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中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央财经委员会主任习近平9月9日下午主持召开中央财经委员会第八次会议，研究畅通国民经济循环和现代流通体系建设问题，研究党的十九大以来中央财经委员会会议决策部署落实情况。习近平在会上发表重要讲话强调，流通体系在国民经济中发挥着基础性作用，构建新发展格局，必须把建设现代流通体系作为一项重要战略任务来抓。要贯彻新发展理念，推动高质量发展，深化供给侧结构性改革，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用，统筹推进现代流通体系硬件和软件建设，发展流通新技术新业态新模式，完善流通领域制度规范和标准，培育壮大具有国际竞争力的现代物流企业，为构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局提供有力支撑。

中共中央政治局常委、国务院总理、中央财经委员会副主任李克强，中共中央政治局常委、中央书记处书记、中央财经委员会委员王沪宁，中共中央政治局常委、国务院副总理、中央财经委员会委员韩正出席会议。

会议听取了国家发展改革委、交通运输部、商务部、中国人民银行关于畅通国民经济循环和现代流通体系建设的汇报，听取了国家发展改革委、科技部、工业和信息化部、生态环境部、应急管理部、中国人民银行等部门关于党的十九大以来中央财经委员会会议决策部署落实情况的汇报。

会议指出，建设现代流通体系对构建新发展格局具有重要意义。在社会再生产过程中，流通效率和生产效率同等重要，是提高国民经济总体运行效率的重要方面。高效流通体系能够在更大范围把生产和消费联系起来，扩大交易范围，推动分工深化，提高生产效率，促进财富创造。国内循环和国际循环都离不开高效的现代流通体系。

会议强调，党的十八大以来，我国流通体系建设取得明显进展，国家骨干流通网络逐步健全，流通领域新业态新模式不断涌现，全国统一大市场加快建设，商品和要素流通制度环境显著改善。在抗击新冠肺炎疫情过程中，流通业发挥了重要作用。同时，我国流通体系现代化程度仍然不高，还存在不少堵点亟待打通。

会议指出，要加快完善国内统一大市场，形成供需互促、产销并进的良性循环，塑造市场化、法治化、国际化营商环境，强化竞争政策作用。要建设现代综合运输体系，形成统一开放的交通运输市场，优化完善综合运输通道布局，加强高铁货运和国际航空货运能力建设，加快形成内外联通、安全高效的物流网络。要完善现代商贸流通体系，培育一批具有全球竞争力的现代流通企业，推进数字化、智能化改造和跨界融合，加强标准化建设和绿色发展，支持关系居民日常生活的商贸流通设施改造升级、健康发展。要完善社会信用体系，加快建设重要产品追溯体系，建立健全以信用为基础的新型监管机制。要强化支付结算等金融基础设施建设，深化金融供给侧结构性改革，提供更多直达各流通环节经营主体的金融产品。要认真研究应对新冠肺炎疫情的经验，加快建立储备充足、反应迅速、抗冲击能力强的应急物流体系。

会议强调，党的十九大以来，中央财经委员会作出一系列重大决策部署，各部门认真贯彻落实，出台许多政策举措，成效是显著的。当前，我国发展的国内外环境复杂严峻，很多问题必须从长远角度、战略高度来谋划和推动解决。中央财经委员会会议研究决策的很多事项都是关系国家经济社会发展的长期性、战略性大事。要加强党中央对经济工作的集中统一领导，增强抓落实的主动性和自觉性，更好落实党中央作出的重大决策部署。

会议指出，做到“两个维护”关键要体现在行动上，要增强宗旨意识，树立正确政绩观，从讲政治的高度抓落实。抓落实重在实效，关键看有没有实现制定政策时的目标。要把党中央作出的重大决策及时转化为具体政策和法规，加强部门间协调配合，增强战略一致性。要设立工作台账，及时对账，完善评估机制，抓好重大决策落实情况的督促检查。

中央财经委员会委员出席会议，中央和国家机关有关部门负责同志列席会议。

确定支持新业态新模式加快发展带动新型消费的措施促进经济恢复性增长

国务院总理李克强9月9日主持召开国务院常务会议，确定支持新业态新模式加快发展带动新型消费的措施，促进经济恢复性增长；部署加快医学教育创新发展，为维护人民健康提供人才保障。

会议指出，消费是经济发展的重要引擎。今年消费因疫情受到较大冲击，成为经济恢复的薄弱环节。基于网络数字技术的新业态新模式，支撑了新型消费逆势快速发展，且潜力巨大。要打通制约经济增长的消费堵点，鼓励市场主体加快创新，更大释放内需，增强经济恢复性增长动力。一要推动新型消费扩容提质。创新无接触消费模式。推广在线开放课程、互联网诊疗等服务。促进健身、旅游等线上线下融合。探索智慧超市等新零售。加强农商互联农产品供应链建设。二要加快新型消费基础设施建设。推动5G网络、物联网等优先覆盖核心商圈、产业园区、交通枢纽，建设千兆城市，加快农村商贸流通数字化升级，推进智能快件箱等终端建设共享。安全有序推进消费数据商用。三要制定促进新业态新模式带动新型消费的税收政策，鼓励金融机构创新措施降低移动支付费用成本。促进新业态新模式从业人员参加社会保险，强化灵活就业劳动保障，支持企业开展“共享用工”。四要深入推进“放管服”改革，简化相关证照办理。深化包容审慎监管，健全用户权益保护、产品追溯等机制，依法打击侵权假冒、坑蒙拐骗、泄露隐私等行为，营造安心放心诚信的消费环境。五要更好发挥传统消费主体作用，增强新型消费带动力。支持实体商业发展线上业务。推动互联网平台企业向线下拓展。鼓励企业通过网络促销扩大影响，带动实地消费。

会议指出，我国医护人才总量、结构都还不适应健康中国建设需要。此次疫情更加显现出公共卫生、重症救治和护理等方面人才不足。要加大医学教育改革创新力度，增强医护人才保障。一要优化医护人才培养结构。加快培养防治结合的全科医学人才，医学院校要普遍开展面向全体医学生的全科医学教育，逐步扩大服务基层的定向免费全科医学生培养规模，中央财政继续支持为中西部乡镇卫生院培养本科定向医学生。扩大麻醉、感染、重症、儿科研究生招生规模。高度重视护理人才培养，大力发展高职护理教育，增强一线护理力量。加快高水平公共卫生人才培养，深化医学院校与疾控中心、传染病医院的医教研合作。提高中医药专业教学中经典课程比重。二要提升医学人才培养质量。建立临床实践保障机制，加强高校附属医院临床教学职能，推进医学生早临床多临床反复临床。建立中医药跟师临床学习制度。开展以能力为导向的考试评价改革，推进突出临床实践的职称评定。三要围绕提升临床实践能力健全住院医师规范化培训制度，对经住院医师培训合格的本科学历临床医师，在岗位聘用、职称晋升等方面与相关专业硕士研究生同等对待。

关于印发《推动物流业制造业深度融合创新发展实施方案》的通知

各省、自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团发展改革委、工业和信息化主管部门、公安厅、财政厅、自然资源主管部门、交通运输厅（局、委）、农业农村（农牧）厅（局、委）、商务厅（局、委）、市场监管局（厅、委）、银保监局，各地区铁路监督管理局，民航各地区管理局，邮政管理局，各铁路局集团公司：

为贯彻落实党中央、国务院关于推动高质量发展的决策部署，做好“六稳”工作，落实“六保”任务，进一步推动物流业制造业深度融合、创新发展，推进物流降本增效，促进制造业转型升级，国家发展改革委会同工业和信息化部等部门和单位研究制定了《推动物流业制造业深度融合创新发展实施方案》，现印发给你们，请认真贯彻执行。

为进一步加强国有资产监管，提高国有资本运行和配置效率，防止国有资产流失，促进混合所有制经济健康有序发展，今年3月以来，国资委全面启动中央企业参股经营投资自查整改工作。各企业高度重视，精心组织，压实责任，克服疫情期间工作开展难度大等困难，认真开展自查整改。一是迅速部署安排。各中央企业在第一时间下发或转发通知，抓紧推进自查整改。兵器工业集团、中国化学工程等企业将自查整改列入年度重点工作。二是制定工作方案。90家企业研究制定了自查整改方案或计划，结合实际细化任务要求和时间安排。中国远洋海运编制任务分解表，针对15个方面提出27项具体要求。三是建立工作机制。63家企业成立以分管领导为组长、相关部门参加的专项小组，统筹推进具体工作。华润集团建立“横向覆盖职能部室、纵向直达业务单元”的机制，对房地产等重点业务板块加大自查整改督导力度，确保工作开展顺畅有序。

近年来，中央企业有序开展参股经营投资，实现了国有经济与各类所有制经济加强合作、取长补短、共同发展，对企业培育发展战略新兴产业、放大国有资本功能、加快改革发展发挥了重要作用，但也存在部分参股企业国有股东履职不到位、一些参股国有产权登记不及时、字号等无形资产使用有待规范等问题。通过自查，中央企业深刻认识到规范参股管理的重要性，积极采取有力措施立查立改。一是加快处置低效无效资产。鞍钢集团明确退出标准，对126项参股股权梳理评估后，确定了52项需要清退的非主业、高风险和低效无效参股股权，并作出整改安排。国投严格考核奖惩，将18项低效无效参股股权的退出纳入子公司年度绩效考核，督促相关子公司加大整改力度。二是加强参股股权管理。中国煤炭科工开展参股企业公司章程审查专项工作，对存在问题的条款提出修订提案。中国海油对15户存在一定持有价值、但无法派驻管理人员的参股企业，通过投资控股公司平台集中统一管理。中国电信等21家企业建立参股管理信息系统，对参股企业实时动态监管。三是强化字号等无形资产管理。中国中车严格规范字号等无形资产使用，2019年10月就启动了名称管理排查整改工作，重点对参股企业违规使用“中车”字号问题进行排查，制订整改清单，维护国有股东合法权益。四是完善参股经营投资制度。中国石油等64家企业完善内部制度，建立长效机制。国药集团制定参股投资管理办法，对派出董监事或股东代表的具体方式、权责和要求等进行全面细化。中国宝武编制了参股瘦身工作手册，明确了各类参股股权的管理方式和流程。

下一步，国资委将进一步加强指导督促，持续推进中央企业加强参股管理，依法合规履行国有股东职责，建立健全长效机制，切实提升管理水平，防范化解国有资产流失风险，保障国有资产安全，提高国有资本配置效率，促进中央企业高质量发展。

华夏基石：数字化与智能文明时代，美国输不起，中国不能输

2020-09-11 来源：华夏基石e洞察文 / 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长

各位嘉宾，上午好。刚才，祝宝良先生就“十四五”规划期间，中国经济的走向、增速，以及中国未来所面临的机遇、问题、挑战，为大家做了精彩的分享。我可能更多会从微观的角度，和大家共同分析一下，中国的企业未来发展之路在哪里，面对机遇与挑战，到底怎么应对这个问题。

中国经济发展到今天，中国企业正面临着前所未有的生存压力和发展挑战，我把它称之为四大“新常态”，即三五年，或者五到十年都不会有太大变化的一种常态状态。

中国经济从单循环规模高速成长，即将进入到“双循环”或者“大循环”的，有质量的中低速成长阶段，这可能会成为一种常态。刚才祝老师谈到，过去，中国的经济主要是一种外向型的国际单循环，但发展至今，要想持续发展，则必须走向国际国内的“双循环”状态，尤其是要扩大内需。另外，就是一定要加大对中国企业的创新投入，实现自主创新，产品与服务领先，产业升级与产业主导的支配力。过去，中国经济顺风顺水，企业只要跟着宏观经济跑就可以。但是在未来，中国经济进入了中低速成长阶段，经济增速放缓，对于企业来说，确实是要靠内功与系统的创新能力来实现生存和持续发展。尤其是中国企业在新的全球产业格局的中，如何来重新定位，并确立全球产业优势，确实对中国企业是一个全新的挑战。

从国际环境的角度，现在已进入全球化重构状态。旧的全球化终结，新的全球化重组，全球规则与产业分工与格局会重构，国际商业逻辑会改变，中美由过去的全面合作转向全面的战略竞争会成为一种常态。所以大家经常会问：中美之间老大老二的直接竞争到底会延续多长时间？我认为，这可能是未来的一种常态。美国把中国当成战略竞争对手并不是近几年的事，早在2008年美国金融危机的时候，美国的精英就在反思中美全面合作战略的得失，认为美国失多得少，吃大亏了。以班农为代表的美国精英阶层就完成了对美国未来战略性的系统思考，其中最重要的一点就是把中国作为战略竞争对手来对待，要由过去的全面合作转向全面的竞争关系。只不过在奥巴马时期是“暗战”，到了特朗普时代则变成了“明战”。所以，这种战略竞争必然成为常态。

在这种常态下，大家可以看到，最近，美欧就在拉新的“群”，把中国排除在外，试图建立一种新的商业逻辑。那么，中国企业所面临的产业环境，就是全球产业分工的规则与格局的重构。同时可以预测，中美之间的战略竞争绝对不是两三年内，或者是换一个执政者就能够解决的问题。这种“老大”“老二”之争，我相信会是一个持久战。

而中国最好的应对办法是以静制动，打而不脱，闹而不崩，打打停停，以战求和，相互纠缠。中国需要的是以时间来换空间，所以，对于中国企业而言，中美全面竞争的环境下，在市场、技术、教育、文化等等方面出现断流、封锁的前提下，要考虑宏观层面如何加大开放和改革力度。微观层面如何提高企业自己的抗摔打能力，如何去提高我们的自主创新能力。虽然刚才祝老师谈到，中国现在的产业结构是全球最完整的，甚至我们中国企业在一些技术领域也走在了前列，比如华为在芯片设计技术、5G领域都是全球领先的，但实际上，我们的产业生态整体还是落伍的，和真正的世界级企业相比，还存在巨大差距。如果我们始终不能突破产业生态上的短板，那么未来，我们最有可能就是输在生态上。这对中国企业应该也是一个全新的挑战。

因为新冠病毒存在高度的不确定性，也有再次爆发的可能，所以，人类与新的病毒的斗争会成为一种常态。也就是说，人类跟病毒的斗争，也是一两年之内解决不了的问题。疫苗也不是一个迅速和完全有效的方案，因此，它是一个长期的斗争。而疫情一旦再次爆发，会导致间歇性的经济失速和工作场景的突然停摆。这意味着，在经历经济的突然失速，工作场景的突然停摆之后，对于中国很多企业来说，还能不能保持我们的现金流？还能不能活下去？我认为也是一个考验。如何防止因现金流短缺而出现的“猝死”？如何来提升我们的抗经济周期的生存能力？这都是对中国企业的全新挑战。

当前，我认为，中国企业最大的机遇还是对5G、对互联网技术的综合运用、加速应用，这在未来的5～10年也会成为一种常态。尤其是5G与互联网技术的综合运用，虚拟经济与实体经济的高度融合，生产者、消费者的直接链接，大数据精准、高效的资源配置等等，都确实提升了中国企业在全球的竞争能力。数字化、智能化将成为中国经济的新动能。而产业互联网，像青岛现在被定义为中国的“工业互联网之都”，我认为，产业互联网将成为中国经济新的增长极。

所以，中国企业虽然面临着中美战略竞争和全球经济的下行期，但是我们也同时面临着历史性的发展机遇。在这种日益不确定的复杂新时代，虽然外部环境是不确定的，但企业还是要以内在的确定性来应对这种外部的不确定。

那么，内在的确定性是什么呢？就是企业的追求，是我们如何能够把未来思考清楚，达成我们的战略共识，形成新的领导力。是以长期价值的思维去再造我们的组织，去打造新的能力，去发展人才，真正围绕市场与客户做好产品服务，提升企业的价值创造能力。作为企业，我们控制和改变不了外部环境，但是我们能管好自己、做好自己。面对外部环境的剧变，我们唯有改变自己，做好自己，提高组织的生存能力，才是一个企业不变的、最高的生存策略。这就是说，基于数字化，我们要进行新一轮的组织能力升级与再造，重新定方向、做平台、做体系、做能力。

中国经济发展到今天，我们已经进入了数字化的时代。数字化时代有什么特征呢？对此，我有三个最基本的观点：

1.数字化、智能化意味着人类社会进入一个全新的时代。关乎国运，关乎中国的民族复兴，关乎我们产业的重构、升级，也关乎中国企业全新的全球竞争能力。

如果说农业文明3000年，中国可能引领了一两千年；工业文明300年，中国则可能落后了100年左右。但是，到了智能文明时代，从1959年开始算起，也不过只有60年的历史。而真正的数字化、智能化只有近10年的历程。在数字化、智能化的应用层面，中国企业与全球应该是同步的。尤其是自大疫以后，中国的数字化智能化的升级、应用，应该说在全球是领先的，特别是大数据的应用。因此，可能我们在底层技术上，跟德国、跟美国差距很大，但是应用层面上，由于我们应用场景广泛、多样，加上没有个人隐私权的严格约束，我们基于大数据的商业模式创新与产业升级有可能会全球领先，这为中国企业的变道超车提供了历史性契机。

为什么特朗普现在要举全球之力去打压华为？就是因为华为在5G技术应用上的全球领先。而5G又是数字化、智能化的基础工程。所以，这实质上是美国的国家战略，它必须要遏制华为的发展。假如掌握5G技术的不是中国企业，而是日本企业、欧盟企业，我相信美国也同样会打压。就如特朗普所说，在5G时代，美国不能输。大家都知道，美国有三大霸权：美元霸权、军事霸权、科技霸权。其中，美元霸权靠军事，军事霸权靠高科技，而未来的高科技是什么？就是数字化、智能化，就是5G。从这个角度看，美国必然要举全球之力打压以华为代表的很多中国的企业。这不过是当年美国打阿尔斯通、打日本东芝的翻版，是美国维护霸权地位的中国版本、华为版本。对于中国企业来说，在这种全面竞争的过程中，我们没法逃避，中国不能输，最好的选择是斗而不破。只有迎难而上，抓住数字化、智能化的新一轮世界产业革命赋予我们的机会，抓住这种新的发展战略，就是我们要考虑的核心问题。

而现在，有很多企业都把数字化、智能化当作新的风口去追赶，抱着一种短期投机的心态，这显然是缺乏战略眼光的。数字化和智能化不是“风口”，而是新一轮世界产业革命的核心驱动力，是企业的核心战略，而且是长期战略。对此，企业必须要有长期价值的思维，要有基于数字化、智能化的顶层设计。所以，华夏基石在近两年帮助企业高层厘清思路的时候，首要的任务就是让大家认识到“第四次工业革命”为中国企业带来的全新的发展机遇。它不是一个简单的移动互联网或者物联网，而是对包括互联网技术在内的多种技术的综合运用，这意味着我们已经进入了对多种技术综合运用的时代。如何抓住这个时代赋予我们的机遇？就是要确立我们的长期价值思维，但这恰恰是中国企业一直比较欠缺的方面。

那么，什么是长期价值主义？就是要确立宏大而长远的目标、追求，愿意为长远目标，对人才、技术、管理品牌等战略要素进行长期投入，并长时间为实现目标而奋斗。而且，目标一旦确定，就要心无旁骛，要有足够的战略定力和耐心，专心专注，有长期坚持朝着目标去努力的决心与行动。它具有十大特征：

（1）远大的目标价值追求与务实的行动方案。企业家要真正从做生意到做事业，追求可持续盈利能力，追求可持续发展，坚持自己坚信的，坚信自己所坚信的。其关键行为是走出小富即安的舒适区，突破现有资源和能力，制定足够高远而激动人心的目标，且坚信不移。

（2）坚持客户第一的文化价值取向，为客户创造长期价值，打造以客户为中心的组织与文化。其关键行为是企业围绕客户做有价值的事情，构建以客户中心的组织与流程。

（3）要有足够的战略定力和耐心。企业要慢下来，沉下去，是安然踏实耕耘的长期主义行为。要扎根于市场与客户，深耕客户关系，与供应商建立战略合作伙伴关系，让合作伙伴赚钱。其关键行为是，抵御与战略不相关的投机机会的诱惑，专心专注按战略行动，有利他取势的生态战略思维。

（4）为未来长期发展舍得投入，注重软实力的打造。其关键行为是，对人才、技术、管理等，舍得投、连续投、长期投。

（5）创造阳光利润、享受坦荡生活，愿意付出规则成本。关键行为是对法律和规则有敬畏之心，愿意付出守法成本。

（6）构建利他共生的产业生态，承担相应的社会责任。关键行为是让合作伙伴及生态赚钱。

（7）长期艰苦奋斗的文化，持续激活的人才机制，长期绩效导向与核心人才长期激励设计，人才与企业共同成长，注重人才的长期培养与职业发展。关键行为是战略绩效管理与核心人才中长期激励方案，利润分享与事业合伙，竞争淘汰，以奋斗者为本，终身学习，人才主动到最艰苦的地方去开拓。

（8）稳定的公司治理与完善的制度流程，建立组织理性，将能力建立在组织上。要优化股权结构，有效的管控与激活机制，尊重制度流程，有团队行动学习与共享价值观的高层领导团队。

（9）产品主义，注重技术创新，品质制胜。以产品为王，服务体验致胜，为客户提供极致产品与服务。

（10）变革创新的文化，企业家与团队自我批判与自我超越，勇于变革创新。经受住挫折与失败，面临大痛大苦、大难大悲都不放弃梦想与追求。其关键行为为危机感传递与团队真诚的自我批判，企业家的自我超越与领导、文化传承。

总的来说，长期价值主义就是要求企业家要真正地从做生意到做事业，要真正围绕以客户为中心去实现客户价值。要围绕企业战略，真正为长期发展舍得投入，尤其要注重远期投入，并真正构建起利他共生的产业生态。同时要有持续奋斗的精神。而且，长期价值主义都会注重产品，注重技术创新，不是简单地追风口和商业模式创新。所以，中国的企业家要真正面对数字化、智能化的全新时代，我认为，首先就要确定长期价值的思维。

2.数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力，是企业的核心战略，要有基于数字化与智能化的顶层设计。

最近，华夏基石在做的项目就是帮助企业进入新一轮的顶层设计。所谓新一轮的顶层设计就是基于数字化、智能化，重新思考企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论与经营命题的基本假设系统，是体现企业家内在的使命追求与长期价值主义的正确表达系统，是企业战略的战略。顶层设计的基本目的关键在于企业家基于数智化新时代的企业未来发展完成系统思考，实现自我超越，高层达成共识，构建基于价值观的新领导力。

同时，企业家的认知模式、思维方式、领导力都要发生系统的变革，重新思考我们要做一个什么样的企业？我们在数字化、智能化时代要有什么新的核心价值观？如何寻求我们未来的赛道？未来，我们如何发展？靠什么发展？我们要打造一个什么样的组织，构建哪些组织能力等等。在数字化、智能化时代，这些基本的命题都需要企业家们进行重新思考。

我们始终在总结华为成为世界领先企业的发展经验、成功经验。华为成功的要素可能很多，但我认为，与全球企业相比，华为最为与众不同的在于：

（1）长期主义，顶层设计。我们从1996-1997年帮助华为做《基本法》，到现在华为又确定了华为2018年“人力资源管理纲要”，其实都是基于未来企业去完成的系统思考，使得一个企业能始终保持方向正确，保持战略定力，保持强的战略执行能力与动态调整能力。这是一个企业能不能持续做大、做强的关键，也是一个企业能不能够抓住新机遇的关键所在。

（2）能力建在组织上，持续奋斗的人才机制，强大的组织赋能和充满活力与战斗力的奋斗型人才机制。

我们最近也在基于数字化、智能化，帮助企业重新确立使命愿景。我认为，中国企业确实到了新一轮顶层设计的阶段。华为也已经重新确立了使命，提出要把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。它强化两个驱动途径，一个是技术创新，一个是客户需求，双轮驱动，同时还要做多联接、撑大管道、使能行业、数字转型。换句话说，今天，中国企业的发展，就要把数字化作为一个长期战略，要重新确立企业的使命愿景、核心价值观，重新打造一个新的组织，构建新的能力，才能抓住未来新的发展机遇。

3.数字化与智能化是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统变革。

数字化转型的本质是综合应用互联网技术与数字技术，是对云计算、AI、区块链、移动互联、大数据等技术的综合运用。从而推动企业的战略与业务转型，推动商业模式创新和整个中国产业互联网的形成，并驱动组织的变革与人才机制的创新。数字化转型需要新的战略思维、打造新的组织能力、需要创新组织文化与人才机制，是涉及企业战略、商业模式、组织、人才的一场系统变革。数字资产是企业的核心资产，数字化转型是企业的核心战略，海量数据、算力、算法将成为企业的新核心能力。数字化转型不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家和全体管理者的责任，甚至是所有员工的责任。这就需要管理者观念变革、思维转型、知识重构、能力升级，培育新管理方式与新领导力。

面临数字化、智能化的时代，华夏基石提出，中国企业要有三大转型：

未来是产业互联网的时代，它不再是先生产后销售的过程，而是先有客户价值和客户需求的“先销后产”或“消与产同步进行”的过程。这时，消费者与生产之间实现了直接的链接，生产与消费是同步进行的。在这种条件下，企业就要考虑，如何围绕客户价值，通过产业生态的构建打造客户需求的一体化满足和客户价值的一体化体验，去满足消费者多元的价值诉求，以及提供全生命周期的价值。

我们提出了客户价值的三个理念：1.一体化的体验价值；2.客户多元的需求价值；3.客户全生命周期的终身价值。这是一个企业从经营产品到经营客户的过程中要抓住的三个价值，简称体验价值、多元价值、终身价值。

在产业互联网时代，数字资产将成为一个企业的核心资产，其核心能力体现在三个方面：

（1）企业是否拥有海量的大数据；（2）企业是否有自己的算法；（3）企业是否拥有强大的算力？

我们为什么预期数字化的应用会加速？因为我们有了海量的数据。这次的疫情从实质上使大数据真正得到了聚集。但是，中国企业未来的核心竞争力是如何依据海量的数据去提高企业的算法和算力。也就是数字资产将成为企业最重要的资产，海量的数据、算力、算法将成为中国企业新的核心竞争力。

我们过去的企业是封闭式的，发展到今天，任何一个企业都不可能成为一个孤岛，必须要开放，找到自身在整个生态体系中的定位。所以企业就要从经营企业真正进入到经营生态的状态。而经营生态不但需要有长期价值主义，还必须是利他共生的，否则，没有人愿意加入到你的生态中来。再有，未来的企业一定是跨界的，企业在生态体系之中如何充分发挥自身的长板优势，如何通过开放合作去整合全球的要素资源，这对中国企业也是一个全新的挑战。

企业在实现三大转型的同时，华夏基石又提出，在经营层面上拥有六大新思维：

1.战略生态化思维，首先要创新战略思维，从连续性战略思维到与用户融为一体的生态战略与产业生态思维。

未来的社会与市场是一个人与人、人与物、人机物之间深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生的，看似无序但有序的生态圈系统，大家在这个体系内各自发挥其长板优势。企业生存和发展的生态思维与在社会生态协同体系的定位是企业必然的战略选择。这是华夏基石这几年一直在推进的事情。

这个生态圈的特征是什么呢？是不连续、多中心、颠覆式创新，走出经验曲线。生态战略的核心要点是利他、信任、开放合作、融合跨界、长板理论、多中心、多平台、分布式等等。这些特征必将导致传统的思维模式和经营模式的巨大变化。

过去的产品是从工厂到消费者，是M to C的，而未来更多则是Cto M的，是从先生产再销售到销售与生产同步。过去，我们跟客户之间通过产品实现的只是一次性的交易关系，而现在则是全生命周期的管理，叫“制造即服务——服务即制造”。这就意味着，每一个生产者同时有可能也是消费者。与此同时，商业模式就要从单边平台走向双边平台，以及基于数字化的多边平台，实现消费者与生产者之间的互动。

传统的制造业是单边平台，是产品设计-产品生产-销售的流程，追求规模效应，通过设计标准化产品、控制质量来降低生产成本，争取卖给更多的人。而双边平台追求的是网络效应，如滴滴打车就是典型的双边平台，平台上打车用户的增加会为平台吸引更多的车主入驻。同时，车主的增加会为平台吸引更多的打车用户——这是消费者跟生产之间的深度链接和互动。而双边平台的更高境界就是基于数字化的多边平台，是由多方参与的，所追求的是生态效应，最终要形成开源开放，共享共生，以联盟甚至是社区的方式组织经济活动。

未来，华夏基石在青岛建立的就是一个集开发、开源、开放、共享、共生于一体的多元化平台。这个平台不是双边平台，更不是单向平台，而是作为第三方平台，嫁接起各种资源，让大家在这个平台发挥各自的长板优势。这就是我们未来的战略思维。要真正构建出我们的战略思维，并创新这种战略思维。

我们也一直在追踪、研究小米的，小米用8年的时间成就了一个世界500强的企业，是互联网思维和产业生态思维发展起来的实体经济。

我们认为，手机只是它的一个入口，事实上，它是一个为几百家企业提供产品设计、用户研究、产品研发、供应链管理、品牌、渠道、资本的一个服务平台。从某种意义上说，小米是一个平台化的公司，也是一个多元平台化的公司。所以，它还是一个做手机的企业吗？已经不是了。它围绕大数据、围绕消费者需求，整合全球资源来提供各种解决方案。而这些产品都不是小米生产的，它现在有将近3000亿的销售收入，但没有一间工厂属于自己。它是基于消费者需求，为各种产业生态提供了各种解决方案，并且，这些解决方案从理念到产品设计都是一致的。

尽管从资本的角度看，这些企业都不属于小米，但是它们都在小米的平台上，能够共同围绕消费者需求提供全方位的服务。这时，我们认为，小米就不再是一个简单的手机生产厂商了。从某种意义上说，它是一个多元的生态平台公司。最为重要的是，它掌握着大数据，实现了消费者跟生产者的互动。所以，小米有很多的产品设计、产品升级、市场推广、销售都是由消费者、由粉丝共同参与完成的。生产者跟消费者的角色完全融合了，也是可以相互置换的。其中，消费者是小米最为重要的生产力。

还有就是百果园。大家知道，百果园是一个传统的卖水果的企业。5年前，华夏基石在为百果园做文化建设的时候，他们的余总提出了个问题：卖水果能不能卖出世界级企业来？我们经过研究认为，全世界没有靠卖水果每年卖出100亿的企业。但是，余总是一个有远大追求的企业家，就是要造就一个百亿级企业，甚至是世界级企业，怎么办呢？企业就得转型，要从简单的卖水果转化成为一个产业生态的管理者。而企业如果想要为消费者提供好吃又安全的水果，就不能只顾销售环节，卖是卖不出好吃、安全的。

那么企业应该怎样做呢？产业生态的管理者有六大关键成功要素：

一，要掌控全球好吃水果生产基地；二，要优选品种，水果行业同样需要要科技创新；三，要生态种植；四，科学采摘；五，全程冷链；六，要有行业标准。当前这个行业之所以做不大，主要是因为没有标准。所以，百果园用了五年时间，从一个传统的卖水果的企业转变成为一个产业生态的管理者。

在这个过程中，它也需要有专业人员。过去开店主要是找店长、找服务人员，现在则可能需要一批专家加盟进来。比如要做冷链物流，就要有供应链金融人才；要建标准，就要有专业化的管理人才。所以，人才结构、组织模式都要发生变化。经过几年的发展，百果园打造了一个生态协同体系，之后就不再是简单的渠道为王了，而是“渠道+产品为王”，成了一个产业链和产业生态的管理者。

发展至今，百果园已经构建了三大生态：一是渠道生态，二是产品生态，在全球掌控了很多优秀的水果生产基地，打造了20多个品类的好吃的水果品牌。第三，它能够为生产者赋能，数据赋能、技术赋能、资本赋能。它可以为水果种植商提供小额贷款，提供创业所需的果业基金，同时也能提供保险服务。今天大家可以看到，百果园已经不是一家卖水果的企业，它已经转化成为一个为消费者提供好吃的水果的产业生态的管理者。从销售业绩上看，2018年，百果园的销售收入已经超过了百亿，2020年能做到160个亿。最近，余总信心满满，他不再满足于追求“百亿企业”了，而是正在努力向千亿级进军。未来，因为百果园链接了客户，链接了产业生态，所以，它可以围绕消费者需求提供各种消费解决方案与产品。

所以，一家传统企业如果想转化成为一个产业生态的管理者，对于中国企业来说，只有在数字化、智能化、大数据前提下才能做到，唯有如此，才能实现线上线下的高度融合，实现产业价值链的高度融合。

2.组织平台化思维，即创新组织思维，是平台化+分布式，与战略生态化相适应。

（1）组织结构的扁平化和网络化（贴近市场的扁平化组织、网络化客户连接、社区化终端网络、授权一线决策）。未来的企业组织一定会打破传统金字塔式结构，转向扁平化、网络化、客户化的有机结构。是去中介化、去威权化、去中心化的平台化+分布式经营。平台化+分布式组织将成为一种主流的组织模式，是让整个组织体系借助于数字化、智能化，实现更加贴近市场的扁平化组织，实现网络化的客户链接。然后是社区化的终端体系建设和授权一线的决策体系。

（2）组织平台赋能市场化（平台+分布式经营体、资源共享与赋能平台、一线综合作战能力、内部市场交易、第三方服务与外包）。这意味着，总部一定要有资源的共享与赋能平台，让一线具有集成资源的能力，提高企业的综合作战能力。

（3）运营管理系统数字化（数字化决策、数字化运营与管理）。整个组织运营必将走向数字化，数字化的决策、数字化的运营、数字化的管理，这是未来组织变革的一个基本的趋势。

华夏基石最近也在推进两件事：第一个是如何提高上升能力，提高组织平台和赋能能力；第二个是如何提高一线的集成综合能力，即下沉能力。

这两件事旨在打造中国企业全新的组织能力。总体来说，就是要实现平台化的分布式生产与管理，即平台+微化+项目+自主经营体。是在平台化下的集中配置资源与共享、微化自主经营或分布式生产作业，培育专业能力为业务单元赋能，让一线的经营业务单元能围绕客户价值，集成资源与能力，以综合作战能力去打胜仗。其实，这种模式也是美军在九十年代初期的改革，叫平台积蓄资源养兵，一线集成资源用兵，这是未来组织变革的总的发展方向。

华为在2004年以后的组织变革就是打造平台化+集成经营体的组织能力。现在，很多企业家都很熟悉任正非的一句话：让听得见炮声的人去做决策。但是，我们不能忘记，华为是有平台的，平台是拥有资源池，拥有赋能能力的。所以，让一线去呼唤炮火的时候，平台所提供的也是一线所需的炮火，而不是什么炮火都行的。这样，一线才可以集成资源、集成作战能力。我们现在有很多企业只是简单地去理解、简单地放权，总部没有相应的资源配置能力，平台没有对一线赋能的能力，最后，企业就变成了个体户集中营，形成不了合力，一线呼唤不了炮火，企业内部无法实现规模效益和协同效益。

实际上，组织变革需要两个方面的能力，一个是要有上升能力，提高自身资源配置以及专业化的服务能力，提高平台上的赋能能力。然后才是下沉能力，提高一线的综合作战能力。企业如果没有上升能力，不能让听得见炮声的人去做决策，最后，他就只能是一个个体户。而后方一定要有“炮火”，一定要有支持和服务，企业才能实现让听得见炮声的人来做决策。这就是为什么中国有很多企业都在搞自主经营体，都在学稻盛和夫的阿米巴，但是却不成功的原因。因为你只学习了阿米巴的划小核算单位，但是你没有学习平台资源配置，没有学习平台赋能的能力建设。这是中国企业所面临的问题。

这几年，美的的改革也是这个方向。首先是建平台，把散乱在各事业部的各种资源上移到集团总部，然后才是放权。所以我认为，我们进行组织建设的时候，很重要的一点是要提高平台的赋能能力，是上升能力，而不仅仅是下沉能力。这一点是非常重要的。

在此基础之上，我们提出了“平台+小前端（项目、自主经营体）”+生态组织的“四十八字方针”：生态布局，网状结构；数据驱动，平台管理；责任下沉，权利下放；领导赋能，自动协同；独立核算，分布经营；共识共担，共创共享。

对于中国企业来说，从人才的角度，要创新组织和人的关系，形成事业合作伙伴关系，激活人才创新与价值创造、提升人才效能。要重构组织与人的关系，引入事业合伙机制，共识共担、共创共享，让天下人才为我所用。

事业合伙是一种战略动力机制和企业成长与人才发展机制，是一个涉及企业战略创新（平台+生态战略）、公司治理结构优化（股东价值最大化与相关利益者价值，共治共决）、组织与人的关系重构（雇佣关系与合作伙伴关系）的系统工程，是一种新的人才生态。华夏基石最近推出的事业合伙机制的产品，其实也是要解决、重构的就是生态体系当中组织与人，与人才之间的关系，使生态体系当中的成员都成为合作伙伴，以一种利他共生的关系彼此存在。

文化是组织能力之魂，基于价值观的领导力决定组织凝聚力与战略执行力。对于中国企业而言，在数字化、智能化时代，企业家还是要重新打造新的企业家精神，打造新的领导力，要在方向正确的基础上，有共享的文化价值观。要有共同的学习机制与方法论，有稳定的治理与团队纪律，抓好干部队伍建设，抓好干部的使命、责任、能力建设。尤其是中国的企业家，要真正从个人智慧到团队智慧，从个人能力到互补型的团队领导力，这是企业组织能力建设最核心的部分。

打造基于文化价值观的团队领导力，提升组织的凝聚力和牵引力，首先要明确的是，企业家精神与企业文化是组织能力之魂。企业家的自我超越与团队领导力是企业组织能力建设第一能力要素。打造基于文化价值观的团队领导力，企业就可以聚集组织所有力量，利出一孔，力出一孔，从而形成组织强大的凝聚力与战略牵引力，实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力的转型升级。具体包括：

（1）选对准企业家人才、培养高潜质领导人才，在志同道合的前提下达成共识，共享愿景和目标，从而形成稳定的、互补性的高层领导团队。

（2）团队共同的学习机制与方法论。企业家要与团队行动学习，就要引入团队行动学习的机制，从老板一个人满世界学，到老板与团队一起学、一起思考，一起剖析企业经营问题，群策群力，共同找到解决问题的思路和方法。通过团队行动学习，加强彼此之间的沟通和了解，进一步达成共识，形成基于价值观的领导力。

（3）建立干部价值观行为评价体系与高层领导团队行为规范与“天条”。华为、阿里等优秀企业都通过价值观行为评价体系来推动企业文化价值观的落地，通过制定干部行为规范或“天条”来约束干部违规、违法行为的发生。这是使组织做到利出一孔、力出一孔的基本底线保证，并最终形成干部管理“铁三角”与新的领导力。

所以，我们最近在做几件事，第一是企业的顶层设计，通过顶层设计使高层完成对未来的系统思考；第二是老板带着团队一起学。过去都是老板自己学习，而华夏基石推出的训战结合模式则更加适合团队的学习，这当然是老板带着团队一起学习，掌握共同方法论，掌握共同的工作学习机制的一种方法。另外还能够帮助企业抓好干部队伍建设，把企业的核心价值观真正落实到干部的选拔、评价、激励的过程当中，真正打造出一支利出一孔，力出一孔的人才队伍。企业一定要选对准企业家人才，培养出高潜质的领导人才。团队还要有共同的学习机制与方法论，要建立干部的价值观、行为评价体系与高层领导者的行为规范。这是我们最近在为很多企业做的事。

2.聚合组织资源与优化组织结构（提升组织能力释放的强度和力度）

组织资源包括人才、技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、客户、公共关系等等。组织能力的大小决定着一个组织的成长边界，组织结构决定着人与资源的组合方式与劳动的组织方式，决定着资源的能量释放程度与质量，从而决定组织能力的释放强度和力度。因此，组织资源的聚合与配置、组织结构的变革与进化是组织能力建设的核心内容。

组织资源包括：1.加大投入，发育资源，整合资源，获取资源，提高资源的禀赋，提高资源的积累与整合的价值。这意味着企业首先要重构企业组织资源的禀赋与获取的方式，加大对软实力、软性资源的投入，加大对人才、技术、品牌、公共关系资源的投入，加大创新驱动与创新投入；2.通过有效的管理，提高人才、技术、品牌等资源投入的效能。其中，哪些资源是必须由集团统一配置的？哪些资源是要通过专业化服务为一线提供支持和帮助的？这是我们组织能力建设的核心。

（1）组织形态。企业要打造组织能力，必须要思考自身的组织形态，是直线职能制？还是分权的事业部制？是矩阵式还是网络式？未来，传统金字塔式结构将不复存在，主流将是“平台化+分布式”的组织形态，它会从单一走向多样，从单一的中心制组织形态走向多中心制的组织形态。

（2）组织层级。它决定了组织的信息传递，组织的指挥命令链条的效率，也决定着对客户需求的敏捷的反应速度。尤其是在数字化时代，从总的趋势来看，进行组织能力建设需要去中介化，压缩组织层级为扁平化，让决策重心离市场更近，让组织更加贴近客户和更加敏捷。

（3）组织功能升级。如果将市场前端比喻为捕捉猎物的狼，那么，组织的中后台的专业化职能服务体系就是狈。狼前肢发达，善于捕捉猎物。狈后腿发达，能为一线打仗提供空中支持，提供好的枪支弹药和充足的粮草。狼与狈的结合才能形成既能打大战役，又能攻破一个个山头的组织战斗力。对于中国企业而言，最关键的是专业职能部门的整合升级。首先总部平台职能体系要整合，职能部门要实现大部制、平台化；其次，业务价值流程要优化，决策与审批程序要简化；最后，平台业务服务部门的能力要升级，要越来越与战略、与业务的需求结合在一起。

（4）组织权责利能体系的重构。组织的权责体系既决定组织个体能力的激活，又决定组织整体能力的大小。通过有效的信任、授权、责任体系，激发组织中的每一个成员的使命感和责任感，从而激发个体价值创造潜能。同时，通过责、权、利、能、廉五位一体机制，使个体能力统一于公司整体目标，聚合成组织的整体力量。

因此，要调整组织结构，一方面要从资源的角度，从集团层面，加大投入、发育资源、整合资源、获取资源，提高我们的资源禀赋。很多事情不能完全靠自主经营体来完成，它需要由总部加大对人才、技术、品牌、公共关系、资源的投入。同时，要调整组织结构，真正从单一中心制走向多中心制。另外，我们最近在企业做减人增效，一方面是优化产品结构，一方面是减人增效，一方面是减少战略型浪费。

中国企业在当前阶段，正处于经济的下行期，企业家在三件事上必须慎重：

第一，不能乱投入，一定要避免战略失误。一个企业最大的失误就是战略性失误，这就要求企业要避免盲目多投，盲目乱投；二，优化产品结构，真正把核心产品做到足够规模，让核心产品具有足够的竞争能力；三，减员增效，提高人均效率。这些都是组织要做的工作。另外，要实现组织功能的升级，提高我们对一线的综合服务能力，就要重构整个企业的权责利体系，我们称之为责、权、利、能、廉五位一体的机制。

3.组织能力积累、迭代与赋能平台（提升组织能力厚度与广度）

（1）知识与经验可累积、可共享、可复制，是后人站在前人的肩膀上。科学管理就代表着最优化、简单化、规范化、标准化，是70%的积累+30%的创新。而数字化则能够加速知识的积累、传播与共享。

（2）组织平台成为个人能力的放大器，能人创造卓越成就，凡人做不凡之事，使团队与组织协同产生倍加价值，组织整体价值最大化。平台养兵，一线用兵，平台为一线赋能，提高一线综合作战能力。

（3）在企业的任职资格评价体系当中，建立知识经验累积性贡献的KPI指标。企业要强调每个人对公司知识、经验的贡献，强调每个人业务活动的留痕，强调对每个人的知识产权的尊重。某种意义上，管理经验也是企业内部的一种知识产权。

我们现在越来越强调做组织能力的积累迭代与赋能平台的构建，即使在数字化、智能化时代，也要注重知识与经验的积累和共享复制。同时，如何使组织平台成为个人能力的放大器，使平凡人做不平凡的事情，使能人能创造卓越的绩效？这就需要企业形成平台化的共享机制。

协同产生倍加价值与组织力量，一体化运营产生系统效率与整体竞争力。业务单元的战略协同，基于客户与产品的跨团队、跨职能协同，研产销、供应链与价值链、前中后台协同，以客户化业务流程为核心构建企业协同与高效运营系统。

我们强调企业内部要协同产生价值。那么，如何提高企业的一体化运营能力呢？如何围绕客户来进行跨团队、跨职能的协同，研产销与供应链之间的协同，前中后台的协同？以客户为中心，如何来构建企业协同的高效运营体系？这是我们最近在企业在做的，重构企业的协同机制。

组织理性首先是规则、制度和流程的优化与完善，让组织具有秩序和规则，尊重制度和流程权威。个人自觉受组织约束，实现激情与理性平衡；第二，对人理性的价值评价与管理体系，其核心是价值评价体系，包括岗位价值、能力评价、价值观评价、绩效评价。

内控是指，防止组织“黑洞”。华为的重装旅，干部的底线思维与行为“天条”，都是组织内控的范本。此外我认为，华为做得最好的除了组织平台赋能以外，就是让听得见炮声的人去做决策，其背后是它建立了组织理性和强大的内控体系，防止组织出现“黑洞”，比如官僚主义、惰怠、腐败、山头主义等等，不断地割除组织“毒瘤”。

组织要主动走出舒适区，打破封闭，走向开放。破除戒律与僵化，远离平衡，防止熵增，持续激活，防止“温水煮青蛙”的现象。还要对外部环境的变化保持敏感和学习，具有自我调整与修复能力，实现逆周期的生存与发展。

最终，管理要回归到人。我个人认为，人力资源已经进入到了新的时代：

提质增效时代，高品质与创新驱动本质上是人才驱动，人才引领，高素质创新创业人才成为不可替代的核心战略资源。创新创业文化与人才培养机制创新，全球人才竞争力与抗经济周期人才管理力，人才的转型升级与创造力激发。当前，企业存在人力资本数量大、存量大，人才层次、量级与结构难以满足发展需要，企业家长期价值主义思维与团队领导力不足等等问题。同时还存在人才发展与人才投入效能低、人才配置与人均效能低、人才协同与组织效能低、人才创新成果价值转换效能低等“四低”问题，因而，人力资源效能的提升成为人力资源管理新目标。

企业的转型升级最终还是要靠人。而中国企业发展到今天，要坚持人才优先投入，龙其是数字化部门与人才的优先级投入,同时致力于解决人才发展的“四低”问题。

在提高我们的效率和效能的同时，还要强化人才的价值管理。人才未必是企业的核心能力，有效的人才管理才是。人才管理的本质是人才价值管理，是知识型员工的人力资本价值管理，包括他的剩余价值索取权、价值创造共治权、价值管理参与权等等。而在平台化+分布式的组织模式当中，人才从所有权到使用权的核心是价值交易与核算。同时，人力资本价值与人才的价值管理循环成为人力资源管理的核心。价值创造、价值评价、价值分配三位一体，人才有价，人才价值的评价与核算成为核心技术，信用价值与能力价值的成为核心内容（价值发现与评价、价值应用与提升、价值交易与回报，人才有身价、知识产权可作价、价值贡献能估价，人才发展绩效可验证、人才成长可认证），从而实现组织赋能价值与个体力量价值的评价与利益平衡（个体力量价值与组织赋能力量平衡时代）。

这其中有四大价值评价：岗位价值与角色任务价值、价值观与信用价值、潜能与现实能力价值、绩效与贡献价值。

未来，在数字化、智能化时代管理人，因为大家在不同的地点办公，是分布式的，企业怎么管理？就要管价值、管创造，管每个人究竟能为公司创造多少价值。所以，在数字化时代，价值创造、价值分配仍然会是企业的核心命题。

价值创造活动数字化、人才工作场景与客户极致体验的数字化、人才配置与协同数据化、人才发展与组织赋能数据化、“人机物”三元交互融合数字化、三链数字化，形成数字化人才供应链、数字化能力发展链、数字化人力资源产品服务链等等。当然，借助于数字化，未来，我们的工作场景、人才配置、人机物的三元交融的数字化也会成为整个人力资源管理的核心。

在这个时代，我们要发展新能力，需要我们的领导者、管理者真正进入到新一轮的认知的革命、思维的转型、知识的重构、能力的升级。这里面就包括了数字化与生态战略思维革命、新绩效价值观、新领导力、新管理者技能、新职业技能。体现于对个体能力与力量的尊重与组织平台的新组织能力的上升（能力上升，组织平台赋能；能力下沉，一线综合作战能力集成）。还有人才培训发展的经营者思维，让经营业绩提升与变革真实发生，让战略有效落地、管理真实改进。

还包括人才培训发展理念与技术方法的创新：人才发展绩效可衡量、人才成长可认证，高价值、强体验、训战结合、咨询式培训。还有一站式学习解决方案、情景体验式教学以及多形式培训工具方法的综合运用，包括VR、视频、微课、动画、数字化全场景定制体验学习等等。基于数字化的学习型组织再造、基于数字化的培训学习解决方案与交付，开创线上线下深度融合的学习设计与运营平台。也可以采用共创式课程开发工作坊、内容资源共创共享生态平台、网红直播带货学习实战坊、云直播多场景快乐学习平台、人才培训发展的产品主义与长期价值主义等等。

总体而言，我们正在进入一个关乎国运、关乎中国产业的控制能力、关乎中国企业的全球竞争能力的一个全新的数字化、智能化的时代。在这样一个时代，为适应数字化、智能化的发展趋势，我们需要发展新的能力，需要我们的领导者、管理者真正进入到新一轮的认知革命、思维转型、知识重构、能力升级的过程当中。中国企业需要系统变革，需要进行新一轮的顶层设计，需要进行新一轮的创新和新一轮的观念转型以及能力提升。唯其如此，我们才能抓住这次百年才有的历史性的发展机遇，真正使得中国在未来的5～10年，甚至20年的时间里，能够借助于数字化、智能化，为全球经济发展增加新的增长动能，实现弯道超车、变道超车，真正实现中国企业的转型升级和系统变革。

2020-09-11 来源：中大咨询金控行业研究组梁柱、徐凌云、黎好

日前，央行正式印发《金融控股公司监督管理试行办法》（以下简称《金控办法》），于2020年11月1日起施行。《金控办法》的出台，将推动金控行业、特别是地方金控平台转型升级。中大咨询认为，“扶优限劣、龙头集中”将成为这一轮行业发展的关键词，资源不断向头部集中，不符合要求的竞争者将会出局。面对日趋激烈行业内部竞争，地方金控转型的号角已然吹响。

9月13日，中国人民银行官网消息称，央行日前印发了《金融控股公司监督管理试行办法》（中国人民银行令〔2020〕第4号，以下简称《金控办法》），自2020年11月1日起施行。细观全文，《金控办法》着眼服务实体经济，明确金融控股公司准入规范，为畅通经济循环、推动金融回归服务实体指明了新的要求。然而，新规对金控平台准入、监管、风控的要求也更加严格，特别是区域性（地方性）金控平台难以满足《金控办法》的要求，这一点在一年前《金控办法》征求意见稿出台时就已引起广泛关注。

《金控办法》的正式出台将推动行业重新洗牌，进入规范发展阶段。中大咨询认为，“扶优限劣、龙头集中”将会成为行业发展趋势，行业结构将会优化，市场份额不断向头部集中，部分不符合要求的竞争者将会出局。随着地方金控和相关金融资源的洗牌，行业内部竞争将会日趋激烈，地方金控平台转型的号角已然吹响。

作为地方经济发展的重要支撑，地方金控平台自从“十二五”以来，利用其金融资源、地方优质资产、政企关系等优势逐渐整合区域金融资源、完善金融产业链，为区域内企业提供多元化的金融服务，切实发挥金融对区域经济的支撑作用。但在《金控办法》的要求下，地方金控平台在市场准入、公司治理以及风险管理等等方面都将面临较大程度的制约。例如：《金控办法》第六条明确规定实质控制商业银行的金控公司总资产须达到5000亿元，非实质控制商业银行的金控公司资产须达到1000亿元或受托资产规模达到5000亿元，但是全国地方金控只有广州金控等少数几家金控集团能够满足《金控办法》的市场准入门槛，根据中大咨询的初步估算，符合准入门槛的地方金控平台仅占全国地方金控平台的10%左右。那么，在《金控办法》之下，地方金控平台如何既持续服务区域经济发展使命，又做到符合新规的要求呢？

其实，两者本质上是“防范风险与地方金控服务区域发展”、“实际持有金融牌照类别要求与地方金控平台金融资源分散”这两组矛盾性问题。

《金控办法》防范风险与地方金控服务区域发展之间的矛盾。我国早期金控公司的扶持政策与监管空白，使得民营资本、地方政府与互联网公司纷纷入局，造成了当前金控公司无序发展的乱象，主要产生了关联交易、监管套利、内部利益冲突、脱实向虚等四大问题。而《金控办法》的出台，更多的就是在于有序整顿和约束金控公司无序发展的风险，并防范金融风险跨行业、跨市场传递。

《金控办法》允许金融控股公司在一定限额下对辅助金融业务的活动、非金融业务进行投资，但在投资规模、产融协同等方面提出了严格的限制，这对地方金控发挥服务区域发展的功能形成了障碍。例如，根据企业申请设立金融控股公司和企业整体被认定为金融控股集团的两个不同情形，《金控办法》做了如下区分：

总体而言，《金控办法》主要目的在于防控风险，通过牌照数量、资产规模、并表管理、业务范围、非金融业务范围等准入门槛对金控公司风险进行防范，但是各地方的产业集团、金控平台的主要职能在于服务当地产业、提振当地实体经济，在金融业务的牌照、规模及非金融业务占比方面大多都不满足《金控办法》的要求——这就造成了《金控办法》与地方金控平台发展现状之间的矛盾。

作为国有资本投资平台，深投控旗下金融业态丰富，基本具备金控持牌资格；若深投控申领金控牌照，现有非金融业务如何开展、国有资本投资平台功能如何发挥，是亟需回答的问题。一方面，深投控现已基本具备成立金控公司的资质，另一方面，深投控的主要资产在于其产业园区及实业资产，非金融业务占比远超《金控办法》的限制。

作为国资运营平台与金控试点企业，上海国际现有业务布局与《金控办法》标准存在差距，正通过并表管理、增持金融机构等方式整改；整改合规后如何有效发挥国资运营平台功能，也亟待研究。

实际持有金融牌照类别要求与地方金控平台金融资源分散的矛盾。根据《金控办法》要求，申请设立金融控股公司，需基本满足实质控制两个或两个以上不同类型金融机构的要求。然而，地方的金融机构牌照资源呈分散状态，相当部分金融牌照资源散落在地方产业集团手中，地方金控普遍未取得两个或两个以上不同类型核心持牌金融机构的实质控制权。很多地方金控平台仅仅是名义上的“金控”，其实质控制的金融牌照十分有限，距离《金控办法》要求存在较大差距。

中大咨询对沪、津、渝、粤、川、陕、晋等省市的地方平台公司进行了梳理，虽然地方金控普遍涉及三至四类金融机构，但形成实际控制的情形极少。而且，由于核心金融牌照支撑力度不足，仅有“金控之名，但无金控之实”，导致地方金控平台普遍整体效益不佳，即便《金控办法》提供了整合区域金融资源的便利，但实际整合过程中仍有难度。目前，地方金控平台由于非金融业务占比过高、类金融业务布局过多导致核心牌照支撑力度不足等原因，整体效益低迷，ROE水平普遍低于银行、证券、保险等核心金融机构。

陕西金控需布局更多门类金融机构才能满足牌照数量要求，但大部分标的金融资源为当地产业集团陕西煤业化工集团所有，划转承接过程繁琐，操作困难。

中大咨询认为，在《金控办法》之下，地方金控面临着持牌经营与非持牌经营两种选择。若地方金控选择持牌经营，则要积极整改，在金融牌照、资产规模等方面尽快达标；若短期达标无望，地方金控可以选择不持牌，通过更名等形式继续掌控地方资源，持续服务区域经济发展。

在《金控办法》征求意见稿推出之后，寻求持牌经营的地方金控平台就已加速并购及增持持牌金融机构，以地方国资之间金融股权整合为主、以获取控制权位目的，推动地方金融资源的进一步汇聚。

北京国有资本经营管理中心将35.11%的中信建投股份无偿划转至北京金控，使之成为中信建投第一大股东。本次北京金控的股权划转是以控制权为目的的资本操作，且属于地方国资之间的股权整合，速度较快。虽然在整合之后，北京金控距离对于中信建投的实质控制仍存在一定差距，但我们预计同业对持牌金融机构股权的整合工作将会持续，而且在本省市内的金融企业股权完成整合后，不排除部分金融控股公司进行跨区域的持牌金融企业股权整合。

为了提升资产规模，地方金控平台大多优先考虑对当地商业银行进行收购或内部划转。实际经营中，银行、证券及保险牌照的价值更强，护城河效应更明显，而且商业银行的资产规模一般明显高于其他类型的金融机构，收购商业银行股权更容易满足《金控办法》对于资产规模的要求。黑龙江金控在受让哈尔滨银行18.5%的股权之后，成为后者第二大股东，距离《金控办法》门槛更进一步。

苏宁集团通过增资扩股完成对苏宁金服的独立拆分，使苏宁金服不再纳入苏宁易购的合并报表管理范围内。苏宁通过独立金融业务，将金融业务布局集中整合到苏宁金控旗下，减少了苏宁易购的法人管理层级，符合《办法》第十八条关于法人层级不超过三级的要求。

为应对监管要求，部分应纳入监管范围的金融控股公司已事先进行战略调整，其中，民营金控以规范化发展为方向。而互联网金控则以“去金融化”为趋势，调整自身发展方向：

由于短期内无法获取金控牌照，珠海市国资将珠海金控集团更名为珠海华发投资控股有限公司。《金控办法》明确要求“未经中国人民银行批准，任何单位不得在名称中使用‘金融控股’、‘金控’、‘金融集团’等字样”珠海金控由于其2019年底的资产规模为555亿元，且短期内获取金融牌照的可能性较小，距离金控持牌要求差距较大，因此于2020年3月更名为珠海华发投资控股有限公司。

中大咨询认为，地方金控平台在确定持牌经营与否后，未来有四大发展方向，即：融资主导平台、资本运营平台、产业升级赋能平台和金融产业投资管理平台。

● 融资主导平台的主要功能是承接和贯彻实施地方政府的战略意图，服务于区域经济发展，为区域内的中大项目建设、基础设施、园区开发、城市发展等提供资金支持。

湖北宏泰是湖北省内最具影响力的金融控股集团，积极开展市场融资活动，每年融入资金超过百亿元，是湖北省经济社会发展的有力推动者。

● 资本运营平台的主要功能是在当地政府的战略部署下，以资本运营为主要功能导向，积极盘活、处置各类存量资产，对整体地方产业进行整合、重组和培育孵化，实现价值管理。

上海国际是立足于国有资本运营功能定位的专业金控平台，主要开展国有资本投资、国有资产管理、国有资本融资和国有资本运作等业务，致力于成为服务上海金融发展战略的资本运营及投资管理领先企业。

重庆渝富为了增强以市场化手段服务重庆发展战略的能力，将资产重组和债务重组功能剥离给新成立的渝康公司，形成渝康、渝富资本管理、资本运营双平台，助推优化国有资本布局和供给侧结构性改革。

● 产业升级赋能平台的主要功能是服务于当地的产业转型升级，以投资孵化新兴产业和促进现有产业结构的优化调整为主要抓手，推动国有经济布局优化和结构调整。

粤科金融是国内首家省级科技金融集团，致力于打造层次完善的科技金融服务平台，为广东科技创新提供综合金融服务，推动广东供给侧结构性改革和创新驱动发展。

● 金融产业投资管理平台的主要功能是专注培育、发展和经营金融产业、通过对金融机构股权的投资控制和经营管理，打造多元化的金融服务集团，实现自身的做大做强。

成都金控以打造区域金融中心为使命，将布局重点放在区域金融创新产业引领上，同时整合区域金融资源打造全国领先的金融品牌，逐渐转型成为成都地区的金融支柱，支持区域产业转型升级。

中大咨询通过“矛盾·对策·未来”三步解码《金控办法》背景下的地方金控平台。面向“十四五”，我们认为，地方金控平台应当遵照《金控办法》要求，结合自身实际情况与规划，明晰牌照获取计划，积极谋求转型，打造融资主导平台、资本运营平台、产业升级赋能平台、金融产业投资管理平台，更好地去服务区域经济发展。

当我们国家经济发展到了以内需为主的阶段，就意味着我国的企业需要提升文化建设的重要性。为什么呢？中国是一个发展中国家，需要一个追赶的历史时期，所谓追赶就是发展。按照现代发展理论，在发展期对外贸易是一个国家的基本动力。当发展期基本结束，内需的拉动作用越来越大。这一经济动力来自前一阶段的发展积累的国民财富形成的购买力。这种购买力使国民从购买初级产品以满足生存，转向购买能给他们带来“舒适”的产品——广义的奢侈品，以满足“审美”愉悦。于是能够物化“舒适”感觉的产品将越来越流行，成为整个经济的血脉，而能够恰当、深刻理解便于解读这种“审美“的文化，便成为满足这种需求的前提。

对于一家企业，只有满足这种更高的购买力，才能在接下来的发展期获得发展，必须要理解能够给人带来舒适与审美的东西的本质——即文化。基于对文化的理解，企业要建立从“细分市场用户需求”来到“细分市场用户需求”去的产品全周期管理能力，意味着企业管理的高度、深度、广度都要变化，这就带来了企业管理的独特性与复杂性。应对这种独特性与复杂性，企业需要深化与再造自己的管理体系，构建属于自己的“个性化管理学”，这种管理学的思考手段非企业文化莫属，当然这里必须对“企业文化”这个已经被泛化到几乎快没有内涵的概念重新界定，这种界定与构建必然带来整个管理体系的更新。

新的管理系统需要满足企业应对需求升级与业务复杂化问题，以及二者带来的企业内部管理的复杂化问题，并最终帮助提高企业的执行力。所谓新的管理系统不能是凭空臆造的，是基于现实问题，研究并汲取前人成果而来的。只是这个“前人”的选择范围需要更加宽，需要多学科的协同，需要深刻的理解企业内外部文化，以及文化与企业奇经八脉的关系。这也是任何新事物被人理解、新问题被解决的必然途径与方式。

新管理系统基于经济治理知识，同时要吸纳社会治理、国家治理、军队治理的知识，而能够承载这些知识的只能是“文化”。因此新系统的关键架构是怎么样将“文化”中的营养归纳整理，通过企业运营形成企业的执行力，从而解决企业面临的问题。当我们的企业顺利的完成了这一任务，我们国家也就迈过了这个发展的坎儿。

模型主要参考了企业文化建设、最新运营体系建设与军事指挥理论，其主旨是通过文化建设构建个性化的管理系统，从而支持公司的战略运营系统，通过构建企业指挥系统，使企业的运营能够适应前端的复杂性。其中企业文化建设是基于顾问多年企业文化咨询项目设计的认知积累，最新运营体系基于顾问多年战略运营设计咨询的认知积累，军事指挥理论则是基于中外著名军事理论尤其我军的军事案例实践与经验总结。简要说明如下：

企业文化不能是企业沉淀下来的“口号”，而应该是对企业业务运营的充分理解，然后再对这些“口号”进行解码与再构建，从而使企业文化成为企业的个性化管理学，是企业的在市场生存的智慧结晶。这一企业文化应该能够对接企业家精神与员工需求、用户需求与企业经营哲学/理念，并融为一体，对内呈现为良好的文化氛围以留住优秀员工，对外呈现为良好的企业品牌形象以留住用户。最终使企业文化走出“招摇撞骗”，真正成为“文化”，文以宣教，化以育人。

企业管理是企业业务活动经验与知识总结基础上的日常化行为，即如何将管理从应急转变为平稳、规范。视角是借助专业化工具：比如企业需要降低、保持合理的员工流动性，就要借助各种“人力资源管理”工具。企业管理的核心是知识管理，其创新在于融合“企业文化”，因为企业文化是企业对市场与业务复杂性的最高理解。

规章制度是知识管理的结果，是管理日常化的标志与基础。将随性的管理行为转化为规章制度，并使各个部门与员工遵照执行，转变为行为，沉淀为素养，从而降低管理内耗。

企业战略与所有的战略一样，是基于对于未来的、对今天的行为的选择与安排，而不是单单从今天的情形惯性发展下去。《道德经》：道者，反之动也。解放军：你打你的，我打我的。所以兵法认为战争胜利之本是国家治理而不是打仗本身：国虽大，好战必亡。因此，企业战略是基于企业对未来复杂情况情景结构化后、为了实现理想情景，而对接下来一段时间企业行动的安排。前提是我们如何划定时间阶段，确定时间阶段的任务目标、发展速度和资源配置，以此为基础设计竞争策略，制定行动计划。

企业运营不能局限于财务算帐与资金流动性的计算，应该是能够承接战略，并将战略嫁接到日常业务活动去：即在企业被动的“拉”模式下，如何导入主动的“推”模式。以出口导向为主的时代，我们整个国家的经济是被国际订单拉着走的，这个订单背后的需求往往是被订单创造者研究过的。当内需为主时候，我们的企业必须成为订单的创造者：去研究市场与用户，根据需求设计产品，然后推销出去，转变为订单，这就是“推”的模式。

在复杂情景下，企业运营处理的就是平衡“推”与“拉”，转“推”为“拉”，转“拉”为“推”，而不是一推了之，也不是天鹅拉车。还需要在企业各个专业运营的小循环之上，构建起一个战略运营的大循环，解决天鹅拉车、各自为政的现象。企业运营是企业文化与企业战略到执行的关键枢纽。

企业运营职能接受或者制定完战略，不能一下发就结束了自己的使命，需要构建一个动态的、及时的管控机制，大约可以叫做“后台督导”，又不是一个简单的督导问题，相当于“总指挥”：协调在战略执行过程中，在业务过程中，各个专业口子遇到的协同问题，以及支持各个专业口子根据实际情况决断自己的行为。其职能是相对于各个专业口子或战区的“一线指挥“需要而产生的，然后去支持“一线指挥”，与其一起构成了企业的“指挥系统”或“运营系统”。

工作计划就是行动方案，而不是简单的任务罗列。广义来说，愿景、战略、运营与部门工作计划构成了整个企业的计划体系；狭义的工作计划是指各个部门的业务计划，需要基于公司战略与运营实际而确定。工作计划即是工作行动的安排，也是工作方案，即通过这样的工作计划可以逐步解决企业的发展问题，可以实现企业战略。

竞争越来越激烈，每一个专业口的前面都很复杂、变化迅速，因此企业需要引入“指挥”这一被现代企业遗忘的管理概念，指挥可以解决解决复杂情况与时间紧迫性纠缠在一起的问题，意味着信息传递的及时性，也意味着决断权的下移。《孙子兵法》云：君命有所不受。由于一般企业日常经营的非急迫性，指挥这个环节往往被淡化，只有在工程项目类企业会存在。随着社会与企业发展，指挥存在的两个条件之一——复杂性在迅速改变，同时一线竞争越来越激烈，流动性压力越来大，导致指挥这一问题就突出了，应该被企业管理者重视起来。

指挥这一问题目前只有从军事理论里面寻找方法论。《孙子兵法》论述指挥是很多的，《军争》实际是说指挥的，但是论述不够系统，接下来《九变》、《九地》篇又是结合地形的现场处置性论述，因此整个《孙子兵法》没有系统的指挥理论。到《孙膑兵法》才有了较为系统的论述，其用阵、弓箭、舟车、长矛来比喻指挥问题：陈就是排兵布阵；弓箭比喻进攻的突然性与隐蔽性；舟车是说灵活性；长矛是说准确性、有效性。当然这是狭义的指挥。孙膑还以目、弓、箭来比喻更大含义的指挥：目就是决策者确定目标；弓就是中层指挥官造势；箭就是一线人员的杀伤力。我国指挥最为成熟的当然是解放战争中我军的指挥技术，分为中央的战略指挥，和战役层面的前方指挥。在狭义的指挥方面，中央提供决策支持，在中央决策中，前方指挥提供具体情报。这些都可以转化与借鉴到企业管理运营中来，增强企业战略意图的执行力。

对于企业来说，指挥也包含着一个指挥系统的问题，即后台的督导是一种决策性指挥，一线指挥是一种临机决断性指挥，包含任务获取、资源配置、人员动员、情况调查及行动方案。没有后台督导的指挥，企业各个专业口子会不协同，各个专业口子会独自做大影响整体利益。没有一线指挥，竞争不可能胜利，企业不可能积累小的胜利成为大的胜利。

以上八个环节都是执行的保障性因素，是确保执行正确与正确执行的。员工动力、信心、能力、条件与激励保障等是执行力的必要构成要素。

企业面临的问题是复杂的，以上所展示的内部管理系统也是复杂的，如何将一个复杂的管理系统植入面临复杂问题的企业现实中去，又是一个复杂的问题。笔者认为其本质是一个“节点设计”问题。好比芯片要植入人脑系统，如何设计一个翻译的“桥”使人脑可以读懂电子信号，或者电子信号怎么转换才可以进入人的脑子里去。这些所谓的节点，笔者认为是以上系统落到组织的不同层面时候关键需要注意的事项，或者是要做的事项，本质就是分工。初步设计如下：核心在于三个：文化、运营与执行。企业必须有个性化的管理学设计企业、驾驭团队、运营业务、获得盈利。下面的2、3、4小节乃分别阐述：

从以上内部管理系统可以看出，企业文化是企业内部管理运营的起点，站在更大的企业治理范围看，企业文化又是企业的终点。因此企业文化是一个企业的核心，不关注企业文化建设，企业最终会越做越难、越做越累。

企业文化需要解决五个问题。其一是企业的“人设”，即企业的人是什么样子的？即在思想、素养与精神方面需要如何约定？其二是企业的核心能力是什么？这个核心能力不能是凭空来的，是基于企业的资源基础也既有成就而来的。其三是企业的经营模式是什么？企业经营必然要有思路、理念，这个理念来自于企业的经营模式。好比一个拳师必须要有好的拳法。其四是企业的哲学使命是什么？即企业靠什么存在、存在的价值是什么。这个来自于企业对自身道德使命的理解，也是企业的政治。其五是企业的文化格调是什么，即企业的文化氛围与品牌形象是什么样子，企业文化氛围是员工留下来的主要因素，品牌是用户留下了的主要因素。前四者做好了，第五者是水到渠成的。企业文化需要管理、审计，不能听其自然，因此需要各种专业的企业文化管理工具。企业文化应该融入企业中去：经营模式与业务运营相联系，使命哲学与企业治理相联系，“人设”与人力资源管理相联系，文化格调与品牌相联系，使命（愿景）、哲学又与战略相联系。

运营体系是企业内部的神经通路，是奇经八脉。业务所需要的专业导致了企业的分权体系，分而又分之后，协调困难会导致效率损耗，于是需要通过授权构建运营体系加强协同。这种协同包括上下级协同、不同专业口子协同、文化制度与行动协同、决策与执行协同。

从决策与执行协同来说，运营是决策到执行的桥梁。好比毛泽东要解放全中国，他必要制定全国解放的战略，这些战略要分解为不同战区的战略，不同战区必须要有自己实现局部战略的战役设计，不同战区之间还要配合。这个复杂关系是要设计，并通过总部指挥逐步推进与实现的。比如关内几个战场是需要东北的物资支援的，豫东战役又需要华北与中原物资与军事支持，北平和平解放又需要东北与中原战区的节奏配合。以上各个方面，如果没有一个强有力的中枢来指挥、督导，是不可能协同好的。企业也是如此，战略是不会自动变化行动，行动不会自动变为胜利。企业运营是一个综合概念，包括计划制定、效率管理、执行监督和人员/资源配置，大约可以用下图来示意：

运营需要承上启下，需要通过机制下沉，将战略意志融入日常业务管理中去，去应对日常管理中越来越复杂的现实问题，也就是说，运营一定是在做减法。即通过运营，使企业短期利益与长期利益结合起来，通过不断的调整使企业越来越认清实际情况，通过运营使企业个人与组织的利益结合起来，通过持续改进，使员工与企业方向越来越统一。如果从我国目前企业的一般发展阶段来说，运营需要将战略事项结构化、目标量化，纳入组织业绩考核中去，从而与企业持续改进机制和企业激励机制结合起来，使人的动力加持与战略意志形成闭环。示意图如下：

按照《孙膑兵法》，君是目、将是弓、兵是箭，寻找目标与决策是君的事，弯弓造势是将军的事，而刺伤敌人是箭的事。执行就是那只箭，必须需要目与弓的支持。执行力要有计划、指挥保障行动意图、企业目标与环境的拟合度，同时执行力还要有规章制度、后台督导的支持。如上比喻，计划与指挥是目，制度与后台督导就是弓，执行就是箭。

结合企业来说，执行力的含义就是将战略落到运营计划去，并接受业绩考核与持续改进机制的制约。如下图：

战略获得执行需要细化为经营计划、能力建设与运营机制建设。能力建设需要人力资源等资源配置支持，通过运营机制将工作计划任务量化、标准化为业绩考核指标。更近一步，战略规划落地，需要有干部队伍保障，需要干部队伍认可，然后带动每一位员工发挥主观能动性。业绩考核又包含战略事项的分解，包含组织业绩与个人业绩的有机结合等。工作计划的制定与执行又必须对当下的市场情况与政策动向开展深入全面地调研。

2020年8月21日，新华社北京分社记者阳娜、盖博铭到长城所就“未来产业”课题对我进行了采访。两位记者提及，2020年以来，习近平总书记多次提出未来产业的重要性，并提出要抓紧布局。在访谈期间，我们谈到了疫情，谈到了中美关系对中国发展未来产业的影响，我发表了四个方面的看法：第一，疫情促进未来产业更早到来；第二，怎么理解当下的中美摩擦；第三，发展未来产业的挑战主要来自内部；第四，发展未来产业的三点建议。

所谓“未来产业”，这里的未来指多久以后？不是百年以后、千年以后的未来，而是现在很多人在创业的时候就想改变世界，这就是创造未来，是我们触手可及的未来。比如人们坐车去上班，遇到堵车，就会想象最好我的车能飞起来，这样就不会被堵住了。这就是对未来的一个设想。因此未来产业就是更多的颠覆式创新、更多的全新的生活。

疫情之后，世界加速进入新经济发展阶段，中国在新经济方面走在世界的前头。长城所正在准备一个数字抗疫方面的研究报告，在抗疫期间中国有四大万亿级的主赛道，即电商、物流、社交、支付，发挥了重大作用，使得中国的老百姓在居家隔离期间能够比较容易地维持正常生活。我认为这是中国抗疫取得成功的最大关键。

到目前为止，数字行业可能还有很多故事，出现了很多场景，比如无人支付。长城所在2018年发表过《中国十大改变世界的场景》。现在看来，很多都在这次疫情中加快了发展步伐，如无人支付、无人汽车等。这些场景是中国抗疫取得成功的最大关键。中国的企业家、创业者都在不停地探索各种各样的新生事物和以前没有的场景。可以说，中国的未来产业一直蓬勃发展、方兴未艾，而疫情进一步促进了新场景的扩大应用，很多未来产业得以加速发展。长城所今年准备要发几个报告，包括数字抗疫的报告、场景的报告、新赛道的报告。新赛道和场景创新的报告实际上就是关于未来产业的报告。

现在大家对中美关系显得太紧张，也提出不少对策。我认为，现在很多的对策都有问题，而做出正确对策的关键在于要正确理解当前的中美摩擦和中美关系，具体涉及到三个方面：

第一，怎么看待美国当前的反应。中国现在进入了疫情的后期，而美国还处在疫情之中。我认为美国现在很多反应都是病态反应，就是在病情最紧张的时候做出的一些反应，而不是正常时期的反应。目前来看，有两个因素让他们反应过激：一个是疫情紧张，另一个是大选综合症。对此，中国应该更从容地应对。既然中国是一个大国，我们对未来就要有信心，我们就没有必要你给我弄一手，我就一定要还你一手，因为他是病人。特朗普说话时显得什么都不在乎，但实际上他内心是焦虑的。在这个时候，在中美博弈这个问题上，我们更应该像一个康复的病人对待一个很严重的病人一样，从容以待，多些同情和包容心。

第二，怎么理解目前的科技战。有人说美国打压中国，他们能够把软件基础和底层架构给封了，为此中国就要去发明新的，就要重新做软件了。我觉得事实上不可能这样。就好像中国当时有了火药，被欧洲学去了，我们能再把火药收回来吗？收不回来了。再如中国现在用了阿拉伯数字，如果阿拉伯人和我们闹翻了，说阿拉伯数字不让用了，他们能做到吗？做不到。

我们应该更全面理解人类的科研成果。科研成果分几种：第一种是应该由全人类共享的，这种必然是国际化的，比如互联网；第二种是还需要有专利保护的，可通过商业手段实现扩散，也可以构筑商业性壁垒；第三种是国防和军事方面的，必然有很高的政治壁垒。所谓“卡脖子”的工程，目前主要涉及到后两种，即专利和国防的领域。但对于专利和国防的科研成果，并不是一定能形成垄断性壁垒，而是可以通过不同的技术路线和路径去实现，比如原子弹技术。如果一味盯着“卡脖子”的工程，我们就很容易陷入单一技术路径的狭隘境地，甚至可能会上当。最典型的案例就是从前苏联和美国的冷战，因为针锋相对、大搞军备竞赛，而且苏联仅仅依赖政府投入却难以见效，最后被美国拖垮了。

第三，怎么看待中美之间的科技竞争。中国搞未来产业并不是专门为了解决“卡脖子”的工程，而是站在新的历史起点上，即当前中国在科技创新的很多领域已经进入无人之境、中国的新经济已经走向全球领先，如何发展未来产业是关系到中国如何实现大国崛起的问题。目前不管是在具有共享性的科研领域，还是在专利性的专门领域，我们都应该按照原计划加强自主创新，该做的还是要做，而不应该表现脆弱。比如我们现在做的新型研发机构、科学城，都是在为原创产业打基础。中国做原创、发展未来产业的目的不是打美国，也不是为了对抗，而是发展自己，是为了人类未来做探索，为了人类生活得更好。所谓君子坦荡荡、小人长戚戚，在科学技术领域，我们还是需要期待未来中国能和西方国家有更好地合作，不是我防着你、你防着我，大家都像小人一样。人类的未来来自人的内心，只要我们内心保持开放、大度、宽容，我们就能走向远方，迎接未来，取得更好的成果。因此，中美关系应该向前看。未来的中美关系确实回不到从前了，但这并不妨碍我们向前看，主动设计和推动形成新时期的新型中美关系。随着美国疫情的结束，随着中国的各方面的改革和进步，中美关系还有机会迎来美好的时刻。

发展未来产业就是要把握未来，同时要学会处理风险。中国是从工业经济发展过来的，某种意义上，我们很会学习、擅长模仿创新，但在引领发展方面缺少经验，面对未来产业的风险，我们的处理能力很低。

中国人很聪明，也很能创新，再加上和国际上一直有联系，创新会源源不断。因此，发展未来产业的风险可能并不在于创新能力的问题，也不在于美国人的反对和打压，而在于我们内部，包括两个方面：

一是对新生事物、新规律、新趋势的感知洞见能力。未来产业中有很多创新的事，刚出现的时候的确会显得有些异样，在观念、文化上使人难以接受。这就导致很多创新有可能由于政府部门的认识局限而被管死、错判。中国已经出现了这个问题，在某些地方新经济蓬勃发展，却被当作反面的例子来打压。美国现在打压华为，打压抖音，恰恰由于他的打压，这两个企业成了世界顶尖的领军企业。除了抖音，微信和快手也应该列入领军企业行业。微信、抖音、快手不仅是中国的领军企业，还是全世界新经济的头部企业。

二是对未来产业新打法新治理的制度创新能力。未来产业会有更多的创新，需要我们有宽容的胸怀容纳之，更需要我们摆脱对过去发展模式的路径依赖，用更大的气魄进行制度创新。我觉得发展未来产业的最大风险还是中国现行的经济管理体制。现在提出来的“审慎监管”，还有“新治理”，这两个事都没有破题。我认为在中国，将来出现的问题很多会来自这两个方面。在审慎监管方面，当前政策支不支持直接决定了未来产业的发展。比如在医疗领域，将来会出现很多对人工智能技术的应用，能够解决很多大问题，比如看片、诊断，但是现在医疗方面的准入政策还是非常严格。在治理方面，中国应该更开放，比如社会智库应该参与到更多的新型治理中去，再比如在创新的生态中搞新物种，仅仅提出来是远远不够的，必须有社会智库参与新制度的实施，才能更好地培育新物种。

三是对未来产业要避免不计成本的投入而导致风险。未来产业和前沿科技产业是自下而上的、风险试错的，而不是自上而下的规划。目前各级政府为了解决“卡脖子”问题，拿出很多纳税人的资金投入研发一些具体的研发项目和机构，这种不计成本的投入实际上就是直接干预市场，是一种改革的倒退，会给经济发展带来很大的风险。

第一，进行有关未来研究的前瞻布局和思想大讨论。发改委、科技部，尤其是中国科协，应该重视对未来和未来产业的研究，要鼓励未来研究机构发声和发布各种未来报告。中国和美国的最大差距是未来研究不足，美国在好几个地方，如纽约、波士顿、硅谷，都不断有研究未来的报告出现，引领着全球的科技与经济发展。中国对未来的研究和关注相对少，中国发布的都是产业报告，都是现实的，虽然也很有用，但是缺乏未来感、缺乏引领性。某种意义上说，研究和发展未来产业就是大国的使命和担当，我们要去探索未来的人类、国家、产业该怎么走，为此就要有大量的未来研究，甚至科幻片都应该包括在这个体系内。未来产业的发展需要营造出一个氛围和一种文化，使对未来的探索成为多数人的共识。我希望每年在北京和深圳的高技术产业博览会上，都要搞未来大会，要让未来学家走上前台。

第二，进行支持跨界的制度创新，建立新经济制度。做未来的事就必须打破现在的规矩，进行跨界，激发新生事物的涌现。未来产业不是政府决定支持哪个产业、哪个产业就出现了。它需要的是政策更具包容性和制度创新的超前性，需要进行新经济制度的探索和实验。切忌变成一种“为未来产业而未来产业”的行政任务。

第三，通过未来产业引领新经济的全面崛起。这次疫情可以说是千年之变，当年欧洲黑死病之后就是文艺复兴、宗教改革、工业革命等。新冠疫情之后人类肯定能过上比现在好得多的生活。新经济领域会出现很多新生事物，新事物都是要靠探索未来去实现。疫后，未来产业会是一个很强大的驱动器，驱动社会往前走。所以说，疫后数字经济、未来产业应作为新经济的两个重点被提到议程上来，甚至全国都应该来讨论未来产业应该干什么、怎么干，让更多的创新创业高地涌现出更多的未来产业。

原题：中国信通院张雪丽：真正赋能中国制造业，工业互联网必须主攻“三大关键点”

新基建大势所趋，工业互联网乘风而起。2020工业与能源互联网暨国际工业装备博览会（以下简称“工博会”）在常州开幕，中国信息通信研究院（以下简称“中国信通院”）副院长余晓晖在演讲中介绍，尽管当前全球经济发展有很多的不确定性，但有一点比较确定的是，全球的数字化转型和第四次工业革命都在加快，其中在工业互联网领域，其应用向垂直行业覆盖更加全面，并逐步由制造业向非制造业延伸。

会后，中国信通院华东分院院长张雪丽在采访中特别指出，想要工业互联网真正赋能中国制造业，网络核心技术的突破、工业互联网平台核心能力的提升，以及工业互联网安全技术保障能力的加强，将成为行业必须聚力主攻的“三大关键点”。

近日发布的《中国工业互联网发展成效评估报告》，成为工业互联网行业及制造业双双关注的焦点。其中显示，经过3年起步期发展，我国工业互联网发展环境持续优化，基础设施加速推进，融合应用走深向实，产业规模持续增长，对经济社会发展的带动效应显著增强，2019年工业互联网产业规模同比增长47.3%，对经济增长的贡献从2018年的6.7%提升至9.9%。作为中国工业互联网行业发展重要的参与者和见证人，张雪丽用三个维度，说明了当前中国工业互联网行业取得的成绩。

一是基础设施建设稳步推进。张雪丽指出，当前国内加快了高质量外网建设与企业内网建设，5G+工业互联网加速向企业生产核心环节延伸，截至9月15日，标识注册总量突破66亿，工业互联网平台进入工业设施达到4000多万台。

二是应用创新生态持续壮大。她表示，从行业看，工业互联网已覆盖制造业主要工业门类，并向能源、交通、医疗等领域拓展，应用企业体制降本增效显著。从区域看，目前已形成长三角、粤港澳、京津冀、东北老工业基地、成渝等产业集聚区。与此同时，龙头企业与中小企业融通发展更加紧密，产融结合、产教合作、国际合作热度持续提升，创新中心、示范园区、开源社区等生态载体建设也加快推进。

三是经济社会贡献不断增强。2019年工业互联网产业经济规模达到了2.1万亿元，尤其在今年战“疫”过程中，工业互联网为物资保障、供需对接、复工复产等都提供了重要支撑。张雪丽指出，预计2020年我国工业互联网产业经济增加值规模将达3.1万亿元，占GDP比由2.2%提升至2.9%。

中国在工业互联网跨越式前进道路上，数据是其中不可或缺的一环。上半年，工业和信息化部发布了《关于工业大数据发展的指导意见》，提出打造资源富集、应用繁荣、产业进步、治理有序的工业大数据生态体系，展现出国家层面对于工业数据这一要素价值的认可与期待。

“数据是驱动工业互联网变革乃至全球数字化转型的关键。”张雪丽指出，一方面，深化对数据的应用可以提升企业的研发能力，建立针对产品或工艺的数字化模型，用于产品、工艺的设计和优化；模型作为量化、可计算的知识载体，可提高企业知识重用水平、并促进持续优化；将大数据技术与数字化建模相结合，可以提供更好的设计工具，缩短产品交付周期。

另一方面，能够优化生产过程，通过以实际的生产数据为基础，建立生产过程的仿真模型，优化生产流程；根据客户订单生产线、库存、设备等数据预测市场和订单，优化库存和生产计划、排程。

同时，可以实现服务的快速反应，当用户设备出现问题或异常时，通过数据分析，构建基于规则或案例的故障预测系统，对用户设备状态进行预测、帮助用户更好地维护设备。

此外，还能推动精准营销，利用工业大数据，可以分区域实现对市场波动、宏观经济、气象条件、营销活动、季节周期等多种数据进行融合分析，对产品需求、产品价格等进行定量预测。

她表示，近一年来，“5G+工业互联网”融合了云计算、大数据、人工智能等技术，赋能工业设计、制造、质检、运维、安全等关键环节，形成了协同设计、辅助装配、精准操控、视觉检测、远程维护、无人巡检等典型应用场景，在航空、钢铁、矿业、港口、能源等行业降本、提质、增效的作用初步显现。例如在钢铁行业，在生产过程中，利用5G网络进行多源数据采集、回传，及时掌握风机运行工况，并运用大数据分析技术进行在线监测和诊断，从而替代传统点检工作，助力检修负荷下降、风机故障停机时间降低，提高风机运行效率。

在矿山行业，基于5G+北斗高精度定位，5G+V2X，5G边缘计算等技术，实现矿卡无人驾驶，实现矿卡无人驾驶和编组作业；利用5G大带宽特性，井下多路高清视频实时回传，助力井下采掘透明化。在港口行业，利用5G大带宽、低时延、高可靠的特性实现工程机械远程操控，通过5G网络远程控制抓取集装箱，改善操作人员的工作环境，有效保障操作人员安全，助力企业生产施工降本增效。

中国信通院将加强与江苏合作，推动建设具备地方特色的产业生态

当前，新的发展格局带来新的发展机遇，对于中国工业互联网来说，同样面临发展的新命题。张雪丽提醒，加强网络建设是推动工业互联网高质量发展的基础。必须夯实网络新型基础设施建设，加快新技术的落地和实施；深化5G、时间敏感网络、边缘计算等新技术在工业领域生产制造、运营管理、仓储物流、产品服务等不同环节的融合创新和应用；推进工业互联网标识解析二级节点的建设和运营，强化工业设备的可信接入能力，促进工业设备加标识，推动标识解析系统与工业要素的融合发展。

提升工业互联网平台核心能力是创新关键。不仅要促进企业上云、上平台，更要引导平台增强5G、人工智能、区块链、增强现实/虚拟现实等新技术支撑能力，推动企业加快工业设备联网上云、业务系统云化迁移，加快各类场景云化软件的开发和应用；加强工业互联网平台在装备、机械、汽车、能源、电子、冶金、石化、矿业等国民经济重点行业的融合创新。

加强工业互联网安全技术保障能力是生存基石。行业应建立工业互联网安全产业供应链图谱，支持企业突破漏洞挖掘等关键核心技术产品，完善供给能力，提升安全供给方案。

在这个过程中，中国信通院将进一步加强和实业大省江苏的深入合作。张雪丽指出，中国信通院一直高度重视与江苏省合作，目前设有华东分院江苏办事处、信通院（南京）信息科技发展有限公司、南京新一代人工智能研究院、5G与工业互联网创新中心等多个分支机构，后续将继续支撑常州市推进工业互联网产业规划及测试评估能力建设、5G+工业互联网等相关工作；结合江苏产业发展情况及产业特色，开展工业互联网培训、标准制定、解决方案的对接与推广等工作，建立具备常州特色的工业互联网发展环境、服务体系和产业生态。

阿里云刘松：数字新基建如何推动消费升级和产业升级2020-09-15 来源: 阿里研究院作者：刘松阿里巴巴集团副总裁

导语：中国在2019年成为了全球最大的单一市场，今天消费市场的形态已经不同从前，对于民众更高水平的消费需求，产业如何回应，消费互联网和工业互联网如何互动？本文将深入浅出解析数字新基建如何推动消费和产业升级。

今天中国的主流商业决策者比主流消费者大20岁，这是一个巨大的代际鸿沟。这代年轻人不再“崇洋媚外”，他们关注汉服、国学、新国货，消费文化的变化是一种巨大的力量，类似于韩国当年崛起时的情形。

中国在2019年成为全球最大的单一消费市场，已经超过了美国。未来10年，中国有可能会借助“后浪”加上数字化创造的新的文化消费形态，引领一次最大的消费革命。

上一次消费革命是美国的婴儿潮引起的，今天我们知道的所有商业形态，百货公司、超市、电影院以及快餐、信用卡等产物，都是美国五六十年代婴儿潮那一代定义的，变成全世界流行的风潮。现在中国的淘宝、天猫购物包括直播带货，则被外媒认为会引领新的未来。

消费奢侈品的风潮减弱，消费技术、技术日常化成为新时尚。与上一代消费强调满足需求的目的不同，这一代人更注重消费的过程，刷码或刷脸买一瓶饮料，这个过程的愉悦感可能比支付行为本身更加重要。

精神引导产品，比特引导消费，智能音箱、智能床垫乃至扫地机器人，可以给人以“至高无上”的感受。每个人都追求告别自我常态的一个体验，这不能只靠数字技术、低价产品来实现，过去十几年都是靠这个的。这一代年轻人自己发现他们的潜在文化需求，通过数字化变成一个规模的体验，会形成一个闭环。

未来消费市场的多元化需求和包容性，会带来巨大的变化。中国消费市场的潜力，除了年轻人是一个巨大的潜力以外，还有两个词，一个是消费升级，一个叫内容下沉。

比如酒、茶、咖啡饮品，在品控方面目前有很大的提升空间，人们对高品质产品和服务的需求不断升级，未来5年、10年，这些领域的数字化探索会比现在更深入，这也是年轻人只会沉浸不会退出的一个地方。比如我们出国旅游最近肯定受阻了，可能要考虑VR去卢浮宫看一看，更不用提汽车行业等领域。

另外一个机会是内容的下沉，五六线城市的老百姓能不能像一二线城市的人享受同样的文化生活、教育资源，这都可以通过数字化来解决。广义上，教育是内容，互联网诊疗也是内容，消费是内容，娱乐也是内容，这些地方都有巨大的空间，都可能通过数字化去化解。

我们经常讲大数据、云计算、新基建，但在未来的5到10年，智能手机依然是我们触达消费者最重要的载体，但是它最重要的意义在于怎么把所谓低门槛的服务能够附着上，这是我们要思考的一个问题。到目前为止，智能手机虽然自身没创造，但是它还是有巨大的挖掘空间。

我们回溯一下阿里目前是一个怎样的领域边界的公司。最底座是云，第二层是高德导航，第三层是支付宝，现在已经变成一个生活服务平台了，再上层是阿里妈妈，是阿里最重要的数字广告平台。第五层是菜鸟物流等等，图中的这些商业基础设施，大家都比较熟悉，大电商、新零售、盒马、本地生活，然后再加上飞猪、阿里旅行，还有大的娱乐版块，包括阿里影业，它的一个大体量是横纵融合的生态，但对于大多数企业家来说，这个生态怎么为你所用，你跟谁能够对接到流量、对接到消费者的认知、对接到一个能力，这个是我们看到的一个逻辑。

如何输出阿里整个数字经济体的服务，尤其是消费和制造这两个行业呢？2019年阿里巴巴发布了一套商业操作系统，就是把云、金融服务、物流，以及消费者运营这些领域，变成了一套大家可以去用的或者是可以建设的一套完整的解决方案，这个东西叫阿里巴巴商业操作系统。

本质上来看，这套体系比较适合以用户消费者代表的服务业、制造业、零售业，很多品牌企业，包括立白、红蜻蜓、三只松鼠，都在使用阿里巴巴这套体系。很多国际大品牌，借助阿里巴巴商业操作系统，会能够更容易触达中国的年轻消费者。受制于文化差异，纯国际营销总部的思维方式，已经无法更好地触达中国的年轻消费者。

现在是国际品牌要把在中国消费者的数字化创新，变成全球的楷模，反向再输出到全球，中国的后浪们在消费行为和创造力方面，已经远远超过他们，这个是已经可以断定的。所以我们在未来的大营销和品牌消费类的东西，没有任何理由再去学国外任何一种营销方式，这个时代已经不一样了，现在我们要考虑的是，我们创造的模式怎么能变成世界的。

刚才提到的操作系统具体拆解到消费类的制造业、服务业或者餐饮行业的时候，应该如何操作，就这个问题阿里巴巴提炼出了五个技术创新因子，我们叫“五部曲加速器”。

通俗来讲，基础设施云化，让你的系统能够承载像“双11”这样的需求；触点数字化，就是把智能手机用好，简单来说让每一个消费者能用；业务在线化，能够让你随时知道业务在线的情况，有多少门店，现在是什么状态，业务运营。

运营的数据化，这点比较难，大多数中国的企业没有达到。支持运营数据化的是所谓的数据中台；最上面的东西是决策智能化，就是一部手机管企业。大家都有一个梦想，我能不能用一部手机把我的企业、效能、效率、消费者的取向包括市场的预判都能够去解决，“五部曲加速器”可以赋能11个商业要素，包括品牌、制造、物流、零售等等。关注阿里研究院，回复“2020消费品”，获取《2020消费品生态全链路数智化转型白皮书》。

以牛奶为例，今天的消费者会知道它的产地、品牌，知道是哪头牛、那头牛走了多少步，这是我们已经在做的事——数字化农场和牛群微粒化的管理。人在消费升级里面开始增加了文化、产地、品牌的成分，增加了可信度和品牌的认知。

这些东西靠什么来传递？可能我们20年前吃一顿饭就是盲吃，价格便宜就买了，现在你要产地有保证，包括溯源这些逻辑，这些东西全部要通过数字化来实现。未来的消费品的内容含量会不断增加，即使你只是卖了一瓶牛奶，但是为什么消费者一直会喝你这瓶奶呢，就是因为你附着了通过内容战略的一个品牌营销在里面，而且你也把这个东西做实了，做实的意思是从牧场的运营就开始强控整个运营，因为中国的牛奶一直面临的问题就是当年三聚氰胺的问题，中国所有吃的东西在起始的供应端过于分散，以至于在品控方面有巨大的一个压力。

很多企业都面临这个问题，就是供应端太散，怎么把他们东西工业化，实现持续运营，成为能让消费者买单的品牌，这是未来数字化要打穿的东西，所以数字化不仅是在企业内部形成一个闭环，还要让消费者知道他买的这样东西的值得程度，这是更深层次的品牌营销，而不只是下飞机时候看到的一个广告。

数字化可以实现消费的预测，反向调动生产，因此才有牛奶厂的微粒化——这个奶牛走了多少路，它吃的草是不是精细化的、全生命周期的饲养。对于企业来说，比较理想的状态是先从点开始做起，最后形成一个链路，这个链路的逻辑就是对于消费者拉动的需求，到安排营销门店的位置，到排产、到牧场、包括合作商，整个全链条都有一个观察，企业的经营才有可能上一个层次，这是数字化可以解决的问题。

中国工业互联网的发展有很多的战略，目前来看，可以先考虑怎么把消费互联网已有的资产借用起来。

对于所有消费类的制造业，把消费互联网的资产传递给工业互联网，包括家居、家具这样的产品，通过消费者的洞察来反向推动你产品的排产，包括产品的设计以及产品定位的推理，这是一个基本的大逻辑。最终消费互联网和工业互联网是一个双轮驱动、不断融合的关系。

工业互联网能诞生的一个条件是人工智能、物联网包括5G技术的涌现。制造业20年前基本上是ERP时代，过去这10年我们叫消费互联网，本质上是一个分发的革命，什么叫分发的革命？每一个人有一个智能手机，都能下载APP，这叫分发的革命。但是到工业，这个能力是继续要垂直、下沉的，所以，这会把前两代的技术都要用到，然后形成一个全新的、更复合的生态。简单来说工业互联网是升维的，难度更大的。

从消费互联到以工业互联网为代表的产业互联，区别在哪？消费互联的时候我们是大人群、大流量和标准化的商品。在电商、外卖中，你点的东西基本上是所见即所得，但是在工业领域游戏的本质不是这个，游戏的本质实际上是重度垂直还有资源和服务的重构，所以它是比原来升了一个难度的，所以工业互联网的周期和整个设计，它的新价值网络是非常难的，它还有一个特别难的地方是，固然我们可以借助一些点状的解决方案去解决工业企业里面供应链的问题、智能化生产的问题，这是工业的人工智能，但是真正的工业要想带来一个价值，必须有一个全链条，形成一个新的数据驱动的价值网络。

所以未来的工厂永远有两个，一个是刚才说到的现有的物理的工厂，生产、运送到投送给客户去用。现在你需要有一个新的网络，早期可能有人尝试过钢铁、电商这类的东西，实际上长远来看，数据驱动的新价值网络的意义更大，它会利用数据这种要素重塑一个经营模式。

长远来看，工业面临的挑战是怎么样构成一个逆向思考的数据驱动的新价值网络？对于任何一个产业互联网的人来说，要面临的游戏和挑战很复杂，比消费互联网要复杂，这不仅包含了文化，甚至也包括了社会观，就是我们怎么看待现在已有的社会。

底层有技术基础设施的运用，就像云、大数据、人工智能。第二层必然要建立一些所谓的中台体系，制造业的中台、零售业的中台。再上层会形成我们刚才提到的价值网络。菜鸟就是一个典型的例子，菜鸟自己一辆货车都没有，但它是中国80%快递经手的一个数字物流平台，它经营的这个平台本质上就是一个数字驱动的价值网络。它需要运营，需要从电商拿到订单，再通过平台派发给四通一达，这是一个新价值网络典型的代表。

但是，未来任何一个行业都有可能用这种思考方式，比如说菜鸟最开始诞生的时候，大家都很奇怪说这个公司是开环的吗？自己又没有货车，连一般的仓库都没有，只有少数的骨干仓，通过数据平台形成了一个网络，但是它有先天的优势，一个是它有上游电商的号召力，另外一个是它有数据化的能力，形成了一个新的价值网络。

目前渐进的时代，我们就是把阿里在电商时代的经验，云平台加上数据中台、人工智能中台、业务中台，叠加到工业企业的系统化系统之上，下面去从传感器生产自动化设备取数字，上面面向企业的生产者、管理者和产销供应链投递恰当的数据，本质上用最粗浅的一种叠加式的方式来发展，工业互联网能干的事，先把互联网平台中台的逻辑和端叠加到现有的工业技术体系里面。

但更长远来看，还可以有新的一些领域，比如像SpaceX一样，用全现代技术和思维，重构一个产业本身。再比如智能产品，智能产品未来10年是一个重要的方向。大家在消费技术和技术带来的便捷性，比如三年前就已经有一种降噪耳机，在飞机上能够感知气压的变化，自动调整气压，这种智能穿戴虽然微小，但却给人们带来了极大的便利。

有了智能和物联网以后有两件事情发生了，一个是人工智能变成一个入口，以前我们还要在手机上去操作，现在的10后已经习惯和Siri或者智能音箱聊天，把人工智能当做一个入口。另外，当整个的产品都互联和智能了以后，企业与消费者的关系也将变成终身的关系。

数字化新基建正在高速推动消费升级和产业升级，以数字化为依托，技术将会拓展我们生而为人的边界。

作者：刘冰冰波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球合伙人

毋庸置疑，中国资管市场正处在一个深刻变革的阶段。近年来，在资本市场改革的大背景下，资管行业也迎来了重大发展机遇。2017年之前，资管市场处于泛资管时代，主要以通道和预期收益产品为主导，并经历了年化增长率达40%左右的高速发展。但随着资管新规的落地，尤其是银行理财的调整，过去三年资产管理市场在整体规模上停滞不前，但同时在内部结构上又在加速调整和分化。面向未来，在新冠疫情从资金端和资产端对资管业务产生双向冲击的大背景下，资产管理机构应积极进行数字化，拥抱变革，在危机下寻求发展新契机。

回顾以往并展望未来，资产管理市场在2012-2025年期间共经历了三大发展阶段：泛资产管理阶段（2012-2016），金融创新发展的背景下，资产管理市场在2012-2016年迎来了黄金发展期，年化增长速度高达40%以上，并主要以通道和预期收益产品为主导。回归本源阶段（2017-2020），2017年，随着资管新规征求意见稿的落地，资产管理市场进入了深刻转型和调整期。2017年，整个市场规模达120万亿，但进入2018年，整体资产管理市场规模下降至107万亿，并在2019年经历了约为3%的小量涨幅。在回归本源这一时期，资产管理市场基本上整体规模停滞不前。全面发展阶段（2021-2025），从2021年起，资产管理市场将进入高速发展、多元竞争的全面发展阶段，预计将实现12%的年增长幅度，并在2025年达到184万亿的市场规模。

在经历了爆发式增长和逐步沉淀转型这两个发展阶段后，资产管理市场有以下四大显著特征：

资产管理行业的本源即担任一个受托理财或受托管理资产的角色。在泛资产管理阶段，资产管理的本质与真正的资产管理仍存在一定差异。在此背景下，资管新规于2016—2017前后应运而生，并在2017—2018这一阶段正式推出，于2019年开始实施。

这一新规的实施为各个行业的资产管理规模都带来了不同变化。银行理财显著受到直接影响，增速呈负增长或低增长，并在规模、收益和利润上都受到了冲击。与银行理财不同，信托行业不仅没有受到影响，反而在2017年前后实现了历史性的高速增长。进入2019年，随着新的信托行业资管新规的酝酿，整个信托行业也进入了新的转型发展阶段。

与此同时，回归本源的其中一个重要标志是资管功能在跨行业整体管控和制度上的统一，这是在全球的资本市场和资产管理行业存在的一个相对普适的现象。中国目前还处在这个过程的过渡阶段，并将在中长期朝着这个方向进一步调整。

在泛资管时代，整个资产管理体系核心的动能是银行理财，大量资金（尤其是短期零售资金）通过预期收益型理财进入到银行的资金池，再由银行进一步分配至各类资产和机构。而进入真资管时代，资管结构迎来了一定的调整。鉴于资金主体背后的不同风险偏好、资金流动性的需求，不同类型的资金转化成了长期的、可持续的稳定资金。对于资产管理机构而言，长期稳定的资金对于资产管理行业的发展、资产管理机构的稳定性而言都至关重要。

未来，资金端上不同的风险偏好主体和不同流动性要求的主体资金会寻求更适合的资产管理机构和资产类别。比如，偏保守、偏低风险的客户群体可能选择银行资管和以发行低波动和低风险偏好产品为主的资管主体。与此同时，资产管理机构对资金的对接也发生了变化，即不通过预期收益理财，而是直接进行对接，这在某种程度上是一个重要的动能转换。

预计2020-2025年资管行业将进入全面发展阶段。虽然监管对资管行业的结构及模式产生了重大影响，但资管行业的整体规模和以真资管为主体的核心资管业务的发展前景依旧非常广阔，这受益于近年来中国财富的不断积累和实体经济的健康发展。未来整个资管市场仍将高速发展，预计将以12%的年增长率增长，并在2025年达184万亿。除了整个规模，未来资产管理的结构也将继续深化转型，同时为机构带来大量机会。这一转型包含了以下四大结构性调整：

第一，客户结构。对于资产管理机构而言，随着养老需求的增加、银行委外转型，以及保险的稳步增长，未来整个客户结构会迎来重大的结构性变化。

第二，风险偏好结构。目前，包括信托、P2P、银行理财以及收益型理财在内的预期收益型产品，钝化了整个风险偏好的结构。未来随着产品净值化管理，整个风险偏好将进行分化，带动整个资金重新分流，为整个市场的发展带来新机会。

第三，产品结构。预期收益型产品打破刚兑之后，未来现金管理、指数等工具化产品快速发展，针对此的解决方案也将大有可为。

第四，分销渠道结构。线上渠道将进一步寻求突破，与此同时线下财富也会相应进行升级，两者代表了整个分销渠道结构的变化，而两者的融合也将成为未来的一大趋势。

竞争格局是很多资产管理机构所关心的重要议题，尤其是银行系转型理财之后，到底整个市场会往哪个方向发展？哪些资产管理机构未来更有可能发展得更好？我们参考了海外市场竞争格局的驱动因素，推演了中国格局的重塑趋势，其中有几个因素非常重要，包括客户结构、分销格局以及金融体系格局等。

新冠疫情若能促使资产管理行业更好地思考自身的使命与定位，将会是行业健康发展的重要契机。此次疫情主要为资管行业带来了以下四大启示：

随着黑天鹅、灰犀牛类似事件的频发，不断变化的宏观环境对企业自身的业务连续性管理能力与商业模式带来了巨大压力。企业应借机加强并打造整个组织的弹性与韧性，使组织能够根据外部环境变化适时进行调整以在危机中存活，为未来的可持续发展打好基础。

疫情加速了商业模式的线上化与数字化发展趋势。资管机构应借此机会加速布局，使企业的业务模式到运营模式能够进行全方位的数字化转型。

在后疫情时代，整个资产管理机构需要着重探索如何将能力和商业化的手段相结合，更多地承担社会与经济发展的责任。在这一方面，资管机构的投资行为也应引导社会资源的有效配置，在危机当中利用专业能力为维护经济和金融体系稳定贡献力量。近年来，在全球范围内，快速发展的ESG投资就是资管机构用市场化的方式推动社会责任使命实现的最直接体现之一。

全球化的变革，国家推出经济刺激政策等一系列转变也为资管行业带来了新的发展方向。随着全球产业链重构催生产业升级机遇，数字化和新技术迎来新兴投资机遇，整个资金也进行了重配置，而重配置过程中也带来了包括数字化、新基建等一系列相关资产投放领域的投资。

新冠疫情也重新定义了ESG相关的投资发展趋势，并加速推进了可持续发展以及ESG投资。ESG即Environmental（环境）, Social（社会）, Governance（治理），是近年来国际上的热门话题。对资管企业来说，践行ESG理念是他们实现可持续发展，履行社会责任过程中非常重要的一环。

总体而言，涵盖了ESG理念的投资规模目前已达到31万亿美元，约为全球资产管理规模的一半。考虑ESG因素，但不完全以此为标准来选择或衡量资产投资已经达到18万亿的规模。在这些投资中，具有公益性质、以社会影响力为核心标准的投资约为0.4万亿，虽然这部分投资仍追求盈利效益，但其主要考虑影响力价值优先于财务回报。

与此同时，ESG仍在寻求在资产端实现可持续、可商业化的投资，并寻求在某些领域做到超出市场平均回报的水平。从资产端来看，ESG投资不等同于低回报投资。尤其在G（治理）方面，治理水平高和治理更加规范的领先企业通常都得到了很好的回报。而E（环境保护）则相对而言具有一定局限性，即同时拥有外部性和公益性的属性。此次疫情为资产管理行业提供了一个机遇，使他们更好地思考自身的使命与定位，如果未来他们能对ESG投资更为重视并进一步匹配新型资金和资金端，ESG领域投资将会为资管行业健康发展带来新的机会。

尽管此次新冠疫情给经济带来了冲击，但从另一个角度看，也大幅加速了数字化消费和数字经济的进一步发展。BCG认为，当前中国金融行业数字化转型已经进入到了四期叠加的状态，即处于信息化夯实期、移动化成熟期、开放化成长期和智能化探索期：

即系统替代手工，实现信息化与效率提升。30年前金融行业就在大量推动信息化的建设，其核心能力为架构设计与软件工程。

即手机替代网点，打造高效、便捷的客户体验。移动化改变了整个客户体验与客户触点，并且随着智能手机的普及处于高速发展状态。

即开放替代封闭，延伸服务场景，实现无所不在、无缝流畅的客户体验。开放化强调整个机构之间价值链分工的重新调整，互相以生态合作方式共同服务客户，并在过去的两三年间在中国市场得以大力推进。

即数据替代经验，实现高度个性化的数字客户体验。数据尤为重要——以数据为驱动、以数据为手段去进行客户服务和内部管理。智能化则能够自循环、迭代，并且优化。

当前，金融行业的数字化水平与消费等行业仍有一定差距。而在金融行业中，由于规模体量、业务性质等原因，资管行业又落后于银行、保险、证券等金融子行业。国际对比来看，中国资管机构的数字化水平也与国际顶尖资管机构差距较大。在整个行业“四化”叠加的大背景之下，数字化对于不同资管机构而言意味着不同的挑战和机遇。首先，对于大多数银行资管和券商资管等资管机构，由于历史上业务较多依赖通道业务和简单业务，数字化没有得到重视并得以发展。其次，一些资产策略和研究对数字化要求不高，因而整个投研体系的梳理和成熟度方面的程度较低，所以也无法形成其相应的数字化体系。第三，很多资管机构规模较小，资金限制了其数字化的发展。

而随着数字化进程的发展以及整个价值链的一系列调整，数字化将会重塑资管行业的新格局。新格局分别体现在“生态经营”、“投研再造”、“体系制胜”等三个方面。

客户生态孕育着各类机会，模式创新实现开放共赢。在数字化时代，随着技术的不断进步、客户行为习惯的不断迁移以及政策方面的引导，资管机构所面对的零售生态正在发生翻天覆地的变化，在对资管机构提出更高要求的同时，也带来了新的业务机会。同时，在资管新规引导资管业务回归本源和数字化技术不断进步的背景下，中国资管机构的机构业务生态也在不断演进。

数字基因植入投研体系，数字资产孕育全新价值。中国资管机构的投研体系需要逐步进化到体系化平台能力驱动模式，释放人才与数据潜能。此外，大数据与高级分析技术和区块链技术的发展，推动了数字资产的兴起。数字资产丰富了可投资资产范围、进化了信息处理与分析技术、变革了交易和风控方式。这不仅提升了资本市场的广度、深度和效率，更标志着整个资产管理行业的生产要素配置模式正在向最高级阶段，即数据密集范式阶段挺进。

数据与科技中台建设，数字化组织适变应变。一方面，大中台建设是数字化体系的基石所在，包括业务中台、数据中台和技术中台。另一方面，在数字化时代，资管机构推进战略上的转型和数据与科技等数字化能力的建设，需要通过从“大象”到“猎豹”的组织转型来承接与实现。

以资管机构零售客群生态经营为例，资管机构也将迎来五大发展机遇：

主流资产管理机构主要依赖于中介机构在零售端进行分销，中介机构包括银行、财富管理机构等。随着移动化、智能化程度提升，资管机构迎来新一轮延伸价值链、直接触客的契机。例如，可以围绕客户的直接理财需求，基于FOF、产品组合、智能投顾等形式，提供“基于生活目标”的智能化财富和资管服务。

资产管理机构可以利用数字化手段降本增效，通过直销移动端、互联网平台等渠道更加有效、低成本的触达长尾客户。另外，智能投顾介于资产端和财富端之间，既可以经由财富管理机构去开展这项业务，也可以通过资产管理机构直接触客和直接服务客户。

资管机构还可以通过已有的线上平台开展个性化客户运营，建立品牌形象、加强投资者教育。例如，目前大型互联网公司的开放平台都在自己的生态下开出了新场景，资产管理机构可以借此平台直接面向客户进行销售，进行品牌形象营销或者开展个性化的客户运营。

资产管理机构还应结合客户潜在需求，更高效地获取并深度服务客户。垂直型直接针对一类客群提供端到端的解决方案。例如在养老领域，打造解决客户深层次养老需求的产品，同时配合其他的养老相关服务能够直接解决客户的需求。

通过B2B、B2C向财管机构输出专业能力，并更加贴近C端客户。一个典型的生态发展应包含面向企业和面向客户的输出渠道，即通过赋能财富管理机构去触客。

以上是零售生态下，资管机构的数字化背景，以及在零售生态之下资产管理机构可以探索并抓住的五大机遇。

在中国财富持续累积、整个实体经济不断发展的大背景下，资产管理市场未来将拥有更为广阔的前景。面对新冠疫情所带来的冲击，资管企业不仅应该拥抱变革、增强抗风险能力，还应该积极构建企业文化，建立强资管、投研以及买方文化相关的体系和理念。未来，在数字化浪潮之下，如何在企业中融入数字和科技元素，也是对于整个资产管理机构长期而言重要的挑战课题。

原题：报告解读 | 迎接全球新能源汽车供应链变革，罗兰贝格联合百人会发布《中国新能源汽车供应链白皮书2020》

当前，在全球整体车市低迷的大背景下，新能源汽车销量表现抢眼，未来也将会是全球汽车销售的中坚力量。近日，罗兰贝格联合中国电动汽车百人会发布《中国新能源汽车供应链白皮书2020》，报告梳理了在新的行业背景之下，新能源汽车供应链的产业变革驱动力与竞合趋势，以及在“国内大循环为主、国内国际双循环”新发展格局给汽车供应链带来的挑战及机遇，并基于此，给中国新能源汽车供应链提出了应对疫情与国际形势变化、强链补链的战略建议。

在经历了十余年的销量持续走高后，全球汽车销量在2017年达到了9,500万台的峰值水平。自2018年起，全球车市增长步伐趋向停滞，未能成功突破1亿台大关，反而出现了轻微下滑势头，2019年销量收于8,800万台，年降幅超过6%。由此可见，全球车市已不可避免地步入了“零和博弈”存量市场发展阶段，竞争环境将更为激烈，无论是主机厂还是零部件供应商，都将面临更为严峻的“新常态”挑战。

在全球整体车市低迷的大背景下，以纯电动、插电混动为代表的新能源汽车作为重要的下一代技术迭代方向，销量表现则十分抢眼，未来有望逐步替代传统动力，成为促进乘用车销量增长的主要驱动力。但从现状来看，全球新能源市场仍处于发展初期，规模仍待进一步放量，整体产业链增长与发展潜力巨大，中国、欧洲和美国在全球新能源浪潮中扮演了关键角色。

聚焦中国市场，国内新能源产业起步较早，自2001年“863”电动车重大专项计划诞生起，经过十余年的持续发展，销量规模已突破100万台/年大关，年均增速超过80%。从全球视角来看，国内新能源汽车销量占全球销量的近50%，已连续5年位居全球第一，成为无可争议的新能源行业领导者。我国新能源行业的发展主要经历了三大阶段：起步阶段、过渡阶段与成熟阶段。当前已从起步阶段跨入各驱动因素接力、共同作用的过渡阶段，预计在2022年至2025年前后进入成熟发展阶段。

全球新能源产业的快速进步也将加速全球汽车供应链的变革，尤其是催化新能源汽车核心价值链的成熟演变，其已呈现出新能源部件主导未来价值增量、电气化系统垂直集成、新能源系统与智能网联系统跨链融合、核心能力要求向非汽车领域延伸四大趋势：

1) 新能源部件主导未来价值增量：从单车视角来看，与传统燃油车相比，到2025年，电气化系统将贡献50%以上的整车价值增量。

2) 电气化系统垂直集成：电驱动系统与电控系统的集成化为核心趋势，进一步整合供应链，并对竞争格局带来深远影响。

3) 新能源系统与智能网联系统跨链融合：未来整车架构的研发重点将向域融合、软硬解耦的电气架构革新转移，推动电气化系统与智能化系统不断跨链融合。

4) 核心能力要求向非汽车领域延伸：能力重点由传统的机械设计、制造、集成能力等向新材料研发应用、电气化系统开发、软件算法研发等新兴能力转变。

中国新能源汽车供应链的变革趋势既与全球具有一定的趋同性，又在政策、产业、市场层面显示出独特性：

▲ 新能源产业鼓励政策已上升至国家战略层面，以补贴、双积分等政策为强力抓手，全面引导主机厂向新能源转型与产业链发展。

▲ 部分新能源供应链企业将逐步国际化，实现了对于技术方向的引领，跻身行业领导者地位，国际市场参与度不断提升。

▲ 国内市场竞争环境呈现开放、透明、公正的特点，国内、国外主机厂与供应商同台竞技、百花齐放，竞争与合作长期共存。

▲ 新能源供应链发展重点将从产品性能的跨步提升向整车级与部件级的安全性和环保性转移，更加重视产品安全性和价值循环。

相比于传统汽车，在新四化趋势影响下，汽车价值链将进一步细化并延长，涉及环节增多，带来更多技术与商业模式创新发展机遇，由此对行业竞争格局带来深刻影响。

核心供应链高集中度和寡头格局仍将持续：以动力电池行业为例，玩家集中度较高并持续提升，业内Top 10企业的市场占有率从2016年的77%上升至2020上半年的94%。

强势主机厂带动效应明显：在三电市场集中度逐步提高的背景下，中小零部件企业生存环境不容乐观，能否成功进入强势车企供应链将成关键，与强势主机厂的绑定意味着有机会大幅提高市场占比，甚至迈入业内头部企业行列。

主机厂自研带来的供应链重塑：主机厂重新定义采购策略，由集中外采转向重度自研，且以特斯拉为代表的行业领导玩家不断进行供应链垂直整合，以进一步强化自身产品技术的领先优势与竞争壁垒。

价值链竞争边界逐渐模糊：新四化趋势下，在传统主机厂不断拓展业务边界的同时，造车新势力、出行公司、科技公司等也纷纷进入汽车行业，这使得汽车价值链竞争边界逐渐模糊。

生态体系共建实现风险分摊：新四化浪潮带来价值链合纵连横，包括各类战略合作、生态联盟的兴起，主机厂与供应商合资深度绑定，以及充换电、车电分离等创新运营模式的不断涌现。

3、挑战中寻找机会——供应链国内大循环为主、国内国际双循环下的挑战与机遇

国内新能源供应链面临的挑战：主要来自于部分核心技术尚不成熟、二/三梯队玩家生存压力较大、国际巨头入华对本土供应商的挑战以及后补贴时代的盈利压力四大方面：

▲ 电子电气架构与软件算法、中央计算芯片与功率半导体仍为当前“卡脖子”的核心技术，国内产业链尚不成熟，对国外技术与产品进口依赖度仍较高。

▲ 2016年至2020年上半年，新能源汽车动力电池、电池管理系统、驱动电机的CR10分别达到94%、78%、59%，行业寡头开始显现，与此对应的是中小企业生存压力大，尾部企业生存空间被持续压缩。

▲ 合资主机厂新能源产品进入发力期、日韩系电池重返中国市场、欧系电机市场占有率快速提升，本土现有玩家市场地位将受到严峻挑战，压力进一步增加。

▲ 新能源整车销量规模待释放，带来规模效应提升的挑战；与此同时，整车利润率低，补贴退坡后盈利压力大；而三电部件盈利性尚可，未来预计随着主机厂降本要求的趋严及原材料价格的持续波动，其利润空间也将进一步承压。

国内新能源供应链面临的机遇：主要体现在用户接受度领先、核心技术不断突破与供应链环节百花齐放三大维度：

▲ 与全球其他主要国家相比，国内终端消费者对电动汽车的接受度与购买意愿名列前茅，营造了优良的终端市场氛围，且目标用户群体逐渐从限牌的高线城市下探至三四线及以下城市与农村。

▲ 在整车层面，行驶能耗降低，纯电续航里程提升，进一步消除用户用车焦虑；在部件层面，电池技术领先，跨入全球第一阵营，电机有望实现国产替代；在基础设施层面，充电桩市场加速成熟，车桩比不断优化，进一步消除用户补能担忧。

▲ 自主品牌持续发力，高端新能源品牌与纯电平台全新车型层出不穷；各大主机厂基于产品定位差异采取多供应商采购策略，国内供应商渗透机遇显著；同时，产业链环节上下延伸，实现全生命周期闭环覆盖，例如动力电池的回收与梯度利用已逐步兴起。

4、面向2030——强链补链，构建国内大循环为主、国内国际双循环格局

中国新能源市场发展的目标始终为全面、均衡的产业链能力建设，这也正是跻身汽车强国的必要条件。因此，在避免出现价值链短板的大前提下，需重点推进强链补链，以现有优势价值链能力为核心牵引，实现综合能力塑造与短板补齐。背后核心在于顶层助力、头部牵引、积极应用三大环节，挖掘内需和外在市场的潜力，尽快形成以汽车产业国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，培育新形势下我国汽车产业参与国际合作和竞争的新优势。

顶层助力为重要出发点与动能来源。国家与地方政府需以终为始，从产业战略发展目标与终局出发，提升战略重视度，制定详尽的产业发展规划与路线图，形成高层次方向指引。一方面作为抓手构建相关产业平台、统领资源分配与技术协同共享；另一方面，通过产业基金、政策扶植与补贴等途径，强力助推行业发展。

头部牵引是产业进步的主要途径。针对已在特定产业链环节形成技术和规模优势的行业领先玩家，应充分发挥行业带头人的作用，局部带动整体，强链带动弱链。一方面，应针对原有领域进一步加大资源投入，着力布局下一代技术开发；另一方面，则应发挥现有技术、人才与资源优势，在协同性可达成的基础上适当向产业链上下游拓展，以自建、合资、合作等丰富形式，为其他弱链环节赋能。

积极应用是实现成熟与商业化的关键环节。对于已取得一定成果、可实现初步商业化的传统弱链环节，政府与上下游玩家可通过采购补贴、定点扶持等方式，积极引导相关产品的上车搭载与商业化应用，对产品与技术进行持续优化改进，促成良性的正循环，不断提升竞争力，最终达到业内领先水平。

罗兰贝格执行总监时帅指出：“中国新能源汽车已经进入到关键发展时期，一方面市场正在由政策导向转为需求导向，另一方面核心技术开始与智能网联甚至非汽车行业相关技术融合，同时整个产业还面临着全球市场整体停滞、政治经贸大环境变化等不确定性，这些都为中国新能源汽车产业链带来了不小的挑战。然而，挑战与机遇并存，我们应该充分发挥‘高用户接受度’、‘政策持下的核心技术不断突破’等中国特色优势，进一步促进供应链各重要环节的参与者百花齐放，发挥头部企业带头牵引作用，强链补链，实现国内国际双循环发展。”

9月16日，由我会和国务院国资委干部教育培训中心主办，中国宝武钢铁集团有限公司、招商局集团有限公司、TCL集团股份有限公司、新华网协办的第三期企业家高端对话网络公益活动成功举办。本场活动主题为补短板锻长板融入新发展格局。当晚共有235万人通过新华网、阿里钉钉、新浪财经、百度财经、21世纪经济报道、中国企业报、企业管理杂志收看了对话活动。

本场活动由中国社会科学院经济研究所所长、博士生导师黄群慧主持，我会常务副会长兼理事长朱宏任致辞，中国宝武钢铁集团有限公司董事长、党委书记陈德荣，招商局集团有限公司总经理、党委副书记胡建华，全国工商联副主席、TCL创始人、董事长李东生作为发言嘉宾，重点讨论了在全球疫情蔓延叠加世界经济衰退的大背景下，如何理解以国内大循环为主，带动国内国际“双循环”战略及企业面临的机遇、挑战；在新发展阶段企业如何谋篇布局，补短板锻长板，利用国际国内两个市场、两种资源，提高产业链供应链稳定性和竞争力。此次活动在当前扎实做好“六稳”工作、全面落实“六保”任务，加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局背景下举办，受到国资委和相关企业的大力支持。我会副理事长李建明，咨询与培训中心有关同志参与了此次活动的组织承办工作。

关于举办企业党建暨新媒体时代企业宣传工作研修班的通知

为进一步学习贯彻习近平总书记关于新时代特色社会主义思想，学习贯彻党的十九届四中全会精神,加强基层党组织建设及党员干部主题教育培训,提升企业利用全媒体进行宣传工作能力，深入学习“红船精神”和“两山理论”,汲取浙江企业转型升级的成功经验,学习新时代敢为人先、追求卓越的“浙商精神”,金年会手机版、金年会手机版与浙江省企业联合会、浙江省企业家协会将于2020年10月19日联合组织赴浙江党建暨企业宣传工作培训——“红船精神”、“两山理论”专题活动。

浙江是中国革命红船起航地、改革开放先行地。红船精神激励和鼓舞着浙江人民不断努力奋斗,砥砺前行。在习近平总书记提出的“八八战略”、“两山理论”的正确指引下,浙江全省在美丽乡村建设、文化产业与乡村振兴、互联网与乡村发展、基层党组织建设与创新等方面取得显著成效,“美丽浙江”建设蓬勃发展。研修班具体安排如下:

特色一:重走一大路,南湖红船、南湖革命纪念馆现场教学,弘扬“红船”精神,不忘建党初心

特色二:走进安吉天荒坪镇余村,学深“八八战略”,悟透“两山理论”

特色三:“红船精神”和“两山理论”专题讲座,学习前人开天辟地、敢为人先的首创精神,坚定不移地解放思想、奋勇争先

特色四:浙商大咖讲座,听取浙商成功案例分享,传承“浙商精神”

特色五:走进浙江标杆名企与“浙江省先进基层党组织”,把党的建设与企业发展紧密相连,紧抓发展机遇，探索企业数字化、智能化转型新道路

三、“红船精神”、“两山理论”、“浙商精神”现场教学

六、浙江标杆名企与"浙江省先进基层党组织"参访（精选2家）

5．加西贝拉压缩机有限公司:世界领先的压缩机研发制造公司之一

七、参加人员:各级党组织、党员干部及企业宣传工作相关人员。

每期每人2980元(含培训费、考察费、资料费及培训期间交通费),培训期间餐费、住宿费及往返大交通费自理。此次专题活动由浙江省企业联合会、浙江省企业家协会具体承办。费用请统一汇至:

发展数字经济是新时代建设数字中国的关键举措,信息技术是各行业发展的新引擎。今年突如其来的疫情给国家和企业都造成了重大损失,但是也催生了更多的数字技术，加快了企业数字化转型的步伐,协同研发、无人生产、远程运维、在线服务等新模式和新业态助力企业达产稳产，大型平台企业发挥自身优势和引领作用，通过工业互联网平台实现生产协同和风险预警，保障产业链供应链稳定，以数字经济提升企业发展质量。浙江省一直坚持数字经济推动经济发展，数字产业发展势头强劲,数字经济是浙江高质量发展的“一号工程”,新业态新模式不断迸发创新活力。杭州正在打造全国数字经济第一城,数字产业化、产业数字化、城市数字化,“三化融合”顺应和引领了数字经济这一发展大潮和趋势。

为学习贯彻习近平总书记关于统筹推进疫情防控和经济社会发展工作的重要指示批示精神，贯彻落实党的十九大会议精神，引导企业在数字化时代实现转型升级,学习探索浙江企业转型升级的经验,学习新时代敢为人先、追求卓越的“浙商精神”,金年会手机版、金年会手机版与浙江省企业联合会、浙江省企业家协会联合举办“企业数字化转型——浙江行”研修班。具体安排如下：

特色一：走进浙江数字经济“领头羊”企业及园区,体验最前沿的智能物联网解决方案和大数据服务

特色二：名师授课,探讨企业数字化转型中的关键问题和实施路径

特色三：浙商大咖讲座,分享浙商成功案例,传承“浙商精神”

特色四：参访浙江数字化标杆企业,探寻最前沿的数字技术,亲眼目睹数字化制造的实际应用,获得企业转型的新思想、新实践、新启迪

七、参加人员:各有关企业高管、部门负责人、技术骨干及相关人员。

每期每人3900元（含培训费、考察费、资料费及培训期间交通费）,培训期间餐费、住宿费及往返大交通费自理。此次“数字经济--浙江行”研修班由浙江省企业联合会、浙江省企业家协会具体承办。费用请统一汇至：

为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，贯彻落实《中小企业促进法》《中共中央办公厅、国务院办公厅关于促进中小企业健康发展的指导意见》《促进中小企业发展规划（2016－2020年）》《关于健全支持中小企业发展制度的若干意见》，总结和推广中小企业管理咨询成果，鼓励和引导管理咨询机构为中小企业提供管理咨询服务，推动中小企业降本增效、转型升级，实现高质量发展，受工业和信息化部中小企业局委托，金年会手机版管理咨询委员会在2019年基础上，2020年继续组织开展全国中小企业管理咨询案例的征集、审定和发布活动。现将有关事项通知如下:

全国中小企业管理咨询服务专家及符合入选专家条件的管理咨询专业人员均可申报。

（一）坚持自愿申报原则，各省、自治区、直辖市企业联合会（企业管理协会）、企业家协会、管理咨询协会以及全国性企业团体可推荐有关管理咨询机构进行申报。

（三）申报案例内容须为2018年1月至2020年6月期间已完成的中小企业管理咨询项目。

（四）申报人须填写《2020年全国中小企业管理咨询案例申报表》（详见附件1），按要求提交中小企业管理咨询案例（撰写要求详见附件2），并于10月15日前将申报表和案例材料报送我会，同时将电子版（word版）发送至glzx1984@sina.com。

我会将组织专家，根据审定标准从申报案例中甄选、评审出20篇案例。审定标准如下：

1. 创新性。在实践中率先发现和总结出某些管理领域的客观规律，或在借鉴国内外先进管理咨询理论、方法和手段的基础上，在实践中予以创造性地应用或进一步地改进和发展。

2. 可借鉴性。在实践中总结出成功的经验，具有可操作性和可推广性，对于其他管理咨询项目具有可借鉴性。

3. 效益性。通过项目的实施和评估，提高了企业的管理水平，取得了经济效益、社会效益和生态效益。

我会将为入选全国中小企业管理咨询案例的原创单位或个人颁发证书，并推荐在工业和信息化部、金年会手机版等相关网站、“咨询与培训e动态”电子月刊及相关活动上做宣传推广。

为贯彻落实党中央、国务院关于统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作的决策部署，支持中小企业复工复产、渡过难关，金年会手机版管理咨询委员会于2020年3月组织开展了中国企联精品培训课程的征集活动。经课程初审、专家委员会审定，共有63门课程成功入围，其中15门课程成功入选工业和信息化部中小企业局、全国工商联“企业微课”线上培训课程，现将名单予以公布（课程目录详见附件）。

当前，全球新冠肺炎疫情形势依然复杂严峻，世界经济下行压力没有缓解。我国经济在遭受新冠疫情短期损失后，正在回归常态，且呈现防控形势持续稳定、发展前景长期向好趋势，但广大企业，特别是中小企业发展仍面临诸多问题和挑战。在此背景下，我会经研究决定，将入选课程全部向社会免费开放。“2020中国企联精品培训课程”可通过中国企联视频专区（/video/）进行收看，“企业微课”可通过“钉钉”、“企业微课”课堂和微信小程序进行收看。

希望广大企业，特别是中小企业积极组织观看线上课程，学有所获、学有所成、学以致用，也希望广大咨询与培训机构努力在危机中育新机、于变局中开新局，不断融合创新，扎实开展企业咨询与培训工作，以高质量的咨询与培训服务促进企业高质量发展！

序号	课程名称	申报机构	主讲人
1	《企业家六大成长瓶颈与组织四大毒瘤》	北京华夏基石企业管理咨询有限公司	彭剑锋
2	《打造强有力的干部铁军》	华夏基石产业服务集团	何屹
3	《非常时期，企业如何思考战略》	上海君智企业管理有限公司	谢伟山
4	《疫情之下最新财税政策解读及应用》	福建省理臣管理咨询有限公司	方志祥
5	《疫情之下如何做好资金流管理助力企业度过危机》	福建省理臣管理咨询有限公司	张雪梅
6	《以契约化和任期制为“撬点”，深度推进国企市场化经营机制建设》	中智人力资源管理咨询有限公司	白杨
7	《赢在“疫”外 ICT企业新机会》	赛迪顾问股份有限公司	宋宇
8	《漫谈“文化差异性”》	北京同心动力企业管理顾问有限公司	张巍
9	《场景，未来创新的驱动力》	北京市长城企业战略研究所	黄波
10	《训战靶心能力》	上海行动教育科技股份有限公司	熊启明
11	《精益研发项目管理》	深圳市桑尔企业管理顾问股份有限公司	李佩捷
12	《精益管理-实现企业战略落地》	科理咨询（深圳）股份公司	刘海亮
13	《六西格玛－多变量分析》	深圳市张驰管理咨询有限公司	张国生
14	《提升团队战斗力的八项行动—从结果开始》	深圳市东方大成管理咨询有限公司	金大松
15	《疫情期间的劳动关系应对及突发处理》	天津市企业联合会天津市企业家协会	林雪原
16	《任正非与华为成功之道》	北京华夏基石企业管理咨询有限公司	彭剑锋
17	《企业文化建设五大关键点》	华夏基石产业服务集团	陈明
18	《疫情下企业如何规避经营与运营风险》	中建政研集团	陈韬
19	《OR突击团队突破》	中建政研集团	李志伟
20	《疫情加速新经济社会的实现》	北京市长城企业战略研究所	王德禄
21	《创业大潮中的高成长企业》	北京市长城企业战略研究所	武文生
22	《2003年非典对医院经营影响分析给了我们什么启发》	北京精医万家科技有限公司	简棣
23	《大健康产业新机遇》	北京精医万家科技有限公司	简棣
24	《战略绩效:从战略到目标,从行到到结果》	北京知行韬略管理咨询有限责任公司	沈小滨
25	《业绩保卫战：疫情时刻，如何定军心、拿订单》	北京知行韬略管理咨询有限责任公司	杨继刚
26	《借助政策势能助力中小企业融资》	北京智享同创网络科技有限公司	施文哲
27	《管好现金流，让企业持续经营无忧》	北京智享同创网络科技有限公司	施文哲
28	《产业互联网黄金十年你必须了解的一二三》	上海企源科技股份有限公司（AMT）	王玉荣
29	《疫情之下——企业如何打赢现金流“保卫战”（上）》	上海立信锐思信息管理有限公司	杨芳
30	《疫情之下——企业如何打赢现金流“保卫战”（下）》	上海立信锐思信息管理有限公司	杨芳
31	《危机下业务发展趋势》	上海改进管理咨询有限公司	丁晖
32	《危机下的组织变革趋势》	上海改进管理咨询有限公司	丁晖
33	《采购管理者如何跨部门协同制定年度供应商管理方案》	上海人从众企业管理咨询有限公司	陈文忠
34	《制造企业怎么样做一个合格的信息化》	南京星指针软件工程有限公司	沈鹰尔
35	《怎样做一个合格的企业经营计划》	南京星指针软件工程有限公司	沈鹰尔
36	《如何编制岗位说明书》（上、下部）	杭州麦索科技股份有限公司	董芳
37	《质量控制计划》（上、中、下部）	杭州麦索科技股份有限公司	杨长春
38	《六大目标让经营回归简单》	宁波市汇成企业管理咨询有限公司	任鑫苗
39	《“菜鸟”到“精英” 创新5S与目视化管理修炼场》	宁波市汇成企业管理咨询有限公司	倪营凯
40	《疫情之下如何利用好财税资本工具助力企业发展》	福建省理臣管理咨询有限公司	李亚
41	《大客户销售的产品思维》	厦门市博格管理咨询有限公司	汪一薇
42	《如何通过股权激励设计实现企业升级？》	厦门格局智投企业管理有限公司	李攀庆
43	《抗击疫情中小企业财税应对策略》	山东玖相财智企业管理咨询有限公司	史皓光
44	《人才管理驱动中小企业业绩提升》	济南合易人力资源管理咨询公司	陈虎
45	《华为反脆弱的成长史》	百思特管理咨询有限公司	张正华
46	《企业复工后快速恢复产能的实操策略》	深圳市桑尔企业管理顾问股份有限公司（简称：3A顾问）	李华兵
47	《改善周-企业精益现场改善的利器》	深圳市张驰管理咨询有限公司	陈栋
48	《线上培训技巧-规划拟定技巧篇》	深圳市睿思创企业管理咨询有限公司	李雄
49	《企业营销的四大核心问题》	深圳直线管理咨询有限公司	樊小宁
50	《实战招聘面试技巧》	深圳市东方大成管理咨询有限公司	彭荣模
51	《面对疫情，从容应对，企业应该做的十件事》	德勤学院	赵理
52	《面对疫情抵御风险，企业财务应对措施》	德勤学院	邹文晋
53	《目标管理教练技术——理念篇》	成都浩睿咨询有限公司	欧小平
54	《直播培训的课程开发与授课技巧》	成都浩睿咨询有限公司	王一然
55	《企业如何系统开展技术创新工作》	成都智信同达管理咨询有限公司	侯世泉
56	《疫情后中小企业战略转型与成长突破》	北京和君智道管理顾问有限公司	韩铁林
57	《进击的服务业-疫情之下商业模式的转变机遇》	科理咨询（深圳）股份公司	朱践知
58	《复工在即的HR应对策略》	天津市企业联合会天津市企业家协会	林雪原
59	《知觉理论给管理人员的启示》	天津市企业联合会天津市企业家协会	周石
60	《疫情下如何做好员工的心理疏导和心理支持》	天津市企业联合会天津市企业家协会	蔡立峰
61	《疫情中如何排解不良情绪，化解心身压力》	天津市企业联合会天津市企业家协会	蔡立峰
62	《企业抗疫逆势创新发展与系统管理》	天津市企业联合会天津市企业家协会	韩连胜
63	《项目管理十八步》	天津市企业联合会天津市企业家协会	梁毅

北京同心动力企业管理顾问有限公司（Topduty Management Consulting，以下简称同心动力），是中国著名的企业文化管理、组织品牌管理、组织转型变革咨询公司，是中国科技咨询协会副理事长单位、中国管理咨询委员会执行委员单位，中国管理咨询机构50大。

同心动力成立于1999年，肩负“共筑企业信仰，激发积极改变，助力永续成长”的使命，以“让每次改变都看见卓越”为品牌主张，坚持“引领性、创新性、实效性”的咨询原则，始终致力于与客户携手发展，先后为中国建筑、中国工商银行、德邦物流、中国电科等数百家知名企业提供管理咨询服务，培训华润集团、联想集团、百度、中国兵器、汇丰银行、摩根士丹利（中国）等上千家卓越企业，被誉为“管理咨询界的群体德鲁克”。

同心动力坚持“技术领先，人才为本”，不遗余力地投资于技术研发和人才培养，研发推进CVF（竞争性价值框架）、Retreat（行思会）、B-DNA（品牌核心资产）等国外最佳实践成果在中国的管理应用，在企业文化管理、战略转型与变革、品牌管理等研究和咨询领域取得具有自主知识产权的重要成果，形成了中国最早最大的专业数据库和案例库。匠心的专业精神，精准的解决方案，显著的实战效果，持续的战略伙伴，既是客户对同心动力的称誉，更是同心动力实现“成就10001家备受尊重的卓越组织”愿景的基石。

赵彦春，曾就职于中国石化某直属企业、北京某管理科学研究院，现任北京同心动力企业管理顾问有限公司副总裁。研究方向为企业文化建设与管理、学习型组织创建与培训，曾负责与主持过中国中铁电气化局集团、神华神东煤炭集团有限公司、杭州地铁集团、山东太阳纸业有限公司、一汽-大众汽车有限公司、山东港湾建设集团、中国电子科技集团、中国民航局清算中心、亿利资源集团、山东能源枣矿集团、广州日报报业集团、中航信托、贵州电网公司、厦门雅瑞光学有限公司等大型央企、军企、民企及中外合资企业的企业文化一期、二期项目。

潍坊农商银行企业文化管理咨询项目先后经历了两年、两个合同期的项目历程。项目一期的重点是构建文化、形成文化,项目二期重在落实文化、践行文化。

两年的时间，综合考评排名从2016年的山东省110家农商行法人机构的第103位上升到2018年初的全省第26名。这家企业是如何做到的？

如何才能走出一条符合自身发展道路的特色银行、专业银行、区域银行、社区银行的经营战略转型之路？他们的探索是怎样的？

项目着眼变革、激发活力，实现了从共识到共享、从共享到共行。项目特色主要体现在：

在项目合同期结束后，企业文化常态化推进模式依然在正常运行，企业文化践行工作依然在持续推进和不断深化，从而有效确保了企业文化落地的效果。一、项目背景

潍坊农村商业银行股份有限公司（以下简称“潍坊农商银行”）成立于2012年11月15日，是经中国银监会批准，在原潍城、奎文、坊子、寒亭四区农村信用合作联社基础上以新设合并方式发起设立的股份制商业银行，服务范围覆盖潍坊辖内潍城、奎文、坊子、寒亭、高新、滨海、峡山七个区。目前，下设8家一级支行、1家营业部，118家二级支行，注册资本26.76亿元，在岗员工近1800人。

项目启动之初，企业面临着经营压力较大、员工士气低落、合规意识淡薄等诸多问题和矛盾，给企业的生存发展带了极大的困扰与障碍。“三座大山”压得企业喘不过气来：

ž 企业持续盈利能力较差。多项重要指标在全省排名比较靠后，2016年在山东省110家农商行法人机构中排行第103位；

ž 正能量缺失、执行力和担当意识差。遇到问题推诿扯皮、能拖就拖，员工牢骚多、执行力较差；

ž 合规意识淡薄。不讲规矩，拿管理当权力，存在吃拿卡要报、关系贷人情贷等不良现象。

在这种情况下，企业急需确立和形成正确的价值导向，用企业文化凝聚人心，汇集力量。

经过公开竞标，同心动力在数家竞争者中脱颖而出，走进潍坊，开启了与潍坊农商银行的合作之旅。

二、项目需求分析

（一）确立清晰的运作思路

同心动力从项目启动之日起，就确立了清晰的运作思路，在一期项目推进过程中就突破常规一期文化项目的边界与限制，着眼文化变革、突出文化执行，形成与构建可执行、可操作、能够持续深入落实的潍坊农商银行文化。

（二）给出系统的解决之道

首先在全面梳理潍坊农商银行的现实状况与存在问题的基础上，确立能够代表并引领潍坊农商银行的主流价值取向，并以梳理出的问题为导向，找准切入点，从关键问题入手，给出系统的解决之道。

（三）制订科学的推进路径

针对潍坊农商银行的工作实际，我们遵循从企业文化建设到企业文化管理，从企业文化管理到企业文化变革的原则，按照共识、共享、共行的推进路径，层层递进、步步深化。

（四）启用先进的工具方法

积极采用国内外最先进的咨询工具，不断探索最新的方式方法，是同心动力的一贯倡导和各项目团队的努力方向。潍坊农商银行也不例外，从调研开始就非常注重采用先进的工具与方法，在项目推进中，先后采用了Work-out、Worldcoffee、Retreat、CVF竞争性价值分析模型、价值观拍卖、价值观检视与对照、JPS联合工作法、角色代入情景演练法、示范引路法、文化路演、共识营、共行营、众享会等，为项目的高效推进提供了可靠的工具和方法保证。（图1为激发式群体访谈现场。从调研开始，就有效调动员工参与热情，激发基层活力）

三、项目操作流程

（一）活力激发从调研诊断开始

以问题为导向，对潍坊农商银行进行全方位立体扫描与系统诊断，特别是在调研中引入世界咖啡式的群体访谈方式，这样不仅便于高效获取信息和咨询，更有利于激发参与者的意愿和激情，让员工的活力从参与调研开始就逐渐地被激发，渐渐地被唤醒。

访谈调研历时1个多月，采取全方位、立体化CT扫描的方式，单访与群访相结合、定性与定量相结合，共访谈调研 491人次，其中一对一访谈43人次，采用共识营形式群体访谈9次，共计 450 人，形成访谈笔录12.9万多字；在线问卷调研1090人，有效覆盖各类群体人员。

经过全方位的访谈调研，我们发现，潍坊农商银行虽然成立时间较短，但此前潍坊农信联社60多年的发展历程对农商人影响深远，潍坊农商银行有着较为深厚的历史文化积淀，员工对企业有着较高的忠诚度与归属感，与“三农”与中小有着天然的感情，这是企业变革发展的坚实基础（见图2）。

调研发现，影响和制约潍坊农商银行发展的主要问题涵盖人力资源、组织架构、制度流程、风险管控、客户服务、品牌形象等方面。但这些问题概括起来，无非就是两大类问题，即人的问题和机制问题，人的问题主要是思想根源层面的问题包括员工士气、责任心、思维方式及执行力等方面；机制问题则涉及考核激励、组织架构、制度流程、风险管控、客户服务、品牌管理、员工晋升机制、员工培训等方面。（见图3）。

确立了12条能够代表并引领企业发展的主流价值取向（参见图4）：

ž 诚信正直：做人做事实实在在，关系简简单单，有正气，公平公正

（二）行为转变从构建体系入手

企业文化是知与行的统一，在于知，更在于行。知是行之始，行是知之成。在潍坊农商银行企业文化体系构建过程中，我们立足知、着眼行，形成了“知篇”与“行篇”。“知篇”清晰、准确，重点突出；“行篇”针对性强，便于指导行为。

让“四有”价值观与行为对接，让每一条价值观都能落实到具体的行为当中，有效指导员工行为。比如，“有担当”，针对潍坊农商银行的现状，我们首先指出信守承诺是担当的前提，要言必行、行必果、诺必践，形成“有诺必兑现，无信无以立”的行为准则；其次，指明为什么要有担当，形成“只有敢担当才能挑大梁”的行为准则；第三，有针对性地强调岗位责任，形成“岗位是责任，不是地盘”的行为准则；第四，强调协作、杜绝推诿扯皮，形成“协作协同不分你我，推诿扯皮就是搅局”的行为准则；第五，强调执行与效率才是担当的真正体现，形成“快速响应没有借口，完整执行不打折扣”的行为准则。

（三）落地践行从文化众享出发

文化众享，标杆引路，从个人到团队，从试点到示范，让“心共赢·新农商”的文化理念逐渐转化为员工的行为，落实到员工的工作与行动中，达到员工行为的“同化”，成为每一个潍坊农商银行人的自觉习惯。

在经过两轮企业文化共识共享之后，潍坊农商银行的绝大多数管理者与骨干员工都能够在本职岗位上主动践行企业文化，自觉按照企业文化的倡导和要求去做事。但也有不少的员工乃至行本部的部分管理人员自动自发的意愿还不是那么强烈，甚至还是在被动行事。经过分析，我们发现，尽管企业文化共识营、共性营已举办两轮，尽管已实现了支行与部门全覆盖，但参与的人员大多都是骨干以上的管理人员，近2/3的人员因为工作脱不开的原因或活动安排的原因，却始终无缘参与企业文化的统一活动，他们对企业文化还缺乏相应的认知，无法把自己与企业文化联系起来，缺乏参与企业文化践行的热情与意愿自然也就不难理解了。

鉴于此，项目组有针对性地设计了“企业文化落地践行众享会”。众享会设置三大环节：“现身说法”、“现状研讨”和“现场点播”。一轮真正覆盖全员的“文化盛宴”正式上演，它像一张巨网撒向潍坊农商银行的各个条线、各个岗位、各个角落。行本部6场众享会，6位行领导每人参与一场；8大一级支行以二级支行为单位，无缝铺开。

企业文化落地践行众享会让每一个潍坊农商银行人都能够参与其中，引发每个人对于企业使命、岗位使命与个人使命的深深思考，迸发出积极践行文化的活力与热情。（参见图5）

ž 成功人士都很注重，如何服务他们的对象，而不是他们自己

对潍坊农商银行来说，企业文化实施的主体单位是支行、是部门，但大多数单位却不知道企业文化落地该做什么、从哪里入手。咨询顾问又不可能到所有单位一一进行现场的辅导与指导，这样一方面效率太低，另一方面工作量太大。我们的做法是选取3家不同体量、不同性质的支行作为企业文化落地践行的试点单位，进行系统辅导，帮助试点支行建立健全企业文化落地践行的机制办法，同时发现问题，梳理经验，确定试点向示范迈进的6条推荐性标准，使之逐渐成为企业文化落地践行的标杆，从而在企业文化落地践行工作中能够充分发挥示范引路的作用。（图6：企业文化试点单位到示范单位的过程与路径）

（四）对接管理从“同路人”行动起步

为了加深全员对“心共赢·新农商”核心理念的认知与理解，形成正确的文化导向，从根本上解决员工的思想认识问题，增强全体员工热爱农商银行、奉献农商银行的责任感和使命感，真正实现企业文化的强力统领，不断提升执行力和创新力，项目组相继组织与实施了中高层企业文化共识营、“同路人行动”企业文化共行营，从机关到基层、从部门到支行，从理念到行动、从共识到共行，全覆盖、无遗漏，先后两轮的全程共识性洗礼，首轮9场“共识营”侧重思想共识，重在激发基层与员工的参与热情，第二轮9+1“共行营”侧重行动改变，重在与支行具体业务与指标的衔接，650多人、全行1/3以上的人员参与，确保了各层面人员对企业文化的认知与认同、共识与共享。

西方管理学最新的管理案例，令人扼腕的“狼峡谷”事件，通过7个不同角色的情景演练，引发每一个参与者对于责任、对于规则的深刻反思与启迪（图7：部分小组研讨示例）：

2、联合工作会JPS——让企业与外部高度链接、让文化与业务有效联结

联合工作会JPS（joint practice session）是一项调动和督促企业管理者提升应变力、执行力、协作力的重要方法，可以实现企业与外部的高度链接，提升企业的整体反应能力；也可以让文化与业务有效联结，形成自觉配合、快速决策、迅速行动的文化，让那些喜欢单打独斗的人改变自己，帮助大家突破职能和业务的局限，形成大局观。

联合工作会JPS重点议题要围绕使命、愿景和战略展开，要根据重要性与紧急性的方式排序确定。

下图是潍坊农商银行支行联合工作会JPS的议题来源示例（见图8）。

（五）文化变革从凝聚正能量起航

寻找正能量、凝聚正能量，放大正能量、传播正能量，让文化变革的星星之火形成燎原之势，以企业文化之力促进各项管理工作的有效融合与提升，形成一套符合潍坊农商银行实际的落地践行模式，实现企业文化落地践行的持续深入与常态化推进，鼓舞全员发展士气，积极推动业务发展。

潍坊农商银行的“四有”核心价值观是全体潍坊农商银行人共同的行事准则，需要每个人努力去践行、去捍卫。为此，项目组采用价值观竞拍的办法，加深对价值观的理解，强化对价值观的执行，推动价值观的落地，并从中找到价值观的“捍卫者”。这一活动也是寻找正能量的过程，也是凝聚正能量的行动。（图9：潍坊农商银行“四有”价值观竞拍现场）

ž 你的团队最想竞买的价值观是什么？为什么它对你们那么重要？

变革源于心、始于行。如何行动、怎样行动？只有按照“四有”价值观的要求不断检视和对照自己的行为，逐渐转变行为方式，才能汇聚起积极向上的正能量，进而形成推动变革的强大力量。

为了确保行动的效果，采取了“通报+奖励”的方式，执行初期仅通报“优”和“良”，常态推进后则按“优”、“良”、“一般”、“较差”全面通报并予以公示。（图10：潍城支行价值观检视与对照情况）

价值观检视与对照让每一个潍坊农商银行人时时检视自己的行为，不断改变自己的习惯。

针对阶段性工作要求，我们在价值观检视与对照中，还能得到很多有价值的意见和建议。

首先，放大正能量。开展全行范围的文化落地践行之星评选活动，每季度评选100名，并进行大张旗鼓的表彰，进一步激发全行员工践行价值观的主动性和自豪感，形成人人积极践行文化的良好氛围。

其次，传播正能量。以“我讲、我听、我看、我行”为主要模式，开展潍坊农商银行企业文化落地践行之星的全行大巡讲，让身边人讲身边事，通过身边事感染身边人，能够更加有效地调动潍坊农商银行人践行企业文化的积极性，形成积极正向效应，不断推动企业文化落地践行工程的常态化与深入化。

四、项目效果，客户反馈

文化变革助力企业发展，潍坊农商行在短短两年的时间里，综合考评排名从2016年的山东省110家农商行法人机构的第103位上升到2018年初的全省第26名。潍坊农商银行人身上发生了巨大变化：员工的士气大幅度提升了；抱怨的少了，实干的多了；大家的心聚在一起了……

“去年（2017）以来，同心动力为我们行的企业文化打造付出了艰辛的努力和大量的心血，最终形成了我们‘心共赢·新农商’的企业文化，这个文化是非常适合我们企业实际的。近期，通过多次与同心动力专家进行交流，我对企业文化又有了更多的体会与思考，今天在现场听到这么多员工的分享，我们的文化正在经历由知到行的转化，潍坊农商银行的文化在落地践行方面已经取得了很好的效果。我相信，经过我们的共同努力，我们的文化不仅能够很好地落地、生根，而且一定能够开出更加灿烂的花朵、结出更加丰硕的果实。在此，我对同心动力项目团队再次表示衷心的感谢。”

“文化一定是要让我们达成共识之后才能共行，在过去的一年时间里，从我个人感觉讲大家是有非常大的进步的，精神面貌发生很大的变化，同心动力帮助我们做的企业文化起到了非常重要的作用，非常感谢同心动力项目团队付出的努力。实际上，‘同路人行动’企业文化共行营就是要让我们坚信我们的价值观，我们在做每一件事情的时候是不是践行了这样的文化。我们如何去服务，在工作中成就什么样的价值，如何做到心贴心的服务，如何做到最具竞争力的精品银行……”