重庆重大同浩管理咨询有限公司（以下简称重大同浩）是重庆国际投资咨询集团有限公司的控股子公司，于2000年诞生在深邃学术造诣和厚重文化底蕴的学林沃土，由重庆大学著名专家、教授等资深人士以及社会各界精英共同发起创建，成为中国中西部最早涉足管理咨询的公司之一。作为重庆乃至西部管理咨询事业的开拓者，重大同浩积淀自身实力的同时，积极探索中国管理咨询事业的发展模式。

重大同浩作为本土最具规模与实力的专业咨询机构，成立十九年来为重庆市相关政府部门、央企、国企、民企等数千家企业提供了管理咨询服务，内容重点涵盖了国资国企改革、战略规划、集团管控、组织结构、人力资源管理、制度流程、企业文化等模块。

本案例项目组成员：

刘正付，精耕咨询行业10余年来，一直致力于区域经济发展研究、产业规划研究、企业发展战略研究、国资国企改革研究，积累了丰富的时间经验。近年来，不仅为重庆市渝北区、北碚区、南岸区、武隆区、长寿区、石柱县等区县提供了国资国企改革咨询服务，同时也为重庆市级大型国有企业、各区县国有企业提供了改革咨询服务及企业转型发展咨询服务，深受客户好评。

   其他成员：冯弟强、蒋镇国、吴爽、尹鹏程、贺卫

导读

城投公司始于1990年以后，得益于我国新一轮投融资体制改革的深化，全国各大城市均成立以城市基础设施建设政府平台公司，并将供水、供气、道路、桥梁、土地等城市基础设施、财政资金、特许经营权等无形资产注入到城投公司，再辅以政府承诺、担保，实现多渠道融资，一时间，城投公司发展风光无限，规模急剧扩张，成为了各地城市建设的生力军。但是城投公司政府资源资本化（土地资本化、政府支出资本化）这种粗放式模式的快速推广和各地城投债务的急剧扩张，城投债务风险已成为中央和地方政府不得不面对和重视的潜在风险和问题。

鉴于此，从2010年开始我国党中央也在逐步加强了投融资平台的规范运作。特别是党的十八大后，随着《国务院办公厅转发财政部发展改革委人民银行关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见的通知》（国办发（2015）42号）、2014年国办发43号等文件的发布，“融资平台与政府脱钩，进行市场化改制”是大势所趋，城投公司的市场化转型已是政策变动倒逼的必然选择。

A城投公司作为南岸区城市建设的重要平台，随着国资国企改革的政策的出台，其政府性融资职能将逐渐得以剥离，而随着与政府部门的脱钩，传统融资难以得以延续和发展。同时，随着南岸区城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，南岸区城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是A城投公司必须得以把握的重大机遇，借机构建起“融投产”一体化发展模式。

创新城投公司新时代高质量市场化转型发展新样本

重庆重大同浩管理咨询有限公司  刘正付

一、案例背景综述

（一）全国城投公司存在的共性问题

我国城投公司经过几十年的快速发展，作为政府推进城市建设、改进民生的重要手段，在社会发展过程中有重要的生力军作用，尤其是2008年以来，为应对国际金融危机冲击、保持经济平稳较快发展，发挥了十分重要的作用，但是自2009年之后其相关弊端逐步暴露，并得到了各级监管部门的广泛重视：

1、城投公司现有的发展模式缺乏持续有效的投融资保障机制

城投公司的先天基因和当地政府赋予城投公司的责任和历史使命就确定了必须承担对方政府公益性基础设施的建设，必须以各级政府的意志为核心，城投公司存量债务大部分均来自于政府信用债务和入地融资债务，且无稳定的偿还能力。而城投公司仅有的资产经营权没有得以充分落实，且回报期较长，无法有效支撑城投公司长期的融资需求，不能满足城投公司项目建设的需要，从而严重制约了城投公司的可持续融资能力。

2、城投公司业务单一、自身造血功能严重不足

国内大部分城投公司缺乏经营项目且资产收益结构较为单一、收益项目较少、自身的造血功能不强，主营业务依然是以城市基础设施建设为主，注重更多的是社会效益，而非经济效益。

3、管理架构粗放，风险控制能力较弱

在新背景下，很多城投公司原有的职能定位不再适宜现状，顶层职能定位亟需重新调整，才能使城投公司内部管控、业务拓展等提供新的支柱。

（二）A城投公司基本情况

A城投公司系经B市南岸区政府批准于2003年9月12日由B市南岸区财政局出资组建的国有独资有限责任公司，初始注册资本为2亿元，并于2006年更名为现名，并经过多次增资扩股，到2020年5月公司注册资本为404024万元，由南岸区财政局和国开基金分别持股84.46%、15.54%。

通过新一轮国资国企改革的深入推进，南岸区国资委将原建委、文化委、商务局及其他相关部门的所属企业划转至A城投公司，截止2017年3月，A城投公司拥有子公司共76户，其中二级子公司8户，三级子公司18户，四级子公司23户，16户五级子公司，11户六级子公司，具体统计如下表所示：

表1：A城投公司子公司数量统计表

A城投公司作为南岸区最大的建设、开发、运营主体、最大规模的国有平台公司，主要负责南岸区辖区内的基础设施建设投资、土地开发及国有资产的经营管理。

（三）A城投公司市场化转型的迫切性

1、A城投公司市场化转型发展是国资国企改革政策导向的必然选择

从党的十八大后“1+N”国资国企改革制度全面发布到十九大《习近平在中国共产党第十九次全国代表大会上的报告》到十九届四中全会《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》到《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》再到《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》，逐步明确了社会主义市场经济体制做为我国基本经济制度之一的重要地位，对投融资平台的定位也从十八大之初的清理平台债务，到目前的清理平台导向，投融资平台的历史使命已然结束，要么退出历史舞台、要么谋求转型发展是投融资平台不得不面临的选择题。《B市人民政府办公厅关于深化区县国企国资改革的指导意见》中也明确提出“推进区县投融资平台公司转型发展”。各级政府国资国企改革政策明确导向为投融资平台转型发展指明了方向。

2、A城投公司市场化转型发展是经济发展和城市建设发展阶段的重要推动

基于新型城镇化建设和南岸区城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，南岸区城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来城投公司发展的重大机遇和挑战，南岸区城市运营职能会不断加强，单纯以投融资加大基础设施建设的发展模式已无法适应南岸区新时代城市品质提升和发展的需要，因此，积极推动A城投公司的功能转型是适应社会经济和城市将建设的需要。

3、A城投公司市场化转型发展是构建可持续发展能力的内生动力

A城投公司原有以重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致自身造血功能弱、自身盈利能力差，靠以新还旧的模式维持着企业的资金流运转。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求A城投公司必须进行内部体制机制的变革和市场化转型，构建现代化产业体系，提升自身运营能力和造血功能，方可实现可持续发展。

（四）A城投公司咨询服务需求及咨询目标

尽管到2017年A城投公司履行了对南岸区相关部门所属企业的出资人职责，但是并未真正实现其监管职责，面临相关部门所属企业治理结构不完善、管理结构不健全、人员结构比较复杂、业务并未实现与相关部门的脱离、历史遗留问题较多等诸多实际问题。基于此，A城投公司欲构建基于内部资产重组、业务重组后的企业发展战略，并基于新的发展战略构建新的组织架构和集团管控模式。

1、大力推进内部资产重组、业务重组，奠定市场化转型发展基础

咨询需求：全面摸清A城投公司所属企业的资产情况、负债情况、业务开展情况、员工结构、融资能力、盈利能力、党的建设等各个方面的基本情况，全面推进低效、无效资产的清理，僵尸企业、空壳企业的处置，业务同质化企业的整合重组。

咨询目标：通过推进A城投公司资所属子公司的整合重组，是推进所属子公司与原相关部门脱离的有效手段，真正实现政资分开、政企分离；促进A城投公司不仅履行出资人职责，还能充分履行对所属国有企业、国有资产的有效监督和管理。

2、制定科学的发展战略，精准定位市场化转型发展方向

咨询需求：全面评估整合重组后A城投公司的资源与能力，全面分析A城投公司面临的外部环境，科学制定A城投公司的发展定位、发展目标、业务体系及发展策略、保障措施。

咨询目标：通过全面重构A城投公司的发展战略和多元化产业体系，逐步形成各个业务板块的核心竞争力和明确的盈利模式，不断提高偿债能力，打造南岸区“资本操盘手、城市运营商和产业助推器”。

3、构建以战略为导向的组织架构及管控体系，强化市场化转型发展战略支撑

咨询需求：基于现代企业制度建设要求，构建与A城投公司发展战略与发展阶段相适应的组织结构、梳理各部门职责，明确A城投公司总部的职能定位，从而重构科学的组织管控体系。

咨询目标：基于现代企业制度建设要求，形成高效扁平化的组织结构体系，提高企业运行效率和决策效率。

二、项目诊断分析

（一）诊断主要思路

按照发展战略编制的常用思路与框架，本项目按规划分析、规划目标、规划路径、规划保障等四个方面推进相关工作。并通过对内部环境及外部环境的系统分析，全面梳理和审视面临的挑战及风险，准确把握行业发展趋势及外部战略机遇。

（二）诊断主要方法

重大项目组在调研阶段，主要采用了以访谈、资料收集为主的定性分析方案，以A城投公司各类数据链分析为主的定量分析，从而对A城投公司进行立体式、全方位的剖析及诊断。

1、定性分析

内部访谈——项目组主要对A城投公司总部高层管理人员、集团总部各部门中干、下属企业领导班子进行了分层分类的访谈，全面了解A城投公司及相关子公司整合重组前的发展概况、整合重组后的发展情况、业务开展情况、经营能力、盈利能力、可持续发展能力、重合重组后A城投公司能够调度的资源配置如何、未来区各部门对剥离后公司的支持力度、管理人员结构、管理人员素质等基本情况，并征询各访谈对象对A城投公司未来发展的期许和相关建议。

资料收集——全面收集A城投公司未来可能涉及到的行业资料，包括资产管理行业、土地整治行业、基础设施建设行业、文化旅游行业、类金融行业、健康养老，并全面对标分析B市属国有资本投资运营集团和各（县）属国有资本投资运营集团组织结构概述，为后续方案设计奠定坚实基础。

2、定量分析

全面收集A城投公司总部及各子公司的资产、负债、融资、经营及员工等相关基础资料，分析近3年来各维度数据总体变化情况、结构分析、分布分析，从数据中发现和总结A城投公司发展规律和面临的相关问题、潜在风险。

（二）诊断关键发现

通过对内外部环境的分析，总结出A城投公司面临的10大挑战和10大风险：

1、10大挑战

挑战一——对既有子分公司原有管理模式和运行模式的挑战。

目前隶属于区各委办局的各子分公司，其业务和项目来源于相关委办局，各委办局直接行使对相关子分公司的管理职能，随着A城投公司的实体化运营，原有的管理模式和运行模式已无法适应新的发展环境，A城投公司需与相关委办局厘清职责边界与管理边界，以推动A城投公司按照现代企业制度顺利运营。

挑战二——从虚拟运行到实体运营转换的挑战。

A城投公司成立10多年来，其背后的实际管理者是南岸区财政局，随着A城投公司回归市场主体，内部管理所有问题随之而来。

挑战三——各级管理团队、专业人才队伍组建的挑战。

目前的各子分公司因隶属于区各委办局，其管理人员素质参差不齐，特别是长期的机关工作，形成了行政化管理思维模式，对现代企业管理理念缺乏基本的认识，同时人力资源、财务、金融、信息技术、工程管理等方面的专业化人才也严重缺乏。

挑战四——被寄予厚望与子公司一盘散沙实际的挑战。

区委、区政府将A城投公司定位为南岸区最重要的国有资本运营投资平台，全面负责南岸区国有资本运营投资，但目前A城投公司刚由虚转实，内部管控体系及组织结构缺位，管理制度体系缺失，集团总部对各子分公司难以做到令行禁止，业务缺乏协同支撑，资源难以共享，各子分公司形同一盘散沙。

挑战五——巨额投融资压力及资产收益率低的挑战。

“十三五”期间，南岸区将在基础设施、交通枢纽节点建设、环境治理、住房保障、教育卫生等多领域进行大量投入，将对A城投公司带来巨大的投资压力，同时，既有老旧资产的低收益无法支撑A城投公司的日常运转及投资业务。

挑战六——国家和地方债务管理新政策实施带来的巨大压力

近期，国家密集出台了与43号文有着密切联系的50号文和87号文，为地方政府的债务管理及融资管理进一步带上了“紧箍咒”，同时为响应国家政策，B市政府也出台了74号文，要求加强对各区县融资平台的管理，特别是债务管理成为重中之重。A城投公司作为南岸区重要的融资平台，特别2015年和2016年以来仍承担着融资职能，但根据现有政策，将会给A城投公司的债务处理带来巨大压力。

挑战七——业务体系非相关多元化带来的挑战。

A城投公司目前业务跨界大，产业属性各不相同，故相关多元化的商业模式各异，这对商业模式的重构形成挑战。

挑战八——内部管理制度体系缺失带来的挑战。

对于刚由虚转实的A城投公司，由于各项制度、流程的缺失，对各子分公司无有效的约束和激励，无法对各子分公司形成有效管控。

挑战九——内部团队成员身份复杂、诉求各异的挑战。

目前各子分公司人员有公务员、事业单位、合同制和派遣工等多种用工形式，待遇和职位升迁的巨大差距无法有效激励员工的工作积极性，存在普遍不作为现象。

挑战十——内部一二三四级企业差别化薪酬带来的挑战。

目前A城投公司各级子分公司分属于不同的业务板块，其企业营业收入各异，同时各子分公司并未建立统一的薪酬绩效管理体系，从而出现各级管理人员和员工的差异化薪酬。

2、10大风险

风险一——资产结构及质量不高的风险。

资产规模的不可持续增长：尽管到2016年底A城投公司资产总额达到了610.79亿元，2013年-2016年资产年均增幅为16.27%。这种高速的资产增长模式主要依靠将南岸区的土地、办公楼、商业门面等优质资产用行政手段划入A城投公司，从而使得A城投公司资产规模在短时间内得以快速增长，但随着南岸区土地、办公楼、商业门面等优质资产的逐渐枯竭，势必注定A城投公司的资产规模扩张模式也将不可持续，未来必须找到新的增长点。

大规模举债形成的资产：2015年、2016年随着A城投公司资产规模的不断增长与扩大，A城投公司的借款规模也在大幅度增长，并充分的体现在资产负债表中的“货币资金”与“预付账款”科目中，也成为近年来A城投公司资产规模快速增长的重要因素之一。

资产泡沫风险：A城投公司为了获取良好的信用评级，以至于在部分地块评估入账时对其实际价值进行了过高评估，以做大资产规模，也许该评估价值可能符合当时的市场行情，但是并不利于A城投公司长远的财务平衡。

资产负债率过高形成的风险：2016年A城投公司资产负债率达到了65.5%，目前仅靠A城投公司的土地资源和房产、办公楼、门面等资产很难实现其财务平衡，A城投公司的资产变现能力相对较弱，种种因素将给A城投公司埋下潜在风险。

风险二——短期债务风险。

流动比率和速动比率作为A城投公司短期债务偿还能力的重要评价指标，其流动比率和速动比率都保持在较高水平，说明A城投公司的流动资产具有较强的变现能力，能够在短期内变现以偿还债务，但从根本上说，A城投公司的财务数据在很大程度上有“注水”成分，一旦这种水分被挤掉，其流动资产变现能力将大打折扣。

风险三——国家及地方债务管理新政策对有效资产的重新定义。

国家发布的50号文和87号文中明确提出了地方政府严禁将公益性资产、储备土地注入融资平台，而B市政府发布的74号文中也明确提出严禁将公立学校、公立医院、公园、广场、机关事业单位办公楼和市政道路、桥梁、水利设施、非收费管网设施等公益性资产注入融资平台公司，而对于已经注入融资平台公司的公益性资产也将面临收回的风险。鉴于此，A城投公司的有效资产将会受到影响，资产规模面临巨大的缩水风险，将严重影响信用评级。

风险四——长期债务风险。

利息保障倍数作为A城投公司长期债务偿还能力的重要评价指标，2013年-2016年A城投公司的利息保障倍数除2015年大于1之外，其他年份的利息保障倍数均小于1，说明A城投公司的息税前利润不够大，无法支付企业债务所需的利息，其长期偿债能力相对较弱，偿债的安全性与稳定性下降的风险相对较大。

风险五——市场环境风险。

A城投公司的业务体系主要涉及了基础设施建设、土地一级开发、资产管理及股权投资，基础设施建设作为公益性或准公益性的建设项目，其主要资金来源于各委办局的财政补贴，其市场化程度相对较低，其盈利能力也有限；土地一级开发因受国家土地政策的影响较大，其每年的出让量波动相对较大；而资产经营管理因受资产质量的影响，其收益并未与市场化收益接轨。因此，A城投公司并未真正构建自身的核心主业，主营业务近年来出现了大幅度的亏损，在政府补助输血下，实现一定的净利润，但这种靠财政输血的业务发展模式，不利于A城投公司的可持续发展。

风险六——企业经营风险。

从各子公司收入来看，2016年五峰科技年出口业务收入占A城投公司总收入的51.68%；而五峰科技主要是通过资本运作，做资金流量，一旦核心企业业务受到市场影响，势必会影响五峰科技的资金安全，从而对A城投公司的收入造成严重影响；同时，五峰科技作为A城投公司与百立丰的合资企业，一旦百立丰受市场影响，随时都有撤资的可能，从而严重影响A城投公司的收入结构。

风险七——财务管理风险。

A城投公司财务管理制度缺失，未建立必要的法律保障手段，容易造成财务失控、资金流失等；同时，在涉税方面，因未建立完善的税务管理办法，或者税务相关人员与税务相关的法律、法规知识欠缺，可能违反税收法律政策，给A城投公司带来相应的法律责任。

风险八——融资风险。

国家宏观政策所导致的融资风险：近年来，国家频频调整货币政策，不断影响市场上资金的供应，从而直接影响A城投公司的融资成本。

经营的不稳定性导致的融资风险：从2013年开始，受土地一级开发业务影响，A城投公司的经营收入波动较大，收入不稳定性特征明显，将直接影响A城投公司的融资能力及融资成本。

风险九——合同管理风险。

A城投公司的合同审查仍限于各委办局领导或者资产管理公司相关部门，集团本部并未有专职法务人员对集团所有合同进行严格审查，以规避不必要的合同风险。

风险十——人力资源管理风险。

目前A城投公司的用工性质复杂多样，同时存在未签订劳动合同的员工，不符合我国《劳动法》的相关要求，一旦产生劳资纠纷，将使A城投公司处于不利地位。

3、SWOT分析

根据A城投公司内部环境分析和外部环境分析结果，得出A城投公司目前所具备的优势、劣势和面临的机遇、威胁分别是：

表2：A城投公司SWOT分析表

表3：A城投公司SWOT分析矩阵

A城投公司内部环境中，A城投公司由之前的空转逐步转为实体化运营，子公司管理体制、内部管理体系、内部风险控制等方面都继续强化，同时与业务运营相关管理职能缺失、规模经济不明显、经营能力较弱、人才队伍整体实力有待提高等短板急需改进。

A城投公司外部环境中，国家、B市及南岸国企改革政策导向、B市经济的快速增长与城镇化率的逐步提升使市场需求增加等因素均有利于A城投公司未来的发展，同时其巨大的投融资风险、债务风险、市场环境风险等因素会阻碍A城投公司的发展。

三、项目方案框架设计

（一）解决方案总体设计思路

要推进A城投公司的市场化转型发展，需全面推进其功能定位转型、业务转型和管理转型。

图3：A城投公司转型发展规划设计思路

1、功能定位转型

功能转型必须回答A城投公司从哪里来未来应该到哪里去，是持续肩负还是摒弃自成立以来南岸区政府及全区人民赋予A城投公司的责任和历史使命，必须明确和界定A城投公司在未来南岸区社会经济发展和城市建设中仍扮演的重要角色是什么。

2、业务转型

业务转型是A城投公司转型发展的重中之重，业务转型方向必须与A城投公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。

业务转型应遵循“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的总体思路，通过大力整合和经营存量业务、积极拓展增量优质业务，凸显并充分结合南岸区资源特色，构筑起核心业务、关注业务和培育业务三个产业层次且具有城市产业特色的多元化现代产业体系。

3、管理转型

配合A城投公司总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。

（二）功能定位转型

1、A城投公司战略定位调整

（1）战略定位调整的依据

要全面推进A城投公司的市场化转型，需明确战略定位的依据：

1基于各级政府关于国企改革的政策导向——以资本为核心；

2基于南岸区委、区政府对A城投公司的功能定位——平台及工具；

3基于南岸区战略要求——“135”战略、区委十二届三次全会、区十八届人大二次全会战略部署；

4基于A城投公司自身的资源与能力——600亿资产、数十家子分公司；

5基于A城投公司作为融资平台公司的转型升级要求——市场化运营；

6基于南岸区国企未来整合重组的终极目标——目标导向；

7基于A城投公司面临的若干挑战及风险——问题导向；

8基于新的发展理念——“三生三宜、共同家园”。

（2）战略定位调整

基于上述依据，A城投公司的发展战略定位由单一投融资平台调整为全区的“资本操盘手、城市运营商、产业助推器”，全面统筹全区国有资本运营、城乡建设服务、融投产一体化发展。

2、A城投公司战略路径调整

图4：A城投公司转型发展战略实施路径

（三）业务转型

1、全面推进子公司整合重组

（1）A城投公司业务整合的原则：

1符合战略定位的原则；

2符合“三化”原则，即分类板块化、管理扁平化、经营层阶化；

3全面削减四、五级、六级企业；

4资产管理和业务管理关系相互分离。

（2）A城投公司业务整合措施

1加速推进缩链减层

A城投公司应本着“优化运行效率、突出发展主业、依法规范操作、积极稳妥推进”的原则，对集团下属的四级五级全资、控股、参股子公司进行缩链减层。

压缩A城投公司企业层级。A城投公司须聚焦主业，减少管理链条，压缩管理层级，力争到2017年底将下属子公司管理层级控制在三级以内（含三级），原则上不再新设四级公司。

分类处置三级以下子公司。对于三级以下符合主业发展方向和企业集团总体发展战略要求，具有较强竞争力的子公司，可通过内部无偿划转、协议转让、吸收合并等方式提升其管理层级。对于三级以下经营状况较差、负债率高、投资回报率低的子公司，可通过公开转让、清算注销、司法破产等方式退出。

2加速清理、处置三类子公司

加速清理低效、无效资产：加快清理低效、无效资产，对长期亏损项目、前景不明项目、缺乏控制力的项目要采取切实有效措施，最大限度地止住“出血点”。

加速处置“僵尸”子公司：加速处置占据资金、土地、厂房等资源，但盈利能力低下、资产负债率高、潜在风险大，长期处于微利又无发展前景或连续亏损且扭亏无望，依靠借贷或政府资金支持而存续的“僵尸”子公司。

加速处置“空壳”子公司：清理退出长期处于停业、歇业状态，基本未开展生产经营活动的“空壳”企业。

3加速推进同类项合并

基于各级政府对国企改革的相关精神和要求、各级国企改革重组相关经验及南岸区“十三五”发展战略，A城投公司应按照资产属性、同类项合并、产业链上下延伸等原则进行子公司整合重组。

2、重塑多元化产业体系

通过缩链减层、低效无效资产的清理、“僵尸、空壳企业”的处置及同类项合并等方式整合重组，将采取“资产管理和业务管理关系相互分离”的原则，构建三大业务集群、六大业务板块：

三大业务集群：金融业务集群，产业投资业务集群，开发建设业务集群。

六大业务板块：资产管理板块、资本运营板块、幸福融合板块、科技发展板块、土地开发板块、工程建设板块。

图5：A城投公司转型发展业务体系

（四）管理转型

基于战略新定位及产业属性差异，重塑企业管控体系，对不同产业采取差异化的管控模式，理清集团本部与子公司的管控界面；优化企业组织结构，重点强化集团本部核心职能，理顺部门职责；健全法人治理结构和建立长效激励和约束机制，推动A城投公司在法治化和市场化的轨道上健康、快速发展。

四、项目实施评估

A城投公司市场化转型发展战略方案初稿形成后，通过A城投公司领导班子的多轮沟通，得到了A城投公司领导班子的认可，评价该方案符合A城投公司的发展现状，地未来的发展方向、发展重点进行了系统的论证和阐述，具有前瞻性、科学性和可操作性。同时，广泛征集A城投公司各部门负责人的意见，重大同浩项目组根据反馈意见对方案进行了反复修订，形成最终稿。

A城投公司实施市场化转型发展战略以来，将方案中的总体目标作为公司各年度经营目标制定的主要依据，并逐层分解到各部门、各子公司。经过多年发展，A城投公司负债规模得到了有效控制，资产结构、负债结构不断优化，企业融资能力显著提高，企业造血功能、盈利能力、偿债能力、可持续发展能力明显提升，为B市甚至全国其他城市城投公司市场化转型发展提供了参考样本和成功经验。