在经济社会领域专家座谈会上的讲话

（2020年8月24日）

习近平

2020-08-25  来源：新华网

8月24日，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平在中南海主持召开经济社会领域专家座谈会并发表重要讲话。新华社记者 李学仁 摄

今天，我们召开经济社会领域专家座谈会，听听大家对“十四五”规划编制的意见和建议。出席今天座谈会的，既有经济学家，也有社会学家。刚才，专家学者们做了很好的发言。大家从各自专业领域出发，对“十四五”时期发展环境、思路、任务、举措提出了很有价值的意见和建议，听了很受启发，参会的其他专家提交了书面发言，请有关方面研究吸收。下面，我就正确认识和把握中长期经济社会发展重大问题讲点意见。

　　用中长期规划指导经济社会发展，是我们党治国理政的一种重要方式。从1953年开始，我国已经编制实施了13个五年规划（计划），其中改革开放以来编制实施8个，有力推动了经济社会发展、综合国力提升、人民生活改善，创造了世所罕见的经济快速发展奇迹和社会长期稳定奇迹。实践证明，中长期发展规划既能充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，又能更好发挥政府作用。

　　“十四五”时期是我国全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标之后，乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的第一个五年，我国将进入新发展阶段。凡事预则立，不预则废。我们要着眼长远、把握大势，开门问策、集思广益，研究新情况、作出新规划。

　　第一，以辩证思维看待新发展阶段的新机遇新挑战。党的十九大以来，我多次讲，当今世界正经历百年未有之大变局。当前，新冠肺炎疫情全球大流行使这个大变局加速变化，保护主义、单边主义上升，世界经济低迷，全球产业链供应链因非经济因素而面临冲击，国际经济、科技、文化、安全、政治等格局都在发生深刻调整，世界进入动荡变革期。今后一个时期，我们将面对更多逆风逆水的外部环境，必须做好应对一系列新的风险挑战的准备。

　　国内发展环境也经历着深刻变化。我国已进入高质量发展阶段，社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，人均国内生产总值达到1万美元，城镇化率超过60%，中等收入群体超过4亿人，人民对美好生活的要求不断提高。我国制度优势显著，治理效能提升，经济长期向好，物质基础雄厚，人力资源丰厚，市场空间广阔，发展韧性强大，社会大局稳定，继续发展具有多方面优势和条件。同时，我国发展不平衡不充分问题仍然突出，创新能力不适应高质量发展要求，农业基础还不稳固，城乡区域发展和收入分配差距较大，生态环保任重道远，民生保障存在短板，社会治理还有弱项。

　　总之，进入新发展阶段，国内外环境的深刻变化既带来一系列新机遇，也带来一系列新挑战，是危机并存、危中有机、危可转机。我们要辩证认识和把握国内外大势，统筹中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局，深刻认识我国社会主要矛盾发展变化带来的新特征新要求，深刻认识错综复杂的国际环境带来的新矛盾新挑战，增强机遇意识和风险意识，准确识变、科学应变、主动求变，勇于开顶风船，善于转危为机，努力实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。

　　第二，以畅通国民经济循环为主构建新发展格局。今年以来，我多次讲，要推动形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。这个新发展格局是根据我国发展阶段、环境、条件变化提出来的，是重塑我国国际合作和竞争新优势的战略抉择。近年来，随着外部环境和我国发展所具有的要素禀赋的变化，市场和资源两头在外的国际大循环动能明显减弱，而我国内需潜力不断释放，国内大循环活力日益强劲，客观上有着此消彼长的态势。对这个客观现象，理论界进行了很多讨论，可以继续深化研究，并提出真知灼见。

　　自2008年国际金融危机以来，我国经济已经在向以国内大循环为主体转变，经常项目顺差同国内生产总值的比率由2007年的9.9%降至现在的不到1%，国内需求对经济增长的贡献率有7个年份超过100%。未来一个时期，国内市场主导国民经济循环特征会更加明显，经济增长的内需潜力会不断释放。我们要坚持供给侧结构性改革这个战略方向，扭住扩大内需这个战略基点，使生产、分配、流通、消费更多依托国内市场，提升供给体系对国内需求的适配性，形成需求牵引供给、供给创造需求的更高水平动态平衡。

　　当然，新发展格局决不是封闭的国内循环，而是开放的国内国际双循环。我国在世界经济中的地位将持续上升，同世界经济的联系会更加紧密，为其他国家提供的市场机会将更加广阔，成为吸引国际商品和要素资源的巨大引力场。

　　第三，以科技创新催生新发展动能。实现高质量发展，必须实现依靠创新驱动的内涵型增长。我们更要大力提升自主创新能力，尽快突破关键核心技术。这是关系我国发展全局的重大问题，也是形成以国内大循环为主体的关键。

　　我们要充分发挥我国社会主义制度能够集中力量办大事的显著优势，打好关键核心技术攻坚战。要依托我国超大规模市场和完备产业体系，创造有利于新技术快速大规模应用和迭代升级的独特优势，加速科技成果向现实生产力转化，提升产业链水平，维护产业链安全。要发挥企业在技术创新中的主体作用，使企业成为创新要素集成、科技成果转化的生力军，打造科技、教育、产业、金融紧密融合的创新体系。基础研究是创新的源头活水，我们要加大投入，鼓励长期坚持和大胆探索，为建设科技强国夯实基础。要大力培养和引进国际一流人才和科研团队，加大科研单位改革力度，最大限度调动科研人员的积极性，提高科技产出效率。要坚持开放创新，加强国际科技交流合作。

　　第四，以深化改革激发新发展活力。改革是解放和发展社会生产力的关键，是推动国家发展的根本动力。我国改革已进行40多年，取得举世公认的伟大成就。社会是不断发展的，调节社会关系和社会活动的体制机制随之不断完善，才能不断适应解放和发展社会生产力的要求。

　　随着我国迈入新发展阶段，改革也面临新的任务，必须拿出更大的勇气、更多的举措破除深层次体制机制障碍，坚持和完善中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。我们要守正创新、开拓创新，大胆探索自己未来发展之路。要坚持和完善社会主义基本经济制度，使市场在资源配置中起决定性作用，更好发挥政府作用，营造长期稳定可预期的制度环境。要加强产权和知识产权保护，建设高标准市场体系，完善公平竞争制度，激发市场主体发展活力，使一切有利于社会生产力发展的力量源泉充分涌流。

　　第五，以高水平对外开放打造国际合作和竞争新优势。当前，国际社会对经济全球化前景有不少担忧。我们认为，国际经济联通和交往仍是世界经济发展的客观要求。我国经济持续快速发展的一个重要动力就是对外开放。对外开放是基本国策，我们要全面提高对外开放水平，建设更高水平开放型经济新体制，形成国际合作和竞争新优势。要积极参与全球经济治理体系改革，推动完善更加公平合理的国际经济治理体系。

　　当前，在推进对外开放中要注意两点：一是凡是愿意同我们合作的国家、地区和企业，包括美国的州、地方和企业，我们都要积极开展合作，形成全方位、多层次、多元化的开放合作格局。二是越开放越要重视安全，越要统筹好发展和安全，着力增强自身竞争能力、开放监管能力、风险防控能力，炼就金刚不坏之身。

　　第六，以共建共治共享拓展社会发展新局面。事实证明，发展起来以后的问题不比不发展时少。我国社会结构正在发生深刻变化，互联网深刻改变人类交往方式，社会观念、社会心理、社会行为发生深刻变化。“十四五”时期如何适应社会结构、社会关系、社会行为方式、社会心理等深刻变化，实现更加充分、更高质量的就业，健全全覆盖、可持续的社保体系，强化公共卫生和疾控体系，促进人口长期均衡发展，加强社会治理，化解社会矛盾，维护社会稳定，都需要认真研究并作出工作部署。

　　一个现代化的社会，应该既充满活力又拥有良好秩序，呈现出活力和秩序有机统一。要完善共建共治共享的社会治理制度，实现政府治理同社会调节、居民自治良性互动，建设人人有责、人人尽责、人人享有的社会治理共同体。要加强和创新基层社会治理，使每个社会细胞都健康活跃，将矛盾纠纷化解在基层，将和谐稳定创建在基层。要更加注重维护社会公平正义，促进人的全面发展和社会全面进步。

　　以上我重点讲了几个问题，以及中长期经济社会发展涉及的其他问题，希望大家深入思考，取得进一步的研究成果。

　　2015年11月23日，我在主持十八届中央政治局第二十八次集体学习时专门就马克思主义政治经济学研究作了讲话，最近《求是》杂志发表了这篇讲话。恩格斯说，无产阶级政党的“全部理论来自对政治经济学的研究”。列宁把政治经济学视为马克思主义理论“最深刻、最全面、最详尽的证明和运用”。我们要运用马克思主义政治经济学的方法论，深化对我国经济发展规律的认识，提高领导我国经济发展能力和水平。

　　理论源于实践，又用来指导实践。改革开放以来，我们及时总结新的生动实践，不断推进理论创新，在发展理念、所有制、分配体制、政府职能、市场机制、宏观调控、产业结构、企业治理结构、民生保障、社会治理等重大问题上提出了许多重要论断。比如，关于社会主义本质的理论，关于社会主义初级阶段基本经济制度的理论，关于创新、协调、绿色、开放、共享发展的理论，关于发展社会主义市场经济、使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用的理论，关于我国经济发展进入新常态、深化供给侧结构性改革、推动经济高质量发展的理论，关于推动新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展和区域协调发展的理论，关于农民承包的土地具有所有权、承包权、经营权属性的理论，关于用好国际国内两个市场、两种资源的理论，关于加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局的理论，关于促进社会公平正义、逐步实现全体人民共同富裕的理论，关于统筹发展和安全的理论，等等。这些理论成果，不仅有力指导了我国经济发展实践，而且开拓了马克思主义政治经济学新境界。

　　时代课题是理论创新的驱动力。马克思、恩格斯、列宁等都是通过思考和回答时代课题来推进理论创新的。现在，在波涛汹涌的世界经济大潮中，能不能驾驭好我国经济这艘大船，是对我们党的重大考验。面对错综复杂的国内外经济形势，面对形形色色的经济现象，学习领会马克思主义政治经济学基本原理和方法论，有利于我们掌握科学的经济分析方法，认识经济运动过程，把握经济发展规律，提高驾驭社会主义市场经济能力，准确回答我国经济发展的理论和实践问题。新时代改革开放和社会主义现代化建设的丰富实践是理论和政策研究的“富矿”，我国经济社会领域理论工作者大有可为。这里，我给大家提几点希望。一是从国情出发，从中国实践中来、到中国实践中去，把论文写在祖国大地上，使理论和政策创新符合中国实际、具有中国特色，不断发展中国特色社会主义政治经济学、社会学。二是深入调研，察实情、出实招，充分反映实际情况，使理论和政策创新有根有据、合情合理。三是把握规律，坚持马克思主义立场、观点、方法，透过现象看本质，从短期波动中探究长期趋势，使理论和政策创新充分体现先进性和科学性。四是树立国际视野，从中国和世界的联系互动中探讨人类面临的共同课题，为构建人类命运共同体贡献中国智慧、中国方案。

李克强主持召开国务院常务会议

部署深入做好新增财政资金直接惠企利民工作 巩固经济恢复性增长基础

要求进一步落实金融支持实体经济的政策措施 助力市场主体纾困发展会

2020-08-17 来源：中国政府网

国务院总理李克强8月17日主持召开国务院常务会议，部署深入做好新增财政资金直接惠企利民工作，巩固经济恢复性增长基础；要求进一步落实金融支持实体经济的政策措施，助力市场主体纾困发展；决定推进师范毕业生教师资格认定改革，促进师范毕业生从教就业。

会议指出，建立特殊转移支付机制，中央新增财政资金直达市县基层、直接惠企利民，是扎实做好“六稳”工作、落实“六保”任务的重要内容。截至8月上旬，今年新增2万亿元财政资金中，3000亿元已绝大部分用于减税降费；实行直达管理的1.7万亿元资金，除按规定比例预留的抗疫特别国债资金外，97.8%已分配下达市县。政策的实施有力推动了减税降费措施落实，有效增强了基层财力，对帮扶市场主体、稳就业保民生等的效应逐步显现，促进了经济恢复性增长。下一步，一要指导市县将已下达的资金加快用到市场主体和民生上，对分配迟缓、资金闲置的，要采取必要措施督促整改。二要动态跟踪资金分配、拨付、使用情况，建立直达资金专项国库对账机制，做到账目清晰、流向明确、账实相符。三要严肃财经纪律，对虚报冒领、截留挪用的，发现一起处理一起。会议要求，要进一步强化宏观政策针对性有效性，放水养鱼，保住和培育市场主体，更大力度推进改革，坚定发展信心，砥砺实干，努力完成全年经济社会发展目标任务。

会议指出，今年以来，金融部门贯彻党中央、国务院部署，积极落实金融支持实体经济政策措施，按照商业可持续原则，通过降低利率、减少收费、贷款延期还本付息等措施，前7个月已为市场主体减负8700多亿元，对小微企业支持力度明显加大。下一步，要继续落实好为市场主体减负等金融支持政策。一是保持流动性合理充裕但不搞大水漫灌，而是有效发挥结构性直达货币政策工具精准滴灌作用，确保新增融资重点流向实体经济特别是小微企业。二是提高金融支持政策便利度，支持中小银行运用大数据进行有效银企对接，疏通传导机制，扩大市场主体受益面。深化市场报价利率改革，引导贷款利率继续下行。落实落细运用再贷款再贴现资金发放优惠利率贷款、支持发放信用贷款等措施，确保小微企业全年融资量增、面扩、价降。三是开展银行不合理和违规收费检查。四是防范金融风险，提高银行服务实体经济可持续性。

为促进更多师范毕业生从事教育、增加就业，会议决定，在已对教师职业资格实行“先上岗、再考证”阶段性措施基础上，推进师范毕业生免试认定教师资格改革，并建立教师教育院校对师范生教学能力进行考核的制度。加快推进允许教育类硕士及以上学历毕业生、公费师范生免试认定教师资格。开展教师教育院校办学质量审核，审核通过院校的师范毕业生可免试认定教师资格，便利师范毕业生就业，提升教师队伍素质。

会议还研究了其他事项。

工信部将持续强化产业链要素保障

2020-08-18 来源：中国企联

    据悉，工信部副部长辛国斌8月14日接受媒体采访时表示，下半年要牢牢把握扩大内需这个战略基点，以提高供给质量激活消费潜力，全面实施内外销产品“同线同标同质”，加快发展新型消费业态，积极扩大有效投资。同时，着力保持产业链供应链稳定，帮助中小企业渡过难关，推动技术创新和数字化转型升级。

　　对于保产业链供应链，辛国斌指出，工信部下一步将把提高产业链供应链稳定性和竞争力作为重中之重，着力补短板、锻长板，提升产业基础高级化、产业链现代化水平，筑牢制造强国的根基和现代化经济体系的底盘。

　　辛国斌明确提出，工信部将持续强化产业链要素保障，依托重点行业产业链供需对接平台，及时帮助解决断点堵点卡点；支持大企业主导构建创新体系和产业生态，着力培育一批“专精特新”和“单项冠军”企业，构建新型产业合作体系；加快补齐关键核心技术和关键零部件短板，加快5G、人工智能等新型基础设施建设，大力培育发展战略性新兴产业，努力提升产业基础能力和产业链现代化水平。同时，不断优化产业链发展环境，推动建立全球产业链供应链应急协调和管理机制，为各国抗疫和经济恢复提供支撑。

　　此外，辛国斌还表示，未来在5G应用发展上，将重点支持面向智慧医疗、虚拟企业专网、智能电网等7大领域的5G创新应用，促进越来越多的行业应用落地见效。工信部还将紧盯产业发展的“最前沿”，持续推动芯片、仪表等产业链各环节的研发，开展毫米波技术研发试验，加强6G发展方向及关键技术研究。

工信部解读《关于健全支持中小企业发展制度的若干意见》

2020-07-24 来源：国家工信部

为落实党的十九届四中全会精神，经国务院同意，近日，工业和信息化部联合发展改革委、科技部、财政部等17个部门共同印发《关于健全支持中小企业发展制度的若干意见》（以下简称《若干意见》）。为更好理解和落实《若干意见》，现解读如下：

一、《若干意见》出台的背景和意义

中小企业贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量，是国民经济和社会发展的主力军，是建设现代化经济体系、推动经济实现高质量发展的重要基础，是扩大就业、改善民生的重要支撑。推动中小企业健康发展，对于当前做好“六稳”工作、落实“六保”任务，实现整个国民经济的高质量发展具有重要意义。党中央、国务院高度重视促进中小企业发展工作，近年来出台了一系列有针对性的政策措施，有关工作取得积极成效，但仍存在一些短板和突出问题，支持中小企业发展制度有待健全。特别是新冠肺炎疫情对我国中小企业生存和发展带来了严重冲击，不少中小企业生产经营困难增多，一些基础性、制度性问题凸显。

对此，工业和信息化部会同国务院促进中小企业发展工作领导小组成员单位坚决贯彻党中央、国务院决策部署，深入学习领会贯彻落实党的十九届四中全会精神，立足坚持和完善社会主义基本经济制度，坚持“两个毫不动摇”，在多措并举帮助中小企业有序复工复产、渡过当前困境的同时，结合当前中小企业面临的新形势、新问题，着眼于长期制度建设，加强顶层设计，共同研究制定了《若干意见》。

二、《若干意见》起草中把握的主要原则

《若干意见》的起草过程中，坚持问题导向，聚焦政策要活，加强顶层设计，突出制度安排，力求提出具体措施更有操作性，更能解决突出问题，把握以下三个原则：

（一）注重做好政策衔接。《若干意见》突出问题导向、结果导向，重在构建系统完备、科学规范、运行有效的支持中小企业发展制度，形成“长短结合”的多层次政策体系。注重与《中小企业促进法》和中办、国办《关于促进中小企业健康发展的指导意见》以及新冠肺炎疫情以来出台的财税、金融、社保等一系列阶段性惠企帮扶政策做好衔接，做到既重当前，更利长远。

（二）注重做好问题导向。《若干意见》聚焦中小企业发展及相关工作中的难点、痛点和堵点，特别是一些基础性、制度性问题，着力在压实地方政府责任、健全金融财税支持体系、完善中小企业服务体系和加强中小企业合法权益保护等方面提出更多要求，重在健全支持中小企业发展各项制度，完善基础性工作，形成常态化、长效化机制。

（三）注重做到制度创新。《若干意见》更加突出对中小企业创新的支持，加大了对提升中小企业管理水平、知识产权保护以及国际交流合作的支持力度，并针对当前中小企业信用体系进行制度设计。同时，考虑到疫情对中小企业的冲击，为以后工作中更好帮助中小企业应对各类不可抗力事件，在《若干意见》中创新性提出“建立健全中小企业应急救援救济机制，帮助中小企业应对自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件等不可抗力事件”。

三、《若干意见》的主要特点

《若干意见》聚焦落准、落细、落实，既提出了缓解中小企业融资难、融资贵等突出问题的具体措施，又对加大财税支持、优化服务体系、保护中小企业合法权益等方面进行了制度设计，同时对完善基础性制度、压实地方政府责任提出了要求，共从7方面提出了25条具体措施。总体看，《若干意见》具有以下几个特点：

（一）更加突出了完善支持中小企业发展的基础性制度。《若干意见》坚持充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，秉承竞争精神和法治理念，通过健全中小企业法律法规体系，坚持公平竞争制度，完善中小企业统计监测和发布制度，健全中小企业信用制度，完善公正监管制度等方面，完善支持中小企业发展的根本性、基础性制度及工作体系，进一步营造良好环境，为实施好各项政策奠定基础。

（二）更加突出了金融和财税支持。在各项政策中，金融财税政策对中小企业的支持最直接、最有力、最管用，有利于减轻中小企业负担，缓解融资难、融资贵，让企业更有获得感。《若干意见》针对中小企业面临的突出问题，把健全制度的重点放在财税金融支持上，提出了更有针对性的措施。如：在融资促进方面，提出优化货币信贷传导机制；健全多层次小微企业金融服务体系，鼓励金融机构创新产品和服务，发展便利续贷业务和信用贷款，增加小微企业首贷、中长期贷款、知识产权质押贷款等；强化小微企业金融差异化监管激励机制；完善中小企业直接融资支持制度；完善中小企业融资担保体系等。在财税支持方面，提出健全精准有效的财政支持制度，建立国家中小企业发展基金公司制母基金，健全基金管理制度，完善基金市场化运作机制，引导有条件的地方政府设立中小企业发展基金；建立减轻小微企业税费负担长效机制；强化政府采购支持中小企业政策机制，修订《政府采购促进中小企业发展暂行办法》。

（三）更加突出了提升创新和专业化能力水平。当前中小企业发展的困难，不仅有外界因素，也有企业自身创新能力不足，专业化能力和水平不高等因素。《若干意见》特别强调建立和健全中小企业创新发展制度。推动完善创业扶持和创新支持制度，健全支持中小企业“专精特新”发展机制，推动以信息技术为主的新技术应用等。如：明确提出大幅提高中小企业承担研发任务比例，加大对中小企业研发活动的直接支持。健全“专精特新”中小企业、专精特新“小巨人”企业和制造业单项冠军企业梯度培育体系、标准体系和评价机制。支持中小企业应用5G、工业互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等新一代信息技术以及新材料技术、智能绿色服务制造技术、先进高效生物技术等，提高中小企业数字化、网络化、智能化、绿色化水平。总而言之，力求通过政策制度设计，推动中小企业加快实现创新发展。

（四）更加突出建立和保障促进中小企业发展的长效机制。《若干意见》从完善和优化服务体系、建立健全合法权益保护制度到强化组织领导制度等方面提出一系列要求，着重从推动建立支持中小企业发展的长效机制上发力。如，在完善和优化中小企业服务体系方面，要求健全政府公共服务、市场化服务、社会化公益服务相结合的中小企业服务体系，探索建立全国中小企业公共服务一体化平台，探索建立志愿服务机制；完善中小企业培训制度，构建具有时代特点的课程、教材、师资和组织体系，建设慕课平台，构建多领域、多层次、线上线下相结合的中小企业培训体系；夯实中小企业国际交流合作机制等等。在建立和健全中小企业合法权益保护制度方面，提出构建保护中小企业及企业家合法财产权制度，健全中小企业知识产权保护制度，完善中小企业维权救济制度。另外，促进中小企业发展工作涉及方方面面，既是一项系统性工程，也是一项政治任务，需要引起各方面的高度重视。为此，在强化促进中小企业发展组织领导方面，明确要求县级以上地方人民政府必须建立健全促进中小企业发展工作领导小组，由政府领导担任组长，强化促进中小企业发展工作队伍建设。同时，完善中小企业决策保障工作机制，定期开展中小企业发展环境第三方评估，并向社会公布结果。

四、推动《若干意见》贯彻落实

《若干意见》首次对促进中小企业发展工作进行制度设计，是对长期以来各地区、各部门促进中小企业发展工作的总结和提升，是对坚持“两个毫不动摇”的再次强调和突出，体现了完善社会主义基本经济制度的必然要求。《若干意见》对下一阶段促进中小企业发展工作进行了全面系统的顶层设计，为今后促进中小企业发展工作指明了方向和重点。抓好《若干意见》的贯彻落实是下一步促进中小企业发展工作的重中之重。我部将充分发挥好国务院促进中小企业发展工作领导小组办公室协调作用，积极强化与有关部门的工作联系，加强跟踪与督促，会同各部门、各地区共同推动《若干意见》落地，为中小企业发展营造良好发展环境。

管理要质量要效益要增长 增强竞争力创新力控制力影响力抗风险能力 国资委深入推进国有重点企业对标世界一流管理提升行动

2020-08-24 来源：国务院国资委

战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理……新时期国有企业如何应对新挑战新要求，提升管理能力和水平？近日，国务院国资委启动国有重点企业对标世界一流管理提升行动，对加强管理体系和管理能力建设作出了部署安排。各企业认真落实国资委会议要求，迅速组织开展对标提升行动。截至8月20日，中国石化、三峡集团、国机集团等67户中央企业召开集团对标提升行动动员部署会议，扎实推进对标提升行动全面覆盖、层层落地。

加强管理是企业发展的永恒主题，是企业实现基业长青的重要保障。“开展管理对标提升行动，就是要冷静面对当前日益复杂的形势和不利因素，坚持向管理要质量、要效益、要发展，以更大决心和力度，全方位、全流程加强精细化管理，确保完成稳增长目标任务，切实发挥国有企业在国民经济中的稳定器和压舱石作用。”日前召开的对标世界一流管理提升行动启动会上，国务院国资委副主任翁杰明强调。

近年来，国有企业不断夯实管理基础，强化管理创新，企业管理工作取得积极成效。以采购管理为例，国资委持续开展对标评估，强化采购经验交流，参与招投标法修订及相关政策制订，推动中央企业采购管理的价值创造能力不断提升。2019-2020年6月底，中央企业采购总金额达14.95万亿元，通过实施集中采购节约成本超过6000亿元，为中央企业稳增长作出重要贡献。随着近年来科技创新、商业模式创新不断加快，新技术、新业态不断涌现，一些企业的管理创新没有跟上，不注重运用先进的管理工具和方法，特别是与世界一流企业相比，国有企业在管理能力和管理水平上仍迫切需要提升。今年以来，新冠肺炎疫情带来重大冲击，国际国内环境发生重大变化，经济形势面临的下行压力持续加大，国有企业必须立足自身、苦练管理内功，才能在日益复杂激烈的竞争环境中立于不败之地。

6月13日，国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（以下简称《通知》），对国有重点企业开展对标提升行动作出部署安排。

《通知》明确提出，到2022年，国有重点企业管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。

为实现这一目标，国资委提出，要综合分析世界一流企业的优秀实践，深入查找企业管理的薄弱环节，持续加强企业管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设，全面提升管理能力和水平，具体包括战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个方面。

国资委企业改革局有关负责人表示，对标提升行动要坚持一企一策、一行一策，聚焦管理薄弱环节，制定对标提升行动实施方案和“对标提升工作清单”，有序推进实施。国资委将通过视频会议、现场研讨、调研督导等方式，推荐优秀企业管理成果和经验，促进相互交流和借鉴。

国家电网公司把对标管理提升作为打造世界一流企业的重要抓手，持续深化改革，提升战略引领能力。研究提出建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标，确定了28个对标指标、八大战略工程和35项战略举措。制定实施行动纲领及行动方案，对标东京电力、美国电科院等国外企业，开展重点攻关和突破，扎实推进企业管理。上半年，企业主要经营指标趋稳向好。

中国中铁紧密结合企业实际，以管理体系和管理能力现代化为目标，重塑组织治理、经营管理、运营管理、科研管理、政治保障五大体系，促进管理提升，打造追赶世界一流企业管理新格局，推动企业管理水平和发展质量实现飞跃。截至6月底，企业完成新签合同额、营业收入、净利润均创历史同期最好水平。

国资委要求，下一步，各地国资委和中央企业要认真落实党中央、国务院决策部署，按照《通知》要求，强化目标引领，强化精准对标，强化能力建设，强化体系建设，尽快补齐短板和弱项，有效增强竞争实力，促进国有资产保值增值，推动国有资本和国有企业做强做优做大。(撰稿：张晓哲 制图：范可）

华夏基石：企业战略的十大新思维，点亮“十四五”规划

2020-08-21 来源：华夏基石e洞察 文 / 陈明 华夏基石产业服务集团联合创始人、副总裁

现在处在一个快速变化的时代，并且变化剧烈。不确定、不连续、断层、动荡、跨界等都是这个时代特征，你不能用过去的惯性思维推导未来。用一个比较时髦的语言来说，用旧世界的地图，是找不到新大陆的。“中美摩擦”“新冠疫情”等事件更是起到了推波助澜的作用。企业面临的挑战更大，“活下来”是第一战略，“适应”是“硬战略”。

现在正处在制定“十四五”规划的窗口期，绝大多数央企、国企都在紧锣密鼓地做“十四五”规划。但必须确定的是，现在做战略规划的思路都要发生深刻的变化，沿用过去的思路做出来的战略规划，基本上不起什么作用，大概率事件是会误导企业，还不如“束之高阁”。未来好像一切都不可知，这让企业界如何是好？未来已来，只是分布不均匀。如何通过现在的一些蛛丝马迹，大致把握一下未来方向，不断实践迭代，实现“实践得快，失败得快，发现得快，调整得快”？

笔者把近几年在企业实践一线的观察思考做一点总结，针对企业的战略思维，总结出十大创新趋势。这些都是大概率的事件，希望能给各位企业实务界朋友一点启示，对做好“十四五”规划起到一点作用。

01.从机会到机会窗

任何企业的发展首先是建立在机会的基础上，把握大势，所谓“形势大于人”，机会牵引发展。最近有一件事“刷屏”了。2020年8月11日，《财富》杂志公布2020年世界500强，中国大陆（含香港）上榜企业首次超过美国（121家），达到124家。这是中国改革开放四十多年的结果。自从上个世纪八十年代以来，中国经济发展可以说是高歌猛进，取得了长足的进步，令世界震惊。这么短的时间取得的成绩超出一些人的想象。中国打开国门，走改革开放的道路，融入到全球产业分工体系中去，加上中国众多的人口和广阔的市场，机会非常多。现在中国企业的佼佼者如美的集团、华为公司、阿里公司、小米公司等，无不是把握了时代的大势。这里特别要强调一下小米公司，短短的七八年时间，做成了一个世界500强企业，这在产业史上非常罕见，大概只有在中国才能发生。小米的成功首先得益于智能手机产业的大爆发，这是一个巨大无比的产业机会，苹果智能手机2007年问世，开辟了智能手机产业。苹果手机原来高企的价格无疑撑开了智能手机产业的战略空间，巨大的智能手机市场形成了，但有效供给不足，更缺乏有效匹配。小米公司遇到一个千载难逢的机会，从中低端切入进来，这中间经历过跌宕起伏，但很快能逆势反弹，堪称奇迹。智能手机的渗透力非常高，几乎达到人手一部的程度，一个人多部手机也是比较普遍的。而且手机成了时尚消费品，加上技术驱动，一两年都要换一部。这是无比广阔的赛道，只有大市场才能成就大企业，所谓水大鱼大。当然，大赛道中的竞争也异常激烈。小米是一家新公司，但在技术转折点的时期切入进来，这样的新公司反而有优势，它没有“历史包袱”，可以轻装上阵。本文并不是在总结小米的成功经验，重点在于，遇见大趋势，外加切入点就变得很重要。

前四十年的经验可能会给大家这样一个印象，就是大势到来的时候，“随波逐流”就能赚到钱，钱太好挣了。但现在的逻辑要发生变化了，不是说机会不再重要，机会仍然很重要，甚至还会起到关键性的作用。但是，要给机会加上一个时间的维度——“机会窗”。机会是始终存在的，但机会窗的时间越来越短，把握机会的难度非常大。一方面，全球科技进入“高原期”，通过技术进步创造新产业机遇的难度越来越大，包括全球创新的引擎——美国。技术的果实能摘都摘了。电、汽车、火车、飞机、打字机、照相机、药品器材等等发明是在1940年以前完成的。上世纪下半段发展出来的产业就是电子信息产业（计算机与互联网）。具有大赛道的产业非常稀缺，从全球的角度来讲，资本是过剩的，都在等着新产业机会的出现。新的产业机会一旦出现，新的机会就会“蜂拥而至”。比如，动力电池产业是一个大赛道，但它的机会窗却很短，只有两年的时间。自宁德时代主动降价开始，就意味着动力电池行业的大机会窗关闭了，新的一轮较量旋即开始，胜负现在还难以预测。

所以，现在的战略需要考虑的就是机会窗，因为它的时间是有限的。一个企业不能在机会窗内做到足够的体量并形成核心优势的话，这家企业大概率的事件就是“长不大”。一个企业一辈子碰上一个行业的机会窗就已经很幸运了，不要指望上帝总是会垂青于你，会一而再，再而三地给你机会。企业的发展首先还是要洞察机会，关注产业机会在哪里，自己的增长空间在哪里。但更重要的是如何抢占机会窗，如何创造机会窗。

抢占机会窗靠的是速度，通过响应速度快，调整速度快来适应这个巨变的时代。尤其是客户需求的迅速变化，消费热点转换得非常之快。现在，信息触达客户的时间要以秒来计算，物流的时间以日来计算，除非偏远地区或非常时期。企业规模小或者实力比较弱的时候，靠的是速度来竞争，是和竞争对手来一场“时间的赛跑”。

创造机会窗是一种重要战略，是针尖战略，要收窄“作业面”，实现饱和攻击。一旦识别出大致方向，就需要“all in”战略。阿里的“all in”手机战略就是非常成功的案例。一般来说，企业要通过饱和攻击，通过强于竞争对手的资源质量、数量和密度强行突破抢得先机，然后通过组织力量拼命收割机会窗期间的红利。一旦机会窗的红利过去了，要带头降价打击跟进者。因为你所获得的机会窗时间比较长，你就比较容易形成“正循环”，能够进一步积累公司实力。机会窗期间，你的毛利比较高，你就有更多的资源投向未来，投向核心能力的打造。是通过能力和资源创造下一个机会窗。如果能走上这个“经营节奏”，那么你的企业就能够走向正确的去往大企业的道路上。

02.从占有率到头部效应

上个世纪七八十年代，日本企业与美国企业在全球市场进行竞争的时候，显示了较强的竞争力，引起了一大批学者去研究日本企业。后来有学者发现，日本企业的定价模式不一样。当时，美国企业的定价采取成本加成法，成本加上一定的利润就是价格。而日本企业采取的是市场倒逼法，先确定市场能承受的价格是多少，反过来倒逼成本必须控制在多少以下。美国过于追求高利润，日本企业求势，追求市场占有率，尤其在刚刚兴起的市场中。等到八十年代，杰克．韦尔奇掌管通用电气的时候，因深受德鲁克的影响，所以在推进通用电气变革的时候，能够实现“数一数二”战略，即不能做到所在行业的第一或第二，就要进行剥离或重组。据说，这一策略在一开始执行得并不好，阻力很大，同时还由于行业定义不清楚，规模占比没有一个标准。实际上到九十年代，美国优秀企业开始全面学习和接受了日本思路，追求一定的市场占有率。在市场刚刚兴起时跑马圈地，然后做深做透，追求一定的市场占有率。等到市场相对成熟的时候，市场占有率高的企业竞争能力较强，同时能够比市场占有率低的企业更有效地应对市场风险，所以，往往市场占有率高的企业会获得比较不错的经济效益。

随着数字化时代的到来，企业的界限逐步模糊化，有时候连竞争对手都很难辨认，跨界打击变得比较普遍。企业经营也从工业时代的追求市场占有率，到追求头部效应。正如彭剑锋老师的总结，未来，任何企业只有三条路可走，第一条路，头部效应，必须做行业的头部，建立起生态战略，比如，阿里、腾讯、华为等，行业的利润也向头部聚集，一个行业只有头部企业能赚钱，其他绝大多数企业都只能是微利经营，“陪太子读书”；第二条路，细分领域的冠军，也就是细分领域的头部；第三条路，超级生态，能与不能客户链接，为不同客户服务。

要么做头部，要被头部整合，变成一个头部企业的生态要素，将成为数字化时代战略方向的必然选择。笔者几年里接触了诸多企业，发现了一个普遍现象：很多企业经营者还停留在过去的思维中，做一个“平均型”、“小而美”、“保守型”企业。很多企业做不大的原因就是不聚焦，做得比较分散，导致各方面都差不多，比较“平均”。在它“力小”的时候，任务特别重，全产业链布局，并按照头部企业的做法，追求生态战略，甚至做一个细分领域的垂直系统。这是典型的“力小任重”，这种企业其实很难发展起来。

很多人“起了大早，赶了晚集”。在行业机会窗开启的时候，没有冲到头部，反而做得很稳健，有一点市场占有率，一味追求赚钱，在战略机遇期不敢投入，失去扩张的最好时期，导致规模上不去。一般规模上不去的企业在日后的经营过程中大多数都会遇到困境，做得不上不下，做不到头部，也不甘心被别人生态化，非常纠结。数字时代，企业战略方向大致是比较清晰的，只有三条道路可以选择，要在三条道路中选择其一。在机会窗时期内，企业必须向前冲，做到足够规模，做到头部，并建立起比较深的“护城河”，变成一个生态型企业。这样企业的生命力才会比较强，因为资源、信息和人才都向头部企业聚集。

“头部效应”是一个社会现象。原来的“二八法则”，现在可能变成“5-95”效应。人才也呈现头部效应，5%的杰出人才创造95%业绩。软件行业更为明显，95%的好用软件都是有5%的天才级软件人员编写的。各行各业都强调“top级人才”，他们越来越值钱，越来越抢手。其实，网红界也存在头部效应，只有几个网红是赚钱的，绝大多数是赔钱赚吆喝，有的甚至吆喝都赚不到。据说，一个义乌所有网上直播的带货量都比不上一个网红薇娅。  

03.从中产阶级到两极分化

“哑铃型”的社会结构被誉为最为稳定的结构，是资本主义自我超越的根本标志。2006年，日本一个社会学家叫三浦展，写了一本书叫《下流社会》。他很吃惊地发现，日本黄金发展期（上个世纪七八十年代）号称“一亿中产”。而这种现象在渐渐消失，中产阶级在下流化，整个社会贫富悬殊反而扩大，两极分化日趋严重。这在西方发达国家也是一样的，美国民主党总统候选人桑德斯写过一本书《我们的革命》，书中揭示，最顶尖的千分之一的最富裕阶层持有全国的财富，从1979年的7%，变成现在的22%。这对企业经营有什么影响呢？消费市场一般就会呈现两极分化。要么做有钱人的生意，要么做“劳苦大众”的生意，“性价比”永远不会过时。从客户的钱袋子掏钱的竞争日趋激烈，购买力逐渐成为一个战略性资源。

拼多多崛起就是把握了这个趋势。促销日常化是一个常态，尤其在大疫之后，老百姓的收入受到了较大影响，口袋里没有钱，购买力下降了。所以，现在的奢侈品必须向轻奢化、大众化方向转型。现在的品牌有点泛滥化，接下来，大多数品牌可能都要倒闭。一方面，正如前文所说的头部效应，大多数品牌被生态化，真正能存活就是几家。另一方面，争夺注意力的竞争日趋激烈。人的注意力是有限的，手机屏也是有限的。这在服装方面最为明显，大批品牌服装，包括前几年非常火的一些“快时尚”品牌，现在的日子基本都不好过。

从战略层面来看，市场的两极分化对企业的定位很重要。定位大众市场还是小众市场？定位高端还是主打性价比？对企业后面的发展影响较大。过去一些主打“情怀”品牌就显得没必要了，中产阶级是一群有情怀的人，现在全球范围内的中产阶级都在“下流化”，数量都在减少。没有给客户带来实实在在价值的品牌可能生存就会比较艰难。

04.从客户视角到非客户视角

以客户为中心是企业经营中最为根本一个法则。你聚焦研究你的客户需求，帮助客户解决痛点，为客户创造价值，这自然是没有错的，是必须坚守的法则。但是，仅凭以客户为中心，并不能让企业摆脱经营风险。以客户为中心甚至是产生风险之源。上个世纪九十年代，美国哈佛的教授克里斯滕森教授写过一本书《创新者的窘境》，在面临技术迭代升级的时候，往往被颠覆就是那些以客户为中心的企业。这一深刻洞察可谓石破天惊，迅速在企业实务界引起巨大反响。其实，这种深刻的洞察早在上个世纪六七十年代曾被管理大师德鲁克在其作品中揭示过。他认为，一个企业发展得再好，市场占有率再高，非客户还是占大头。企业一定要关注非客户，针对非客户的创新非常重要。这样说起来还都是概念，举个例子说一下。

上个世纪八九十年代，义乌小商品市场是如何做起来的？当时的义乌小商品主要就是针对“老少边穷”市场，这些市场无法承受“高上大”产品的“正规”货，因为它们比较贵，质量“太好了”。义乌小商品市场主要做的就是“低端客户”或“边缘客户”。就是这样的定位，成就了义乌小商品市场的快速发展。而原来的“大商场”、“供销社”就节节败退下来。

随着互联网时代的到来，“电商”这个新物种出现了。一开始做电商的都是“边缘人”，比如下岗工人、待业青年或是一时找不到工作的大学生群体，他们没有多少钱，绝对属于弱势。但就是他们颠覆了整个百货业，甚至改写了商业地产的命运（实体商铺的日子比较难过，导致商铺租售难度加大，传统的商业地产必须进行创新）。“边缘市场”或“边缘客户”往往孕育着大的创新。

企业的增长空间来源于把“非客户”变成你的客户。大多数时候，企业的风险也来自于“非客户”。最典型就是百货业，百货业的衰败，首先从一批批新客户（互联网一代成长起来，他们初步具备购买力）基本上很少逛百货了，他们大多数都不从百货商场买东西。消费品行业必须关注新的消费者（新势力）的消费习性，否则你就会痛失未来。

还有一种情况也比较普遍。如果你的企业定位于中高端，那么低端市场就不是你的“菜”，这是正常的商业逻辑。但麻烦在于，那些定位在中低端的企业做到一定时候，它就会向上攻击，向中高端市场发起进攻。这是最麻烦的事。如果定位中高端的企业不正面阻击，你的中高端市场是守不住的。你也必须去做中低端市场，但值得注意的是，中低端市场的做法可能和高端市场的做法不一样。

很多企业经常出现这种情况，企业做到一定体量的时候，就不断优化客户结构、市场结构，主要放弃所谓不赚钱的客户、不赚钱的市场，其实这是有风险的。正确的做法是，不同客户、不同市场匹配不同的做法。很多时候，商业上的竞争好比打仗，守住阵地，不能轻易撤退，除非战略性撤退。否则，你的企业将会遇到很大麻烦。正如任正非所说，守土有责，不能退，否则你就可能退到了云贵高原。

现在欧美发达国家有很多公司就面临这种困境。中国企业一开始都是从模仿开始的，定位在低端市场。但做到一定的时候，中国企业开始向上“攻击”，逐步蚕食中高端市场。一般在这种时候，很多欧美企业就会退出一些他们认为“不怎么赚钱的市场”，收缩到中高端市场去。然而，中国企业不会就此罢休，它们会继续“攻城略地”，很快就让原来的市场“王者”发现无路可走，要么被中国企业收购了，要么彻底不做了。

这次大疫之后，企业竞争格局出现了一种新情况。原来很多企业一开始就定位在国际市场，不做中国市场，但现在由于受到疫情影响，加上其他因素，国际市场恢复比较慢，这些企业不得不开拓中国市场。但中国市场的做法和国际市场完全不一样，竞争可以用惨烈来形容。而那些做惯了国际市场的企业很难适应中国市场的这些打法，所以就做得比较痛苦。

在数字时代，客户之间的区隔、市场之间的区隔没有想象中那样泾渭分明。任何市场容量都是由客户加上非客户组成的。从地理空间来说，市场都由中国市场加上国际市场组成的。你关注你的客户没有错，但同时也要关注的你的非客户。非客户既是你的创新点，也是你的风险点。

05.以产品为中心到以场景为中心

需求是存在的，并且相对确定，但有效供给不足。这时候，以产品为中心的思路是行得通的。上个世纪七八十年代，中国开启了改革开放的序幕，此时的中国处于严重的商品短缺当中，市场需求的缺口非常巨大，基本上只要能生产出来，就不愁卖。

但中国经济经过近四十年的高歌猛进，生产力得到极大提高，商品得到极大的丰富。现在，大多数行业的产能过剩，供给侧的竞争异常残酷。企业如何进行有效竞争？必须从以产品为中心的思路转变为以场景为中心的思路。以场景为中心从本质上来讲就是经营客户，是站在客户角度来思考和体会他遇到了哪些痛点或者问题，从而为其提供解决方案。这种体验经济属于精神层面的愉悦。要做到卓越体验，企业必须真正贯彻以客户为中心，沉浸在客户之中，代入到客户的真实场景中。

现在，企业经营必须转变到以场景为中心上来，这实际上是争夺客户，经营客户的深化、细分。而“客户”只是一个整体概念，它的内涵就是场景。企业必须基于场景来进行创新。宜家的品类创新和终端呈现就体现了消费者生活的场景化思想。

在2B业务中，场景化思维也是非常重要的。要深入了解客户的真实场景，了解一个真实的客户，一个“活生生”的客户，你才能真切了解客户的所思所想，所面临约束条件是什么。这方面比较经典的案例就是华为无线设备在欧洲开拓市场。华为公司发现欧洲的客户遇到的痛点是基站建设成本占总成本的48%，并且没有地方建基站，原有基站里摆满友商的产品，这是他们真实的痛点。华为公司就针对性开发出分布壁挂式的无线设备，几乎不占地方，而且是可以挂起来的，从而一下子在欧洲市场撕开了口子，为华为国际化做出了突破性贡献。

按照日本人田中道昭写的《亚马逊的大战略》总结，随着智能时代的到来，利用大数据与AI技术，针对消费者颗粒度越来越细，从普通消费者、更加细分的细分市场、1人细分单位到0.1人细分单位。这说明，消费者的需求变化每时每地都在变化，企业必须精准营销精准匹配。

场景化的思维必须和消费者的时空在线联系起来。天时就是时间价值，地利就是空间价值，把天地结合起来就是新时空的价值。这就意味着，企业必须利用信息技术手段。

06.从规模经济、范围经济到速度经济

一个企业的增长路径，首先要追求规模经济，关键产品必须做到足够的规模，最好能做到三分天下必居其一。通过聚焦做大规模，并在这个过程中逐步沉淀平台能力，培育自身的核心能力，再通过能力为自己开拓出一片新天地。这样，企业就能形成良性循环，推动自身的阶梯式发展。现在，媒体上有人争论到底是先做大还是先做强。一般经验是先做大，先做数量，这样比较容易成功。然后，在做大的过程中做强，追求有效增长和有质量的增长，追求卓越生产率的增长。做强一般是建立在做大的基础上的，没有规模支撑的强，其实是不强的。尤其在机会窗来临的时候，必须毫不犹豫地做大规模。做到一定规模后，企业的增长空间就来自于范围经济了，它包括地理空间的扩张，也包括产品种类的扩张，必须围绕一个核心来进行，就是所谓的围绕客户或围绕技术，就是所谓的范围经济。你梳理一个大企业的成长史，基本上都是遵循这样的规律。早期，华为《基本法》上有明确规定，华为永不进入服务行业，其背后暗含就是如果华为设备做到全球数一数二，进入服务行业基本上也是容易成功的。中国企业做不大的原因之一就是做得太分散，不聚焦。美其名曰规避风险，其实骨子里还是机会主义。

但产业社会还有一条规律，始终没有被强调的就是速度经济。其实，速度经济一直是贯穿产业社会始终的。现在进入了信息时代，我们必须更加重视速度经济。尤其当你是一个比较弱小的小企业的时候。中国有一句古话：“天下武功唯快不破。”

讲一个故事。一个记者曾经采访爱迪生，问他的成功经验是什么？爱迪生说“试验得快，失败得快，调整得快”。早在上个世纪50年代，丰田公司领导层去参观福特公司的时候，就发现福特公司也没有什么了不起，就是资源多，资金多。恰恰这一条是丰田公司学不来的，丰田公司的发展必须建立在没有多少钱的基础上。但日本人发现一条，福特公司的浪费太严重，当时日本人就洞察到，无论原材料、在制品、成品，只要处于停滞状态都是浪费。丰田公司必须从时间和速度上与他们竞争。比如，美国汽车企业研发一个新车型需要5年时间，而日本企业研发一个新车型只需要18个月。速度经济是日本汽车行业打败美国汽车行业的竞争支点。后来风靡全球的“精益生产”也是建立这个思考之上的。

笔者服务过很多行业，发现一个普遍规律。在市场刚刚兴起的时候，跨国企业赚得盆满钵满，一旦中国本土企业成长起来，跨国企业的竞争就基本上处于下风状态。当然也有个别例外。这其中，关键是对市场的反应速度。跨国企业普遍反应速度较慢，中国企业一开始就是靠反应快站住脚跟的，在赢得一席之地之后，再逐步蚕食跨国企业的市场。面对这种态势，跨国企业一般会采取退守策略，最终基本上都被中国企业打败了。个别例外就是，但凡跨国企业给中国公司充分放权，很多资源下放给中国公司，中国公司决策快、反应快，那么他们就会保持一定的竞争力。

其实，中国经济的核心竞争力就是速度。据美国一个研究报告称，中国经济成功的关键因素之一就是速度。他们举了一个例子：在美国一个想法变成市场上可以销售商品需要10年的时间，但中国仅需要26个月。这个速度背后，就是中国人的奋斗和高密度的投入。

进入智能时代更是如此，通过愿景确定战略大方向，关键就是战略—行动，不断迭代，不断试错，不断优化，速度高于一切。

广大中小企业或实力比较弱小的企业，如果想出人头地，唯有和竞争对手展开速度竞争，从时间的维度上打败他们。速度经济将成为你竞争致胜的法宝之一。你的组织方式也将围绕速度经济来进行。

07.从加法效应到乘法效应、指数效应

一个客户一个客户地开拓，一个市场一个地开拓，项目一个项目地做，一个店一个店地开，自然是加法效应，加法效应比较容易理解。

何为乘法效应？就一对多，职能平台化，平台服务化，服务市场化，这就是一种乘法效应。乘法效应还有一个暗含特征，就是对一线作战单元的人员要求不是那么高了，因为有平台进行赋能，有机制进行激活保证。

现在有一个趋势就是组织连锁化，这个趋势越来越明显，无论酒店、餐饮，还是零售店。为什么会出现这种现象呢？实际上，随着信息技术的进步，企业对信息技术越来越重视，投入越来越大，并把信息化平台看做自己的核心技术，这实际上是经营模式的升级，是从原来的加法效应升级到乘法效应，能在更大的地理空间，把更多的人有效组织起来。

网络效应其实就是需求侧具有网络效应，最典型的例子就是电话和手机，具有典型网络效应。一个人的电话没有价值，越多的互联互通才帮助它实现了真正的价值。现在，全球市值前十大公司中，绝大多数都是具有网络效应的公司。比如，微软、谷歌、亚马逊、脸书、阿里、腾讯等等。

网络效应其实有多种，前面举的是需求侧例子，还有双侧网络效应（需求侧、供给侧）等。也有地理上网络效应，比如铁路、公路。还有一个虚拟的网络效应。网络效应实际上就一种规模效益的递增。具备网络效应的行业一般就会采取“烧钱模式”，资源投入的密度、强度都要求大，看谁最先跨过一个临界点。网络效应存在比较明显的“赢家通吃”现象，企业对头部追求更是不遗余力。  

08.从组织效率到组织适应性

衡量一个组织力量的真正标准就是能不能顶住突如其来的打击，能不能有效应对规划之外的事件。过去，我们更多强调的是组织效率，这个视角主要还是从组织内部出发的。因为过去环境的变化比较缓慢，组织本身的效率对组织来说至关重要。

但是，新经济时代的到来，尤其遇到这次大疫（突如其来的），组织的外部适应性就变得很重要，组织能不能反脆弱，组织能不能活下来是最大的战略。组织是一个有机体，是否具有进化能力？具备了进化能力，它的适应性就会增强。很多组织为何会崩溃？就是没有进化能力，过去的成功反而成了成长中的陷阱。这在生物界的表现更是明显，不一定力量最大的动物就能适应环境的变化。比如恐龙，它非常强大，体积大，食量大，但面对环境的巨变，它的优点就变成了缺点。体积大，但没有地方躲；食量大，但缺乏足够的食物，最后只能从地球上灭绝了。这给我们的启示是，当环境发生巨大的变化的时候，组织适应性不在于规模大，力量强，而在于能不能自我进化，去适应外部环境的变化。

组织进化的特征之一就是利润区。每个产业的利润区都会发生变化，企业一定要能够预测到利润区的流向，看利润区在哪里，这是非常重要的。比如，现在电子行业的利润区变化，是从硬件向软件转变的硬软结合。功能手机为什么会被智能手机打败？就是因为电子产品的利润区已从硬件向软件转移了。

组织进化的特征之二就是门槛低，资金密度低，盈亏平衡点低，周边市场等将会胜出。比如，钢铁行业的演变趋势一定是小型化钢厂。大钢厂资金密度大，规模化要求高，体制比较僵硬，盈亏平衡点高，将来的日子都不好过。上个世纪八九十年代，美国钢铁行业的演变就是这个趋势。资金密度低，但技术密集的小型钢厂会有很强的竞争力。还举一个例子，按摩行业原来有一个特点就豪华旗舰店，单店投资达到数千万之巨，甚至加投影电影院、KTV等等。这种店基本上是做不长的，尤其这次大疫对这些大店、豪华店是一个致命打击。笔者服务过的一家休闲按摩企业反其道行之。他们追求精益开店，聘请一流日本设计师设计店面，空间利用最大化，同时尽可能地标准化和模块化、人性化，产品和店面按照租金来划分，比如月租金200元/平方米的店，如何配置产品和服务？服务尽可能短时化，比如45分钟。一个普通标准店面在130平方米左右，店面装修投资密度降到30-50万元，这样，盈亏的平衡点比较低，几个员工就能投资一个店。店的位置一般设在中高端小区或商场综合体里，经营压力不大。同时非常重视信息技术的应用。因为这样的经营模式，这家企业能够经受住这次大疫的打击，恢复得很快，完全通过服务周边的消费者就很容易达到盈亏平衡点，而现在的收入则全面超越大疫之前。这种精益模式经受了大疫的考验，具有顽强的生命力。

组织进化的特征之三是精准。正如曾鸣教授在其著作《智能商业》里总结，将来的时代是个精准时代，充满利用大数据和智能手段，做到千人千面，甚至做到前文所说的，每个人还能更加细分成0.1个人/单位，随时随地产生需求场景，无时无刻都能带来商业价值。

09.从以业绩为中心到以目标为中心

现在可以说，全中国的企业都在学习华为公司的经营管理经验。各类专家、学者或曾经的华为员工出版了各类介绍华为成功经验的书籍。但有一点经常会被忽视或被误解——华为公司是一个典型以目标为中心的公司，并非一般所理解的以业绩为中心。

笔者通过对大量企业的观察，发现一个了一个规律：很多企业做不大的主要原因中企业没有为未来的大目标配置资源。真正的企业是讲究跨时空配置资源的，要为未来，为目标配置资源。

在一个市场刚刚起来的时候，是有一定的机会窗的。此时，企业应该不顾手上的资源奋力拼搏。而此时活下来的企业又必须以目标为中心，必须适度超前配置资源，这样才有富余量。比如，你要想三年做到20亿，100亿或者是行业的前三，你就必须为20亿、100亿，或者行业前三名配置资源。如果你的行业处于两位数的增长期，此时你的企业为目标投入资源，风险是不太大的。人才的配置要有适度冗余。这样就能把握产业机遇，顺势而为。当然，在这个过程中，企业必须伴随着打造组织化，否则更多的人，更多的资源无法被有效地组织起来，这样也很难把握住机会。所以，必须先有人员规模、资源规模，才谈得上组织化。企业拢共就有一两百人，你想建一个组织都不可能。机会规模必须和组织规模（把人、资源、业务等有效组织起来）相匹配的。当然，这其中，企业家精神非常重要，企业家的企图心如何也很关键。如果老板不想把企业做大，那再怎么努力也是无效的。

以目标为中心，强调面向未来，是一种开放的心态。这是企业家和职业经理人的主要区别之一。职业经理人一般都是“多少米裹多少粽子”，从自己的现有资源出发，为了追求业绩（短期业绩），不敢面向未来投入资源。

10.从文化大一统到文化包容性

现在处于大变局时代，环境发生了剧烈的变化。而这种变化越来越快，它的特点是不连续、断层、转折点很多。这个时代不是线性变化的，有很多鸿沟。此时，企业过去的成功经验并不能指导企业未来的成功。企业要发展，必须要摆脱过去，才能面向未来。

企业文化的一个主要的来源就是过去成功经验的总结和提炼。可以说，企业文化是根植于企业过去的成功的。严格来说，我们说的企业文化其实是假设企业是成功的，只有成功的企业才有可弘扬的企业文化。失败的企业也有文化，但那是一种不值得传播的企业文化。正是从这个角度，企业文化具有一定的功利性，一般指好的文化，有用的文化，经过成功实践检验过的文化。企业把成功的实践经验挖掘出来，然后组织拿过来，有意识地引导大家践行，通过制度和机制确保一直得到践行。时间一长，就逐步形成了习惯。一旦被组织成员习惯了，习惯成自然，这时候，文化就形成了。那么，面对冲突的时候，根据过去的成功经验，大家就知道怎么选择，怎么判断了。但是现在，客户发生了变化，竞争对手也发生了变化，业务也发生了变化，你原来赖以生存的经验变得有问题，有风险了。比如，原来，大家都在说全球化，而现在，随着全球局势的变化，全球化就要重新定义了，叫有限全球化，可能是我们国家所提倡的内循环，也可能是国内内循环和国际循环的双循环——这是企业面临的一个巨大的环境变化。所以，你过去的很多经验就很难适应。这时候，如果我们再去强调文化大一统，讲文化的纯粹性，那就有点麻烦了。记得2000多年前，中国西周有个思想家叫史伯，他说过“和实生物，同则不继”，所以，这时候，“大一统”的文化就面临着颠覆了。

相对确定性的时候，企业强调文化的统一性是没有错的。但处于变革期就你要强调文化的变革。此时，文化要强调统一于“打粮食”和“增加土壤肥力”。面对不确定性的时候，要强调文化统一于使命愿景。企业文化也要分不同场景的。

现在环境的变化非常快，业务和模式迭代得快，也不知道谁能始终立于不败之地。春江水暖鸭先知，面对新情况，不要轻易下结论——让子弹飞一会儿，在一定边界内保留一种不同文化，实际上也是一种战略性资源。在关键的时候，非主流文化能救企业。企业需要根据实际情况进行调整，一旦形势相对明朗，就需要聚焦投入，把非主流文化变成主流文化。企业必须对不同文化保持一定的容忍度。

以上十条，是笔者近几年在服务一线企业的过程中的一些总结和思考，虽然还不尽成熟，但是基本经历过实践的检验，希望能引起企业家朋友的共鸣，给企业家朋友一点启发。

华彩咨询：中国的世界一流企业一定要具备中国特色

2020-08-01 来源：华彩国资透视 文/白万纲 

十九大报告中，首次明确指出，国资国企不仅要深化改革，深化混改，还要努力打造具有全球竞争力的世界一流企业。近期，国务院国有资产监督管理委员会明确航天科技、中国石油、国家电网、中国三峡集团、国家能源集团、中国移动、中航集团、中国建筑、中国中车集团、中广核等10家中央企业为创建世界一流示范企业试点，肩负着探索培育具有全球竞争力的世界一流企业有效途径的历史使命。华彩认为，中央企业创建世界一流示范性企业试点释放出重要的改革信号，许多国资国企改革举措有望加快操作落地。

国务院国资委副主任翁杰明提出，迈向世界一流要做到三个领军、三个领先、三个典范。1、三个领军。就是要成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业，成为引领全球行业技术发展的领军企业，成为在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业。中国企业要加快融入国际分工，走向国际市场。在更大范围、更宽领域、更深层次配置资源，加快建成面向全球资源配置和生产服务系统；提高海外市场份额，优化全球布局结构，打造国际知名品牌，形成国际竞争新优势；努力突破战略性、前瞻性领域关键核心技术，积极培育能够支撑国家战略需求，引领未来科技变革方向，参与国际竞争合作的创新力量，切实增强企业核心竞争能力。

2、三个领先。就是要在全要素生产率和劳动生产率等方面领先，在净资产收益率、资本保值增值率等关键绩效指标上领先，在提供的产品和服务品质上领先。要推动企业理念、目标、制度、标准、经营、全方位适应高质量发展要求，通过生产要素的合理流动和优化组合，企业兼并重组，全面提高投入、产出效率；推进企业增品种、提品质、创品牌，大力提升产品服务质量、标准档次和品牌影响力。

3、三个典范。就是要成为践行绿色发展理念的典范，成为履行社会责任的典范，成为全球知名品牌形象的典范。从全生命周期、全产业链系统优化工艺路线，着力提高资源利用效率，持续减少污染排放，提升安全环保水平，形成低消耗、低排放、高效率的产业发展方式，把企业发展与社会需要相结合，积极投身扶贫开发和公益慈善活动，让企业的发展成果更多更好地惠及全体人民，更好满足人民群众对美好生活的向往和需求。

华彩认为，从十九大提出努力打造具有全球竞争力的世界一流企业，到现在，确定了十家世界500强的央企作为明确试点，体现了党和国家希望优质央企能够充分发挥自己优势的同时，能够借鉴西方国家世界一流的企业的发展经验，真正实现走出去的战略部署。作为世界第二大经济体的中国，作为世界经济生态的发动机，利用中国特有的文化、价值观、全球治理、政府运作、社会治理、企业管理、生活方式来全方位向世界输出，使中国从世界工厂的定位，逐渐转化为优势行业生态链聚合地、发源地。这种创新的尝试不同于西方集团的利益最大化，而是真正的建立一个包含政治、民生、产业互相融合的大的产业生态链，建立东方型、更稳定、更完美形态的集团模式。

什么样的企业可以称为世界一流企业

国务院国资委研究中心副研究员周丽莎分析说，“不是说体量大就是世界一流。” 更重要的是提高企业内部管理和质量水平，在人均产出、净利润等指标上对标。她认为，从国资监管部门角度来看，创建示范试点让改革举措落地，可以创造更好的市场环境，推动企业的内生发展。国务院国资委副主任翁杰明指出，示范企业要努力成为在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业，发展质量和效益的领先企业，践行新发展理念、守法重信、履行社会责任的典范企业。

世界一流企业要具备十个要素：

1.战略管理；2.公司治理；3.管控与运营；4.领导力建设；5.国际化；6.人才管理；7.创新管理；8.品牌管理；9.并购管理；10.数字化。

第一至第四个方面是企业管理的基础要素。第五至第十个方面是成为具有全球竞争力的世界一流企业，要进一步提升核心竞争力的重点。华彩认为，中国应对标世界500强中，对其中优秀企业进行企业画像，进一步以推进国际化、市场化为核心导向，由单兵突进走向综合作战，以开放的姿态吸取国际顶尖企业的经验。对中国企业而言，目前最突出的问题是，管理能力与体量、规模和收入的对比是不成比例的。要建设世界一流示范企业，必须在管理的各个方面不断升级。提升管理效率，加强风险控制，注意可持续发展以及长信管理。

世界一流企业的标准画像 GREAT模型

G（Governance）：公司治理完善

公司治理各主体之间权责明确、各司其职、有效制衡、协调运转，决策、执行和监督体系科学高效，是世界一流企业的共性标准和重要基础。但华彩要特别强调给大家的是，我们不能一味照搬西方模式，不能简单奉行“拿来主义”，而要扎根中国情境、结合中国实际，去深化对世界一流企业公司治理的理解和认识，紧跟时代步伐去发展和完善。

R（Respected）：受到广泛尊重

影响企业受尊重程度最重要的四方面要素是：产品与服务、历史与传承、价值观与文化、企业家与团队。中央企业所要致力于成为的世界一流企业，必须在具备傲视群雄的经营业绩基础上，能够因其产品和服务、历史与传承、价值观与文化、企业家与团队而受到全球不同国家和地区、不同种族与文化的不同利益相关者的广泛尊重。

E（Execution）：超强执行力

超强执行力意味着通彻的上情下达机制、自上而下的战略集中度、优秀的管理层决策机制、以公司的事业为自己的事业的集团人员、在长远战略目标的指导下不以短期利益为障目、脚踏实地的企业文化等等。

A（Aggressive）：锐意改革进取

深化改革只有进行时、没有完成时，锐意进取只有持久战、没有大结局。中央企业要成为具有全球竞争力的世界一流企业，必须把锐意改革、开拓进取的精神融入企业血液和基因中，时刻自省，持续发展，也只有这样才能够实现从优秀到卓越的华丽蜕变。

T（Tendency）：引领趋势发展

人类历史上能够引领趋势发展、推动重大变革的企业无不跻身世界一流企业行列，比如计算机时代的英特尔、微软、思科，互联网时代的苹果、亚马逊、谷歌等等。世界一流企业的最高境界，要超越前述的各种“术”的层面，而进入“道”的层面，这种“道”就是要能够引领行业产业发展的趋势，甚至是带动起影响到整个社会经济的颠覆性变革。中央企业近年来在科技创新、技术积累等方面有着良好基础，因此更要致力于成为一流中的一流，即能够引领行业产业趋势发展，推动全球社会经济发展变革。

为何选择这十家企业作为试点，综合考虑三方面因素：一是世界一流企业应当是领军企业、领先企业、典范企业。二是示范企业与国有资本投资运营公司互有侧重，重点选择主营业务突出、竞争优势比较明显的产业集团公司。三是示范企业要在公司治理、国际资源配置、引领行业发展、人才队伍等方面优势比较突出，具备成为世界一流企业的基础条件。具体来看，10家企业各有看头。

例如，国家电网作为世界500强排名第二的企业，秉承“一流四大”科技创新发展战略，±1100千伏准东-皖南特高压直流输电工程的开工，又一次刷新了世界电网技术的新高度。

航天科技在“十三五”规划中提出了量化指标体系，目前大约有30%的指标达到世界一流；中国建筑承建了国内90%、全球一半以上的300米以上超高层建筑，拥有建造“千米级超高层建筑”的关键装备、技术和能力；中车集团产品已经服务全球100多个国家和地区，动车组速度等级、行车密度、运营能耗、平稳舒适度等各项指标均已进入世界先进行列。

中广核总资产达到6750亿元，主要经营业绩连续第九年实现两位数增长，累计科研投入接近100亿元，并先后建立了国家级、集团级和公司级三级研发体系和全球创新联盟，研发出了具有自主知识产权的三代核电技术“华龙一号”并出口至英国。

华彩认为，这十家企业涉及到电力、石油、军工、通信等大国重器，属于垄断型行业，也是央企的一批中坚力量。同时，国家电网的特高压、中车集团的高铁、中广核的“华龙一号”等，已经成功的“走出去”，与“一带一路”的政策相合。同时，在人才储备和科研创新上，都拥有自己的国家级研究院与实验室。无论从目前的企业规模，还是科技创新水平，亦或者说人才的聚集度来看，都已经达到了世界一流企业的程度。通过明确这十家央企作为“世界一流企业”的战略定位，进一步推动它们的深度改革以及走出去，是目前中国结合自身发展阶段特点与外部世界复杂形势的创新决策。

具有中国特色的世界一流企业。中国作为东方文化的集大成之地，传承者广泛而又深刻的东方哲学。这片土地上孕育出来的世界一流企业，也必将带有中国化色彩。相比于西方，东方文化更注重企业的整体性，不单单是追求利益最大化，而是追求集团融入到政治、民生中去，与国家、政体、群众融为一体，开创并打造整个生态链，为社会资本开疆辟土。中国化的世界一流企业，在全球视野、经营哲学、公司治理、发展战略、全球布局、创新引领、商业模式、管理方式、绩效评价、风险管理等方面，应有领先全球的突破创新，要能够成为对应模式与效果的最佳管理实践。

1、全球视野：西方企业的全球视野无外乎全球化企业是地缘政治的延伸视觉，布热津斯基的大棋局视角，全球化企业的超国家利益视角，比起中国人类命运共同体视角，其高下立判。

2、经营哲学：西方的经营哲学一直在顾客、利润、供需里面兜转不停，要求着企业扮演自身角色、承担社会责任、获取最大利润。比起中国企业自觉承载国家使命，在五位一体的社会均衡发展中，追求人民幸福这一特征，以及在社会发展过程中自然得到发展红利，这一以“小我参与大我、成就大我”为呈现的经营哲学范式，看的出来在义与利上，有不小的差异。

3、公司治理：西方公司治理的精髓过去一直是股东利益最大化背景下的层层委托、层层负责。今天中国的公司治理已经翻开新的一页，探索顾客、员工、股东、社会利益、人民利益之间的均衡化问题，在其中起特殊纽带作用的是党委。

4、发展战略：西方的专业高壁垒主义、利润最大化主义、供应链控制主义，是一种真正的强者丛林哲学的体现。而中国企业后发挑战，既要分食走在行业前面的既得利益者蛋糕，又要根据全球经济政治格局，走出一条分享、共建、共赢的新经济格局，不啻于一个全新的境界和追求。

5、全球布局：西方企业在全球布局的核心在于抢占洼地资源，集合多个洼地优势，综合为强化的成本、规模与性价比优势。而中国企业的全球布局，注定了不仅要在周边把友邻、睦邻、富邻、旺邻之类的周边国家团结起来，还要把“一带一路”这一友好发展之路贯彻下去，还有在国际上把互联互通、贸易往来、优势互补、共同富裕的互利原则贯彻下去，不仅是微观经济的大使，更是“一带一路”中若干重要事项的承担者。

6、创新引领：西方企业的创新聚焦于科技创新产业化、产品化，而改变社会、改善生活是企业作为商业主体的追求。但如果我们略微研究下美国近几十年的创新，起最大的作用的还是国防部高级研究计划局（DARPA），互联网、GPS、隐形飞机都是其杰作冰山之一角，国家力量+全局高度+战略视野仍然是创新引领的关键。在这一点上未来中国的创新体系会构成环环相扣的大生态，而企业层面在创新引领上既要承担适宜的角色，也要争取发挥更大的主观能动性。发挥企业自身特有的生态体系，发挥与社会各界互融互通的特有作用。

7、商业模式：西方商业模式的核心还在于盈利模式，即不管自己组织起来的协作链、产业、生态联盟等商业模式如何高大上，还要着眼于自身怎么挣钱。中国商业模式的核心着眼于怎么做大蛋糕，怎么形成利益重构、价值重构、产业重构、社会重构、世界重构。注重重构利益最大化而不是自身利益最大化，虽使得企业看起来不够商业，但这恰恰是中国企业更适宜承担和推动一带一路的重大特质。

8、管理方式：西方的科学管理、流程化管理、数字化管理、智能化管理走的都是一条科学化的路子，中国企业则开始研究企业如何在社会、国家、全球发展中准确承担其职责，在多个角色之间积极进行角色调和，用市场化视角去承担多重角色。也因此，中国企业的复杂化、生态化、社会化的特质使得其管理方式越来越呈现共治、共享、共促、共创、共求、共智等前沿特质。

9、绩效评价：西方的绩效观仍然在如何科学，准确评价经济贡献与发展效果这一商业化角度。而中国的绩效观，已经越来越多的呈现了既看重经济绩效，也更看重社会绩效；既注重国有资产保值增值，更注重国有资本放大引领功能；既看重财务收益，更看重国企多个角色、多个力量总收益这样一个大绩效观。

10、风险管理：西方风险管理观在于开放地看待风险，科学分析、评价、处置风险，发展企业风险管理能力。中国企业的风险观既要阶段性处理好因国际关系风云诡谲带来的环境风险（国家体制竞争风险），也要处理好中国企业阵营与西方企业阵营的摩擦，在此基础上才是作为市场化主体积极、开放、立体的处理风险。可以说中国企业比西方企业的发展更难，但也是如此，造就了中国企业更立体、更系统、更高格局的看待风险。

所以在具有全球竞争力这个问题上，中国企业既要做到过往西方企业的实践高度，更要在某些方面要高出一截，这既是中国企业突破后发者窘境的必然，也是整个中国独辟蹊径之后，这种创新的张力和阻力都同时落在企业身上的必然。

宏观国际形势下的必然选择。打造中国化的世界一流示范企业，是当前宏观国际形势下的必然选择与必经之路。外交部部长王毅认为：2018年，国际形势最显著的特点，就是充满不确定性。在这个百年变局中，中国当然也会遇到各种新的挑战和新的风险。然而，中国外交就像一艘在大海中航行的巨轮，不为任何迷雾所惑，不被一切风浪所阻，稳健而又坚定地沿着自己确定的方向劈波斩浪、砥砺前行。

过去一年，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，在习近平外交思想的正确指引下，中国外交全面贯彻落实党的十九大精神和战略部署，保持定力、沉着应对，主动运筹、积极进取，展现了新气象，体现了新作为，取得了新成果。过去一年，如果用几个关键词来概括中国外交，那就是：开放、合作、稳进、引领、担当、坚守。

第一个关键词是开放。扩大开放，是2018年中国外交一以贯之的旋律。中国支持全球化进程，坚守自由贸易体制，维护多边主义规则。博鳌亚洲论坛先声夺人，吹响了中国新一轮对外开放的号角。11月，中国成功举办首届中国国际进口博览会。这是世界上第一个以进口为主题的国家级展会，是国际贸易发展史上的一大创举。

第二个关键词是合作。中央召开推进“一带一路”建设工作5周年座谈会。习近平主席提出的“一带一路”倡议目前已经成为世界上最受欢迎的公共产品和最大规模的合作平台。迄今为止，中国与沿线国家贸易总额超过6万亿美元，对沿线国家投资超过800多亿美元，为当地创造了24万个工作岗位。

第三个关键词是稳进。稳中有进。大在大国方面，中美关系牵动着世界的目光，中美关系集中在一点，就是合则两利，斗则俱伤。中俄关系今年保持高水平运行。中欧利益纽带更加紧密。周边方面，今年中国周边外交好戏连台，周边环境出现全面向好的积极态势。在东北亚方向，今年适值中日和平友好条约缔结40周年。在东南亚方向，习近平主席成功访问文莱、菲律宾，李克强总理出席东亚合作领导人系列会议并访问新加坡。中国和东盟全面战略伙伴关系进入成熟期。

第四个关键词是引领。当前，国际体系变革面临关键时刻，世界经济前行站在十字路口，面对各国出现的分歧、迷茫和忧虑，中国顺应时代发展的潮流，积极践行人类命运共同体理念。

第五个关键词是担当。无论是在朝鲜问题上还是伊朗核问题上，中国坚定站在国际法和国际道义一边。我们还穿梭斡旋，推动阿富汗、缅北、叙利亚、巴勒斯坦等问题的政治解决进程。最近，中国组建完成的8000人维和待命部队通过联合国考核评估，随时准备奔赴世界各地执行任务。中国愿继续同各方一道，为世界的和平与正义承担大国应尽的责任。

第六个关键词是坚守。中国同多米尼加、布基纳法索、萨尔瓦多在平等自愿基础上建交或复交，建交国总数增加到178个，进一步巩固了国际社会坚持一个中国的格局。我们坚决反对外部势力干预港澳事务，扎实开展涉藏、涉疆外交，加强国际反恐和执法安全合作，有效应对针对我国驻卡拉奇总领馆的暴恐袭击，筑牢国家安全的“篱笆墙”。

全新框架下的中国化世界一流企业。首先应有一些基本认识：第一，中国与世界的关系，不再是传统的WTO框架下，中国作为全世界的加工车间，在全球产业链里面处于中下段，高利润和高控制产业段为西方所控制。

第二，不能再假设中国下一阶段发展，就是以一个又一个的企业为主体，中国超越西方的一种可能性就是接连出现的生态体，以生态体代替单独企业，其广泛性、资源的多样性，生命力会远远超越单独企业，一旦生态体成为世界一流其带动性，溢出效应会远远大于单体企业，阿里系、腾讯系、苹果系就是经典的例子。

第三，不能假设未来企业的竞争就是以利润最大化为导向，这是西方腐朽的商业主义，而未来的企业一定是以顾客、员工、社区、其他利益相关者、股东等多者利益最大化、多者利益平衡化为追求，这就是我们说的社会功能型企业。 也因此，我们基于对历史以来的思考，我们提出未来中国培育具有全球竞争力的世界一流企业至少应在以下13个方面有重大作为和重大突破。

1. 经营哲学；2. 远见与未来探索能力；3. 认识与把握环境的本质及其动态的能力；4. 价值与角色的持续先进性；5. 环境治理，生态治理与企业治理；6. 社会及环境广义要素经营；7. 生态的组织与运作：生态系统认知，组织，管理，发展；8. 产业洞察力，产业影响力，产业控制力，产业领导力；9. 对政治，经济，科技，社会，文化，生态等因素的变化进行管理乃至预判并管理的能力；10. 把创新整合成企业内生职能的能力；11. 智能化管理与组织智商；12. 组织创新与效率；13. 不确定性及风险管理：组织对变化的敏感，变革，进化，纠偏能力。

下面我们对这十三个维度展开论述一下：第一，经营哲学要突破。所谓哲学就是研究社会的本质和规律的学问，而经营哲学作为企业的命运思考者，研究企业在社会上的运作规律是什么，负责什么，使命是什么，可以追求什么意义，可以服务于怎样的价值或潮流，可以为什么因素做出怎样的贡献，可以怎样最大化的改变缔造更美好的世界，可以把个人和短暂的生命缔造出价值，使得企业可以改造世界、美好世界，个人可以被世界铭记，个人能为社会和人类的发展作出最大化贡献，所有企业的经营哲学就是研究这些问题，并且从中抽离出本质。

我们不得不承认阿里、腾讯、谷歌、脸书（facebook）、特斯拉对经营哲学做出了重大探索和思考，同样的，中国招商局集团、中交集团、中电科也对此类问题进行了艰苦的探讨，也交出了不错的答卷。目前经营哲学对于经营到底是为什么，如何把企业短暂的存在、局部的利益和人类最大化的利益、国家最大化的变化、人民最大化的幸福、时代最大化的进步深刻连接在一起，尚未成为中国企业的集体习惯，但是未来必须成为具有全球竞争力的世界一流企业的标配和必然。

中国近些年崛起其根本力量在于国家领导人通过种种方式赋予了全社会战略思考能力，今天中国和全球最大的差异在于，中国更具有定力，更具有长远思考，这就是经营哲学的必然。从经营哲学的高度来看，中国的“一带一路”是人类史上少数能够进行世界级创新的重大经营哲学突破，应该作为培育具有全球竞争力的世界一流企业的一个必须，日本的两代经营之神稻盛和夫与松下幸之助在经营哲学上的探索令人叹为观止，超越自身企业经济影响力的思维影响力，产业领导力究其原因在于经营哲学上超人一等，而乔布斯的经营哲学的思考甚至在一段时间里带动了美国全球竞争力的提升。

第二，远见及未来探索。当今的社会最大的变化就是变，最大的本质就是不确定性，最大的特征和规律就是未来的一切都在变化，当今我们所有的积极行为都会影响和塑造未来，但未来仍然具有比当今所有努力加总在一起还要更具有想象力、和不确定性的动态性。因此世界一流企业必须具有远见，能够站得高看得远，对未来进行开放式思考，对未来种种可能性进行各种研判，并且从规律、本质的高度及对社会思潮动态把握的深度，对未来进行一定的驾驭。

除了通过观察、预言、判断出未来，为未来下注以外，还要积极参与未来探索，未来即是整个世界运作的惯性使然，也是世界各种创新引发的不确定性的集结，也是社会上种种运作力量经过相互影响，动态纠缠，最后落实出的一种综合现象，也因此企业不是做为消极的等待者而是作为未来的探索者，有工具、有能力、有投资、有项目、有产业思考、有技术去参与未来探索和塑造，恐怕是中国赢取下一步竞争的必然。中国的北斗、量子通讯卫星就是对远见和未来探索的最佳证明。

第三，认识和把握环境的本质及其动态的能力。环境是变化的，在变化中错中复杂会形成任何一个重资产、重成本、重结构企业经营的被动性，能够适应环境变化，变轻变快变柔的企业在环境中具有重大能力。但是变轻变快变柔难以兼顾规模，如果没有规模上的竞争力难以称得上具有全球竞争力。也因此既具备规模又轻又快又柔，是企业在新时代成为一流企业的关键。

其核心密码在于认识和把握环境的本质，城市、政治、消费者、文化、价值、人类的情感、人们接受信息的方式、人类对于物质的态度，以及产业、资本、投资者、经营者、产业管制、政府功能、国与国的贸易关系的变化。这些环境因素背后都有其本质，本质是万变不离其宗的的原则性，但本质又不是具体的现实，具体现实是本质之下世界环境在瞬息万变，又要把握其本质有定力进行长期投资，又要把握动态进行灵活跳舞，这种能力是未来企业的生死线。绝大多数因其刚性，因其固定性无法通往未来，只有少数企业能拥有此项能力。

第四，价值与角色的持续先进性。企业在社会上扮演何种角色，企业给世界带来什么价值。企业如何在城市、产业、国家、全球扮演独一无二的不可或缺者，乃至于突破者、创新者、引领者，甚至同时具有领导力和控制力，既创新又能具有带动力，能够把全球产业带到一个更高高度上的能力，这也是这项能力的关键。中国企业如果不掌握此项能力必将会成为一流二流的模仿者和二流的控制力拥有者和三流的潜力拥有者。

第五，环境治理、生态治理和企业治理。过去企业把自身治理好即可，但现在企业发现要治理环境。首先是环境虽然多变，但企业仍然要积极参与环境治理，就像中国要参与全球治理权的分享一样；其次是对企业可控的生态进行治理，生态与企业之间是不是产权关系，是合约关系，是思维领导力关系，是产业远见领导力关系和新型商业模式领导力关系。

那么如何通过生态治理来领导企业，使得企业自己所辖的生态体具有卓绝的发展能力，可发展性是此项治理的关键。企业对社会的政策、管制、行业的秩序、重要的行业规则、本行业与相关行业的关系进行积极影响，但对于环境而言是企业是相对被动者，只有极少数强有力的企业能够对环境的某一方面或某几方面进行积极治理。

大部分情况下，只能通过多方位柔性的影响，达到对环境治理的功效，但是企业可以对其所领导的生态进行治理，生态与企业的关系更多是通过合约、协作关系、共同愿景、产业梦想，企业所提出的产业构想，企业商业模式的先进性，企业对未来的研判，企业对生态参与者的利益分享，以及企业对生态体的领导力，企业以自身的远见和未来塑造带给生态体的生态红利，也因此如何进行生态治理是当今若干科技企业获取超额红利的最后的秘密，也是当今企业以企业作为主体参与竞争转变为以自身领导的生态参与竞争的重要切换必然。

最后是企业自身的治理，如何从股东利益最大化的单一语境，走向多维利益，顾客、员工、其他利益相关者、股东多维利益导向的股东会、董事会、党委与经营层、中层、执行层，层层委托，层层负责的关系。企业自身的治理，同时还要兼顾到对生态体的利益均衡，这样一来，过去的以三会一层，股东利益最大化为导向的治理就变成新型企业治理，同时企业治理还需兼顾其环境治理和生态治理，可以说这是企业治理的一堂新课。

第六，社会及环境广义要素经营。过去企业花钱做广告，殚精竭虑的将企业形象、主张，企业经营的独特性，变成一系列认知元素镌刻在企业的脑海中，我们称之为品牌运作。但是今天企业认识到，归根结底是企业对粉丝的经营，是企业对大众的影响，企业输出先进的认知、主张、思考，且以该输出影响消费者，不仅是把自己的产品卖给消费者，更是以这种交易来提升消费者的生活层析、体验层次、精神层次、文化层次、世界观层次的一种交易关系。

新型交易观使得企业开始认识到，企业不光是经营原来所谓的企业边界以内的要素即人财物产供销，而是企业可以开始经营政府、经营消费者、经营利益相关者、经营非消费者、经营社会上的各种团体、经营社会思潮、经营公益、经营社会利益。这种广义的社会经营回过头来会使企业影响社会，输出价值观，获取高追随度、高忠诚度的消费者，社会经营本质上是对品牌这一概念的升华和超越。除了社会经营企业还要对环境、广义要素去经营；除了企业要获取人才、资金、土地等过去的要素以外，今天的企业还要经营新的价值观、新的环保观、新的生态观、新的生活观、新的娱乐观、新的金钱与利润观、新的幸福观等人类价值观；还要努力经营与企业泛相关的流行、政治、时尚、健康、幸福婚姻等认知和生活态度，以及企业还要深入到尘世的方方面面，经营城市原有的市政功能、设施，经营各种新型的科技发明与企业之间的关系，以及在社会全域多方位场景下发现企业与人的关系，甚至超越企业自身的产品与服务，去推进和引发社会创新。

绕的很远的从弱联系的角度这些社会与环境经营回过头来，间接推动企业社会效益和经济效益的提升，而社会效益的提升，远期以间接推动企业经济效益的提升，这就是社会及环境广义要素经营。反过来呼唤新型社会功能型企业的诞生，换言之，下一步具有全球竞争力的世界一流企业仅仅在销售额、利润、总净资产回报率上具有世界级影响力，恐怕不足以彰显中国方案的厉害，不足以彰显“一带一路”缔造国家间命运共同体的高度，不足以彰显作为中国共产党执政的中国企业的厉害。

第七，生态的组织与运作，即对生态系统的认知、组织、管理和发展。过去企业把自身运作好，再与上下游之间构筑一个交易关系，就是企业运作的较好状态。但是今天企业已经意识到，企业与周边的利益相关体之间构筑的交易关系，企业与命运相关体之间构筑的共生关系，企业与社会广义要素之间构筑的共存、弱影响一种生态共存关系，这是今天新型组织的必然。如何认识到世界上各种各样已有生态系统的竞争力和不足，如何创新出更新的生态系统，如何认识到新型生态系统会对有缺陷生态系统改进的生态系统的创新点，并且把这个认知组织出来，形成一个生态，并且管理该生态的升级，发展该生态来升级进入更高层次，发生进化，这是对生态系运作的能力。过去企业认为运作好供应链就是企业最大的成功，但是今天我们发现企业必须运作好生态。不光是运作好自身高影响力的，围绕着自身的生态圈，还要参与运作好企业自身所融入的，其他企业主导的生态圈，还要融合好多个生态圈之间的关系，这就是生态的管理。

第八，产业洞察力、产业影响力，产业控制力、产业领导力。显然这是对产业观察的四个层次，洞察力是看到本质，影响力是对产业的若干关键、关节、壁垒、蝴蝶效应点施加一定的影响，并使之发生有益于自身或有益于社会的变化，产业控制力，就是产业的若干关键点、关节点、敏感点、蝴蝶效应发生点和高控制力节点上，对其施加影响，使之发生较大的变化，使自身利益最大化，或者使社会利益最大，并且自身在一定程度上可主导、控制这种变化的方向和方式。

最后是产业领导力，一个企业可以以自身的认知、创新、突破和全新模式的探索施加于一个产业，使一个产业发生重大的突破和变化，使之形成重大的突破性的变化。那么，一个企业如果不超出自身的视角，始终以自身视角看自身，它充其量就是有自身影响力，但是如果一个企业跳出企业看产业，观察产业、影响产业、塑造产业，推动产业，乃至于重构产业、破坏产业，重新塑造新型产业，异化和缔造产业。

我们可以说该企业就具有了经济主动性，第一次具备了改变路径的能力，企业是较难改变产业路径的，但是对产业的领导力和控制力是可以改变产业的。中国与西方的竞争归根结底是产业层面的竞争，产业路径、产业运作方式的竞争，所有具有全球竞争力的世界一流企业，必须在产业层面上培养独有的能力。

越是新兴产业，比如人工智能，新一代互联网，生物技术、基因技术、以及其他不确定性的技术，企业可以对不确定，人类难以定义的产业，企业可以谋求洞察力，但是越是成熟的产业，越是在全球形成很多模式的产业，企业越要谋求产生其影响力、领导力乃至控制力，非如此不足以获取全球领导力。

第九，企业要对政治、经济、科技、社会文化、要素的变化进行管理，乃至预判并管理其走向的能力。企业在未来如果仅仅是经营企业自身，而不是不断的柔性自身，不断的对接社会，对社会重大因素的变化，持续的进行消化，企业终将会被淘汰。但是如果企业仅仅是对接和消化，企业永远走不到一线，不足以成为一流，如果要成为一流，必须要能够对社会的重大要素进行预判，并管理其发展的走势。

美国在七十年代以来所发生的重大创新以后，有一个重大的潜在孕育要素被忽略，那就是美国建立了一门不能称之为学科的“未来学”，“未来学”事实上是对对未来进行揣测、推测，通过对当今思潮的揭示，对当今动力、影响的对未来研判，对未来可能的大概率事件进行综合判断，以及对社会运作的重要规律的综合判断，研判未来，预测未来，揭示未来可能对今天的重大颠覆性、创新性和革命性的一门“学科”，“未来学”对美国乃至西方的影响不光是使得若干官员和企业家仰望星空，更使得积极塑造未来成为一代具有梦想的企业家的使命，乔布斯、马斯克、比尔盖茨都是这些思潮的勇敢的实践者。

那么企业积极管理社会，积极预判社会，并且在变化中先人一步前置投资，抛弃眼前的局部利益，利用社会盲区（注意力盲区、资本盲区），进行重仓押注，从而扭曲现实立场塑造未来，其胜算更大。在整个社会都有共同判断的时候，企业的投资呈现边际效应递减，而企业的这种独辟蹊径效应，投资效益最高。但是这种独辟蹊径效应必须以对未来的积极预判，动态验证，持续试错，大方向判断和渐进式、可切割、可中途可随时终止的阶梯式投资，为承接技术。

所以迄今为止，研判未来并不是绝对的挑战而是在研判未来后把所研判的事实进行产业实现，乃至与在其中建立壁垒，及一段时间里的强大的产业控制力。因此，企业既要站得高看得远，还要敢下注、敢坚守，敢控制。

第十，企业要有一种把创新整合为企业内生职能的能力。过去，企业认为创新不是常态，而是偏态，是偶尔，是外界因素引发的企业应激反应，以及由个别人、个别事件所注入的企业的外界良性紊乱。但是今天我们已越来越认识到创新必须是多层次、全链条、全组织、全方位、可持续的一种内生职能。如何把创新变成企业里面有组织，有流程、有指标、有投入、有项目、有奖惩、有管理技术、有培训、有技能、有评价的一种内在职能已是当前的迫切挑战。

固然企业在面临生死存亡、重大挑战、重大社会变化时会产生应激性创新，偶尔有有企业会因此成为伟大的企业。但是站在打造具有全球竞争力的世界一流企业的高度上来看，未来社会会越来越复杂，管理会越来越复杂，小概率事件、试错式试出一个未来越来越不值得提倡，所以如何把偶然性变成使然性也是打造此类企业的内在要求，所以必须把创新整合成内在职能。

假如说在旧常态下，企业必须把变革能力整合成企业的一种内在能力，使企业常变常新常进步常先进，那么今天企业必须把创新整合为内部职能，既能形成自身的创新，还能理解、观察、学习结构，超越他人的创新，还能融合社会多方位的创新，还能基于现有创新认识到创新背后的规律、本质和缺陷，并且超越此轮创新，并能够对创新能力进行创新，对创新体系进行创新。

第十一，智能化管理与组织智商。当今企业已从信息化管理的简单要求跃升成为把整个产业链、供应链、生态链内化成为大的信息共享综合体，形成多个经济体之间，智能化高效柔性反应，实时化管理、数据化管理，准确配置资源，高效无延迟发生反应，精准运营，这样一种状态。但是今天企业已由充分信息化更进一步上升到智能化管理，如何运用大智云物仪、大数据、人工智能、云计算、物联网，移动通讯来武装企业乃至生态使得生态的运作智能化已变成企业的重要追求，在此基础上，如何培育组织智商已变成重要挑战。

过去我们认为组织智商具有如下特征（查证）。而今天的组织智商在于如何在智能科技、智能设施、智能技术、智能装备的支撑之下，形成新型的2.0版组织智商，这是今天企业的关键。在“大智云物移”时代，中国企业和全球企业又基本上站在了同一起跑线，正如中国在电动汽车领域上和全球站在了同一起跑线上（甚至还略有超前）一样，此轮中国打造具有全球竞争力的世界一流企业，如果没有智能化管理作为物理支撑，仅仅是理念上、人文上、管理方式上、产品上、服务上的单项创新不足以支撑一个具有全球竞争力的世界一流企业的阵营。也因此创新管理是其中的充分必要条件而非条件之一。

第十二，组织创新及效率。过去所有的组织创新就是在科层治理、直线职能治理、矩阵式、网络式、扁平化、星型组织、足网状组织等概念和噱头当中狼奔豕突，进行各种创新。有些是先有实践，把实践总结成创新模式，有些纯粹只是从理论上把各种组织运作的可能性揭示出来，有些是师法自然，有些是师法社会，有些是师法军队，师法社会组织。但是今天我们到了对组织进行重新定义的时候，生态圈、生态系统、生态组织已超越人类之前所有的组织知识。

到底怎么定义组织的未来，既是社会学、伦理学还在探索的新学问，也是人类怎么看待自身、他人、团体，社会的各种新型挑战，科技、政治、文化、价值观、生活方式，政治急速的撕裂又重塑组织，我们今天已难以用母子孙这样一个组织产权边界去定义组织，起码要用供应链、产业链、生态链来定义组织。而犹太人和浙江人的地域商帮，新富人群组织的的同理念商帮，产业大佬们组织的新型卡特尔、托拉斯、辛迪加，已刷新了我们的认知极限，而美国等强权国家所进行的的合纵连横，也为组织创新提供了各种各样的范本。

联合国的运作，是一种弱权力型联盟的典范，这些创新都昭示着组织该以怎样的方式连结在一起。人、资本、生产资料、产品服务、消费者、价值交付方式，都需要全新构建。所以如家和七天的前投资者们匆匆地将企业分别卖给首旅和锦江，进军共享房屋，他们认为共享经济这种组织方式、价值获取方式或许更有竞争力，而若干化妆品企业、保健品企业，正积极把自己改造成直销式公司，它们也对组织进行重新思考，美军对组织的思考使之形成新的作战理念，同样中国的军改也是对组织创新的重大认知和应用。

华为的组织运作缔造了华为的雄壮的产业创新前景，凡此种种都在揭示人类已经站在了组织创新的风口上。中国此次打造具有全球竞争力的世界一流企业如何把组织创新这篇经念好是它的关键。但是所有的组织都在创新，各种创新手法都有其道理，最终组织创新依然还要决胜于效率，但是这个效率已非传统意义上的效率，而是新型功能性企业的效率，即企业的经济效益的效率，社会价值的效率，社会影响力的效率，创新的效率。所以既要组织形式的创新，又要能够多方面获取新型组织该有的效率，能够指数级复制，能够柔性突变，能够不断嫁接新型变化，开放合作又能够碰到良性生态进行病毒性繁殖，这种新型组织创新无疑要开启人类的思考边界。

作为四大文明古国之一中唯一的持续文明国家中国人对组织、家庭、血缘、联系、社会、城市有天然的敏感。中国商帮的出现，中国社会的多样性、复杂性、柔性是其进行下一步组织创新的非常好的素材库和基础，中国必将在下一轮社会创新中胜出。当下问题在于中国企业尤其是混合所有制的企业、国企、领袖民企如何在组织创新上迈出其坚实的一步。BAT的创新其实不是互联网企业的专利，但是传统企业如何走出自身组织创新的新篇章是我们都在拭目以待的一个场景。

第十三，也是作为支撑的，不确定性和风险管理。即组织对变化的敏感、变革、进化、纠偏。有了以上开起来企业具有各种广阔的未来，各种可能性，各种随机应变性，各种光辉灿烂的前景。但是越创新越脆弱，越创新越广阔越具有更多的漏洞和缺陷，也因此各种各样的进步、发展的需求必须要有一个兜底因素那就是对不确定性和风险的管理。

过去我们认为风险管理就是规避风险，后来华彩发现不是规避风险，而是科学地与风险赌博，再进一步我们认识到风险所引发的的负向不确定性和正向不确定性进行针对性管理。再后来我们发现，企业认知到自身处在不确定性中，积极对不确定性加以预判、感知、管理、消化，从而把不确定性做为营养、动力，不断地在不确定性中冲浪，吸收在不确定性带来的能量，形成更高的发展境界和发展能力。

兴旺获取发展红利，衰退获取避险红利，有胜有衰则获取组合红利，过去风险管理到第四个层次我们已然觉得非常厉害了，但是今天我们认识到了不确定性，风险是引发不确定性的若干因素。不确定性是企业面对的动荡性、动态性和正在演进中的态势，一个是态势本身，一个是引发态势窗口或钥匙，对这二者如何管理。企业过去有内控体系，有风险管理体系，有审计体系，来进行各种各样的兜底，但那是假设企业永远是个单体企业，永远以企业自身为主，企业与周边只是个交易关系为理念的旧风险管理。

如果假设未来参与竞争的是生态系统这样的一个观点，以上的假设就不成立，企业就要思考一个生态圈或者多个生态系，如何管理不确定性，如何把不确定性所导致的缓慢地变化，坚决的判断之后进行前置投资，并且早期投入，推动缓慢变化被提前切换，未来被早日塑造出来。同时，又通过广泛的多样化投资对冲估不准不确定性造成的损失，培育企业进行多元化思考，从不确定性中同时获利或受损失，再经过积极管理扩大盈利面，这是生态系统对不确定性管理的方法。

当然生态系统往往会对不确定性引导和塑造，把不确定性进行改造吸收使之出现部分确定性，使之出现良性确定性，使之良性不确定性被放大，恶性不确定性、或难以管理的不确定性被外包或隔离，以及对未来重大不确定性进行对赌获取高风险收益。

凡此种种手法都开辟了一个全新的视野，即企业领着自己的生态对不确定性进行系统管理，全方位观察，多手段投资，多方式获利，全系统经营。而这种境界和领导力恰恰是生态参与者们拜服和敢于追随，生态主体敢于承担亏损，敢于承担前期投入费用，敢于自身承担风险，输出确定性，交易确定性，就是重要的领导力获取方式。

比如因特尔用摩尔定律统治芯片行业就是采用的这一方法。同理，阿里系往往承担风险，输出确定性，输出利益性，从而极大的扩张了其生态的竞争力，这是我们身边观察发现了很多次。最近，谷歌和亚马逊也在这个思路上迅猛绝技，一路高歌猛进。

写给未来

如果把以上13个要素和2012年所颁布的13个要素进行对比，我们就能骤然发现何谓沧桑变化。华彩认为，由企业切换到生态，由环境确定切换到环境不确定，由旧常态切换到新常态，由沿着西方的已有路径切换到中国要引领全球路径，由企业以获利为主切换到企业还要服务于社会功能，这些切换的不断发生正是这个伟大时代的必然，也是输出中国方案所必须同时输出管理思想的必然。

中国重新定义企业、重新定义组织、重新定义利润、重新定义效率、重新定义生态、重新定义领导力过程，必将在这个伟大的培育具有全球竞争力的世界一流企业运动中得以升华。而这些升华的结晶必将作为中国方案及四个自信的支撑点，在全球星星之火必可以燎原。

围绕着这样一个伟大的梦想即工程，中国必将在企业家、经营哲学、企业治理、投融资方式、绩效管理、约束激励、职业经理人管理等等方式发生重大跃迁。同时在国资委、在国资国企改革、国有资本投资运营公司试点、混改、职业经理人制度、容错制度、国资委管资本职能的调整及企业评价等方面进行配套的深刻改革，我们期待这场伟大的工程早日结出累累硕果。。

中大咨询：“新基建”—平台公司的新“机遇”

2020-8-22 来源：中大咨询国企改革课题组

随着国内的新冠肺炎疫情得到有效控制，全国各地也在稳步推进复工复产。国家发布各地重点工程以及一批2020年省级重点项目名单，规模超过34万亿元的“新基建”逐渐浮出水面。值得注意的是，“新基建”并不是一个新概念，早在2018年12月，中央经济工作会议就重新定义了“新型基础设施建设”: 5G、人工智能、工业互联网、物联网。随后“加强新一代信息基础设施建设”被列入2019年政府工作报告。

2020年3月，中共中央政治局常务委员会召开会议，再次提出加快5G网络、数据中心等“新基建”进度。紧随其后，工信部、发改委、交通部等部委政策也持续加码“新基建”，各地方政府积极响应，发力“新基建”。广州开发区在全国率先出台“新基建10条”，积极催动经济增长的新引擎。

在政策持续利好“新基建”的背景下，地方平台公司也迎来了新的发展机遇和挑战——在“新基建”时代，平台公司的功能角色如何转型？

平台公司参与“新基建”的逻辑，是沿袭“铁公基”时代完成地方政府交办的建设任务、替地方政府承担债务？还是完成政府交办的任务的同时，要带动经营性业务的发展壮大，实现可持续性发展，更好服务区域经济？

在“新基建”时代，平台公司的经营模式有何变化？平台公司如何理顺功能性业务与经营性业务的关系？经营性业务的商业逻辑和盈利模式又是什么？对于掌握众多城市资源的平台公司来说，如何用好既有资源、争取外部资源，实现现金流平衡？

在“新基建”时代，平台公司的业务布局怎么调整？“新基建”的参与者众多，BAT、华为、三大电信运营商等巨头都将参与其中。面对行业巨头，平台公司在“新基建”中是参与具体的业务，还是借助基础设施搭建业务平台，与战略合作伙伴共享发展机遇？由此对组织结构、经营能力的要求又是什么？

中大咨询将运用丰富的转型发展实践经验，分析“新基建”快速发展的过程中的问题与机遇，让地方平台公司能够真正深入参与“新基建”，把握“新基建”发展红利。当我们讨论“新基建”的时候，究竟在讨论什么？

“新基建”即新型基础设施建设，根据中央系列重要会议和文献的相关表述，目前，新基建主要包括5G基础设施、特高压电网、工业互联网、城际高速铁路和城际轨道交通、新能源车充电桩、人工智能、大数据中心等7大领域。与传统基建相比，“新基建”科技成色十足，内涵更加丰富，涵盖范围更广，更能体现数字经济特征，能够更好推动中国经济转型升级。此次疫情期间，“新基建”被视为稳增长的又一重要“抓手”。据初步估算，“新基建”投资总规模将超过40万亿元，已确定于2020年实施的投资规模将达1.1万亿。除了中央的统一部署，各地也在争相提前布局“新基建”，不少地区更是在2020年重点项目中将“新基建”作为拉动地区产业发展的“催化剂”。

“新基建”领域中城市轨道交通、5G通信、大数据、工业互联网和新能源充电桩等与智慧城市建设高度相关。由此可以预见，作为主要的应用场景之一，智慧城市的建设将受益于“新基建”各大领域的投资、迎来快速发展期，这也为平台公司参与“新基建”提供了良好的契机和巨大的红利。

“新基建”时代，平台公司何去何从？首先，我们需要关注“新基建”时代下的平台公司将有何不同？中大咨询认为，在“新基建”时代，平台公司的转型应从建立持续经营理念入手，在“新基建”7大领域布局经营性业态，实现可持续发展。平台公司不仅是在业务上由“铁公基”向七大领域转变，更需要摆脱对土地财政的依赖，转变“旧基建”时代替地方政府举债、完成代建任务、营业收入单一的经营模式，依托基础设施载体发展多元化、经营性业务实现盈利，建立可持续的商业模式。

从实际操作来看，平台公司应逐步建立经营性、现金流和数据化三种思维。经营性思维，指通过基础设施建设获取经营性资产，基于经营性资产发展经营性业态，逐渐摆脱对土地财政的依赖。建立经营性思维旨在让平台公司积极寻求业务转型升级路径，由城市建设开发主体向城市综合运营商转变，增强业务运营能力，实现企业的可持续经营，更好地承接政府任务履行社会责任。现金流思维，指通过财务投资等方式选取优质投资标的，建立财务测算模型，分析业务投资回报，保障现金流稳健。建立现金流思维，旨在让平台公司通过筛选财务投资、建立财务测算模型、分析业务投资回报等方式，明确现金流链条，为平台公司开展“新基建”建设和运营夯实资金保障。

数据化思维，在“新基建”过程中，平台公司将成为城市大数据的收集者和管理者，将数据资源资产化，加强数据资产运营能力。建立数据化思维旨在“新基建”过程中，让平台公司主动成为城市大数据的收集者和管理者，这些数据也将成为平台公司新的盈利来源。因此需要将数据资源资产化，加强平台公司数据资产运营能力。其次，在理清“新基建”具体内涵与“新基建”时代平台公司如何转型两个问题的基础上，就需要具体来讨论平台公司如何参与“新基建”？

中大咨询认为，“新基建”时代下，平台公司的转型发展首先需要解决以下三个问题。

Q1:平台公司参与“新基建”的切入点是什么？中大咨询认为，平台公司应抓住基础设施+城市产业两大切入点。在基础建设方面，利用政策红利，获取优质资源，持有优质资产，获取增值收益。平台公司参与“新基建”，可从“一云、一网、一端”三个方面把握核心资源，铺设“新基建”所需的基础平台，构建“新基建”产业生态护城河。具体来讲，可依托“一云、一网、一端”带来的资源和能力，以基础设施租赁服务为起点，发展数据出售、大数据服务、数据咨询和整体数据解决方案等业务。

【案例1】 郑州航空港

郑州航空港作为我国首个国家级临空经济区，由兴港智慧城市有限公司开展智慧城市建设，聚焦政府、民众、企业三大领域，围绕平台支撑、项目实施、数据运营三条业务主线，推进航空港实验区智慧城市建设稳步实施。在城市产业方面，结合本地优势产业，参与产业链条投资运营。通过对京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈等四大城市群的“新基建”投资进行分析，可以发现，这些城市均以自身优势产业为切入点，逐步推进智慧城市建设——京津冀城市群的人工智能发展水平之所以遥遥领先，长三角地区已形成全国最为密集完善的高速铁路和城市轨道交通网络，粤港澳大湾区依托汽车制造（广汽）、轨道交通（广州地铁、深圳地铁）、5G通信（华为、中兴）等优势产业，并聚焦IAB（新一代信息技术、人工智能、生物医药）、NEM（新能源、新材料）产业，成渝双城经济圈以城市轨道交通、大数据中心、人工智能等“新基建”项目“打头阵”。因此，平台公司还可以围绕本地优势产业，与相关政府部门、企业达成合作，以产业项目应用为导向实现智能城市落地，特别是智慧轨交、智慧高速等智慧交通产业链，可以成为轨交类平台公司先行先试的重点。

【案例2 】 广州基于优势产业发展“新基建”+智慧城市建设

广州作为南中国最核心的枢纽城市，以交通为突破口，整合汽车、轨道交通等优势产业，成立智慧城市投资运营公司，全面统筹“新基建”+智慧城市建设。

Q2:平台公司在“新基建”中的定位是什么？

除了传统地产、建设企业之外，“新基建”时代还将会有大量行业相关企业参与其中，其中不乏具备强大实力的科技巨头，平台公司在技术能力方面短时间内难以形成竞争优势。因此，中大咨询认为，平台公司开展“新基建”时，应突出自身良好的政策资源、管理资源、数据资源和场景资源优势，与通信运营商、互联网科技企业等其它智慧城市参与者错位竞争、合作发展。政策资源：依托良好的政企关系，充分利用政策资源，重点在投融资建设模式方面争取政策支持，在资源掌控和业务发展等方面抢占有力位置。管理资源：作为国有企业，具有强大的动员能力与执行能力，能够有效推进网格化管理，实现城市建设与管理的统一，为平台公司发展城市管理业务提供独有的优势。数据资源：整合市区政府部门和市属国企资源，建设城市大数据中心，打造数据共享交换平台，提升数据挖掘分析能力，构建集约化的大数据存储计算支撑体系。场景资源：充分挖掘利用政府政务和市属国企的场景资源，支持数字政府建设，为城市治理现代化赋能，推动国企数字化转型，助力区域性国资国企综合改革。因此，中大咨询认为，平台公司在“新基建”中的定位，主要包括两个方面：一是平台公司在“新基建”中功能定位，二是平台公司如何构建“新基建”生态圈。

在功能定位方面，“新基建”时代，平台公司将成为承担主导者和集成者的角色，以“云-网-端”等基础设施建设为基点，结合既有业务板块，拓展“新基建”建设与智慧城市运营业务。在构建生态方面，基于对生态圈的主导意愿、综合实力、对合作约束力的期望，平台公司可以综合利用投资模式、联盟模式和合作模式建立区域性产业生态圈。

Q3:平台公司在参与“新基建”过程中如何建立盈利模式？

为规避基建项目存在的风险及“旧基建”存在过分依赖土地财政反哺基建前期投入成本的核心矛盾，在“新基建”时代，平台公司需要建立明确的经营经理和可持续的盈利模式，并借助财务测算等工具，实现健康发展。

具体做法主要包括：其一，平台公司通过建设新型基础设施，成为“新基建”与智慧城市的平台运营商，依靠平台和数据服务导入智慧城市发展红利。

【案例3】某智慧城市建设公司盈利模式

某智慧城市建设公司向政府部门、网络运营商、应用服务商及各产业链公司提供相关服务及收费模式。其二，依托特许经营权，通过开展城市物业服务，获得稳健的现金流。其三，通过打造“新基建”产业链，实现多元化收益。

结语

“新基建”时代的平台公司，在功能定位上需要明确带动经营性业务的发展壮大，实现可持续性发展；在经营模式上，需要建立经营性、现金流和数据化思维，依托“新基建”的硬件平台参与城市经营、产业投资；在产业布局上，以”一云、一网、一端”打基础，结合本地优势产业，打造多元化产业链，抓住“新基建”机遇，实现转型发展。（图源：中大咨询国企改革课题组整理制作）

行动教育：战略升维打造世界级实效商学院

2020-08-22 来源： 李践 行动教育

如何倍速增长，如何持续赢利？这是2013年，摆在我面前的问题。2013年，我接手行动成功，从教学前线转到管理一线，担任董事长兼CEO。7年时间，行动教育早已给出了答案——战略升维。在《浓缩EMBA》现场，我讲战略升维，在行动教育内部，我用战略升维。战略升维贯穿着行动教育里外。那么什么是战略升维，如何战略升维？战略升维即重新升级战略，方法也非常清晰，四步：一、定标，二、对标，三、标准，四、缺什么补什么。

定标：成为行业第一。战略是从A点到B点。定标则是找到一个足够高远，足够有持续驱动力的B点，定一个高远的目标。什么目标才谈得上高远？成为行业第一。如果做火锅，就做世界级的火锅；如果做设计，就做世界级的设计；如果做传媒，就做世界级的传媒。定标的目的是解决三个问题：我是谁，我要成为谁？我在哪儿，我要去哪儿？我要飞多高，飞多远？

行动教育定标：世界级实效商学院。当然，一个准确而恰当的定标不是一蹴而就的。2013年，我走马上任，第一件事即梳理战略，一年之内，行动教育先是从培训升维为教育，公司更名行动教育，几个月后，再次升维，从教育升维为商学院。从培训业升级到教育，是一个行业问题，开辟一个新赛道。从教育再次升级商学院，这是再次升维，商学院是培训的最高境界。再然后是做第一，世界级实效商学院。世界级即第一，不仅是中国第一，还是世界第一。

这便是行动教育世界级实效商学院的由来。为什么非要实效？我觉得要做就做最难的，做系统的，做科学管理。定标已经打造出了企业的护城河。事实证明这是非常有用的，行动教育2014年利润总额2300万，2015年1月新三板挂牌，2017年利润总额破亿。定标帮助行动教育高速增长，行动教育也佐证了定标的伟力。我对企业家说，定标是基因选择，最重要的就是定标。当你定标苍蝇时，无论变成多大，充其量只是一只基因变异的苍蝇，而当你选择雄鹰时，即使再小，你也是一只雏鹰！

规律就是这么简朴，在生物界，高维永远压制低维，雄鹰就是在万仞之上，可飞高万米，雁可飞高千米，麻雀可飞高百米，苍蝇可飞高十米。定位为鹰，即使是弱小的雏鹰，也非麻雀可比。高维定标，不是一句“你要志向远大”的空话，高维定标就会有高维标准，高维动力。行动教育也用7年时间，佐证了这一点。2013年我接手行动教育，定标世界级商学院，就是选择成为企业管理教育里的雄鹰。

对标：找到行业第一。在行动教育工作的员工，运用最多的工作方法就是定标对标。在每一个新人最终面试时，无论最终录取与否，我都会给予面试者梦想抵达的指引，“有了目标，你就要定标对标，找到你的第一，向他看齐，然后慢慢超越他！”

对标即找到行业第一的“竞争”对手。当然，在竞合时代，竞争是个相对词。对标的目标是找到“实质”、“显化”的目标。如果说定标是海市蜃楼由实就虚，对标则是平地高楼由虚就实。一旦“显化”、“实化”，企业就有借鉴的标准。

行动教育对标：哈佛商学院、法国巴黎高等商学院。为什么要对标哈佛？原因很简单，1908年创建的哈佛，是美国培养企业人才的最著名的学府，被美国人称为培养商人、主管、总经理的“工厂”，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。

为什么要对标法国巴黎高等商学院？答案是相通的，建校于1881年的巴黎高商，是法国最负盛名的高等商业管理学院，也是欧洲最著名的商学院之一，曾连续8年被评为欧洲第一商学院。

定标是行业第一、世界级，对标也得行业第一、世界级。事实上不仅仅是行动教育，成功的企业均是定标对标的高手。淘宝对标亚马逊、支付宝对标eBay，蚂蚁金服对标PayPal，QQ对标ICQ，百度对标谷歌。标准：学习行业第一。在《浓缩EMBA》，我反复讲这样一句话——要想成为鹰，你就要有鹰的标准。标准即找到行业第一后，向行业第一学习，学习行业第一的标准，一抄二改。要想做世界级五星级酒店，就借鉴世界级五星级酒店的标准，要想成为鹰，你就学习鹰的眼神、呼吸、翅膀甚至它俯冲而下的姿势。

行动教育标准分为两方面，硬件与软件。 硬件：总部校址，图书馆设计、环形办公空间、阶梯教室。2017年行动教育搬进虹桥花瓣楼总部校址，这可不是一个简单的搬迁动作，里面囊括了太多时间、心力与智慧。

虹桥花瓣楼总部校址足足找了几十个楼盘，历时8个月，然后请来哈佛商学院的设计师，按照哈佛标准系统打造行动教育校址。视觉、听觉，桌子、椅子、石材、粉笔，角度、弧度、插空位置，事无巨细全部按照哈佛标准，原件全部美国标准进口。分校校址，也按统一的风格和标准打造。事实上很多东西中国也能生产，个别原件也无伤大雅，但我始终咬定标准，标准不能低。鹰装上鸡翅膀，鹰就不再是鹰，又谈何飞高万米。

软件：产品、团队、导师、教研、品牌、资本、社会责任。2017年，行动教育引进哈佛商学院名师罗伯特·卡普兰《全球战略》课程；2018年又请来了连续八年全球排名第一的王牌课程《金融创新》的讲师帕特里克先生。

迄今为止，行动教育汇聚了，哈佛大学王牌教授罗伯特·卡普兰、连续八年全球排名第一的王牌课程《金融创新》的讲师帕特里克先生、美国领导力大师博恩·崔西、《领导力》著者巴里·Z·波斯纳、《失控》著者凯文·凯利、IMF原全球副总裁朱民、中国上市协会会长宋志平、美国希尔顿集团人才体系专家熊启明、顺丰原营销副总裁陈军、复星原财务总监付小平、中国式营销创始人张晓岚，以及实战老师李仙、江竹兵、黄强等囊括中西的名师阵容。课程，从2013年至今，行动教育已经搭建起了《浓缩EMBA》-《校长EMBA》-《在线EMBA》-《哲学EMBA》，从方法、理论到系统、哲学，从线下、个人到线上、团队等全方位，全维度课程体系。教研，截止2019年，知识产权300余项，发行图书1000多万册。这一切都是源于鹰的标准。有了鹰的标准，自然可以成为雄鹰，翱翔万里。 标准等于结果。很多企业战略执行失败，就是源于标准松了弦。

缺什么补什么：变成行业第一。企业家的关键智慧是无中生有：不是有多少资源做多大事，有多大本事做多大事，而是缺什么补什么。缺人找人，缺钱找钱，缺技术找技术，缺管理找管理。2013年定标世界级实效商学院，行动教育也是一穷二白，这并不影响战略升维，找世界级老师，世界级设计师，世界级硬件，世界级标准，用以终为始的思维，缺什么补什么。几乎每年，行动教育都有名师加入。2019年，央行前副行长、国际货币基金组织前副总裁、清华大学国家金融研究院院长朱民重磅携手行动教育，成为行动教育王牌课程【校长EMBA】《经济学》主讲导师。

2020年，管理工程博士、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、曾带领中国建材集团和国药集团走进世界500强、被誉为“中国的稻盛和夫”的宋志平老师重磅携手行动教育，成为行动教育王牌课程【校长EMBA】《经营方略》主讲导师。不仅如此，行动教育还创办了企业家校长节。从2017年至今，每年九月九日，每年一个主题，2017年《预判》，2018年《重新定义》，2019年《可持续》，即将来到的2020年——《升维》。每年现场到场企业家千余人，在线观看达数十万人次。

道德经云：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”大道至简，企业经营也逃离不了经营的底层逻辑。在我看来，企业关键靠战略，战略学问高深，但归根结底就十二个字：定标、对标、标准、缺什么补什么。而这也是行动教育高速增长的关键所在。

 长城战略：让平台企业成为新经济发展的基石

2020-7-22 来源： 王德禄 长城战略咨询

2020年7月3日下午，中国科学技术协会举办了中小企业数字经济全球论坛，探讨关于开放生态：实现包容赋能新融合的主题。本次论坛采取线上会议的形式，我在北京参会并做了《让平台企业成为新经济发展的基石》的演讲，主要讲了三个方面：第一，数字抗疫，平台发挥主力作用；第二，平台企业是新型社会企业；第三，平台企业将成为新治理的核心支撑。演讲后参与了圆桌对话环节，参与嘉宾还有旷视科技副总裁赵立威、武汉东湖新技术开发区管委会副主任夏亚民。我就关于企业数字化规划及国际合作机遇、地方政府支持产业赋能方式等问题回答了主持人的提问。

一、数字抗疫，平台发挥主力作用

中国的抗疫有三大经验：一是医疗体系，二是社会动员，三是数字抗疫。现在我们国家关于医疗体系、社会动员的讲得太多，数字经济、数字抗疫讲得不够。数字抗疫才是我们抗疫取得成功的最关键原因。为什么呢？因为这是最大的趋势。数字抗疫代表了数字经济这个趋势在新的抗疫过程中起作用，因为社会动员、医疗体系这是外国人很难学习的，但数字抗疫容易和全球形成共同语言。

在疫情之中有四个万亿级的主赛道，对维护社会稳定发展起到了重要作用。在抗疫之前我们长城所发布了十大场景，主要是无人，其中电商、物流、支付和社交，这四个在抗疫之前就达到了万亿级，而且这些主赛道衍生出来很多新赛道，他们在抗疫中起了重中之重的作用。

他们为什么能起作用呢？这些平台企业有四大特点：跨界、自成长、引爆点、平台。这四大特点使得它能在抗疫发挥作用，尤其是自成长，这使得在红十字会几乎不发挥作用的时候，数字经济平台企业在资源调配、医疗配套都起了很大的作用。

数字抗疫是中国抗疫最主要的经验，我认为数字抗疫也应该为世界的抗疫做贡献，应该这样说，中国的数字抗疫作用非常明显，比如人们日常生活中的交易，在疫情期间应尽量做到非接触式交易，做到非接触支付。但现在很多国家问题得不到解决，交易时仍必须动手拿钱，而中国完全解决了支付的问题。

二、平台企业是新兴社会企业

平台企业是一种新型社会企业，我们去看它们新的三大发展趋势：一个是下沉渗透，现在出现了爆发式增长，大部分是因为从一线城市到二线城市，再到三四线城市，再到农村下沉式的爆发。这些企业无一例外的都搭建了生态圈。第三个趋势是他们的社会责任更加觉醒。这三大趋势使得这些企业的社会性逐渐的放大。

如果我们说平台企业是新型的社会企业，它本身就带有公益和赋能社会的基本属性，平台和在平台上的流量是使得它能够发挥作用的重要支撑。如果说我们一般的企业强调自身有社会性，他们的方式大多是赞助。而我们说的社会企业家就要求他用企业家的方式来解决社会问题，新型社会企业一生出来就具有星辰大海的社会属性，他们在社会服务中发挥了重要作用，而不仅仅是赞助。

最简单的，新基建是要服务于公众的，而新基建的建设，很多是由平台企业完成的。像中小银行这些各种事务，利用平台企业很容易把服务送达到每个人。

平台企业通过其生态圈集合了众多企业，既发挥了社会整合能力，也为产业发展提供新机遇。现代平台企业是促就业、稳民生的主力军，而且这些平台企业自身也做了很多社会项目。

三、平台企业将成为新治理的核心支撑

下沉渗透、生态进化这两大趋势促使平台企业覆盖市场更广、集聚流量更多，未来平台价值可以延伸的领域模块包含新基建、产业赋能、数据治理、社会服务、文化输出等，平台赋能社会的效应将不断放大，这是其能力的体现。在数字经济融合业态的背景下，表现出融合化、数字化、智能化、平台化的特征，对政府的监管体系和监管能力带来新挑战、提出新要求。而平台企业可将不同领域、不同层面分散要素和资源汇聚起来，成为数字经济运行中的核心节点。还能触达更多监管盲点，挖掘更多的新治理场景。所谓“能力越大、责任越大”，数字经济下的新治理，政府应开放治理场景，将部分管理权限让渡给平台企业。

平台企业将成为新治理的核心支撑，在新治理中包括了创新治理，产业共治，社会治理三大核心内容。

创新治理的核心是平台企业成为创新的参与者。平台企业作为新经济诞生的主体，是创新治理最核心的需求侧；另一方面，平台企业满足创新制度供给的四大原则，其同时又是创新治理的供给者；平台企业具备创新治理制度 “供需”双侧属性，是创新治理最核心驱动力。

产业共治就是平台企业将来要和各地方政府、各高新区共同参与到培育新兴产业之中。跨界融合是新经济产业最核心的特征，平台企业是融合发展的摇篮，政府要为融合发展提供相应的制度环境，因此在未来融合发展过程中要强调产业共治。同时平台企业是创新创业生态体系的核心组织者，依托资源整合能力、市场深度触达能力、数字化监管能力等，将与其他产业创新主体打造“产业治理共同体”，推动产业共治。

社会治理是最新的，在健康、教育、城市管理领域，都需要平台企业发挥作用。传统的机构和制度已经很难满足新的社会治理需求，而平台企业能“打造新基建、挖掘新消费、打破信息壁垒、触达制度盲点” ，满足新型社会治理核心诉求，政府将依赖平台企业创建新的社会治理体系。

总之，平台企业是新型社会企业的主力军。

四、圆桌论坛

问题1：面对新技术的发展和应用，如何做好企业数字化规划？国际合作机遇有哪些？

我的回答：核心不在于规划，而在于赶上这个时代。现在最热门的是直播带货，其目的让自己的企业更大比例、更大范围地发展数字经济，某种意义上就是一切都要线上化。之前听旷世科技副总裁赵立威讲了他们给好几个外资企业做人工智能的项目，听了以后很高兴，我们中国人工智能企业终于可以发挥更大的作用了。希望旷视科技能成为全球的独角兽，成为一个更加伟大的企业。在疫情后，中国数字经济、数字抗疫的经验也应该走向世界。

问题2：地方政府可以为技术开放生态的建设和产业赋能提供哪些帮助？

我的回答：疫情让武汉成为世界瞩目的焦点，中国第一代大数据、云计算，在武汉抗疫中起了很大的作用。无人时代场景有两个大方向，一个是无人非接触阶段，在这方面，长城战略咨询、旷视科技还有清华大学三方正在规划在武汉高新区做场景创新中心，专门研究无人场景的各种赛道。第二个是人工智能场景。人工智能场景在哪里能落地？在哪里能引爆？这是需要很多有洞见力的研究，希望武汉能够建设一个世界一流的场景创新中心，尤其是人工智能场景引爆点，将会极其有价值，因为它会带来几十万亿的市场。武汉因为这场疫情，显示了建设一个世界场景创新中心的重要性。

问题3：能否用一句话总结今天的发言？

我的回答：创业是中国的希望，平台化将使中国引领世界。

中国信通院：移动物联网新型基础设施进入发展快车道

2020-8-24 来源: 陈敏 关欣 中国信通院CAICT 

2020年5月，工信部发布《关于深入推进移动物联网全面发展的通知》（工信厅通信〔2020〕25号，以下简称“25号文”），明确了NB-IoT、LTE-Cat1（以下简称“Cat1”）和5G“三驾马车”协同发展的移动物联网综合生态体系，NB-IoT满足大部分低速率场景需求，Cat1满足中等速率物联需求和话音需求，5G技术满足更高速率、低时延联网需求。在物联网新型基础设施中，移动物联网高速发展，产业规模持续扩大，应用范围不断提升，有力推进了我国新基建建设、网络强国和数字中国战略的落地实施。

一、 全球移动物联网发展势头迅猛

全球移动物联网网络建设保持快速增长。GSMA数据显示，移动物联网中NB-IoT和eMTC（LTE-M）的全球商用数量从2018年底的66张激增到2020年7月的139张，其中NB-IoT商用网络97张（2018年底53张），eMTC（LTE-M）商用网络42张（2018年底13张），由60多家运营商部署在北美、欧洲和亚太等国家和地区。全球多国掀起5G建设热潮，截止2020年初，发展5G用户近6000万。

移动物联网技术与其他网络技术加速融合创新。5G空天地一体化网络将成为未来的重要发展趋势，NB-IoT与卫星网络的融合扩展部署形式和覆盖广度，通过卫星提供全球无处不在的NB-IoT网络。5G与卫星、无人机等多样化技术快速融合，为海洋、航空、应急、偏远地区提供全球网络无缝覆盖。

移动物联网产业生态建设蓬勃发展。芯片、模组、软件、运营商、云服务和解决方案提供商等各环节厂商纷纷发力。海思、高通、英特尔和锐迪科等芯片企业均发布NB-IoT芯片，搭载这些芯片的NB-IoT模组达到上百个型号；高通、翱捷科技、联发科和思宽等企业角逐Cat1芯片市场，多家模组厂商已发布数十款Cat1模组；海思、高通、联发科和三星率先推出5G芯片，主流厂商加快5G模组研制。NB-IoT已在智能抄表、智能家居和智慧农业等十数个行业实现规模化应用，其中公共事业领域应用占据主导；5G终端产品已达到数百款，主要应用在超高清流媒体(云VR/AR)、无线宽带、无人机和安防监控等高带宽需求领域。

二、 我国移动物联网已具备一定基础

政策持续发力，不断推进移动物联网发展。早在2017年，工信部就陆续印发了《关于全面推进移动物联网（NB-IoT）建设发展的通知》（工信厅通信函〔2017〕351号）、《关于NB-IoT系统频率使用要求的公告》(2017年第27号)，并向三大运营商颁发了物联网专用号段。同时，国家层面对5G的重视度不断上升，中央政治局会议、国务院常务会议、中央政治局常务会等会议和相关文件多次强调“加快5G商用步伐”，5G成为新基建的重要组成部分，为推动5G技术发展和系统应用，工信部接连发布《关于第五代移动通信系统使用3300－3600MHz和4800－5000MHz频段相关事宜的通知》(工信部无[2017]276号)、《关于推动5G加快发展的通知》（工信部通信〔2020〕49号），在5G频段、网络建设及应用、5G新经济形态等方面提供指导。

我国移动物联网基站规模上量，连接数增长迅速。截止2019年底，我国NB-IoT基站超过70万个，已建成全球最大NB-IoT网络。工信部发布的《2019年通信业统计公报》显示，我国蜂窝物联网连接数高速发展，从2018年的6.71亿增长到2019年底的10.3亿。据公报数据显示，截止2019年底，我国4G基站总数达到544万个，将为Cat1规模化部署实施提供良好的接入基础；我国5G基站数超13万个，用户规模以每月新增百万用户的速度扩张，覆盖范围与用户数量同步快速增长。IHS Markit 2019年底发布的蜂窝物联网模组报告表明，截至2019年上半年末，我国三大运营商的蜂窝物联网连接数合计占全球的65.2％。

移动物联网产业链较为完善，产业力量不断加强。我国基本具备完整的移动物联网产业链。移动物联网终端产品已涵盖智能表计、智能门锁、智能停车和数字对讲等多个行业。我国已有超过15家NB-IoT芯片厂商、20家NB-IoT通信模组厂商，NB-IoT模组价格满足规模商用需求。国内Cat1芯片和模组企业热情高涨，紫光展锐和翱捷科技发布Cat1芯片，成为Cat1市场主流芯片，移远通信、广和通、中移物联网、日海、高新兴等几乎所有国内模组厂商均已推出Cat1模组，模组价格迅速下降到45~60元区间。海思和联发科于全球首批推出5G芯片，移远通信和日海成为全球出货量最大的蜂窝物联网模组供应商。同时，运营商、设备商、模组厂商等积极布局或开展移动物联网云平台建设，形成端网云业务闭环。

规模应用持续出现，具备良好市场前景。目前NB-IoT已在水表、燃气表、消防烟感和电动自行车防盗4个行业实现超过千万级连接，智能井盖、智能门锁、追踪定位和智慧路灯等近10余个行业实现超过百万级连接。2020年7月，随着NB-IoT正式纳入5G标准，成为海量机器类通信场景核心技术，规模化示范效应带来的影响力将不断扩大。Cat1侧重中速率和语音、移动功能，已被用在移动支付POS机和对讲机等终端，重点应用市场包括金融支付、新零售、共享经济等行业。目前，5G在高带宽消费物联网和移动互联网方面已有部分应用，随着5G商用进程加快，未来还将应用到工业互联网、车联网、远程医疗等更广泛的领域。

三、 我国移动物联网高质量发展仍需解决覆盖、应用和产业三大问题

虽然目前我国移动物联网已具备一定发展基础，然而作为新基建的重要组成部分，仍需解决如下问题：

第一，网络覆盖仍需深化。与2G/3G/4G网络相比，NB-IoT网络覆盖范围和覆盖质量还比较有限，对覆盖质量要求较高的场景支持不足，应进一步推进网规网优，按需持续加强特定应用场景的深度覆盖。急需加快5G与Cat1规模化网络基础设施部署，推进成熟商用，满足物联网中高速率应用需求。

第二，应用范围仍需拓展。据预计，城市内60%的物联网连接数由低速率移动物联网技术支持，目前NB-IoT规模化应用领域仍然较少，主要集中在低价值的公共事业等领域，急需拓展新的应用领域，探索成熟的商业模式。城市内30%的物联网连接数由中速率移动物联网技术支持，因前期缺少规模化基础设施支持，导致此类规模应用缺失，Cat1应尽快探索、推进、扩展“杀手级“规模应用。剩余城市内10%的物联网连接由高速率移动物联网技术即5G支持，随着网络建设加快，5G应进一步推进消费物联网规模化应用，探索切入更多行业物联网应用。

第三，供需协同仍需加强。一方面，当前移动物联网产业发展仍以供给方为主，行业供需对接有待加强，推进形成以实际应用需求导向的供给能力增强。另一方面，移动物联网产业协同能力仍不足，小生态圈盛行，联合供给能力较弱，应加强各环节企业的跨域合作，推动形成产业合力。

作者简介

陈敏，中国信息通信研究院技术与标准研究所副研究员，主要从事物联网技术研究；关欣，中国信息通信研究院技术与标准研究所工程师，主要从事物联网技术研究。

北京市委书记蔡奇走访普华永道乐创工坊智能办公室2020-08-15 来源: 普华永道

8月14日，北京市委书记蔡奇用一整天时间到朝阳区调查研究。他强调，朝阳区是大区，要坚持首都城市战略定位，突出抓好“文化、国际化、大尺度绿化”，大力发展“高精尖”产业，始终保持热火朝天干事业的大区样子，争当高质量发展排头兵。中关村朝阳园是朝阳区高新技术产业发展的重要基地，蔡奇走进鲲鹏联合创新中心、普华永道乐创工坊智能办公室了解企业发展，强调要抓住数字经济的发展机遇，促进产业、服务、办公、生活数字化，搭建好人工智能、大数据等开放共享的研发平台。

蔡奇强调，要大力加强重点功能区建设。CBD要用好用足产业政策和高品质楼宇空间，引入更多跨国公司地区总部、外资金融机构等。办好中关村朝阳园。推进酒仙桥地区整体改造提升。利用亚投行总部带动效应，吸引国际性金融机构、国际组织与世界500强企业入驻。深入抓好疏解整治促提升，推广王四营乡减量发展试点，加强城乡结合部地区改造和综合整治，打造环境治理精品区域。

蔡奇强调，要坚持稳投资、促消费，大力发展“高精尖”产业。加快重点项目前期手续办理，稳定投资规模。用好市郊铁路资源，抓好沿线环境整治。继续开展消费季活动，加快消费回补和潜力释放。推广望京小街经验，推动传统商圈转型升级，综合提升三里屯商圈，繁荣夜间经济。坚持数字孪生理念，大力发展数字经济，推进“城市大脑”智慧平台、5G基站等新基建，扩大区块链、人工智能、大数据等新技术应用场景。用好服务业扩大开放综合试点政策，做好中国国际服务贸易交易会相关活动承办及属地保障工作。巩固优化营商环境成果，提升服务效能。努力做好稳外资、稳税源、防风险工作。

市领导杜飞进、崔述强、殷勇、隋振江参加调研。

BCG波士顿咨询：数启新征程，你落伍了吗？

疫情加速员工再培训

2020-08-25  来源:  BCG波士顿咨询

新冠疫情推动了数字化转型，也使劳动力再培训这一进程变得更为紧迫。早在新冠疫情爆发之前，市场对部分职业技能和能力的需求就远高于供给，经济合作与发展组织（OECD）等大型机构也就此展开关于再培训议程和未来工作的讨论。同时，对于政府和私营部门的领导者而言，考虑当下的数字化发展进程并将劳动力再培训这一议题纳入议程，是各方亟需应对的一大挑战。在新冠危机爆发之前，企业就已经面临大规模的再培训挑战，甚至可以说是再培训危机。例如，随着美国机器人流程自动化（RPA）的应用及推广，参与保险贷款承保工作的人数未来也许会趋近于零。对消费者而言，这意味着中间获利人变少并且流程更加高效，但从员工的角度来看，这会相应减少工作岗位，而且减少的是白领岗位。这一变化显然让政府、私营部门和个人不得不面对再培训的挑战。而在中国，随着未来工作岗位和职责的变化，需要接受再培训的人数将非常庞大。

新冠疫情不仅加速了员工再培训这一进程，还让其中的挑战和危机变得更加复杂。疫情期间，线上消费网络进一步崛起，人们更多地开始转向网上购物、在线教育、家庭娱乐、远程工作、在线金融，甚至在线医疗等线上活动。企业也相应对劳动力进行了调整，并出现了一些非常有创意的解决方案。例如，一些连锁餐厅重新调整了员工的服务内容，让他们改为提供线上送餐服务；同时，餐厅还让员工向周边居民销售鸡蛋、蔬菜、肉类等食材。为了更好地推销产品，奢侈品、时尚、美妆等行业的许多销售店员纷纷转为线上销售员，成为了社交电商专家，甚至一些企业的首席执行官也成为了直播名人。

为有效应对员工再培训领域的挑战，企业仍要付出更大、更系统化的努力，并加强公共与私营部门的合作。例如，今年3月，瑞典就率先开展了快速的员工再培训这一进程。受疫情影响，航空公司斯堪的纳维亚航空（SAS）的一位董事会成员提出为包括空乘人员和飞行员在内的机组成员提供为期两天半的再培训，让他们取得在医院协助照顾病人的资格。同样，瑞典政府还为大量餐饮酒店业的从业人员提供了再培训，使他们可以为养老院提供帮助，甚至可以去学校帮忙。疫情期间瑞典没有关闭学校，但是一些教师受到了疫情的影响，而这些再培训的员工可以协助学校解决短期内教师短缺的问题。通过成功运营一个生态系统，SAS这名董事会成员将私营部门、公共部门和教育联系在了一起。如今，很多人都在讨论如何从这个试点中吸取经验，推动快速再培训的发展，帮助员工适应更多技术性工作岗位。

构建持续学习的企业文化。新冠疫情爆发之前，全球再培训问题就已经提上议事日程。经济合作与发展组织（OECD）发布的一份重要报告指出，全球三分之一的工作岗位和劳动力需要进行再培训。而在中国，有更多企业员工需要再培训。BCG亨德森智库的研究显示，再培训不仅仅是对员工的教育，还要重新塑造持续学习的企业文化，未来的企业需要在学习速度上展开竞争。目前，包括大学和教育机构对人才技能的培养与企业的实际需求相比还有一定差距。这不仅包括数据科学家、云计算等技术性工作，还包括销售、市场营销、人力资源等需要软性技能的工作岗位。BCG亨德森智库的研究显示，再培训不仅仅是对员工的教育，还要重新塑造持续学习的企业文化，未来的企业需要在学习速度上展开竞争。

未来，培养高技术人才对于企业而言意义重大。企业里有很多技术工作用于维持网络和电脑的正常运行，但目前这一工作正在向云端转移。伴随着越来越多员工进行居家办公，新冠疫情进一步加速了技术向云端转移这一进程。信息技术领域增加了许多新的工作岗位——涵盖的领域包括网络安全、云技术以及基于传感器技术的工作。

在美国，过去十年间，这些领域人才的增长已经无法赶上需求的增长，并且人才短缺的情况在短期内也不太可能得到改善。而新冠疫情则又给作为“人才供给侧”的高校带来了冲击，留学事业更是首当其冲。首先，美国很多大学承受着巨大的财政压力，许多高校面临倒闭的风险；其次，随着疫情期间线上课程的普遍推行，未来愿意支付20万美元在美国接受四年制线上教育的留学生数量将会大幅降低；同时，有些学生可能会承受一些压力，不愿再回到美国接受教育；近期，美国当局又关闭了面向“高技术”工人的签证和移民通道，进一步加剧人才压力。种种因素叠加在一起，要求美国政府和企业积极采取行动，才有可能解决此次危机。

减少因员工技能差距而造成的机会不平等。企业员工再培训为劳动者带来新机会的同时，也给员工和企业两方都带来了一些挑战。

首先，员工在技能上的差距不仅加剧了他们在收入上的不平等，也会导致工作升级和转型机会的不平等。疫情为远程办公带来了机遇，远程办公也取得了相当不错的成效，但获益者大部分来自于更为高级、数字化、自动化的工作岗位。实际上，有些非技术性工作岗位并没有发生迁移，并且其从业者在此次疫情中陷入了两难的境地——要么承担失去工作所带来的经济损失，要么承受继续工作可能面临的健康风险。针对非技术性岗位上的员工，除了需要重视他们在疫情期间加剧的收入不平等问题，也要思考如何通过再培训长久地提升他们在疫情后的转型和适应能力。

同时，随着各大企业不断迈向数字化和自动化，企业也面临着传统岗位收缩、就业岗位永久消失这一挑战。在此大背景下，为了尽可能不减少就业机会，企业需要开展员工技能再培训，并借机创造新的工作岗位。为此，企业不仅要给人们学习新技能的机会，同时也要给员工展示新技能的机会。一系列学习技能的平台已经应运而生，例如General Assembly和Skillsoft。接受再培训的员工可以从这些平台获得相关的认证，借此来向潜在雇主展示技能再培训的成效。

重新构建面向未来的人才战略。未来，企业员工的再培训问题将涉及整个劳动力市场。为应对这一挑战，公共和私营部门都需要付出大量的努力。对企业而言，最大的挑战不在于技术层面，而在于变革管理。企业不仅需要把持续学习融入企业文化，还应真正建立起学习型经济以获取未来的竞争优势。

具体而言，企业需要重新思考、构建人才战略，培养员工的硬技能和未来所需的软技能，例如沟通、合作、敏捷性、适应能力等。为了加速这一进程，企业对现有劳动力进行大规模技能提升或再培训的同时，也需要积极考虑如何吸引和发展新生代人才。未来的新生代人才所采用的工作方式将更为灵活，他们可能不希望在办公室办公，甚至不希望在同一座城市、同一个国家办公。企业需要对人才战略以及文化进行彻底的反思，才能培养出面向未来的新型人才。

新冠疫情的确推动了社会大趋势的发展——虽然一些趋势在疫情爆发前就已有所显现，但疫情进一步加速了这些趋势的演化与发展。未来的企业领导者需要明确如何加强公共部门、私营部门以及教育行业的合作，弥补员工在技能上的差距，并针对这一情景对员工开展系统性的职业再培训。只有采取了正确举措的企业才会成为未来的赢家。

埃森哲中国与百度的深入探讨：人工智能商业化之路很近

2020-08-25 来源: 埃森哲中国

回顾历史，科技发展一直以来都是经济实现突破式发展的重要驱动力。作为全球最大的中文搜索引擎，百度从其诞生之日起就与人工智能（AI）技术结下了不解之缘。从20年前的搜索技术，到当前软硬一体的AI大生产平台，百度不断研究和探索，用AI打磨产品和服务，掌握世界尖端科学核心技术，让科技持续赋能业务。面对当今世界百年未有之大变局，AI技术将何去何从？百度又将如何进行新的AI布局？百度的实践经验能够为其他企业带来哪些启示和借鉴？埃森哲大中华区董事总经理吴杉杉与百度首席技术官王海峰博士展开了深入探讨。

王海峰博士，现任百度首席技术官，整体负责百度人工智能、大数据、云计算、安全等技术和生态，以及智能云、地图、输入法、百度翻译等业务。

01

Q.吴杉杉：人工智能是第四次工业革命的核心驱动力之一。回顾前三次工业革命，每一次技术都起到了关键作用，您认为此次以AI为核心技术驱动的第四次工业革命和前三次有何不同？

A.王海峰：不管哪次工业革命，其本质都是通过科技创新，延伸和增强人类自身的能力，从而拓展探索和改变世界的广度和深度。第一次工业革命的纺织机、蒸汽机等发明，是人类体力的延伸和增强。第二次工业革命有了电气技术，再后来计算机开启了第三次工业革命——信息技术革命，尽管已经远远超出体力范围，但还只是人类智力活动的一个侧面。

推动第四次工业革命的人工智能技术，则是通过计算机，全方位地延伸和增强人的智能活动。现在AI在模拟很多场景下人类智力活动，相较于前几次工业革命的影响要更深、更广。

02

Q.吴杉杉：埃森哲最新研究表明，与处于概念验证阶段的企业相比，能够有效推广AI的组织可实现高达三倍的投资回报率。但实际上仍然有许多企业对如何实现AI商业化存有诸多疑问。最普遍的一种声音是AI本身是人类科技文明的底层突破，离应用层、服务层较远，直接商业变现的难度会较大。在您看来，AI技术发展至今，哪些应用场景已经实现商业化？您如何看待AI商业化难这一观点？

A.王海峰：我认为，AI的商业化之路并不遥远，反而很近。百度AI最早为搜索而发展。AI使搜索能力增强，给用户提供了更好的服务，产生了直接商业价值。另外，如小度音箱这款由AI驱动开发的产品，销量已超千万。

从更大层面来讲，则是产业智能化。如果说小度音箱是一个场景，那么全场景升级则是全方位在各行各业的智能化升级。这个布局离不开百度智能云。百度智能云的架构对应着AI三个最重要的要素，即算法、数据和算力，其意义在于这一整套架构将成为智能社会产业智能升级的基础。

03

Q.吴杉杉：对于那些能够快速提高生产效率或效果的AI应用，将更容易实现商业变现。结合新冠疫情期间百度AI的应用，您能再具体谈一谈吗？

A.王海峰：这次新冠疫情期间，我们利用AI技术做了很多事情。比如，社区人员打摸排电话是一项强度非常大的工作。百度AI不仅能够自动拨打电话，还能利用自然语言理解技术，理解通话内容并提炼关键信息。再比如，疫情期间商业服务设施难以正常运转，许多商超、店铺都闭店或限时营业。

百度通过AI技术自动电话联系百度地图里的商家，从而获得非常准确的信息。此外，百度AI多人测温系统在人们经过检测机器时，便可以迅速测量多人的体温，既提高了测温效率，又避免了工作人员近距离接触，减少人群聚集，降低传染风险。日常生产生活中，AI打破人类能力局限、改变人们生活方式、提升工作效率的例子也有很多。以企业日常运营为例，对于拥有几万人的企业而言，其庞大的信息和知识量常常给员工的工作和学习带来一些困扰。通过AI技术对企业知识进行自动提炼和管理，可以帮助员工大大提升工作效率。

04

Q.吴杉杉：正如您所说，10年或15年后很有可能出现超越AI的技术突破，这其中的深度和广度是远超现在知识范围和技术水准的。那么，您判断下一个这样的技术风口会出现在哪里？您认为哪些技术会根本地改变百度的技术战略架构，甚至可能把百度变成百度×10×100？

A.王海峰：就技术投入的方向而言，我认为在继续突破算法的同时，也需要在大数据和算力技术上发力。此外，由于人工智能是拓展人类的智力，离不开感知、认知等技术加持，所以我们仍然会围绕这些技术进行研究和开发。

但要说哪些技术可能会给我们带来更多改变，我的回答是认知层面的技术。人类是依靠语言和文字传承所有的知识。但学会语言并不是单纯的认识文字，而是要真正地与其背后所蕴含的知识结合起来。这些知识即是从人类对世界的认知所提炼出来。所以对语言和知识的理解，归根结底是对世界的认知和理解。就AI技术领域而言，深度学习在视觉技术上取得成功后，在语音技术上也获得了不小的进步。目前，语音识别率在很多场景都超过了人类，但是在语言理解方面还有很多不尽如人意的地方。这是一个很大的空间，一旦获得突破，意味着人类的工作、生产、生活方式都会改变。

05

Q.吴杉杉：埃森哲的旗舰项目《技术展望》每年都会在全球范围内开展调研。其中针对AI应用的调研显示，中国AI应用的推广程度明显高于其他许多国家，而用户端对新技术的接受度也很高。在您看来，就整个AI产业链来说，中国AI技术的成熟度在全球处于怎样的位置？对于中国而言，AI带来的最大增长机遇在哪里？

A.王海峰：从基础层来看，首先现在国内许多企业包括百度都在做AI芯片，并取得了一定进展。但如果深层探究芯片相关的生产能力，我们是相对欠缺的。其次，深度学习框架下接芯片，上承应用，是人工智能的核心基础。当前国内的一些科技企业和高校已陆续开源深度学习框架，其中百度飞桨即是国内首个开源、功能完备的深度学习框架。

从技术层来看，一些AI的底层算法，如强化学习、对抗学习等深度学习技术的确不是我们的强项。但我们一直在追赶。中国已经在语音、视觉、自然语言处理、多模态语义理解等很多技术上处于国际先进水平。现在各类国际AI顶级学术会议中，国人取得和展示的成果越来越多，这是一个逐渐积累的过程。在应用层面，我认为中国是有很多优势的。据我观察，在中国，大家都特别愿意接受AI。同样一个带有AI属性的产品，在国内会有大量用户迅速跟进和使用，这个过程也促使技术和产品加速进步。

在行业层面，不管是互联网行业，还是医疗、金融、教育行业，都因技术发展而发生改变，质量和效率得以提升。各个领域的共同进步，会影响整个国家的生产力，使经济发展取得进步。在前几次工业革命中，我们认识和拥抱相关技术比许多国家要晚很多。而现在我们不仅和这些国家站在同一起跑线上，甚至还是起跑最快的经济体之一。和过去几百年相比，我们现在有了更好的历史机遇和开端，有能力和各国更好地合作，一起向前发展。

06

Q.吴杉杉：智能化最基础的应该从信息开始，然后才能逐步发展和应用至产业链、工厂、传感器。但在服务客户的过程中，我们也发现中国大部分传统行业的信息化基础差异很大，有的甚至非常分散和原始。而我国对智能制造、工业智能化又有很高的预期，对新基建的投资达几十万亿。您对此有何看法？

A.王海峰：我的看法是只有打好坚实的基础，才能支撑高速、高质的长远发展。对于AI技术而言，如果某个工厂没有任何信息化基础，连数据都不知如何收集，那么直接应用算法显然是不现实的。从基础改造做起，为工厂配备基础的信息采集设备，比如传感器。先利用技术去收集数据，再在此基础上训练AI，继而使用AI技术进行智能化升级。

重设战略，整装待发：企业疫后华丽转身之道

2020-08-25 来源：韩微文 贝恩公司大中华区总裁 全球董事会成员

新冠疫情影响下，不少企业第一次切身感受到商业发展中最严峻的时刻，此时，简明清晰的战略方向已经成为企业最宝贵的资源。本次疫情无疑影响深远，但是影响方式和程度仍未可知。尽管各路专家轮番上阵，猜测推论不绝于耳，关于过往和未来变化的信息将管理者裹挟淹没，各种信息莫衷一是，我们对于新冠带来的全面影响仍如管中窥豹。面对巨大的不确定性，保护员工和加紧复工带来的紧迫感更让企业领导者难以抽出时间思考和探索未来商业世界的变化趋势及其对企业的潜在影响。

然而，有一点毋庸置疑，年初制定的战略如今已经时过境迁，可能沦为一纸空文。2020年以来，需求激增和供给冲击无人能够未卜先知，所有发生在客户、竞争对手和市场的变化纷纷对于企业战略的核心假设提出质疑：用三年时间慢慢扩充数字渠道？这早已是前尘往事。曾经借力全球市场保供增收不费吹灰之力？如今却风险重重。此外，全球范围内的政府干预和层出不穷的监管法规或许将重塑业务边界。如果不能先人一步站稳脚跟，竞争对手或捷足先登。

面对上述现状，很多企业会下意识选择静观其变，但是，贝恩认为，当务之急恰恰是采取行动，从而强化已经推行的变革并加快复苏。时势造英雄，赢家和输家在时代大潮之中高下立现。比如，在全球金融危机之后，制定清晰计划并把握先机的企业在未来十年遥遥领先（图1）。落后者则命运多舛，标普500中有40%的企业在危机后因绩效不佳而成昨日黄花。鉴于当前的严峻形势，本轮危机淘汰的企业可能多达50%：新冠疫情如同一面照妖镜，让缺乏适应能力、预测能力和韧性的组织无所遁形。

重塑企业议程。值此紧要之际，大多数公司应当立刻重设战略，既能够复盘当前已知信息，又能够为不确定的未来做足准备。贝恩建议，企业在三大战略领域分别着手：提升适应能力、优化预测能力、增强企业韧性。我们发现，进行战略规划时，很多公司在强调预测能力的同时有所忽视适应能力和企业韧性。当前危机提醒领导者，平衡之道乃是根本，单靠提升预测能力远远不够。组织在面临更广泛的冲击时，必须更加强韧，更快适应外部环境的变化。如果企业的适应能力、预测能力或企业韧性中任何一项臻于完美，那么另外两项或许可有可无。实践中，完美如同镜花水月，遥不可及。唯有权衡兼顾、融会贯通这些能力特质，方能真正打造企业的核心竞争力。比如，增强预测能力本身就是韧性的一种体现，而韧性强的企业又为自身适应环境争取到更多时间。三者兼顾的领先公司得以准确预测变化，有效化解冲击，通过敏捷行动发现并利用机遇，永不停止提升自我的步伐。对此，贝恩建议，CEO和董事会在应对战略重设的挑战时，需要聚焦如何均衡地投资并不断优化公司的关键能力。

提升适应能力。识别变化信号，快速行动防微杜渐，是优异企业在各类环境下年复一年生存繁荣的根本，而拥有强大适应能力的组织机构能够弥补预测能力和韧性不足的缺憾。新冠疫情期间，这类组织机构愈挫逾勇，在险境之下反应之快速和决策之果决远超想象。我们建议，企业领导者可从多个方面善加运用。

避免开倒车。与提升企业适应能力相对应的关键行为包括：自下而上地试验；通过灵活的小型团队解决问题；清晰定义前进道路，扫除规则、工具和错误方面的障碍；将领导层的时间聚焦在重点经验总结和行动之上。上述行动对于克服疫情之后造成的需求冲击至关重要。疫情压力下，大家埋头行动，鲜少规划，多的是除旧布新，容不得犹豫不决，以往需要数月乃至数年的工作短短几周就完成了。然而，如此的短期行为往往耗费精力，当危机盘桓不去，战线拉长时，难免让人怀念往日的舒适区。对此，企业领导者可以公开表态，承诺组织坚定前进，绝不退后，同时向团队明确指出需要保持的新行为和需要剔除的旧做法，找到巧妙方法保持危机催生的效率和决策力。

全力以赴推动有效灵活。危机时期，企业不得不在紧急运营中学习灵活应变：先找出最紧迫的问题，部署跨职能团队一拥而上，随后，采用原型设计和快速反馈闭环，找到前所未有的问题解决方案。而更为珍贵的，是让灵活的组织架构能够在疫情之后发扬光大。这就意味着企业应当将相关技能行为系统地融入日常运营。新冠危机促进了自发性创新，企业须部署额外的灵活团队，以更快速度推动创新，不再是头痛医头脚痛医脚，而是将灵活原则循序渐进地扩散到整个组织。

打造“第二引擎”。企业想成功恢复业务，必须采取行动满足首要客户的需求，而最大的难题在于客户需求必然会发生难以预期的改变。这一点对于公司如何既专注于完美地持续维持当前业务，又如何构建新业务和新能力提出了考验。

为此，贝恩建议，公司领导者致力于打造“第二引擎”，即在当前的核心业务之外拓展业务边界，并将经验成果及时反哺。第二引擎不仅将通过创新方式更好地服务于现有客户，还可通过开发新渠道，开发新利润池，建立新业务模式等方式吸引新客户。与此同时，还能让组织更加强韧稳健，未来有更大的施展余地和腾挪空间。若行之有道，可以释放组织潜能，激发全新思维方式，快速打造关键业务能力。

优化预测能力。疫情影响下，现有各项趋势或将持续深化，如电商渗透率不断提高、视频会议加速推广。但是颠覆不仅局限于此，其背后的潜台词是：“别担心，只是速度快点，只需要努力执行就水到渠成。”

贝恩发现，善于预测的公司从不会认为当前做法在未来会依然奏效，因为渐进式的变化影响有限。所以，我们建议，公司领导者在制定战略时应当强调情境规划，定义并跟踪那些预示变化的关键信号，制定可以在变化初现时快速启动的有效策略。在整个过程中需攻守兼备，领导者不妨从六个维度预判行业走向，从而揭示主要的不确定性和影响最大的拐点。

完成上述规划后，领导者更要把问题具体化为“这些对我的业务有何影响？”。贝恩建议，领导团队还可将行业洞见拆解成推动公司前行的务实举措，扪心自问以下五个问题，从而选择最佳的战略选项。客户：诚然，疫情作用下，数字化进程已经快进了两三年，再加把劲，说不定年末就可交付下一代产品。但是实现客户新突破的下一波创新从何而来？科技：自动化浪潮汹涌澎湃，我们如何让机器为我所用，营造公司的差异化优势？运营：距离成本不断下降对全球业务布局有何影响？又会如何影响到我们从供应链到人才获取的各项假设？业务边界和竞争格局：供应链本地化重塑行业结构成本后，是否会涌现出新的竞争对手？宏观形势：当政府对行业的影响日益深化时，如何先人一步把握增长新机遇？社会和可持续性：社会变革和环境保护将如何影响客户和员工的需求？

为追求务实，多数企业进行情境规划时，将注意力集中于影响大且可能性高的事件。新冠疫情为我们敲响警钟，展现忽略黑天鹅事件可能带来的致命影响。企业领导者应当从中吸取教训，明确有效规划无需细化到事件的具体内容，而是要预计事件对业务的影响，并确定相应策略确保无论发生任何情况都能快速有效反应：从流行病毒到网络攻击，从政权更替到自然灾害，怎样才能保护员工？我们应当如何考虑供应链颠覆？销售渠道会受何等影响？客户会如何反应？此举的目的绝非事无巨细地一一规划各种灾难情境，而是积极考虑潜在影响，以及做出哪些重点投资可以更有效地应对各种意外。

增强企业韧性。疫情影响下，不少企业缺乏必要的计划和设施保护员工，全球重要业务运营中心一夜关停，资产负债表捉襟见肘，激发了企业对于一度以成本和效率为导向的质疑。当前，降低成本和减少冗余的深入人心，使得供应链问题广受关注。贝恩发现，最强韧的公司所做出的战略决策应当能够持续增强企业的长期韧性，而增强预测能力的一大重要结果是有助于确定如何调整业务以增强韧性，为此领导者须关注业务的五大方面。

战略和客户相关性。企业想要缓解冲击并有力反弹，打好基础才能占据先机。此处领导者需回答的几个基本问题有：你在各业务领域是否是领导者，业务是否具备坚实的增长前景？在行业价值链中是否处于统治地位？是否比竞争对手更能赢得客户的忠诚度？

运营和供应链。供应链管理的要义在于精简，疫情暴露出不少企业供应链过于集中在头部供应商，导致缓冲能力不足的风险。增加韧性需要分散化供应商，并且投资于必要技术，穿透整条供应链网络，直达二三四级供应商。

资产负债表和成本结构。强大灵活的资产负债表和卓有成效的营运资本管理对于提升韧性至关重要。尽管为规避风险而牺牲效率存在危险，但是维持行业内的最低成本能够帮助企业，尤其是在下行周期中，灵活吸收需求冲击。

政府和监管环境。政府和消费者都着力聚焦公共卫生、有害的环境外部性、隐私和社会影响等问题。企业应当在这些领域迎合大势，预见相关影响并在制定政策时加以考虑。

人才和组织。经验是韧性的重要组成部分，它能让领导团队历经考验处变不惊。培养敏捷性、适应能力和对公司高尚使命的信仰，离不开新的人才战略。这些特质随着公司的规模和复杂度上升，需要强大的领导层才能生根发芽。

大海航行靠舵手。企业领导者和董事会须留出时间了解世界变化趋势，并为企业早做筹谋。面对海量的日常信息，领导团队成员极有可能各执己见，因此，统一思想对于共同前进至关重要：纵观全局周全考虑，仔细评估哪些趋势已经提速，哪些新行为方兴未艾，哪些核心假设已今非昔比。

明晰上述趋势并且达成一致后，领导者应当果断订立新的行动议程。有些问题十分清晰，行动不言自明；而有些问题则需要深入研究探讨。关键在于识别最重要的问题，并积极投入寻找答案。贝恩发现，对于企业而言，当下的战略要务不言而喻：唯有平衡兼顾适应能力、预测能力和韧性，方能在动荡迷失之际立身固本，实现华丽转身。

第128期国际注册管理咨询师考核培训班在广州举行2020-08-14  来源: 中国企联

8月14日，由金年会手机版管理咨询委员会主办，广东省企业管理咨询协会承办的国际注册管理咨询师（CMC）培训考核在广州圆满结束，来自全省各地市30多名咨询顾问参加了此次培训考核。

此次培训邀请了汕头市国慧咨询有限公司总经理翁振添等业内资深专家进行授课，多角度传授管理咨询工具与技法，分享管理咨询经典案例。学员结合自身经验和工作经历重新定位自己在为客户服务过程中的扮演的角色和发挥的作用，通过线上与老师的互动，学员既增长了专业知识，又给跨行赋能的交流带来了便利，大家互相取长补短，学以致用。此次授课老师内容丰富，学员学习氛围浓厚，老师和学员交流互动环节多，也大大的提高了学习的积极性和主动性，国际注册管理咨询师培训考核，旨在规范行业标准，培养管理咨询人才，更好的服务广大中小微企业，促使其健康茁壮发展。

2019中国管理咨询优秀案例节选：

某中央部委XX引导扶持专项资金项目绩效评价

天津倚天管理咨询有限公司 黄峥

天津倚天管理咨询有限公司（下称“倚天咨询”）经过多年发展，依据成为兼具管理咨询、政务咨询、投融资咨询、资产评估、房地产评估、财税咨询、工程咨询等多种专业资质和相应服务能力的跨地域经营的综合性咨询服务企业集群。在为各类企业服务的过程中，倚天咨询积累了丰富的咨询经验和咨询数据 ，为客户在预算绩效管理、行政事业单位内部控制、企业运营管理、公司治理、重大投资项目决策等方面提供卓越服务，获得政府及企事业单位客户的广泛认可。

倚天咨询是金年会手机版管理咨询委员会副主任委员单位，天津市管理咨询协会副会长单位、天津市创意产业协会常务理事单位，工信部首批45家全国企业管理咨询机构，连续多年被评为中国管理咨询机构50大，并长期在专业刊物上发表行业观点，是业内领军企业。

本案例项目组成员

黄峥，高级项目经理，国际注册管理咨询师（CMC），具有多年管理咨询、政务咨询、战略咨询工作经历，在政府绩效管理、行政事业单位内部控制、企业战略、运营风险评估等方面有着较高的理论水平和丰富的实践经验，主持过多个中央预算资金绩效评价项目，涉及民政部、水利部、体育总局、广电总局、中国工程院等多个国家部委。

其他成员：谢玉?、李杨、宋宪青、卢若愚、颜虹

导  读

中国社会对政府提供公共产品和服务的需求不断提升，国家财政规划的理念也发生转变，财政支出的服务目标转变为支持“供给侧”改革发展，对财政资金的使用更注重“撬动功能”，客观上要求预算更科学、更精确、更公平。针对当前部分项目预算存在“重投入轻管理、财政资金低效沉淀、支出结果与预算安排和政策调整的挂钩机制尚未建立等情况，财政部预算评审中心希望绩效评价业务在范围和深度上能取得较大突破，通过全面了解项目预算的决策机制、管理水平、产出与效果情况，查找项目在管理和实施中存在的问题并提出改进建议，最终推进预算制度改革。

项目围绕论证资金的使用效果与成本的递增关系这一核心价值体现展开，综合考虑各方实际情况和利益关切，完成方法论和指标、评价程序、进度安排和保障措施、支撑性辅助工具四部分设计，形成统一的评价标准和方法，分项目决策及目标管理信息的搜集与分析、项目绩效评价指标体系设计、项目实施情况及成果的调研与评价、项目绩效评价结果应用四个阶段展开项目绩效评价工作，协助评审中心做好政策解读和宣传工作，为下一步预算资金安排和资金政策优化提供参考依据。

一、项目背景

（一）客户基本情况

财政部预算评审中心（简称“评审中心”）是财政部具体承担中央部门预算绩效评价工作的重要部署单位，其重要职责之一是配合预算司完善中央部门预算绩效管理制度，并根据需要，对中央部门重大项目预算执行情况、预期效果进行跟踪问效。

评审中心认真贯彻落实党的十九大提出的“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理”要求，坚持“以政治建设引领业务工作，以业务工作落实政治责任”，深入开展项目预算评审、绩效评价和支出标准体系建设等方面工作，取得了一定成效，较好地发挥了评审在现代财政管理中的定量基础和技术支撑作用。2018年以来，评审中心根据《中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》文件的要求，力争以全面实施预算绩效管理为关键点和突破口，推动财政资金聚力增效，提高公共服务供给质量，共完成绩效评价项目46项，涉及中央本级和转移支付项目、政府性基金、产业投资基金、部门整体支出等广泛内容，为有关部门决策参考和进一步改进相关政策提供了重要支持，促进了项目实施方案和资源配置的优化，其中10个项目的绩效评价报告作为参阅资料上报全国人大，获得了人大财经委的认可。

（二）预算绩效评价类项目背景

预算绩效是政府绩效的重要组成部分，它直接反映政府行政运行的产出效率。新《预算法》从预算绩效、公共财政和国家治理三者之间关系的角度，明确了讲求绩效的理念，奠定了新时期强化预算绩效管理的法理基础。在新常态下，公共管理实践要求以新的预算形式来提高公共部门绩效。当前，政府预算绩效管理由财政部门牵头，根据预算部门（单位）设定的绩效目标，运用科学、合理的评价方法、指标体系和评价标准，对财政支出产出和效果进行客观、公正的评价。

预算绩效评价不仅是对财政支出的结果进行简单考评，更主要的是发挥绩效评价的决策信息反馈作用，建立一种更理性的、有翔实资料和明确绩效标准作为依据的预算编制机制，将绩效评价融入整个预算编制过程，使财政资金分配和使用遵循经济、有效和高效的原则进行。

表1  我国预算绩效评价法规政策发展历程

（三）该引导扶持资金基本情况

倚天咨询受财政部预算评审中心委托，对某中央部委XX引导扶持资金近三年的实施情况开展政府支出绩效评价工作。该引导扶持资金是被引导扶持企业通过各省主管单位的初次评选后，由该中央部委组织“终评”，对优秀参评项目给予政府扶持，以加强该行业的方向引领，提高行业成果的质量，促进该行业在国内的可持续、正向的发展。

（四）客户需求

通过对该中央部委近三年该引导扶持专项资金的支出进行评价，全面了解XX引导扶持专项资金决策机制、管理水平、产出与效果情况，总结该项目管理经验、实施存在的问题，并提出改进建议，为下一步预算资金安排和资金政策优化提供参考依据。

二、前期调研与诊断

（一）诊断的主要框架与内容

倚天咨询主要从决策、管理、产出、效果四个维度系统认识和理解项目运行的全过程。以此为主线，设计不同受众的调查问卷，以及针对被评价单位不同层级、业务访谈对象的访谈提纲，通过访谈、资料研究（内外部文件、政策制度、行业研究、书籍等）、专题研讨、问卷调查（涉及获扶持单位、未获扶持单位、评委人员、行业内专家等），全面了解该引导扶持专项资金决策机制、管理水平、产出与效果情况。

图1  调研主体框架与内容

（二）诊断内容、过程和方法

1.组建评价工作组。

明确组内成员任务分工、制定内部工作路程并确定责任人，保证评价工作质量和效率。

2.召开评价工作启动会。

向被评价单位介绍绩效评价工作的总体要求、工作流程和环节、被评价单位需要配合完成的相关工作内容及计划时间节点，明确被评价单位需提供的项目资料清单。

3.收集和审核资料。

工作组根据项目情况，采取实地调研、电话邮件、查询统计资料和网站内容等方式开展项目资料收集和整理工作。及时跟踪被评价资料提供情况，并对所提供项目资料进行认真核实和全面分析，对基础数据资料进行审核确认。

4.分层访谈。

经过访谈100多位项目参与者，包括该中央部委业务科室、各省局业务科室、获扶持和未获扶持单位的中高层人员交流，寻求项目运行过程中存在的问题。

5.调查问卷。

评价组根据项目特点，分别针对扶持资金申报单位、行业内专家和资深人士设计了调查问卷，调查对象包括剧本评审参评专家与未参评专家、文艺评论专家、获扶持单位和未获扶持单位。累计收回有效调查问卷148份。

6.数据分析整理。

通过对调查的数据进行分析，明确项目的产出和效果实现情况。

7.制定绩效评价工作方案。

工作组在搜集和审核项目资料的基础上，初步设计绩效评价指标体系并制定评价工作方案。方案中明确项目概况、评价对象和内容、评价目的、评价依据、评价方法、评价指标体系框架和评分标准等内容。

（三）项目风险点诊断

项目组按照风险识别、关键事项、指标设计和风险表达的总体研究思路，设计项目风险评估体系。

表2  项目风险评估体系

（四）调研与诊断结论

倚天咨询根据专项资金规范和引导扶持行业特点，有针对性充分调研与摸底，解析项目实施过程中存在的问题：

l  项目目标体系不够完善：“剧本创作扶持”工作方案的“前瞻性”力度不够，各项管理工作未能围绕项目目标展开，不能在“前端”对剧本创作形成有效的引导扶持。

l  项目边界未清晰界定：申报遴选机制与其他部门的相关资金政策衔接不够；与其他中央专项资金在扶持对象和范围上也有交叉重合，存在多头资金扶持的情况。

l  项目遴选机制有待完善：剧本扶持“终评”评选的范围较窄；评选规则不够完善；多省未制定“初评”管理办法或操作办法；“终评”环节缺少预先设定的评价体系和评分规则；资金扶持标准不明确。

l  关键流程系统有待梳理：未建立剧本成片情况跟踪机制；缺少对未如期成片剧本设置相应的约束手段；缺少评审结果反馈机制，评审意见或建议无法对剧本的创作施加影响，无法充分实现“引导”本创作的预设功能。

l  绩效管理应用效果欠佳：项目执行单位绩效管理意识薄弱，多数绩效指标定义模糊，关键指标欠缺，可量化指标偏少。

三、绩效评价体系的设计框架

（一）综合评价的实施

项目从项目决策、管理、产出、效果四个方面内容入手，以“政策导向、问题导向、点面结合”的工作思路，对项目绩效评估拟定整体实施框架，界定各模块间的逻辑关系，对项目整体运作实施四维推动：组织决策优化→关键流程梳理→绩效指标建构→实施效果评价。在收集、审核、分析相关绩效材料的基础上，运用案头分析法、比较分析法、专家评议法、实地调研法、因素分析法等评价方法实施评价，以实现科学合理的绩效评价体系，为项目提升组织管理效能，强化整体流程运作效率提供建议。

为了保证数据的客观性和准确性，倚天咨询以原始数据为重点，二手数据为参考，对官方数据平台（国内TOP3视频网站平台、收视率统计机构等）数据进行收集整理。如下所示。

表3  项目评价证据收集表

在项目评价管理中，在正常运行条件下，跟踪业务在项目实施中的处理过程，穿越全流程和所有关键环节，把运行结果与财政资金使用的设计要求对比，以发现项目方案和流程控制的缺陷。

对数据进行关联性分析，通过确认、验证、筛选、核实等环节对收集户数进行处理，采用指数分析法进行分析，最终形成客观可靠的项目评价结论。

（二）绩效评价指标体系

倚天咨询基于财政部绩效评价分析模型，根据以往项目经验和项目行业发展要求，针对流程关键环节，遵循SMART指标确定原则，从“时间、数量、质量、成本、风险”五个维度提炼绩效指标，设计综合评价指标体系，其中包括项目决策、项目管理、项目产出和综合效果4个一级指标、9个二级指标、28个三级指标。

图2  基于流程的绩效指标设计结构图

基于项目决策分析、目标设定、预算编制、实施方案等管理模块，对应构建项目决策指标体系；基于项目制度建设、执行控制、组织运行、预算执行和合规监控等流程识别确定管理绩效指标体系；基于合规监控、项目完成数量、质量控制等项目运作结果识别确定项目产出绩效指标；基于项目达成的经济效益、社会效益、相关人员满意度等项目运作成果识别确定综合效果指标体系。

1.项目决策指标

项目决策指标以财政部绩效评价分析模型为基础，运用政府决策程序和分析手段，选择突出政府决策关键性的指标要素，该指标模块包含3个二级指标和7个三级指标。如图X所示。

图3  项目决策指标体系

2.项目管理指标

项目管理指标体系基于行政管理理论，以业务管理和预算管理为项目管理的主线：业务管理是以组织有效运行、制度健全和严格执行为基础，预算管理是以资金有效执行和合规运用为标准，从而实现项目管理的目标。该指标包含2个二级指标和8个三级指标。

图4  项目管理指标体系

3.项目产出指标

项目产出指标体系要素设计立足于项目立项初期设定的预期产出数量和产出质量，并结合该行业的自身特点形成相关指标，该指标模块包括2个二级指标和7个一级指标。

图5  项目产出指标体系

4.项目效果指标

项目效果指标体系是衡量项目存在意义和发展潜力的重要维度，是项目最关键的评价指标，本次指标设计遵从该项财政支出的立项本愿、聚焦集中体现电视剧行业公共价值的环节，从社会效益和项目各方的满意度两方面考虑，包括2个二级指标和6个三级指标。

图6  项目效果指标体系

通过上述指标体系的综合分析，梳理研究国家层面关于该领域的若干政策、发展规划和行业现状，明确指标定义及计算公式、指标单位、数据精确度、数据来源等属性信息，并实现项目决策类指标、管理类指标、产出类指标、效果类指标逐级保障，形成了该专项资金评价的意见。

表6  SMART五维识别绩效指标

（三）绩效评价指标提升框架

倚天咨询依据专项资金各项子任务完成指标类别和绩效评价指标体系模型，以弱项指标提升为重点，引入DMAIC（六格西玛）管理流程改善的重要工具，将项目评价及过程改进划分为定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段，结合专项资金执行数据、行业内专业数据等数据源，构建绩效评价指标提升框架（见图7），以此项目目标指标数据进行全过程深度分析，逐本溯源，挖掘效果弱项指标深层次原因，并以此制定弱项指标的提升建议。

图7  绩效评价指标提升框架

倚天咨询基于DMAIC绩效评价指标提升框架，设计指标提升路径，明确各阶段关键环节，配置决策优化、跟踪检查、验证评估、调整提升等环节，确保项目绩效指标目标的达成。

四、项目效果说明

（一）项目可借鉴的经验

1.预算绩效评价体系模型

倚天咨询根据预算绩效评价特点，创立绩效评价体系建设模型（如图8所示），项目评价都是围绕着以下四个方面进行研究并建立框架模型：

图8  预算绩效评价体系建设模型

（1）实施路径，通过什么样的实施路径能实现项目目标？

（2）工作步骤，项目拥有明确绩效目标，设定了既定的实施路径，那实施过程中需要关注哪几个关键节点。项目应该通过分阶段、分步骤，渐次达到项目目标，需要通过阶段性目标来验证是否正确的走在了通往目标的道路上。

（3）工作效率，项目实施以什么样的效率和速度推行？如何安排项目的实施进度？

（4）方法与工具：为保障项目按既定节凑实现项目目标，可以选择的方法与工具是什么？

2.体系建立的原则

（1）科学性原则：评价指标体系必须遵循经济规律和社会发展规律，采用科学的方法和手段，建立的指标必须是能够通过观察、测试、评议等方法得出明确结论的定性或定量指标。

（2）系统性原则：系统性要求绩效评价体系必须坚持全局意识、整体观念，指标体系要综合涵盖项目实施过程中各子系统、子项目、各要素相互作用，并反映彼此间的互动与影响的方式、强度和方向等各方面的内容。

（3）层次性原则：由于预算绩效评价内容涵盖的多层次性，绩效评价体系需要把各要素相互联系成一个有机体，从不同方面、不同层次反映项目运行的整体效果。一方面，绩效指标体系应从整体层次上把握评价目标的协调程序，以保证评价的全面性和可行度。另一方面，指标体系设置上按照指标间的层次递进关系，尽可能体现层次分明。通过一定的梯度，能准确反映指标间的关联关系。

（4）动态性原则：指标体系整体性的相互联系是在动态中表现出来的，项目运行会由于自身动因和人的作用导致变动。绩效评价标准就是一个动态发展的变量，由于影响项目实施的环境会随着时间和周围条件变化而随机变化，绩效评价指标应反映出评价目标的动态特点。

（5）综合性原则：任何整体都是由一些要素为特定目的综合而成，预算绩效评价作为一项系统性、综合性极强的工作，是由资源、环境等多种要素构成的综合体，这些要素需要多种结构联系、领域交叉、夸学科综合，仅仅根据某一要素进行分析判断，很可能做出不正确甚至错误的判断。绩效评价体系应综合平衡各要素，要考虑周全、统筹兼备，通过多参数、多标准、多尺度分析与衡量，从整体联系出发，注重多因素的综合性分析，求得一个最佳的综合效果。

（二）项目实施效果

1.直接成果。

项目报告根据项目调研、分析结论，从专业角度提出问题和建议。

在决策层面，针对如何最有效发挥资金对项目的“引导扶持”作用，提出首先应全面梳理相关资金政策，进一步明确界定本专项资金支持的范围和阶段，进而优化实施方案，针对行业客观规律和产业发展特点，明确“引导扶持”环节，聚焦资金力度。

在运行层面，针对如何落实既定项目目标，提出了“完善扶持项目遴选机制”、“建立明确的专家评价体系和评分规则”、“完善、细化专项资金使用管理暂行办法”等有效实施途径。

在管理层面，提出“建立评审结果反馈机制、加强事后跟踪问效效果”，建议建立涵盖事前审核、事中跟踪、事后检查的业务管理制度，研究分阶段拨款可行性，规范建立统一可行的约束机制。

在提升预算效果方面，按照加强全过程预算管理、提升预算编制精准度和预算执行率的要求，针对“错年预算情况”、“信息公开”、“预算编制方式”、“资金拨付环节”、“监管机制运行”等方面，提出相关建设性意见。

2.额外效益。

协助财政部预算评审中心、梳理、核实项目数据9类共计4万多个，涉及相关专业领域和细分行业6个，为相关部门深入了解该行业绩效管理工作提供了扎实数据支撑。评价报告相关结论成为财政部评审结论和年度预算审批的重要依据。

3.可持续效果。

报告作为预算工作的重要成果，被提交至全国人大作为相关工作的信息参考和决策依据；报告中的核心建议也被该项目预算单位接纳，并体现在新修订完善的“专项资金使用管理办法”、“年度专项资金使用计划”等工作文件中，成为项目后续实施的工作依据和管理标准。

4.溢出效应。

该项目评价指标的设计，收纳、反映了行业专家、从业机构、相关利益单位的共性意见、主体呼声，重点突出行业投入产出的重要环节，覆盖项目绩效效益评价的重点内容，为相同专业领域的项目评价提供了可直接使用的、经实践论证的评价指标和评价标准。