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政策信息：

◆习近平主持中共中央政治局常委会会议听取“十三五”规划实施总结评估汇报

◆李克强：推动大众创业万众创新向纵深发展持续增强经济发展韧性和内生动力

◆国家发展改革委：弘扬伟大抗疫精神着力统筹推进疫情防控和经济社会发展

◆国资委改革办召开地方国企改革工作座谈会加速推进国企改革三年行动

委员动态：

◆华夏基石：我们对人才管理的重视可能是个“假动作”

◆华彩国资透视：国企改革的决胜点：能否为自己培养出一批战略家

◆行动教育：战略转型是企业的长征，是一脚站在泥潭，另一只脚迈上堤岸

◆北大纵横：中国创投20年浮沉

行业资讯：

◆BCG波士顿咨询：数字化转型，CEO应遵循的五条黄金法则

◆普华永道：云转型正当时——关键问题及经验总结

◆埃森哲中国：《2020中国企业数字转型指数研究》发布

◆阿里研究院：云计算的社会经济价值

工作动态：

◆中国企联-浙江企联“2020企业数字化转型-浙江行”培训班在杭州成功举办

◆遵义市中小企业管理咨询义诊活动在遵义市成功举办

知识空间：

◆2019中国管理咨询优秀案例节选：郑州高新区国有企业改革发展咨询--北京市长城企业战略研究所杨乾

习近平主持中共中央政治局常委会会议听取“十三五”规划实施总结评估汇报

中共中央政治局常务委员会10月22日召开会议，听取“十三五”规划实施总结评估汇报。中共中央总书记习近平主持会议并发表重要讲话。

习近平指出，“十三五”以来，党中央团结带领全党全军全国各族人民，统筹推进“五位一体”总体布局、协调推进“四个全面”战略布局，坚持稳中求进工作总基调，坚定不移贯彻新发展理念，坚持以供给侧结构性改革为主线，推动高质量发展，有力有序化解发展不平衡不充分的矛盾问题，沉着冷静应对外部挑战明显上升的复杂局面，坚决果断抗击新冠肺炎疫情的严重冲击，坚定朝着既定目标任务前进，“十三五”规划实施顺利，主要指标总体将如期实现，重大战略任务和165项重大工程项目全面落地见效，规划确定的各项目标任务即将胜利完成。

习近平强调，经过“十三五”时期的发展，我国经济实力、科技实力、综合国力跃上新的台阶，经济运行总体平稳，经济结构持续优化，农业现代化稳步推进，脱贫攻坚成果举世瞩目，污染防治力度空前加大，生态环境明显改善，全面深化改革取得重大突破，对外开放持续扩大，共建“一带一路”成果丰硕，人民生活水平显著提高，国家治理体系和治理能力现代化加快推进。尤为重要的是，在“十三五”的实践中，中国共产党领导和我国社会主义制度的优势进一步彰显，新发展理念更加深入人心，广大党员干部政治品质和斗争精神斗争本领得到锤炼，全国各族人民精神面貌更加奋发昂扬，为开启全面建设社会主义现代化国家新征程提供了有力政治保证和强大奋进力量。

会议指出，要全力做好“十三五”规划收官和“十四五”规划编制工作，脚踏实地、乘胜前进，紧盯脱贫攻坚任务不松劲，保持污染防治定力不动摇，绷紧防范化解重大风险这根弦不放松，推动民生改善不懈怠，圆满完成“十三五”规划各项目标任务，确保实现全面建成小康社会奋斗目标。

会议强调，各方面要将精力更加集中到贯彻党中央部署、谋划推动“十四五”发展上来，要胸怀中华民族伟大复兴的战略全局和世界百年未有之大变局，深刻认识我国社会主要矛盾变化带来的新特征新要求，深刻认识错综复杂国际环境带来的新矛盾新挑战，深刻认识“十四五”时期我国将进入新发展阶段的重大判断，贯彻落实新发展理念，紧扣推动高质量发展，着力构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。要乘势而上、奋力前行，推动“两个一百年”奋斗目标有机衔接，为全面建设社会主义现代化国家开好局、起好步。

10月15日，中共中央政治局常委、国务院总理李克强在北京人民大会堂出席2020年全国大众创业万众创新活动周，发表重要讲话，并宣布活动周正式启动。

李克强说，今年全国大众创业万众创新活动周在“云上”启动，大家在线上见面，但创业热情若在咫尺，创新活力触屏可及。双创在中华大地蓬勃发展，彰显了亿万人民勤劳实干、勇于创新的精神。

李克强指出，近年来，面对错综复杂的国内外形势，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，我们持续深化改革开放，深入实施创新驱动发展战略，广泛开展双创，收到了显著成效。双创催生了量大面广的市场主体，创造了大量就业岗位。今年在疫情和世界经济衰退冲击下，我国经济能够稳住基本盘、较快实现恢复性增长，上亿市场主体的强大韧性发挥了基础支撑作用。近几个月来，新增市场主体、初创企业大幅增长，有力支撑了就业，其中双创发挥了重要作用。双创培育了接续有力的新动能，中小微企业蓬勃发展，很多大企业通过双创汇聚各方资源加速升级。双创以鼎新推动革故，促进了“放管服”等改革，成为提升创新效率和能力的重要抓手。

李克强说，当前我国发展既面临复杂严峻的环境，又具有强大韧性和潜力，要坚定发展信心，正视困难挑战，坚定不移抓好发展这个第一要务，推动改革、扩大开放，增强发展动力，做好“六稳”工作、落实“六保”任务，推动高质量发展，构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。下一步巩固经济稳定恢复增长态势，实现全年正增长，还是要在保住上亿市场主体的基础上，让他们进一步活跃起来，这样增长才有支撑。这方面双创可以发挥独特而重要的作用。要落实好规模性纾困政策，加大对广大中小微企业、个体工商户和双创主体的帮扶。大企业要发挥优势，搭建更多双创平台，与中小微企业和创客融通创新，提高双创质量和效率。要深化“放管服”改革，打造市场化法治化国际化营商环境，持续提高开放水平，对中外企业一视同仁，让中国始终成为全球创业创新的沃土。

李克强强调，创业创新是国家赢得未来的基础和关键。双创由“众”而积厚成势，因“创”而破茧成蝶。要尽心支持每一次创业，悉心呵护每一个创新，使更多创意在碰撞中结出成果、让更多创客靠奋斗人生出彩，激励越来越多的人勇于创业、善于创新。各地区各部门要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻党中央、国务院决策部署，强化创新驱动，增强发展后劲，推动经济行稳致远。

两位创业创新代表发了言。李克强还通过视频巡视双创企业，对丰谷源公司创新农业发展模式助力精准脱贫、三个阿姨公司发展智慧家政带动十几万人就业、南科新材公司开发防护产品支持抗疫予以肯定，勉励他们创新产品和服务，满足市场需求，国家会进一步研究政策支持初创企业。

新冠肺炎疫情是百年来全球发生的最严重的传染病大流行，是新中国成立以来我国遭遇的传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的重大突发公共卫生事件，对人民生命安全构成严重威胁，对经济运行造成巨大冲击，对治理能力带来严峻考验。在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，全党全国上下迅速打响疫情防控的人民战争、总体战、阻击战，夺取了抗疫斗争重大战略成果。在此基础上，党中央统筹推进疫情防控和经济社会发展工作，全国上下抓紧恢复生产生活秩序，我国成为疫情发生以来第一个恢复增长的主要经济体，在疫情防控和经济恢复上都走在世界前列。当前疫情防控形势仍然复杂严峻，改革发展稳定任务艰巨繁重，要认真学习贯彻习近平总书记在全国抗击新冠肺炎疫情表彰大会上的重要讲话精神，弘扬伟大抗疫精神，及时总结推广经验，更好统筹常态化疫情防控和经济社会发展工作。

　　一、统筹推进疫情防控和经济社会发展工作取得重大成果

　　疫情发生以来，以习近平同志为核心的党中央立足全局、着眼大局，准确把握形势变化，及时作出统筹疫情防控和经济社会发展的重大决策部署。各有关方面坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，全力做好“六稳”工作，落实“六保”任务，多措并举应对疫情冲击、稳定经济运行。二季度以来，我国经济运行逐月好转，积极因素明显增多，经济呈现恢复性增长态势，社会大局总体稳定。

　　抓细抓实物资保障工作，为抗击疫情、社会稳定和经济恢复提供坚实支撑。以确保武汉市、湖北省、北京市生活物资供应为重点，综合采取增供应、增库存、保生产、保运输、稳市场、稳预期等措施，保障供应总体充足、价格基本稳定。在离汉离鄂通道管控、社区封闭管理等情况下，紧急采取措施，协调货源增加市场供应，迅速实现千万级人口城市生活物资供销模式转型，为打赢武汉保卫战、湖北保卫战提供了坚实的物资保障。6月份北京新发地批发市场因疫情关闭后，立即启动工作机制，加强中央与地方联动、北京与周边省份联保，迅速建成3个进京中转调运站，有效保障首都生活物资稳定供应。大连、乌鲁木齐等地发生突发点状新疫情后，迅速启动应急机制加强物资保障。多措并举增加口罩等医疗物资供给，组织口罩生产企业迅速复工复产，支持新建和改扩建医用口罩产能，明确对重点紧缺物资实行政府兜底收储，建立全国统一调配机制，确保用到湖北、武汉等最急需的地方和医护人员，引导社会公众科学按需使用口罩，有力保障了国内疫情防控、复工复产需求并支持全球抗疫工作。

分区分级精准施策，复工复产有序推进。认真学习贯彻习近平总书记在统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作部署会议上的重要讲话精神，依据疫情严重程度，以县级为单位划分低、中、高风险地区，有针对性地明确疫情防控策略和复工复产安排，及时出台8方面90多项政策措施并狠抓落实，推动部分区域、领域由按下“暂停键”到分区分级恢复生产生活秩序。强化要素保障，大力推动恢复交通运输秩序，协调落实低风险地区之间人员流动不设障碍、不实施上岗前隔离等要求，做好务工人员返岗，着力打通人流、物流、资金流等卡点难点堵点，加强煤电油气运统筹调度，全力做好能源供应保障。加强上下游产销对接，积极帮助解决原材料、零部件供应问题，推动产业链上下游、大中小企业协同复工复产，帮助外资企业及配套企业解决复工复产问题，着力稳定产业链供应链。加强农业生产形势调度研判，推动化肥、养殖企业复工复产，不失时机抓好春季农业生产。截至4月底，规模以上工业企业复工率、员工到岗率分别达到99.4%、94.3%。

随着我国疫情防控取得重大战略成果，各地正全面落实党中央的部署要求，抓紧抓实常态化疫情防控，有力有效推进项目建设，确保疫情防控和经济社会发展“双胜利”。图为2020年8月21日，中铁八局三公司施工人员在陕西省清涧县清子高速公路子长段安装护栏。该公路是陕西省“十三五”期间实现“县县通高速”的高速公路重点项目之一。

加强政策对冲，经济运行逐步企稳回升。全面落实积极的财政政策、稳健的货币政策和就业优先政策。推动新增财政赤字、抗疫特别国债等资金直达市县基层、直接惠企利民，加快发行使用地方政府专项债券。综合运用普遍降准定向降准、再贷款再贴现、安排政策性银行信贷支持等措施，保持流动性合理充裕，8月末广义货币供应量（M2）余额和社会融资规模存量同比分别增长10.4%和13.3%。加大失业保险稳岗返还、创业担保贷款等政策落实力度，实施企业稳岗扩岗支持计划，大力支持灵活就业，前8个月全国城镇新增就业781万人。出台助企纾困和激发市场活力的政策措施，帮助受疫情影响较大的行业企业特别是中小微企业渡过难关，上半年累计新增减税降费1.5万亿元。帮助外贸企业保订单、保市场，支持出口产品转内销，推动重大外资项目加快落地，保障中欧班列战略通道稳定运行。二季度，以人民币计价的出口由一季度的下降11.4%转为增长4.5%，实际吸收外资由一季度的下降10.8%转为增长8.4%。坚定不移实施扩大内需战略，支持企业顺应疫情催生的新需求，加快发展新模式新业态；出台实施促进消费扩容提质、加快形成强大国内市场的政策措施，二季度以来社会消费品零售总额指标逐月改善，8月份实现今年首次正增长。坚持土地、资金等要素跟着项目走，根据疫情防控形势及时调整优化中央预算内投资结构，深入开展纾解治理投资堵点专项行动，推动重大项目有序开工建设。积极应对地方财政收支矛盾，指导支持金融机构强化风险管理，确保房地产市场总体平稳。持续加大新闻发布和政策解读力度，及时回应社会关切，较好稳定市场预期。随着常态化疫情防控措施不断优化，宏观政策效应逐步释放，我国经济社会运行秩序基本稳定，市场主体信心不断增强。二季度国内生产总值增长3.2%，比一季度增速高10个百分点；9月份制造业采购经理指数、非制造业商务活动指数分别为51.5%、55.9%，连续7个月保持在临界点以上。

全国各地在做好疫情防控前提下，积极组织开展丰富多彩的促消费活动，消费需求加快释放，市场人气持续攀升，国内大循环活力强劲。图为2020年10月8日，游人游览上海豫园。新华社记者刘颖/摄

坚持更大决心更强力度，脱贫攻坚扎实推进。脱贫攻坚是一场必须打赢打好的硬仗。各有关方面坚定不移贯彻党中央决策部署，针对疫情引发的贫困地区群众就业难、增收难和返贫风险增加等问题，支持扶贫龙头企业、扶贫车间率先复工复产，实行点对点对接解决贫困地区群众外出务工难题，扩大以工代赈规模，促进贫困劳动力就地就近就业。加大消费扶贫力度，强化产销衔接服务，有效解决贫困地区农产品滞销问题。对受疫情影响致贫和返贫的建档立卡贫困人口，及时采取纳入低保、特困供养、临时救助等措施，保障困难群众基本生活。加大剩余贫困县和贫困村攻坚力度，对52个县、1113个村开展挂牌督战，项目资金向“三区三州”等深度贫困地区倾斜，提升扶贫产业发展水平，扩大基本医保、大病保险和医疗救助贫困人口覆盖面，按期完成脱贫攻坚农村危房改造扫尾工程任务，农村饮水安全巩固提升工程深入推进。加强易地扶贫搬迁后续帮扶，大型安置区教育医疗设施补短板项目加快建设，产业发展、就业帮扶、社区治理等专项政策陆续出台实施，易地扶贫搬迁后续扶持政策体系正在逐步形成。

着力保障民生，社会大局总体稳定。迅速拨专款支持武汉建设火神山、雷神山救治医院以及方舱医院，对我国公民参加基本医保的新冠肺炎确诊和疑似患者医疗费用，个人负担部分由财政给予补助。持续加强社会保障、公共卫生和兜底帮扶，上调退休人员基本养老金，将城乡所有参保失业人员全部纳入失业保险保障范围，居民医保人均财政补助标准增加30元，阶段性扩大社会救助和保障标准与物价上涨挂钩联动机制保障范围，提高价格临时补贴标准。持续改善生态环境质量，加快补齐城镇污水垃圾处置和医疗废物集中处置等环境基础设施短板，前8个月地级及以上城市空气质量优良天数比例为86.7%，地表水质量达到或好于Ⅲ类水体比例为81.0%。

注重统筹兼顾，常态化疫情防控下各项工作稳步开展。认真总结应对疫情暴露出的问题，出台并落实一系列加快补短板、强弱项的政策措施。主动谋划推出一揽子改革举措，出台关于新时代加快完善社会主义市场经济体制、关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制等意见，深入开展“放管服”改革，推进创业板改革并试点注册制，推进市场化法治化国际化营商环境建设，二季度日均新增市场主体8.4万户，比一季度增长121.4%。出台海南自由贸易港建设总体方案，发布2020年版外商投资准入负面清单，加快修订鼓励外商投资产业目录。有序实施重大区域发展战略，京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展稳步推进，长江经济带生态环境质量持续改善，黄河流域生态保护和高质量发展规划纲要编制完成。出台并加快落实支持湖北省经济社会发展的一揽子政策。加快创建现代农业产业园、农业产业强镇、优势特色产业集群。加大城镇老旧小区改造力度，提升新型城镇化建设质量。

事非经过不知难。在应对疫情冲击这场大考中，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，全国上下一心统筹推进疫情防控和经济社会发展工作，形成了一系列有效经验做法和规律性认识。

必须坚决做到“两个维护”。回顾疫情防控历程，党中央统揽全局、果断决策，第一时间实施集中统一领导，以非常之举应对非常之事。习近平总书记高瞻远瞩、见微知著，在疫情发生伊始就亲自指挥、亲自部署防控工作；以巨大的政治勇气、果敢的历史担当、精准的战略判断，及时作出关闭离汉离鄂通道的重大决策；提出“坚定信心、同舟共济、科学防治、精准施策”的总要求，作出统筹推进疫情防控和经济社会发展工作等一系列重大部署。各有关方面自觉加强对标对表，不折不扣完成党中央、国务院交办的各项任务，有力推动经济发展稳定转好、生产生活秩序稳步恢复。实践证明，习近平总书记的重要讲话和指示批示精神，为统筹推进疫情防控和经济社会发展工作提供了根本遵循和科学指引，正是有习近平总书记的领航掌舵，才能取得抗疫斗争重大战略成果。我们要坚持向习近平总书记看齐，强化使命意识和政治担当，毫不动摇坚持和加强党的全面领导，以履职尽责的实际行动做到“两个维护”。

必须将制度优势转化为治理效能。疫情发生后，党中央坚持全国一盘棋，各级党委政府立即响应、令行禁止，全体党员干部冲锋在前、带头拼搏，广泛调动市场主体、社会组织、人民群众等各方面积极性，全国迅速形成统一指挥、全面部署、立体防控的战略布局，开展了全方位的人力组织战、物资保障战、科技突击战、资源运动战，集中力量办成了医疗资源生产调配、生活物资供应保障、分级分类精准复工复产等一大批大事难事急事，充分彰显了各级党组织的战斗堡垒作用，彰显了广大党员干部的先锋模范作用，彰显了中国特色社会主义制度的显著优势。实践证明，中国共产党所具有的无比坚强的领导力，是风雨来袭时中国人民最可靠的主心骨；中国特色社会主义制度具有非凡的组织动员能力、统筹协调能力、贯彻执行能力，是抵御风险挑战、提高国家治理效能的根本保证。我们要落实新时代党的组织路线，不断增强党组织的凝聚力、创造力、战斗力，锤炼关键时刻“顶得上”、紧要关头“豁得出”、攻坚克难“靠得住”的干部队伍。要用足用好改革这个关键一招，围绕坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化，强化有利于提高资源配置效率、有利于调动全社会积极性的改革开放重大举措，为落实新发展理念、构建新发展格局提供坚实的制度保障。

必须坚持以人民为中心。以习近平同志为核心的党中央坚持把人民生命安全和身体健康放在第一位。各有关方面坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，调集全国最优秀的医生、最先进的设备、最急需的资源，全力以赴投入疫病救治；扎实做好稳就业、惠民生各项工作，及时解决医疗资源保障、生活物资供应等问题，增强人民群众获得感、幸福感、安全感；团结依靠群众开展联防联控、群防群控、复工复产等工作，充分调动人民群众积极性。这都深刻体现了中国共产党人以人民为中心的价值追求。实践证明，中国共产党来自于人民，为人民而生，因人民而兴，必须始终与人民心心相印、与人民同甘共苦、与人民团结奋斗。我们要坚持人民主体地位，尊重群众首创精神，从人民群众最关心最直接最现实的利益问题入手，真抓实干解民忧、纾民怨、暖民心，维护人民根本利益，增进民生福祉，切实做到发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享。

必须着力统筹发展和安全。习近平总书记反复强调要增强忧患意识、做到居安思危，在2018年初学习贯彻党的十九大精神专题研讨班开班式上就提出“像非典那样的重大传染性疾病，也要时刻保持警惕、严密防范”。各有关方面坚持总体国家安全观，一方面坚决贯彻新发展理念，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，夯实物质资源、产业体系、硬件设施、科技能力等经济基础，为应对疫情冲击提供支撑；另一方面紧盯苗头性、倾向性、潜在性问题，强化监测预警和政策预研储备，补齐疫情暴露出来的短板，做到打一仗进一步。实践证明，对风险防范和问题解决来不得半点放松，必须一抓到底，直至取得最后胜利。我们要坚持底线思维，增强忧患意识，发扬斗争精神，坚持系统观念，做好较长时间应对外部环境变化的思想准备和工作准备，着力固根本、扬优势、补短板、强弱项，不断解放和发展社会生产力，注重防范化解重大风险挑战，努力在危机中育新机、于变局中开新局。

必须强化理论武装提升本领。面对突如其来的疫情，党中央因时因势制定重大战略策略，把遵循科学规律贯穿到决策指挥、病患治疗、技术攻关、社会治理各方面全过程。各有关方面用党的创新理论武装头脑、指导实践、推动工作，统筹兼顾疫情防控、经济发展、社会稳定等工作，根据形势变化及时调整重点目标任务，做到“两点论”和“重点论”有机统一；坚持精准施策，采取分区、分级、分类等差异化方式，有序开展复工复产、助企纾困等工作；坚持不断创新，探索出了推动产业链协同发力增加供给、加强预期管理等一系列新做法新举措。实践证明，无论是干事创业还是攻坚克难，必须不断强化理论武装，练就高强本领。我们要坚持把习近平新时代中国特色社会主义思想作为理论遵循和行动指南，在学懂弄通做实上下更大功夫，在结合实际创造性贯彻落实上下更大功夫，持续创新工作思路和方式方法，不断提高贯彻新发展理念的能力和水平。

当前境外疫情仍在持续扩散蔓延，境内疫情虽得到有效控制，但零星散发病例和局部暴发疫情的风险仍然存在，夺取抗疫斗争全面胜利还需要付出持续努力。要不断增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，大力弘扬伟大抗疫精神，将常态化疫情防控有效经验做法持之以恒坚持下去，不断传承发扬、完善提升，有力有序有效推进疫情防控和经济社会发展各项工作。

始终坚持党的全面领导，确保各项工作沿着正确方向前进。深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，认真落实习近平总书记关于统筹推进疫情防控和经济社会发展工作的重要论述和指示批示精神，慎终如始、再接再厉，毫不放松抓好外防输入内防反弹、常态化疫情防控、经济社会发展等各项工作。依靠党的领导和我国社会主义制度能够集中力量办大事的政治优势，围绕夺取抗疫斗争全面胜利、决胜全面建成小康社会、构建新发展格局等，集中力量办成一批事关战略全局、事关长远发展、事关人民福祉的大事难事急事，为有效应对各种风险挑战、推动经济高质量发展夯实基础。

不断提升重大突发事件应对能力，加快补齐治理体系的短板弱项。聚焦公共卫生、生物、粮食、能源、金融、网络、防灾备灾、社会治理等重点领域，针对疫情暴露出的短板弱项，兼顾预防预备和应急处突，加强防范化解风险能力建设。进一步健全应急物资保障体系，完善生产、采购、储备、调运等环节工作流程，加快构建完善政府统筹、企业运营、平战一体、全社会共同参与的应急物流体系，确保在各类突发情况下应急物资储备、物流等体系高效运转。加大医疗卫生领域基础设施建设力度，推动建设平战结合的重大疫情防控救治体系，健全公共卫生应急管理体系。围绕做好秋冬季疫情防控工作，加强风险监测预警，坚持常态化精准防控和局部应急处置有机结合，着力巩固疫情防控成果。

扎实做好“六稳”“六保”工作，努力完成全年经济社会发展目标。距离年底还有不到3个月的时间，必须强化宏观政策统筹协调，促进财政、货币、就业政策与消费、投资、产业、区域等政策形成合力，奋力把失去的时间抢回来、把疫情造成的损失补回来。加大新增财政资金直达基层的力度，有力有效保障基层运转，推动落实各项减税降费政策，细化实化减租减息等稳企援企政策。增加制造业中长期贷款投放，推动金融系统全年向各类企业合理让利1.5万亿元。全面强化就业优先政策，持续加大对高校毕业生、农民工、退役军人等重点群体的援企稳岗和就业帮扶力度，多措并举增加居民收入。落实好已出台的扩消费政策，着力激发消费潜力；加大现代流通体系建设，畅通国民经济循环；强化有效精准投资，优化投资结构和方向，积极推进“两新一重”建设，尽快形成实物工作量。深入推进重大区域发展战略，加快以人为核心的新型城镇化建设，完善乡村产业发展支持政策。聚焦“三区三州”等深度贫困地区，精准落实脱贫攻坚各项举措，做好易地扶贫搬迁后续帮扶工作，坚决打赢脱贫攻坚战。切实加大民生兜底保障力度，对因病因灾遭遇暂时困难的人员实施好社会救助，加快提升公共服务水平，推动出台国家基本公共服务标准。压实“米袋子”省长负责制和“菜篮子”市长负责制，做好猪肉等重要农产品保供稳价工作，推进煤电油气产供储销体系建设。坚持方向不变、力度不减，推动生态环境质量持续好转。

今年以来，有关部门在坚决打赢疫情防控阻击战的同时，积极落实各项政策措施，帮助外贸企业保订单、保市场，推动重大外资项目加快落地，保障中欧班列战略通道稳定运行。

科学编制“十四五”规划，加快推动经济高质量发展。“十四五”时期是我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年，要认真贯彻落实即将召开的党的十九届五中全会精神，精心谋划制定“十四五”规划《纲要》。统筹国内国际两个大局，办好发展安全两件大事，积极构建疫情防控和经济社会发展工作中长期协调机制，坚持稳中求进工作总基调，坚定不移贯彻新发展理念，深入推进供给侧结构性改革，大力振兴实体经济，加快构建完整的内需体系，推动形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，切实转变发展方式，努力实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。着力推进国家治理体系和治理能力现代化，坚持改革和发展高效联动，持续深化“放管服”改革，建设高标准市场体系，积极推进重点领域改革，保护和激发市场主体活力，提高产业链供应链稳定性和竞争力。坚持对内开放和对外开放相结合，努力克服疫情全球蔓延的不利影响，高质量稳步推进共建“一带一路”，推动境外投资平稳健康发展，吸引更多外资来华投资，努力打造国际合作和竞争新优势，以更高水平改革开放为构建新发展格局提供强大动力。

10月15日和21日，国资委改革办分别在上海市、吉林省长春市召开地方国企改革工作座谈会，研究讨论国企改革三年行动各项改革任务，交流地方起草编制三年行动实施方案的经验做法。国务院国资委党委委员、秘书长彭华岗为地方国资委同志详细解读了方案有关内容，认真听取了上海、吉林等地方国资委的发言，并作讲话。

彭华岗指出，各地要落实好国企改革三年行动的首要任务，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，深刻领会核心要义，牢牢把握改革的正确方向。

彭华岗强调，各地要吃透文件精神，抓紧制定好本地区三年行动实施方案，做到中央明确要求的改革任务全覆盖、不遗漏，同时，坚持问题导向，突出地方特色，建立工作台账，确保实施方案可衡量、可考核、可检验，为今后三年地方国资国企改革工作开好局、谋好篇，全力抓好各项改革任务落实落地。

文 / 陈明，华夏基石产业服务集团创始合伙人、华夏基石首席企业文化专家

数字时代是一个知识密集时代，人才重要性不言而喻，且日趋重要。人才管理更是上升到企业的核心竞争力。现在人才管理似乎变成一个很时髦的潮流了，哪一个老板不讲人才的重要性，人才管理的重要性，就好像比较low，跟不上形势了。有关人才管理的书籍、文章、演讲等，可以说铺天盖地，蔚为大观。有过优秀企业职业经历的人，“现身说法”揭示优秀企业人才管理的秘诀，更是受到老板们的追捧。老板们似乎很“饥渴”，“徜徉”在各种“圈层”中学习和交流人才管理，古今中外的都学。但真正做好人才管理的企业，做的有效果的企业似乎也不多。

我们排除一些学习专业户，只学不习，或“浅尝辄止”的老板；排除一些纯粹的学霸型老板，大多数时间都在学习，几乎没有时间去实践；排除一些独霸型老板，几乎没有人才入他法眼；排除一些绝顶聪明全能型老板，他不需要专业人才，因为自己什么都会，制约他的不是人才，而是自己的精力；排除一些对待人才“叶公好龙”式的老板……但很多企业对待人才很重视，甚至“不惜代价”，老板对人才管理“真抓实干”，为何效果不明显呢？甚至被“人才”伤了“心”。诸如此类的现象，引起了笔者一些观察和思考。

实际上，现在进入数字时代，企业面临着一些新现实。老革命遇到新问题，原有行之有效的人才管理方法并不一定会奏效。为什么呢？原有的人才管理，很多的假设基础现在变了，很多人才管理的方法工具和“诀窍”还停留在“旧时光”——大工业时代，适合大工业化时代的那些场景。用现在比较流行的语言来说，你所理解和实践的“人才管理”可能是“过去的”人才管理，是个“假的”人才管理。我们需要重新审视、质疑和讨论人才管理所依据的假设系统。重新思考我们所面临的新现实，这是一个非常具有挑战性的任务，笔者也觉得力有不逮，但愿意做一点小小的“尝试”。

本文就是笔者思考在数字时代大背景下，人才管理面临的新现实、新问题，帮助实务界朋友深刻思考人才管理所面对的现实。了解现实发生了哪些深刻的变化，如何通过认清新现实从而构建新思路，找到新方法，有效促进人才管理的针对性和有效性。本文的观点不一定都对，但却是给认清现实提供的一个角度，希望能引起读者朋友的思考。尤其希望实务界的朋友们批评指正，一起多探讨多交流。我就直接亮出观点，进入主题。

人才是不能脱离企业而单独存在的，人才与企业是相互成就的。人才真正的价值一定是通过他所服务的企业来体现。所谓“良禽择木而栖”。人才选择的是机会。这里所说的机会有三层含义。

第一，成长的空间大不大。从宏观的产业发展史来看，判断一个产业“没落”与否的风向标就是行业的人才动向——流出还是流进？如果人才大批大批地流出，这个行业的前景自然就堪忧了。

第二，企业家的企图心。这是最为关键的。这个企图心体现在企业的使命愿景上，体现在有无“办大事”的想法，有无“三分天下必居其一”的抱负。一旦举起这样的大旗，本身就能吸引人才。真诚相信自己勾画的愿景，并为之奋斗的企业家是能感染人的，但更重要的是，企业在追求远大使命的过程中必须能被人才们真切地感受到。

什么叫被人才真切地感受到？就是说，企业的使命必须转化成系列的阶段性目标，企业必须坚定不移为未来的目标配置资源。这些目标虽然有时显得大胆，但基本上都能实现。这些目标的实现必须和人才有关系，一个个主要目标的实现对人才的鼓舞是很大的。这样会造成一个良好局面。“蒸蒸日上，士气如虹”。大家苦一点都觉得无所谓，因为有希望。千万不能给人感觉企业发展与他无关，这是人才管理的大忌。企业发展必须和人才有关。比如，目标实现了，给他提供的舞台更大，他有成就感、也能升官发财等等。有一些企业，做得比较精致，在行业内有地位，单纯从指标来看，也是做得很不错，但没有激动人心的目标，大家士气不高，企业很难取得突破性成长。为何呢？因为很难吸引人才和留住人才。究其原因，主要就是这一点上出问题了——企业发展了，好像与人才关系不大。

第三，人才很关心他自己的机会，以及机会的边际效益。有什么样的机会？如果借此机会做出了什么样的成绩，他将如何？这些规则必须尽可能清晰透明，并且事先约定。大凡是人才，他骨子希望加盟一家牛逼企业，或一起创造出一家牛逼的企业。这个假设非常重要。真正的人才一开始并不是想“混日子”，尤其在年纪比较轻的时候。真正的人才选择的是企业、平台，他主要思考的是在这个平台上自己能不能发挥作用，创造价值，做成一点事情。所谓成就导向。当然，成就导向最终还是建立在物质激励的基础上，贡献与回报要相称。

还有一个问题需要强调一下。企业要不要做大规模，追求一定增长率？这是很多老板面临的选择。企业做大本身在其发展过程中就带有一定的客观性。也就是说，做企业必须选择做大规模，否则日子不好过，活下来都比较艰难。尽管进入数字时代，规模经济不具有绝对性，只靠规模不一定能获得竞争优势了。但不代表做大的规模不重要。追求必要的规模是竞争基础。做大规模，做到头部，既能集聚资源，又能抵抗一定风险。追求一定增长率（在跑赢大势的前提下，至少每年增长25%左右）能规避和对冲一些风险（比如，宏观经济形势不景气所做造成的风险）。但更为重要的是，只有做大，做到一定规模，才能给员工带来成长空间。用大白话来说，平台大了，位子多了，只要干得好，就有位子坐。

笔者曾经遇到一家知名央企的老总，谈到现在企业的氛围不如以前，人员流失量比较大，抱怨比较多。他说：可不是吗？你想想啊！部门老总35岁，部门高级经理32岁，公司现在发展比较慢，拓展事业所带来的位子比较少，年轻人上升空间很小，高级经理只有一个机会，就是盼着部门老总被抓起来，他才有机会啊！你说文化氛围能好吗？虽然这名央企老总说的比较夸张，但道理是没有错的。

只有企业发展了，机会才会更多，上升通道也更多。这可能是理解机会牵引人才的关键。追求一定规模增长，使得组织有张力，引导大家努力面向市场，开疆拓土，打粮食，增长土壤肥力。如果企业不追求规模增长，实际是引导大家努力向内，各种“摩擦”肯定增多，“内耗”肯定增多。公司文化也不会好到哪里去，都是“闲”惹的祸。大家忙起来就没有时间扯淡了。这个理念的提出，大概有20多年了。上个世纪九十年代，华为在《华为基本法》里明确提出，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品带来更大的机会。理念不在乎新，关键要做到。

知识经济时代，知识成为创造财富的重要资源，过去创造财富依赖的是土地、资金和劳动。现在生产力的提高主要靠的是用知识替代汗水，用知识替代人力。但知识有个特点，知识本身没有高低之分，不能说这种知识比较另外一种知识高级。但掌握知识的人才却有高低之别，并且两极分化日趋明显。人才要么卓越，要么平庸，没有中间的道路可走。人才的头部效应也很明显。“三个臭皮匠，顶不上一个诸葛亮”。三个二流人才，抵不上一个一流人才。软件产业有一个说法，99%的好用软件主要是5%的牛逼之人编写。数字时代的网红也具有头部效应。据说，今年上半年整个义乌所有直播的带货量，没有薇娅一个多。媒体中注意力吸引也呈现头部效应，少数网红吸引了绝大多数的流量。

在一个企业中，人才的头部效应也日趋明显，由原来是二八法则变成5%——95%效应，5%的杰出人才创造了95%的价值。行业的TOP级人才效应也很明显。一个企业要想在某行业做的“一骑绝尘”，越来越取决于这个企业能有多少TOP级人才为你所用。大组织通过“垄断”行业杰出人才来“碾压”小组织。因为大企业可以“不惜代价”把行业的TOP级人才网络进来，小企业是无法和大企业竞争的。

据未来学家预测，未来社会工作权越来越成为一个人所要争取的权利。这个不太好理解。笔者认为，未来社会是少数人工作创造绝大部分价值，绝大多数人工作创造很少价值或被智能所取代。未来真正稀缺的就是创造性。未来的技术方向就是减少人的时间。哪些工作最耗费人的时间，就是技术创造价值的地方。智能化发展方向也许就是解决费时的工作。因为人类的最大“痛点“就是时间面前人人平等。每个人的一天都是同样的长短。“要么卓越，要么平庸”的人才假设，将给人才学习成长、人才的管理策略，人才的激励与约束带来新的挑战。比如，如何成为杰出人才？如何通过事业合伙人来“绑定”人才？激励政策也要逐步优化匹配到“贡献和回报相称”。

从根本上讲，现实中的企业面临着三大市场，产品市场、人才市场和资本市场。其中产品市场大家都不陌生。我们通常所说的市场营销也是基于产品市场。企业的产品在市场中的表现是非常重要的，可以说是决定企业生死的。资本市场其实对企业来说也很重要。“一分钱难倒英雄汉”，如何能及时获取匹配发展所需的相对低成本的资金，是制约企业发展壮大的关键因素之一。产品市场大家相对比较熟悉，耳闻目染也比较多。企业融资所涉及的资本市场相对比较专业，并不为一般员工所知。我们重点说一说人才市场那些事。

进入数字时代，知识成为最为重要的经济资源，企业对掌握知识的人才争夺可以说是“白热化”。从过去资本雇佣劳动，到现代的资本和知识双轮驱动，人才管理所面临的现实发生了根本性的变化。人才管理的思路也要发生根本变化。从经典的企业理论来看，企业的根本是创造客户。但知识经济时代，企业创造客户的同时，也要“创造”人，使人成长，使人成为“资本”去“增值”。正如丰田公司所说，造车先造人。中国的一些优秀企业，比如，华为、阿里、百度、腾讯、美的等企业也是产出人才的地方。

数字时代的企业，必须从顶层上考虑，我们在人才市场出售的是“职位”，为此要有营销思路。我们要深入研究人才市场上人才的特点和需求，“职位”的设计要符合“客户”——人才的需求，并且找到人才市场在哪里，如何抵达客户。现在很多企业几乎是把校园招聘看做一个重大的“营销活动”，也出现大多数企业把人才“忽悠”来了，又“流失”走了。这就好比产品质量出问题了，退货了。这种情形就提醒我们，设计、运营企业的时候，把“职位”当成一种产品应该成为企业运作的底层逻辑，华为的核心价值观提出了以客户为中心，以奋斗者为中心有着深刻的道理。不能只把一个点（校园招聘）做好了，更要把人才的整个价值链都要做好。

我们要做到人才管理营销化，先要从观念上做出改变。比如，过去讲“招聘”，这个说法的背后还是以企业为中心，而现在是“找人”，企业要主动，围绕人才转，为凤筑巢。老板是首席找人官。企业必须在人才“富集”的地方去找人。业内有些传说，竞争对手楼下的咖啡馆就是猎头上班的地点。

企业事先要把机会、成长和回报的规则说清楚。过去的思路是你先干事，干成了再说。现在的思路是先定后干，干到什么程度你就能获得与之相称的回报。人才要的是明白。但人是发展的，人的需求也会变化的，企业必须提供一个相对动态的“产品”与之匹配。对人才的唯一的要求是，必须创造价值做出贡献。正如组织理论的先驱巴纳德所说，只有实现组织目标，才能实现个人目标。

数字时代对企业家提出更高的要求——“忽悠”人，规范地说，就是愿景驱动型企业家。面向未来，面对不确定，创业家必须学会用愿景来凝聚人，激励人，检讨决策和方向。因为相信所以看见。这是一种最高境界的营销，学会“讲故事”。据说这是人类最伟大的地方，也是人类能超越一般动物，战胜困难的关键一点。老板及其愿景必须自带“光环”，自带“高能量”。数字时代，企业能否做大，取决于你所招的前十人。

还有一点也很重要。有个做特色食品连锁的客户曾经问过笔者，为何他的连锁店招年轻人比较难呢？笔者和他一起去了一家喜茶店观摩，他受到了感悟，喜茶店从空间设计和实体设计方面都很吸引年轻人，这也是一种“营销”。

最近笔者应邀参加了某个行业的人力资源论坛，这个行业的一家知名企业的人力资源中心总经理，在分享经验的时候特别强调传统任职资格、素质模型不太好用，比较难落地。因为企业的业务变化太快，场景不同对其具体要求和内涵也不同。这个总经理说的是对的。现代社会动荡不安，是一个加速度社会，变化越来越快。这些给我们的人才管理带来了新挑战。

从根本上讲，人才管理能创造价值，其关键就是精准匹配。所谓匹配，指的是人与事、人与岗的匹配，也就是人才要与任务、目标等场景匹配起来。现在的市场、客户、渠道、技术、竞争格局、政策等变化非常快，企业必须快速调整迭代以期能适应变化。这就意味着决策必须建立在快速吸收和加工更多信息的基础上。过去外部变化相对比较缓慢，把岗位作为一个合适的颗粒度来管理是行之有效的。但进入数字时代，变化进入加速度状态，一定要把岗位放在一个时空当中来考虑，增加岗位的信息密度，也就是我们所说的“场景”。我们举个例子来说明基于场景的人才管理。比如，业务处于0—0.1的阶段，业务处于探索期，其关键在于人力资源的质量，而不在于数量。这时期的人才必须具有企业家精神，可能是组织中最为优秀的人才，并且得到验证，是能干成事的，赢得了组织的信任。企业如果没有这种人才的话，也不要指望立马能从外部招几个过来。企业实在无法时，创始老板必须冲出来亲自抓战略新兴业务。业务处于0.1—1阶段，业务处于打磨期，它是一种收敛状态，逐步收窄聚焦，正在全面跑通这个业务。此时用的这类人才，必须具备组建团队的能力。有时候攻坚克难；有时候扭亏为盈，提升队伍士气；有时候转型升级；有时候就是守住“上甘岭”……人才必须和具体场景匹配起来，人才成长必须以胜任基于未来场景的工作为目标。现在企业比较流行的“训战结合”就是模拟真实场景下的工作状况，以赛代练。

有一点必须强调，每个晋升的员工其实都面临一个新视野，他看的世界肯定和没有晋升前看的不一样。如果他本人还是按照他能获得晋升的“套路”工作，大概率上是不能很好地适应新工作，或大多数时候绩效不彰。人才转身计划非常重要，专门针对一定级别的晋升人员，解决他们如何迅速适应新的场景下工作的问题。人才管理一定要把人才放到一个场景中去，与任务结合起来考虑，这是一项非常重要的基础性工作。当然不代表传统任职资格、素质模型不重要，它们是基础，但人才管理必须有所超越，让人才和场景结合起来，进一步分层分类，这样才有可能精准匹配。

过去的时代，大多数老板普遍接受的理念是这样的——先干出业绩再给报酬，并且强调我不会亏待你。员工也普遍有这个心理，相信老板不会亏待我的。所谓先有一流业绩，然后才有一流机制，再用一流的机制驱动一流人才。过去的时代是个相对确定的时代，老板和员工往往也是“熟人经济”。

数字时代的逻辑顺序变了，先有一流机制，然后吸引一流人才，创造一流业绩，形成正向循环，总结一句话就是机制在先或机制前置。打个比方说，游戏之前，先定规则，并且规则要透明。这是个动荡不安的时代，变化太快，老板和员工之间是来自“远方的陌生人”。

企业界里，很多人把合伙人理解成单纯的股权激励、利益分配、资源整合等，这是不正确的。你按照这种思路建立合伙人制度，实际效果肯定不明显。那些在杂志、机场、今日头条、飞机上打广告的，号称股权激励的专家们，估计自己都没有想明白，这种“药”自己都没吃过，拿来专门给别人吃。这种“药”如果疗效好，为何他自己不吃呢？现在很多企业对实行事业合伙人制寄予厚望，以为一合就灵，但失望的多。事业合伙人在市面上开始退潮了，但用一句互联网上比较流行的话——你可能实行的是假的事业合伙人制。

事业合伙人机制是一个数字时代非常重要的机制创新。我们华夏基石谈的事业合伙人，先有事业，然后才有合伙人。事业谈不明白，建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一个机制，与人、事业有关系，只有机制并不能解决事业发展的问题。类比一下，给汽车加满油，车子就一定能跑起来了吗？不一定吧！从本质上讲，一个顶层设计，是建立以下的原则基础上:

无增量不分享。必须把事业发展、业绩增长与合伙人制有机融合在一起。从顶层上思考，如何承载事业发展目标，这个目标落实下来的载体和形态是什么。所谓向前看，往回推。向前看就是目标牵引，往回推就是倒逼法。比如，三年要做到100亿，往回分解到今年、明年和后年，每一年目标是多少。这个100亿基于什么单元来承载，比如，是基于产品、区域还是客户等来支撑的。能带来增长的地方优先设计合伙人机制。

合伙人是面向未来，激励未来，中长期导向的。而非简单的股权分配。分配更多是分存量，指向过去，有点“秋后算账”的味道。实现短期利益更适合用奖金等方式给予激励。能给公司带来长期价值的偏向于用股权期权激励方式。

所谓分层分类，就是在哪里贡献就在哪里获益，有点“分灶吃饭”的意思，这也是一种贡献和回报的相对精准匹配。避免大锅饭、搭便车等现象。

这种机制驱动人才持续奋斗。很多公司一旦把股权分配到个人名下后，如果这种分配是“板结”的，可能就会造成股权的获得人惰怠，好不容易股权到手了，可以松口气了，变成一个坐车的人，或者低贡献的人。如果这成为一种普遍现象的话，那么这个车就会越来越重，拉不动了。这也会造成后来的人与先来的人之间的不公平，后来的人给先来的人打工。动态调整机制能很好地解决这个问题，体现持续奋斗原则。你不做贡献或少做贡献了，一旦你的股权比例降低到一定比例的时候，可能你就被调整下去了。

这一点在实践中很重要。一旦以股东自居的话，就比较麻烦了。凡事都搞一个民主讨论或投票表决，这对经营企业来说就是一个“灾难”。权力必须相对集中，很多时候，真理往往掌握在少数人手上，尤其面向未来的做判断的时候。优秀企业家往往具有敏锐的商业直觉，能看到一般人所看不到的未来。重大决策一般适合少数几个人商量。班子成员一定要有一个“班长”，他或她具有一定的权威性，道德上具有一定制高点，身体力行，并非限于说教，可以服众的。所谓分利不分权。利益分配与权力分配不对等。利益分配讲究公平性，权力分配讲究合法性。

合伙之前，先想好散伙。很多企业做合伙人制度的时候，没有事先讲清楚哪些情况下需要退出？如何退出？这会给后续带来很大的麻烦。设计事业合伙人机制的时候，必须包含适时退出条款。事业合伙人的识别和选择是影响机制有效运转的关键因素之一。华夏基石认为，事业合伙人必须满足三大要求：一是志同道合；二是资源与能力；三是合作与共享。不能指望人人都成为事业合伙人，有很多人是“消费”不起事业合伙人机制的。是否是合伙人与道德无关，只是员工的选择罢了。

随着信息技术发展，组织与管理方式的变革正在上演。按照包政老师的理论，管理之所以产生，就是因为分工与组织一体化的需要。斯密认为财富创造是从分工开始的，有了分工才逐步有了管理。现在正好相反，先要想清楚组织一体化，再进行分工。知识员工最难的一点就是组织化，也就是协同起来创造客户价值。他们每个人说到组织的时候都是头头是道，真等到用组织化要求他们的时候，他们往往追求“自由”，不愿意受组织的“束缚”。有一点“叶公好龙”的味道。

知识分子太聪明，每个人都有自己的“主意”，统一他们的思想，让他们组织化是天下最难的事情之一。据说天下最难的事有两件，一个是从别人的口袋里“掏钱”，一个是把东西装到人的脑袋里。更有学者认为“中国人组织不起来”。但中国共产党正是靠强大无比的组织能力，用28年时间打败了国民党。正因为此，中国优秀企业都会自觉从中国共产党的党建中汲取智慧。华为真正的伟大之处，是创造了中国产业历史上从来没有过的事情，把全球近20万知识分子有效组织起来，并让知识分子挣到钱。

简言之，人才是最难有效组织起来的。但随着信息技术的进步，朝着解决组织化这件最难的事情似乎前进了一大步。人才有效组织起来，就是激活个人创造力，然后把每个人的贡献协同起来，聚焦到为客户创造价值。数字时代的创富密码是可衡量和放大化。如果每个人的贡献都能“看得见”，然后基于贡献分配报酬。大家需要讨论就是透明规则。这个评价分配过程几乎杜绝人为干扰。这可能是对人的最大激励。

中国有一家企业非常了不起——字节跳动公司。它通过信息技术把员工工作软件化了，每个岗位从哪些渠道获取信息及其何种形式的信息，然后哪些岗位需要你这个岗位的输出以及以什么形式输出，都比较清晰。整个管理都比较透明，就凭借这一点对Z时代人（上世纪90年代中叶以至2010年前出生的人，传说中的95后）的激励挺大的。你干好干坏基本上一目了然，甚至不需要上级来评判你。你的命运你做主，无需“讨好”上级，把你的精力放在工作上即可。这离Z时代人的理想人生——简单而彰显自我，似乎更进一步了。

数字时代，管理有一个趋势，变得越来越信息密集和资金密集。管理信息化，信息必须靠系统来支撑，管理也就越来越IT化。这是需要资金投入的。越来越多的企业对信息化投入越来越大，这也是适应趋势的需要。数字时代，哪个企业越能透明化管理，可能就越能吸引人才，对人才的激励就越大。据说全球一些优秀企业每年要花一定比例的费用，用于管理改善，这其中主要包括咨询和信息化。此外，信息密集要求企业的组织方式发生很大改变，信息的组织变得越来越重要了。

前文已经说过，数字时代人才两极分化，要么卓越，要么平庸。这一点给人才激励带来很大的改变。三星、谷歌等全球著名企业，很早就开始实施“天才战略”，寻找和网罗全球天才员工。“一个天才员工能顶10万个员工”。在知识经济时代，员工数量多不一定带来质量的变化。所谓“三个臭皮匠顶不上一个诸葛亮”。

中国很多企业深受华为公司的影响，普遍倡导和践行奋斗者文化。实际上，每个企业的超级奋斗者基本占比都是不足20%。一个企业真正创造价值是靠这些超级奋斗者，公司的激励资源都要向超级奋斗者倾斜。激励政策的合理结构应该是“二五”法则，也就是20%的超级奋斗者应该分配50%的奖金。这样组织才有张力，才有活力。只有拉开档次才能产生动力。

美的集团的激励政策设计非常有张力，美的集团的经理人文化比较强，人才机制是中国民营企业最有特色的。美的经理人实际上是一个广义词，就是奋斗者。美的集团的激励政策基本上是向这些奋斗的经理人倾斜。员工只有晋升到经理人层面，才有“可观”的激励回报。很多互联网企业比较崇尚“以二为本”，实际上激励也是围绕20%的超级奋斗者倾斜。通过群体奋斗，带动组织“滚滚向前”。

知识经济时代，“才华横溢”并非受到企业的特别推崇。一个企业中人才要受到一定“约束”。这个约束体现在四个方面。一是，你的努力必须聚焦到主航道，不能随心所欲。从企业的宏观层面来说，你的努力方向必须受到愿景驱动，所谓方向大致正确。二是，知识必须和目标任务结合起来才能创造价值。知识本身并不创造价值，知识受任务牵引，围绕着创造客户价值。用华为的话来说，聚焦到一个“城墙口”“日积月累”的攻击，最终肯定会打开一个缺口。

在“无用”方面你做的越精致越是没有意义的。现在网上特别流行一个叫“内卷化”，其实说的也是这个意思。你的价值必须对别人有用，而不是“自娱自乐型”。

三是，你的精深专业知识必须被集成，更需要团队合作。以团队或项目的方式展开工作，其实对人才的要求不是降低了，而是提高。每个人自我约束自我管理的能力必须是强的。按照马斯洛的理论来说，自我管理、自我驱动对人的要求是很“残忍”的，要求太高了。这也是马斯洛并不认同德鲁克的管理理念的根本原因。四是，知识本身没有高低贵贱之分，但有程度“深浅”之分。要想在专业上“出人头地”，必须下得功夫深，其实这也是一种“约束”。没有随随便便的成功。

现在的知名企业，内部崇尚创新，会允许员工可以有15%或20%的时间自己支配，自己做主，做你认为有价值的事情。这个和本文提到的约束并不矛盾。时间的分配就是一种约束，如果你自己支配的时间将来要创造真正的价值的话，其实也必须遵守一些“约束”，这是不言而喻的。知识经济时代，你的才华不能“横溢”，到处“流淌”不能创造真正的价值。你必须在一定约束下对准一个目标或主航道“做功”。

现在很多企业的价值观中，都提到学习。外部变化非常快，一个人唯有学习才能适应这个时代的变化。所谓活到老学到老。停止学习就意味着你的“生命”结束了。

学习成为一个人的核心竞争力，但学习前面还要加一个定语，快速学习。学习本来就包含“学”和“习”两个方面的意思。学的本来意思是觉悟了，习的本来意思是小鸟振动的翅膀，也就是实践。按现代汉语来理解就是，人才的成长主要通过学习和实践。适应时代要求，人才必须快速成长，人才的成长要有紧迫感。人性里面自带“懈怠”，企业里面必须营造一种“紧迫感”文化，这样对人才的成长是有利的。现在很多企业倡导“奋斗”文化，其实质也是一种“紧迫感”文化。韩愈说的“业精于勤而荒于嬉”也是这个意思。

如何操作才能营造人才成长的紧迫感？应该从以下方面来进行。1. 从时间维度。天下武功唯快不破。市场响应速度快、产品/服务迭代快、改善快等。“快”就能产生一种紧迫感。2.从比较的维度。挑战性目标能带来一种紧迫感，尤其采取倒逼机制更能产生一种紧迫感。与标杆进行对标，并找出改善的办法，你的追赶要快，你的进步要比标杆快。身处头部的企业甚至要和自己比。阿里最近发布新版“六脉神剑”中就有一条：“今天最好的表现是明天最低的要求”。3.从危机的维度。始终坚持“活下来”是第一战略。始终战战兢兢，始终如履薄冰。从活下来到活得好一点，再到活得久一点。应对危机的这根弦始终要紧绷着。要在晴天修瓦，在日子好过的时候进行变革。任何时候都不能有“爆棚”、“满足”的思想。4.从自身的角度。人才自身必须要成长得快，不能慢慢悠悠。现在机会窗非常短，不能在窗口期内抓住机会形成优势，那就比较麻烦了。人才要适应这种要求，必须自身成长要快。笔者近两年服务一些连锁型客户，老板提出最多的问题就是如何进行人才裂变。可以说紧迫感溢于言表。当然了，人才裂变需要一套机制来保障，才能确保一个变两个，两个变四个。

必须强调的一点是，数字时代信息泛滥，对信息选择消化吸收的能力是人才的一个制约因素。知识更新得很快，成为专业人才难度加大，想成为专业人才必须与时俱进。数字时代更要强调专业的人做专业的事。知道专业的人在哪里？如何能找到这些专业的人，如何与专业的人合作？解决这些问题的能力也是一种非常重要的能力。当然，文武之道，一张一驰。人才在有紧迫感的同时，也需要一定程度的“驰”来调节。“驰”的目的还是为了“张”。

中国上个世纪八十年代进行改革开放，产生了真正的第一代企业家。他们摸着石头过河，一边摸索一边成长。但现在新生代企业往往成长比较快，除了巨大产业机会来临，俗称“风口来了，赛道足够宽”，以及市场具有网络效应等因素以外，还有一个重要的因素就是人才密度。最典型的例子就是小米公司。小米公司用短短7年时间做到世界500强，这是产业史上比较罕见的案例。美团公司等都是成长比较快的。如果仔细分析，就会发现它们的一个共同特点——人才密度比较大。通俗一点说，一下子把几个大脑袋找齐了。小米公司成立之初，雷军就把7个合伙人配齐了。美国硅谷有一种说法，这个公司能不能做起来，主要看你前面招聘的10个人，后来又修改了，取决于你最先招的5个人。其实这本质上就是人才密度战略。

笔者近距离观察过大多数做不大的民营企业，其中一个共性的问题就是人才密度不够，组织遇到巨大的机会来临的时候，无法建立大组织来把握这个产业机会。必须强调一句，大势市场来临的时候，企业要敢于多招人，敢于多加资源。人才必须适度“冗余”，人才密度必须提高。人才密度提高必须先从高层大脑袋开始，要把顶层几个大脑袋配齐了，打造一个真正的“班子”，而非很多做不大的企业存在的那种“伪高管”现象。处于扩张期的企业必须要有一种“人才密度战略”

除了从宏观上强调“人才密度”外，还有一种对“人才密度战略”的理解——一个人的密度战略。中国有句古话，天道酬勤。现在，“勤”更多是指勤思考，深思考。其实一个人真正能成功取决于深思考，也就是思考密度要大。真正厉害的企业家，与竞争对手相比，他的思考密度很大，想得很透，想得很明白，那么他赢的几率就会大一些。同时还要执行到位，并不断迭代。

为什么企业要制定战略呢？制定战略的原因在于资源是有限的，时间是有限的，能力是有限的，机会是有限的，就是在有限的时间，有限的资源之下抓住有限的机会。我们认为一个好的战略，必须同时解决以下这六个层次的问题：克服危机；抓住机遇；战略可以使得你没有优势制造优势，有优势但优势不突出可以强化优势；对产品和服务进行结构性创新；对公司的发展路径进行创新；对行业进行创新。

01.对战略认识的误区。目前很多企业对战略认识存在误区。

第一个误区：把使命当成战略。比如为民族工业而崛起，整合某某产业，打造某某产业的竞争力等等，这种使命不应该是战略，很多人宣传的时候是使命，使命是可以讲给政府听，讲给群众听，让他们买你的东西，但是不能把使命当成战略。

第二个误区：很多企业喜欢把战略目标化。比如把成为行业第一名，明年做到500个亿，尽快进入中国500强，跑步进入世界500强作为战略目标。

第三个误区：把行业地位当成战略。成为行业领先者，成为国际一流、中国领先的企业。

第四个误区：把远景当成战略。成为受人尊重的大型、综合性XXX集团，成为政府尊重、员工热爱、消费者喜欢的优秀企业，这些都属于远景，不能把未来的一个可能的景象当成战略。

第五个误区：把发展意愿当成战略。快速发展，实现跨越式增长，这都属于发展意愿，就好比考学时不能把心想哈佛，保底清华，最差复旦当成战略。

第六个误区：把产业板块政策当成战略。做强XXX，做优XXX，做专XXX，最后还不忘提一句退出XXX，由此很多企业的战略非常糟糕地会表述为5+8、3+2、6+3，为什么是几加几呢，就是几个板块都不能取舍，觉得这是第一板块，剩下的6+3，3就是第二板块了，这都属于把产业板块的政策当战略。

第七个误区：很多企业是因事实而形成战略。凡是那种以XXX为龙头，以XXX和XXX为两翼的大型综合性科工贸一体化的综合集团，十有八九是没有战略的，因事实而形成战略，因每天都会做很多决策，这个决策堆成了一个事实，然后事后追认。

02.战略是什么？到底什么是战略呢？我们这里只说大家能够达成共识的一个定义：战略是达成企图的一个计划，以及行动的原则。这里面有几个精髓：

一、企图是面向未来的，一定要有企图，包括战胜对手，强化实力，抢到一个产业地位，赢取政府的支持等等，同时这个企图必须是面向未来的，三年以后、五年以后、十年以后。比如家宝同志呼唤大飞机就是面向未来的企图，大飞机造出来，从生产工艺上起码要十年，融入国际航空工业体系起码二十年，被国际航空业采用起码要五十年。

二、需要做一个计划，计划是为了实现企图，一个非常好的企图确立后，怎么借由计划来实现就变得更重要了。比如巴以和谈路线图，事实上这个路线图讲的就是计划，什么时间加沙和平，什么时间以色列和中东国家坐下来谈，什么时间大约历史问题谈清楚，什么时间真正建立很多清晰边界的划地。再比如为了使朝鲜弃核，美国提出来朝鲜弃核六步走，这都属于实现企图的计划。

三、有了计划还不行，要有行动，用行动来执行这个计划，但是战略不是行动，战略里面最重要的是关于行动的原则，必须要有一些原则来指挥这个行动。很多关于战略的定义讲到计划以及路径，目标以及路径，这个路径里面似乎包含行动，其实战略只是行动的原则，具体到战略执行过程当中还会千变万化。

03.企业为什么要制定战略？为什么企业要制定战略呢，其实一个企业可以不制定战略，制定战略的原因在于资源是有限的，时间是有限的，能力是有限的，机会是有限的，就是在有限的时间，有限的资源之下抓住有限的机会。

如果没有资源限制，任何企业都是条条大路通罗马，比如价格战，你可以认为他是杀敌一千，自毁八百，但对企业来讲，把对手逼得没钱赚，退出市场之日，就是进行产业整合之时，所有战略成功的企业，因为资源有限，所以用一些比较霸气的，具有破坏性的手段，反而有可能尽早地结束战争。我们一般认为战略解决这么一些最根本的问题，我们在哪里，我们去哪里，以及我们怎么去。这是关于战略最著名的三个问题。关于我们在哪里，就是对自我的判断。我们去哪里，就是对未来的憧憬和企图。我们怎么去，就是一系列的计划以及行动的原则。

04.战略存在新的弹跳空间。战略带出的一个实际问题是：南方的企业和北方的企业，最大的不同在哪里，南方企业为什么可以发展得非常好？一般来讲，根据某种经典的战略学说，战略应该是这样的——做你该做的，你擅长做什么就做什么。这是目前关于战略的一个最大的流派——竞争力流派或者比较优势流派，通过战略把优势发挥出来，北方很多企业就是这样制定战略的。

浙江企业在战略上有一个非常大的突破，就是首先制定一个目标，而这个目标往往是脱离实际的，是比它的能力要大好几圈的，按道理来讲，企业是不敢定这么大的目标的。但浙江企业的战略制定就有这么大的特色，首先制定一个自己根本做不到的目标，回过头来根据这个目标建设能力和资源，最后再去实现这个目标。这就是近些年我们观察中国企业战略，发现的一个最大的亮点，到底是从实际，从能力出发，还是从目标出发，成为了一个貌似简单实则艰难无比的选择！

如果理解了这点，战略这个最古老的问题就有了新的意义。过去我们认为我们在哪里，决定了我们去哪里，所以基本上战略有种宿命论的意思，什么样的企业差不多能做什么，贼的儿子是贼，法官的儿子是法官，但是我们慢慢发现，战略里面居然还有这么一种新的弹跳和嬗变空间。

05.战略使管理层次得到极大拓展。我们发现之所以一个企业引入战略，之所以理解战略，因为战略使得管理的层次大大得到拓展。正如大家看到的，管理的最基本形态——生产管理，生产管理主要是围绕着产品产出，组织产供销，组织生产线，组织产能，组织原材料、工艺、产出，产能的匹配，这是最基本的管理，生产管理是对生产过程的管理，指导生产过程。

再高一级，我们就开始讲经营管理，经营管理讲的是用怎样的投入去换怎样的产出，而不是自己有设备，就一定要让设备不停转，因为我们要经营管理，所以我们很有可能以市场为拉动，就是按需制造，如果没有需的情况下，我们居然敢把生产线停下来，因为我们管的是经营，我们就有可能轻资产运作，我们接到订单以后，把订单放出去，因为我们发现这样收益更好等等。这种经营管理的思维，大大拓展了传统的仅仅只有生产管理的思维。经营管理是对生产管理的管理，指导生产管理。

比经营管理更牛，更新的一种思考是我们可以进行计划管理，计划管理就是用未来的投入，去换取未来的产出，这个投入是面向未来的，到底要投入多少，我们也算得不是很清楚，产出多少也是毛估的，所以关于计划管理产生了很多学问，比如预算管理、目标管理，不管计划管理怎样进行，里面仍然有几个特点，第一，计划管理的时间不会推太长，一般也就两三年，甚至往往是一年的计划管理，而且计划管理必须要目标非常清晰，到底要做什么，细化到产品，细化到型号。计划管理是对经营管理的管理，指导计划经营管理。

今天的企业，它的管理格局，一般已经上升到更高一个境界，就是战略管理，战略管理是用未来的未知投入，去换取未来的未知产出，首先也是投入和产出，但是到底要投入什么，我们也不是很清楚，产出什么，我们也不是很清楚，透过未知去换取未知，透过面向未来去换取一个很大的时间点，战略管理是对计划管理的管理，指导计划管理，它的空间往往更大更长。

全世界最疯狂的两个企业，一个叫松下，另外一个公司叫软银，很多做过投资，做过金融的企业都知道，日本最著名的企业家之一——孙正义，马云的阿里巴巴、雅虎都是他所投资的公司，松下公司的战略是250年，孙正义的公司战略是300年。有人说做一个250年、300年的战略干什么，其实250年、300年并不是说我产能要怎么扩张，地域要怎么布局，更重要是通过200年、300年这么一种胸怀，这么一种对未来的预测，对世界的判断来布局自己。并不是真的要沿着300年战略走下来，因为能够想更长、更远、更大的事，所以可以把握未来，可见战略使得管理层次大大得到拓展。

06.战略来源于战争。战略来源于战争。《孙子兵法》、《孙膑兵法》、克劳塞威茨的《战争论》都给战略提供了非常多的素材。当然很多战役、统帅也丰富了战略的思想，包括山东最著名的企业家之一的吴炳新先生，三株集团董事长，就是亦步亦趋地按照毛泽东的理论打商战，从而在六年里，把三株从一个名不见经传的公司，做成年销售70亿的一个大集团，在96年的时候70亿是非常了不起的。许多适应于战争的原则，也同样适应于战略：

一、从武装和思维方式上进行创新，这是战争取得胜利的一个很重要的原因。比如从冷兵器到热兵器，从热兵器到机械化武器再到非常规武器，尤其是核武器，从武器上面进行创新，甚至美国还开发出TMD，TMD就是整个防空防御导弹和攻击系统构成的国家安全盾，只要引入TMD，基本上就可以完全地被保护了，所以韩国、日本，包括台湾都积极想加入这个系统，北约现在都加入这个系统。过去我们认为武器就是一个对象，甚至美国现在把武器看成一个平台，一个系统工程，这就非常厉害了。

二、从思维方式方面进行创新。很多人打战争打到后来，发现战争就是思维方式，美国作战，三人一个小组，这三个人身上背的装备将近一千万美金，其中一个士兵进行地形观测，通过地形观测，判断敌方的火力分布、位置，另外一个士兵进行测算，要把敌军的这么多兵力毁掉，需要后方做多少支持，另外一个士兵就是和后台联线，看飞弹怎么打过来，路线怎么设计，相当于导航员，三人一个小组，背着一千万美金的装备，深入敌后，一个小组胜过雄兵百万。美国士兵就可以用高科技，高水平，高知识，高技能来指导战争。阿尔文·托夫勒最近写了一本著名的《战争与反战争》，他认为美国的这种的打法如果普及，别国军队完全没法跟他在一个平台上运作，这就是思维方式上的创新。

三、出其不意，突破现有规则。《阿凡达》之所以能够大卖，根本原因就是3D没法被盗版。《阿凡达》火了，乐坏了索尼公司。索尼公司认为未来二十年，3D摄影机，3D碟片，3D电视机，3DDVD可以给索尼带来数千亿美元的收益。

四、战争往往要求我们选择能发挥自身优势和长处的领域作为战场。你的长处和优势领域到底是什么，阿里巴巴作为一家电子运营商，却在和全中国所有的市场展开竞争，比如建材市场，家居市场，服装市场，这些市场里面的商铺总是有限的，而且每租一个商铺还要花很多钱，但是阿里巴巴的商城是没有数量的，任何商铺都可以继续开而且没有成本，只是最后交易阿里巴巴要分一杯羹。于是阿里巴巴在想这个钱怎么挣，后来阿里巴巴发现中国人不讲信用这是件坏事，但是在阿里巴巴看来是件非常大的好事。

阿里巴巴是这样操作的：比如A要买东西，需要提前把款打给阿里巴巴的支付宝；阿里巴巴的支付宝收到钱以后，通知店家A的钱到了；店家把货寄给A，A收到货检查没问题，通知支付宝把钱打给店家；这个过程使得支付宝现在每天压资金，最多可以压到20亿。作为民营网商，制定不了任何规则，同时网上做生意的小姑娘、小伙子都不讲信用，都很草根，一般人看来在这个领域是完全没法发挥、没法作业的一个空间，但阿里巴巴却通过设计一个伟大的解决方案——支付宝，居然把它的优势彻底发挥出来。

五、集中力量。集中力量在美国表现为大片销售，海陆空轰炸，把未来五年、十年要花的广告费，在半年乃至于三个月里面花掉，打造一个热烈爆发式的营销浪潮，从而使得企业最快时间冲过盈亏平衡点，甚至形成流行性风潮。中国企业目前做销售，还远远没有学会美国大片式的销售，如何形成这种集中力量式的销售，把所有资源恶狠狠地砸下去，从而形成一个大规模的反弹，是一场漫长的战略学习。

六、充分协调战略目标和资源之间的关系，资源多一点，目标定得高一点，于是就要在资源上想办法，能不能搞联盟，能不能借别人的兵力，能不能瓦解对方、削弱对方。

内蒙这两年之所以发展得这么好，GDP增长全中国第一，很多人说是因为内蒙有煤，这只是其中的一方面，更为重要的是内蒙有序地培植轻工产业，尤其是重工产业，通过以矿为依托，发展轻工、重工，发展能源，用能源来养工业。

王珉书记去了吉林以后，给吉林制定一个非常庞大的战略：接轨东北亚，成为东北亚交易的中心。汪洋去了广东之前，广东自以为已经被中央抛弃了，被边缘化了，觉得无法融入到中国大经济圈里去，但是汪洋认为，如果广东把大化工产业链，大钢铁产业链发展起来，广东就可以成为中国面向东南亚，面向太平洋的门户，很多产品、原材料拉到广东来上岸，然后广东粗加工以后发散到内地，然后内地把它做成零部件以后运到广东，广东组装好以后再下水，从而使得广东成为整个区域的中心，所以汪洋给广东带来了一股清新之风，就是制定了一个庞大的区域战略。

泰国想要成为整个亚洲的百货公司，亚洲人拼命努力赚钱，挣了钱以后来泰国旅游和购物。而新加坡想做亚洲的物流中心，亚洲的科技中心，香港也是如此。越南现在自命为第二中国，中国产业退出，越南在那里搓着手，跳着脚等待着，产业转移，快来了，中国有过的待遇，快来了。

当然在所有的国家战略中，中国的战略是最暧昧不清的，中国目前并没有国家战略，只有五年计划来代替国家战略，到目前为止，中国并没有一个清晰的国家战略表述出来，而美国将有4000家智库，比如布鲁斯金、兰德等等，构成了整个美国的智囊星系，研究美国将往何处去，如何保持霸权。

回到原点，企业要有企业战略。企业战略常常是这样一种选择，事实上要制定一个大战略，大约把这几句话回答掉，就能够把战略粗粗地制定出来了。

一、立足怎样的基础，公司肯定要有一个基础，包括公司的管理现状、市场现状、资源现状。二、基于怎样的指导性原则，公司的区域选择、产品选择、行业选择，当然有时候还包括愿景、使命、价值观，那些是后天总结的，只要基于这几个选择，并且要有一个指导性原则。比如很多公司采用的是先引入再转化然后消化吸收，小步快跑往前走。像南车、北车真是给中国争气，这么短时间把庞巴迪、阿尔斯通的高速列车引进来以后，消化吸收反超，现在能够超过日本的新干线，我们成熟的高速列车，350公里以上平稳运行的一个技术，向国际输出，搞得法国和德国都有点要买我们高速列车的意思。三、面向怎样的一个市场。四、塑造怎样的一个核心能力。五、透过怎样的商业模式，在公司和所有利益相关者之间，如何造成一个借力打力的关系。六、打造怎样的产业及产品结构，你的产业是哪几个板块，每个板块下面由怎样的产品支撑你这个产业，这就属于打造产业及产品结构。七、通过怎样的内部管理和外部竞争。八、最终实现怎样的目标和愿景。

一个公司的战略，我们可以用以上这几段话来做一个描述。以马云的阿里巴巴为例，基于中国人不讲信用，在网上想做生意的人特别多，让所有在网上做生意的人都能发到财，而且安全地发到财的基本原则，面向中国没有金融支付工具，没有可靠的金融支付品牌的这么一个市场，塑造买家和卖家之间沟通并且不被他们跳过去的一个核心能力，通过以支付宝压资金10天左右，通过把压的资金拿出去理财，获取财务收益的这么一个商业模式，打造以支付宝为核心，以网上开商城为基础的这么一个产业和产品结构，通过给买家做认证，给买家做信用授权，从而保护消费者利益，这么一个管理，外部拼命地投入，打败对手，持续地保持产业领袖地位的这么一个战略，最终成为中国第一网商的目标和愿景。

一、战略是设计出来的。战略一定不是宿命和必然性，有很多公司反复通过各种数据、模型来分析，终于分析出一个看似很科学的战略，其实根本不存在一个天然已经放在那里，就像矿石一样被我们发现的战略，所有战略里面都有设计的成分，任何一个企业，战略应该是做到本该做不到的事情，如果一个今年毕业的大四的女孩子叫张晓红，她嫁给他们班上的刘大海，然后过起艰苦的日子，开始蜗居，一步一步地往上爬，这叫管理。但是她通过坐头等舱，认识一个可能的人，拉她一把，从而提前过上上市公司的生活的做法就叫做战略。如果企业的战略只是做到该做到的事情，我们认为那只是管理。

我去中国一个著名的做装备制造的央企，我看到他们的发展战略规划就笑了，我问他们，难道把人力资源体系做好，把制度做好，营销做好，把流程做好，把文化做好，把研发做好，把制造体系梳理做好，把产能扩大，把产品线处理好，把定价体系制定好，就能获胜吗？很多企业没有大战略，只在微观上做很多管理，包括把所有关系理通，人、绩效、薪酬、研发体系、供应链体系、产能、装备做非常好的提升和扩产，营销体系变好了，后续体系服务做得更好，而且专门做了一遍流程梳理，专门上ERP，请问明年企业能不能获胜？

很多企业总有这么一个概念，局部做很多投入，做了很多实事，因此战略会获胜，事实上令我们更关注的是更大的格局，更大的想法是什么，如果没有那么所有的投入和所干的事情之间就形不成一个空间立体结构，形不成一种关系，构不成一种能量积累和传递，就没法形成突破和聚变。

三、战略告诉我们，一个企业在一年里几乎做不成任何事，但是在十年里几乎可以做成任何事。企业不要以一年为格局，把整个公司的操作切成很多小段，而是考虑整个十年里面的资源配置，十年里面的公司发展，怎么样以终为始即以十年最终获得的目标为我此刻的追求来配置资源，不是计较一城一池的得失，最终十年里面就可以积累出一个非常大的战略结果。比如中国汽车行业里面的自主品牌和合资品牌，一直是个大问题，很多做合资品牌的认为，从合资公司里挣更多的钱，然后慢慢地偷学技术，等到技术强硬时就把它甩掉，把自主品牌做出来。事实上如果投入不大，格局不清，思路不好，未必能做出来，很多企业带着等靠要的思想，就好像有一天自然而然某种战略变化就会出现一样。其实战略往往是长时间定向资源积累，最终扭曲了现有规则和格局的一种突变。

四、创造，战略往往不是理性分析的产物，而是创造性的分析和运筹。

五、战略具有梦想特征，战略的目标，路径，指导行动的原则往往不是基于现实，而是基于塑造未来的。

分析型战略。分析型战略是从自身的能力和资源出发，研究更好的资源配置，研究在这个资源配置过程当中能做些什么，简单地说，就是从深入挖掘和分析自己开始，再来深入挖掘和分析市场有些什么空白，然后挖掘自己身上的东西和挖掘出来的市场里面的空白、空隙、机会点来进行匹配，从而研究自己去做什么。

比如墨西哥人特别喜欢吃大蒜和辣椒，在美国有一种面向墨西哥人的牙膏，里面就有辣椒味和大蒜味，使得墨西哥人早上刷牙的时候，能够回到阔别已久的家乡风味里，这个牙膏有个特点，在墨西哥人的居住区里面，卖得好得一塌糊涂，但是出了墨西哥人的居住区，基本上没人要，因为它是专门分析出这么一个狭小的空间研究出来的。比如创可贴是什么颜色的呢？有人说是肉色的，其实不对，在美国创可贴有三种，一种是白人贴的白色创可贴，一种是黑人贴的黑色创可贴，我们经常用的肉色创可贴，是专门给我们黄种人用的。黑人觉得我是黑人，为什么贴白色创可贴，美国人发现有这个市场空白，就专门发明了黑色创可贴。美国人就可以把市场不断细分，不断再定位。

再比如柯达在中国认真地分析瓦解了公元，乐凯等诸多竞争对手，同时柯达还发现了一个非常大的增长空间，就是柯达自己去做胶卷冲印店。冲印设备，相纸，相机，胶卷都是自己的，为什么不来一个一锅烩呢？就在柯达忙于打败竞争对手，忙于上下游通吃之际，被抄底了——数码相机出现了，这才叫人世间最大的悲剧。柯达在它认为最重要的战场和领域里投入了太多太多的精力，没想到世界上居然还有另外一个东西叫数码相机，会令它颠覆。为什么作为一个伟大的企业，越关注细节，越能发现更多细节，越发现数据，越能发现越来越多的数据，最终迷失在细节当中不能自拔，就是因为采用了分析型战略。

分析型战略的特点是不断地分析客户、市场、竞争对手，找出缝隙，找出更好的应对方法，分析哪一个团体目前有价格空白、市场空白、功能空白，看看我们能不能把它补上去。

大田研一给耐克做咨询的时候，耐克公司在桌子上放着关于彪马公司的研究，关于阿迪达斯的研究，搜了很多资料，向大田先生汇报我们的竞争对手如何如何，大田只听了五分钟，然后发狂地把这些资料一脚踢开，这个人本来就有点作，也很聪明，大田研一说你们这群蠢货，当一个小男孩有了200美金的时候，既可以买耐克，也可能买walkman，也可能买山地车，也可能玩滑板，你们的竞争对手是时尚，根本不是这几个体育品牌。当时把耐克吓得汗毛都掉下来了，从此以后耐克做时尚，导入时代精神，把握酷的精髓，所以耐克把乔丹签下来，专门为乔丹做了一款球鞋，就是空中飞人。

这次大田研一的咨询，对耐克的教育真的是醍醐灌顶，为什么耐克想不到呢，因为它一直认为体育用品是怎么样的、体育鞋是怎样的，用户是怎么样的，主要使用场所在哪里，大田研一指出，只要鞋做得够时尚，就有很多人会穿着这个鞋去慢跑，甚至穿着这个鞋去旅游、出席商业场合，这才是耐克的出路，而不是仅仅把它用在体育场所，耐克今天真的做到了，而阿迪达斯等等耐克的竞争对手，到现在没有一个能做到，它们仍然是体育专用，属性很突出，跟耐克远远没法相提并论。

构建型战略。批判完了分析型战略以后，我们知道世界上还有另外一种战略，就是构建型战略。它是从业界成功的做法出发，从战略需要做什么出发，战略需产融结合，战略需要做产业并购，所以我为无米之炊也得这么做，没有条件创造条件也要上。有没有能力和资源是另外一码事，首先确定这样做会形成怎样的优势和壁垒。从业界成功做法出发，从战略需要出来，研究发展模式。

构建型战略不问是否具备这个条件，只问怎样做才可以获得成功。构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境，一般构建过程可以分为十个环节：一、研究国家，地区，产业，标杆企业发展本质和规律；二、对以上规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索；三、在此基础上，形成如何把握外部规律的若干方案；四、探索自身发展的特点和规律，含文化，变革，战略，管理规律；五、对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索；六、综合内外部规律把握方案，形成若干战略思考方案；七、探讨何种能力与资源与战略思考匹配，以及获得途径；八、资源与能力构建过程与战略思考方案的震荡式，螺旋式调整；九、核心战略选择与情景战略候选；十、构建型战略与分析型战略的结合。

什么是好的战略。好的战略解决问题。我们认为一个好的战略，必须同时解决以下这六个层次的问题。一、克服危机。二、抓住机遇。就企业而言，任何时候都有个抓住机遇的问题。比如在中国做产业，首先要把体量做大，我叫做用宽度换高度，如果没有一个多元产业养着，高度上不去。三、制造及强化竞争优势。战略可以使得你没有优势制造优势，有优势但优势不突出可以强化优势。四、对产品和服务进行结构性创新。五、对公司的发展路径进行创新。六、对行业进行创新。

好的战略有四个层次。从根本上来看，任何一个公司的战略由这四个层次构成：第一层面是基本战略，研究我们是什么，我们将成为什么，还有我们通常所谓的愿景、使命以及价值观，以及对发展，对未来，对企业的根本性看法，就是我们通常所谓的经营哲学。第二层面是发展战略，比较庸俗的发展战略就是现在做什么，未来做什么，远期做什么，就是所谓的产业三层级。发展战略还是有些比较复杂的内容，就是如何发现和找到一个可持续发展的产业空间、方向以及指导性的方式。第三层面是经营战略，经营战略研究内部怎么管理，外部如何竞争。内部管理的战略如如人力资源，财务，信息战略等等。外部竞争的战略就是研究如何竞争，在哪里竞争，何时竞争的战略，当然还是比较概括和原则性的。

第四层面是内部管理战略和外部竞争战略再进一步细化，把比较概括和原则性的经营战略细化在多个具体的职能条线上成为职能战略，内部的管理战略细化为人力资源、财务、企业文化、投资、法务、信息、资金、研发制造等等。外部的竞争战略细化为营销、服务、品牌、供应链、联盟、客户管理等等。

好的战略具有灵魂性。任何战略，除了去看它纸面上表达出来的，还要去看它灵魂里面、战略深处，任何战略其实都有这四个灵魂性的东西，它未必会写出来，但是看得出来。一、大赌注。任何战略都有一个赌的内涵，不赌不得。没有意外就没有格局的变化。基于目标，面对不确定性的一个投注。赌得最厉害就是张五常所谓的赌石，张五常专门研究过这个问题。翡翠一般我们会开个水口，然后你看水口，判断这个里面到底有多少翡翠，这个只能是赌了，有时候买回来一个大块翡翠，里面可以有很多大料，甚至全翡翠，那你就发达了，一块上面几百、上千万的赚回来，但是有时候开水口的地方才有翡翠，剩下的全是石头，张五常专门分析过赌石到底能不能赢，后来张五常发现开水口的人可以天天开水口，时间长了以后可以产生核心竞争力，知道哪里开水口效益最大化，而赌石的人一生能赌的石头没几块，百把块顶天了，开水口的人一天要开好几个水口，你说谁厉害，所以张五常认为赌石一定会失败，但是如果你去缅甸赌石一定会成功，缅甸赌怎么赌呢，一卡车一卡车的赌。缅甸的石头是统一由军方来销售，缅甸绝对不许有民间销售翡翠原石，因为军方的军费全部来自于翡翠销售。军方必须要让买石头的人占到便宜，否则他就不来买，所以军方请老师傅开水口，开完以后，请老师傅鉴定哪几块里面翡翠一定很大，一定要搭几块里面翡翠很大的石头放在里面，保证买家的收益。

人生就是如此，有很多企业，看着这个事很难，不能去做吧，反而没想到这个事很容易做，因为去做这个事的人很少，比如风险投资能不能做，烂尾楼的处理能不能做，一个国家资产包的处理能不能参与，所以参与的人就获胜了。很多企业以为高风险的事情一定是高风险，其实从战略上来看未必，这是很多企业为什么把战略看成一个系统的赌博，就是这个道理。如果你单独去小搞搞，就一定会输，但是你作为一个系统去投入，而且准备长期投入，那么未必，所以80年代的富翁出在中国最不确定的地方，那就是广州，90年代的富翁出在中国最不确定的地方就是上海，21世纪的富翁将出在两个地方，国有的富翁一定出在环渤海，民营企业的富翁一定出在北海附近，广西附近，我们和东盟十国的未来大贸易里面，一定会很不确定，很多企业会垮掉，但是不确定性就是机会，关键是怎么设计一个大的赌注。

二、大赌注背后要有安全网。安全网越好，就越敢玩大赌注。任何成功的战略背后，都会有一个兜底的东西。三、战略有固定成本。不管做不做战略。研发、技改、人力资源、企业文化、营销，品牌等等都要投入，战略其实是有固定成本。做了就能把这些固定成本消化利用掉，不做一年一年也过去了，有很多老总说，我就不做战略，你能把我怎么样，谁也不能把你怎么样，你成本花掉了，青春流逝了。四、战略还有些变动成本。为了实现战略我就不做这个投入，但是做了战略，我就会做这个投入。比如推动战略执行的变革。事实上所有战略里面都有这四个灵魂在里面缠绕，在战略的基因层面发生化学反应。

一、集团战略并不是各个子公司战略的加总，集团战略决定子公司战略，集团战略是总体剧本，各个子公司战略是剧本里的角色，子公司绝对不能自己做战略，而必须根据集团战略来做战略。二、集团战略的执行由母公司总体调度，使得各个子公司的战略之间发生化学反应，从而完成集团战略，追求总体效益最大化，集团战略如果就是简单地分解为各个子公司战略，子公司战略之间没有横向的互动的话，这个子公司战略是失败的。三、因局部利益很难在操作层次上协调，必须在整体高度上调度，所以没有集团战略，一个公司是绝对不能进行组织战，打群架就是整体战，集团公司没有整体战就别想获胜。

集团公司有意地去构筑、建设自己的控制力，集团公司控制力最低档次的是成本能力、运营能力。再高一点，文化、人力、品牌、专利、版权、集团扩张能力。再厉害一点，领导地位、定价权，必和必拓、巴西淡水河谷为什么这么狠，中铝这么狠，就是因为搭上了定价权这个顺风车，上游这么搞下去，我们耗铁、耗钢大户，如果附加值不高的话，真的太可怕了。再厉害点，控制供应链，成为供应链的链主，带动整个价值链的发展。比如说英特尔，就是大规模带动了电脑产业的发展，英特尔有个非常伟大的秉性，就是与民分利，英特尔的口号是，芯片的处理速度每18个月提高一次，每18个月提高一次，下游电脑厂商、软件厂商、硬件厂商就可以重新出一次货了，所有的行业的周期都是不确定的，但唯独电脑行业的周期是高度确定，就是18个月左右，前几个月拼命做新产品，拉高价格，中间拼命地扩大产量，到后面赶紧甩货，因为新芯片很快出来。所以比尔·盖茨说微软离破产只有18个月，其实盖茨说的是下一次英特尔芯片搞出来，新芯片搞出来，如果反应不及时，没抓住这个机会，配套没上去，就有可能被一个无名小辈超越。再厉害就是建立行业标准，其实是做产业不可转换或转换壁垒。

集团的发展规律。在集团型企业里面，我们必须重新理解集团及集团的发展规律。一、过去我们认为，集团就是出资人合规管理下的投资体，母公司作为出资人，对子公司进行合规管理。一个好的集团是整体设计打群架，为什么集团公司可以打败民营企业呢，拼机制、动力、体制是拼不过民营企业的，最终就是泥脚打败了穿靴子的，反过来穿靴子的不要去和泥脚斗，穿靴子要走穿靴子的路。二、过去我们特别强调，参与国际化竞争，现在我们特别强调，内部靠计划，外部靠市场，至于是不是国际化退而求其次。三、过去我们特别强调专业化崛起，简单地说是拼命地投专业，拼命地做研发，最终把专业的难度攻下来，把公司做成功，但是我们忽略了国际公司的围追堵截，我们超越他们不容易，所以需要变换思路，用半径换高度，就是先做多元化，但是我们做多元化的时候心里很清楚，多元产业反哺主业，形成利润，形成关系，形成现金流以后，反哺主业，来养主业。这种思路就是用半径换高度，没有半径就没有高度，这个半径讲的是整个产业链上下，当然我们特别强调，半径如果广一点，效果更好，这是我长久以来的呼唤。四、过去我们强调每个板块的自然属性，现在把我们强调赋予属性。比如房地产板块，如果参考房地产行业优秀企业怎么运作，其实错的，因为我的房地产子公司跟你的房地产子公司截然不同，如果你的房地产子公司，主要是做优秀的产品，回流现金的话，那么我的房地产子公司，恐怕就是大量给我产生利润，来支撑我主业的崛起。五、另外过去我们特别讲究，一个企业要市场化经营，现在我们特别强调，首先母公司宏观调控，这个产品甲子公司给乙子公司，这个客户甲给乙，这个产品甲给乙，区域重新划分，在这种调控背后，子公司经常会埋怨为什么要从左口袋放到右口袋，因为各个板块的财务特征和经营特征不同，所以左口袋往右口袋一放就是价值。母公司进行宏观调控的时候，想的是放到哪里，资产价值更大。六、过去我们认为成功发展导致企业产生一些能力，现在我们慢慢发现，企业有一些能力以后，能力可以导致成功，比如公司要去并购，但没有并购人才怎么办，借助外部势力，或者聘请联盟，借助能力完成发展。

集团的本质是以内部的计划来形成外部的市场能力，内部越计划，外部越市场，内部管理集中，平台共享，能力资源互补，投资周期交替，回报周期交。很多企业同时上N个项目，而且N个项目是紧抓型的，要一次性资金到位，那公司就要倒下了。另外内部交易，优势互补，劣势对冲，很多企业都是透过这八个方面形成内部的计划。因此不要把计划经济庸俗化，计划经济的精髓就是通过内部的各种调节，最后对外形成强大的市场经济的界面。

战略转型是企业的长征，是一脚站在泥潭，另一脚迈上堤岸

2020年，宏观环境的巨大变化加速了很多企业的战略转型。受疫情影响，线下快速切换到线上，抖音带货、远程诊断、线上医疗、视频教学等加速迭代；5G和人工智能技术的运用，让传统制造企业的科技化、智能化进程大大提速。这一系列变化昭示着一个有目共睹的现象：无论主观意愿与否，战略转型都已迫在眉睫。但怎么转呢？船小好调头，船大掉头难。战略转型能否落地，新战略能否生根发芽，从旧到新如何跨越，都要涉及到一个话题：跨越战略与执行的鸿沟，打通战略与执行的一致性。

在过往20多年企业绩效培训、咨询与辅导过程中，我的工作之一就是帮助企业建立战略落地执行系统。总结那些战略转型有效落地的成功经验，都在于打通了战略与执行的一致性。概括如下：认知决定思想，思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。要改变思想，首先要进行认知升维。战略转型第一步就是认知升维和思想统一。二是释放人性，打破大锅饭，实行家庭联产承包责任制，多劳多得少劳少得不劳不得，用制度改革释放了中国千千万万劳动者的积极性。这其实就是一个破旧立新的过程，而企业的战略转型，必须要打破旧有的思维观念，树立新的思维模式。

如何进行认知升维呢？从三个方面，高度、角度、深度。首先是高度。未来企业要安身立命，必须要提升高度，从企业高度到行业、产业、国家、国际高度。我自己有个体会，随着信息流动的全球化和透明化，每个企业都要时刻关注“天下大势”，否则哪一天你的订单可能突然之间就没了，“当雪崩来临时，没有一片雪花是无辜的”！

其次是角度。横看成岭侧成峰，远近高低各不同。变化角度也能产生新的认知。今天很多企业高管层抗拒变革，反对变革，实际是站在一个固有的角度看问题，站在过去角度、旧有角度、以偏概全角度，曾经成功角度，但过往的成功经验可能会成为未来的障碍。变化角度，才能不盲人摸象，才能多一层思考，更全面看问题。

第三是深度。高高山顶立，深深海底行。从最高处看问题和从最深处看问题，其结果往往是一样的，这就是全息对应理论。所谓最深处就是站在客户最前沿，站在客户角度、客户的客户角度，深刻体悟和洞察客户的潜在需求，也能够发现战略转型的迫切性。如何统一思想呢？这就是把认知达成共识化的过程。改变即生，不改变即死；或者虽然当下不死，但未来必死。但思想工作怎么做？思想如何才能统一呢？我在读中国历史上唯一的政工元帅《罗荣桓传》时，有一句话对我很有启发：“深入群众、依靠群众，更要领导群众”！也就是不断地、反复地、深入地进行思想沟通交流，用各种方式手段让大家转变观念，从心底里认同你的理念，用多数带动少数。这个道理，稻盛和夫在其著作《干法》中也有同样的表达，”就是不断地说，不断地说，也不知道从哪天开始，大家开始信了，然后信的人越来越多。”

转变思想是第一步，但人往往“拥有高尚的灵魂，但却有一个懒惰的身体”。组织也一样，只不过组织的身躯更僵化，更懒惰。战略转型要成功，还必须从革新组织开始。怎么革新呢？改变骨骼、经脉与血肉。架构是骨骼。如何把路上行驶的车，变成海里能够行驶的船？如何把海里行驶的船，变成天上飞的飞机？答案是结构再造。组织转型必须从最高层的权利结构开始，国家深化改革要专门成立改革深化领导小组，习主席任组长。企业要进行转型，推行新战略，老板把这个任务交给某个副总，自己不亲自上阵，成功的不多。所谓出师有名，最大的名是老板亲自上阵，摇旗呐喊，击鼓进军。能力是经脉。组织架构改了，为新的战略实施建立了最高权力保障，还必须要有组织能力的匹配。飞机造好了，还要有飞行员，这就是架构和能力的关系。但这里有个难点，从陆军转型到空军是有难度的，或者说不是所有人都能够转变成空军。因为旧有的能力已经固化，新的能力要生成，必须减少或者放弃旧有能力的干扰。

我经常开玩笑的说，要想陆军变成空军，只有两个方式，一是把陆军的腿砍掉，逼迫其进行能力转型；二是把其退路封掉，断了其财路。从旱鸭子变成游泳高手，有些人可以，但有些可能就淹死了。这是一个能力转型的痛苦所在。人员是血肉。组织能力不仅是人的能力，还包括组织的结构能力、信息技术的匹配等。但这些转型要成功最终都会落实到人。在组织能力匹配战略转型过程中，我自己有一个三三制理论，三分之一意愿强烈，三分之一中间派，还有三分之一是守旧派反对派。这就好比当年中国改革开放，搞了深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特区一样，把改革派集中起来进行试点，成功之后再全国推广，这是一个在激进和保守之间平衡的方案。

观念变，天地变，观念不变原地打转；机制动人就动，机制不动一动不动。机制就好比大门，门往哪里开，人就往哪里走。大锅饭，让干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，最终使得勤快人变懒人。包产到户，包利到人，交足国家的留足集体的剩下的全是自己的，释放了人性，让能者多劳、劳者多得。改革开放前后，地还是那些地，人还是那些人，但效率翻倍，产量翻番，国家发生了翻天覆地的变化。战略转型相匹配的机制改革，必须是一套组合拳。从政策导向到机制设计，从绩效指标到权重分配，从薪酬结构到比例额度，必须进行相对应的改变。怎么做呢？

我在最近10年的研究中，提出了一套《组合激励机制》，具体打法分三步：第一，把战略转型变为新的绩效指标。比如某饲料企业提出从卖饲料到“苗+料+药”一体化转型，其销售指标就要进行变更，以前强调销售业绩总额，但现在更要强调销售结构指标，其中“苗+料+药”一体化销售额占比就是一个非常重要的结构指标，必须落实到相应的销售责任人。第二，绩效挂钩。新的战略指标必须成为绩效挂钩的关键和核心指标，从机制上进行匹配。注意，这个挂钩不是可有可无，不是轻描淡写，而是要从严从重，要从比例上，力度上进行强关联。第三，频率加速。战略转型不能拖拖拉拉，磨磨蹭蹭，战略转型是一项坚决的政治任务，一旦启动必须要持续加大力度，加快频率。从机制上看，既要强调结果，更要强调过程，强调转型中的点滴进步。

打通战略与执行的一致性，还必须在资源上进行匹配。就像攻山头一样，精兵强将，重型武器，兵马粮草要一并匹配。战略转型不能像当年的西路军探路，派出一小股部队摸摸情况。战略转型是企业的长征，是大部队的战略行军，是一脚站在泥潭另一只脚迈上堤岸的行动，必须有跨出泥潭的认知、思想和决心，必须有上岸那刹那的身体前倾、力量凝聚，和勇猛的一步跨越，甚至在过程中借助外力手脚并用。但一旦跨出，你会发现一个全新的自己，虽脚腿粘泥，但身躯伟岸，目光坚定，因为你步出了泥潭，看到了未来！

非常感谢清科给我提供这个机会和各位分享。创业投资20年了，清科成立也是20年。作为一个创业投资的老兵，我经历了风风雨雨，也见证了许许多多的彩虹，看到了创投对中国崛起的贡献，也看到这个行业20年来翻天覆地的变化。今天我想讲六点感受，第一代投资人在中国创投行业的感受。

01. 坚定起步，从黑暗中摸索，到万马奔腾。中国创投20年从黑暗中摸索，到现在的万马奔腾，从1999年至2020年这20年来VC和PE机构的数量增长了150倍，从业人员增长了110倍，管理资金规模增长了453倍。在投资额上，根据清科研究中心的数据统计，2001年VC和PE的投资案例是216起，规模为36亿人民币；2019年VC和PE的投资案例是8234例，规模为7631亿。年度投资数量增长了38倍，年度投资额增长了212倍。不管从机构的数量还是规模来看，我们的确发生了翻天覆地的变化。

另外一个角度，成长阶段来看，我个人认为中国的创业投资应该分三个阶段。第一个阶段，从1999年开始到2005年，这个阶段是创业投资兴起和黑暗中摸索的阶段，因为这个时期人民币基金没有退出机制，美元基金则在中国探索“新浪模式”为代表的一系列创新商业模式的中国企业——如何投资、如何在海外得到资本市场的支持。

这里我要感谢深圳，深圳实际上是中国本土创投的策源地，当时深圳要发展高科技产业，必须要发展创投，借着国家要开设创业板的东风（当然这个创业板筹备了十年才落地）。深圳政府支持建立创投机构，深创投诞生了，同时又带动了企业的创投、机构的创投、民营资本的创投的兴起。他们在没有退出机制的情况下，踏实、认真、艰苦地做投资，而且在那个时期做了很多早期投资项目。

我们也看到外资对中国的贡献，中国外资创投是从IDG开始的，是从熊晓鸽开始的，所以创投20年我们要感谢熊晓鸽先生，对中国创业投资的巨大贡献。我们还要感谢创造“新浪模式”的人，感谢他们把一些国外新的模式推演到中国、寻找投资机会、支持企业成长，然后再推到海外资本市场上市。

第二个阶段，我认为是从2005年一直到2019年，2005年的股权分置改革，2006年的全流通新股的发行，以及2007年的合伙企业法的诞生，合伙制创投的出现，乃至2009年创业板的开板，使创业投资像一批脱缰的野马，迅速的奔跑，取得了飞速的发展。这个时期本土创投显示了它旺盛的生命力，也有很多骄傲的时刻。

我清楚地记得，那么多年辛苦奋斗，喜结硕果。在2010年这一年里深创投投资企业诞生了26个IPO，我们当时都非常振奋。也正是在这样一个大好形势下，我们看到了美元基金的管理人也开始管理人民币基金了。在这个时间诞生了一批创投的巨头，如红杉、高瓴、经纬等一批非常有特色的创投机构。他们对中国经济发展模式的创新，企业的创新，做出了重大贡献。

第三个阶段，我认为是从去年科创板诞生，再推演到今年创业板注册制开始。这个阶段创投将面临着洗牌后质量提高的一个大幅度进步的过程。我个人的观点是创投行业将步入一个更健康发展的轨道。将来创业投资的机构格局是少量的有核心能力的、大型的进行综合性投资的大牌机构，将在这个市场上继续存在，持续发展；而更大量的是擅长在某一个领域进行投资的小而美的创投机构蓬勃发展这两种类型的投资机构交相辉映，互相补充，使我们这个行业更健康，投资的成果更好。这是我看到的第一个变化。

02.业务模式从综合性投资，到专业化、功能化投资的过渡。我们看到这20年的投资历程，业务的模式从过往的综合性投资到现在的专业化、功能化投资的转变。20年来，投资的阶段不断的前移，清科统计2010年初创期项目占投资的比重只有12%，到2019年初创期投资的项目的比例已经增长到43%，如果加上成长期的投资，这个比例更大。以我们前海母基金的投资实践来看，我们投的80%的基金都是投初创期和成长期为主的基金。

第二，我们看到以前的投资机构往往是综合性的投资机构，从天使投资到Pre-IPO，投资领域上五花八门，只要有创新的色彩就投，有上市的期望就做。而现在看来，大部分的机构都是专业性的投资机构。

从前海母基金投资的50多个子基金来看，绝大部分机构都只在一两个专业领域进行投资，在一两个领域深耕运作。我给我们选择子基金制定了一个标准，总结来说是要有“三性”：专业性、功能性和互动性。从综合性投资到专业性、功能性投资，是我们这个行业进步的一个最重要的标志，也是未来发展的一个趋势。可能这类小而美的基金会细分到更细的领域去投资，他们的投资成功率会更高，对社会的贡献更大，也会最大程度的去规避“情况不明决心大”的错误。

03.资金来源上，从管理自有资金到管理私募基金。我认为20年的变化，是从管理自有资金发展到管理私募基金。今年是第20年，前10年美元基金除外，人民币基金基本上都是管理自有资金为主，后10年是管理私募资金为主。因为过去缺少可检验的成果，投资人的教育也不充分，投资人很难相信投资机构，把钱交给专业机构管理。经过十年的实践后，投资人相信了投资机构，把钱交给我们管，我认为这个变化是我们创业投资开始走向成熟的一个最重要的标志。

我看到最新的数据显示，今年保险资本出资已经超过了400亿。中基协成立了以后，对我们行业的监管加强，使投资人更有理由相信基金管理人，他们会科学、有效、公开、透明、安全的管理他们的钱。所以从管理自有资金到管理私募基金这个重大的变化，是我们这个行业走向成熟、持续发展的标志。

04.LP从企业资本、民间资本为主，到政府引导基金和国家大基金为主。大家都知道2009年以后的一段时间，从人民币的角度来看，我们管理资本的主要来源是企业资本和民间资本，不管是美元管理人出身还是人民币管理人出身的都是这样。现在基金的主要资金来源是以政府引导基金和国家大基金为主，根据今年上半年清科的统计，国资的渗透率已经达到了四分之三，引导基金在我们创业投资发展过程中，发挥了非常重要的作用。

我本人是1997年中国派到美国研习创业投资，那个时候我看到美国风险投资最早的策动点是政府引导基金，我也看到了以色列风投成功的原因，看到了中国台湾创业投资的成功，都是政府引导基金领的路。所以2005年我就在中国、具体说是在武汉开始探索政府引导性创投基金发展之路。我认为我做了一个很值得骄傲的事情，使政府引导性的创投基金现在如火如荼。

我专门查了最新的数据，截止到2019年底，中国政府引导基金的数量已经超过了1700支，目标的规模已达到了10万亿，已到位的资金规模4.69万亿。上到国家级，下到省市区，都相继设立了创投引导基金，而且这些引导基金多数都具备母基金的性质，这对我们这个行业的支持是巨大的。

另外，国家大基金的贡献也是非常大的，大家知道国家大基金是中央政府主导，主要组织中央财政和各大央企的钱，包括银行的资本组建起来的，当然也有部分的民营资本来参与。这些基金规模非常大，他们在直投的过程中，在弥补我们国家产业短板的过程当中，做出了重大的贡献。例如，中国集成电路产业的发展，大基金的功劳功不可没。这里我也统计了一下目前大基金的规模。国家集成电路产业基金二期达到了2000亿，国家制造业转型基金1472亿，互联网的基金目标规模是1000亿，国家军民融合基金是560亿，国家中小企业发展基金是350亿等等。

国家队的加入，使整个VC和PE行业的资金量更大，资源整合的能力更强，为企业服务的能力也更强，我认为这是中国特色。但是，长期靠这些资金去支持VC和PE也是不正常的。我个人认为，从中国特色的角度来考虑，中国VC、PE的资金力量三分之二应该是养老金，保险资金和家族财富(欧美如此)，三分之一应该是政府和国有企业的钱。如果形成这样一个比例，我相信我们创业投资可能更健康，更顺畅，更少被各种不利于市场发展的因素干扰。

05.从直投盲池基金，到项目基金、再到母基金、S基金。从基金的种类上来看，我们从直投的盲池基金，发展到有项目基金，有母基金，有S基金，种类多了，就适应了投资人各种偏好，满足了行业经营的需求。我在这里还是要呼吁从根本上解决募资难的问题，必须呼吁国家重视母基金的设立。

母基金从欧美的实践来看，也从中国时间不长的实践来看，它的风险更低（欧美到现在没有出现过母基金亏损的案例），它的收益会跑赢大多数的基金，所以它的安全度和收益性是有保障的，应该作为各类资本的基本配置。如果国家支持市场化或者政府引导母基金的大量涌现，我想VC和PE这些GP队伍，就能有效解决募资难问题，行业洗牌更充分，产生问题基金的概率就更低。所以我特别呼吁母基金的充分发展，我也希望中国的S基金能够快速起步，中国的项目基金能够支持大项目的建设与发展。

06.从不太充分的退出市场，到比较充分的退出市场。卖比买更重要。20年来资本市场不断的发展，2005年之前中国的资本市场是没有退出机制的，不能全流通的。2005年以后，资本市场全流通了，但是我们IPO往往作为股市遏制下行的一个措施（当然我认为这是一个悖论）。所以我们看到2007年以来，IPO还暂停了三次，这个加起来的时间大概在两年零五个月左右。

近年来，IPO比较健康，我也做了一个比较的数字。最近的这四年，2017年到2020年，IPO的数量是2001年到2004年的3.3倍，是2005年到2008年的3.7倍，是2013年到2016年的1.8倍，数量大幅度增加，质量也提升了。此外，科创板和今年创业板的注册制的推出，意义重大。资本市场从服务传统制造业为特色，转变到服务创新类、科技类的企业为特色。

一个月前我跟中国证监会的领导报告说，我看到一个可喜的变化，这个变化就是资本市场喜欢什么，我们创投投什么，创新创业者就干什么，这是一个非常好的良性循环。如果我们坚持把这个循环走下去，实现中国梦指日可待，中国富强指日可待。所以，我们做创业投资的人，都期盼有一个良好的、健康的二级市场，来为我们保驾护航。

最后我要说几句清科20年的贡献。一个行业既需要战斗的机构、指挥的机构，也需要提供方方面面服务的机构。清科20年来为我们在一线打仗的人，做了认真、全面、深入、细致的服务，受到了业界的好评。比如说清科的排名很公正，大家都很认可；比如说清科研究的数据库，很真实可靠，但其实获取起来并不容易；我们接触的外国人较多，很多外国人喜欢清科的数据、相信清科的数据，以清科的数据作为他们重要的参考，这是不容易的。

我们也看到清科的论坛，一年举办若干次论坛，呐喊、助威、扫盲，起到了非常大的作用。我们也看到清科的研究，我想相当部分机构和投资人都委托清科做GP尽调，有公信力的第三方机构，会使他们更相信、更理解我们。我们有很多光彩的地方，也还有很多问题，但是客观的评价我们GP，清科做了最重要的贡献。

还有清科的培训，武装了一批干活的人、一些服务于干活的人、一起给干活的人摇旗呐喊的人、敲锣打鼓的人，培训的数量相当大。我觉得一个新生事物得到迅速的成长，离不开清科这样的服务机构。当然清科也做了投资，也做了投行，也做了资产管理，取得了不错的业绩。所以在清科20年的时候，我要感谢清科的付出，感谢倪正东董事长为我们行业所做的贡献。

转型的成功与否取决于企业领导者，特别是CEO。在数字化转型中，由于变革的规模、颠覆的程度和强大的惯性，CEO的作用更加重要。数字化转型需要新的工作方式，而不仅仅是新技术。许多企业最稀缺的资源不一定是专业技术，而是领导力。领导者要能在大量的数字化方案中慧眼识珠，缩短创新周期，并围绕敏捷工作法等新工作方式重塑组织。以下是CEO在引领数字化转型时应该遵循的五条黄金法则。

向外界学习，但要坚守自己的DNA。传统企业需要拥抱推动数字经济发展的创新。优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）和 Spotify 等原生数字企业已经通过利用技术创新、采取新方式满足客户需求的战略，成功颠覆了出租车、住宿和音乐行业。同样重要的是，这些企业创造了新的运营模式和文化。

传统企业的CEO需要向这些成功的颠覆者学习，而不是假设他们的经验对自己不适用，或仅对现状有些无足轻重的改变。CEO应该仔细研究普及新工作方式的途径、客户服务的新水平和对企业有用的新技术平台。只是到硅谷或班加罗尔走一趟，或者在董事会里设置一位技术高管是远远不够的。

与此同时，企业不应放弃自己的核心优势和文化。一家已经存在了50年、100年甚至更久的企业拥有长盛不衰、久经考验的品质，不会轻易消弭于数字时代。例如，作为本世纪最著名的商界传奇之一，乐高集团的东山再起既是向数字化未来的迈进，也是对历史沉淀的回归。“乐高当时已经失去了重点和核心……这家公司究竟在哪些方面比其他公司更胜一筹 ?”主导这次转型的乐高前任首席执行官Jørgen Vig Knudstorp回忆道。“围绕乐高品牌和乐高积木存在着一个不可思议的群体，但我们没有好好地培育它。这就是我们开始着手解决的问题，带领我们踏上了一段不可思议的十年强势增长之旅。”

按图索骥，但必须随机应变。愿景创造了目的，确立了方向和抱负。计划明确了职责和产出。愿景和计划都是转型的必要条件。但数字化转型需要留出修正的空间。要想严丝合缝地对上每一个细节、精确锁定转型的着陆点是不可能的。

换句话说，领导者需要明确提出一个宏观战略大纲，以及变革的目的和背景。但是，他们也需要对企业内部人员、客户和合作伙伴的反馈保持开放的态度。他们要能引领正确的方向。我们称之为适应性领导力。适应性领导力不是优柔寡断的代名词。提高适应性的一个常见方法是进行更加频繁的复盘。季度业务复盘取代了年度计划周期。每周甚至每天校正方向，而不是按月调整。

另一个常见的观点是通过强制性的面对面互动来消除分歧。荷兰国际集团（ING）通过指挥室（Obeya room）主导数字化转型，将这些互动硬性纳入决策当中。荷兰国际集团首席执行官兼首席转型官 Roel Louwhoff 表示，这个指挥室是“ING 转型的核心”。“它的目标很简单：全面了解所有项目的状态，并迅速解决问题。如果一个问题不能在五分钟内解决，就会上升至更高一级。”

多管齐下。就像领导者必须建立一个宏伟的愿景，但同时允许即兴发挥一样，他们也需要采取多种方式来实现数字化转型。市场的波动性和不确定性使得领导者不可能准确预见奏效的措施、需要具备的技术和分析能力。但他们至少应该考虑两种方式：■ 开放式创新。成功转型的企业通常会参与更广泛的数字、创新和移动生态系统。他们将外部能力和成果引入内部，允许外部人员改进他们的产品和服务组合。例如，在开放银行业计划中，许多银行都会发布应用程序界面（API）或将 API 入口添加到自身的软件系统中，从而使金融技术初创企业能够打造附加服务。■ 运用组合拳。在交易、合作和风险方面，数字化转型建立在许多可管理的小型计划上。企业应该评估众多不同的方法、投资和合作伙伴关系；从中试点或培养几个；然后只构建和推广最有前途的计划。这些试验需要符合企业的整体愿景。“百花齐放”是一个不错的口号，但可能导致企业迷失重点、浪费资源。

数字化组织。数字化战略只有在组织试图执行时才算有效。企业需要做数百个正确的事情才能创建一个数字化组织，但其中有三件事最为核心。第一件事是确保发展势头和成功。理想情况下，CEO、高管和业务部门领导将推动数字化转型。但对有些企业，特别是刚刚起步的企业来说，任命一位临时负责和协调所有数字活动的数字领导者也可能是有效的举措。计划越具有颠覆性，CEO和数字领导者越需要将组织从传统和习惯的束缚中解放出来。方法之一是为新的商业理念创建一个组织结构，符合我们所说的“向上两级管理” 原则——临时向比所属级别高两级的领导汇报，确保上层能够了解情况、提供支持。

第二件事是权衡集中和下放：数字资源将投向企业内部何处，以及如何管理？“正确的”答案取决于各种力量的相互作用。无论哪种方式，CEO 都需要在规范化和试验之间权衡，并为数字活动设立负责人，下放决策权。许多企业一开始倾向于集中化，但随着组织整体数字能力的提高，数字资源最终会向业务线和区域业务转移。当这种情况发生时，首席数字官的作用往往就会消失。

第三件事是领导者必须在企业中引入敏捷工作法。对于那些一步步爬上来的传统领导者来说，敏捷会让他们迷失方向。从设计来看，敏捷团队具备迅速、跨职能、试验且自管理的特点。拥有一些敏捷试点团队是一回事，而对于一个跨国企业来说，大规模采用敏捷工作法完全是另一回事。

在敏捷组织中，领导者的角色会发生根本性的变化。他们需要学习新的行为，摒弃旧的习惯。例如，敏捷是以向员工授权赋能为基础，而非建立在严格的体制和治理之上。敏捷组织中的领导者设置工作环境和目标，确保两者协调一致，并给予员工充分的自主权。在一致性和自主性之间找到平衡，是数字化转型对领导力的终极考验。

搭建人才梯队。数字战略的效果最终还是取决于执行的人。人才总是CEO最关心的问题之一，在数字化转型中尤其重要。虽然纯靠聘请外部人员来开展数字计划可能听上去很诱人，但更长远的方法是培养现有员工的数字能力。有几家企业已经建立了内部学院或数字中心，对员工进行特定能力的培训（如人工智能和分析）以及有利于数字活动的新工作方式（如敏捷工作法）。通常经过连续数月的培训，这些员工可以带着新技能和新方法回到自己的岗位。当然，对于某些职位，企业可能需要招聘外部人才。但鉴于对技术人才的竞争愈演愈烈，企业只能选择性地采用这种方案。

传统的观点认为，转型是一场需要纪律和约束的马拉松。但数字化转型不同。节奏会无休无止，目标可能比传统转型更加模糊，需要的外部支持也更多。需要快速决策时，CEO也要能够当机立断。他们可能需要在信息不完善的条件下开展行动，用“不像CEO”的方式来工作。但在敏捷时代，CEO不能指望小步慢跑的团队来冲刺。

新冠疫情持续给企业的传统业务模式带来严峻考验，企业在不同程度上面临着防疫常态化所带来的挑战。为实施高效、敏捷、低成本的管理及运营方式，“上云”早已成为企业IT转型的首选。同时，与云转型相关的数据安全、技术能力欠缺等问题的担忧也随之而来。在疫情之下，如何在预防威胁的同时抓住机遇也成为普华永道与企业共同努力的方向。

云转型已是大势所趋。云计算早已成为企业数字化转型的驱动力。云计算为应用最新技术实现业务优化和转型提供了巨大的便利，正在挑战并颠覆传统的IT部署模式。使用云服务，可以在业务构建中有效调和技术应用的复杂性，使企业通畅地实现业务交互，更顺利地实现转型或创新。随着云服务的普及，业务实现过程中受到的技术制约越来越少，业务价值和市场竞争力将通过云转型得到真正释放。

随着云计算的普及，越来越多企业领导者意识到“上云”的重要性。根据调查，应用云服务的企业数量在近两年呈现显著增长态势，目前已有大量企业开始使用。企业IT预算中对云的投入占比也在不断增加。大部分IT部门负责人认为，在未来五年内，其所在企业的业务负载将迁移“上云”，可见云转型已成为大势所趋。

国家政策推动企业云转型。近年，国家愈发重视全社会的信息化、数字化转型。为鼓励国内云计算的发展，国家集中出台了多项相关政策，相关话题在国家的重要大会中也被反复提及，主要从云计算的产业化发展、深入行业、突破关键核心技术等重要环节予以指导和扶持，并强调持续建设投入。在我国的“十四五”阶段中，云作为新基建的重要组成部分，成为构建企业IT的基础设施。

疫情加速云服务的应用。自新冠疫情以来，越来越多企业意识到数字化、灵活性及敏捷性的重要性和必要性。

云转型的挑战。企业进行云转型也面临着一些挑战，如成本与预算制定、安全问题、对业务需求的响应、人员及能力储备不足等。专业的云转型解决方案能让企业应对云转型所带来的挑战。

找准定位开启“上云”旅程。云成熟度模型。根据普华永道的经验，企业的云成熟度可以分为四个阶段。处于不同使用阶段的组织根据其云上服务的使用水平，面临不同的需求和挑战。通过识别企业云服务应用特征，定位企业云转型挑战，在各阶段同步应用与业务相匹配的安全管理模型及风险管控机制，保障企业业务安全平滑“上云”。

普华永道的云转型方法论。云转型可以分为四个实施阶段：在统一统筹管理的基础上，通过合理的“上云”框架和每一阶段的关键动作保障企业业务与数据有序、安全地迁移“上云”，并同步实现结合云服务的管理模式优化。

云转型经验总结。根据以往云转型相关的项目，普华永道总结了企业在“上云”过程中所遇到的关键问题及经验，并提供专业的解决方案对关键问题进行处理。

原标题：11%！埃森哲“年度指数”勾勒中国企业数字转型新态！

今日，埃森哲发布《2020中国企业数字转型指数研究》，连续第三年追踪和分析中国企业的数字转型进程。今年的研究由埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心合作进行，抽样调研了九大行业近400家中国企业。

在这特殊的一年，中国企业面临疫情危机和复杂多变的经济形势，其数字转型的节奏、重心，以及未来投入的意愿、策略也发生了明显变化。此次抽样调研的新发现主要包括：

埃森哲全球管理委员会成员、大中华区主席朱伟表示：“疫情之下，转型领军者展现出了强劲的韧性和不断创新的能力。然而，其他大部分中国企业不仅需要应对疫情和市场环境变化带来的冲击，而且面临着数字化成熟度不足的结构性挑战。企业应该保持数字转型的战略定力，在管理创新和业务创新领域取得新的突破，完成企业的整体进化。”

埃森哲中国于2018年首次提出数字转型领军企业的定义：在持续深耕传统业务转型的同时，借助数字化向新业务拓展的企业，当年总营收中，来自三年内开展的新业务的营收占比超过50%。

2020年，转型成效显著的领军企业占比由2018年的7%上升到11%，其数字能力既为企业在危机中的运营提供了韧性，又为企业创新业务在危机后开辟了新的增长空间。与此同时，中国企业数字转型指数平均得分升至50分。

研究发现，面对不确定的外部环境，领军企业能更快地从危机中恢复，取得更好的财务回报。它们在关键业务环节深入应用数字解决方案，实现人员、机器、流程的高度协同，提升了业务预判、快速响应和决策水平，并积极探索新业务增长点。

与其他企业相比，领军企业建立起了进一步竞争优势：63%的领军企业能够在三个月内恢复生产；74%的领军企业预计2020年能够实现营收正增长，而在其他企业中该比例不足一半。

经济下行、成本上升、中美关系、技术颠覆，多重挑战并行，经营弹性和可持续性成为企业的新关注点。借力数字技术重塑业务、拓展边界，成为企业可持续发展的不二选择。今年疫情期间，许多中国企业通过临时采购数字化工具和服务得以迅速“上线”，获得了短期应急成效。但在生产、经营、渠道、组织管理等核心环节，没有数字能力的长期、全面、深入部署，仍无法从容应对不利市场环境下的经营难题。例如，大部分受访中国企业开始利用远程办公、线上渠道等数字化工具和方式积极进行业务调整，但只有不到四成（39%）的受访企业表示已经充分应用了云服务，而在利用实时数据调整和优化生产方面，这一比例仅为22%。

疫情所带来的直接冲击和长期影响促使企业反思过往数字化部署的缺陷。在数字技术的众多应用场景中，供应链、全渠道运营及智能决策是高管们认为企业最需改进的三大方面。

发现三：未来一两年企业数字化投入意愿分化。尽管深刻意识到数字化的价值和持续投资的必要性，但此次疫情导致企业在成本和利润两端都遭遇了强烈冲击，而未来经济的发展趋势尚不明朗，数字转型该如何继续推进，成为企业高管不得不审慎思考的问题。

各行业间投资意愿出现差异：如传统零售等行业由于靠近消费端，数字化洞察和线上渠道重要性显著，更倾向增加投入；如化工建材等行业由于经济下行和去库存压力较大，更倾向于减少投入。在各行业内部，企业的投资意愿也出现分化。一些企业准备扩大数字化投入，补充或增强自身的数字能力，也有部分企业决定延缓数字化建设开支，把有限的资金用于维持企业当前的经营活动。

外部压力加大、市场不确定性提高，导致企业对数字化转型成果的期望更加务实，对投资回报要求更迫切，期待数字化投入能够快速为企业带来可衡量的价值。调研显示，85%的受访企业希望在12个月内看到数字转型项目投入的回报，有43%的企业甚至希望6个月内就看到明确回报。衡量数字化投入回报的指标也更为明确：排在前三位的指标分别为客户满意度、市场份额，以及新产品新服务创造的利润。

韧性+创新=企业数字转型关键目标。研究分析发现，韧性和创新是领军企业应对疫情大考、领先于同行业的两大关键特质。韧性是企业生存的基础，创新则为企业提供业务增长的新动力。而在未来，领军企业对数字化转型的规划，立足点均在长期的能力建设，而不是短期的应急举措。在企业各职能部门领导探索的数字转型特点议题背后，韧性和创新仍是他们的核心考量。

领军企业在六大要务方面的得分远高于其它企业。转型领军企业以韧性和创新为内核，已率先启动数字转型六大要务。企业只有让数字化日程专注于六大要务，才能突破外部市场与内部组织困境，在“后疫情时代”增加高质增长的确定性。1.提升全业务全流程数据透明度；通过数据与商业智能实现实时决策和快速响应，从被动响应转为主动预测；2.营销与销售全渠道数字化；企业需要重新设计顾客体验，从注重交易转为关心人性关怀，拓展全渠道数字商务能力，重塑忠诚度；3.巩固和提升企业供应链韧性；促进供应链上下游关键信息和数据协同，建立供应链预警系统，提升采购和生产的弹性；4.打造“未来系统”更新IT适应性与业务弹性；企业应将加速业务上云，提升系统适应性从而实现规模化创新，在保数据证安全前提下支持业务的快速扩展和调整；5.以柔性组织灵活发挥数字化人才能力；革新工作方式、员工参与方式和管理方式，企业组织和员工共享成功；6.培育务实、敏捷的创新体系。从市场需求出发，围绕产品升级和组合优化快速创新，动态调整投资组合，灵活并审慎地投资新业务或剥离旧业务。

疫情给中国实体产业按下暂停键的那一天，也是迫使大多数中国企业痛定思痛、认真谋划“如何转型”的那一天。而对于那些持续推进产业数字化的领军企业来说，他们适应性更强，创新速度更快，因而能在危机重压下寻找机会，扩大市场竞争优势。疫情过后，对于尚未充分投入于数字转型、数字化战略与实施行动均暂时落后的企业来说，只有善于对标领军者，构建并融入新的产业链、价值链和创新链，才有机会突破发展困局，迎头赶上产业数字化的浪潮，进一步打牢中国数字经济的产业根基。

编者按：云计算服务不仅可以提升企业的竞争力，同时也对社会经济发展的速度和质量有明显提升拉动作用，阿里云研究中心基于阿里云平台数据，对云计算的社会经济影响进行量化论断。

众所周知，应用云计算服务可以提升企业的竞争力。例如，云计算服务可为企业提供进入全球市场的机会、降低运营成本、提高战略决策的灵活性、改进客户服务体验，并显著提升企业特别是中小企业的业务生存率和灵活性。德勤的研究显示，在云服务方面每投资1美元，企业平均回报约为2.5美元。而对于公共部门来说，云服务能够帮助他们在改善服务的同时优化效率。然而，云计算服务究竟对社会经济发展有什么实际作用效果，一直以来缺乏科学的定量表征。阿里云研究中心基于阿里云平台数据，应用计量经济学方法进行分析，对云计算的社会经济影响进行论断，希望可以补充学术界空白，并为今后制定云计算发展策略提供科学依据。

在互联网时代，企业开拓新业务、进入新市场的主要障碍之一，就是高昂的前期投入成本，特别是昂贵的ICT资本支出。云计算服务的引入，能够显著降低企业进入和生产的固定成本，有助于企业更早更好地享受信息通信技术带来的生产力提升；与此同时，云计算服务的普及也将强化企业间的竞争，提高产量并降低加价幅度，从而对消费产生积极影响。

回归分析结果显示，云计算服务花费有助于促进我国的经济增长。云计算服务消费额每增加1个百分点，可以带动实际GDP额外增长0.0646%。结合传统基建对经济增长的贡献测算，可知每100万元云计算支出，在传统基建可拉动30-40万元GDP的基础上，还将额外产生6.46万元的拉动效果（图1）。也就是说，以云计算为代表的新基建，对GDP的拉动效果是传统基建的1.2倍。

云计算在企业中的普及，也会通过企业间的协同效应对经济增长产生显著的带动作用。企业间的协同效应，指一个集群中的企业由于相互协作、共享业务行为和特定资源，将比单独运作的企业取得更高的赢利能力。以采购云企业数为自变量的回归分析表明，采购云的企业数平均每增加1%，实际GDP增加0.0952%。也就是说，如果采购云计算服务的企业数翻倍，可带动实际GDP增加9.52%。

以浙江省为例，2019年杭州市数字经济核心产业增加值3795亿元，占GDP比重达1/4，同比增长15.1%，对全市经济增长贡献率超过50％。今年上半年，疫情冲击下，杭州生产总值依然同比增长1.5%，在2019年全国经济总量前10位城市中增速居第1位。浙江省是中国云计算第一梯队的省份，上云企业比例在国内属于领先水平，2019年全省上云企业数量达到37.78万家，占全省总企业数的26.8%。即便如此，浙江省仍有近3/4的企业尚未享受云计算带来的数字红利。中国企业上云发展空间巨大，将成为中国经济发展的新动能。

论断2.云计算对经济拉动有加速效应。互联网行业具有明显的“网络效应”，即用户数量增加时，网络的价值会指数级放大。云计算具备类似的特性，即随着新用户的不断加入、云计算与其他产业的深度融合，云计算的价值将不断提升。当达到某个临界规模后，云计算对经济系统的作用会再次放大。考虑到企业的用户习惯养成和平台转换成本，要实现网络效应，通常需要跨越一个临界规模。这意味着，同很多需要大量前期投入的技术类似，云计算对经济的带动作用很有可能是非线性的，待投入达到一定规模后，对经济的拉动作用会明显提升和加速。在计量经济学上将该现象称之为“门槛效应”。模型结果显示，云计算消费对实际GDP的拉动具有门槛效应：当某地区在云上的存储数据积累达到一定规模后，云计算对经济增长的拉动效果会再次提升，对GDP的额外带动作用再增长73%，从而实现从量变到质变的跨越。对中国大陆31个省级行政区的季度数据进行分析可知，目前北京、上海、浙江、广东已越过云上数据存储量“门槛”，云消费额每增加1%，实际GDP额外增加0.078%；江苏、福建、四川即将越过门槛；而天津、湖北、山东、湖南等其他24个省级行政区距离云上数据存储量一步提升云计算对GDP的带动效果，需继续加大云计算投入（图2）。“门槛”仍有一定差距，云消费额每增加1%，实际GDP额外增加0.045%，为进

论断3.上云企业数翻倍，全要素生产率可提高0.7个百分点。早在1987年，诺贝尔经济学奖获得者索洛（Robert Solow）就注意到美国产业界普遍存在一种奇怪现象：尽管美国在信息技术上投入了大量的资源，但是这些投入对生产率的作用甚微。索洛进而提出了著名的“索洛悖论”，即除了生产率以外，计算机的作用无处不在。中国经济过去的高增长主要源于要素投入，表现为资本高投入和劳动力的无限供给。但2012年末劳动年龄人口的绝对下降，预示着“刘易斯拐点”的到来，以往依靠要素驱动的增长模式难以持续，必须寻找经济增长的新动能。经济增长是由要素投入和全要素生产率（Total Factor Productivity，TFP）决定的。近年来，中国的全要素生产率保持停滞（图3），未来经济增长的关键是提升全要素生产率。2015年3月，我国首次在政府工作报告中提出“提高全要素生产率”，进而推动经济由投入型增长转向效率型增长。2017年10月，十九大报告中明确指出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”，提出了提高全要素生产率的紧迫要求。

云计算的普及可以降低企业在ICT上的资本和运营支出，帮助企业以更少的ICT投入达到相同的产出水平，期间释放出的资源可以用于其他生产形式，进而带来生产效率的提高，并最终实现GDP的增长。因此，探讨云计算对于全要素生产率的影响，对于判断云计算能否成为中国经济增长的新动能具有重要意义。

回归分析结果显示，云消费额每增加1%，全要素生产率可增长0.149%。也就是说，随着云计算发展水平的提高，一个地区的技术水平及要素配置效率将得到有效提升。云计算作为一种新的服务业态，其对经济的影响已经超越了产业本身，而是更多的作为一种通用目的技术、一种新型基础设施、甚至一种全新思维模式，渗透到经济社会的方方面面，改变国家的创新范式，并最终促进全要素生产率的增长。

研究结果还表明，云计算在企业中的普及会带来积极的生产率贡献，特别是能够提升资源配置效率。回归分析结果显示，采购云计算服务的企业数每增加1%，全要素生产率可增长0.395%。根据研究，2018年中国全要素生产率为1.7%，那么采购云计算服务的企业数每增加1%，全要素生产率可以提升0.007个百分点。换句话说，如果采购云计算服务的企业数量实现翻倍，全要素生产率可以提升0.7个百分点，达到2.4%。国际货币基金组织曾研究认为，如果中国把自贸区改革等推广到全国，对中国全要素生产率的贡献可达到0.8个百分点，把包括户籍制度改革在内的社会制度改革全面推进和落实，全要素生产率可提高1.3个百分点。与这些改革措施相比，现阶段推动更多的企业采购云计算服务，不但社会成本更加低廉，而且整体收益更加可观。

中国企联-浙江企联“2020企业数字化转型-浙江行”培训班在杭州成功举办

2020年10月19日-23日，由金年会手机版主办，浙江省企业联合会承办的“2020企业数字化转型-浙江行”培训班在杭州成功举办。中国企联管理咨询委员会秘书长张艳艳、浙江省企业联合会常务副会长兼秘书长郑一方分别致辞，中国企联智慧企业推进委员会秘书长张文彬以《企业数字化转型认知、实践与策略》为主题进行演讲。来自全国范围内（包含福建、安徽、河南、湖南、天津、新疆等）26家企业近50名企业家代表齐聚杭城，开展了为期五天的企业数字化转型学习，探访浙江数字化标杆企业、探秘浙商文化经营之道、探寻企业转型升级新路径。

中国企联管理咨询委员会秘书长张艳艳在致辞中指出，我国已进入高质量发展阶段，明年是“十四五”的开局之年，是我国发展的重要战略机遇期。新基建成为推动国内大循环核心的重要力量，新一代信息技术将融入传统产业，实现产业数字化转型。随着融合渗透的深入，数字化转型不断深化，在多个跨领域、协同化、网络化的工业互联网平台上投入使用，承载产业创新，包括智能制造、网络制造、柔性制造、绿色制造、服务型制造等新模式，以及数字经济、平台经济、共享经济等新业态；在此基础上，产业转型升级继续发展，迈向更广范围、更深层次、更高水平。除了技术上的突破，管理是企业永恒的话题。在新的发展格局下，中国企业势必会迎来新一轮的转型升级。疫情期间，金年会手机版组织了《高端企业家对话-企业数字化转型》大型网络公益活动，国资委副主任任洪斌，中国企联朱宏任常务副会长，中国航天科工董事长高红卫、海尔集团总裁周云杰、阿里巴巴集团高级副总裁张建峰出席活动并讲话，超过500万人在线收看。在此背景下，金年会手机版和浙江省企业联合会共同举办数字化转型浙江行活动，是非常必要和及时的。希望企业代表能够通过短短几天的学习、考察和交流，有所收获，为企业创造更多效益，为国家经济建设多做贡献。

浙江省企业联合会常务副会长兼秘书长郑一方在发言中介绍，作为推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革的“加速器”，数字经济已经成为经济社会发展的重要引擎、各地发展的共同机遇。当前，浙江以“数字产业化、产业数字化”为主线，正深入实施数字经济“一号工程”，数字经济蓬勃发展，走在全国前列，为全国提供经验样本。浙江省几乎所有的企业都在做数字化建设。省委省政府提出：在数字化建设过程中要重点抓好两个工作，一是数字产业化，二是产业数字化。本次培训主要讲的就是产业数字化，也就是数字化改造我们的传统产业，形成一个非常庞大的企业数字化产业。在数字化建设中，需要大量传感器、信息传输终端等设备，浙江就有很多企业是专门生产这些设备的。此外，浙江省近年来也培育了一大批为企业提供数字化建设的中介机构，这也是推进企业数字化建设的关键环节之一。

中国企联智慧企业推进委员会张文彬秘书长从技术和管理两个方面，详细介绍了企业应如何推动数字化转型过程，并解答了数字化转型“是什么”、“干什么”和“怎么干”三大关键问题，为企业家们理清思路，指明方向。

随后，企业家代表通过参访三花控股、海康威视、华立科技、云栖小镇和杭州城市大脑等浙江省数字化标杆企业及园区，深刻感受数字经济魅力，提升企业自主创新意识。企业家代表纷纷表示，本次培训活动内容详实、形式生动、安排紧密、服务细致，希望今后有机会再来浙江深入学习，深化合作。

10月21-22日，由工业和信息化部中小企业局指导、中国企联管理咨询委员会主办、贵州省企联协办、遵义市工业和能源局和遵义市企联承办的中小企业管理咨询义诊活动在遵义市成功举办。义诊活动由遵义市企业联合会王道书会长和中国企联管理咨询委员会张艳艳秘书长分别主持，贵州省政协原副主席、省企业联合会会长武鸿麟出席活动，遵义市工业和能源局副局长冯其芳在开幕式上致辞，我会副理事长李建明、工业和信息化部中小企业局非国有经济处处长牟淑慧出席活动并讲话。来自贵州等地的中小企业代表近130人参加了培训和座谈。

遵义市工业和能源局副局长冯其芳指出，中小企业是最活跃的市场主体，每个具体的中小企业，都连着普通家庭的就业与生计。受今年疫情冲击影响，遵义中小企业面临较大生产经营困难。国家高度重视中小企业的发展，出台了一系列措施，支持和帮助中小微企业渡过难关。举办本次活动，是想为大家纾解管理难题，激活企业发展动能。

工业和信息化部中小企业局非国有经济处牟淑慧处长指出，工业和信息化部作为国务院负责中小企业促进工作综合管理部门和国务院促进中小企业发展工作领导小组办公室，紧紧围绕“政策惠企、环境活企、服务助企”，支持中小企业稳定健康发展。通过开展管理咨询服务，依靠“外脑”改善企业自

身管理能力欠缺，解决管理中的问题和不足，是提升中小企业经营管理水平的重要途径和有效措施。工业和信息化部依托中国企联管理咨询委员会专业优势，建立中小企业管理咨询专家信息库，开展建立小微企业管理咨询制度课题研究，多次举办中小企业管理咨询专家研讨会，征集中小企业管理咨询案例，组织开展中小企业管理咨询诊断活动。中小企业要抓住机会，积极与专家交流，学有所思、学以致用，获得实实在在的启示和收获。

金年会手机版副理事长李建明在讲话中指出，管理咨询是咨询人员帮助企业和企业家，找出企业经营管理上存在的问题，提出具体的改善方案并指导方案实施，协助企业改善经营管理，抓住新机遇，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种专业性咨询服务。管理咨询在企业运营管理中可以发挥四个方面的作用：一是改善企业经营管理，对企业完善业务流程、规范经营管理、改善管理体系、提升经济效益、培养员工队伍等都发挥着重要作用。二是帮助企业管理者发现各个经营领域中存在的主要问题，提供管理改善方案，弥补企业管理者知识和能力的不足。三是帮助企业建立健全信息获取机制，迅速、有效地获取决策所需要的各类信息，有助于协助优化经营决策。四是管理咨询有助于推动企业管理创新。世界上很多国家将管理咨询作为提高企业管理创新水平和提高经济效益的重要手段，管理创新已经成为管理咨询服务的一项重要内容。为引导我国管理咨询机构做大做优做强，中国企联管理咨询委员会从2012年开始，每年向社会发布我国管理咨询机构50大。为引导咨询机构向专业化、规范化发展，从2017年开始，在工业和信息化部的支持下，金年会手机版联合中国中小企业协会，开展《全国企业管理咨询机构推荐名录》的审定工作，至今已审定三批，共向社会推荐了124家管理咨询机构。希望通过中小企业管理咨询诊断活动，助力中小企业进行科学运营管理，提升企业经济效益。

本次义诊活动通过现场宣讲、互动交流和入企诊断三个环节，帮助遵义市中小企业解决难题，提升管理水平。3A管理顾问董事长党新民、理臣咨询董事长李亚分别以“精益管理激活中小企业新动能”、“中小企业财税管理问题及应对策略”为主题进行演讲，并与参会代表围绕管理咨询如何推动中小企业管理创新、提质增效进行了深入探讨。义诊服务专家一道深入贵州万盛药业、中航遵义电梯公司进行实地考察和诊断，详细了解企业在生产经营中遇到的问题，逐一进行分析解答，切实帮助中小企业提升创新发展能力。

义诊活动旨为认真贯彻党的十九大会议精神及疫情以来习近平总书记一些列重要讲话精神，贯彻落实《关于引导企业创新管理提质增效的指导意见》（工信部联产业〔2016〕245号）及中、国办《关于促进中小企业健康发展的指导意见》等文件精神，促进中小企业转型发展、提高竞争能力。

长城战略咨询在企业战略与管理、创新政策与决策、科技园区、创业管理、社交化、知识管理咨询等方面凝聚核心能力，关于新经济、区域创新与区域个性、原创性新兴产业等研究成果引起国内外媒体、学术界和产业界的广泛持续关注。

长城战略咨询服务对象主要有三类：以希望集团、科瑞集团、新奥集团、北大方正集团、劲牌有限公司等企业为代表的中国新兴企业；以中关村科技园区、武汉东湖高新区、成都高新区等为代表的中国新兴产业园区；以科技部、国家发改委、北京市人民政府等为代表的政府决策和管理机构。

本案例项目组成员：杨乾，五年咨询工作经验，公司国有企业改革与发展业务负责人，长期为各级政府尤其是高新区政府投融资平台公司提供战略咨询、组织运营咨询、人力资源咨询等服务，在园区管理体制机制改革、国有企业改革、政府平台公司转型发展、产业地产规划等领域具备丰富的理论和实战经验。

2017年，郑州高新区全面实施管理体制机制改革，高新区国有平台公司改革是本次改革的重点领域。通过前期现场调研和区域环境、政策分析，长城战略咨询为高新区量身打造了国有平台公司改革发展方案。具体包括三部分内容：

第一，国有平台公司改革重组与发展方案设计。明确了国资平台公司作为高新区城市投资建设运营商和产业投资发展服务商的功能定位，构建了智慧城市建设、智慧城市运营、园区与产业发展三大类业务群。将高新投建集团（“高新投控集团”前身）下属分散的业务主体，进行了重组整合，形成了“1+3+N”的国资体系。并针对三大子集团，制定了资产与业务重组方案和发展战略。

第二，集团组织架构与岗位设计。根据改革重组整体方案和各公司新的发展战略，对改革后的17家重点的一级、二级、三级公司主体进行了组织架构优化设计和三定方案设计，形成了具体的组织架构与岗位说明书，指导后续的人员竞聘、选聘及招聘工作。

第三，国资监管体系优化设计。改革后，建立了由“财政局（国资监督管理中心）-高新投控集团-业务运作主体”构成的国资管理体系，并制定了国资监管办法等政策制度文件。

截止到2019年6月，改革方案已基本落地实施，按照既定方案进行国有企业重组整合、架构调整、人员调整和业务方向调整，构建了科学规范的国资监管体系，为高新区发展注入新的活力。

一、案例背景介绍

2017年7月，郑州高新区党工委、管委会启动了高新区体制机制改革的系统工作，高新区国资平台公司改革作为五个同步推进的改革专题之一，是本次高新区体制机制改革的重要组成部分。高新区管委会特邀请长城战略咨询作为国企改革专题的咨询顾问。

郑州高新区国资平台公司以郑州高新投资建设集团有限公司（以下简称“高新投建集团”）为主体，涵盖其全资及参控股公司共计29家。郑州高新投资建设集团有限公司是高新区管委会出资设立的国有独资公司，成立于2000年10月，注册资本金6.5亿元，总资产规模达230亿元左右。

集团主要承担高新区基础设施建设、重点项目的投融资工作和管委会授权委托经营性资产（房产）的管理运营等职责，主要开展的业务包括：区内道路、桥梁、市政工程等基础设施建设，安置房（棚户区）的拆迁建设，高新区道路、绿化硬化、供水、排水、热力、污水处理、城市照明、市政管养、垃圾处理、市政项目施工建设，经营性资产（房产）的管理运营，公共租赁住房的房源筹措、定向供应、经租管理，企业孵化，创业培训、园区建设咨询服务等。

二、客户需求及目标

高新投建集团作为高新区融资建设平台和区属国有企业的出资主体，过去以发挥“第二财政”作用为主。在建设自创区的背景下和规范地方债务管理的政策环境下，高新投建集团需要加快市场化转型，优化国有资本布局，建立现代企业管理制度，完善国资监管体系，转变单纯的政府融资职能，重点发挥链接政府和市场之间的桥梁纽带作用，探索新的业务通路和投融资模式。

为了准确、深刻把握客户需求，咨询项目组在驻场工作前特地开展了预调研。通过预调研，项目组与高新区管委会领导及高新投建集团领导达成共识，本次咨询重点实现三方面的目标：第一，深化高新区国有企业的市场化改革，优化调整国有资本布局，构建具备稳定性、成长性的市场化业务板块，转变企业经营发展模式。第二，构建权责利相统一的现代化企业管理体制机制，强化国有企业经营自主权，健全法人治理结构和内部管理，加强和改进党对国有企业的领导，实现集团化管控。第三，加快完善高新区国有资产监督管理体制，充分调动各类监管力量，创新国资监管方式，以管资本为主推进实施国有资本授权经营，提升国有资产监管效率，确保国有资产保值增值。

三、项目分析与诊断

《郑州高新区国有企业改革发展咨询》是长城战略咨询（GEI）国企改革咨询的典型项目，主要通过深度介入式咨询，为客户提供国有企业改革的顶层设计方案及实施路径，并协助客户有步骤地推动改革方案落地，实现长城战略咨询“与客户共同成长”的咨询价值。

该项目运用了GEI典型的概念设计法，通过现场调研、全面分析，完成了大量的内部发展诊断、外部环境分析和基准案例研究，并设计了改革的初步方案,形成了国企改革的概念设计方案。以概念设计方案作为沟通工具，反复与管委会领导及高新投建集团领导研讨、论证，对关键问题达成共识。然后项目组在概念设计方案的基础上进行深化完善，形成可落地的国企改革实施方案。

（一）高新区国资平台公司发展现状分析

全资类公司大多是因事而设，为了承担高新区安置房建设、道路建设、园区建设管理等任务。参股类公司大多是为了配合政府招商引资而投资参股。

从集团合并财务报表来看，截至2017年6月底，总资产221.5亿元，负债162.47亿元，净资产59.03亿元。净资产收益率为0.06%，资产负债率为73.35%，集团盈利能力较差，偿债压力较大。

高新投建集团的主营业务包括房地产销售、房屋出租、资产维护、市政维护以及其它业务。其中，房地产销售与市政养护业务占业务总收入的80%以上，两类业务均为政府性任务，对高新区的开发建设、经济发展、产业培育的支撑度不够。

高新投建集团法人治理结构不完善，重大事项决策依赖出资人，监事会形同虚设，未能发挥有效的监督作用。集团及其子公司内部管理偏行政化，未能建立有效的集团化管理体系，组织岗位因人而设现象普遍。集团尚未建立起与市场接轨的薪酬与绩效管理制度，对外部优秀人才的吸引力严重不足。

国资监管机构缺位,由高新投建集团承担了国资监管的职责。高新投建集团名义上对下属公司履行出资人职责，但是各子公司均由管委会分管领导直接管理，分头管理现象严重。在国资管理方式上，高新投建集团有责无权，仅能从月度财报管理、项目预决算审核等方面进行管理，缺乏经济手段，国有资本运营效率不高。在这种政资不分、政企不分的国资管理体制下，高新投建集团难以建立起真正的董事会、监事会运行机制，法人治理结构不完善。

（二）新一轮国企改革的要求和趋势

《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国有企业发展混合所有制经济的指导意见》、《国有企业功能定位与分类》等“1+34”的国企改革顶层设计系列文件出台，明确了以管资本为主推动国企实现政企分开、建立现代企业制度、确立企业的市场主体地位等。本轮改革更加强调国有企业的独立性和经营自主权，不断弱化政府一侧的干预，强调国有企业内部的制度建设和完善，对国有资产的管理越来越细致。

市场化是国企改革的关键。确立国有企业市场主体地位，实现政企分开、政资分离、所有权与经营权分离，以健全混合所有制企业治理机制来落实企业市场主体地位。

国企分类管理是国企改革的基础。划分企业不同功能类别，实行分类监管及考核。商业类企业以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标；公益类企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，引入市场机制，提高公共服务效率和能力。

发展混合所有制是国企改革的重要手段。分类推进国有企业混合所有制改革，在水电气热、公共交通、公共设施等提供公共产品和服务的行业和领域，通过购买服务、特许经营、委托代理等方式，鼓励非国有企业参与经营。鼓励各类资本参与国有企业混合所有制改革，推广政府和社会资本合作（PPP）模式。优化政府投资方式，通过投资补助、基金注资、担保补贴、贷款贴息等，优先支持引入社会资本的项目。

建立“管资本为主”的国资管理体系是国企改革的保障。完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变、改革国有资本授权经营体制、推动国有资本合理流动优化配置、推进经营性国有资产集中统一监管。

四、基准研究

GEI基准分析法是长城战略咨询围绕企业创新和优势能力提升，瞄准新企业、新模式和新创新进行比较分析，突出对象企业长板，实现战略和商业模式创新突破的研究分析方法。项目组围绕“市场化业务拓展、国资管理体制改革、园区平台公司发展趋势”等三方面，进行了相应的基准研究和分析。

高新区的国有企业具备一般国有企业的共有属性，在新一轮国企改革中，面临着共通的市场化业务未形成、国资管理体制不顺畅等问题。通过对国内优秀自创区、高新区的国企改革案例进行分析，总结可借鉴的经验。

（一）市场化业务拓展研究

目前，大部分高新区的国资平台公司依然以承担政府性的融资建设任务为主，主要是为政府服务，市场化的经营性业务有限,完成政府性任务为主，缺乏自主经营、自负盈亏的市场化业务板块。部分高新区的国有企业虽然已经具备相当程度的盈利能力，但其盈利性业务板块多依赖政府性资源，如垄断区域性的房地产开发市场、垄断地方的公用事业经营等，未建立起市场化的运作机制,存在业务单一、面对市场的抗风险能力较差的问题。

多个高新区平台公司针对过去业务功能单一、缺乏市场化业务的现状，对区内国有企业进行分类重组整合、业务板块全新搭建。经营性业务按照市场化资源配置规律运营，通过股权投资、合资合作等方式，实现市场化业务的拓展；通过推进混合所有制改革，引入社会企业的先进技术、先进管理，提升业务的市场化水平；通过打造上市公司和上市业务板块，提升业务运营效益和资产价值。对于准经营性、公益性业务，按照“政企分开、政资分开、特许经营、政府监管”的原则积极推进改革，促进公共资源配置市场化，提升公共服务效率。

张江品牌的构筑是一个金字塔模型，张江集团位于塔底部，基地或专业子公司位于金字塔中部，上市公司是金字塔模型的塔顶。张江集团的主要使命就是不断从社会、政府、产业、客户获取各种资源，并进行基础的初级开发。这些经过基础处理的资源会源源不断的流向处于金字塔中心的基地公司或其他集团公司，由这些专业类公司对资源进行深度加工和利用，形成满足张江园区产业需求的各类专业化产品，使园区内产业客户的生存和发展需求得到有效的满足。最后在这些资源经过基础加工、专业培育后形成有效的优质资产后，集团公司将这些资产向金字塔顶端的上市公司——张江高科注入。并最终由张江高科来对接资本市场，造就一个持续高市值的良性循环，和持续发展的市场形象。在2006年-2008年间，张江高科通过定向增发、配股收购等方式获得集团大量优质资产，扩大物业规模，增大业绩；并通过与集团共同参与园区优质创投企业投资，实现外延式发展，为公司注入强劲动力，反哺政府，同时保持畅通的对接资本市场的通道。

苏州高新区经济发展集团总公司创立于1990年，1996年8月在上海证券交易所挂牌上市交易，公司业务涉及的领域包括房地产业、环保行业、非银行金融业、旅游业、先进制造业等。成立27年来，累计投入500多亿元，现总资产规模620亿元，旗下拥有26家实体公司，4家境外窗口企业。另外，控股1家上市公司（苏州高新，股票代码600736），1家专业化创业投资集团（苏高新创投集团），参股26家企业。苏州高新通过资本运作，将集团优质资产注入公司，同时通过收购、控股的方式，不断开拓经营性业务领域。

（二）国资管理体制改革研究

政府的越位。分两个层面：一是政府部门的越位，政府各部门分头管理各行业的国有企业，造成“多龙治水”的局面，使得国资管理政出多门、监管规则不一致、监管不全面、资源配置分散；另外，政府部门过多干涉企业业务发展，导致企业功能分类不明确，难以培育市场化经营能力；二是国资监管机构的越位，使企业长期处于政府的管束与庇护之下，导致国有企业功能单一，成为单纯的政府融资工具。

国资监管部门的缺位。主要体现为未设专门的国资监管机构，或国资监管机构未真正履行出资人职责。另外，国资监管部门的缺位，使得国资公司过多承担社会管理职能，导致国资公司政企不分，成为政府的“行政职能部门”，阻碍市场化运营。

建立健全国资监管机构职能，优化国资监管的履职方式，逐步探索国有资本授权经营体制改革，组建国有资本运营公司。推进国资监管机构职能转变，重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，由管企业、管资产向管资本转变。同时以重大事项监管清单为依据，履行好国有企业出资人职责。

改革国有资本授权经营体制是国企改革的重要趋势，设立国有资本投资运营公司是一项具有探索性的工作。国有资本投资运营公司通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。另外，需要处理好国有资本投资运营公司与国资监管机构、所出资企业的的关系。国资监管机构根据授权依法对国有资本投资公司、运营公司履行出资人职责，国有资本投资运营公司根据国资机关机构的授权对授权范围内的国有资本履行出资人职责、行使股东权利，按照责权对等原则承担保值增值责任。

湖北科投是湖北省东湖高新区的主要融资建设主体，在发展过程中，政府通过不断增加注册资本的方式，来做大做实融资平台，保障科投融资能力。在业务形成过程中，其从单纯的基础设施建设业务，向产业投资、产业园区运营及中小企业金融服务等经营性业务侧重，业务结构呈现均衡化发展趋势。目前，东湖高新区在逐步理顺国资关系，将搭建起国资监管体系，并计划将省科投作为国有资本运营平台，通过管资本的方式保障国有资产的保值增值。

合肥高新建设投资集团在国资整合以前，承担园区基础设施建设任务。2009年通过政府部署，组建成合肥高新区国资运营集团，作为管委会的国资运营平台，按照“做大资产规模、强化融资能力、承担建设任务”的具体要求，错位发展，专业化、差异化经营为目标，有效整合子公司。其下辖子公司，主营业务涉及基础设施建设、房地产开发销售、风险投资、金融担保、科技企业孵化器建设与投资等方面，并将公益性业务和经营性业务进行划分至相应的子公司来开展业务。集团从最初的融资建设主体，转向业务板块多元化，公益性业务持续推进，经营性业务逐步稳定，集团国资运营能力逐步做大做实。

（三）园区平台公司发展趋势研究

园区资源组织按照功能和空间进行组合，存在多种可能，“功能专业化、空间集成化”是主要特征，决定了园区平台公司差异化的资源配置和业务要素组合方式。园区资源组织按照功能和空间进行组合，功能包括一级开发、二级开发、三级运营服务，以及金融投资，不同的功能和空间组合致使园区开发平台公司业务组织模式存在多种可能。

功能专业化：一级开发建设和金融投资资源组织往往面向整个科技园区，呈现出集约化、专业化特征，体现出资源配置的相似性，通常由面向整个科技园区的业务主体运作。同时，在平台公司的集团层面统筹资源、高端链接，促进区域联动。

空间集成化：二级开发建设和运营服务资源组织面向特定细分空间，呈现出集成化、差异化特征，体现出面向对象的差异性，由面向特定空间和行业领域的主体运作。业务主体全方位链接科技服务资源、产业地产商资源，打造一个个具有活力的专业园区。

济南高新区：济高控股集团是济南高新区管委会国有独资公司。集团发展前期以房地产开发为主，存在“过多依赖政府性资源，市场开发潜力有限；对高新区建设的支撑度不高；业务模式单一，抗市场风险能力弱”等缺陷。2016年左右，高新区扩区并开始实施“大部制”改革，迎来新一轮的规模性拓展开发阶段，土地熟化开发及融资任务加剧，因此将济高控股定位为高新区四大体系之一的融资建设体系的主体，并将高新区内国有资产均划入济高控股，赋予其融资、园区开发建设、土地熟化、金融投资等职能，重点对接各片区规划制定土地熟化方案，按照市场化流程，对接社会资本，统筹各类资源，开展合作指导子公司开展具体工作。

五、郑州高新区国企改革发展顶层设计方案

（一）国企改革总体框架

国资监管体系：高新区管委会是国有企业出资人，财政金融局和高新投控集团（改革后，“高新投建集团”整体改制成为“高新投控集团”）通过职责分工，承担国资监管与运营的相关权责——财政金融局作为国有企业出资人代表，履行国资监管职责；高新投控集团作为高新区国有资本投资与运营公司，在股东授权范围内，负责经营国有资本，对下属企业经营实施指导与管理,并且作为政府与市场化企业主体之间有效的防范金融风险的隔离带，更加注重防范债务风险、担保风险、签订重大合同失职被骗风险、资金使用和投资风险。

国资运营管理体系：高新投控集团与下属三大子集团及三级公司、项目公司等，分别作为市场化法人主体，根据权责利对等原则，运营管理所属国有资产。

市场化经营体系：三大子业务集团与三级公司及项目公司共同构成市场化经营主体，通过“开放化合作、市场化运作”，承担区内政府性任务，并大力布局经营性业务，成为国资体系的利润中心。

高新投控集团作为高新区财政资金和政府性任务的出入口，形成畅通的资金与业务流转关系。在业务承接上，高新投控集团承接政府性任务，分门别类地分配给各子集团并实施监督考核。在资金流转上，高新投控集团与下属公司财务并表后，将部分收入通过国有资本收益形式上缴财政，财政每年将上缴的国有资本收益，以一定比例通过注册资本金形式返还国有企业，不断增加国有企业的资本金实力。

（二）优化国有资产与业务布局

为了实现高新区国有企业的功能定位——城市投资建设运营商和产业投资发展服务商，需要打造智慧城市建设、智慧城市运营、园区与产业发展三大类业务群。按照“先归类、再整合”的原则，对国有资产与业务进行重组优化。将高新投建集团目前下属的18家全资与控股二级公司及4家全资与控股三级公司，按照产业相近、行业相关、主业相同的原则，归类于三大业务群：

按照“自上而下、分级推进、一企一策”的原则，逐步通过改制、合并、新设等方式，形成“1+3+N”国资总体架构：

资产与业务重组：以高新投建集团为主体，改制成为高新投控集团，作为高新建设集团、高新智慧城市运营集团和高新产业投资集团的全资/控股出资人，资产与业务下沉到各子集团。

集团功能定位：作为管理型总部，与财政金融局共同构成多层次的国资管理体系，对权属范围内的企业履行出资人职责、行使股东权利，重点发挥国有资本投资运营中心、战略管控中心、资产管理中心、资金管理中心的职能。同时，承接管委会的工作任务和财政资金，分配给各业务子集团，并实施监督和考核。

发展定位：高新区市场化的城市建设主力军。资产重组：以高新实业公司为主体，改制成为高新建设集团，再吸收合并路桥公司、双桥实业公司。对集团形成的公益性、准公益性资产及相匹配的债务，通过政府回购、财政付费、政府债务置换等方式，建立债务化解机制。

业务布局：近期重点布局市政基础设施建设管理、公共服务配套设施建设管理和地产开发三大业务板块。未来随着项目管理能力的提升，逐步承接高新区外市场化的工程建设项目管理业务。

资产重组：以郑州高新市政建设有限公司为主体，改制成为高新智慧城市运营集团，通过控股合并等方式，吸收其它相关业务主体，包括亿博物业公司、耘艾科技公司、房地产交易中心等。

业务布局：近期立足高新区，以大市政、公用事业、城市资源运营为基础业务，重点布局智慧医疗、智慧养老、智慧交通、智慧政务等智慧城市运营业务。未来，面向河南省、放眼全国，进行业务拓展布局。

发展定位：推动高新区产城融合发展的生力军。资产重组：通过高新投控集团注入优质的物业资产与权益资产、划转公司股权以及注入注册资本金等方式，新设高新产业投资集团。公司以科技园区为载体、科技产业投资为依托、科技金融为支撑，推动高新区产城融合发展。通过资本重组、产业基金、引入战略投资者等方式，推动混合所有制改革，迅速做大做强高新产业投资集团。未来逐步涉足股权投资、资产管理、供应链金融、商业保理、融资租赁等一批金融业态，控制一批金融业务经营实体，向金控集团迈进。

业务布局：重点布局片区综合开发（城市更新）、科技园区开发运营、科技金融、产业投资、产教融等五大业务板块。

（三）建立现代企业管理制度

规范建设董事会。国有独资、全资公司及其控股公司的董事会成员原则上不超过5人，规模较小或业务简单的三级国有公司，设1名执行董事。优化董事会决策程序，提高决策水平。

强化监事会的有效监督。国有独资、全资公司及其控股公司的监事会成员原则上不超过3人，规模较小或业务简单的三级国有公司，设1名执行监事，不设监事会。

创新经理层管理。经营管理层原则上控制在5人以内，减少董事会和经理层的交叉任职。积极推行职业经理人制度，针对专业性要求较高的经营管理岗位，按照岗位特点通过社会公开招聘或专业猎聘等方式面向全国乃至全球选聘高精尖经营管理层人员。

充分发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用。把加强党的领导和完善公司治理统一起来，经理层成员与党组织领导班子成员适度交叉任职，全面推行党组织书记、董事长由一人担任。坚持民主集中制原则，发挥党组织总揽全局、协调各方的作用，把国有企业党组织研究讨论作为董事会、经理层决策“三重一大”问题的前置程序。

在部门设置上，按照“高新投控集团以管控为重心、三大子集团及三级子公司以经营为重心”的原则进行优化设计。高新投控集团按照管理型总部的要求进行部门设置，在人力、党群、财务、审计等方面，实行集团垂直管控。三大子集团及三级子公司以业务发展为导向，按照公司业务类型和业务流程进行部门重新设计，着重理清业务权责边界。

在岗位设置上，按照管理类、职能类、业务类、技术类、保障类等岗位序列进行划分，遵循“管理岗、业务岗、技术岗按需设编，职能岗适度增编”的原则，既要实现公司业务的高效运作，又要保障改革后的人员稳妥安置。

项目组据此制定了高新投控集团及其子公司详细的组织岗位说明书，有效指导了国企改革中的人员竞聘、选聘与招聘工作。

薪酬体系以完善现代企业制度为改革方向，以增强企业发展活力为目标，按照分配“增量”改革的原则实行“宽带薪酬制”和“岗位绩效薪酬制”。薪酬分配坚持差异化，坚持与国有企业岗位聘任方式相匹配，坚持与企业功能性质、行业现实相适应；同时统筹处理好不同行业、不同企业和企业内部不同职工之间的分配关系，保证薪酬改革稳妥推进。

建立企业员工收入与企业经营效益挂钩、工资水平与劳动力市场价位相适应的薪酬机制，改革后的员工薪酬增量主要体现在薪酬浮动部分（包括绩效工资、年终奖和任期激励），同时保障国有企业正式人员改革后的年收入原则上不低于改革前的年收入。

薪酬的浮动部分区分国有企业内部各业务板块的行业特性、与经营业绩直接挂钩，包括绩效工资、年终奖和任期激励。绩效工资按照国有企业行业和业务板块不同，结合各岗位外部行业市场薪酬情况设置标准，并按考核结果核算。国有企业在完成目标时发放年终奖，国有企业高层管理者完成目标时发放任期激励（一个任期不低于3年）。对于引进的特殊岗位优秀人才，采用协议薪酬形式，具体一事一议。

改革后国有企业年度薪酬总额按照国家工资收入分配宏观政策要求，根据发展战略和薪酬策略、年度生产经营目标和经济效益，综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平市场对标等情况，结合政府职能部门发布的工资指导线合理确定。国有企业经济效益增长时，当年薪酬总额增长幅度可在不超过经济效益增长幅度范围内确定；企业未实现国有资产保值增值时，薪酬总额不增长。

绩效考核以促进实现企业年度经营目标为宗旨，根据各企业功能定位突出不同考核重点，鼓励确立高目标并高质量完成，按照科学量化原则、分级分类原则和注重实绩原则实施。

组织层面实行三级考核机制，任务层层落实，压力层层传导。由财政金融局牵头与其他相关部门组成考核小组，根据国有企业改革总体目标下达年度高新投控集团的目标和重点工作任务并考核；由高新投控集团下达年度目标和重点工作任务给二级子公司并考核；由二级子公司下达本公司年度目标和重点工作任务给三级子公司并考核。

个人层面实施全员绩效考核机制，建立规范的考核程序，严格考核管理工作。企业高管由本企业董事会制定目标并考核，中基层员工由员工所属企业经营层负责制定目标并逐级考核。考核结果实施强制分布机制和末位淘汰机制，与薪酬收入、评先评优、奖惩激励等挂钩，并作为员工岗位调整和续聘、解聘的重要依据。

（四）规范国有资产监督管理

建立国有资产统一监管体系，财政金融局对出资企业主要通过法律手段和市场手段实施监管，包括制定和修改出资企业的公司章程、对出资企业重大事项报请管委会批准、建立和完善出资企业法人治理结构、选派出资人代表、建立对出资企业考核评价体系并实施业绩考核等。完善高新区国有资产监督管理办法及相关规则制度，明确高新区管委会、财政金融局和各国有企业的管理关系和监管方式。

建立重大经营事项授权管理制度，企业在授权范围内自主开展业务经营，包括：发行企业债券、融资举债、对外提供担保、对外投资等事项，重大经营事项应当报经管委会审批或备案。高新投控集团作为国有资本授权经营主体，需要加强集团管控,在改革初期，高新投控集团逐步建立财务委派制度和全面预算管理制度，设立财务中心，实行人力、财务的垂直管控，实施定期与不定期监察审计，审批重大决策事项，做好业务归口管理等，对下属企业实施集团化管控。针对参股公司，以保障国有股权收益为主要目标。

未来，随着子集团业务板块成熟、经营能力提升、市场化程度提高，高新投控集团对各子集团实行战略管控，统筹指导、监督、考核子集团战略发展方向，使之符合高新区国有企业整体发展布局。

3、发挥企业内部民主监督体系和各级纪委监察体系作用，实现全方位监管

完善职工代表大会制度，对企业重大决策进行审议，监督行政领导，维护职工合法权益，落实企业民主管理。

高新区管委会、各国有企业的纪检、监察等职能部门，切实发挥好对国有企业日常经营、内部管理等各方面的监督检查作用。

六、项目实施成效与客户反馈

本项目中，项目组深入客户内部，认真调研，准确地把握了客户需求，为郑州高新区国有平台公司改革方案的制定收集了大量素材，听取了各方意见，有效地弥合了改革中各方的利益诉求差异，得到了客户的认可与好评。在咨询过程中，项目组始终坚持“与客户共同工作”，客户既是项目的需求方，也是方案成果的重要建议方，更是方式落地的实施方，因此长城战略咨询团队和高新区管委会及高新投集团组成联合项目组共同开展工作，双方的项目负责人始终保持充分及时的互动，共同把握项目方向。整个咨询项目在双方共同的努力下，进展顺利，期间相互建立起充分的信任和默契，国企改革系列方案最终得到政府及企业客户的多方面好评。并且，长城战略咨询与高新区管委会客户及平台公司客户后续又达成多项合作内容。

方案制定完成后，长城战略咨询项目组持续跟踪方案落地实施情况，期间项目负责人多次亲赴现场，提供指导。截止到2019年6月，改革方案已基本落地实施，按照既定方案完成了国有企业重组整合、架构调整、人员调整和业务方向调整，构建了科学规范的国资监管体系，为高新区发展注入了新的活力。