习近平：携手抗疫 共克时艰

发布时间：2020-3-27  文章来源：人民日报

尊敬的萨勒曼国王，

各位同事：

　　大家好！首先，我谨对萨勒曼国王和沙特方面为这次会议所做的大量沟通协调工作，表示衷心的感谢！

　　面对突如其来的新冠肺炎疫情，中国政府、中国人民不畏艰险，始终把人民生命安全和身体健康摆在第一位，按照坚定信心、同舟共济、科学防治、精准施策的总要求，坚持全民动员、联防联控、公开透明，打响了一场抗击疫情的人民战争。经过艰苦努力，付出巨大牺牲，目前中国国内疫情防控形势持续向好，生产生活秩序加快恢复，但我们仍然丝毫不能放松警惕。

　　在中方最困难的时候，国际社会许多成员给予中方真诚帮助和支持，我们会始终铭记并珍视这份友谊。

　　重大传染性疾病是全人类的敌人。新冠肺炎疫情正在全球蔓延，给人民生命安全和身体健康带来巨大威胁，给全球公共卫生安全带来巨大挑战，形势令人担忧。当前，国际社会最需要的是坚定信心、齐心协力、团结应对，全面加强国际合作，凝聚起战胜疫情强大合力，携手赢得这场人类同重大传染性疾病的斗争。

　　在此，我愿提出以下4点倡议。

　　第一，坚决打好新冠肺炎疫情防控全球阻击战。国际社会应该加紧行动起来，坚决遏制疫情蔓延势头。我愿在此提议，尽早召开二十国集团卫生部长会议，加强信息分享，开展药物、疫苗研发、防疫合作，有效防止疫情跨境传播。要携手帮助公共卫生体系薄弱的发展中国家提高应对能力。我建议发起二十国集团抗疫援助倡议，在世界卫生组织支持下加强信息沟通、政策协调、行动配合。中方秉持人类命运共同体理念，愿同各国分享防控有益做法，开展药物和疫苗联合研发，并向出现疫情扩散的国家提供力所能及的援助。

　　第二，有效开展国际联防联控。病毒无国界。疫情是我们的共同敌人。各国必须携手拉起最严密的联防联控网络。中方已经建立新冠肺炎疫情防控网上知识中心，向所有国家开放。要集各国之力，共同合作加快药物、疫苗、检测等方面科研攻关，力争早日取得惠及全人类的突破性成果。要探讨建立区域公共卫生应急联络机制，提高突发公共卫生事件应急响应速度。

　　第三，积极支持国际组织发挥作用。中方支持世界卫生组织发挥领导作用，制定科学合理防控措施，尽力阻止疫情跨境传播。我建议，二十国集团依托世界卫生组织加强疫情防控信息共享，推广全面系统有效的防控指南。要发挥二十国集团的沟通协调作用，加强政策对话和交流，适时举办全球公共卫生安全高级别会议。中国将同各国一道，加大对相关国际和地区组织的支持力度。

　　第四，加强国际宏观经济政策协调。疫情对全球生产和需求造成全面冲击，各国应该联手加大宏观政策对冲力度，防止世界经济陷入衰退。要实施有力有效的财政和货币政策，促进各国货币汇率基本稳定。要加强金融监管协调，维护全球金融市场稳定。要共同维护全球产业链供应链稳定，中国将加大力度向国际市场供应原料药、生活必需品、防疫物资等产品。要保护妇女儿童，保护老年人、残疾人等弱势群体，保障人民基本生活。中国将继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，坚定不移扩大改革开放，放宽市场准入，持续优化营商环境，积极扩大进口，扩大对外投资，为世界经济稳定作出贡献。

　　我呼吁二十国集团成员采取共同举措，减免关税、取消壁垒、畅通贸易，发出有力信号，提振世界经济复苏士气。我们应该制定二十国集团行动计划，并就抗疫宏观政策协调及时作出必要的机制性沟通和安排。

　　各位同事！

　　值此关键时刻，我们应该直面挑战、迅速行动。我坚信，只要我们同舟共济、守望相助，就一定能够彻底战胜疫情，迎来人类发展更加美好的明天！

　　谢谢大家。

　　（新华社北京3月26日电）

　　《 人民日报 》（ 2020年03月27日 02 版）

李克强主持召开国务院常务会议 要求落实落细今年以来出台的支持企业政策措施 助力企业渡难关等

发布时间：2020-4-14 文章来源：中国政府网

国务院总理李克强4月14日主持召开国务院常务会议，要求落实落细今年以来出台的支持企业政策措施，助力企业渡难关；部署采取有力有效举措促进高校毕业生就业；确定加大城镇老旧小区改造力度，推动惠民生扩内需；决定延续西部大开发企业所得税优惠政策。

会议指出，按照党中央、国务院部署，今年以来为支持疫情防控保供、企业纾困和复工复产，及时出台一系列政策措施。在减税降费方面，采取对小微企业和个体工商户减免增值税、提高部分产品出口退税率、延长交通运输和餐饮住宿等企业亏损结转年限、阶段性减免企业社保费、缓缴住房公积金、免收收费公路通行费、降低企业用电用气价格等措施，加上去年减税降费政策翘尾，这些可为企业减负1.6万亿元。同时按程序提前下达今年地方政府专项债额度1.29万亿元。在金融支持方面，通过3次降准、再贷款再贴现向金融机构提供3.55万亿元低成本资金，用于向企业发放低利率贷款，另外截至3月底已对约8800亿元企业贷款本息实行延期。下一步，要在扩大实施前期有效政策基础上，多措并举加大积极财政政策实施力度，并抓紧按程序再提前下达一定规模的地方政府专项债。研究进一步加强金融对实体经济特别是中小微企业支持。帮扶制造业和服务业企业缓解房租、用工等成本压力。强化对困难群体兜底保障。

会议指出，高校毕业生是国家的未来，是祖国建设新生力量。今年毕业生人数再创新高，受疫情影响，就业形势更加严峻。一要加大力度支持稳企业、拓岗位，吸纳毕业生就业。强化创业担保贷款支持，大力推动大众创业、万众创新，带动新业态发展和灵活就业。二要开发科研助理岗位，充实基层教师和医护人员队伍。更多采用市场化办法，政府给予政策支持，鼓励毕业生围绕社区各类服务需求创业就业。三要加强就业服务。研究助学贷款延期还款、用好失业保险基金等政策，对困难家庭未就业毕业生等给予倾斜支持。对湖北高校毕业生就业实施特殊支持政策。

会议指出，推进城镇老旧小区改造，是改善居民居住条件、扩大内需的重要举措。今年各地计划改造城镇老旧小区3.9万个，涉及居民近700万户，比去年增加一倍，重点是2000年底前建成的住宅区。各地要统筹负责，按照居民意愿，重点改造完善小区配套和市政基础设施，提升社区养老、托育、医疗等公共服务水平。建立政府与居民、社会力量合理共担改造资金的机制，中央财政给予补助，地方政府专项债给予倾斜，鼓励社会资本参与改造运营。

为深入推进西部大开发、稳定企业长期发展预期，会议决定，对今年底到期的对设在西部地区的国家鼓励类产业企业减按15%税率征收企业所得税政策，延长实施期限。同时，降低享受政策的门槛，将鼓励类产业项目当年度主营业务收入占企业收入总额限制比例由70%降至60%。

会议还研究了其他事项。

中共中央 国务院

关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见

（2020年3月30日）

完善要素市场化配置是建设统一开放、竞争有序市场体系的内在要求，是坚持和完善社会主义基本经济制度、加快完善社会主义市场经济体制的重要内容。为深化要素市场化配置改革，促进要素自主有序流动，提高要素配置效率，进一步激发全社会创造力和市场活力，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，现就构建更加完善的要素市场化配置体制机制提出如下意见。

一、总体要求

（一）指导思想。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中全会精神，坚持稳中求进工作总基调，坚持以供给侧结构性改革为主线，坚持新发展理念，坚持深化市场化改革、扩大高水平开放，破除阻碍要素自由流动的体制机制障碍，扩大要素市场化配置范围，健全要素市场体系，推进要素市场制度建设，实现要素价格市场决定、流动自主有序、配置高效公平，为建设高标准市场体系、推动高质量发展、建设现代化经济体系打下坚实制度基础。

（二）基本原则。一是市场决定，有序流动。充分发挥市场配置资源的决定性作用，畅通要素流动渠道，保障不同市场主体平等获取生产要素，推动要素配置依据市场规则、市场价格、市场竞争实现效益最大化和效率最优化。二是健全制度，创新监管。更好发挥政府作用，健全要素市场运行机制，完善政府调节与监管，做到放活与管好有机结合，提升监管和服务能力，引导各类要素协同向先进生产力集聚。三是问题导向，分类施策。针对市场决定要素配置范围有限、要素流动存在体制机制障碍等问题，根据不同要素属性、市场化程度差异和经济社会发展需要，分类完善要素市场化配置体制机制。四是稳中求进，循序渐进。坚持安全可控，从实际出发，尊重客观规律，培育发展新型要素形态，逐步提高要素质量，因地制宜稳步推进要素市场化配置改革。

二、推进土地要素市场化配置

（三）建立健全城乡统一的建设用地市场。加快修改完善土地管理法实施条例，完善相关配套制度，制定出台农村集体经营性建设用地入市指导意见。全面推开农村土地征收制度改革，扩大国有土地有偿使用范围。建立公平合理的集体经营性建设用地入市增值收益分配制度。建立公共利益征地的相关制度规定。

（四）深化产业用地市场化配置改革。健全长期租赁、先租后让、弹性年期供应、作价出资（入股）等工业用地市场供应体系。在符合国土空间规划和用途管制要求前提下，调整完善产业用地政策，创新使用方式，推动不同产业用地类型合理转换，探索增加混合产业用地供给。

（五）鼓励盘活存量建设用地。充分运用市场机制盘活存量土地和低效用地，研究完善促进盘活存量建设用地的税费制度。以多种方式推进国有企业存量用地盘活利用。深化农村宅基地制度改革试点，深入推进建设用地整理，完善城乡建设用地增减挂钩政策，为乡村振兴和城乡融合发展提供土地要素保障。

（六）完善土地管理体制。完善土地利用计划管理，实施年度建设用地总量调控制度，增强土地管理灵活性，推动土地计划指标更加合理化，城乡建设用地指标使用应更多由省级政府负责。在国土空间规划编制、农村房地一体不动产登记基本完成的前提下，建立健全城乡建设用地供应三年滚动计划。探索建立全国性的建设用地、补充耕地指标跨区域交易机制。加强土地供应利用统计监测。实施城乡土地统一调查、统一规划、统一整治、统一登记。推动制定不动产登记法。

三、引导劳动力要素合理畅通有序流动

（七）深化户籍制度改革。推动超大、特大城市调整完善积分落户政策，探索推动在长三角、珠三角等城市群率先实现户籍准入年限同城化累计互认。放开放宽除个别超大城市外的城市落户限制，试行以经常居住地登记户口制度。建立城镇教育、就业创业、医疗卫生等基本公共服务与常住人口挂钩机制，推动公共资源按常住人口规模配置。

（八）畅通劳动力和人才社会性流动渠道。健全统一规范的人力资源市场体系，加快建立协调衔接的劳动力、人才流动政策体系和交流合作机制。营造公平就业环境，依法纠正身份、性别等就业歧视现象，保障城乡劳动者享有平等就业权利。进一步畅通企业、社会组织人员进入党政机关、国有企事业单位渠道。优化国有企事业单位面向社会选人用人机制，深入推行国有企业分级分类公开招聘。加强就业援助，实施优先扶持和重点帮助。完善人事档案管理服务，加快提升人事档案信息化水平。

（九）完善技术技能评价制度。创新评价标准，以职业能力为核心制定职业标准，进一步打破户籍、地域、身份、档案、人事关系等制约，畅通非公有制经济组织、社会组织、自由职业专业技术人员职称申报渠道。加快建立劳动者终身职业技能培训制度。推进社会化职称评审。完善技术工人评价选拔制度。探索实现职业技能等级证书和学历证书互通衔接。加强公共卫生队伍建设，健全执业人员培养、准入、使用、待遇保障、考核评价和激励机制。

（十）加大人才引进力度。畅通海外科学家来华工作通道。在职业资格认定认可、子女教育、商业医疗保险以及在中国境内停留、居留等方面，为外籍高层次人才来华创新创业提供便利。

四、推进资本要素市场化配置

（十一）完善股票市场基础制度。制定出台完善股票市场基础制度的意见。坚持市场化、法治化改革方向，改革完善股票市场发行、交易、退市等制度。鼓励和引导上市公司现金分红。完善投资者保护制度，推动完善具有中国特色的证券民事诉讼制度。完善主板、科创板、中小企业板、创业板和全国中小企业股份转让系统（新三板）市场建设。

（十二）加快发展债券市场。稳步扩大债券市场规模，丰富债券市场品种，推进债券市场互联互通。统一公司信用类债券信息披露标准，完善债券违约处置机制。探索对公司信用类债券实行发行注册管理制。加强债券市场评级机构统一准入管理，规范信用评级行业发展。

（十三）增加有效金融服务供给。健全多层次资本市场体系。构建多层次、广覆盖、有差异、大中小合理分工的银行机构体系，优化金融资源配置，放宽金融服务业市场准入，推动信用信息深度开发利用，增加服务小微企业和民营企业的金融服务供给。建立县域银行业金融机构服务“三农”的激励约束机制。推进绿色金融创新。完善金融机构市场化法治化退出机制。

（十四）主动有序扩大金融业对外开放。稳步推进人民币国际化和人民币资本项目可兑换。逐步推进证券、基金行业对内对外双向开放，有序推进期货市场对外开放。逐步放宽外资金融机构准入条件，推进境内金融机构参与国际金融市场交易。

五、加快发展技术要素市场

（十五）健全职务科技成果产权制度。深化科技成果使用权、处置权和收益权改革，开展赋予科研人员职务科技成果所有权或长期使用权试点。强化知识产权保护和运用，支持重大技术装备、重点新材料等领域的自主知识产权市场化运营。

（十六）完善科技创新资源配置方式。改革科研项目立项和组织实施方式，坚持目标引领，强化成果导向，建立健全多元化支持机制。完善专业机构管理项目机制。加强科技成果转化中试基地建设。支持有条件的企业承担国家重大科技项目。建立市场化社会化的科研成果评价制度，修订技术合同认定规则及科技成果登记管理办法。建立健全科技成果常态化路演和科技创新咨询制度。

（十七）培育发展技术转移机构和技术经理人。加强国家技术转移区域中心建设。支持科技企业与高校、科研机构合作建立技术研发中心、产业研究院、中试基地等新型研发机构。积极推进科研院所分类改革，加快推进应用技术类科研院所市场化、企业化发展。支持高校、科研机构和科技企业设立技术转移部门。建立国家技术转移人才培养体系，提高技术转移专业服务能力。

（十八）促进技术要素与资本要素融合发展。积极探索通过天使投资、创业投资、知识产权证券化、科技保险等方式推动科技成果资本化。鼓励商业银行采用知识产权质押、预期收益质押等融资方式，为促进技术转移转化提供更多金融产品服务。

（十九）支持国际科技创新合作。深化基础研究国际合作，组织实施国际科技创新合作重点专项，探索国际科技创新合作新模式，扩大科技领域对外开放。加大抗病毒药物及疫苗研发国际合作力度。开展创新要素跨境便利流动试点，发展离岸创新创业，探索推动外籍科学家领衔承担政府支持科技项目。发展技术贸易，促进技术进口来源多元化，扩大技术出口。

六、加快培育数据要素市场

（二十）推进政府数据开放共享。优化经济治理基础数据库，加快推动各地区各部门间数据共享交换，制定出台新一批数据共享责任清单。研究建立促进企业登记、交通运输、气象等公共数据开放和数据资源有效流动的制度规范。

（二十一）提升社会数据资源价值。培育数字经济新产业、新业态和新模式，支持构建农业、工业、交通、教育、安防、城市管理、公共资源交易等领域规范化数据开发利用的场景。发挥行业协会商会作用，推动人工智能、可穿戴设备、车联网、物联网等领域数据采集标准化。

（二十二）加强数据资源整合和安全保护。探索建立统一规范的数据管理制度，提高数据质量和规范性，丰富数据产品。研究根据数据性质完善产权性质。制定数据隐私保护制度和安全审查制度。推动完善适用于大数据环境下的数据分类分级安全保护制度，加强对政务数据、企业商业秘密和个人数据的保护。

七、加快要素价格市场化改革

（二十三）完善主要由市场决定要素价格机制。完善城乡基准地价、标定地价的制定与发布制度，逐步形成与市场价格挂钩动态调整机制。健全最低工资标准调整、工资集体协商和企业薪酬调查制度。深化国有企业工资决定机制改革，完善事业单位岗位绩效工资制度。建立公务员和企业相当人员工资水平调查比较制度，落实并完善工资正常调整机制。稳妥推进存贷款基准利率与市场利率并轨，提高债券市场定价效率，健全反映市场供求关系的国债收益率曲线，更好发挥国债收益率曲线定价基准作用。增强人民币汇率弹性，保持人民币汇率在合理均衡水平上的基本稳定。

（二十四）加强要素价格管理和监督。引导市场主体依法合理行使要素定价自主权，推动政府定价机制由制定具体价格水平向制定定价规则转变。构建要素价格公示和动态监测预警体系，逐步建立要素价格调查和信息发布制度。完善要素市场价格异常波动调节机制。加强要素领域价格反垄断工作，维护要素市场价格秩序。

（二十五）健全生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制。着重保护劳动所得，增加劳动者特别是一线劳动者劳动报酬，提高劳动报酬在初次分配中的比重。全面贯彻落实以增加知识价值为导向的收入分配政策，充分尊重科研、技术、管理人才，充分体现技术、知识、管理、数据等要素的价值。

八、健全要素市场运行机制

（二十六）健全要素市场化交易平台。拓展公共资源交易平台功能。健全科技成果交易平台，完善技术成果转化公开交易与监管体系。引导培育大数据交易市场，依法合规开展数据交易。支持各类所有制企业参与要素交易平台建设，规范要素交易平台治理，健全要素交易信息披露制度。

（二十七）完善要素交易规则和服务。研究制定土地、技术市场交易管理制度。建立健全数据产权交易和行业自律机制。推进全流程电子化交易。推进实物资产证券化。鼓励要素交易平台与各类金融机构、中介机构合作，形成涵盖产权界定、价格评估、流转交易、担保、保险等业务的综合服务体系。

（二十八）提升要素交易监管水平。打破地方保护，加强反垄断和反不正当竞争执法，规范交易行为，健全投诉举报查处机制，防止发生损害国家安全及公共利益的行为。加强信用体系建设，完善失信行为认定、失信联合惩戒、信用修复等机制。健全交易风险防范处置机制。

（二十九）增强要素应急配置能力。把要素的应急管理和配置作为国家应急管理体系建设的重要内容，适应应急物资生产调配和应急管理需要，建立对相关生产要素的紧急调拨、采购等制度，提高应急状态下的要素高效协同配置能力。鼓励运用大数据、人工智能、云计算等数字技术，在应急管理、疫情防控、资源调配、社会管理等方面更好发挥作用。

九、组织保障

（三十）加强组织领导。各地区各部门要充分认识完善要素市场化配置的重要性，切实把思想和行动统一到党中央、国务院决策部署上来，明确职责分工，完善工作机制，落实工作责任，研究制定出台配套政策措施，确保本意见确定的各项重点任务落到实处。

（三十一）营造良好改革环境。深化“放管服”改革，强化竞争政策基础地位，打破行政性垄断、防止市场垄断，清理废除妨碍统一市场和公平竞争的各种规定和做法，进一步减少政府对要素的直接配置。深化国有企业和国有金融机构改革，完善法人治理结构，确保各类所有制企业平等获取要素。

（三十二）推动改革稳步实施。在维护全国统一大市场的前提下，开展要素市场化配置改革试点示范。及时总结经验，认真研究改革中出现的新情况新问题，对不符合要素市场化配置改革的相关法律法规，要按程序抓紧推动调整完善。

国家发展改革委 中央网信办印发《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》的通知

发改高技〔2020〕552号

各省、自治区、直辖市发展改革委、网信办：

为深入贯彻落实习近平总书记关于统筹推进疫情防控和经济社会发展工作的重要指示批示精神，按照党中央、国务院决策部署，充分发挥技术创新和赋能作用抗击疫情影响、做好“六稳”工作，进一步加快产业数字化转型，培育新经济发展，助力构建现代化产业体系，实现经济高质量发展，国家发展改革委、中央网信办研究制定了《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》。现印发你们，请认真组织实施，推进中遇到的问题、形成的好做法请及时报国家发展改革委、中央网信办。国家数字经济创新发展试验区要积极行动，大胆探索，推进各项任务加快实施。

国家发展改革委

中央网信办

2020年4月7日

关于推进“上云用数赋智”行动培育新经济发展实施方案

为深入实施数字经济战略，加快数字产业化和产业数字化，培育新经济发展，扎实推进国家数字经济创新发展试验区建设，构建新动能主导经济发展的新格局，助力构建现代化产业体系，实现经济高质量发展，特制定本实施方案。

一、发展目标

在已有工作基础上，大力培育数字经济新业态，深入推进企业数字化转型，打造数据供应链，以数据流引领物资流、人才流、技术流、资金流，形成产业链上下游和跨行业融合的数字化生态体系，构建设备数字化-生产线数字化-车间数字化-工厂数字化-企业数字化-产业链数字化-数字化生态的典型范式。

打造数字化企业。在企业“上云”等工作基础上，促进企业研发设计、生产加工、经营管理、销售服务等业务数字化转型。支持平台企业帮助中小微企业渡过难关，提供多层次、多样化服务，减成本、降门槛、缩周期，提高转型成功率，提升企业发展活力。

构建数字化产业链。打通产业链上下游企业数据通道，促进全渠道、全链路供需调配和精准对接，以数据供应链引领物资链，促进产业链高效协同，有力支撑产业基础高级化和产业链现代化。

培育数字化生态。打破传统商业模式，通过产业与金融、物流、交易市场、社交网络等生产性服务业的跨界融合，着力推进农业、工业服务型创新，培育新业态。以数字化平台为依托，构建“生产服务+商业模式+金融服务”数字化生态，形成数字经济新实体，充分发掘新内需。

二、主要方向

（一）筑基础，夯实数字化转型技术支撑。

加快数字化转型共性技术、关键技术研发应用。支持在具备条件的行业领域和企业范围探索大数据、人工智能、云计算、数字孪生、5G、物联网和区块链等新一代数字技术应用和集成创新。加大对共性开发平台、开源社区、共性解决方案、基础软硬件支持力度，鼓励相关代码、标准、平台开源发展。

（二）搭平台，构建多层联动的产业互联网平台。

培育企业技术中心、产业创新中心和创新服务综合体。加快完善数字基础设施，推进企业级数字基础设施开放，促进产业数据中台应用，向中小微企业分享中台业务资源。推进企业核心资源开放。支持平台免费提供基础业务服务，从增值服务中按使用效果适当收取租金以补偿基础业务投入。鼓励拥有核心技术的企业开放软件源代码、硬件设计和应用服务。引导平台企业、行业龙头企业整合开放资源，鼓励以区域、行业、园区为整体，共建数字化技术及解决方案社区，构建产业互联网平台，为中小微企业数字化转型赋能。

（三）促转型，加快企业“上云用数赋智”。

深化数字化转型服务，推动云服务基础上的轻重资产分离合作。鼓励平台企业开展研发设计、经营管理、生产加工、物流售后等核心业务环节数字化转型。鼓励互联网平台企业依托自身优势，为中小微企业提供最终用户智能数据分析服务。促进中小微企业数字化转型，鼓励平台企业创新“轻量应用”“微服务”，对中小微企业开展低成本、低门槛、快部署服务，加快培育一批细分领域的瞪羚企业和隐形冠军。培育重点行业应用场景，加快网络化制造、个性化定制、服务化生产发展，推进数字乡村、数字农场、智能家居、智慧物流等应用，打造“互联网+”升级版。

（四）建生态，建立跨界融合的数字化生态。

协同推进供应链要素数据化和数据要素供应链化，支持打造“研发+生产+供应链”的数字化产业链，支持产业以数字供应链打造生态圈。鼓励传统企业与互联网平台企业、行业性平台企业、金融机构等开展联合创新，共享技术、通用性资产、数据、人才、市场、渠道、设施、中台等资源，探索培育传统行业服务型经济。加快数字化转型与业务流程重塑、组织结构优化、商业模式变革有机结合，构建“生产服务+商业模式+金融服务”跨界融合的数字化生态。

（五）兴业态，拓展经济发展新空间。

大力发展共享经济、数字贸易、零工经济，支持新零售、在线消费、无接触配送、互联网医疗、线上教育、一站式出行、共享员工、远程办公、“宅经济”等新业态，疏通政策障碍和难点堵点。引导云服务拓展至生产制造领域和中小微企业。鼓励发展共享员工等灵活就业新模式，充分发挥数字经济蓄水池作用。

（六）强服务，加大数字化转型支撑保障。

鼓励各类平台、开源社区、第三方机构面向广大中小微企业提供数字化转型所需的开发工具及公共性服务。支持数字化转型服务咨询机构和区域数字化服务载体建设，丰富各类园区、特色小镇的数字化服务功能。创新订单融资、供应链金融、信用担保等金融产品和服务。拓展数字化转型多层次人才和专业型技能培训服务。以政府购买服务、专项补助等方式，鼓励平台面向中小微企业和灵活就业者提供免费或优惠服务。

三、近期工作举措

（一）服务赋能：推进数字化转型伙伴行动。

1.发布数字化转型伙伴倡议。

搭建平台企业（转型服务供给方）与中小微企业（转型服务需求方）对接机制，引导中小微企业提出数字化转型应用需求，鼓励平台企业开发更适合中小微企业需求的数字化转型工具、产品、服务，形成数字化转型的市场能动性。

2.开展数字化转型促进中心建设。

支持在产业集群、园区等建立公共型数字化转型促进中心，强化平台、服务商、专家、人才、金融等数字化转型公共服务。支持企业建立开放型数字化转型促进中心，面向产业链上下游企业和行业内中小微企业提供需求撮合、转型咨询、解决方案等服务。

3.支持创建数字化转型开源社区。

支持构建数字化转型开源生态，推动基础软件、通用软件、算法开源，加强专业知识经验、数字技术产品、数字化解决方案的整合封装，推动形成公共、开放、中立的开源创新生态，提升传统行业对新技术、工具的获取能力。

（二）示范赋能：组织数字化转型示范工程。

1.树立一批数字化转型企业标杆和典型应用场景。

结合行业领域特征，树立一批具有行业代表性的数字化转型标杆企业，组织平台企业和中小微企业用户联合打造典型应用场景，开展远程办公服务示范，引导电信运营商提供新型基础设施服务，总结提炼转型模式和经验，示范带动全行业数字化转型。

2.推动产业链协同试点建设。

支持行业龙头企业、互联网企业建立共享平台，推动企业间订单、产能、渠道等方面共享，促进资源的有效协同。支持具有产业链带动能力的核心企业搭建网络化协同平台，带动上下游企业加快数字化转型，促进产业链向更高层级跃升。

3.支持产业生态融合发展示范。

支持行业龙头企业、互联网企业、金融服务企业等跨行业联合，建立转型服务平台体，跨领域技术攻关、产业化合作、融资对接，打造传统产业服务化创新、市场化与专业化结合、线上与线下互动、孵化与创新衔接的新生态。

（三）业态赋能：开展数字经济新业态培育行动。

1.组织数字经济新业态发展政策试点。

以国家数字经济创新发展试验区为载体，在卫生健康领域探索推进互联网医疗医保首诊制和预约分诊制，开展互联网医疗的医保结算、支付标准、药品网售、分级诊疗、远程会诊、多点执业、家庭医生、线上生态圈接诊等改革试点、实践探索和应用推广。在教育领域推进在线教育政策试点，将符合条件的视频授课服务、网络课程、社会化教育培训产品纳入学校课程体系与学分体系、支持学校培育在线辅导等线上线下融合的学习模式。

2.开展新业态成长计划。

结合国家数字经济创新发展试验区建设和疫情防控中发挥积极作用的重点保障企业名单，面向数字经济新型场景应用、数据标注等新兴领域，探索建立新业态成长型企业名录制度，实行动态管理，加强了解企业面临的政策堵点和政策诉求，及时推动解决。

3.实施灵活就业激励计划。

结合国家双创示范基地、国家数字经济创新发展试验区建设，鼓励数字化生产资料共享，降低灵活就业门槛，激发多样性红利。支持互联网企业、共享经济平台建立各类增值应用开发平台、共享用工平台、灵活就业保障平台。支持企业通过开放共享资源，为中小微企业主、创客提供企业内创业机会。广泛开辟工资外收入机会，鼓励对创造性劳动给予合理分成，促进一次分配公平，进一步激活内需。面向自由设计师、网约车司机、自由行管家、外卖骑手、线上红娘、线上健身教练、自由摄影师、内容创作者等各类灵活就业者，提供职业培训、供需对接等多样化就业服务和社保服务、商业保险等多层次劳动保障。

（四）创新赋能：突破数字化转型关键核心技术。

1.组织关键技术揭榜挂帅。

聚焦数字化转型关键技术和产品支撑，制定揭榜任务、攻坚周期和预期目标，征集并遴选具备较强技术基础、创新能力的单位或企业集中攻关。

2.征集优秀解决方案。

发挥市场在资源配置中的重要作用，整合行业专家、投资机构、应用企业等多方力量，从技术、需求、产业发展等角度多方评估，突破一批创新能力突出、应用效果好、市场前景广阔的数字化转型共性解决方案，夯实数字化转型技术基础。

3.开展数字孪生创新计划。

鼓励研究机构、产业联盟举办形式多样的创新活动，围绕解决企业数字化转型所面临数字基础设施、通用软件和应用场景等难题，聚焦数字孪生体专业化分工中的难点和痛点，引导各方参与提出数字孪生的解决方案。

（五）机制赋能：强化数字化转型金融供给。

1.推行普惠性“上云用数赋智”服务。

结合国家数字经济创新发展试验区建设，探索建立政府-金融机构-平台-中小微企业联动机制，以专项资金、金融扶持形式鼓励平台为中小微企业提供云计算、大数据、人工智能等技术，以及虚拟数字化生产资料等服务，加强数字化生产资料共享，通过平台一次性固定资产投资、中小微企业多次复用的形式，降低中小微企业运行成本。对于获得国家政策支持的试点平台、服务机构、示范项目等，原则上应面向中小微企业提供至少一年期的减免费服务。对于获得地方政策支持的，应参照提出服务减免措施。

2.探索“云量贷”服务。

结合国家数字经济创新发展试验区建设，鼓励试验区联合金融机构，探索根据云服务使用量、智能化设备和数字化改造的投入，认定为可抵押资产和研发投入，对经营稳定、信誉良好的中小微企业提供低息或贴息贷款，鼓励探索税收减免和返还措施。

3.鼓励发展供应链金融。

结合数字经济创新发展试验区建设，探索完善产融信息对接工作机制，丰富重点企业和项目的融资信息对接目录，鼓励产业链龙头企业联合金融机构建设产融合作平台，创新面向上下游企业的信用贷款、融资租赁、质押担保、“上云”保险等金融服务，促进产业和金融协调发展、互利共赢。

各地发展改革、网信部门要高度重视，国家数字经济创新发展试验区要积极行动，大胆探索，结合推进疫情防控和经济社会发展工作，拿出硬招、实招、新招，积极推进传统产业数字化转型，培育以数字经济为代表的新经济发展，及时总结和宣传推广一批好经验好做法。后续，国家发展改革委将进一步商相关部门，统筹组织实施试点示范、专项工程等工作。

商务部 工业和信息化部 生态环境部 农业农村部 人民银行 市场监管总局 银保监会 中国物流与采购联合会

关于进一步做好供应链创新与应用试点工作的通知

商建函〔2020〕111号

各省、自治区、直辖市、计划单列市及新疆生产建设兵团商务、工业和信息化、生态环境、农业农村、市场监管部门，中国人民银行各分行、营业管理部、各省会（首府）中心支行、各副省级城市中心支行，各银保监局，中国物流与采购联合会各分支机构：

为深入贯彻落实习近平总书记关于统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展的系列重要讲话精神，发挥供应链创新与应用试点工作在推动复工复产、稳定全球供应链、助力脱贫攻坚等方面的重要作用，进一步充实试点内容，加快工作进度，现就有关事项通知如下：

一、推动供应链协同复工复产

供应链畅通是推动大中小企业整体配套协同复工复产、促进产供销有机衔接和内外贸有效贯通的重要前提，也是实现“六稳”工作的重要基础。各地要密切关注和把握国际国内疫情形势和经济形势变化，指导试点城市和试点企业及时研判供应链运行过程中的问题，因地制宜、因时制宜调整工作着力点和应对举措，围绕用工、资金、原材料供应等关键问题，精准施策，打通“堵点”、补上“断点”, 千方百计创造有利于复工复产的条件，提高复工复产效率，畅通产业循环、市场循环和经济社会循环。

试点城市要落实分区分级精准防控和精准复工复产要求，加快推动和帮助供应链龙头企业和在全球供应链中有重要影响的企业复工复产。针对本地重点产业情况和特点，梳理供应链关键流程、关键环节，及时疏通解决制约企业复工复产的物流运输、人员流动、资金融通、原材料供应等问题，特别要做好跨区域政府间协同对接。

试点企业要勇担社会责任，充分发挥龙头带动作用，加强与供应链上下游企业协同，协助配套企业解决技术、设备、资金、原辅料等实际困难。通过保障原材料供应、加快重点项目实施进度、加大预付款比例、及时结算支付等多种方式，缓解上下游中小企业经营和资金压力。发挥各类供应链平台资源集聚、供需对接和信息服务等功能优势，积极接入各方信息系统，为企业复工复产提供交易、物流、金融、信用、资讯等综合服务，促进供应链尽快恢复和重建，实现资源要素的高效整合和精准匹配。

二、完成好新形势下试点各项工作任务

在应对新冠肺炎疫情过程中，试点城市和试点企业充分利用供应链资源整合和高效协同优势，在支持疫情防控、保障市场供应、推动复工复产等方面发挥了重要作用，但也反映出供应链安全性和协同性方面存在一些短板弱项。同时市场新需求、新业态、新模式加快发展也给供应链创新与应用工作提出了新的要求。今年，试点工作要在原有试点任务基础上，重点加强以下五个方面工作。

（一）加强供应链安全建设。

试点城市要将供应链安全建设作为试点工作的重要内容，加强对重点产业供应链的分析与评估，厘清供应链关键节点、重要设施和主要一、二级供应商等情况及地域分布，排查供应链风险点，优化产业供应链布局。探索建立跨区域、跨部门、跨产业的信息沟通、设施联通、物流畅通、资金融通、人员流通、政务联动等协同机制，研究建立基于事件的产业供应链预警体系和应急处置预案，加强对重点产业和区域的风险预警管理。

试点企业要增强供应链风险防范意识，针对疫情防控过程中出现的安全问题，举一反三，研究制定供应链安全防控措施。把供应链安全作为企业发展战略的重要组成部分，建立供应链风险预警系统，制定和实施供应链多元化发展战略，着力在网络布局、流程管控、物流保障、应急储备、技术和人员管理等方面增强供应链弹性，提升风险防范和抵御能力，促进供应链全链条安全、稳定、可持续发展。

（二）加快推进供应链数字化和智能化发展。

试点城市要加大以信息技术为核心的新型基础设施投入，积极应用区块链、大数据等现代供应链管理技术和模式，加快数字化供应链公共服务平台建设，推动政府治理能力和治理体系现代化。加快推动智慧物流园区、智能仓储、智能货柜和供应链技术创新平台的科学规划与布局，补齐供应链硬件设施短板。

试点企业要主动适应新冠肺炎疫情带来的生产、流通、消费模式变化，加快物联网、大数据、边缘计算、区块链、5G、人工智能、增强现实/虚拟现实等新兴技术在供应链领域的集成应用，加强数据标准统一和资源线上对接，推广应用在线采购、车货匹配、云仓储等新业态、新模式、新场景，促进企业数字化转型，实现供应链即时、可视、可感知，提高供应链整体应变能力和协同能力。鼓励有条件的企业搭建技术水平高、集成能力强、行业应用广的数字化平台，开放共享供应链智能化技术与应用，积极推广云制造、云服务平台，赋能中小企业。

（三）促进稳定全球供应链。

试点城市要积极促进产供销有机衔接、内外贸有效贯通，支持外贸、外资、商贸流通和电子商务企业，加强与贸易伙伴的沟通协调，着力保订单、保履约、保市场，全力支持外贸重点企业、重点项目和重要订单，促进全球供应链开放、稳定、安全。创新和优化招商引资、展会服务模式，持续推进投资促进和招商工作，保障各类经贸活动正常开展。

试点企业要努力克服困难，加快重点工程建设，按时按约、保质保量完成各项订单。积极参与“百城千业万企”对标达标提升专项行动，瞄准国际先进标准，提高产品质量和服务水平。加强在重大项目中的协同与合作，共同开拓第三方市场。探索建立高效安全的物流枢纽和通道，优化、整合境外分销和服务网络资源。稳妥有序推进共建“一带一路”，优化国别产业布局，加强重大项目建设，更好带动装备、技术、标准和服务走出去，进一步提高我供应链全球化能力和水平。

（四）助力决战决胜脱贫攻坚。

今年是脱贫攻坚决战决胜之年，各地要认真贯彻落实打赢脱贫攻坚战、全面建成小康社会重大战略部署，推动产业供应链向贫困地区延伸，因地制宜支援贫困地区优势产业发展，带动贫困地区就业，促进贫困地区资源优势转化为经济优势。聚焦重点帮扶领域、优势特色产业供应链薄弱环节，着力加大对“三区三州”深度贫困地区的政策、资金支持力度。

试点企业要积极推动资源、项目、用工等积极向贫困地区倾斜，发挥技术、渠道、市场等优势，加大贫困地区农产品、中药材、矿产、生态等资源市场开发力度，带动贫困地区相关配套产业发展和就业增长，增强贫困地区经济“造血”功能。涉农相关企业要大力发展农产品集采配送、分拣包装、冷藏保鲜、仓储运输、初加工等设施设备，促进与农户（贫困户）、新型农业经营主体的全面、深入、精准对接。加快构建集智慧农业、电商平台、智慧物流为一体的农产品供应链体系，提升农产品商品化、规模化、标准化、品牌化水平，提高农产品附加值。

（五）充分利用供应链金融服务实体企业。

支持试点企业基于真实交易场景，根据需要开展应收账款、仓单和存货质押和预付款融资。提高企业应收账款的透明度和标准化，持票企业可通过贴现、标准化票据融资。

银行业金融机构要加强与供应链核心企业合作，支持核心企业通过信贷、债券等方式融资，用于向中小企业支付现金，降低中小企业流动性压力和融资成本。鼓励有条件的银行业金融机构应用金融科技，加强与供应链核心企业、政府部门相关系统对接，推动供应链上的资金、信息、物流等数字化和可控化，为链条上的客户提供方便快捷的供应链融资服务。

金融机构要创新供应链风险识别和风险管理机制，建立基于核心企业、真实交易行为、上下游企业一体化的风险评估体系，提升金融供给能力，快速响应企业的结算、融资和财务管理需求。

金融机构规范开展供应链相关的资产证券化、提供资管产品等表外融资服务，应强化信息披露和投资者适当性管理，加强投资者保护，警惕虚增、虚构应收账款行为。非金融机构不得借供应链之名违规从事金融业务和规避宏观调控管理。

三、工作要求

（一）扎实推进试点工作。

试点城市和试点企业要结合试点中期评估反馈意见和今年重点工作方向，制定针对性的整改落实措施，进一步完善工作思路和具体实施方案。对照工作方案和台账，认真检查完成情况，对标对表，抓紧抓实，加快试点工作进度，按要求及时填报季报和年度总结报告，确保试点工作各项任务目标按期高质量完成，取得实际效果。试点中期评估结果，可登录商务部业务统一平台供应链信息管理应用查询。

根据试点动态调整机制，对存在违法违规行为或重大风险隐患的、未按照台账推进试点或者进展缓慢的城市和企业，将取消其试点资格。

（二）加强业务协同指导。

各级商务、工业和信息化、生态环境、农业农村、人民银行、市场监管和银行保险监管部门要加大复工复产政策落实力度，加强对困难行业和中小微企业扶持，积极落实援企稳岗、复工复产等疫情应对政策，精准扎实有序推动供应链全面复工复产。对符合条件的重点商贸流通企业、物流与供应链服务企业，支持金融机构落实复工复产金融支持政策。

要发挥供应链创新与应用试点工作协调机制作用，加强日常检查监督，及时了解、掌握试点进展。坚持问题导向，及时研究解决供应链创新与应用过程中的突出问题，力争在体制机制、政策促进和制度标准建设等方面有所突破。

指导各地加强供应链领域“政产研学用”有机融合，积极研究供应链发展的新趋势、新技术和新模式。支持相关行业组织加强行业研究、数据统计、标准制修订和国际交流，提供供应链咨询、人才培训、职业资格认定等服务，推动建设供应链公共服务平台。

（三）加快复制推广典型经验。

各地要立足本地实际，做好试点经验的复制推广工作，总结试点城市和试点企业在应对新冠肺炎疫情、推动供应链协同复工复产，特别是创新推进试点工作好的做法和经验，及时报商务部（市场建设司，联系人：刘大伟、李琛，电话：010-85093662、010-85093705，传真：010-85093680，邮箱：liudawei@mofcom.gov.cn）。我们将总结推广试点工作经验，组织典型案例宣传和成果展示。

商务部 工业和信息化部 生态环境部

农业农村部 人民银行 市场监管总局

银保监会 中国物流与采购联合会

2020年4月10日

工信部开展2020年中小企业公共服务体系

助力复工复产重点服务活动

工信厅企业函〔2020〕72号

各省、自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团中小企业主管部门，有关单位：

为深入贯彻落实党中央、国务院关于统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作决策部署，推动中小企业健康发展，现就开展中小企业公共服务体系助力复工复产重点服务活动通知如下：

一、总体要求

全面加强中小企业公共服务体系建设，紧紧围绕中小企业复工复产和高质量发展开展重点服务活动，解难点、除痛点、疏堵点、补盲点，为中小企业恢复生产经营和可持续发展切实提供支撑和保障。

二、重点服务活动

（一）政策宣贯服务。通过开设网上政策服务专栏、编发政策指引等方式，广泛宣传国家和地方出台的系列惠企政策。重点宣讲解读直接关系中小企业权益的财税支持、金融支持、社保减免、劳动用工等政策，汇集发布申报渠道和流程，帮助企业用好用足政策，打通政策落地“最后一公里”。

（二）数字化赋能服务。推动实施《中小企业数字化赋能专项行动》。聚焦线上办公、远程协作等方面，引导数字化服务商提供解决方案、工具包、工业APP等数字化服务产品。强化智能制造服务，帮助企业加快数字化改造，支持中小企业设备上云和业务系统向云端迁移。举办“创新中国行”数字化应用推广等活动。

（三）创业创新服务。开展研发成果转化等创业服务，举办技术难题揭榜、诊断咨询等活动，优化创业创新环境。举办大中小企业融通对接、双创示范基地“融通创新”主题日等活动，推广“龙头+孵化”等融通发展模式。组织企业参加“创客中国”中小企业创新创业大赛和全国“双创”活动周，推动项目落地和投融资对接。搭建产业链供需对接平台，开展生产要素供需对接服务，助力产业链固链、补链、强链。

（四）“专精特新”企业培育服务。建立完善“专精特新”中小企业培育库，为入库企业提供技术创新支持、知识产权托管维权、品牌宣传推广等专项服务，促进其成长为专精特新“小巨人”企业、制造业单项冠军企业。开展“专精特新——腾计划”等活动，助力企业借助电子商务升级转型。

（五）融资服务。推动金融惠企政策落实，梳理摸排中小企业融资需求，加强与金融机构联系合作，推动其为中小企业提供信用贷款以及应收账款、订单、仓单和存货质押融资等金融服务。发挥政府性担保、再担保机构融资增信分险作用，助力中小企业复工复产。开展优质中小企业上市培育，促进投融资服务对接，提高中小企业直接融资比重。

（六）市场开拓服务。搭建线上产销对接平台，组织企业开展网上洽谈、在线签约等灵活多样的营销和招商活动。指导企业建立网上直播间、网上会客厅、新媒体营销平台，构建企业与电商平台对接桥梁，助力企业快速拓展销售渠道。支持企业运用招标采购平台和中小企业自采平台，实现网络化招标采购。

（七）其他专业化服务。举办中小企业线上人才招聘等活动，助力补足复工复产用工缺口。开展“企业微课”等线上培训活动，邀请知名专家、企业家在线授课，提升中小企业经营管理水平。加强法律援助和法律咨询公益服务，帮助企业解决受疫情影响造成的合同履行、劳资关系等法律问题。开展志愿服务，建立专家志愿服务团，充分调动社会力量服务中小企业。

三、保障措施

（一）加强组织领导。各地中小企业主管部门要加强对服务体系建设的组织领导，加大资金支持力度，结合本地实际制定具体实施方案，细化工作措施，因地制宜开展特色服务活动，全面助力中小企业复工复产。

（二）提升服务能力。强化中小企业公共服务平台网络、中小企业公共服务示范平台、小型微型企业创业创新示范基地和创新创业特色载体的带动作用，推动服务机构加强能力建设，促进资源共享和服务协同，完善评价机制，提高服务质量。发挥全国中小企业服务联盟作用，通过举办能力竞赛等活动，推动提升服务实效。

（三）创新服务方式。充分运用大数据、云计算、人工智能、5G等新一代信息技术，创新服务方式、拓宽服务渠道，有针对性地推出复工复产服务包、租金减免优惠包等专项服务产品，通过“互联网+”服务等形式，精准满足中小企业需求。

（四）及时总结宣传。各地中小企业主管部门要注重梳理总结经验做法和典型案例，加强分享借鉴和宣传推广，并及时将相关信息发送至cxfwc@miit.gov.cn。请填写重点服务活动实施情况统计表（见附件），形成重点服务活动工作总结，于年底前报送部（中小企业局）。

附件：重点服务活动实施情况统计表

工业和信息化部办公厅

2020年4月9日

无绩效，不管理！彭剑锋教授深度解析10大绩效管理工具的选择与场景应用

作者： 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

企业生存和发展的核心命题就是不断创造卓越绩效，以实现企业持续健康成长。从某种意义上说，企业没有绩效，就没有生存和发展权，但绩效管理是一个世界级管理难题，企业没有绩效管理万万不行，有了绩效管理往往又麻烦不断，问题多多，困惑不已。今天从实践操作的角度，与大家分享绩效管理的十大方法。

一、KPI：2/8原则，抓住企业发展的关键绩效驱动要素和主要问题

谈到绩效考核与管理，我们最熟悉不过的工具就是KPI。在企业管理实践中，大家对KPI可谓既爱又恨。爱它，因为它是牵引和驱动企业创造高绩效的一种有效工具和方法，而且简单、实用；恨它，因为如果企业一切以KPI指标为核心，有时会给企业带来许多负面效应，这个指挥棒有时可能会将企业带到“沟里”。在数字化与智能化的新时代，对KPI 的反思与批判的声音似乎也多了起来，有的企业家及学者甚至提出KPI已过时，提出“去KPI”的观点。那么KPI到底是什么？

KPI是英文（Key Performance Indicator）的简称，其理论基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，关键少数百分之二十决定不重要的百分之八十，也就是抓关键价值驱动要素,抓主要矛盾。KPI实际上是对企业战略成功关键要素的一种提炼和归纳，然后把这种战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。所以，KPI是事先确定和认可的、可量化的、能够反映目标实现度的一种重要的考核指标体系。

KPI的目的是以关键指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键要素及经营管理重点问题上。

KPI分两种：一种是基于战略成功关键驱动要素的KPI，称为战略性KPI；一种是基于企业现实经营管理所必须要解决的主要矛盾与问题的KPI，如质量不稳定、成本高、应收帐款大，是某一企业所面临的主要问题，要聚焦解决这些问题，质量稳定性、降低成本、减少应收帐款，就可能成为这个企业下一经营年度的KPI, 称为现实经营问题导向的KPI。

KPI的本质就是抓关键，不追求系统、全面和完美的指标设计，其特点非常明确。

（1）KPI是基于战略的、聚焦主要矛盾的、可以层层分解的指标体系

KPI也是一种战略落地的工具，是通过将战略目标层层分解，细化出具体的战术目标及行动方案，来达成战略绩效目标的有效工具。按照二八规律，KPI要反映战略绩效驱动的关键要素，解决现实经营的主要矛盾，KPI指标体系非常简单、直接，聚焦于战略目标，承接企业战略意图，解决主要问题与矛盾。绩效指标明确、简单、具体、可操作、可量化。

华为在早期（1998年）确定“世界一流通讯设备供应商”的战略目标后，公司高层在珠海进行封闭式大讨论，最终在六个维度的（市场领先、利润和增长、制造优势、顾客服务、人与文化、技术创新）的战略成功关键要素上达成共识，确定了成为世界一流企业的六大KPIs。

六大KPIs确定后，全公司范围内继续细分。比如顾客服务，进一步分解为“服务质量、培训客户、项目管理”等KPIs，并将每一个维度进行递延细分，确定出各个部门及岗位的KPI，如“服务质量”，可细分为“产品满意度、服务态度满意度、产品安装成本、顾客响应速度、第一时间解决问题次数”等众多可操作的KPI。

（2）KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

企业的战略驱动要素是一个系统。企业面临的经营管理问题是方方面面的，如果考核想要面面俱到，一是顾此失彼，二是陷入复杂而无法操作的陷阱。所以考核一定要抓关键、抓主要矛盾。上世纪九十年代末期，我们在给美的做集团各经营单元的绩效考核指标时，最初设计了二十八个指标，美的创始人何享健一看这个方案，就批评我们搞得大复杂，过于理想化，没法操作。他明确提出：“对各事业部经营团队的KPI指标不要超过五个，考核表不能厚厚一大本，而是要一张纸能说清楚。”

KPI就是关键绩效。企业发展初期，先要活下来，考核指标不需要那么复杂，关注销售收入、回款等几个指标就可以了。创业完成后，要追求市场份额、客户数量、成长速度，就应设置相应的KPI，到达一定规模之后，就要变为追求规模效率、利润、资金周转、资产收益等KPI了。

考核指标就是一个指挥棒，企业在发展过程中，资源是有限的，所以要抓取关键的、与业绩直接相关的指标，利用KPI来集中配置资源，牵引组织和员工的行为，让战略能够有效聚焦，以关键要素驱动战略目标的实现。

（3）KPI是强结果导向的考核指标

KPI一般与企业经营计划和预算体系相配合，采取非对称性资源配置原则，集中配置资源于关键绩效要素上，将企业资源在战略成功关键要点上压强，实现有效突破。

KPI有利于企业将资源和人才压强配置在关键领域，在竞争对手的薄弱环节或软胁上，集中绝对优势兵力，饱和进攻，撕开一个口子，杀出一条血路，实现重点突破。

但KPI不重视过程把控，不重视内部协同，也不重视长期组织能力培育，会引发“短期主义”和“唯财务业绩论”。所谓绩效主义毁了索尼，就是指索尼在上世纪九十年代中期引进KPI为中心的定量化考核体系，破坏了索尼长期价值主义与团队主动协同合作的文化。因此，企业应用PKI时，需要配套其他手段来弥补KPI的偏执与不足。

（4）KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

早期的KPI完全以财务指标为主，比如利润、销售收入等，极少关注其他非财务指标。

但是在企业发展中，财务指标的直接性和关联性指标很难区分。以小米为例，当我们以财务视角关注小米路由器的业务绩效指标时，会以销售额和利润为主。但小米为了鼓励员工以客户为中心，将路由器的用户活跃度、用户使用时长、用户各功能使用时长作为考核指标。这些用户对于产品体验的满意度就是小米的KPI。再比如，小米手机维修需要1小时内完成，配送速度从3天降到2天，客户电话接通率达到80%等等。从这个角度来说，小米不是没有KPI，而是没有财务指标为核心的KPI。

二、平衡计分卡（the Balanced Score Card）：多维关注，促进组织可持续发展

KPI主要以财务性和结果性指标为主，可以有效的配置资源，实现不对称资源压强，推进关键绩效结果的实现。但是容易忽视企业中长期战略能力建设，过于追求股东价值最大化，而忽视了相关利益者的价值诉求，可能不利于企业持续成长目标的实现。

综合平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）与诺顿（David P. Norton）于1992年提出的。卡普兰和诺顿对12家业绩处于领先地位的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理论与方法。平衡计分卡最初是提出了一套能够让高层管理者快速全面考察企业的经营业绩的评价系统。它主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业业绩。

KPI主要以财务性和结果性指标为主，可以有效的配置资源，实现不对称资源压强，推进关键绩效结果的实现。但是容易忽视企业中长期战略能力建设，过于追求股东价值最大化，而忽视了相关利益者的价值诉求，可能不利于企业持续成长目标的实现。

综合平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）与诺顿（David P. Norton）于1992年提出的。卡普兰和诺顿对12家业绩处于领先地位的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理论与方法。平衡计分卡最初是提出了一套能够让高层管理者快速全面考察企业的经营业绩的评价系统。它主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业业绩。

三、OKR：释放活力，激发员工潜能

OKR，1999年由英特尔公司开始使用，随后风靡全球，众多互联网公司、高科技企业如Google、甲骨文、领英、今日头条、百度都用OKR替代KPI。GE作为KPI的典型成功案例，也在2015年开始抛弃KPI为核心的绩效管理体系，过去一直强调“蓝血绩效”文化的华为，也开始尝试用OKR来替代或优化KPI。

OKR是“Objectives and Key Results”的简称，O就是objective，即目标，KR就是key result即关键成果。OKR的关键步骤包括建立目标、确定目标关键成果、目标及成果的层级分解、组织成员认领关键目标、确定目标工作开展计划、OKR沟通反馈、OKR评价、设定新的OKR。所以，本质上OKR并不是一种全新的绩效考核与方法体系，而是一套定义和追踪目标完成情况的管理工具和方法，最大的价值在于信息透明、激发潜能、过程动态调整、全员参与和目标对齐。

关注OKR时，需要关注以下几点。

（1）设定激进而聚焦的目标（Objectives）

目标激励是有效的非物质激励手段，OKR强调目标比能力重要，强调过程比结果重要，强调员工要积极参与并提出有野心、挑战性的目标。OKR希望通过提出足够鼓舞人心的目标，来激发员工心中的潜能，所以鼓励员工提出完成度能达到60%-70%的目标。如果提出的目标100%完成了，则意味着所提目标不够大胆、不够具有想象力，它比较适应业务具有不确定性，产品与技术创新性强的企业，同时评价结果不与薪酬做紧密关联。

OKR的员工参与度高，员工参与从制定目标到目标实施的全过程，同时员工要进行自查和回顾，看看制定的目标是否与公司的战略总体目标相吻合？每个人的目标是否对齐了别人的目标？目标是否有利于分解？等等。

OKR为什么在互联网公司盛行，其实和员工整体素质较高、组织内部信息对称、组织文化开放、员工追求更多参与感、高层参与推动等特点有直接关系。

（2）设定可衡量的关键结果（Key Result）

关键结果用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答“我们想做什么”这个问题的话，关键结果要回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标的要求”。

KR也要符合SMART原则，同时每个人的目标要与进度、上下左右的目标对齐。KR应该是一个有挑战性的目标，这个目标给人感觉近乎无法实现，才有可能突破固有的思维方式。

同KPI一样，KR也不宜过多，以3-7个为宜，过多的KR会导致在短期内无法聚焦。

（3）沟通：目标设定和进度更新

OKR不是事后考核，而是基于未来，在目标实现过程中，时刻去提醒团队和个人当前的目标和任务是什么？完成到了哪种程度？应该做哪些调整？让员工为目标而工作而不是为指标而工作。

OKR的关键成果是公开透明、大家认同的。所以，它更强调员工自我驱动、自我激励、自我评价，更强调目标实现过程的团队合作、平行协同。

OKR作为目标执行的监督跟进机制，需要每个人理解上下左右层级的OKR。OKR的沟通强调方向的一致性，上下左右要对齐，领导与员工沟通OKR实际上是教练的过程。

（4）不做评估、忘记失败、获得帮助

OKR的特点是不与绩效考核、激励挂钩。这是由于一旦将目标管理系统与绩效薪酬系统挂钩，目标容易夹杂很多演绎的成分，催生员工钻空子的行为。

所以OKR只做回顾，不做评估，往往是通过周计划和周报等方式定期评审关键结果的执行情况，以实现目标为核心。OKR更强调兼顾结果与过程，绩效结果与薪酬、奖金、晋升弱挂钩。

过去OKR在高科技、互联网企业比较盛行，随着越来越多的人了解OKR，我认为OKR有以下几个适用场景。

人力资本密集型产业。OKR强调激发人的潜能，强调人是价值创造的最大主体，所以在人力资本密集型产业，如互联网、律所、咨询机构、科研院所等产业，可以使用OKR。

初创型、创新型企业或岗位。很多新兴的产业，产业不成熟，商业模式属于探索期，企业的战略方向不明确，组织结构不稳定，内部角色有重叠，业务工作创新性强，企业内部又是项目制运作，需要平行协同与合作。这类需要更多地发挥员工的主动性和创造性的企业或岗位，OKR可能是一种值得引进的新的绩效管理工具方法。

鼓励持续做大增量的企业。OKR鼓励不断挑战极限，所以追求持续做大增量的企业，也可以尝试引入OKR作为KPI的辅助工具。在稳态的业务与组织模式下，用KPI进行考核，同工资职位挂钩。在需要持续突破的业务领域，引入OKR，鼓励激发潜能，持续突破，做大蛋糕，增量分享。

所以OKR在实践过程中，还需要配套相应的激励机制，通过利益捆绑，实现目标一致，同心同欲。

当然，不是所有的企业都适合OKR管理方式。创新性、不确定性、爆发性强的企业，适合OKR，其他传统的、稳定的、匀速成长的企业，还是要平衡计分卡与KPI进行结合。这就需要“薪酬”的手段来配合绩效结果的实现和改进。绩效考核达成，予以“奖金”正向刺激，员工可以进一步提升工作动力；绩效考核未达成，予以“奖金”负向刺激，员工知耻后勇，后续也可以进一步提升工作动力。

四、EVA（Economic Value Added）：有效衡量人力资本所创造价值

EVA（Economic Value Added）即经济增加值,是由美国思腾思特管理咨询公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在上世纪80年代提出的。其基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，才是企业经营所创造的收益。公式如下图。

从以上公式不难看出，EVA最重要的是要创造超过资本平均成本以上的那一部分价值才算绩效。换言之，人力资本必须创造超过资本平均成本以上的价值，才算企业的经营绩效。通过EVA的方式，可以有效区分“价值创造者”“价值维系者”“价值消耗者”。

（1）EVA能够衡量人力资本价值，为人才索取剩余价值提供依据

EVA在明确资本成本后，衡量的是人力资本的增加值，而不是企业的利润。例如以5.5%的资本平均成本计，如果企业经营团队占用了1000亿的资产，那必须资本先拿走5.5%，即55亿，只有创造超过55亿以上的价值才算人力资本带来的价值增值，人力资本就可以参与分享。这种核算方式，为人力资本参与分享企业的利润提供了理论依据。

（2）EVA鼓励轻资产，提高资本效率，避免靠重投入来开拓发展

国有企业针对企业负责人进行考核时，曾极力推进EVA的方式。华为也一样，在“贡献利润”核算后，通过虚拟现金流量让各利润中心承担资产责任。

华为将净现金流放入KPI考核指标体系和激励利润中心的奖金公式后，就建立起基于虚拟现金流的资产责任。各区域和利润中心就开始关注回款、关注资产利用效率、关注集团融资利息和外部财务成本，不再一味冒进和向集团索取资源了。

（3）EVA不以牺牲短期利益为核心，鼓励长期战略视角

EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果（如削减研究和开发费用的短期行为），而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等。

因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。

（4）EVA能让委托人和代理人目标一致，不断推进企业发展

EVA通过其奖励计划，使企业管理者在为股东着想的同时，也像股东一样得到报偿。

EVA的奖励计划的主要特征：只对EVA的增加值提供奖励；不设临界值和上限；按照计划目标设奖；设立奖金库；不通过谈判，而是按照公式确定业绩指标。

可见，EVA是奖金池，不封顶，鼓励不断突破目标，持续做多奖金池，加强激励效果。这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。同时奖金池的提取规则是延期支付、以丰补欠，促使经营者长期持续做好业绩。

从以上几个特点来看，EVA特别适合轻资产及人力资本密集型的企业,有利于推行利润分享机制的企业。EVA为经营者（国有和民营）分享企业的利润提供了理论依据，只不过目前国资委只把EVA作为一种考核手段，没有成为激励手段和国企推行利润当分享的依据。反而是华为、碧桂园等民企营业，虽然没有EVA的形式，但却用EVA的内核有效激励了一批核心骨干。

EVA本质是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，所以在人力资本为核心的价值创造时代，EVA是一种有效的绩效管理模式。

五、标杆基准法（Benchmarking）：对标找差，率先模仿就是创新

标杆基准法（Benchmarking），就是对标行业中最优秀的领先企业，把它们的绩效作为企业绩效指标设计的参照标准。通过比较本企业的绩效和行业里面最优秀的企业之间的差距，然后研究这些优秀企业为什么能创造高绩效，它们有哪些最优实践，然后去学习它，去模仿它，并最终超越标杆。在学习模仿的基础上去改进、去超越、去创新。这种方法特别适合在行业里面处于二流三流的企业，向一流企业去对标对齐。

对标的思想由来已久，但将标杆管理作为企业追求卓越的系统管理方法来研究和实践的，始于美国施乐公司实施的对标管理。20世纪70年代，面对日本企业的强有力竞争，施乐公司发现自己的市场份额从82%下降到了35%，痛定思痛后，在成本控制、开发周期、人均效能等方面与佳能、NEC等日本企业进行全面对标，寻找差距，持续改进，最终重新赢回市场，成为反超日本企业的第一家美国公司，随后摩托罗拉、IBM、GE等公司纷纷效仿。

（1）标杆管理强调向外部学习，模仿创新、持续进步、走向卓越

标杆基准法早期主要是企业将自己的产品、服务和经营管理方式，不断与行业内外部优秀企业的最佳表现和最佳实践进行比较，找出差距，制定措施，并实现持续改进。

所以强调向组织外部参照物学习，同时，在针对整体对标的前提下，也可以将自身的产品、服务和经营流程做逐项的分解和对标。

当然，标杆管理强调不断完善与持续改进，是一个循环往复、追求卓越的过程，也是一个不断模仿、学习和创新的过程。

华夏基石与国资委合作“中国企业与世界级企业软实力对标”课题中，就选取了世界级企业的13个评价要素（公司治理、人才开发与文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理）。

通过13个要素的对标，思考央企与世界一流企业之间的主要瓶颈差距，并制定相应的关键成功领域和要素。

（2）标杆管理可以有效激发组织活力和员工潜能

当视角从内部走向外部，从自身看向标杆后，有利于员工不断拓展新想法和新思路。针对同样的经营和管理问题时，能够不断创新突破，实现成长。

标杆管理促使员工的视角从内部走向外部，基于可能达到的最佳绩效水平制定工作目标，牵引企业不断向前、向更好发展。

标杆管理要将对标推进与员工的沟通和交流同步，使得对标管理的目的、目标与前景获得全体员工理解和支持，并让员工参与其中，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。

标杆管理要落实到日常行动改进上，制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估等。

通过标杆管理持续的循环过程，不断的总结反馈提炼改进，有利于员工从关注“做什么”到关注“为什么做”和“怎么做”，抛弃“唯指标论”，更加关注环境和机会，从市场和客户需求的变化，思考如何更有效地改进工作措施，提升高绩效。

（3）对标绩效管理逐步从向外看走到了内外皆看

标杆管理在企业绩效管理应用时，可以有两种不同的思路，一种是同行业标杆企业进行同步对标，另外是针对自身进行对标。与行业最佳实践比，可以找出差距、制定措施并实施改进。和兄弟单位比，也可以总结内部最佳实践，创造比学赶帮氛围。和自身比，可以不断挖掘潜能，突破自我，成为更好的自己。

在企业实践中，标杆绩效管理主要从确定标杆内容和对标指标、选择标杆、搜集标杆信息并设定目标值、分析差距和实施改进、评价对标指标完成情况等五个步骤开展工作。

在外部对标时，要选择成熟型行业和数据易于获取的对标企业。比如中粮集团在进行行业对标时，选取的指标是基于业务战略和业务驱动因素的，同时该指标上有明确的对标企业，指标数据也容易获取（例如市值指标、市场份额、成长性指标、运营效率指标）。随着对标体系的不断完善，数据源的不断增加，企业也可以不断加大对标考核的指标范围。

内部对标时，有业务类型同质的组织，即可在同一指标维度下进行对标分析。分析时，既要判断绝对值，也要评价相对值。既要看互相之间的排名，也要看与预算比和历史比的结果。没有业务类型同质的组织，可以采取同自身相比的进步性或同等规模下的管理及组织能力建设等。

总之，有对标基础要大胆对标，没有对标基础要创造基础对标，对标是永恒的主题。

最后，标杆基准法在分析差距和确定绩效标准时，也要考虑企业经营和管理的差异。

企业经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异；

企业发展阶段的管理实践与业绩差异；

企业文化理念与管理模式的差异，如集分权、资源共享程度以及内控程度的特点；

产品特定及生产过程的差异；

经营环境与市场环境的差异等。

六、360度评价（360 Degree Feedback）：周边绩效促进战略协同

360度评估反馈（360 Degree Feedback），是一种行为导向的绩效评估方法，早在二战时期就开始应用于士兵的战斗力评估与选拔。20世纪50年代逐渐被应用于管理者的选拔与能力发展中。80年代，美国Edwards等学者正式提出360度评估反馈的概念，正式走向了企业管理实践。

为实现评价信息的客观、全面、可靠，360度评估反馈的来源包括三个层次：周边反馈，包括上级、同事、下级、内外部客户；组织反馈，正式任务环境下的团队评价；自我反馈。通过对被评价者全方位、多维度的评估，将结果反馈给员工后，帮助员工了解自身在哪些绩效维度存在不足，以开发员工潜能，塑造员工行为，提高工作绩效。

360度评估反馈有几种适用场景。

（1）适合于人才管理而非仅仅用于奖惩

华夏基石提出人才发展SOP模型，包括人才定义、人才测评、人才选拔、人才培养、人才任用等五大环节。360度评价反馈在人才测评与选拔环节，可筛选出价值观、能力、业绩俱佳的人才。在人才培养维度，一方面通过“照镜子”提出培养需求，另一方面通过结果反馈，让被评价人了解自己工作过程的全貌与不足，提升自我认知，从而加以改进。在人才任用的考核层面，周边绩效也在考察范围之内，提高人才的全局意识和合作态度，发挥1+1+1＞3的内部协同性。

（2）适合稳定期而非初创或变革期

360度评估反馈对于组织环境有一个“三稳定”的要求，即战略相对稳定、组织结构相对稳定、人员相对稳定，因此适用于成熟期的企业。初创期的企业，人员配备不完善、上下级工作关系不明确，且企业规模较小，样本不足或碍于情面，不适合使用360度评估反馈。

高成长期的企业，内外部环境变化较快，人员变化大。变革期的企业，内部业务、结构、人员不稳定，因此都不适合采取360度评估反馈。

（3）360度评估反馈以批评与自我批判精神为基础

信任、坦诚、开放的组织氛围是360度评估反馈成功运用的基础。在中国企业群体至上、崇尚中庸和稳定的文化背景下，怯于变革、碍于面子、封闭自我、羞于表达是员工普遍的心态。要想取得实效，还是需要内部加强批判与自我批判精神的宣导，真正将360度变成内部反馈的有效工具。

（4）360度评估需要与其他绩效考核手段相配合

360度评估反馈面向过程和行为，属于定性评估的手段。它与结果性绩效考核不是替代关系，而是互补关系。因此，企业实施360度绩效考核的前提是首先有一套基于结果考核的绩效管理工具，例如KPI或者BSC等，在此基础上考虑到员工绩效结果的多因性、多维性，加入360度评估反馈予以补充和完善。

360度评估反馈在企业实践中，要根据不同维度的评价主体配套相应的权重。主要应用于企业内部的协同绩效评价及周边绩效评价。

360度评估反馈，有利于构建内部协同机制，通过周边绩效交互评价的手段，让不同部门和员工之间，能够加强沟通，增进信任。

360度评估反馈也可落实于干部的选拔，通过基于行为的胜任力模型评估，能够发掘更适合的管理者。

总之，360度评估反馈，有利于协同，有利于合作，有利于内外部客户价值的创造，有利于构建组织产业生态，有利于相关利益者价值最大化。企业可以利用360度考核构建内部协同机制；加强管理者能力评估；加强战略协同；增强内部及外部客户关系；优化人力资源周边环境（周边绩效考评）；加强批判与自我批判的文化和机制。

当然，360度作为纯主观评价，也有极大的限制性，比如让干部和员工不敢得罪人，争当老好人，容易出中庸型人才，还有可能干掉优秀的人。另外无论记名与否，360度都有可能“走过场”“走形式”，这也为企业落地360度评价反馈带来了障碍。

在我看来，上述问题都是因为落地时出了问题，而非360度本身的问题。而且自评和他评一定要配合。但在操作时，需要注意以下几点。

评价维度要明确。无论是主动性、责任心，还是沟通能力与内部协同，评价的维度要明确，维度也配套对应的行为锚定方式；

评价方式要民主。上下左右内外，领导可以对下属的主动性和责任心进行评价，下属也可以对领导的管理能力和领导能力进行评价；

评价权重要有所差异。不同维度的权重应有所差异，不同评价主体的权重也应有所差异；

长期发展关联度强，短期绩效关联度弱。态度及行为类评价，主要看长期表现和长期发展，当年的年度综合得分占比，不宜超过15%。

七、全面认可评价与积分制：关注80%的行为价值

现在90后、95后员工登上组织舞台，他们个性张扬，蔑视权威，追求工作兴趣与生活品质，他们很多又是独生子女，需要被关注和关爱。

在这一点上，企业绩效管理模式也确实面临挑战。过去管控式的绩效管理方式，要向赏识型绩效管理方式转变。认可是其中很重要的一个手段。

认可（recognition）是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖励，从而激励员工开发潜能，创造高绩效。

借助信息化系统，认可激励从线下行为走向线上，并根据员工的积分记录，为实现大数据管理奠定了基础。

全面认可评价，是针对员工在组织中表现出的80%的行为进行评价并认可，凡是员工表现出绩效提升、标杆行为、组织忠诚、自我成长与发展、客户忠诚等维度的组织公民行为，都给予一定积分，积分累计到一定额度，可以在认可商城中进行消费。

（1）全面认可是基于正向行为的评价

全面认可评价，指的是承认员工的绩效贡献基础上，对员工努力工作的其他维度给予特别关注。通过对员工行为、态度、努力或绩效给予相应的认可、评价和反馈，让员工感受到自己的组织价值被承认、被认可、被赏识。全面认可评价的管理目的是激发员工动力和热情，从而将员工的潜力发挥到最大化。

（2）全面认可六大模块

关爱认可评价。主要侧重于员工在企业中日常关怀的认可评价。在实施中，一般先将员工的入职日期、生日、结婚纪念日、节假日等重大时间节点信息录入归档，在节点到来时，为员工提供相应的关爱认可评价。

绩效认可评价。主要侧重于对员工日常绩效的认可，既可以对过程进行认可，也可以对结果进行认可。

行为认可评价。指的是针对员工不能够产生直接绩效产出，但是有符合公司价值观，同时能有助于企业进一步发展的行为发生时，给予的评价认可。

成长认可评价。主要是为了激发员工自我学习和成长的热情，当员工参与培训、自我学习等行为发生后，予以的认可评价。

管理改进认可评价。针对专业技术型人才的技术改进认可或者其他类型人员的日常工作改进认可。具体认可项目包括创新认可、合理化建立认可、集思广益认可等。

忠诚认可评价。对员工学历、司龄、职称等方面的认可评价，在员工对于公司的忠诚方面予以实时认可。

（3）认可要同积分制挂钩

积分是认可评价激励的数据载体和表现形式，在管理上的认可行为通过积分的生成、发放和赠予得到最直接的表达。积分作为一种数据，一方面记录了员工的成长历程，另一方面可以供管理者进行分析应用。

积分分为固定积分和变动积分，固定积分具有周期性，积分赠予的时间和数值都较为稳定。变动积分具有动态性，时间和赠予的积分值都比较灵活。

（4）可以引入客户认可评价

在“客户认可评价”中，一种是“打赏”的性质，当客户在享受员工提供的服务时，可以以“现金”“点赞”等形式给员工认可评价。

另外一种客户认可评价方式，可以采取“小红花”的方式，每位员工在公司内外部客户中，按照一定的“红花”比例，通过相关行为方式，来获得“红花”认可奖励。

在员工全面认可评价体系之外，引入客户认可评价体系，通过客户认可评价激励系统的建立，让员工服务好客户，让客户成为员工，让客户吸引客户。

通过对客户的消费行为进行认可，将客户变成员工，体现企业全方位营销策略，提高会员和顾客价值。被认可的客户将在系统内获得积分返还，可以抵用现金，也可以继续消费。

全面认可评价将认可、行为评价、积分制和游戏化激励等方式打通，形成一体化员工认可评价与激励解决方案，具备以下特点：

正面评价为主，避免负面评价。

认可评价应用以精神激励为主，结合物质激励。

评价指标以行为指标为主，绩效指标为辅。

以即时评价为主，周期性评价为辅。

全面认可评价，而非绩效认可评价。

从上述特点，不难看出，全面认可评价和积分制管理，适合现在的90后员工。他们希望更多地对行为进行评价、进行认可，而且评价完了以后，不一定要给多少奖金、工资，只要给积分即可，以精神鼓励为主。还可以跟OKR相配合，对工作行为、工作成果及时予以认可，然后给积分，形成积分池和奖金池，既做到及时评价、无时不在的评价，同时又做到及时激励。

八、流程绩效：关键节点把控，提升价值链运转效率

从企业价值链及运营的角度来看，企业内部中的流程不再是简单的一组输入输出转化的活动，而是成为企业价值创造、价值流动、获得利润的一系列价值活动的集合。

也就是说企业通过科研设计、物资采购、产品生产到市场营销等一系列价值活动，将输入转化为输出，从而创造出有价值的产品和服务提供给客户。流程是企业价值活动的依据和指导，是企业高绩效管理的基础，也是员工行为的轨迹。流程既是企业的重要数据，就如时间、成本一样，也是企业的重要资源和资本。

面向流程的绩效考核，也就是绩效标准的建立、考核的建立是基于业务流程，根据每个流程节点建立里程碑式的标准。其实也是一种基于流程的过程评价体系。流程有六个要素构成，流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。体现出流程的两个重要特点：一是面向客户，包括组织外部和组织内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构的既有边界。

流程绩效管理，通过对现有流程的建立、执行和完善程度进行绩效管理，基于业务与服务流程的关键节点，建立里程碑式的绩效指标和绩效标准，从而实现组织获取高绩效的目的。主要有以下特点：

（1）以流程而不是职能为单位进行考核

基于流程的绩效考核注重整个流程的连续和高效率，力求打破部门壁垒，降低企业运行中所损耗的成本。而且，领导的工作重心由对职能部门进行管理转向对流程进行管理，使得流程成为一种可以真实的观察、控制和调整的过程。基于流程运营与优化的绩效管理特点包括：

整个组织不是以职能为基础，而是以流程为导向，以关键流程为驱动；

基于流程的KPI对应运营流程，强调流程结果，更加专注于流程的运作过程，而不是对应业绩合同；

基于流程过程的异常分析，而不是基于部门结果；

相比职能部门的领导者，流程负责人的职位更加重要；

组织内部更关注合作，关注的焦点从老板转向客户；

基于流程的绩效考核，变部门考核为流程考核，有利于突破部门界限，有利于企业管理活动从刚性的职能转向柔性的流程。

（2）流程绩效管理以顾客满意度为基本目标

在组织内部，通过流程把终端顾客的信息无差异地传递给流程上的每一个环节和岗位，使每一个节点都有自己的直接顾客、内部顾客和外部顾客。

因此流程管理和流程绩效管理都以服务上一级客户作为工作的基本目标，流程客户满意度成为评价流程各环节上的一个重要指标。这种满意度不仅仅局限于流程结束时的输出端的客户，也包括流程中下一个环节对上一个环节的满意度。

（3）流程绩效管理的直接目的在于提高流程效率，实现流程优化

流程绩效考核的直接目的是提高流程效率，从而实现流程目标。与此同时，流程绩效考核的结果可以作为发现流程问题，进行流程改进和流程优化的重要依据。

通过流程绩效管理促使企业流程优化，使得企业流程效率大大提高。高效业务流程成为企业核心竞争力，为企业长期发展和战略实现提供支持。

（4）流程绩效管理适用于流程化和扁平化的组织

从流程绩效管理的特点来看，这种区别与传统职能制的绩效管理方式，更适合流程性比较强、公司组织架构比较扁平的企业。主要有两种类型：

对研发、生产和销售一条龙的企业，流程界限比较明显，容易制定有效的流程图，能够根据流程图划定关键流程节点，设计流程绩效考核指标。

对于组织结构扁平的企业，因为平行结构较多，节点分明，基于流程考核能够激励员工相互配合，有利于培养团队精神。

流程绩效考核对象可以扩展到组织内部每个人，但是对于组织层次较多的企业，过分强调每个职位职责，反而削弱下属员工的积极性和主动性，这种情况下流程考核就不是一个好方法了。

九、项目绩效：既关注结果也关注过程

项目管理概念最早在美国产生，是20世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年；60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、建筑工程、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。

以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是拉通业务前端和后端的完整架构，涉及公司内部人、流程、知识和战略等多个维度。

在重大项目开始前，定义项目成功标准并且就这个标准达成一致意见是必不可少的。定义项目成功标准可以采取多种方法。

按照商业目标（或目的）确定的知识体系；

按照需求（一般指技术或性能的要求）；

按照关键成功因素（Critical Success Factors）或关键绩效指标（Key Performance Indicators）。

为了确保项目成功，无论项目成功标准如何被定义，在项目开始时建立必要的成功标准是必须的事情之一。不同的项目需要有不同的成功标准，这些都将用来在项目进程中或结束后对项目进行评价。

在项目考核时，主要有几种方式，分别为基于关键节点和里程碑的评价方式、基于财务的评价方式、基于客户满意的评价方式、基于商业实现的评价方式等不同的类型。

（1）基于关键节点和里程碑的项目考核评价方式

工作计划是项目关键节点的有效体现，项目工作计划主要包括标志性的成果和任务、详尽的成果/任务描述、各项成果/任务的责任人、项目任务开始和终结日期以、项目任务的优先排序。

里程碑事件能够有效分解项目整体进程，里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房、系统上线、产品出台等）。里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动。

里程碑可用较客观的方法，跟踪实际项目相对于计划进展的情况。里程碑将对项目细分成较小的、更易于管理的板块，里程碑驱动项目团队组织和计划流程，里程碑的所有者会觉得其职责明确，从而更加有效的实现项目目标。

（2）基于财务视角的项目考核评价方式

项目财务的参考依据主要有以下几种：

投资回报率ROI：项目建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。

投资回收期：项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资资金全部收回的时间。其中包括静态投资回收期、动态投资回收期、财务净现值、内部收益法等。

（3）基于客户满意的项目考核评价方式

在产品和知识体系为主要输出物的项目中，可以采取目标、里程碑、财务等方式进行考核评价。而针对服务类型项目，我们建议采取客户满意为主的项目考核评价方式，通过客户价值的实现，来获取项目本身的价值。

当然针对客户不单单是针对外部客户，同时要针对内部客户，要从相关利益者的角度思考，究竟谁是客户，客户有什么样的需求，项目应该如何让客户满足。

（4）基于商业实现的项目考核评价方式

随着新组织理论的不断延伸，越来越多的创新公司开始崇尚扁平化管理、平台+自主经营体的方式，也在尝试利用项目进行运作。韩都衣舍的“小组制”管理模式让管理更加扁平化、快速化和自主化，从创业至今，韩都衣舍保持快速扩张，并且一直都在赚钱，其核心就是产品小组制——基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP），在这套运营管理模式上，通过划小业务单元，实现“责权利”的相对统一。

韩都衣舍的“小组制”，通过项目小组的形式，实现了全员参与经营，同时将核算细化到每个员工头上，而在高度透明的经营环境和信息下，也鼓励小组之间互相聚合。这成百上千个小组，不仅仅拓宽韩都衣舍的产品线，同时也为企业培养了众多优秀的人才，实现了平台+多品牌运作的方式。

当然，对项目进行考核之外，还应对项目内部的人员进行考核。

十、战略绩效管理：从战略制定到战略执行

传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心、以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。战略绩效管理体系，要求绩效管理体系要体现战略性，体现企业长期价值诉求。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。

战略性绩效管理是以企业战略为中心，以战略目标的沟通分解、绩效指标的选择与确定、绩效承诺与评价为主要内容，以推动战略的执行与落地为核心目标的绩效管理机制与制度管理体系。战略绩效管理有以下几个要点：

第一，以战略性绩效目标为核心，牵引企业各项经营活动，实现企业战略、经营计划、预算、资源配置与绩效管理的有机结合。第二，通过目标计划、辅导沟通、评价支持、反馈激励的绩效管理循环体系（PDCA），形成持续的绩效改进系统，驱动组织和员工不断创造卓越绩效。第三，通过企业战略目标的沟通和分解，形成业务单元或部门的工作计划，形成部门预算，并定期召开战略会议，检讨战略实施情况，最终对部门绩效加以考核和激励。第四，通过战略绩效目标的层层分解，确定绩效指标，使战略绩效目标落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与，实现从组织绩效到个人绩效的联动。第五，战略性绩效管理体系是均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务绩效与非财务绩效的关系、短期绩效与长期绩效的关系、过程绩效与结果绩效的关系，将组织的绩效成长与个人的能力提升结合起来，从而构建企业的可持续发展能力。

从某种意义上说，前面所讲到的KPI和平衡计分卡也属于战略性绩效管理的经典工具。此外华为的BEM战略绩效执行力模型及宁高宁创立的6S战略绩效模型，也是有效的工具和方法。

（1）华为基于BEM的战略绩效管理

BEM(Business strategy Execution Model)即业务战略执行力模型，是华为通过引进IBM的战略绩效执行力系统，并结合华为实际而发展起来的一套战略绩效执行与管理体系。BEM的内核与特色是“战略解码”，即通过对组织战略进行逐层的逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

以战略解码与落地为根本目的，BEM的实施包括两个阶段：第一阶段是战略导出CSF&KPI，第二阶段是战略解码并执行闭环。其中，两个阶段又各自包含三个步骤，具体内容如下图所示：

（2）华润基于战略管控的绩效管理——6S

6S是华润集团原董事长宁高宁创造性提出的一种战略管理体系。它将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业管理，以战略管控为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控和战略执行四类工具形成的管理闭环，以实现各级业务单元战略落地。

从根本上来说，我们可以把6S体系理解为一种战略绩效管理体系。同为战略绩效管理体系，BEM的特色在于“战略解码”，即如何将组织战略进行层层解码，使组织战略最终落实到个人层面的个人业绩承诺，实现自上而下的战略一致性，达成战略落地的目的；6S的特色则在于“战略管控”，即通过各种途径对组织战略进行管控，保证组织的各项活动不偏离战略的主航道。这里的途径不仅限于通过战略解码达成组织自上而下的战略共识，还包括对战略的监控与评价。因此，相比BEM，6S系统性更强，为企业战略绩效管理的体系设计提供了一个更为完整的思路。

在6S管理体系下，组织遵循“战略规划——商业计划——管理报告——战略审计——战略评价——经理人评价”的管理逻辑链条，对制定出的战略规划进行层层解码，通过商业计划将其落地为各项管理指标在组织内全方位的细分，使用管理报告和战略审计两种监督方式实现过程监督和控制，并最终对战略实现情况和经理人的工作进行评价。

绩效管理是战略目标层层落实的有效工具，无论是华为的BEM绩效管理体系还是华润的6S绩效管理体系，起点都是从战略目标的确定，通过集团层面的目标确定，分解到事业部/分子公司层面的绩效目标，从事业部/分子公司层面的绩效目标分解到部门层面的绩效目标，再细分至个人层面的绩效目标。华为通过BLM+BEM+PBC的考核体系，将市场洞察、战略目标、关键任务、绩效闭环、个人绩效承诺构建成一个有机整体，并通过年度例行的绩效目标沟通、确定、执行、反馈、复盘、改进等阶段，真正实现目标一致，上下同欲。

上述十种方法的划分，并非是基于严谨的学理，而是基于实践应用的特点及操作方便。而且在企业实践应用中，各种方法是可以综合应用的，你中有我，我中有你，平衡计分卡中有关键业绩指标，EVA及标杆法也可借鉴平衡计分卡的四维度框架，战略绩效管理本身也包含了KPI和平衡计分卡等绩效管理工具。企业可以依据发展阶段、所处产业、业务模式的不同进行个性化灵活选择，综合应用。（本文由HR赋能工坊整理；编辑：张小峰）

君智咨询：五个范式隐藏致命风险，而重整战略只需三步

时间：2020-04-05 来源：君智咨询

当有一天，所有的企业，都盯着机场、高铁站、高速路……打着相同观感的诗情画意的广告之时，这个行业的同质化竞争，便已经到了无法单纯地用战术制胜的地步，而到了该将视线转移到重整战略、占据新的竞争高地之上的时刻。今天的白酒行业，已经站在了这种变局的路口。4月3日，君智合伙人、撬动战略学院首席专家陈继受云酒夜话特邀，从跨界视角深度剖析了白酒行业潜藏的惯性思维和隐患，并为酒企走出惯性思维提供了“三步走”解法，助力企业在变局之下，凝聚真正的竞争力。

为什么白酒企业应该重整战略？陈继在直播中指出，当下的白酒行业，已经呈现出以下5种经营范式。

第一：全价格带、多产品线。很多企业在发展中迫于增长压力，布局全价格带，通过“产品数”求增长。而在陈继看来，做企业就如同种树，为了更好地产出，适当的时候应该“修枝剪芽”，以不断迭代的产品线更高效获取顾客，实现企业的“肌肉型增长”，而非追求全价格带、多产品线带来的“肥胖型增长”甚至“肿瘤型增长”。

第二：广告内容诗情画意。白酒行业常用的诉诸于情怀的广告形式，陈继总结其为“诗情画意”。在陈继看来，当大家都在同质化地竞争时，“一千个读者，就有一千个哈姆雷特”，诗情画意的广告内容并不能清晰地告诉顾客“选择我而非对手的理由”，对于竞争是无益的。

第三：媒体投放渠道单一，极度重合。陈继认为，广告实则是争取顾客认知资源和眼球资源的竞争，而在谁都能上央视、哪个企业都能进机场的时代，众多酒企扎堆相同的媒体时，顾客的眼球资源和认知资源被分散，同时还要面临跨界大牌对顾客注意力的夺取。

第四：返点压库降价追量。“为了增长目标，企业通过返点等方式压货给渠道，渠道再以降价和促销求动销，这在白酒行业是非常普遍的”，对此，陈继指出，“动销是硬道理，不降价动销更是硬道理”，只有解决顾客端的动销，才能真正解决这个问题。

第五：创新概念瞬间普及。不仅动销方式同质化，白酒行业营销方式也已经同质化，一旦出现创新概念便迅速被模仿普及，使得每一次创新都只能获得短暂的领先，后期迅速的同质化让前期的创新努力付诸东流。

“解题的方法要思考两个问题，一是创新概念和企业的经营方向之间是否有关系，即创新是否服从于企业长远战略；二是创新的优势是否在短时间内迅速扩大，在顾客心理层面形成品牌首创甚至独创的认知，让创新为品牌持续加分，而非获得一波销量以后再重新创新。”

对于上述五种经营范式，陈继指出，其“统治”下的白酒行业，未来发展存在三大致命性的隐患，一是增加顾客选择成本、二是模糊自身独特优势、三是为领导者贡献光芒。

同质化的品牌传播战、渠道战，只会让消费者失去选择的耐心，被迫做出“多数人的选择”，顾客最终都流向行业的领导品牌，而模仿跟风的非领导品牌只落得“为他人做嫁衣”的结果。

过往成功的惯性延续、短期增长的利益获取、面对未知的不安全感以及竞争对手的步步紧逼，在陈继看来，是白酒行业形成经营范式的原因。

“过去很多企业因为一场成都糖酒会或者一个广告一炮而红，但在当下以及未来都不再适用”，陈继表示，“在很多行业都已形成精细化、专业化分工的未来，寄希望于某一个战术突破而产生效果的希望微乎其微，企业要思考的是如何系统化地突破。”

在重整战略之前，陈继认为，企业应该认真考虑一个问题，即“你的企业属于哪一个阶段？”

一是“外部，顾客对品牌的感觉不统一，对选择品牌的理由不明晰；内部，努力方向也不一致，内外一团糟”的阶段。

二是“消费者有清晰的购买你的理由，但是企业内部比较复杂，各个部门之间有各自的KPI，无法力出一孔”。

三是“内外都很清晰，看上去很良性”。

四是“内外发展良性的基础上，还有外部的力量为你所用，如经销商和资本方的资源、渠道方和甲方的支持，内外同为同一个方向努力”。

重整战略，只需三步。

第一步：企业战略起点：撬动顾客常识

陈继认为，撬动顾客常识的要点是“反者，道之动”，即“不是更好，而是不同”。基于广普顾客的潜在需求、确定竞争对手并找到其“强势背后的弱点”，再将自身优势与顾客常识串联，最终形成广普顾客的选择，成就品牌。

“顾客为什么选择你，而不选择别人？”其中，陈继特别强调，企业决策者不应依赖熟悉的朋友或者熟悉的顾客反馈/建议，掉入以点概面的顾客陷阱里面去，真正的顾客在市场一线，企业家需要经常走入一线，倾听广普顾客的声音，正如任正非讲的“让一线直接呼唤炮火”。

第二步：战略动作设计——目标牵引运营

“并敌一向，千里杀将”，陈继表示，企业管理某种程度上就是目标管理，“确定了正确的目标，理顺管理目标的关键事项，打破部门壁垒，形成方向一致、强强联合的运营体系”，即为目标牵引运营。

陈继指出，首先要树立一个观念，即战略起点在于企业的内部，正确的目标是在企业外部。在此基础上，决策者要“纠偏运营方向，将焦点放在目标上，再通过确立市场目标、细化经营指标，改善经营维度缺失的问题，最后基于正确的目标确定绩效的考核方向”。

“只提实现规模增长的目标是不够的”，陈继提出，要围绕战略目标，细分市场目标，如除了销售总额外，还可制定心智认知指标、市场份额指标、增长速度指标等。

第三步：战略资源整合—高效利用资源

战略资源的整合，完成的是“知识同频，战略共识”的过程，只有在知识同频的情况下，战略才能达成共识。这一点，在整合资本资源时要尤其注意。

另外，在通过“三步走”方式重整战略之时，陈继强调，企业决策者应该注意以下二个要点。

一是战略节奏的规划。企业的战略是基于外部的，起点是顾客，如果顾客心智中的竞争态势转变，那么企业的战略需要及时做出调整。

二是易被忽视的时间资源，尤其是企业家的时间资源。对于所有企业来讲，企业家的影响是巨大的，企业家的精力在哪里，哪里就发光，因此，企业家应该尤其注意把重心放在重要的、正确事情的判断上。

企业运营的终点是品牌化为顾客的常识，“让广普顾客产生需求时，下意识选择你”。陈继举例说明，当小米或者华为做广告的时候，一定会有人在跟苹果做比较，无形间增加苹果的认知度，当品牌化为顾客尝试后，企业将拥有三个优势，一是主导竞争、二是光环效应、三是逢凶化吉。

“那个时候，你不再需要打破行业范式，因为你将会引领行业范式。”

华彩咨询：怎么真正做好央企的十四五规划

发布时间: 2020-4-2  文章来源: 华彩咨询

五年规划是中国做经济社会建设的一个重要的工具和方法论。前面的13个五年发展规划，已取得了辉煌的成就。时至十四五规划，理论上仍然是之前的一个5年规划的延续，但事实上并不是这样的。十四五规划不仅内部外部环境发生了巨大的变化，客观上从中央到地方，面对十四五规划的时候，有一个最大的特征，那就是十四五规划是整个中国结构性调整，乃至发展道路重构的一个关键换档期，由旧结构调到新结构，由旧国家治理体系调到新型国家治理体系。

也因此这样一个关键的拐点、换档期反映到企业层面规划十分焦灼。一方面是要延续十三五以来的种种惯性，众所周知，2020年是十三五收官之战。一方面我们要证明中国道路、中国方案的优越性。另外一方面，我们还要给那些质疑中国道路中国方案的人给予有力的驳斥。十三五必须要漂亮的收官，是一个人所共知的事实，但是因为众所周知的原因，十三五的今年的收官，恐怕面临不小的困难。越是面临困难，越要求从企业的改革深度、动员深度、资源和优势的挖掘深度上，甚至从战略的内增式的革命上去寻找生产力。一方面赢得收官之战，另外一方面，胜在十四五，决胜总在开战前，在十四五启动之初，就把自身因素预埋进去。所以十四五的重要性，由此不言而喻。在这么一个时刻，我们坐在这里探讨央企层面如何做好十四五格外有意义。

同时，中国改革开放40年以来，尤其是张开热烈臂膀的拥抱西方管理模式、拥抱中介机构、拥抱、咨询公司20年以来，对于如何做战略规划，既形成了丰富的遗产，也形成了大量的质疑。不说十四五要总体清算，但是十四五的变化特征、改弦更张特征、再启动特征，使得我们有能力、有余地重新审视这么长时间以来，积累的那些战略认知、战略方法论、战略制定的方式、宣贯的方式、管理方式，这一切只因十四五是新旧时代的一个拐点，是治理体系的一个换挡器，是新旧常态的一个重大的切换器。这些因素导致我们要来谈一谈央企的十四五规划，怎么能够赢在起点？央企制胜十四五规划方略在何处能够把十四五规划的制高点拿下？

一，十四五重大驱动带来的对十四五规划的要求

众所周知，此轮做十四五规划是面临一系列重大外部驱动，这些外部驱动，我们认为大约有10个需要大家重点来关注。

第一，十四五期间，将是时代思想落实推动的首个5年规划。根据十九大的文件，大家都知道12个强国要落地，要具体的成为各类国企、各层面国企，在落实它的战略的时候的其中一个追求。同时新时代还会领导大量的国企超出他的子公司分公司层面的产权边界，去追求在价值链、供应链、产业链、生态链层面如何展现一个企业的企图和战略。尽管延伸到这些链，企业并没有直接的产权关系，但是企业可以通过平台经济、合同利益联盟、战略协作等等方式，形成一个生态战略，形成一个更广泛的社会经营。

同理，新时代对应的是整个全球范围里的巨大的不确定性和风险，还对应着高柔性战略。同时我们也都看得见，为了彰显新时代中国必须缔造出一批真正意义上的世界一流，去把很多卡脖子问题解决掉，去重新刷新中国的原产地印象，去推动和参与全球治理，去对冲和抵消中国威胁论。新时代还意味着企业要在打造开放型研究院、形成创新能力、生态化发展以及对外高水平开放、高水平合作上有所为。所以一个重大驱动，对应的是国企层面十四五规划，到底以何种工具、何种认识论、何种结构来呼应、对应、消化这种重大驱动。

第二个重大驱动是十四五也将是中国五位一体建设的首个五年规划。从上到下，对于五位一体建设、政治建设、经济建设、社会建设、生态建设、文化建设如何落实好，如何从社会经济两个责任一起抓？到十四五期间，更复杂的五位一体责任的担当，对应的是对国资委的一个倒逼考核。十四五期间，国企所担负的责任、履行的社会义务不仅不会减少，反而会加多。但是在考核上如何更科学、更准确的去给予对应，以及如何推进一司多策，一个市场型企业的子公司，有可能是公益性子公司的分公司，有可能是功能性，如何形成？进大院、开小门，一司多策式的，一司N制式的分治，同时又能够准确的、科学的把责任落下去，公平的进行评价，是五位一体建设落地的一个重要支撑。顶层设计、混改、生态链化建设，将是五位一体建设推动企业必须要做的一件事情。既要在履行五位一体建设的责任上面，有高屋建瓴，又要巧妙的借助社会力量、社会资源、市场化手段配置资源。同时国企力量再大，规模再大，也不可能把整个经济社会建设工作扛下来，因此如何融入生态，如何自建生态是一个绕不过去的话题。

第三个重大驱动是高质量发展时代。首个五年发展规划彻底的要把高质量嵌入到国家发展道路里面去，企业如何呼吁？我们认为最起码企业如何与区域规划共振，如何落实区域的转型升级责任，如何形成从低质量发展路径向高质量发展路径的切换，如何向由低质量发展路径向高质量发展路径上面的一些重要的碉堡和难题进行攻坚，要发起一系列的禁锢进攻。同时如何落实好两类公司战略，高质量发展时代，在国资委下面有两个重要的抓手。一类就是国有资本运营公司，一类是国有资本投资公司。国有资本运营公司，对外你可以简单的把它看成一个主权基金，对内你可以把它看成一个产业基金，国有资本投资、国有资本运营公司，这两基金合一，面对国际你可以看成一个主权基金。面对国内运行，可以看成一个产业基金。国有资本投资公司，你可以简单的把它看成一个产业投行。围绕着产业的投行，两类公司如何辅助国资委来完成高质量发展攻坚，简单来看，我们认为三去一降一补，是高质量发展的地基，新旧动能转换是高质量发展的柱子，再往上供给侧结构性改革，是高质量发展的屋顶。如何从三去一降一补到新旧动能转换，到供给侧结构性改革，把这个大厦构建起来，如何从旧的城乡两元化、三驾马车驱动和先污染后治理、GDP为上核心特征的低质量发展路径，向高质量发展路径去切换，是从中央到地方的一个重要的责任。

第四个重大驱动是中国迈入新时代。十九大还指出，中国已迈入新时代，要适应新常态，满足人民群众追求美好生活的追求，国家要强起来，对应于其一，如何形成战略性机会管理体系，不仅要形成战略性风险管理体系去规避风险。，善于抓住机会，在百年未有之大变局和整个世界经济秩序、政治秩序进行切换的过程当中，国有企业尤其是央企，站在第1排，如何形成战略性机会管理？国有企业尤其是央企，站在全球治理的第1排，站在体制冲突、道路冲突、文化冲突、贸易摩擦的第1排，如何去积极的把握战略性机会。

第五，十四五期间也是建设现代化强国的首个五年发展规划。按照十九大的描述，2020年到2035年，中国要基本实现社会主义现代化.按照6%的GDP增长，十四五末，中国人均GDP能够达到12,000美元，将跨过中等收入陷阱，成为联合国定义的高收入经济体，势必会引发消费经济的蝴蝶效应。大量的央企主要在基建端、大宗商品端、公共产品端和基础产业端、装备端和上游产品端，离最后一公里尚有一定的距离。央企如何消费经济的快车，如何不被时代的高速度所边缘化，也是此轮十四五规划的重心追求。

第六个重大驱动是国家治理体系的再构建。十四五期间还将是国家治理的首个五年发展规划期，围绕着国家治理和治理能力现代化的建设，国有企业如何在规范市场、强化治理、突出治理优势、形成超级管控、打造广义管控能力上有所作为，是此轮国有企业要重点追求的。

第七个重大驱动是百年未有之大变局。正如各类媒体反复酝酿的十四五期间，也将是全球百年未有之大变局的首个五年发展规划。世界经济重心、政治格局、全球化进程、科技与产业、全球治理、世界秩序等等方面，都会发生重大重构。新全球化正在展开，同时各种逆全球化的地方小浪潮、小格局、小的微循环也正在积极的、前沿的、局部在高烈度酝酿。

在这种背景下，企业如何一方面形成战略性风险管理体系，来应对不确定性和高风险；另外一方面如何形成迭代战略，形成小步快跑式对风险的应对。

第八个驱动是深化内需。十四五期间也将是中国深化内需的首个五年发展规划，企业如何在满足人民群众更好的生活、数字化转型与科创经济上有所作为。

第九个重大驱动是科创发展。同样十四五期间也将是科创突破的首个五年发展规划，中国科创领域全面进入无人区，要争取在科技产业里面的发展空间，体现中国需求，对全球科技引领和话语权。中国科创领域里面的首个五年发展规划，即将安住，都考验着科技型央企和几乎所有新经济密切相关的企业。

近日，国务院国资委力促科创型央企做深做好十四五规划，但是科创型、央企做好十四五规划，说1000讲1万，要站在全球立场上，站在十四五期间，将是高风险、高不确定性时代，做好高柔性战略来形成对外部变化的强适应能力。在华为备胎方案曝光之后，若干央企的管战略的同志都跟我交流。中国现在的96家央企当中，能有类似备胎计划，能有供应链的反脆弱性方案的企业，能有几个作为，心里面应该有答案。十四五期间，我们面对的不确定性，还不光是要形成备胎方案、不光是要形成供应链的反脆弱性。

第十个驱动是产融关系的重构。十四五期间必将是产融关系重构的首个五年发展规划。中央对于金融绑架实体，脱实向虚很警惕，要求脱虚返实，要求金融为实体服务，要求摆脱西方的金融套利、金融剥削实体的寡头式、垄断式做法，回到金融，为实体服务，发掘价格进行资本供给基本功能，一切的重心回到实体。也因此大量央企目前所做的产融结合，事实上是金融板块获利来弥补实体板块的运营质量的不足，下一步如何深化到打造供应链金融、产业链金融和生态链接，如何超越简单的产融结合，上升到产业、金融、服务、创新、贸易、学术机构、科研院所、投资、建设，科技要素、互联网、物联网、文化、园区全方面整合，构成产、融、服、创、茂、学、研、投、建、科、网，文、园的深度一体化。

简单而言，十四五期间的这10个重大驱动，央企层面必须用方法论、用工具、用战略结构来进行响应和消化，以使得重大驱动内化为央企的动力，而非压力和挑战。所有的内化，核心最大的变化是央企的战略规划，有确定性规划，走向不确定背景下的高柔性战略。关于高柔性战略，诸位可能听非常清楚。上世纪70年代，由壳牌石油所启动的情景规划展，就是把未来的发展战略，把它界定成N个剧本，每个战略剧本有一些适应的前提条件。当外部环境变化激活某一个战略剧本的前提条件，企业的战略由A剧本，一下子切换到B剧本C剧本D剧本等等等等，也有可能因外部条件的变化再回到A剧本，或者跃迁到X剧本——是把企业发展的外部变化，界定为经典的几种场景，在有限场景之间来回切换，这种情况是一种模拟的柔性战略，但是他只假设外部世界会在几种有限的场景之间来回变化。而今天世界呈现为高不确定性，是无级变化的持续动态。研究的一个不确定性，就不能找出有限场景，以及复制有限剧本，是一个高动态的连续的变化。

中大咨询：数字经济引爆企业“十四五”战略转移

发布时间: 2020-4-12  文章来源: 中大咨询

对所有企业而言，数字化编织的生态网络生机勃勃又暗藏杀机，它可能是诺亚的方舟，也可能是潘多拉的魔盒。当数字化成为必然，它的无限魅力会让奋斗者趋之若鹜，根据梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），占据节点越多，企业的生态网络延展性就越强，功能和价值就越大。对于高瞻远瞩的企业而言，这是一场关于产业生态系统和供应链价值网络的竞合之战，上兵伐谋，必然而然。

目标导向--以用户价值为桥梁，实现从股东价值到企业综合价值的演变。所有权和经营权分离是现代企业的重要特征，在迈克尔·詹森（Michael Jensen）和威廉·麦克林（William Meckling）等学者看来，企业的本质是出资者、经营者、消费者之间的一组契约关系，于是，如何处理好委托代理关系，使各参与主体相互冲突的目标达到均衡而实现利润最大化，成为了自1970年代以来大多数企业经营战略的首要问题。

出资人的目标很简单，提升其投资价值，且越快越好。他们将企业经营者的利益与自身目标相捆绑，促使大量经营者在战略层面考虑企业目标时以实现股东价值为导向，利润成为了衡量企业经营成败的核心指标。即便是从契约关系理解企业，杰克·韦尔奇（Jack Welch）也曾深刻地反思道：“股东价值只是一种结果，而不是一项战略”，企业还有员工与团队、合作伙伴、产品与服务、客户等重要构成要素。

面向“十四五”和更长远的未来，企业战略要考虑实现的是其综合价值，这对企业高层提出了新的要求，你必须成为擅长权衡和调节长期目标与短期期望的高手。在数字经济时代，依托技术、团队与合作，进行持续性的产品与服务创新，满足个性化用户需求，是实现企业综合价值的必然要求。其中，用户掌握着变革方向，股东价值是企业通过组织资源生产用户价值的副产品。因为新科技变革、互联互通和大数据分析技术正在让买方和卖方之间逐步地去中介化、去中心化、去边界化，企业一方面有更多的机会和途径可以了解用户心智以探索其需求，另一方面也拥有了满足个性化、定制化需求的生产能力，甚至用户也在不知不觉中参与了生产，这意味着未来企业的规模效应将来自于企业与用户的亲密程度，而获得规模仍将是企业发展的关键动能。

工业制造、金融、能源服务、电商零售、旅游出行、社交网络等各行业的优秀企业已不再拘泥于财务报表上的数字利润，而是更关注于如何围绕用户寻找打开市场的钥匙。

增长引擎--新旧动能转换，企业增长将从垂直型驱动向网络型驱动进化。围绕产业链进行资源配置与整合，这是以往领先企业维持增长动力所采用的普遍策略，它们通过全产业链布局以及核心产品的渐进式改善，降低产品生产成本、提高竞争话语权与议价能力，从而驱动企业经营增长。在统一的企业框架下打造出来的一个垂直型的产业系统，以及这个产业系统催生出来的核心业务，成为驱动企业增长的第一引擎。例如，对于传统汽车制造企业而言，汽车只是单纯的产品，企业的目标是在更大的市场上卖出更多的汽车。当产品本身难以获得重大突破且面临着巨大竞争压力时，汽车产品出售价格相对稳定甚至可能下降，为了获得更大的市场规模以支持企业经营增长，企业往往选择整合供应链以获得更低的成本，它们围绕原材料的供应、技术的研发、设备的升级、产品的制造、汽车的销售在汽车产业链上进行相应布局，获取增长动能。

在数字经济时代，这样的企业系统在持续创新层面和风险控制层面或许都将面临极大的考验，原先的增长引擎可能动力不足，甚至爆缸。首先，企业的增长要持续创新，但针对核心产品的创新动力已不仅仅来自于产业链内部，基于互联互通和数字技术的发展，消费者成为重要的生产环节，产品也具有了新的价值来源，因此，通过网络赋能获取增长显得更有竞争力。其次，企业的增长要规避风险，但由于单一引擎出现问题而导致企业崩盘的例子不胜枚举。那么，为企业增长引擎注入新的动能或发展新一套引擎便显得尤为重要，这将涉及到产业链以外的布局。

商业模式--颠覆竞争思维，从需求端出发的合作模式设计将成为主导。商业模式创新之于企业经营战略的革新是重要的，“创新的商业模式才是竞争优势的源泉”，这是战略大师加里·哈默尔（Gary Hamel）的观点。根据三谷宏治（Koji Mitani）的总结，“向谁（客户）”、“提供什么价值（价值提供）”、“如何获取报酬（盈利模式）”、“如何操作（竞争力）”是商业模式设计的四个关键问题，特别重要的，商业模式是为了应对商业的多样化、复杂化、网络化而产生的概念，因此商业模式绝非一成不变的。传统的商业模式更多是从供给角度出发，强调产品与服务的特殊定位与核心竞争力，从而获得盈利。这种设计商业模式的思维其实是竞争思维：以产品为导向，关注其质量、功能和成本，企业的研发和业务部门是市场需求的提出者和承载者。

在数字经济时代，企业在设计商业模式时需要使其商业目标与客户需求保持一致，“消费者需要什么”是绘制商业模式的起点，如此我们或许可以真正告别萨伊定律（Say’s Law）了。因此，企业需要首先为其客户旅程构建地图，通过一些互通互联设备建立关键接触点以获取丰富的数据量，实时掌握客户对其产品和服务的体验，并将这些物理数据转化为商业化的洞察，挖掘产品和服务的商业价值，识别改善客户体验的方式，进而利用基于物联网和分析技术的产业生态系统提供极致的客户体验。这种设计商业模式的思维其实是合作思维：以应用场景为导向，关注与产业生态的连接与合作，企业的全体人员，甚至是客户，都要参与产品与服务的设计和生产过程。

资本运作--信息趋于对称，助力企业以协同和安全为标准进行赛道重置。约瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz）曾指出：“纵观世界企业发展史，那些大企业不是靠单纯生产经营发展起来的，都是通过兼并收购壮大的”。

需要注意的是，在企业战略中，生产经营是核心基础，资本运作是实现手段。当企业达到一定条件后（暂且设定为“能融”与“需投”），特别是大企业集团，几乎都将资本运作作为实现企业生产经营战略的关键路径；在另外一个战场，以生产公共产品和服务为主的公益性、准公益性企业也在积极地开展一系列资本运作，以平衡其巨额、长期且回报率低的生产投入。

然而，在“十三五”前后的很长一段时间里，我们在外部舆论和企业内部都听到大家同时提起“资本荒”和“资产荒”这两个热词，其实本质就是信息不对称，资本和资产没有很好的形成对接。而大数据和分析技术将有助于突破这一难题，资本能更容易地找到合适的项目。对于需要进行资本运作的企业而言，为寻找项目的执行团队得到融资并确定好投资赛道真正的成为了决策层的关键战略议题。

组织结构--对抗熵增，企业将从封闭式管控系统向开放式平台系统变更。企业战略除了考虑如何去拥抱那些打乱行业规则的新动能外，还必须考虑如何调整它们的管理方式和组织结构，以更好地适应未来。

工业化时代的组织结构形式主要包括职能制、矩阵制、事业部制等，这些传统组织形式都是“自上而下”的，基本都以追求内部运营效率和降低风险为目标，同时都非常强调中心、管控和层级。塞萨尔·伊达尔戈（Cesar Hidalgo）在阐述增长的本质时提到，“热力学第二定律表明，封闭系统的熵值趋于增长，意味着一个系统会从有序演变至无序”。封闭系统的熵增是不可逆的，特别是那些过度依赖“过往成功”和具有严重“转型惰性”的企业，其组织更易显现疲劳。这是华为（Huawei）和任正非的经营哲学，企业需要拓展空间提升势能，需要开放与合作，以避免熵死；对于多次转型成功的IBM，其CEO罗睿兰（Virginia Rometty）认为当下的转型规模更大，因为加快变革的多种力量汇聚到了一起，但关于IBM如何取得转型成功，罗睿兰提出了一样的原则，关键是“不要尝试捍卫过去”。

根据波士顿咨询（BCG）和阿里研究院（AliResearch）的分析，在数字经济时代的生态网络中，要求企业实现一种对多个产业，甚至是全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式。而且，根据詹姆士·艾伦（James Allen）等资深咨询师的描述，未来的生态系统包括三类企业：平台型企业、外包服务提供商、产品服务企业。那么，在这样的生态中，未来企业的大部分工作会以项目为基础，敏捷团队将成为主导性组织单元，且企业价值链上的大部分活动会实现外包甚至是自动化，组织中剩下的几乎所有岗位都是关键使命角色。

于是，组织去中心化、层级扁平化、团队敏捷化、岗位特殊化是“十四五”期间很多企业在搭建“自下而上”的开放式平台系统时需要考虑的重要内容。作为一种愿景，这样的组织系统“太上，不知有之……功成事遂，百姓皆谓‘我自然’”。

核心能力--能力地图扩张，企业需要整合和配置内外资源的动态能力。组织转型之后，基于转型与创新的能力体系建设成为企业化战略为执行的关键议题。在很多企业以往的中长期战略规划里，可以发现，它们围绕各业务价值链的上、中、下游绘制其能力地图，希望通过招聘、培训、学习、激励和投资等方式，将实现企业战略所需要的能力和资源内化到组织之中，并以这些独特资源能力和相应的隔离机制决定企业的竞争优势。在这些战略中，隐含着的逻辑主线是“如何培育能力以对抗竞争对手”。然而，从竞争视角出发的核心能力内化与专有化，或许将成为很多企业“十四五”战略在能力培育方面的重要误区，这不仅将带来高额的成本，同时严重限制了决策速度和行动速度。

大卫·梯斯（David Teece）等学者于1990年代中后期就前瞻性地提出了动态能力的概念，并通过持续的研究逐渐形成了动态能力理论，这一能力发展理论放在我们时下的环境来看，或许再合适不过。他们的理论强调，为适应不断变化的外部环境，企业必须拥有连续取得、整合内外组织资源、技术资源的能力，并因此获得可持续的竞争优势。

在数字经济时代的开放网络中，企业面临的环境具有明显的复杂性和不确定性，组织边界趋于模糊，这要求企业对核心能力的认知和获取范式都要改变，能力地图需要点击刷新，部分核心能力需要外移，跳出组织获取能力。数字化时代企业的成功之道在于要与众多的利益相关方共同进行产品开发和产业经营，于是核心能力设计的逻辑主线将变为“如何整合能力以提高供应链互联程度”。

信息架构--去云上转型，围绕业务中台战略构建企业的共享服务体系。以往多数企业的信息或IT规划主要以提升企业内部运作效率为目的，为业务之间、部门之间和员工之间的信息交互建立系统架构。

在信息基础设施和互联网运作还不是很发达的年代，企业的信息化部门往往被视为成本中心，它们的常规操作通常是围绕业务部门的需求进行IT系统的规划、招投标、开发和建设，在这种操作下企业选择和布局了各式各样的IT系统，常见的包括固定资产管理系统、人力资源管理系统、资金集中结算系统、财务集中核算系统、全面预算管理系统、OA协同办公系统、投资管理系统等。但这些在企业内部固化了的“烟囱式”架构，已经难以应对互联互通时代对信息化的要求了，而且它们还呈现出重复投资建设、运维成本高昂、业务支持力度不够等明显弊端。

在数字经济时代，企业面临的产业链正在逐步进行去中介化、去中心化、去边界化的数字化重构，每一家企业都在加速进化成为云上智能商业体。企业的信息架构需要回归其服务功能，协助组织实现内部多业务协同，外部全产业生态协同。

企业文化--定义终身成长，打造赋能到团队与个人的学习型文化DNA。战略和文化是企业经营者撬动组织持续发展的两根重要杠杆，且二者经常协同发力、相辅相成。然而，企业文化并不是一项很好把握的工具，它是组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个体思维。

一方面，企业文化通过价值和信念来传达目标，当企业文化能与个人和团队的价值观、动机、需求结合起来时，它将释放巨大的能量，构建起强劲的增长能力，推动组织追求共同的战略目标。另一方面，当企业存在不良文化或固化文化时，出现的情况将如管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）所描述的，“文化能把战略当早餐吃”。在很长的一段时间里，企业文化或者被领导者忽略，或者由领导者塑造。前者导致企业目标由于缺乏文化杠杆而容易偏离正轨；后者则有利有弊，出色的领导者能全面认识企业所处环境的文化多样性，能及时察觉变革的时机，并熟练引领文化变革的流程。

根据鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）等学者的定义，企业文化是组织中的隐性人际规则，它持续、广泛地塑造组织成员的态度和行为。因此，强有力的企业文化要能够持续、广泛地赋能于团队和个人，点燃他们追逐战略目标的激情。

在数字经济时代，企业面临着更为多变且更不确定的环境，企业文化除了继续要和企业战略保持高度匹配外，还需要帮助企业变得更加敏捷。满足前者，要求企业文化要更具开放性和多元性；满足后者，则要求企业采用成长型思维，将学习型文化在整个组织中贯穿到底。而且，企业文化变革要“知行合一”，它不是一个能以一种理想方式简单解冻、改变、再冻结的事物，它需要明确的、显性的行动，抓住团队和个人的注意力，并将成长型思维聚焦到日常工作中。

如果说现代商业革命就像是约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）所描绘的“永不停止的狂风”，那么数字经济时代的变革则像一场特大风暴，关于它的过去，有太多的企业来不及参与，但关于它的未来，你必须奉陪到底。作为顺应趋势的企业管理者，如何围绕数字化在战略上做出“创造性的破坏”，事关重大，意义深远。

 赛迪顾问：城市治理能力百强榜（2020）

发布时间: 2020-4-12  文章来源: 赛迪顾问

城市治理是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。提升城市治理能力对补齐城市治理短板，推进国家治理体系和治理能力现代化意义重大。

为科学评估我国城市治理能力整体水平，明确城市治理能力提升方向，促进城市治理能力的提升，赛迪顾问城市经济研究中心以数据为核心，系统分析和比较了我国城市的治理能力，编制完成了“赛迪顾问城市治理能力百强榜（2020）”。该研究以科学、系统、真实为原则，紧扣新时代城市治理现代化的内涵，围绕城市高质量发展水平、城市治理现代化水平和城市人居水平构建了城市治理能力评价指标体系，并应用该指标对我国地级市（不含港澳台地区）的治理能力进行综合评价。

一、城市治理能力内涵与评价体系设计

党的十九届四中全会提出“坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化，是全党的一项重大战略任务”。中央城市工作会议强调，要进一步“转变城市发展方式，完善城市治理体系，提高城市治理能力，着力解决城市病等突出问题，不断提升城市环境质量、人民生活质量、城市竞争力，建设和谐宜居、富有活力、各具特色的现代化城市。”

基于此，赛迪顾问认为城市治理能力的内涵应当包括促进经济发展保障城市竞争力的能力、维持城市高效有序运转的能力、满足人民对美好生活需求的能力。因此，在当前的时代背景下对城市治理的评价应该从高质量发展、高水平治理和高品质人居三个方面进行。高质量发展，即促进城市经济健康稳定发展的能力，是城市治理能力的基础；高水平治理，即有效管理社会各类事务的能力，直接关系到公众对城市治理能力的感受；高品质人居，即满足人民追求美好生活需求的能力，是城市治理能力的核心目标导向。

按照此框架，赛迪顾问构建了涵盖15个具体指标的城市治理能力评价指标体系，其中包含高质量发展、高水平治理、高品质人居3 个一级指标，每个一级指标又细分若干个二级指标。

图 1 城市治理能力评价指标体系

二、我国城市治理能力评价

赛迪顾问利用赛迪产业大脑大数据平台及各地最新统计数据对我国主要城市的城市治理能力进行了综合评估，得出城市治理能力百强城市。如下表所示：

表 1 城市治理能力百强榜

1.从区域分布看，东部一枝独秀，中西部加速追赶

从评价结果看，入选治理能力百强榜的城市分布呈现东部向中西部地区递减的态势。东部地区独占城市治理能力百强榜58席，这同我国经济实力的分布态势具有一定的相关性，充分体现了城市经济实力是城市治理能力的基础。同时治理能力的提升是一个系统的、长期的过程。从中西部百强市的入选城市看，尽管近几年中西部城市经济得到了一定的发展，综合实力得到了提升，但经济实力的提升反映到治理能力的提升需要相应的过程，因此中西部入选治理能力百强榜的城市数量的提高还需一定的时日。

2.从省域角度看，鲁苏粤位列前三，苏浙量质双优

从省域分布看，山东省、江苏省、广东省、浙江省成为治理能力百强城市主要集中的省份，入榜城市占比达到47%，分别占15席、13席、11席、8席。其余省份入选数量较少，其中黑龙江省、吉林省、海南省、甘肃省、新疆维吾尔自治区、云南省、山西省仅1市入选治理能力百强城市，西藏自治区、宁夏回族自治区、青海省没有城市入选。

结合具体排名看，在治理能力Top50中，江苏省表现最为优秀，13个地级城市全部进入治理能力百强榜，其中77%的城市位列前50 位。浙江省位列次席，73%的城市进入治理能力百强榜，其中64%的城市进入前50位。值得注意的是，河南省55%的城市进入了治理能力百强城市，但主要集中在后50名，仅有9%的城市进入前50名，这说明尽管河南省各个城市治理能力提升较为均衡，但不够突出，仍需对标先进城市加强城市治理能力提升。

3.从具体城市来看，省会（首府）城市表现突出

进入治理能力百强榜单的24个省（自治区），其省会（首府）均进入城市治理能力百强榜，为省域内其他城市提供了较强的引领和示范效应，例如杭州市积极运用前沿技术构建城市大脑运营指挥中心，代表了浙江省城市治理能力的最高水平，哈尔滨、海口、长春、兰州、太原、呼和浩特、昆明成为其所在省（自治区）唯一进入治理能力百强榜的城市。部分省份非省会城市治理能力表现突出，排名超过其省会城市，例如广东省的深圳市、江苏省的苏州市、山东省的青岛市等其治理能力均高于其省会。

三、新时代下提升城市治理能力的建议

1.坚持治理理念创新，加速城市发展战略重构

一是做好城市治理体系的顶层设计。一方面要坚持以人为本的理念设计城市治理体系总体方案，对现代化的治理体系的全局进行把握，体现城市治理的理念和诉求；另一方面要对城市治理体系基本结构和运转模式进行设计和规划，对城市治理体系的全局和运转进程进行系统配套安排，使得城市治理体系的组织和过程可行可控。

二是不断丰富城市治理理念。根据新时代城市治理理念新内涵，坚持学习型政府理念，不断提升城市适应新变化、解决新问题、满足新需求的能力，通过实践不断丰富城市治理的内涵。

三是重构城市发展战略。坚持国际视野与本地实际相结合，明确城市中长期发展构想及目标，围绕产业体系、空间布局、基础设施、公共服务、城市治理、营商环境等多方面开展深入研究和系统谋划，制定涵盖产业发展、城市管理、人民生活等内容的城市发展战略，全局一盘棋，系统提升城市治理能力。

2.推动产业高质量发展，提升城市发展能级

一是构建符合城市特色的现代产业体系。瞄准世界科技革命和产业变革方向，以供给侧结构性改革为主线，加快制造业发展质量变革、效率变革、动力变革，构建高效分工、错位发展、有序竞争、相互融合的现代产业体系。

二是清晰描绘产业发展蓝图。通过制定产业高质量发展计划，明确产业发展方向和发展路径，做强实体经济，做优现代服务业，促进城市产业转型升级，进一步提高产业的发展质量和效益。

三是提升产业综合竞争力。瞄准产业链高端，通过强链、固链、补链等专项措施，提升城市产业链水平，进一步打造先进产业集群。

3.建设智慧城市大脑，提升城市综合管控水平

一是要做好智慧城市顶层设计。以城市需求为导向，在统筹考虑平台目标、数据主权、关键技术、法制环境等因素的基础上，以促进产业发展、提升管理效率、方便人民参与为原则，重点设计智慧城市大脑的各项功能，提升科技赋能水平。

二是加强新型基础设施与传统基础设施“补短板”工作。加快推进城市物联传输网络建设，重点打造城市骨干网和智能专网和以智慧灯杆、智慧楼宇等感知设施为载体建设物联网集成感知设施，形成智慧城市神经网络和感知神经末梢，提升城市数据融合、数据共享、数据挖掘和数据展示的大数据服务能力。

三是积极拓展新型应用场景。以理念创新带动模式创新，将城市管理需求和智慧城市大脑相结合，通过智慧赋能，拓展智慧城市大脑在交通、能源、环境保护、医疗、教育等场景的应用，为城市的精细化治理奠定基础。

长城战略：高新区如何引导新型研发机构发展

发布时间: 2020-4-14  文章来源: 长城战略

新型研发机构已成为新时代创新驱动的重要主体，近期国家层面动作频频，科技部于2019年9月印发《关于促进新型研发机构发展的指导意见》，并于今年3月启动开展全国新型研发机构发展情况调研摸底工作，加快引导和支持新型研发机构健康发展。那么作为我国高质量发展领跑者的高新区如何引导新型研发机构发展呢？

一、当前高新区对新型研发机构的引导不足

新型研发机构作为一种新的研发组织形式，具有资源配置市场化、运行机制灵活化、研发活动自主化、产学研用一体化、创新要素集成化、发展模式国际化等典型特征，逐渐成为高新区创新崛起的新生力量。但当前高新区在引导新型研发机构发展中存在若干问题，主要表现为以下几个方面：

1、财政科技经费支持方式比较单一。高新区主要以科技项目经费补助、土地补贴为主来支持新型研发机构的建设，而其他如税收类、人才类、资产类、土地供给的扶持政策、举措不多，支持和引导研发机构发展的方式相对单一。而且部分高新区承诺对新型研发机构的建设和研发经费补助仅在启动期提供一定程度的支持，不足以支撑产业技术研发的公共服务平台建设和引领产业发展的新技术研发。

2、体制机制改革创新急待落实。虽然近年国家省市出台相关政策允许科研人员技术入股转化科技成果，但由于国有资产转移转让管理、技术成果评估作价等系列配套改革尚不到位，目前技术入股政策落实仍存在困难，创新成果产业化和市场化的渠道仍然不通畅。2019年4月4日财政部发布修改《事业单位国有资产管理暂行办法》，对国有科研院所的科技成果转移转化等经济行为进一步放权于科研项目承担单位，且实施转移转化的科技成果不再强制要求进行资产评估。高新区应借此政策东风，加速落实体制机制创新，发挥高新区的政策先行功能。

3、迫切需要协调推进高校深化改革。校地合作的新型研发机构（新型研究院）在组建时，一般学校会承诺举全校之力支持新型研究院建设，但在实际运营中部分学校尚未针对新型研究院的成果转化、人才引进、鼓励师生到研究院创新创业等方面制定扶持政策。派驻到新型研发机构的教师仍受学校原有的职称评定和考核的制度限制，派驻的工作人员瞻前顾后，难以真正全身心投入研发机构的建设工作。

4、对新型研发机构的统筹考核不够。由于新型研发机构在建设模式和单位性质上呈现多样化趋势，使得高新区难以在现有体制内对新型研发机构进行统一的规划和有效的统筹协调。同时，由于大多数高新区对于新型研发机构在定义、认定标准上尚缺乏统一的认识，与政府的关系尚未得到明确界定。因此也难以实施对新型研发机构建设工作成效的动态考核和根据考核结果给予绩效奖励的激励政策。

5、政府部门联合推动的合力不足。无论是在政策还是在资金方面，高新区与省市区相关部门暂未形成联合推动的良好局面，暂未形成跨部门、跨领域的新型研发机构发展沟通机制。由于新型研发机构的运行不仅仅限于科技领域，而是会产生多种类型的经济行为，因此高新区管委会不仅要与科技厅（局）保持良好的互动机制，而且应与发展与改革委员会、经济与信息化委员会、财政局、金融监督管理局等部门建立有效的沟通配合机制，共同推进新型研发机构的发展。

二、部分高新区在引导新型研发机构发展上先行先试

在国内，中关村自创区、武汉东湖高新区、南京新港高新园、东莞松山湖高新区等园区，积极探索引导新型研发机构建设，形成一批可复制推广的先进经验。

1、中关村自创区在财政支持、体制机制上先行先试。2014年中关村管委会出台《中关村国家自主创新示范区产业发展资金管理办法》，以后补贴的方式支持中关村科学城高校院所建设新型产业技术研究院。同时贯彻落实《北京支持建设世界一流新型研发机构实施办法》，创新财政科技经费支持方式，对从事基础前沿研究的新型研发机构给予持续稳定的资金支持，而对从事共性关键技术研发的新型研发机构给予一次性资金支持。中关村管委会推动新型研发机构在体制机制上进行大胆创新，如推动北京大数据研究院探索“大学+民非+企业”一体化模式，推动北京石墨烯技术研究院采用“政府+企业”的政府参股模式来激发活力。中关村新型研发机构已成为打通产学研资各环节的“粘合剂”。

2、武汉东湖高新区创新体制机制与建设模式。武汉东湖高新区分别于2012年、2017年出台“黄金十条”“新黄金十条”，推动开展国有知识产权管理制度改革试点、科技成果所有权混合所有制改革等实现体制机制创新突破。同时设立“光谷科技悬赏奖”等对新型研发机构提出需要解决的重大应用研究研发项目给予分阶段支持。武汉东湖高新区新型研发机构采取“工业技术研究院”建设模式，形成“政府引导、企业主导、院所参与、成果共享”特点。目前高新区成立近十家，集聚一批国家创新创业高端人才、开展100余项成果转化项目、孵化200多家企业。

3、新港高新园大力引进国内外高校院所资源在本地建新型研发机构。新港高新园在江苏率先推进新型研发机构落地，早在2012年6月，与中科院上海光机所、江苏省产业技术研究院共建南京先进激光技术研究院，形成“研究院＋平台公司＋产业园＋投资基金”四位一体的运营模式，成功孵化40多家企业，获批国家级专业化众创空间。新港高新园积极与仙林大学城高校合作，共建南京南京大学人工智能创新研究院、南京南邮信息产业技术研究院等新型研发机构；在南京市“两落地一融合”政策的指引下，积极与英国曼彻斯顿大学、东北大学等高校院所协商共建三十多家新型研发机构。

4、东莞松山湖高新区加强考核、形成管理合力。高新区管委会根据新型研发机构的企业孵化能力进行计分排名，设立了一套包括孵化企业年营业收入、当年新增孵化企业数等的指标体系，每年开展“新型研发机构突出贡献奖”的评奖工作。新型研发机构管理工作由园区科技创新局主导，园区产业发展局、科技创新局和人才工作局、财政分局相互配合。同时管委会加强与东莞市科学技术局等上级政府部门联动，无论是在政策还是在资金方面，已形成省市区园联合推动的局面。目前松山湖高新区与华中科技大学、北京大学、清华大学等共建了20多家新型研发机构。

三、对高新区引导新型研发机构发展的四点建议

1、创新对新型研发机构的支持方式。在新型研发机构建立之初，自我造血功能尚未完善的3年建设期内，园区应给予稳定的支持，建设期满后，根据其运行绩效再提供相应的补助。设立专项资金，从新购科研仪器设备补助、上年研发经费支出补助、创办企业补助等方面对新型研发机构给予支持，对于大型仪器设备购买等高额投入，园区每年可以给予低息或者无息的长期资金扶持。探索推动高校适当参股新型研发机构建设，鼓励对于原属高校的知识产权采用一次性买断或收取一定许可费的形式，推动化解成果转移中可能产生的知识产权矛盾。

2、加大力度消除体制机制制约。探索新型研发机构固定资产抵押融资、科技用房产权分割转让、成果作价入股孵化企业、成果转化收益分配等机制，逐步消除制约新型研发机构发展的政策障碍。推动新型研发机构在政府项目承担、职称评审、人才引进、建设用地、投融资等方面可享受国有科研机构待遇。完善风险资本投资、知识产权质押、股权质押贷款、科技担保、科技保险、科技企业信用贷款等科技金融方面的政策措施。鼓励新型研发机构采用合同制、年薪制、动态考核、末位淘汰等管理制度，采取各种激励办法，鼓励人才成长和创新创业。

3、提升高校院所对新型研发机构建设的参与度。对于高校建立的高水平、对引领当地产业转型升级具有重大意义的新型研发机构，采取“一院一策、一事一议”的方式给予重点支持。商请合作高校在人员编制、职称考核、成果转化等方面出台专门政策支持新型研发机构发展。支持新型研发机构设立针对老师和大学生的创业基金，引导鼓励学校年轻老师和大学生入孵创业。加强人才激励与补助，推动创新人才及团队获得其技术成果转让50%以上的收益或实现技术入股，充分调动教师、学生研发的积极性。

4、加强对新型研发机构的考核评价。对于不同类型的新型研发机构应采取有针对性的考核评价机制，在高端人才及团队引进、发明专利等科技成果拥有量、技术转移服务、孵化育成企业数量及效益等指标因素中设置不同权重，定期对新型研发机构建设工作成效进行考核评价。根据考评结果，对于优秀机构给予持续经费支持，对于不合格的机构要求其及时整改甚至摘牌。在不影响新型研发机构自主运行的前提下，对新型研发机构后续发展可实施跟踪抽查工作，及时掌握其科研方向和科研力量等动态情况，了解其阶段性成果。推动考核评价结果在省市区各部门间得到认可，促进新型研发机构享受到各级政府的服务与支持。

汉哲咨询：大数据成推动经济高质量发展新动能

发布时间: 2020-4-14  文章来源:  汉哲咨询

近日，备受关注的《中共中央、国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》（以下简称《意见》）正式发布。在这份《意见》中，首次将数据与土地、劳动力、资本、技术等传统要素相并列，指出了五个要素领域的改革方向，明确了完善要素市场化配置的具体措施。

多位专家学者、企业高管均表示，这次要素市场改革把数据列为五大核心要素之一，具有鲜明的时代背景和深远意义。作为一种新型生产要素，培育和发展数据要素市场，对释放数据红利、推动我国经济高质量发展具有重要战略意义。以大数据为代表的信息资源向生态要素的形态演进，可望驱动数据财政的跨越式增长，数据应用服务产业等新型业态也将迎来新的发展机遇期。

数据要素的效率倍增作用亟待发挥

国家发改委有关负责人表示，数据生产要素属性的提升，关系着经济增长的长期动力，关系着我国发展的未来。

世界各国都把推进经济数字化作为实现创新发展的重要动能，在前沿技术研发、数据开放共享、隐私安全保护、人才培养等方面做出了前瞻性布局。我们也要推动实体经济和数字经济融合发展，推动制造业加速向数字化、网络化、智能化发展，同时，要运用大数据提升国家治理现代化水平，推行电子政务、建设智慧城市，构建全国信息资源共享体系。利用大数据平台，分析风险因素，提高感知、预测、防范能力。

这位负责人说，根据生产要素的重要性和时代性，明确将数据作为一种新型生产要素写入政策文件，是要充分发挥数据这一新型要素对其他要素效率的倍增作用，培育发展数据要素市场，使大数据成为推动经济高质量发展的新动能。

党的十九届四中全会首次将数据增列为一种生产要素，此次《意见》又首次将数据与传统的土地、劳动力、资本、技术等要素并列，是四中全会公报的拓展与深化，将进一步完善我国现代化治理体系，有望对未来经济社会发展产生深远影响。

数据生产要素成为当代关键要素，区别于以往生产要素的突出特点是，数据对其他要素资源具有乘数作用，可以放大劳动力、资本等生产要素在社会各行业价值链流转中产生的价值。数据资产化进程将不断释放底层数据的价值，促进现代信息技术的市场化应用，推动整个数字产业形成和发展，加速数字经济新业态、新模式和新优势的诞生。

下一步应着力破除数据确权、自由流动、隐私安全等方面的瓶颈制约，完善配套措施，培育发展数据要素市场，加快数据资产化进程，构建数据治理监管体系，使数据要素充分参与市场配置，推动经济高质量发展。

数据要素驱动土地财政向数据财政转型

当前，以大数据为代表的信息资源向生产要素的形态演进，数据已和其他要素一起融入经济价值创造过程，并将带来数据财政的跨越式增长。

与土地资源要素相比，数据资源要素具有衍生性、共享性、非消耗性三大价值，打破了自然资源有限供给对增长的制约，为持续增长和永续发展提供了基础与可能。数据成为数字经济时代的关键要素，也将以市场化的方式参与流通和分配，这意味着传统的市场要素正在被赋予数字时代特点，甚至成为更高级的生产要素。

同时，数据要素将是新基建时代最重要的生产资料。新基建将带来5G的普及应用，带来智能化应用的发展、新业态新模式的产生，这一切都以数据为基础。无数据，无应用；无应用，无智能。

中国经济已由高速增长转向高质量发展阶段，数据在经济运转中的价值日益凸显。值得注意的是，大数据是提升区域财政收入的有力工具，数据财政将成为新时期地方政府的重要抓手。财政收入增长的新逻辑，在于激活数据、变现数据价值，运用好大数据工具是实现这一目标的最优路径。

在土地财政向数据财政转型的过程中，数据作为生产要素，一方面在驱动产业智能化、催生新的生产组织形态方面的作用不断显现，推动新型产品和服务的创造；另一方面，作为参与分配的要素，数据背后涉及经济结构的变化，尤其是对原有生产要素诸如劳动力、土地、资本和技术的替代，成为新经济活力释放的支撑力量。

数据治国、数据治理城市需要发挥数据要素的价值，让数据成为可流动的资产，数据要素流动、数据要素的价值认可将极大推进数据治国进程。

数据应用服务产业迎来新的发展机遇期

作为新型生产要素，数据是新一轮国际竞争的重要战略资源。福韵数据服务有限公司董事总经理黄劲表示，完善数据要素的市场化配置，亟须加快培育数据应用服务产业，支持优秀数据服务企业做大做强，通过技术创新、人才培养和市场竞争，提高对政府数据和各类社会数据（公权机构数据、法人私有数据和开源网络数据）的融合分析能力，为各类企业提供高质量的数据应用服务，充分实现数据在经济发展中的资源价值。

就像人类历史上的蒸汽机、电、信息技术和互联网一样，作为新型生产要素，数据在未来必将成为国家、企业取得竞争优势的重要资源。而且，数据这个要素还有一个与其他要素的重要区别，那就是其非损耗性，可以重复使用。

市场化配置意味着在市场规则框架下的竞争。首先是要鼓励竞争，鼓励开放共享，抑制垄断。其次是要合规合法，不是无序竞争，注意数据安全保护，特别是公民隐私保护。打击靠非法采集、倒卖数据盈利的行为，鼓励靠挖掘数据深层价值盈利的企业。

作为新型生产要素，要想以市场化方式合理配置，就必须解决三个问题：其一，数据资源的市场化。现在大量数据掌握在政府、运营商及大型互联网公司手中，要发挥市场机制让这些资源可以共享。其二，开源数据的价值不容忽视，特别是在目前数据资源市场化程度不高的阶段，开源数据可以解决那些不拥有数据的中小企业如何引入数据资源作为生产要素的问题。其三，很多中小企业既不拥有数据资源也没有数据应用能力（即将数据转化为生产力的能力），所以除了数据资源市场化及鼓励开源数据应用之外，为了让全社会都能享受到数据资源转化为生产力的红利，还需要鼓励一些有数据处理、分析能力的企业为全社会提供数据应用服务，从而形成一个新的专业性很强的产业，即数据应用服务产业。

在当前大背景下，大力发展数据应用服务产业显得越来越急迫，值得深入研究、善谋对策。数据应用服务产业的发展将大幅提升我国数据应用能力，有利于通过市场机制解决企业间、行业间、政府间的“数据孤岛”问题，并全面开发“野生数据”资源的巨大价值，实现大数据的普惠服务。

波士顿咨询：传统企业组织数字化转型的“双螺旋”引擎

发布时间: 2020-4-14  文章来源: 波士顿咨询

数字化时代已然降临，您所在的企业是否已在组织层面准备就绪？面对这一问题，作为数字原生的高科技企业踌躇满志，而缺乏数字化DNA的诸多传统企业则有所顾虑：是瞻前顾后、谨小慎微，还是大刀阔斧、毕其功于一役？如何实现企业内各部门的全面数字化转型？数字化基因又应如何在传统业务部门中得到长久、稳定地表达？

在地球的漫长历史中，物种不断进化演变，通过“打造”更加适应外部环境的基因，得以延续和发展。商业世界亦是如此：面对席卷全球的数字革命，缺乏数字化DNA的企业必将面临生存危机，构建数字化组织势在必行。

面向未来，数字化组织应实现各部门、各维度上的全面数字化转型。在下图右侧所示的理想愿景中，各个部门应实现基于信息及数据流通的业务赋能、面向用户及商业伙伴的统一规划和协同运营、并具备前瞻创新的数字化思维模式，全面实现技术、业务、人才等方面的数字化转型。

审视当下，诸多传统企业仍然停留在下图左侧的现状：这些企业只是在不同部门内进行零星的数字化尝试（例如市场部的数字营销精准投放、销售部的数字看板、采购部部分业务流程的线上化和自动化等），数字化赋能力度有限、部门之间缺乏沟通协同、业务规划狭隘短视、全局视野和前瞻性思考不足。

对于传统企业而言，尽管未来转型目标清晰明确，如何从当下现状跃迁升级至理想愿景却成为考验其的一大难题：固步自封，必将被数字化转型浪潮淹没；鲁莽激进，亦将面临基因变异之风险。数字化基因的遗传密码究竟应当如何破译？

与欧美诸多领先企业相比，中国传统企业通常缺乏数字化转型的良好基础，以致在全面数字化转型的道路上步履蹒跚。尽管如此，近年来许多中国企业成功突围，走在了数字化转型的前沿，其成功案例亦为其他企业提供启迪。

通过研究我们发现，许多企业在转型过程中均成立了有别于传统业务部门的新型实体部门：传统业务部门利用专业经验和运营资源，较为独立地实现自身的运营目标，被称作“纵向部门”；而新型实体部门则通过不同方式与各个纵向部门进行合作，并在此过程中为纵向进行数字赋能、促进业务协同、培育数字化的适应性思维，被称作“横向部门”。横纵部门相互交织，如同生命体的DNA一样，形成了下图中的“双螺旋”结构：其中一支为传统的纵向部门，例如产品、市场、销售、售后等；另一支则为新设立的、携带数字化基因的横向部门。横纵部门在数字化“双螺旋”结构中分别扮演着不同的角色：

纵向部门：重点掌握人、财、物等经营资产（如业务专家、营销预算、生产设备等），并积累了丰富的专业知识和业务经验，侧重于经验驱动。

横向部门：重点掌握信息资产（如经营数据、用户洞察、商业伙伴反馈等），专长于数据分析并具备洞察能力，侧重于数据驱动。

横纵部门二者各有所长、相辅相成，共同打造数字化组织转型的“双螺旋”引擎。对于传统企业而言，在数字化转型初期通过成立若干横向实体部门，可以为纵向业务部门“嫁接”数字化基因、打造“双螺旋驱动”的数字化2.0组织，为从数字化1.0组织（零星的数字化尝试）到3.0组织（各部门全面实现数字化转型）的跃迁升级打好扎实基础。基于我们的观察，横向部门具体可通过以下三种方式为纵向注入数字化DNA中的不同成分：

物理方式：动力推进

谈及数字化转型，首先离不开数字技术的应用以及对业务部门的赋能。尽管许多传统企业内部已经开展零星的数字化尝试，纵向业务部门之间依然存在数据语言不统一、信息沟通不顺畅的现状。这些部门犹如一个个数据孤岛，缺乏统一的数据和信息归口，难以形成基于数据分析洞察的业务提升闭环、数字赋能动力不足。

针对这一痛点，传统企业可以从物理维度出发，成立横向部门并扮演动力推进器的角色，一方面统一汇集、分析各纵向部门的业务数据和信息，一方面基于包括数据分析在内的数字工具提供及时、有效的数据洞见，从而助力拥有专业经验的纵向部门提升业务能力、有效实现数字赋能（Digital empowerment）。

领先实践：近年来，面对愈加激烈的市场竞争环境，包括消费品（快消、鞋服、家电等）、金融（银行、保险等）、工业品在内的诸多传统企业开始借鉴互联网企业的“大中台”思路，搭建具有横向性质的数据中台，负责将散落在不同部门的用户和运营数据打通、整合，并通过数据分析对纵向部门赋能。以国内某领先乳品企业为例，该企业经过长期积累获得了丰富的数据资产，然而数据分散且标准不一、可利用度不高。通过建立横向数据中台，该企业实现了产品、用户、经销商等数据的打通和标准统一，并基于大数据分析持续为供应链、生产、销售、营销等业务部门提供数据洞见，全面提升运营效率。

值得注意的是，实现“动力推进”需要具备一定的前提条件：在技术层面，需实现数据的语言统一、部门之间的数据整合打通、以及信息的及时共享；在人才层面，需要建设、培育具有数据洞察分析能力的专业团队；在考核层面，需要对纵向部门合理设置考核指标，保证数据分析结果对业务提升起到切实的督促作用。

化学方式：催化激活

在数字化转型过程中，纵向部门不仅需要对各自业务进行数字赋能，还需通过相互协同为企业整体创造更高的价值。在当下的许多传统企业内，纵向部门之间仍矗立着一道道“部门墙”：各部门仅仅关注自己眼前的“一亩三分地”，在用户运营及商业伙伴赋能方面的规划步调不一、互相缺乏协同，难以深入挖掘用户、尤其是存量用户的价值。

针对这一痛点，传统企业可以从化学维度出发，设立横向部门并扮演协同催化剂的角色，通过在统一的数字化平台上进行用户运营及商业伙伴赋能，积累丰富的数据资源并从中挖掘业务机会，催化纵向部门之间的“化学反应”并充分利用其运营资源，从而有效挖掘用户价值、全面赋能商业伙伴、深度激活业务协同（Need for collaboration）。

领先实践：近年来，面对国内汽车市场的下行压力，车企纷纷开始审视内部的组织管理痛点。痛点之一便是对于用户缺乏统一和跨部门协同的运营，导致用户体验不一致、用户价值未能充分挖掘；对于经销商的运营及赋能亦是如此。对此，某知名车企成立了横向实体部门，负责数字化触点（如App、小程序、公众号等）上的潜客、保客全量用户运营，并基于用户数据分析挖掘业务机会，拉动、整合纵向部门（如市场、销售、售后等）的运营资源，联合举办会员活动，深度挖掘用户的全生命周期价值；与此同时，该企业还建立了负责经销商赋能的横向部门及数字化运营平台，真正实现主机厂与经销商之间的直连互动，显著提升经销商的活跃度和满意度。

为了实现“催化激活”，传统企业在技术层面需要实现数字化触点的统一规划和运营、以及用户/商业伙伴的ID统一及数据整合，为数据资产积累打好基础；在人才层面，需要打造一支擅长用户运营、具有协调能力的团队；在组织层面，需要建立有效的管理机制，促进纵向部门积极配合横向，形成相互之间的高度协同。

生物方式：繁衍孵化

面向未来，传统企业除了实现数字赋能和业务协同，更需要培育具有适应性的数字化思维。所谓适应性思维，即具备前瞻视角、不断试错创新，从而更好地适应瞬息万变的外部环境。然而当下许多传统企业仍未意识到这一点：数字化的零星尝试更多是亦步亦趋的模仿、以及对短期业务指标提升的聚焦，缺乏前瞻性、系统性、创新性的思考；同时，数字化项目很大程度上依赖第三方的支持，缺乏内部的数字化思维培育和人才造血功能。

针对这一痛点，传统企业可以从生物维度出发，成立横向部门并担任思维培育室的角色，一方面负责开展具有前瞻性的洞察分析（如用户体验创新、前沿技术应用等），为纵向部门指引方向；一方面负责牵头成立跨部门的数字化项目团队，通过用户体验、产品开发、业务场景等方面的创新设计和试点，在实践中培育适应性思维（Adaptive mindset）。

领先实践：国内某领先综合金融企业于十多年前便开始布局科技创新，成立具有横向性质的科技部门，承担整个集团的科技“大脑”角色。该部门致力于研发前沿科技、将其应用于不同的金融业务，并为整个集团孵化培育数字化思维，以适应快速变化的市场环境和用户需求。以智能化投资为例，该部门基于技术分析洞察，捕捉到人工智能在证券投资领域的广泛应用前景。经过概念验证并获得管理层支持后，该部门牵头成立项目团队，召集来自纵向专业子公司的业务专家以全职形式参与创新，共同合作并将智能化投资工具应用于前端业务，将数字化产品和前瞻创新思维赋予纵向部门。

为了实现适应性思维的“繁衍孵化”，传统企业需要在技术层面实现基于用户及运营数据的深度分析挖掘、支持具有前瞻性的思考；在人才层面，需要招募具有数字化创新能力和经验的团队；在组织层面，则需实现人事借调、考核、激励等各方面对参与创新项目人员的保障支持。

上述三种数字化基因注入方式的必备条件各有不同，且分别侧重数字化DNA的不同元素：Digital empowerment：“动力推进”侧重为纵向部门进行数字赋能，练就数字化组织转型之“术”；Need for collaboration：“催化激活”侧重促进纵向之间的相互协同，阐释数字化组织转型之“法”；Adaptive mindset：“繁衍孵化”侧重为纵向部门培育适应性思维，点明数字化组织转型之“道”。

对于传统企业而言，道、法、术三大元素缺一不可：掌握适应性思维之“道”方能用好数字赋能之“术”；坚持互相协同之“法”才可将“道”落实巩固。三者融合兼备，才能实现数字化转型。然而不同企业数字化DNA中这三大元素的培育程度有所不同，所以在组织转型过程中应当从技术水平、人才能力、企业战略等多方面综合考虑、有的放矢、取长补短。

最后，横纵组织架构设计仅仅是数字化转型的第一步，在成立横向部门的同时，传统企业还需要在以下方面开展工作：促进横纵协同：横向部门建立后，将与纵向部门之间产生诸多管理关系。企业需要合理选择横纵管理抓手，有效促进横纵之间协同，化“角力”为“合力”。完善绩效管理：对于新设立的横向部门，在设置其考核指标时应侧重于促进跨部门的合作协同，通过共同承担KPI、部门之间互评等方式形成横纵合作的牵引力。建设人才团队：根据横向部门的职能需要，通过招募、培训等方式大力吸引并培育具有数字化及创新能力的人才，为数字化转型不断提供新鲜血液。宣贯数字文化：数字化转型落地离不开企业内部的数字化文化变革。通过勾勒企业发展愿景、高管率先垂范、调研倾听民意等方式，可对文化变革形成全面支撑。构建合作生态：在进行组织内部转型的同时，传统企业还需要以开放姿态与用户、商业伙伴、其他行业合作伙伴共同构建围绕数字化的生态系统，实现合作共赢。

“物竞天择，适者生存”，缺失数字化DNA的传统企业在未来必将举步维艰。通过建立横向实体部门“嫁接”数字化基因、打造数字化组织的“双螺旋”引擎，为传统企业的数字化转型带来了新思路、新方向。在转型过程中，横向部门通过“动力推进”提供数字赋能之“术”，借助“催化激活”促进相互协作之“法”，依靠“繁衍孵化”培育数字思维之“道”，将助力传统企业稳步实现数智融合、效能跃升，满怀信心地迎接数字化浪潮。

埃森哲：《技术展望2020》中文报告（摘要）

发布时间: 2020-4-10  文章来源: 埃森哲

今年是埃森哲连续第二十年发布《技术展望》报告。二十年来，我们始终坚持对全球商业格局进行系统性的观察，探索并总结对企业和行业最具颠覆潜力的新兴技术趋势。从提出“商业全面数字化”，帮助企业聚焦利用新兴技术驾驭颠覆浪潮，到关注以人为本，呼吁技术发展要遵从人性，埃森哲《技术展望》持续关注技术和创新如何影响人们的生活和工作方式，如何改变世界。

今天上线的埃森哲《技术展望2020》中文版，用厚达148页的篇幅和中外领先企业案例，为新数字化时代下“人与技术”的关系予以强力注解，揭示企业如何应用技术服务于人，建立新的技术协作模式。

人们与技术的关系在改变

技术改变了人们的学习方式。中国在线教育用户规模达2.32亿，为了促进优质资源共享、促进教育均衡发展，到2020年政府在教育科技领域的总投资达到300亿美元，致力让义务教育阶段的学生能够使用个性化学习平台。不仅如此，技术还改变了人们的学习内容：过去6年间，教授编码和Web开发技能的培训班数量增加了11倍。

技术改变了人们的生活方式。戴姆勒将智能语音控制系统集成至梅赛德斯-奔驰车内部，驾驶员可直接向车内的交互系统询问路况和天气等问题。三星则推出了Family Hub冰箱的专属智能助理Bixby，人们可在家中与Bixby随心交流。

技术改变了人们的协作方式。大众与欧特克合作，利用衍生式工具来设计概念车型。人类工程师设定人工智能系统的设计目标和满足条件，人工智能系统在此基础上生成各种解决方案，然后由人类设计师进行验证和完善，衍生式设计实现了人类工程师与人工智能间的迭代协作。

数字技术对于人们生活的重要性毋庸置疑，但企业推出技术产品和服务所用的方式和方法则引发了一些质疑。例如，智能产品日渐普及，但用户却并不完全拥有其产生的海量数据，也无法主导个性化选择。企业通过数字产品争相控制对用户数据的所有权，自行决定了数据的共享和使用规则，在数据之间竖起了一道道围墙。

此外，人工智能系统的应用已经从自动处理无聊的、重复性的事情延伸至招聘、仲裁等需要理性和感性决策的场景。因此人们希望企业对机器的决策作出解释，打开人工智能算法的“黑匣子”，让其更为透明，公平和有效。

面对人们对技术日益增长的需要和期望，企业应如何破除原技术应用模式所引发的“技术冲突”，开启新航道？埃森哲给出的答案是除了增加产品和服务的技术含量，企业还要顺应大众的期望，让技术应用更符合人性需求。为此，企业需要以信任为基石，重新定义人与技术的关系，对业务和技术模式进行根本性再思考和彻底性再设计。

今年，我们提出五大技术趋势，为企业领航：

趋势一：多年来，企业一直追求通过个性化产品和服务来提升竞争力。而用户渴望通过双向互动与企业共同打造个性化体验，而不仅仅是“被服务” 。企业需要创建更多与用户的接触点，让用户参与体验共建，以此建立长期互利互信的伙伴关系，提升用户忠诚度。

趋势二：人工智能将推动企业加速创新。人工智能已经从执行简单任务的自动化操作升级成为与人类互动的强大协作工具。在人机协作模式下，从部门架构、产品设计，一直到员工的雇用和培训，企业将对业务进行彻底的重构。当人类的创造力和批判性思维技能与人工智能的规模化效应有机融合，又将开启怎样的未来？

趋势三：如今，用户是否完全拥有其购买的产品？对于智能产品而言，答案是否定的。用户虽然购买了物理设备，但企业仍然保留部分控制权。企业未来发展的重点不再是研发更为完美的产品，而是关注产品给用户带来的体验，与用户建立长期触点。领军企业正在对自身进行重构，介入产品的整个生命周期，充分激发产品活力。

趋势四：机器人技术的长足发展、不断降低的硬件成本以及5G网络的建设正在推动重大变革：企业开始将其机器人能力扩展到开放世界和不受控制的环境，同时机器人用例也从少数行业扩展至各行各业，为企业带来了空前的发展机遇。未来，机器人将在更多新领域上岗，将数字世界的智能与实体世界相融合。未来的所有企业（至少是企业的一部分）都必须将自身视为机器人公司。

趋势五：在新数字时代，企业如果希望满足并超越人们的期望，就必须实现全面创新。日趋成熟的数字技术、科技进步以及DARQ技术（分布式账本、人工智能、泛现实和量子计算）是支持企业持续创新的三大“基石”。但这还远远不够，企业必须基于竞争优势、劣势以及未来的目标，将空前多样化的技术所带来的机遇与企业独有能力有机融合，不断适应行业变革，并在整个企业内培育创新基因。

普华永道：新常态下的危机管理和转型升级

──全球企业防疫应变中心

发布时间: 2020-4-5  文章来源: 普华永道

目前，新冠疫情全球确诊人数已超过250万，众多国家宣布进入全国紧急状态，不仅人民的生命安全受到威胁，全球供应链、贸易链和金融秩序等经济社会运行都被打乱。疫情的全球蔓延使得看似短期的困难变成了中长期危机。应对中长期的危机，一方面是要做好危机管理，化危为机；另一方面是要适应疫情带来的数字化办公、数字化管理的趋势，加快数字化转型。

全球企业防疫应变中心在4月召开了两次成员会议，以“做市场中的深海鱼，通权达变，化危为机”和“新常态下的数字化新能力”为主题讨论和分享如何完善危机管理体系，有效应对危机，并顺利开启数字化转型之路。

许多企业正在考虑如何挺过裁员危机时，和英集团董事长詹承坤却坚定地表示不但不会裁员，反而继续把人才放在非常重要的位置，吸引更多高端优秀人才。

一、将危机管理纳入日常业务发展之中

这次疫情，无疑让企业对危机进行一次新的审视。过去，企业更多地关注和预防内部产生的短期危机，对外部危机重视程度不够，尤其是自然、社会方面的外部危机往往在企业危机管理中被忽视。而现在正在面临的新冠疫情，会在中长期给企业带来市场、运营、投资等诸多不可预期的风险。整个商界社会都需要适应新冠疫情所带来的中长期经营管理风险，把危机管理融入到日常业务发展中，学会与其在一段时期内共存。

危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。危机管理一般可分为两大部分：危机爆发前的预计和预防管理，危机爆发后的应急善后管理。普华永道分享了危机管理的“9R原则”：危机识别（Recognition）、快速反应（Rapid）、社会责任（Responsibility）、核心关系（Relation）、信息披露（Release）、危机预案（Rehearsal）、发言人（Representative）、品牌修复（Recovery）和储备/防备（Reserve）。这9个原则都同等重要，并且都是必备元素。

近年，基于人工智能中的案例推理（Case-Based Reasoning, CBR）技术在应急决策支持系统得到了广泛的应用，既增进了应急决策的有效性，也能节约宝贵的决策时间，有效提高了应急决策的效率。CBR技术通过以前类似问题求解的经验和知识来推理，针对新旧情况之间的差异做相应的调整，从而得到新问题的解，并形成新的案例加入案例库中。CBR在处理复杂问题和多属性决策时具有很多优点，最重要的一条就是能模拟人的联想、直觉、类比、归纳、学习和记忆等思维过程进行问题求解和决策。

随着系统和数字分析工具的应用，很多企业已建立了数字化的风险预警体系。值得关注的是，企业一定要把风险预警体系与业务信息系统结合起来，才能真正地发挥作用。如利用现有的数据搭建信息整合仪表盘，构建分析模型，建立采用历史数据为测算基础的风险预警体系并持续增加业务指标。采用数据分析工具对风险指标进行动态的定时监控，同时对风险指标的变化情况及趋势实现可视化，还原现有的产品流通路径，建立公开透明的信息共享平台等。

 二、更好地发挥保险在危机管理中的作用

根据调查显示，中国企业购买商业保险的比例不到5%，其中营业中断保险的购买率更是不到2%。而在中国的外资企业保险意识普遍较民营企业更高，获得保险理赔成为外资企业应对危机的重要补充手段。中心成员分享了商业保险在应对危机中的作用和未来发展趋势。

一是建立个体化的保障与自保机制。个人和企业通过购买商业保障，形成以健康、财产安全和稳定为中心的全方位保障，是整个保险发挥作用的起点。特别是面对公共卫生事件时，个人和企业的基本性保障应该先行启动。

二是社会化的风险共担机制。当前我国社会保障的范围不断扩大，保障水平也不断提高，标志着我国社会福利水平明显改善。但是随着经济社会发展，特殊性的公共安全和特殊事件的保障还没有到位，这需要对重点领域和重点人群进行针对性的补充保障。这个补充保障就是商业保险应该发挥作用的地方，并且应该以保本微利的原则提供公益性较强的产品，这类产品可以通过政府专项补贴的方式，切实降低企业和个人购买这类产品的财务压力。

三是保险金融风险分散机制。这需要通过巨灾保险、巨灾再保险、巨灾证券等方式组合应用来实现。其核心功能是形成高累积的资金池，缓解重大危机下由于资金压力造成的经济社会运行破坏性的打击。对政府来说，把原来依托财政支出的社会应急体系转向政府和社会力量共同承担，将极大提高应急资金使用效率，更好地发挥财政资金的撬动作用；同时，这也是对财政支出的平滑，有利于稳定国民经济发展。

三、应对此次疫情，危机管理的实战经验

企业价值是靠管理中不断提升，应对危机，敏捷性、灵活性、适应性和坚毅性尤为重要。敏捷性。即企业领导层是否能快速对危机做出反响，也就要有敏捷的响应机制。成员企业在发现疫情后，快速成立各种工作组，并且开展全面的诊断分析，为整个疫情危机管理奠定了较好的基础。灵活性。危机的变化非常快，不能还按照原定的制度、流程进行管理和决策。要给予整个组织、决策者更大的灵活性，快速裂变，以对各类情况及时做出更有利的判断。适应性。各地疫情不同，企业的危机管理措施需要适应各地情况的变化而变化。如根据不同地区的文化习惯、资源条件等采取不同的防控措施和业务调整策略等。坚毅性。只有领导层非常坚毅，才能带领出一个健康的抗风险团队。

疫情危机对企业产生的影响是多方面的，成员企业分享到，以下六个方面应该是企业在中长期危机管理的关注重点，并应在日常业务发展中采取积极的应对措施。

一是合同管理和履行的变化。需要关注已签订的合同条款是否还能满足，产生哪些不可抗力的条件，如何协调解决以适应当前的情况。企业法律部、商务部和财务部需要共同讨论，甚至与客户一起讨论，以便得出最优的解决方案。

二是互联网渠道和业务。受隔离政策影响，很多业务可以从线下向线上转移的，要尽可能加快速度转移，这对企业来说也是个新机遇。

三是利用好各类政策措施。时刻跟踪国内外各国的最新政策措施，时刻关注政府各类网站，及时了解政策信息。在企业内部开展综合性分析，及时找到和发掘能适用企业的政策。这些政策，有的可能为业务连续提供重要条件，有的可能隐含新业务的机会。

四是利用管理好现金。一方面，不同类型的企业现金流受到不同程度的影响，企业与供应商之间的合作可能需要重新谈判；另一方面，需要通过发债等多种手段补充资金，减少不确定性，稳定供应链，以应对危机。

五是同时考虑政治与经济影响。面对疫情的危机管理，不仅是公共卫生事件本身，而其已对经济系统和国际政治关系已造成不同程度的影响。企业在做疫情危机管理时，应该考虑到经济环境、政策以政治关系的变化。未来，地缘政治也将成为更为重要的业务发展影响因素。

六是加强企业社会责任，为企业树立品牌。从健康共同体，到经济共同体，再到命运共同体，企业都应该积极去承担社会责任。在疫情危机中，企业持续加强或者履行更多的社会责任，会取得较好的社会反响，也会对树立企业品牌有非常大的帮助。

此次疫情进一步强化了企业数字化转型的意识和动力，让不愿意转或转型慢的企业加快了步伐。但企业的数字化转型绝不仅仅是技术问题，而是技术应用和业务管理、组织变革、运营模式转换相结合的系统工程，这也使得企业数字化转型之路并不总是一帆风顺。

从信息化到数字化再到智能化，不同行业的数字化阶段各有不同。企业在数字化转型战略制定过程中，首先要清楚地知道自己行业或企业可能处于哪个数字化阶段，才能更为准确地制定战略方案。中心成员分享了数字化转型的三个阶段及特征。

第一阶段是数据化。把一些非数据化的信息，如样本、档案、签到表格、产品描述等转化为贯通的数据化信息。很多大企业的产品信息都存在于不同管理层、不同电脑、不同职能部门，为分散、割裂的状况，其实都不是数字化。数字化的第一步就是让这些纸质的、非流动的信息转换为可流动、可共享、可分析的数据。

第二阶段是数字化。即有了数据后，最大限度考虑利用数字化工具，打通各类数据池，去想象和模拟生产经营情况，去优化和赋能经营管理，最终更好地为做决策服务。如利用各种数据进行交叉分析，汇报给对应的管理者和决策者，进而对生产和营销环节的资源配置进行调整和优化，发挥决策辅助功能。

第三阶段是数字化转型。数据之间充分融合，系统之间充分联动，自动化管理系统可以代替人做出更优的自主决策，即基本实现智能化决策。并且由智能化决策带来的效率提升或业务延伸，使得企业创造出新的商业模式。只有当新的商业模式出现时，才说真正完成数字化转型。

安永观察：网状组织下，虚实一体的敏捷绩效管理

发布时间: 2020-4-7  文章来源: 安永观察

VUCA时代，企业寻求更加灵活、敏捷的业务运营方式，催生出网状组织生态的变革。伴随组织进化，众多传统的科层制组织为实现企业战略目标及重要事项推进，也已开始探索以虚拟组织的方式推进变革，在实体组织架构内部衍生出众多的虚拟单元，以虚拟总部、虚拟委员会、项目组等形式存在，通过日趋复杂、创新的任务相关联。

网状组织中，个体的角色趋于多元化。无论是管理者或员工，在本职岗位外，随时可能成为重要项目的负责人或参与者。这种多元化的角色下，个体对组织贡献角度多元化，其评价者也趋于多元化。如何有效定义和衡量组织中日趋复杂的、虚实交织的角色与任务，合理、有效地认可个人在实体组织与虚拟组织的多维绩效贡献，成为绩效管理的新难题。

安永在对组织生态变革的持续跟踪与研究中发现，网状组织的企业绩效管理面临三大痛点：

痛点一：如何评价虚拟组织对企业的价值贡献？

企业传统的组织绩效往往难以涵盖虚拟组织绩效衡量机制，一是表现在虚拟组织的衡量周期难以匹配企业绩效管理周期；二是虚拟组织更多承接企业战略长期任务或创新业务，目标较难确定与衡量。

痛点二：如何评价员工在虚拟组织的价值贡献？

虚拟组织的整体目标不确定，且成果见效往往会有滞后性，导致对团队成员的绩效衡量更加复杂化。同时，虚拟组织的成员往往较为分散，来自于不同的领域，目标分解较为分散，难以量化。而且员工往往同时参与不同的项目，贡献也不尽相同，即使团队负责人进行评价，也会出现千人千面的现象。

痛点三：实体组织与虚拟组织的绩效管理诉求如何结合？

员工同时面对实体组织岗位要求和虚拟组织任务要求，受直接管理和激励的影响，可能存在“短视行为”。如某企业明确技术转型作为企业第一战略并成立技术委员会，委员会成员均为各业务板块技术部门负责人，在面临优先满足所在业务板块技术需求和企业技术战略架构需求时，出于直接管理和业务见效快的考虑，他们往往会优先选择满足所在业务板块技术需求，即使他们已经预见这种行为可能对企业技术战略带来不必要的成本浪费。

安永认为，面对任务型网状组织本质，需要以灵活、组合化的思维来重构绩效管理体系，并提出乐高自由拼接的绩效管理理念，通过灵活组合不同绩效管理模块，实现对企业内部虚实组织等不同管理切面的绩效牵引。

目标落实，多元体现。将不同虚实组织单元的绩效目标落实为不同的绩效管理模块，绩效目标来源于企业战略解码和任务推进要求，确保企业内每个组织单元的目标清晰且向上对齐。在衡量方式上，可采用不同的绩效工具如OKR、KPI、BSC等，绩效周期匹配价值创造方式而差异化设定。

专项评价，机制支撑。企业根据战略目标周期、管控特点等，合理设定绩效管理机制确保不同组织单元绩效管理模块的有效评价。例如，设定日常绩效管理机制，对实体绩效模块在日常周期中评价；设定企业级战略绩效管理机制，对企业战略的虚拟绩效模块单独评价其关键里程碑的达成。企业也可将虚拟绩效模块根据其重要性不同，设定合理机制纳入日常绩效周期综合评价。

自由拼接，要素组合。绩效管理模块可作为虚拟组织或实体组织的日常绩效评价，也可根据不同人员的角色自由拼接，并根据参与度、项目重要性等要素，差异化拼接方式和拼接权重。以上文提到的各业务板块技术负责人为例，拼接自身所在技术部门绩效目标和企业技术战略分解目标，组合评价。

乐高自由拼接式绩效管理体系的价值。快速更迭的市场环境和持续变革的组织形式并存已成为常态，传统的相对稳定绩效管理体系已经难以满足企业灵活管理的需求，而安永乐高自由拼接式绩效管理体系在如下管理场景中具有不可替代的价值。互联网思维带来企业组织模式的快速迭代，组织单元随时面临被调整、优化，但作为企业战略有效落实、组织目标达成的重要手段，绩效目标不可能伴随组织单元消失。自由拼接式绩效管理模块依附于组织存在，也可超脱于组织而依附于个人或者说依附于角色存在。例如，某技术部门被撤并，实体绩效模块目标相应调整的同时，虚拟技术战略绩效模块仍旧跟随部门负责人及团队成员，确保企业战略目标达成。

战略贯穿。自由拼接式绩效管理模块，不仅适用于灵活多变的网状组织企业，对传统的集团型企业，同样可发挥“集团第二只手”的功效。在战略型管控的集团企业对子公司管理时，多仅针对子公司的整体效益达成进行评价，而对集团重点战略项目、集团协同目标达成缺乏有效的抓手。针对集团层面的重点项目可采用单独的绩效模块评价，绩效目标直接穿透落位子公司某业务高管或子公司某部门负责人，实现集团战略目标贯穿。

多面评价。在自由拼接式绩效管理体系下，企业可实现对不同管理切面的多面评价。如针对不同业务板块下的创新业务，在集团层面统一进行绩效评价，评估创新进展、关键里程碑达成等。对中后台职能部门也同样适用，在集团层面统一评价子公司财务专业能力情况，实现对财务团队人才的统一管理，牵引专业化提升。

面对愈发激烈的市场竞争和愈发频繁的行业变化，企业已经迈入敏捷转型的快车道，作为促进战略目标达成重要管理手段的绩效管理，敏捷化变革已成为必然。然而敏捷化绩效不等于工具的切换，而是立足自身战略目标，聚焦业务痛点与管理痛点，持续迭代，持续改进，最终实现卓越绩效。

毕马威：初创生物制药企业数字化转型之道

发布时间: 2020-4-14  文章来源: 毕马威

近年来，在健康中国2030战略的指引下，我国医药行业受国家鼓励创新、医保改革、加强药品准入的一系列政策推动影响，得到迅速发展。中国医药市场在全球医药市场中的地位逐渐提升，各类医药企业均看到了市场发展的机遇。特别是处于初创期的生物制药企业，在面临合规监管趋严、集中带量采购扩面、质量一致性评价等一些列变化带来挑战的同时，在项目预算管理、成本优化和合规运营管理方面，需要全面提升企业的竞争力，推动业务增长。

与此同时，我们也看到数字化变革在生物制药企业发展过程，特别是初创阶段架构企业管控体系发挥了越来越重要的作用，从前端业务到后台运营，数字化在全面推动医药行业转型，本文将重点探讨数字化在初创期生物制药企业预算管理、采购优化、合规管理中的应用，以及毕马威智享拓能解决方案为新环境下生物制药企业带来的价值。企业应如何应对？

当今医疗和生命科学行业的生态系统和商业环境快速变化，需要企业的数字化战略迎面解决转型性变化和应对被更多敏锐竞争对手超越的风险。为创造更多竞争优势和增长，具有领导力的管理层们正在关注如何将转型化作机遇，同时提升现有运营能力。经验证明，那些能够为初创型生物医药企业带来显著效益的数字化平台主要关注以下关键领域：

预算管理。生物医药产业的特征是长周期、高投入、高风险、高回报。处于初创阶段的生物制药企业很难得到风险资金的支持，直接上市融资又受到规模等诸多限制，研发投入及运营大都以自由资金和银行贷款为主。初创阶段主要是对产品、服务、工艺的研发，涉及资金、技术、设备等方面的投资，在产品没开发出之前，只有资金流出。如何以预算管理为抓手，对资本支出进行合理规划？面对庞大的临床项目费用支出，如何更清晰管理费用分布和控制预算？预算管控的颗粒度设到哪一级别，能较好的管控项目预算。是企业在数字化转型过程中不可回避的痛点。

采购优化。初创期生物制药企业采购支出多以咨询费、项目研发费用、实验室耗材、实验室设备为主。对采购的有效管理，不仅直接关系企业的投入成本，还影响着研发产品的质量。加强对采购价格，采购物资的交期以及供应商的管理，利用数字化平台，打通采购寻源、合同管理、采购支执行、发票及支付四大子流程，在保证采购流程合规的同时提高采购管理的效率。

合规成本（原辅料追溯及批次管理）。时至今日，随着监管环境不断变化，药品序列化管理已成不可逆转的发展趋势。SAP企业数字化平台也不断推出解决方案，致力应对供应链管理在原辅料采购、研发生产过程中批次号管理规定方面所遇到的挑战：主数据管理、设计变更管理、内部包装场地和合同制造商准备情况，以及在达到有关要求后合规的可持续性：降低现有和即将到来的序列化要求的合规成本，例如针对特定国家/地区的报告；通过更深入地了解物料移动直至销售单位物料级别，提高供应链效率；提升系统扩展能力，可处理大量序列化数据并适应新法规。

对企业而言，赋能企业的数字化解决方案最大价值在于其能力的广度和深度，将企业的业务愿景与目标运营模式相结合，帮助企业在全球范围内推广及交付。通过不同组件的解决方案套件，以及经过验证的转型方法论，为客户的数字化转型从“云”端到落地提供真正的竞争优势。

毕马威智享拓能企业解决方案。 “智享拓能企业解决方案”是一款由结果驱动的业务转型方案，该解决方案以强大的云技术为支撑，将丰富的行业知识，经过验证的交付能力和机器人流程自动化相结合，推动企业数字化变革，提高绩效和持久价值。并且提出以轻资产（低成本）提供快捷标准化的数字化解决方案，以创造更高效、更有价值的“职能未来”的概念。

关于组织开展中国企联精品培训课程的通知

发布时间: 2020-3-19  文章来源: 中国企联

各委员单位，各有关管理咨询与培训机构，各有关企业：

当前，新冠肺炎疫情防控工作进入关键攻坚期。为进一步贯彻落实党中央关于新型冠状病毒感染肺炎疫情防控工作的决策部署，支持帮助受疫情影响的企业特别是中小微企业复工复产，我会拟组织开展中国企联精品培训课程工作。希望各单位积极推荐优质免费线上培训课程。现将有关事项通知如下：

一、课程对象

疫情期间，课程向以下企业免费开放：中国企联会员企业、两化融合贯标企业、中国500强企业、国家级企业管理创新成果企业及各地方企业等相关单位的中高层企业管理人员；各省、自治区、直辖市、新疆生产建设兵团、计划单列市企业联合会、企业家协会，全国性行业协会组织；管理咨询公司董事长、总裁（总经理）等。

二、课程内容

精品课程主要结合企业当前实际需要，特别是中小企业急需的培训内容,注重理论联系实际，融知识传授和能力培养于一体，体现科学性和践性。课程主讲人须是推荐机构的优质讲师，并确保课程内容不涉及知识产权问题。

三、课程申报

1、每家单位可推荐1-2门课程。

2、每门课程时长在30-40分钟。

3、每门课程提交时，请认真填写《2020年度中国企联线上培训精品课程推荐表》，并提交PPT课件和带有主讲人画面的视频文件（如RMVB、MP4、AVI等）。PPT课件要求语言文字简练，图文并茂，视频文件要求画面、声音清晰，大小不超过3G。

4、请各推荐单位于3月23日前将推荐表、PPT课件和视频文件上传到百度云盘，并将分享链接和提取码发到指定邮箱。

四、课程推荐

我会将组织专家组对申报课程进行评审，打包形成中国企联精品线上培训课程，放在我会网站点击播放。同时推送给中国企联会员企业、中国企业500强、国家级企业管理创新成果企业、职业经理人和地方企联等。条件成熟时，组织开展线下培训活动。

五、联系方式

联系单位：中国企联管理咨询委员会、培训工作委员会

联系人及电话：由宁波18511453566、聂聪聪13801170177、满毅13701188479     电子邮箱：glzx1984@sina.com

附件:2020年度中国企联精品培训课程推荐表

                                        2020年3月19日

企业家高端对话网络活动成功举办

发布时间: 2020-4-2  文章来源: 中国企联

4月2日，由国务院国资委干部教育培训中心、金年会手机版主办，中国航天科工集团、海尔、阿里巴巴集团协办的企业家高端对话网络活动成功举办。本次活动聚焦企业数字化未来，对在疫情背景下如何开启数字经济全新的企业范式进行了探讨。国资委对企业数字化转型工作高度重视。党委书记、主任郝鹏多次指出国有企业作为中国特色社会主义经济的顶梁柱，要坚决贯彻落实习近平总书记关于建设网络强国、数字中国、智慧社会的重要指示精神，要坚持以供给测结构性改革为主线，着力推进新型基础设施建设，推动关键核心技术攻关，打造高水平数字经济产业链，促进数字经济和实体经济深度融合，加快改造提升传统产业，培育壮大新兴产业，努力实现高质量发展。

国资委副主任任洪斌提出，数字化技术催生了企业发展的新业态、新模式，企业数字化转型势在必行，经济的数字化转型需要全社会协同推进。国有企业要带头做好经营管理和商业模式的数字化转型，发挥国资央企的示范引领作用。在全球经济遭遇前所未有的风险和挑战之际，中国企业界要共同推动生产、管理和营销模式的数字化变革，重塑产业链、供应链、价值链，携手打造中国经济的数字化未来。在本次活动中，中国航天科工集团董事长高红卫，海尔集团总裁周云杰和阿里巴巴达摩院院长、阿里云智能总裁张建锋作为发言嘉宾，分别就各自企业如何利用数字化技术助力企业抗疫和复工复产，在新基建建设方面的经验、如何参与新基建，以及企业数字化的未来三个主题进行了分享。航天科工以“三朵云”（公有云、国际云、专业云）为中心，建设航天云网工业互联网公共服务平台，筹划推动将央企融通平台打造为工业互联网的“平台之平台”。海尔高度重视数字化顶层架构设计，把数字作为企业最重要的资产，目前已打造形成5G+工业互联网平台、智慧家庭平台、数字社区和数字园区平台等三大数字化平台。阿里巴巴基于钉钉+阿里云，实现10多万名员工云办公、云培训，并利用平台基础和技术优势，向政府、企业和社会输出解决方案，用数字技术赋能疫情防控、复产复工、AI筛查、疫苗研究、全球防治协作等多个领域。金年会手机版常务副会长兼理事长朱宏任主持了本次对话活动。

本次活动在当前科技革命和产业变革加速演进、数字经济蓬勃发展的背景下举办，以企业数字化未来为研讨主题，对于深化研究和积极推动数字经济发展具有重要意义。