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中智管理咨询有限公司（以下简称“中智咨询”或“公司”）成立于2003年，隶属于中国国际技术智力合作有限公司，是中国领先的管理咨询整体解决方案提供商，一直致力于推动企业战略思维和变革管理能力的提升，凭借精干专业的顾问团队、多元化的服务体系和创新的管理技术,已成为国内足具规模、功能齐全、实力雄厚、服务优质的中国管理咨询行业主力品牌。

中智咨询总部位居上海，以上海、北京、广州、深圳、重庆、成都、西安、武汉、济南等9个主要城市为中心，建立了覆盖华东、华南、华中、华北、西南五大区域的全国性管理咨询服务网络。公司始终遵循与国际趋势、中国国情和市场需求紧密接轨的方针，逐渐获得世界500强企业、跨国公司驻华总部、知名国企和民企的青睐，同时也为国家相关部委和各地政府提供人力资源管理智库服务，是国资委管理服务中央企业的重要服务平台。已向包括国资委、中组部、中国银行、中国石油、中钢集团、国家电网、中国电信、阿克苏诺贝尔、摩托罗拉、飞利浦、马士基集团、巴斯夫、日本三菱、伊藤忠等众多世界500强、著名国内外企业以及政府机构提供了管理咨询服务。

巩一帆，女，本科毕业于中央财经大学，北大MPA在读，曾就职于和君咨询、中智咨询，经手项目包括中发前沿基金公司人力资源管理体系咨询项目；国铁建信人力资源管理体系咨询项目；大连市金普新区功能区改革及岗位薪酬绩效咨询项目；中国中材集团中材国际工资总额、子公司经营业绩考核及负责人薪酬；北汽北通航人力资源管理咨询项目组织机构设计、薪酬绩效方案设计；开能健康合伙人机制、中长期激励体系建设及员工持股计划设计等。

协同投资公司于2015年12月成立，是中关村“一司一金”助力区域协同创新的重要组成部分。为落实北京市人民政府办文第22309号专门针对协同基金“坚决用市场化机制管好用好基金，并培养一批基金人才”的指示，协同投资按照中关村发展集团整体部署加快业务布局，业务范围涵盖政府关系、产业组织、母基金投资、子基金直投等重点业务，同时，重视人才的选育用留，形成了一些激励约束方案，但在实施中仍存在一系列限制及问题，急需通过综合改革方案形成体系化激励约束制度，吸引并保留高素质人才。

2019年，中关村发展集团综合改革方案获北京市委深改委专题会审议通过，各项改革任务正在加快落地实施。协同投资作为业务市场化程度较高的公司，贯彻落实集团综合改革工作部署，尝试进行合伙人工作机制和中长期激励相关改革。

在此背景下，为实现公司战略发展目标，吸引并激励高质量基金人才，我方作为咨询机构，协助客户系统开展协同投资公司综合改革方案研究，方案主要包括两大部分，一部分为合伙人机制搭建，即公司整体顶层设计，主要针对高管层，是完整的一套管理机制，包括管理机制、激励约束、工作机制等；另一部分为针对公司不同业务特点的专项激励，包括母基金的资金募集奖及Carry分享，直投子基金的资金募集奖、员工跟投及Carry分享，产业协同及产业组织的特殊贡献奖。

基金公司A自成立起不断发展壮大，业务布局逐渐清晰，业务范围涵盖政府关系、产业组织、母基金投资、子基金直投等重点业务，公司成立以来，各项工作取得重要阶段性成果，在集团整体部署中有着重要的战略意义。

目前，为落实北京市人民政府办第xxx号专门针对基金公司A“坚决用市场化机制管好用好基金，并培养一批基金人才”的指示，基金公司A高度重视人才的选育用留，近年来逐步形成了一些激励约束方案，但没有形成完整的激励约束体系，且在实施中仍存在一系列限制及问题，急需通过综合改革方案形成体系化激励约束制度，吸引并保留高素质人才。

2018年起，集团深入贯彻中央和市委市政府重大决策部署，研究形成了集团综合改革方案，并开始逐步改革宣贯落地工作，基金公司A作为业务市场化程度较高的公司，借助集团改革契机，尝试进行一系列人才激励相关改革。

在此背景下，本项目从分析目前现状出发，明确方案整体思路，最终确定整体综合改革方案。

截至2018年底，私募基金的管理规模达到12.78万亿，相较2017年增长1.68万亿，增幅为15.12%，而2017年私募基金的规模增幅高达40%。其中，国有背景私募基金自2016年起发展迅猛，基金规模普遍较大，资源集中配置优势彰显。

从资金端看，目前中国经济发展，财富大量累积，预计2020年中国居民个人可投资资产总额将达到200万亿，同时随理财意识加强，投资需求急速扩大；从需求端看，国内企业近几年迅速发展，大量企业特别是高新科技、人工智能等行业对资金需求十分旺盛；从政策端看，近几年行业监管趋严，私募行业整体愈加阳光化和标准化；从中美私募发展对比看，目前中国私募行业渗透率不足0.3%，美国私募行业资金管理规模为中国10倍以上。总而言之，目前各方利好，私募基金行业发展空间巨大。

私募基金行业整体集中度高，前20%私募公司管理资金规模超整体90%；受目前宏观形势影响，融资难度较大；市场上整体可投资项目数量多但优质项目稀缺。

私募基金行业未来空间巨大，作为典型的资金密集、智力密集、人才密集型行业，私募行业对人才特别是高端人才要求更高，需求更加旺盛。证监会也在公开媒体发文指出：基金行业是人才密集型服务行业，人力资本是其核心竞争力，证监会明确指出，将继续支持并规范引导基金管理公司建立长期有效的激励约束机制，吸引和留住高端人才。

为保留优质人才，私募基金企业不仅给出具有吸引力的短期薪酬，更采取创新型的组织管理模式（如合伙人模式）和中长期激励模式（如股权激励），保留并吸引高质量人才。

合伙人机制目前并无统一定义，概念上可以分为法律意义上及管理意义上的合伙人机制。

法律意义上的合伙人制专指合伙企业（相对于公司制而言的一种企业的组织形式）中的普通合伙人及有限合伙人。普通合伙人是企业的管理者，对公司债务承担无限连带责任。有限合伙人以其出资额为限对企业债务承担有限责任；企业的管理由普通合伙人负责，有限合伙人不参与企业经营活动。

管理意义的合伙人制度是一种企业组织机制和管理模式，将人才和资本结合，合伙人对企业有投入有付出，获得参与企业经营的权利，给权利、有约束，使经营者变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作。

适用于公司制企业，但由于基金公司A目前为集团全资子公司，在政策上不具备员工持股的成熟条件，暂不适用。

考虑基金公司A基金行业特殊性，为激励并绑定核心员工，激发公司内在活力，较为适用。其中可借鉴基金行业常见激励模式，采取项目跟投、超额收益（carry）分享等方式作为事业合伙人机制的绑定工具。

考虑基金行业募资难度大的行业特点，为增加公司资源储备能力，激励外在合伙人，较为适用。

从私募基金行业整体运作流程出发，可分为募集资金、信息挖掘、筛选评估、决策审议、谈判运作、交易执行、投后管理和项目退出多个流程，针对不同的业务流程，一般会设置募资奖、投成奖、超额收益（carry）分红等激励机制和员工跟投等约束机制，具体如下：

国家、基金行业及北京市相关政策均积极鼓励探索中长期激励模式。

（1）《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发[2015]22号）中第三条提到：“实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度……可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。健全与激励机制相对称的经济责任审计、信息披露、延期支付、追索扣回等约束机制”；

（2）《中共中央国务院关于完善国有金融资本管理的指导意见》中第三条提到“健全国有金融机构薪酬管理制度。……对党中央、国务院，地方党委和政府及相关机构任命的国有金融机构领导人员，建立正向激励机制，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。……探索建立国有金融机构高管人员责任追究和薪酬追回制度。探索实施国有金融企业员工持股计划。”

（1）《关于进一步完善基金管理公司治理相关问题的意见》（中基协发[2014]7号）中第三条提到“探索多元化治理模式，建立长效激励约束机制：探索多元化的治理模式，在治理方面吸取合伙文化中的有益元素，以有利于激发公司活力、提高市场竞争力和保护基金持有人利益为前提选择股权结构；积极推进专业人士持股等长效激励约束机制，探索能够有效统一持有人利益、员工利益和股东利益的治理结构。坚持依法规范、公开透明、效率优先、兼顾公平、激励与约束结合等原则，以有利于调动公司核心人才的积极性和创造性为前提，逐步探索员工持股等多元化的激励约束方式。”

（2）《私募投资基金管理人内部控制指引》中第十一条提到“私募基金管理人应当建立有效的人力资源管理制度，健全激励约束机制，确保工作人员具备与岗位要求相适应的职业操守和专业胜任能力。”

北京市人民政府办文第xx号批复，专门针对基金公司A明确指出，“坚决用市场化机制管好用好基金，并培养一批基金人才”。

项目诊断从上级集团部署、自身战略及业务需求出发，同时分析公司目前优劣势，明确公司在人才保留与激励方面存在的主要问题，指出基金公司A合伙人机制及中长期激励的必要性。

集团积极贯彻落实国家京津冀协同发展战略和北京市关于“加强产业对接协作，发挥中关村辐射带动作用，搭建技术和产业转移平台”的要求，聚集产业化创新的力量，真正发挥中关村的辐射带动、示范引领的作用，要求基金依靠市场化的机制，保留并吸引关键人才。

集团自2018年开启综合改革，明确2019年的工作主线，即推动一批改革转型的具体措施落地实施是2019年改革的首要任务，也是集团创新发展、高质量发展的阶段性任务，集团各项工作都要围绕改革转型来推进；2019年的工作任务为狠抓改革落地，充分释放高质量发展的内在动力。同时加强改革宣贯落地工作，推动职业经理人改革，建立多种形式的激励约束机制。

目前公司的战略定位如下：①集团面向合作区域开展基金合作业务管理的唯一主体平台；②起桥梁纽带作用；③产业路由器；④产业投向上，立足北京科创中心，面向全国，挖掘全国项目服务北京；资本的价值：⑤通过股权深度链接，与北京高精尖产业融合，促进北京高精尖产业发展。为实现公司战略定位，战略实施保障如下：

1、打造一流人才队伍：需要加大高端人才引进力度，并逐步提升员工薪酬；

2、不断优化公司管理体制：做好“实验田”和“探路者”角色，发挥初创企业优势，加大国企改革探索，建立市场化的经营和决策机制；

3、建立完善的激励约束机制：从母基金和子基金管理两个层面，建立基金募资、投资及管理核心环节的团队激励机制，明确激励内容、激励办法、资金来源、激励时间等激励要素。激励对象覆盖前中后台部门，按照对基金设立及运作全过程的贡献大小进行激励，形成完善的激励体系。

基金公司A的盈利方式主要有两种，一为管理费，即管理母基金、小“1”子基金、部分子基金收取的管理费，多为基金金额的2%；二为超额收益分成，管理基金（母基金及子基金）形成超额收益的，一般按超额收益的 20%奖励管理人。

公司业务高度市场化，且处于发展初期阶段，收入来源主要为管理费，需充分储备市场化人才，要求公司按照市场化规则搭建组织架构、招聘优秀人才、建立完善的薪酬及激励约束机制。

目前公司的主要资源优势为品牌优势，即依托集团，基金公司A拥有独天得厚的品牌优势；发展短板主要为机制不够市场化，如薪酬机制主要参照集团内部薪酬水平，确定基本工资及绩效奖金，和市场差距较大，不利于吸引市场化高端人才。

服务于基金公司A的长期战略目标，推动公司利益、股东利益和管理层利益一致，建立核心管理团队与公司长期成长价值深度绑定的激励机制，实现“共创事业、共担责任、共享成功”。

1、承接战略规划：在战略规划梳理基础上进行人力资源体制机制设计，支撑公司战略目标的实现；

2、尊重行业特点：充分体现基金投资行业的特点，对标行业标杆做法；

3、市场化导向：设计与公司业务模式市场化相匹配的人力资源管理体系，强调市场对标；

4、兼顾国资背景：立足实际，考虑国企背景，充分利用国企品牌优势；

5、激励约束并重：正向激励与负向激励相结合，建立与薪酬激励机制相匹配的业绩、风险等约束机制。

为服务于基金公司A既定发展战略，建立一套长效的、完整的激励体系，凝心聚力，吸引优秀人才，打造利益和事业的共同体，考虑公司实际，建议基金公司A本次综合改革方案围绕“事业合伙人+中长期激励机制”展开：

	范围	核心要点
管理机制	人员范围	内部合伙人主要包括高级管理人员，并非公司职级，为市场化、去行政化的行为；具体要求包括 Ø 具有基金管理类企业经营管理相关的工作经历，实践经验丰富，取得市场和行业认可的突出业绩； Ø 严格遵守国家宪法和法律法规，认同集团的价值理念，愿与企业共同成长，有长远发展发展的共识； Ø 熟悉国内外市场及相关行业情况，熟悉国际国内创新创业新趋势、新理念；熟悉基金管理； Ø 具有大学本科及以上文化程度和与岗位要求相适应的专业职业资格或专业技术职称。外部合伙人指不在公司任职，偏重于资源储备与能力互补，给与募资奖及项目推荐奖，无需强制跟投
	进入程序	满足条件申请—资格初审—合伙人管理委员会初审—公司相关决策流程
	退出机制	红黄牌机制，出现考核不合格、严重违反公司规章制度等行为予以退出
激励约束机制	激励＆权益	内部合伙人：短期：市场化薪酬；中期：任期激励；长期：超额carry分享外部合伙人： Ø 募资奖：于募资实缴资金到账时，公司根据实际情况给予外部合伙人募资奖，具体比例及认定方案，需合伙人管理委员会或其他相关决策程序讨论通过后执行 Ø 项目推荐奖：于投资资金全部到位且完成工商变更时，公司根据实际情况给予外部合伙人项目推荐奖，具体比例及认定方案，需合伙人管理委员会或其他相关决策程序讨论通过后执行
激励约束机制	约束＆义务	年度考核；强制跟投基金 Ø 合伙人需通过有限合伙平台强制跟投到直投基金，总体比例不得低于税后年度薪酬的10%，不高于税后年度薪酬的30% Ø 自然退出：基金清算时整体退出（约5-7年） Ø 员工离职、退休或职位变化：员工继续持有该跟投份额，直至清算退出
组织工作机制	组织机制	成立合伙人管理委员会，由全体合伙人（除外部事业合伙人）组成，合伙人可通过定期及非定期会议行使知情权、议事权和决策权，具体权益如下： Ø 可引进推荐合伙人、对于合伙人的录用、退出及carry分享等具有投票表决权； Ø 对公司重大决策拥有知情权和建议权； Ø 对公司事项的日常管理，重大事项的投票表决权。合伙人管理委员会会议采用一人一票机制，相关事项经全体成员三分之二以上人员同意可获得通过。
组织工作机制	工作机制	Ø 合伙人作为公司团队成员或外部专家，首先应保质保量地完成相应本职工作。 Ø 公司合伙人可根据工作需要，以业务为导向，组成跨部门工作小组承担专项工作任务，合伙人负责牵头相关工作，小组成员在组内由合伙人调配及安排工作，不受部门、职级、资历等限制。 Ø 公司合伙人可充分发挥主观能动性，积极发展创新业务，发挥积极贡献，相应创新业务收益可进行收益共享。

参考行业惯例、国企特点及公司实际，基金公司A长效激励约束机制中主要包括以下三块内容：专项奖，定位中短期激励机制，从公司薪酬总包中划拨一定比例作为特别奖励，由公司经营管理层根据年度实际情况，调节分配；超额收益（carry）分享，定位中长期激励，在基金退出时，分配投资项目的投资回报奖励团队；员工跟投，定位中长期约束机制，以自筹资金进行跟投，待项目获得收益时，获得退出收益。同时考虑不同业务特点相应匹配。

公司实收超额收益的50%作为超额收益奖励给团队（市场上多为30%-60%）。

原则上，在超额收益（carry）分配后，分配至团队超额收益的40%归属合伙人；分配至团队超额收益的30%，归属与项目投资前期做出贡献的相关人员，原则上和该项目投资贡献奖覆盖人群一致；分配至团队超额收益的20%，归属与投后管理、项目退出做出贡献的相关人员，其中投后管理分配10%，项目退出分配10%；分配至团队超额收益的10%作为留存机动分配池，根据实际情况分配给特殊贡献员工。

① 跟投基金：合伙人基金跟投比例是自身年度薪酬的10%-30%；

投赞成票的每位基金投委会委员（除外部专家委员）单个项目跟投比例不低于项目投资金额的1‰；投资项目团队成员单个项目跟投总比例不低于基金投资该项目金额的5‰；自愿跟投和强制跟投合计不足项目投资金额的1.5%，由投资团队强制补足。

符合监管规定的与公司签订劳动合同的正式员工，可自愿跟投到项目。

（2）强制退出：严重违反公司规章制度或因违法违纪问题被追究责任，合伙人持有跟投份额被公司收回，不再相应兑现；员工离职、退休或职位变化：员工继续持有该跟投份额，直至清算退出。

总体来说，此次项目重点为利用咨询系统化方案，解决客户具体问题，在充分借鉴外部市场和考虑公司业务战略发展的前提下，结合上级单位管理要求，针对性设计合伙人及中长期激励方案。

在项目方案实施后，得到了客户高层的高度认同，通过合伙人机制及中长期激励的设计，选出了7位合伙人，优化了经理人队伍，形成了优质人才梯队的雏形，激活了员工的工作积极性。