从客户需求出发，充分利用企业内部和生态伙伴间的创新引擎和平台构件，打造互联解决方案，并最终建立新的数字核心。

灵活的技术架构创造独一无二的差异性。埃森哲帮助某百亿美元规模的消费品企业构建了以客户为中心的供应链，从而节省了约1.3-2.6亿美元的成本。通过流程简化，这家企业间接劳动成本降低了20-40%，库存浪费减少了20-30%。在可持续性方面，企业碳排放量降低了39%，还从副产品转售中获得了2,900-7,000万美元的新收入来源。

由此可见，构建以客户为中心的供应链，不仅能为企业带来增长和利润，还有利于企业建立可持续发展以及信任。充分发挥供应链投资的价值，打造以客户为中心的供应链。

解读十四五规划和2035年远景目标

2020-11-25 来源: 普华永道

11月3日中共中央公布了《关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二?三五年远景目标的建议》（以下简称“《建议》”）。全文2万余字，共有15个部分，60条建议，是未来5年和15年中国社会经济发展的纲领性文献，具有非常重要的指导意义。

《建议》回顾了全面建成小康社会的主要成就，分析了未来一个时期的发展环境，提出了2035年远景目标，阐述了十四五时期的指导思想、原则和主要目标，并从12个方面详细阐述了有关领域的发展设想和重点工作。与过去的中长期发展规划相比，十四五发展规划和2035年的远景目标展示了新的发展理念、发展思路和发展政策，有很多新的看点。其中，下列与经济工作直接相关的内容值得大家高度关注。

关注一：淡化数量型发展指标，提出全方位发展目标

与以往中高速发展或翻番等提法不同，十四五规划提出，未来五年的发展目标是实现“经济发展取得新成效、改革开放迈出新步伐、社会文明程度得到新提高、生态文明建设实现新进步、民生福祉达到新水平、国家治理效能得到新提升”。发展目标表述的变化，体现了未来几年中国将更加注重高质量发展、平衡协调发展的基本理念，也表明长期以来简单追求GDP增长的做法已经不再能够适应未来发展模式。不提具体的增长速度指标，代之以全方位的发展目标，可以更为从容地应付各种内外部冲击，为经济政策制定留出空间。不过，值得注意的是，尽管没有提具体的增长速度指标，但这并不意味着可以完全忽视必要的增长速度，因为如果没有与潜在增速基本吻合的增速，不仅上述高质量发展目标无法实现，还有可能产生严重的失业和基本民生问题。一般认为，未来五年的平均年增长速度应该可以维持在5%-5.5%水平。

关注二：坚持创新在现代化建设全局中的核心地位

虽然十三五规划已经提出实施创新驱动发展战略，但十四五规划显然更加突出其重要性。一方面，《建议》提出，强调科技创新可以全面塑造发展新优势。可以认为，这意味着在我国人口红利逐渐消退之后，科技进步将成为最重要的发展动力。只有成功的科技创新，才能确保经济发展的后劲和可持续性。在人口老龄化、储蓄水平长期趋向下行的发展环境下，通过科技进步来提高全要素生产率显得尤为重要。另一方面，《建议》强调了科技领域自强自立的重要性，认为这是国家发展战略的重要支撑。在中美战略竞争不断加剧，强调实现科技自强自立无疑有了比以往更加突出的重要意义。

关注三：显著提升现代产业体系建设的重要性

关于现代产业体系建设的内容紧随科技创新驱动之后提出，比十三五规划中相关内容明显提前，表明建立现代产业体系的重要性比以往更加突出。《建议》提出，要保持制造业比重基本稳定，巩固实体经济的根基，这与过去强调加快服务业发展的基调似乎也有所不同。考虑到需要应对逆全球化、中美贸易摩擦加剧和新冠疫情冲击等产生的产业链和供应链安全问题，《建议》特别强调未来产业链和供应链的补短板、多元化和更加安全的重要性。可以认为，建立完整的现代产业体系，努力增强其韧性，有望成为未来一个时期我国发展战略的优先考量。《建议》强调要坚定不移建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，显示了未来现代产业体系建设的重点和大方向。结合具体的产业，强调要发展战略性新兴产业，如新一代信息技术、生物技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保以及航空航天、海洋装备等产业；同时，加快现代服务业、新型基础设施和数字经济的发展。预计这些产业未来将在不同程度上得到产业政策的支持。

关注四：依托强大国内市场，构建“双循环”新发展格局

这无疑是十四五规划最重要的亮点之一。2020年5月，中央首次提出了构建“以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进”新发展格局，并在之后的各种文件中多次强调了这一战略选择的必要性和重要性。十四五规划再次将其进行了全面系统的阐述。这表明，双循环的提出并不是一个短期战略，而是适应国内国际发展环境新变化的一个中长期战略调整。这些环境变化包括我国因为人口结构变化而引起劳动力成本持续上升、发达国家经济长期低速增长导致进口需要不足、逆全球化冲击下的国际产业链和供应链重构、中美战略竞争加剧后我国部分海外供应链可能面临失去保障等。而另一方面，我国作为一个拥有14亿人口的发展中大国，城镇化比例提升的空间依然很大，经济结构面临转型和升级，巨大的国内市场足够为国内经济大循环提供强有力的支撑。

为了双循环的新发展格局：《建议》首先阐述了畅通国内大循环的政策举措，强调要打通生产、分配、流通和消费等各个环节，打破行业垄断和地方保护，形成国民经济的良性循环。为此，要通过加快供给侧结构性改革，优化供给结构，改善供给质量，提升供给对需求的适配性；破除妨碍生产要素市场化配置和商品服务流通的体制机制障碍，降低全社会交易成本；要完善扩大内需的政策支持体系，形成需求牵引供给、供给创造需求的更高水平动态平衡。其次，强调要以国内大循环来吸引全球资源要素，充分利用国内国际两个市场两种资源，积极促进内需和外需、进口和出口、引进外资和对外投资协调发展，促进国际收支基本平衡；要完善内外贸一体化调控体系，促进内外贸法律法规、监管体制、经营资质、质量标准、检验检疫、认证认可等相衔接，推进同线同标同质。《建议》不仅清楚说明了国内国际双循环的含义，也指出了如何在政策和法规上提供支持，以便实现双循环的相互促进。这是关于国内国际双循环相互促进的最清晰、最完整，当然也是最权威的表述。再次，为了扩大内需，以便为国内经济大循环提供支撑，《建议》还阐述了如何全面促进消费和拓展投资空间。在消费促进方面，强调要增强消费对经济发展的基础性作用，顺应消费升级趋势，提升传统消费，培育新型消费，适当增加公共消费。在拓展投资空间方面，强调保持合理的投资规模和优化投资结构的基调，并将主要落脚点放在了年初政府工作报告中所提及的“两新一重”上，即“新型基础设施建设”、“新型城镇化”和“大型交通水利工程”。值得指出的是，《建议》中有关乡村振兴、土地制度改革、区域发展、绿色发展等方面的发展思路和政策内容，对于扩大国内消费和国内投资，都是至关重要的。

关注五：继续深化改革，构建高水平社会主义市场经济体制

《建议》提出，坚持和完善社会主义基本经济制度，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好地发挥政府作用，推动有效市场和有为政府更好结合。这与十八届三中全会以来，中央关于深化经济体制改革的提法保持了高度一致。在具体的改革思路上，一方面，将继续推动国资国有改革，深化国有企业的混合所有制改革，深化国有资本投资与经营改革，推进垄断性行业竞争环节的市场化改革；另一方面，将继续优化民营经济发展环境，依法平等保护民营企业产权和企业家权益，破除制约民营企业发展的各种壁垒，完善促进中小微企业和个体工商户发展的法律环境和政策体系。完善宏观经济治理，充分发挥政府对市场经济的调节作用，是构建高水平市场经济体制的重要环节。《建议》强调，要健全以国家发展规划为战略导向，以财政政策和货币政策为主要手段，就业、产业、投资、消费、环保、区域等政策紧密配合，目标优化、分工合理、高效协同的宏观经济治理体系。这些政策工具既包括反周期的宏观经济政策工具，也包括促进产业发展、地区均衡和高质量发展的结构性政策工具。正确使用这些工具，将确保经济总量平衡、经济结构优化和内外部均衡发展。《建议》还强调，要健全市场体系基础制度，坚持平等准入、公正监管、开放有序、诚信守法，形成高效规范、公平竞争的国内统一市场。毫无疑问，这是深化市场经济改革，特别是转变政府职能的重要内容，也是市场有序运行的重要保证。

关注六：实行高水平对外开放，开拓合作共赢新局面

我国的对外开放已经经历了40多年的历程。在十四五规划期间乃至2035年远景目标实现之前，为什么要强调实现“高水平”的对外开放？一个重要原因就是，过去的开放不够全面，程度不高，也不够彻底。面向未来，高水平的对外开放意味着要实施更大范围、更宽领域、更深层次的对外开放。这对于进一步提升我国经济的活力，加强与各国在经济、贸易和投资领域合作，引领和推动经济全球化发展具有非常重要的意义。

从目前的实际情况出发，未来一个时期高水平对外开放的主要任务是提升制度性开放的程度，具体包括以下几个方面：1.继续推动贸易自由化和便利化，进一步降低商品和服务进口的壁垒，完善外商投资准入前国民待遇加负面清单管理制度，依法保护外资企业合法权益，健全促进和保障境外投资的法律、政策和服务体系。2.加快完善自由贸易试验区布局，稳步推进自贸区和自贸港建设，稳步扩大对外开放新高地的范围。3.在确保金融风险可控的前提下，适当加快推进资本账户可兑换的进程，并由此促进人民币国际化。

《建议》提出，在扩大高水平开放的同时，我国还将继续推动“一带一路”倡议下的高质量发展和国际合作。要坚持共商共建共享原则，秉持绿色、开放、廉洁理念，深化务实合作，加强安全保障，促进共同发展。要积极推进并不断加强与沿线国家之间在互利共赢基础上的产业链供应链合作，深化国际产能合作，并扩大双向贸易和投资。这方面的成功合作，将有助于我国在一定程度上降低对欧美国家的经济依赖。积极参与全球经济治理改革，也是十四五规划期乃至更长一个时期内我国对外经济政策的重要内容。

这方面的任务主要包括：积极参与二十国集团等国际政策对话机制，使其更好地发挥在宏观经济政策协调方面的作用；努力维护多边贸易体制，积极参与世界贸易组织改革；加强与亚洲各国在区域层面的合作，积极推进区域经济一体化；推动国际货币基金组织的治理改革，继续提升在该组织的话语权和影响力等。这些方面的成功推进，不仅有利于推动经济全球化的健康发展，而且对于未来15年间我国在全球经济治理领域地位的提升，具有非常重要的意义。（本文作者张礼卿为普华永道中国首席经济学家、中央财经大学金融学院教授、网易专栏作家。）

数字时代组织创新的五大启示

2020-11-14  来源: 华夏基石e洞察 安筱鹏，阿里研究院副院长

内容摘自阿里研究院安筱鹏副院长发表主题演讲《拥抱不确定性：从“抗疫”看数字时代组织创新的五大启示》。

今天主要的目的是把关于数字化时代的组织变革中一些最鲜活案例为各位专家做一个呈现，希望能够从这些案例中看到数字化转型的一些趋势。多年以后当我们回想2020年，如果要给2020年提炼一个关键词的话，我想把它锁定为“分水岭”。2020年是一个数字经济时代的分水岭，因为新经济已经站到了“C位”。我们来看一组数据：2007年，美国科技公司的市值仅为所有欧洲企业的1/4，到了2020年，这一数字就超过了所有的欧洲企业，其中有四家企业的估值超过了一万亿美元。

2020年的7月13日，一个标志性的事件发生了，云计算领域的“前浪”Saleforce（创建于1999年3月的一家客户关系管理<CRM> 软件服务提供商）的市值超过IT“后浪”Oracle（甲骨文软件系统有限公司），但前者的销售额只有170亿，仅相当于后者的一半。特斯拉的销售额只占到全球汽车销量的0.4%，但是特斯拉的市值相当于后面丰田、福特等四家公司市值的总和，相当于全球主要车企市值的40%。10月3日，美国最大的风电公司NextEra Energy(NEE，新世代能源公司)的销售额只有190亿美元，但是其市值超过了工业时代能源行业最大市值的公司——埃克森美孚（埃克森美孚去年的销售额的2650亿元）。上述企业的规模并不是特别大，人员也并不多，但是从资本市场上能够看到它们的表现，这就是未来的希望和趋势。

从全球来看，2020年是新经济走到“C位”的一个分水岭，所有的企业都要思考如何跨越。其背后必然要求企业加速组织变革、管理变革和技术架构体系变革。如果我们把过去的八个月、九个月，在疫情期间企业的数字化转型和组织变革的趋势作一个归纳和总结的话，有五个重要的趋势需要去观察。

01.第一个趋势：高频竞争时代，构建组织快速迭代机制

数字化将我们带入高频竞争时代。从组织的决策机制来说，一个组织的决策机制定义了这个组织的运行方案方式。面对高度变化的不确定性的市场，先“开枪”、后“瞄准”，在决策的持续迭代当中逼近目标是一个重要的特征。疫情是对企业数字化转型的一次检阅。面对疫情所要解决的问题，本质上和数字化转型所需要解决的问题是同一件事情。企业如何面对不确定性的本质，就是这个企业是不是智能的。

诺贝尔文学奖获得者罗素既是一个历史学家，也是一个哲学家和数学家。他说过，智能始于征服恐惧。恐惧什么？是不确定性。而什么是智能？杨学山写了《智能原理》这本书，他把智能解释为主体对外部环境变化做出响应的能力。这个主体可以说就是机器人、数控机床、小车，也可以说是一个人、一个团队、一个企业等等，其核心不在于安装传感器、人工智能模块、区块链等，重要的是这个主体能不能对外界环境变化做出响应。

为什么快速响应变得如此重要？未来十年，企业面临的最大挑战是如何面对海量个性化消费者的表达权、话语权、参与权、选择权的崛起。消费者已经可以充分地表达自己的意愿，面对这样的一个消费者主权崛起的趋势，所有的企业，无论是电信运营商，还是制造企业、工程机械、零售企业、手机制造厂商等等，都要转型成为一个客户运营商，实时洞察客户需求、实时响应、实时满足，从以产品为中心过渡到以客户为中心，从满足规模需求过渡到满足个性需求，从洞察消费者需求过渡到实时满足消费者需求。

如何提高消费者的体验？过去是基于经验决策，现在则演进到基于数据+算法的决策。只有企业快速响应需求，才能应对变化。需求快速响应的背后，是一个属于高频竞争的新的时代。在这个时代，飞机研发周期从十五年压缩到了五年，化妆品上市周期从过去的一年演进到今天的一个月，供应链的反应速度从一周时间压缩到三天零两个小时……所有这一切，考验着我们决策的频率和闭环优化频率是不是在不断地加快，新产品的孵化周期、交付履约周期、财务结算周期、供应链周期、物流等等都在不断地加快，这取决于其背后的每个决策频率的不断加快。在数字时代，决策频率的加快使得企业间的竞争也进入到高频竞争当中。而高频竞争的背后，在于能够实时优化企业资源，构筑核心竞争力。这不是一个新概念。

《改变世界的机器》——研究日本汽车制造业的发展能得出一个基本规律。在我看来，上个世纪八十年代，美国汽车工业和日本汽车工业的本质区别在于，他们决策优化响应的频率发生了本质的变化，每种新车开发的周期、样车交付周期、投产交付周期等等的背后，都是决策频率带来的库存、研发、生产、供应链的加快。而今天，用来应对不确定的数字技术使这个周期变得越来越快，从而使竞争也进入到一个高频时代。只有高频的决策才能够面对高度不确定性的市场。

我们说，一个组织最重要的特征是决策机制，决策机制定义了一个组织的运行方式和业务流程。那么，对于决策来说，应该怎么样做呢？就是应该“先开枪、后瞄准”。“开枪”并不重要，重要的是开枪之后，能够在决策的持续迭代当中不断逼近目标。

02.第二个趋势：不断否定自己，不断进化

阿里董事长张勇去年曾在湖畔大学上说，最怕的不是管理者做错决定，而是不做决定。任何管理者肯定会做不完美的决策，而最大的确定性就是不确定性。在这种情况下，所谓领导者就是在一个高度不确定性的环境当中如何找到确定性。所有的决策者最重要的特质都是担当。处于一个高度不确定性的环境当中，决策者如何才能有担当精神？“落子无悔”一定是他的首要责任。不要怕错的决定。领导有三个特质与担当有关：敢于做别人不敢做的决定；承担团队承担不起的责任；搞定团队搞不定的资源。这里面所隐含的逻辑是，面对变化要敢于决策，决策错了也没有关系，因为下一次地决策会更加逼近目标。

在清华与阿里联合的举办的“新商业学堂”上，物美总经理在介绍了物美的数字化转型以后，曾经向学员提出了一个问题：盒马的核心竞争力是什么？大家认为是更好的客户体验，低成本、低价格的海鲜，还有业态的创新。这些当然都是盒马的核心竞争力，但又不是最关键的。最关键的在于盒马鲜生的自我进化能力，它会不断进化出不同的自己。我们今天看到的是一个业态，过两天它就会发生变化。所以，它会从盒马鲜生、盒马菜场、盒马F2等不断地演进，这就是不断否定自己的能力。

张勇说，如果三年以后，“双十一”和今年是一样的，那它一定是一个失败的“双十一”，要不断地变，所以，“双十一”从“光棍节”变成了“双节棍”。为什么变了？因为阿里从来不认为“双十一”是一成不变的，这个基因已经根植到了他们的理念中间。今天，我们需要不断地打碎自己，同时拥有重建自己的能力。这就是我们所说的，当面对高度不确定性的环境时，应当如何做出决策。那么，“先开枪、后瞄准”的本质是什么？是在高度不确定性的市场环境中间，如何持续地决策并逼近目标，是以多快的速度、多低的成本、多高的效率来逼近目标，这才是本质。

所以，不能只瞄准、不开枪，也不能只开枪、不瞄准，也不能快开枪、慢瞄准。而是在持续逼近目标的过程当中，能不能为客户创造价值，或者开不开枪的标准是能不能持续地逼近目标，这才是今天面对高度不确定性市场时，企业决策的机制。当然，在这套机制的背后，需要的是一种能力，是容忍失败的文化，低成本的试错能力，以及基于未来的决策。其核心是决策。就如同诺贝尔经济学奖西蒙所说，管理就是决策。

决策分为两种，一种是企业家决策，另一种是经理人决策。经理人决策是ERP，可以通过数据、算法描述出来。今天，数字化转型的本质就像是一场一百年前的百米赛跑，起跑线上，运动员的姿势不一样，但只有一个采用下蹲姿势的人获得了冠军。为什么别人没有采用这个姿势？因为人们当时并不知道这样有利于冲刺。而今天所有的百米赛跑，每个运动员的起跑姿势都是一样的，因为人们已经知道了下蹲式的效率最高。从这个案例中，我们思考什么叫做数字化转型？数字化转型的本质，就是能够把物理世界的认知规律模型化、方法化、代码化、软件化，用软件优化看到物理世界的运行规律。

03.第三个趋势：从管理型组织走向赋能型组织

如何先开枪、后瞄准？从组织的角度来说，要把一个管理型组织打造成一个赋能型组织。从Manager到Leader，前者的核心是执行，后者是设定目标，并组织资源达成目标的过程，其本质是企业自组织的涌现。

2020年的大年初一上午10:45，我们负责政府事务的同志接到一个县里的电话，说基层防疫的同志们非常辛苦，能不能开发一个服务县级的防疫系统？11点钟，阿里云、钉钉就在线召开了一个会议，提出要在第一时间响应这个需求。12点完成了需求对接。13：50，搭建了工作群。16点，测试版上线……到了大年初三，基层工作人员已经全部用上了这个系统。2月1日，《半月谈》刊文《别让基层的形式消耗了干部的抗疫精力》。不仅仅一个县需要，全国许多地方都需要。后来，这个系统服务许多基层同志。

我们关注的问题是，这个组织是如何运转的？它有几个特征：1、它是一个新组织涌现；2、是跨团队的；3、是一种在线运行方式，效率极高。24小时完成了省级抗疫的公共服务平台搭建，上万家医院的病情、医用物资信息的采集从传统手工方式演变成电子化方式。健康码等多个抗疫系统都开发出来，是什么样的组织在保证这样的迭代？后有技术团队，前有社会事务团队，与各方不断地沟通需求。此外，还有场景落地团队，还有技术、产品、开发等几个版本的迭代，基本上只用了24小时。我们抽象地归纳起来，看看这个组织是如何运转的。它的底层有一个资源池，资源池中有各种团队，包括开发工具、数据中台、业务中台、协作工具等等。当有需求时，团队可以快速封装来自不同业务团队的资源，做出响应，这本质上就是从Manager到Leader的新组织的涌现。

这样一个组织为什么能够高效运转？其背后有一个关键底座，是全球第一家核心业务系统全面上云的公司，从传统的IT架构迁移到基于云的架构。它有什么意义和价值呢？关于云计算的价值，解释有很多，包括低成本、高效率、弹性等等。在我看来，它们都不是关键。为什么在疫情期间，阿里能够跨地域、跨团队地高效协作，其协作效率来自于它是全球第一家核心业务系统全面上云的公司。

全面上云的核心价值在于把一个企业变得更加聪明。什么叫做聪明？什么叫做智能？就是能够更加从容地面对市场所带来的不确定性。未来十年是新型基础设施的安装期，这个基础设施是云、中台、SAAS等。为什么它变得如此重要？因为整个商业系统变得越来越复杂，其复杂性来自于产品、需求、服务、国际化的不确定性等等。而原有的技术架构体系越来越难以适应商业系统的复杂性，越来越显得力不从心。所以，我们要打破一个旧世界，建立一个新世界。原有的系统烟囱林立，技术架构不统一，响应比较慢，因此要演变成云、SAAS、PAAS、数据中台、业务中台、移动化等等。只有这套战略体系才能实现能力沉淀、数据统一、实时共享，最重要的是能够对客户需求做出响应。

我们听到一个概念，但永远搞不清楚概念在说什么。我们正在进入一个高频竞争时代，而中台是企业迈向高频竞争时代的必由之路。我们的需求变得高频、个性化；我们的业务，从外部来看是需求在不断地变化；从内部看，是业务的多场景、多业务，是管理越来越复杂；从技术角度看，系统的复杂性越来越迫切。这三个要素决定了只有实现一个数据中台、业务中台才能够对需求做出响应。因为有了这样一个数据中台、业务中台、SAAS化、工具云等等，因为构建了新的基础设施，类似于健康码这样的需求就可以在一天之内得以实现，基层防控系统得以在全国快速推广。

04.第四个趋势：企业与客户共创的时代

传统企业在应对疫情的过程当中，创新模式发生了变化，概括起来就是与客户共创，这是数字时代创新的基础设施。我们看到，杭州在抗疫过程当中，从1月26日到2月12日，有一系列的新系统快速上线，包括健康码、基层防疫系统等等。这些系统是谁开发出来的？不仅是阿里技术团队、软件开发、码农和架构师，使用者也在参与开发。平台功能每个小时都在迭代，社会的需求每天都在迭代，功能快速定位的时候，各级政府，以及钉钉、阿里云的技术开发人员，甚至包括最开始参与测试使用的企业和居民。

因而，在产品快速迭代的背后，是用户的深度参与与创新，用户是创新与运营的重要组成部分。那么，对于企业来说就应该具备一种新的能力——在产品研发、生产、运营的每个环节，能在多大程度上，多大范围上，以多低的成本，多高的效率，让消费者参与进来，是衡量企业在数字时代核心竞争力的一个重要组成部分，即企业与用户交互的频率、广度、深度，对需求的洞察力等等是企业的新的竞争力。

未来，所有产品创新都是一个共创的过程。因为今天，企业的数字化转型已经从单轮驱动模式演变成了双轮驱动。在过去十年、二十年、三十年，企业进行了包括ERP、制造执行系统、供应链管理、机器人、数控机床等在内的各种各样的硬件安装和软件安装。安装非常重要，但是在今天还远远不够。在今天，在供给端，企业需要设备不断升级，软件不断升级，设备连接IOT化，基础设施云化、移动化、中台化、SAAS化等等。

另外还要实时洞察客户需求，要可触达、可服务、可洞察、可分析。最重要的是，今天企业的决策模式发生了变化。是怎么发生的变化呢？我刚才说，企业所有的经营、管理、创新、制造、供应链决策都是基于消费者需求洞察的决策。工业互联网的核心价值只有一个，就是如何把一个传统企业转化成为一个客户运营商，能够实时洞察客户需求，实时满足客户需求，这是工业互联网的使命。当企业能够实时洞察客户需求的时候，背后隐含的是客户对产品的实时评价，好或者差。在这个评价的过程当中，对于供给端来说，要不断地分析，这就是企业与客户的共创过程。阿里跟清华经管共同设立了新商业学堂。在一起推动这个项目的过程当中，有一个出发点，就是让商学院的教授，一线的企业家和互联网平台的企业家一起共同创新商业理论。这也是一个共创的过程。

工业时代的生产方式跟不上互联网时代的企业需求。我们进入了一个新的时代，这个时代怎么描绘？大家有可能理解数字化构成的各种概念，构成了对数字化理解，ERP、制造执行系统（MES）等等，过去有很多研究机构做了大量的归纳总结，但是在今天看来，这是一条老路。沿用这样的思路，相当于继续走在旧的道路上，是找不到新的目标的。我们需要一条新的大道。用友在打造 BIP（商业创新平台），金蝶在打造EPC（企业业务能力平台）。

今天，数字化1.0加速演进到2.0，对于那些需要转型的甲方来说，我们需要思考的问题是，过去是基于确定性、规模化的需求，今天面对的是高度不确定性的需求。过去思考的问题是如何提高企业内部的经营效率，而今天要思考的则是如何支撑企业创新的快速迭代。从乙方的角度，从解决方案提供商的角度来说，过去思考的问题是如何提升企业的内部管理，今天思考的则是如何将企业转化为客户运营商，是以客户运营为核心的。过去思考构建的是封闭的技术体系，今天要把客户、代理商、供应商等所有资源统筹协调起来，不得不构建一个基于云的开放的技术架构体系。过去甲方与乙方的关系是一手交钱一手交货，ERP、客户关系管理、机器人、数控机床统统交给企业，每年收5-10%的服务费，至于怎么用，是企业自己的事情。今天，企业转化为客户运营商，要持续不断地服务好客户的客户，这是一个重要的变化。

05.第五个趋势：组织文化的“转基因工程”

要实现这样一个转变，背后需要文化的支撑。面向数字经济时代，所有的组织要掀起一场“转基因工程”，掀起一场组织文化的转基因工程。只有完成了组织层面上的转基因工程，企业才能够迈入数字经济时代。因为数字经济时代加速了组织的分化。面对不确定性，传统的僵化的组织暴露了，组织能力失衡，需要构建一个与需求相适应的，开放的，扁平的，灵活的组织体系。

实施组织层面的转基因工程，是疫情带给所有企业的重要启示。组织边界需要从封闭走向开放，从Manager到Leader，组织方式的核心问题是如何鼓励自组织的涌现，重建组织的生命周期。要从串联走向并联再到网络，最终构建出一种生态型的组织。组织架构一定是大中台、小前端，能够对前端的作业单元给予充分赋能和支持，使得它能够面对需求的变化，做出实时、精准、低成本的响应。

谢谢大家！

2019中国管理咨询优秀案例节选：

基于风险视角的国有企业财务监督体系建设实践

——北京英大长安风险管理咨询有限公司 杨航

北京英大长安风险管理咨询有限公司（简称英大长安咨询）是国网公司下属的专业风险管理咨询机构，由英大长安保险经纪有限公司出资成立。公司专注于为中国大型企业的持续增长提供量身定制做的专项咨询服务和综合解决方案，咨询领域包括风险管理、企业战略、集团管理、流程优化、人力资源、信息化以及专项研究和重大决策支持。公司核心团队曾经为多家世界500强企业提供长期的管理咨询服务，对国内企业发展环境和面临的风险有深刻的理解，同时具有深厚的电力行业背景，公司团队以国际化的视野、本土化的经验加上科学的工具和敏锐的洞察力，携手国内外战略合作伙伴，为企业提供切合实际又具有远见的咨询方案并辅导实施。

英大长安咨询是中国电力企业联合会会员单位，中国内部审计协会单位会员，金年会手机版管理咨询委员会执行委员单位。公司秉承“努力超越，追求卓越”的企业精神，本着务实创新、真诚服务的理念，为客户创造价值，促企业健康发展。

本案例项目组成员:

杨航，北京英大长安风险管理咨询公司副总经理，北京清华大学工商管理硕士，2009年入司，协助国网总部、各省网公司、产业及金融单位，在风险管理、内部控制、法律风险管理、合规管控、廉政风险防控、五位一体机制建设、咨询课题管理、风控系统建设、两化融合贯标等多领域提供服务，也曾为南方电网、华能电力、中广核、中移动等多家机构提供咨询服务。

其他成员：崔罡、赵志威、王博、张庆亮、王彦澎、靳艳梅

导   读

在企业外部监督不断强化，政府监督、监察审计等各类检查日趋频繁的现实条件下，财务稽核作为财务部门不可或缺的重要环节，发挥着越来越直接、有效的自我监督作用。当前，新版COSO风险管理理论对公司风险管理“三道防线”进行了重新划分，对财务部门在公司全面风险管理工作中的地位给予了明确界定。在新的形势下，国有企业如何以风险为导向，建立有效的财务稽核监督体系是本课题研究重点。本课题以国家电网有限公司为案例，深入研究在国资监管日趋严格，企业内部变革多点突破的背景下，公司财务稽核监督工作如何革故鼎新，因时而变，建立卓有成效的财务稽核监督体系。

经系统研究与实践，课题组深入研究国网公司财务稽核监督体系建设背景，结合公司内部变革新形势，建立了“135财务稽核监督体系”，具体为“一中心、三融合、五机制”体系，其中“一中心”是指“风险防范、问题治理”为中心，“三融合”是指全面融合风险、内控和合规管理要求，“五机制”是指稽核标准体系动态更新机制、事前评估预警机制，过程检测评价机制、问题治理销号机制及信息系统支撑机制，健全稽核监督工作全流程、全价值链管理，确保财务稽核工作的适用性、科学性、及时性、提升财务稽核工作的响应能力，逐步形成具备国际一流电网企业特征的财务稽核监督体系。

基于风险视角的国有企业财务监督体系建设实践

北京英大长安风险管理咨询有限公司 杨航

一、项目背景

（一）国网公司基本情况

国家电网有限公司（以下简称“国网公司”）成立于2002年12月，是根据《公司法》规定设立的中央直接管理的国有独资公司，是关系国民经济命脉和国家能源安全的特大型国有重点骨干企业。国网公司以投资、建设、运营电网为核心业务，承担着保障安全、经济、清洁、可持续电力供应的基本使命，注册资本8295亿元，资产总额38088亿元，经营区域覆盖26个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积的88%以上，供电服务人口超过11亿人。公司历史沿革复杂，自新中国成立后，历经多次变革，逐步形成以电网业务核心，涵盖产业、金融和国际业务的多元化发展格局。公司2016～2018年蝉联《财富》世界500强第2位，中国500强企业第1位，是全球最大的公用事业企业。

（二）电网行业特点

1.外部环境不确定性增加，持续稳定发展面临压力

国内方面，国内经济正处于爬坡过坎的新旧动能转换阶段，结构性矛盾依然较为突出，国内经济增长压力增大；国家降低社会用能成本的态势持续升压，“降低电网环节收费和输配电价”纳入国务院重点工作。经济形势的复杂性和不确定性，增大公司经营管理难度。国际方面，单边主义、贸易保护主义抬头，美国大范围制造贸易摩擦、挑起贸易争端，增加世界经济增长的不确定性，地缘政治博弈和大国领导权纷争的局面不可能短期缓解，对国网公司境外净资产价值、投资成本与回报带来不利影响。

2.政府监管要求日趋严格，公司内部监督责任重大

国资国企监管更加严格，国务院出台国有企业违规经营投资责任追究意见，国资委发布相关实施办法，对落实国有资本保值增值、完善国有资产监管机制等要求更加明确、更加严格；中央巡视、国家审计等对中央企业的监督力度持续加大。监管体系日趋完善，2015年8月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求强化企业内部监督，明确监事会、审计、纪检监察、巡视以及法律、财务等部门的监督职责，完善监督制度，增强制度执行力。新修订的《会计法》规范了会计监督管理，提出了单位内部监督、社会监督和政府监督的“三位一体”会计监督体系，明确企业应当建立、健全本单位内部会计监督制度。

3.公司内部精益管理需求提升，管理薄弱环节亟待完善

公司历史沿革复杂、辖域范围广、管理层级多、经营摊子大，内外部监督依旧发现很多薄弱环节；供给侧结构性改革持续推进，对实体经济瘦身健体、提质增效提出新任务，完成“三去一降一补”目标依然存在瓶颈。财务活动是企业经营管理的重要活动之一，是企业经营管理成果的最终反映，面对复杂多变的经营形势、日趋严格的监管要求，需要持续提升精益管理。在新的形势背景下，财务监督是构建国有企业大监督体系，强化企业内部监督的重要一环，公司财务监督工作如何革故鼎新，因时而变，建立卓有成效的财务监督体系，是新时代带来的新课题。

二、管理现状分析和建设思路

（一）财务管理情况及财务监督现状

1.财务管理及财务监督情况

一是现代化财务管理体系基本建成。公司财务管理始终以发展战略为指引，牢固树立战略导向和价值创造意识，针对公司特大型、跨地域、多层级、重资产等特点，建成以“六统一、五集中”为主线的财务集约化管理体系，建立总部主导、各级联动、协同推进的集团财务管理新模式，推进财务管理职能向决策支持型、价值管理型转变，构建起以集约化、信息化、标准化、精益化为特征，财务业务高度集成融合的现代化财务管理体系。

二是内部管理变革稳步推进，业财融合持续深化。适应监管要求和内部管理需求，公司创新推进一系列管理变革，一是推进改革适应监管优化经营管理策略，全面推进业务、管理转型升级；二是推动多维精益管理体系变革，以“会计科目+管理维度”实施会计管理化改造，构建开放共享的价值精益反映体系，打通业财信息价值链路，构建业财共建共享、深度融合的管理体系；三是建立“1233”卓越资金管理体系[1]，实施现金流“按日排程”和收付款“省级集中”，持续强化资金安全、精益管理，不断提升资金保障能力、运作效益和安全水平。

三是财务信息化应用日趋成熟。借助“SG186工程”建设顺利推进，财务信息化实现了跨越式发展，已初步建立了业务集成、数据集中、信息全面、反应及时的企业级信息系统；在此基础上，逐步构建统一、规范的财务系统底层技术架构，面向国际化、数字化，全面升级一体化财务信息工作平台，建设财务资源管理系统，为财务管理提供了现代化管理手段。

四是财务监督体系已初步建立。公司树立服务支撑理念，秉承“管理建议为主，考核惩戒为辅”的原则开展财务监督，健全全面风险管理与内控体系建设，构建全业务、跨层级、端到端的内部控制体系，创新风险监控方法，拓展工作范围，通过应用风险控制、在线稽核、流程监控、内控评价等功能模块，构建了以业务流程为基础，以财务内部控制为核心，以财务评价与财务稽核为手段，以信息化技术为支撑的风险防控体系，实现风险监控点由财务向前端业务延伸，初步实现了财务对业务事中、事后监督，有效提升企业风险预防预控能力。

2.财务监督存在问题

从内外部检查发现的问题来看，财务监督还存在一些不足：一是财务监督对经营风险的在线管控手段不够，财务实时反映、控制和监督的手段不够完备，缺乏事前预警、事中监控手段。二是对业务前端监督力度不够，实时性不足，需要更加注重源头治理和事前防范。

同时，国网公司经营管理活动也为财务监督改型升级打下了良好基础。内外部监督暴露问题为财务监督提供了风险导向，风控体系建设为财务监督提供了标准，业财协同不断推进为财务监督提供了向前端推进的路径，企业信息化、财务信息化应用不断健全为财务监督提供了信息化保障。如何从公司全局高度、从价值链全过程来审视风控问题、监督评价业务操作的合法合规，提高财务监督的实时性和刚性，是国网公司财务稽核监督工作转型的关键和重点。

（二）财务监督体系建设目标

综合内外部监管要求和企业发展需求，结合管理现状，财务管理体系构建需要适应新时代、新要求、新发展，围绕全价值链风险管控和管理效率效益提升，找准财务监督的“切入点”和“突破口”，不断增强财务监督作用，协同推进业财风险联防联控，不断提升公司风险防控能力。

一是明确财务监督新定位，主动适应国家输配电价改革监管要求，从合规监督向合规与价值创造并重转型、从事后监督向事前监督转型，确保公司的投资合规、资产有效、成本合理、收入合法。

二是健全财务监督新机制，积极融入公司经营全局工作，系统构建一套输配电价财务稽核标准，促进公司优化经营策略有效落地。

三是强化财务监督新作用，发挥财务监督“监督员”、“校验机”作用，以查促管、以查促改，支撑财务管理转型升级和服务能力提升。

（三）国网公司财务监督现状分析

借用SWOT分析模型，对国网公司财务监督体系改型升级的优势、弱势、机会和挑战进行分析，具体内容见下表。

表1  国网公司财务监督体系SWOT分析

由于财务监督是企业内部管理，本次借用SWOT分析不选取最佳组合，而是根据相关性对优势、弱势、机会和挑战随机组合，得出解决思路和方向。

表2  国网公司财务监督体系SWOT组合策略分析

（四）国网公司财务监督体系建设思路

基于现状SWOT分析结果和解决措施，国网公司财务监督体系，可以概括为“一中心、三融合、五机制”体系，其中“一中心”是指以“风险防范、问题治理”为中心，“三融合”是指全面融合风险、内控和合规管理要求，“五机制”是指稽核标准体系动态更新机制、事前评估预警机制、过程监测评价机制、问题治理销号机制及信息系统支撑机制，健全稽核监督工作全流程、全价值链管理，确保财务稽核工作的适用性、科学性、及时性，提升财务稽核工作的响应能力，逐步形成具备国际一流电网企业特征的财务监督体系。

三、国网公司财务稽核监督体系的具体实践

（一）构建标准动态更新机制，夯实财务监督工作基础

监督需要准绳、标尺。由于财务监督还包括对经济活动的监督，财务监督的准绳、标尺即包括《企业财务通则》、《企业会计准则》、《会计基础工作规范》等财务管理规章制度，也包括前端业务行为的政策法规、制度规范等。基于业财贯通的需求，国网公司建立了涵盖财务和各项业务的财务监督标准，打通了业财流程链路，为更好的发挥财务监督职能奠定了基础。财务监督标准由通用制度、风控标准、评价指南等组成。

1.宏观层面，以通用制度作为引领

公司积极推进协调统一、垂直一体的通用制度体系建设，通用制度由公司总部统一制定并在公司系统执行，涵盖各个业务条线，所属单位仅需根据客观实际制订并报备差异条款，保留个性化操作，大幅精简了各管理层级、各业务规章制度数量，尽可能保障了业务操作的规范、统一，为各类监督评价提供了统一要求。

2.宏观层面，以风控标准集成管理要求

按照国资委《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，国网公司基本建成了覆盖全公司、贯穿各层级，以风险管控为导向、标准流程为载体、规章制度为保障、授权管理为约束、内控评价为手段的“五位一体”内部控制体系。通过内控流程将风险点、控制点、职责、岗位、制度、授权等管理要素与流程步骤匹配，形成以流程步骤为纽带的“网”状联动关系，实现核心管理要素“一体化”融合，有助于增强业务管理的协同性，提升管理效率与效果。

3.微观层面，以风控管理操作指南为工具

借鉴风险管理理论，全面融合风险、内控和合规管理要求，从“人本”管理和组织行为学角度，运用“体系化”建设思路，公司先后印发电网安全、财务管理、营销管理等19个专业风控管理操作指南，将各专业关键业务的风险点、控制措施、制度、授权、评价等管理要素与流程步骤匹配，明确各专业关键业务的业务执行标准和评价标准，制定监督评价要点及程序，为各专业开展各项评价监督工作提供标准参考。

三类标准分别立足宏观、中观和微观工作层面，明确公司财务监督工作总体规范、稽核监督重点及评价监督程序，并依据公司外部监管需求、内部管理变革等及时更新，确保标准体系的适用性，奠定财务监督体系的基石。

（二）建立事前评估预警机制，确保财务监督有的放矢

为进一步提升风险防控水平，深化风险量化分析，丰富风险管控手段，聚焦风险地域和单位分布，提升风控管理针对性，健全风险闭环管理机制，在年度全面风险评估、专项风险评估基础上，国网公司着力构建重大风险预警提示机制。

重大风险预警提示机制即在评估确定年度重大风险基础上，科学选取KRI指标，量化分析指标变动趋势，综合预判风险分布情况，并向风险单位发布风险提示函，确保公司聚焦关键领域、重大风险，稽核监督工作能够有的放矢，大大提升稽核监督工作的针对性、有效性。重大风险预警提示工作主要分为以下五个步骤：识别关键影响因素、选取分析预警指标、搭建KRI指标体系、分析预判风险分布情况、发布风险提示函。

图1  重大风险预警提示机制实施路径

重大风险预警提示工作的开展，有效引导公司各层级聚焦重大风险，风险管控针对性和效率明显提高。公司KRI指标体系是以重大风险为核心，通过对影响重大风险发生可能性因素的识别防控，实现了风险因素与管理行为之间的互动，有效引导公司风控资源更多地聚焦于高风险事项、高风险领域，实现风险管控效果与管理效率的平衡。

（三）强化过程监测评价机制，保障财务监督的广度和深度

国网公司通过建立过程监测评价机制，即在线实时监督、内控专题评价及年度整体评价三项工作，针对性开展财务监督工作，确保重点业务领域、重大风险管控措施执行到位。

1.定期开展在线实时监督，确保监督的覆盖面

在线实时监督是国网公司财务监督改型升级重要体现。在传统财务监督基础上，国网公司持续推动“线下监督”向“线上监督”转变，从风险预警、结果合规、过程控制及风控绩效四个维度，围绕财务、工程、物资、营销等经营管理重点领域，开展财务监督。稽核规则是在线实时监督体系的生命。通过稽核规则，确立了实际业务活动与标准管控要求的对比逻辑关系，具备在线扫描、自动运算、对比功能，依托信息系统固化稽核规则，为每一条在线稽核规则配置运行周期，选择监督对象，即可对被监督单位关键业务进行在线扫描、查证和评价，快速筛查业务异常值和问题疑点，实现在线稽核自动化运行。在线稽核规则可独立运行，也可按专业领域、业务链条等分主题组合，增强规则的实用性和适用性。

图2  在线稽核规则分类

（1）在线稽核规则的构建设计思路

在线稽核规则与各标准体系关联，具有较强的体系性。每条规则与风险、流程、制度等管理体系高度关联，提升实时监督效果。其设计思路遵循以下步骤，

一是风险+问题。按照“风险评估+内部控制+实质性程序”的审计理念，以风险预警和绩效为导向，建立“风险预警-发现疑点-定位问题”的多规则串联监督体系。利用风险预警类规则，当超过预设的风险警示和绩效点后即触发过程控制类和结果合规性规则，针对发现的疑点分析判断是否存在问题。

二是业务+系统。结合信息系统，对业务问题设定稽核规则，在业务信息系统抽取数据，按照财经政策、会计准则、业务规章制度等要求，设计比对公式，进行实时业务数据对比分析。

三是流程+控制点。结合业务流程，对流程上的关键控制点进行检查，落实是否按照业务标准流程进行控制，判断是否发生控制性风险。

四是规则+方法。结合“业务+系统”，引入先进的信息系统审计方法，例如程序检查程序、程序运行记录检查程序运行记录、数据挖掘技术等，充分利用计算机辅助审计技术拓展规则设置方法，设定有效监督规则。

（2）在线实时监督的应用

首先公司针对稽核工作重点，对各级单位在线开展月度实时监督，实时监控各层级单位业务运行情况，及时查找风险隐患并督导整改落实。定期编制开展月度实时监督报告，通报、警示各类风险隐患与问题，协同推动问题整改。通过对各单位业务数据在线稽核，实现业务操作穿透监测，及时发现问题隐患，准确定位问题成因，确保了财务稽核常态化及全面性。

图3  在线实时监督应用架构

在总部统一建设通用监督规则的基础上，各级单位可自建自用监督规则，及时查找风险隐患并整改落实，有效提升稽核发现问题准确性、科学性。

2.协同开展专题评价，确保财务监督的深度

国网公司在综合各专业监督基础上，不断强化监督职能，从治理环境、组织结构、企业文化以及信息化建设、物资采购、工程管理等方面开展内控专题自评价与现场评价，以风控管理操作指南为基础，编写专题评价指南，开展现场专题评价，深入查找内控缺陷，深入评价重点业务领域风险状况，提出针对性措施，及时堵塞管理漏洞，推进管理改进提升。

图4  专题评价流程

3.开展整体性评价，确保财务监督工作执行到位

为进一步精进风控工作的方法和工具，适应公司新战略，强化风险量化管理，国网公司创新构建了风控管理报表体系，立足公司经营管理能力和风控管理能力两个维度，整合关键风险指标，以报表形式归纳提炼业务关键数据、工作成效，全方位评价公司财务监督成效及价值创造能力，客观评价财务监督工作对公司战略的支撑作用。

风控管理报表由风险与内控管理基本情况表、重大风险关键指标表、附表和填制说明组成。一是风险与内控管理基本情况表，主要反映风控工作开展情况和开展成效，涵盖10个事项，34个管理指标。二是重大风险关键指标表，主要反映重大风险管控结果，涵盖9项风险，56个管理指标。三是风险管理附表，从法律诉讼、风险事件、专项风险评估明细等方面补充完善风险信息资料。

图5  风控管理报表指标体系

通过对各单位年度风控报表开展风险管理指标量化分析，梳理风险管理工作实施情况和管理结果，全方位、多维度展现公司风险管理成效，查找风险管理薄弱点，并及时进行改进完善，综合判断公司整体内控建设及运行情况。

（四）加大问题治理销号治理，确保财务监督实效

作为公司内部监督的关键手段之一，财务监督以“风险防范、问题治理”为目标，确保各类监督检查发现的问题隐患得到及时整改。

1.推进典型共性问题治理，强化问题根源治理、长效治理

典型共性问题即反复发生、多单位发生、治而复生的问题，需要刨根问底，追本溯源，对症下药，才能根治病患。国网公司建立典型共性问题治理机制，做到问题全覆盖、零容忍。一是建立典型共性问题库。全面梳理近年监管重点关注事项，内外部监督检查、巡视和实时监督等发现问题，结合问题发生频次、涉及金额、治理进度、治理困难等情况，分门别类，确定典型共性问题治理对象。二是强化问题根源长效治理。全方位梳理问题发生原因，不断强化问题源头治理，抓住关键问题、关键环节和关键风险点，查找问题源头，修改完善管理制度、嵌入业务流程，注重业财结合，优化完善管理链路，强化从发现问题到规范治理的全链条管理，堵塞管理漏洞，从根本上消除问题，有效提升公司风险防控水平。

2.建立问题销号制度，确保问题整改实效

一是建立问题整改销号制度。针对暴露的管理出血点、发热点，利用月度实时监督报告，汇总分析问题原因，通报、警示各类风险隐患与问题，持续梳理完善统一问题整改库，以立册销号的方式，强化问题整改落实。二是强化问题整改实效。采取月通报、季对标、整改约谈等手段督导问题整改实效，把问题整改与年度财务决算、财务预算、绩效考核结合起来，确保各类问题整改到位，整改一项，复查一项，销号一项，确保问题处置有始有终。

（五）注重信息系统支撑，实现财务监督在线管理

信息系统建设和应用是财务监督体系的基础。国网公司在“十二五”期间，已开发了基于SAP GRC的全面风险管理与内部控制信息系统，具备流程框架维护、流程分级管理、风险控制关联、岗位授权固化、制度流程融合、内控在线评价和内控标准落地应用等功能，打造了以风险为导向，融流程、职责、授权、制度、考核等为一体的综合信息化工作平台。

图6  全面风险管理与内部控制信息系统架构

基于国网公司“十三五”信息化规划提出的资源整合、数据挖掘和厚云薄端趋势要求，国网公司不断推进全面风险管理与内部控制信息系统改造升级，打造实时监督系统。实时监督系统以风控信息系统为基础，整合流程监控和在线稽核系统，通过监督规则固化、数据集成和自动运算，实现对财务通用制度、流程、授权等执行情况在线监督。实时监督系统主要包括风险监测、扫描调度、作业管理三大功能模块。

图7  实时监督系统架构

实时监督系统通过与业务信息系统集成，实现数据集成交互，完成业务数据抽取、扫描、分析与结果反馈，支撑风险监测、扫描调度、作业管理三大功能。

图8  实时监督数据集成示意

1.风险监测模块

利用原有风控系统中报表分析和风险预警功能，结合实时监督新要求，引入新的数据分析模型，综合利用扫描调度与作业管理成果，全面监测和综合评定风险水平，有助于管理层全面、及时掌握公司整体及各单位风险状态。功能应用主要包括健康指数、风险预警、合规管理、风控绩效。

2.扫描调度模块

通过对实时监督规则统一配置和维护，统一管理在线稽核和流程监控等扫描引擎，自动实现风险预警、过程监督和问题扫描，有助于综合发挥各扫描引擎优势，形成监督合力，丰富风险评估与内控评价信息来源。

3.作业管理模块

在原风控信息系统基础上，融合实时监督新要求优化开发，支持在线开展风险评估、内控评价和问题整改，为用户提供专业化的工作平台，有助于工作成果与经验积累以及内控标准持续完善。主要包括项目任务、风险评估、内控评价、管理改进、内控建标等功能应用。

图11  作业管理

四、取得成效

（一）工作标准持续完善

在“三型两网、世界一流”战略目标引领下，公司结合“放管服”改革，不断优化完善财务监督体系，持续推进业务链路融合，印发电网安全、财务管理、营销管理等19个专业风控管理操作指南，深化推动专业风险管理；完善风险分类框架，分板块完成风险分类框架构建；不断推进稽核规则建设，总部统一部署基础上，推进各单位自建自用稽核规则，贴近各单位经营管理实际，确保稽核标准体系的适用性，确保稽核标准与业务需求之间无缝衔接。

（二）监督效能全面提升

通过实时监督系统的建设开发，系统功能由开始的简单账、证、表核对，发展到对财务管控模块以及成熟套装软件（工程、物资业务）数据的全面稽核检查，实现稽核工作远程、在线开展，财务监督效能大大提升。突破时间和空间的限制，既可指定单位、业务领域，也可全范围、全业务监督，不受地理位置约束，克服了职能针对特定单位和业务领域进行检查，工作时间长、检查单位少、投入人力多等困难，大幅提升稽核工作效率。

（三）风险管控不断加强

财务监督工作由财务向业务前端延伸，通过持续不断的稽核监督评价工作和典型共性问题治理开展，以及业财链路治理，财务监督逐步渗透到关键业务链路，企业管理、内部控制的断点、薄弱点得以不断修正，增强了各级单位负责人、员工的风险意识，公司对财务风险、业务风险的管控能力不断加强，提升公司应对风险的整体响应能力。

（四）经营绩效显著提升

财务监督作为内部控制的重要组成部分，监督视角由财务结果反映向业务前端事前、事中控制延伸，更加聚焦价值创造，通过不断地查漏补缺，寻找效率改进空间，保证公司经营效益和效率持续提升，实现公司业绩优秀、管理精益。国网公司连续14年获国资委央企负责人业绩考核A级，蝉联《财富》世界500强企业第二位，公司经济效益、管理效率、运营质量、信用评级一直处于较好水平。