南京东方智业管理顾问公司创立于1996年，由国内有丰富理论和实践经验的管理专家及职业咨询顾问组成。公司成立20多年来，始终以“凝聚中外管理智慧，解决企业实际问题”为宗旨，坚持“客户的成功才是我们的成功”经营理念，已成功为数百家企业提供了战略、组织与流程、人力资源、企业文化、大规模定制化人才培养工程等综合管理咨询服务。

2007年，东方智业获得“中国十大值得客户信赖的咨询机构”和“中国十大值得客户尊敬的管理咨询专家”荣誉称号。2012年，东方智业咨询案例获评中国管理咨询案例一等奖，并荣获国际管理咨询协会“君士坦丁奖”提名奖。2014年，东方智业入选“中国管理咨询50强企业”。2016年，东方智业董事长兼首席顾问成志明教授获评“2016年中国管理咨询与培训年度人物”。2017年，东方智业董事长兼首席顾问成志明教授主持的《金陵饭店定制化人才培养项目案例》入选为2017年中国优秀管理咨询案例。2017年，工信部向全国首次推荐管理咨询公司，东方智业成为江苏省唯一入选推荐的管理咨询公司。2018年，《新美星管理系统化再造咨询之学习型组织构建与落地实施》案例入选2018年中国优秀管理咨询案例；2019年，《南京银行授信审批官职业教育与培养体系构建》案例入选2019年中国优秀管理咨询案例。

本案例项目组成员

张守伦，现为东方智业总裁，国际注册管理咨询师（CMC）、全国中小企业管理咨询服务专家、工商管理硕士。十五年以上企业中高管与管理咨询经验，企业管理实战经验丰富，曾担任雨润集团（01068.HK）、三胞集团（600122.SH）和德兰集团等企业的集团人力资源高级经理、集团人力资源总监和产业平台COO（全面主持产业平台工作）等职。曾为恒顺集团（600305.SH）、九鼎新材（002201.SZ）、顺风光电（01165.HK）、中国稀土（00769.HK）、A公司（603366.SH）、西麦食品（002956.SZ）、中国能源、中军金控、葛洲坝、枣建集团、新千集团、丰尚集团、增力集团、滁宁集团、江苏永达、朗辉光电等企业提供过战略澄清、商业模式设计、企业文化、组织设计、制度与流程、组织执行力体系、绩效体系、薪酬体系、人力资源体系、中高端人才引进、定制化人才培养、卓越绩效管理模式等方面的系统管理咨询与落地服务。

其他成员：成立

导读

B公司曾经是厨电行业内的第一阵营公司，但随着近几年竞争对手的迅猛发展和自身的经营管理不善，B公司逐渐被其他竞争对手赶超甚至是甩在身后，最终在2017年被上市公司A公司并购。

A公司在并购B公司后，派出团队进驻进行接管，但在长达半年多的时间里，接管工作一直难有实质性进展，原因之一是遭遇来自原有公司内部的种种不理解、排斥甚至抵制，整个并购后的重组工作（业务重组与管理重组）处于停滞不前的状态。在这种情况下，A公司考虑引入外部咨询机构，协助其并购整合团队进行并购B公司后的重组工作，考虑到东方智业是A公司的长期合作伙伴，并且在A公司的发展历程中多次为其提供管理咨询服务，取得非常好的效果，因此A公司邀请东方智业就并购B公司后的整合工作为其提供相应的咨询服务。东方智业成立了并购后的整合咨询小组与A公司接管小组一道进驻B公司，开展了为期两年的并购后重组工程（一年驻场咨询期，一年为辅导期）。

经过双方两年的共同努力，并购后的重组基本完成，达到了A公司预期目标，东方智业也再次得到A公司的高度认可。

A公司并购B公司后的变革管理咨询实践

南京东方智业管理顾问公司 张守伦

一、项目背景

B公司创立于1984年，三十多年以来始终坚守匠人精神，专业生产吸油烟机、燃气灶具、集成灶、消毒柜、电烤箱、电蒸炉、微波炉、洗碗机、热水器、壁挂炉等家用厨房电器产品，B公司从1996年起，常年在市场综合占有率、市场销售份额、市场覆盖面三项指标名列全国同行第一，B公司商标也成为中国驰名商标，先后被评为“中国驰名商标”、“亚洲品牌500强”、“最具价值家居电器品牌”，成为厨电领域唯一拥有三大“中国名牌产品”的“第一品牌”，入选“CCTV中国品牌榜”。

然而近几年随着老板、方太、美的等竞争品牌的迅猛发展，加上企业自身的经营管理不善导致屡屡出现问题，B公司逐渐被其他竞争对手赶超甚至是甩在身后，最终在2017年被上市公司A公司并购。

A公司在并购B公司后，派出团队进驻进行接管，但在长达半年多的时间里，接管工作一直难有实质性进展，原因之一是遭遇来自原有公司内部的种种不理解、排斥甚至抵制，整个并购后的重组工作（业务重组与管理重组）处于停滞不前的状态。在这种情况下，A公司考虑引入外部咨询机构，协助其并购整合团队进行并购B公司后的重组工作，考虑到东方智业是A公司的长期合作伙伴，并且在A公司的发展历程中多次为其提供管理咨询服务，取得非常好的效果，因此A公司邀请东方智业就并购B公司后的整合工作为其提供相应的咨询服务。

东方智业咨询项目组进驻B公司后，按照以下咨询思路展开了工作。

二、变革管理咨询思路

东方智业认为，企业并购后的业务重组与管理重组，实际上是一个系统化的变革工程，需要有明确的指导思想、科学的整体规划、策略性的方法设计与适宜的氛围营造，它涉及意识观念、体制机制、发展战略、组织流程、人力资源、企业文化与品牌形象等多个方面。

东方智业根据B公司的具体情况，结合东方智业多年来研究实践形成的企业变革的理论与方法，为B公司并购后的系统性变革设计了专门的变革模型，简称“变

革十三步法”，如图1：

图1 企业系统性管理变革“十三步法”

第一步，增强紧迫感。通过调研诊断、“邀请客户，登台诉苦”等方式，深入揭示、分析和反思企业问题，提升企业内部对变革必要性和紧迫性的认知。

第二步，调整组织。通过企业组织架构的调整，从组织分工上改变企业现状，由此改变权责关系。

第三步，明确职责。通过梳理各级组织职能与岗位职责，对交叉、错位、缺失的职责重新界定、使职责归位、到位。

第四步，评选干部。通过关键人才盘点、任职资格体系、干部360度测评、述职等方式对企业中高层人员进行系统评估，遴选合适人选到合适的岗位任职，并筛选出不胜任员工。

第五步，确立愿景。通过企业使命、愿景、价值观的重塑，凝聚人心、鼓舞士气，内部形成健康向上、充满生机与活力的氛围。

第六步，设定目标。通过战略解码、战略地图等方式，设定企业总体目标并向下进行分解，形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的局面。

第七步，有效沟通。通过周工作计划与总结、一对一面对面、月度经营分析会和项目组阶段性宣贯与培训等多种方式，加强企业内部的上传下达和有效沟通，不断向员工传达公司变革的思路与举措。

第八步，激励团队。通过薪酬体系调整、专项激励方案和职业发展路径规划等方式，传递企业核心价值观，明确企业激励导向，激发员工工作积极性。

第九步，优化流程。通过对企业内部业务活动流程的梳理与优化，提高运营效率与降低成本。

第十步，明确授权。通过对企业审核审批流程的优化，进一步提高内部办事效率，降低沟通和管理成本，激活各个层级。

第十一步，快速见效。方案制定通过后即快速落地执行，先易后难，力求短期内快速呈现效果。

第十二步，持续推动。变革管理的成功绝非一朝一夕能够完成，因此需要根据企业未来发展的规划，配套推动内部管理变革。

第十三步，巩固成果。在变革管理出现阶段性成果时，需要分析与固化成果，将好的经验传承下来，融入到文化、制度等中；对于产生的问题，要分析产生的原因，提出改善的思路与做法，通过新的机制、文化与闭环管理，保障变革的持续性。

三、变革管理过程设计与落地

（一）增强变革紧迫感

本次B公司变革管理咨询伊始，A公司团队、东方智业项目组和B公司高管团队共同成立B公司创新与变革委员会，全面推动B公司创新与变革。同时，为增加变革紧迫感，委员会采取以下三种方式推动：

1.  全面调研诊断

任何管理变革的成功都离不开对问题的深度认知和反思，因此在开始正式变革管理工作前，由东方智业主导对B公司进行全面调研诊断，通过东方智业全息管理体系诊断模型及配套工具与方法，系统了解、揭示和分析B公司当前存在的问题，并提出解决思路。

图2 全息管理体系诊断模型

通过全面调研诊断，东方智业认为B公司当前存在的主要问题有：

（1）从经营业绩来看，近几年B公司销售额没有明显增长、市场份额一路下滑，无论是销售体量、增长率、净利率和人均产出，还是销售费用率和管理费用率，与行业其他标杆企业相比，均存在较大差距，部分指标甚至还呈现逐年恶化的趋势；

（2）战略方面，战略方向和目标的缺失，导致B公司上下都缺乏方向感、紧迫感和工作压力，缺乏行动计划和持续推进的战略举措让企业也无法进行有效的资源整合和资源配置；

（3）执行力体系方面，目前无论是目标计划体系的构建，还是目标的跟踪、评估、分析、调整与改进，B公司都几乎是一片空白，导致公司阶段性的一些经营目标只能流于想法，各部门的工作计划无法真正起到互相支撑和配合作用；另一方面，与目标计划体系相配套的落地手段——会议管理机制、督办机制、监察机制和报表体系等也没有构建起来，不能为公司目标的实现提供有效保障。

（4）组织体系方面，B公司的组织架构设置不合理，内部诸多部门均存在职能缺失、错位与弱化的现象，导致员工在日常工作中经常扯皮推诿，企业无法形成有效合力，严重制约企业发展，许多事看似“做了”却又“做不到位”，很多工作看似有人做，实则无人负责，组织目标难以有效实现。

（5）制度流程方面，B公司过去的成功离不开以创始人为核心的领导团队对企业的管理与奉献，这种管理更多依赖这一批核心成员的个人能力，然而随着企业发展，以往的工作开展方式及其沿袭出来的处事习惯，使得企业很多重大决策和重要制度流程无法得到有效的传达和执行，员工的做法和领导层的想法相差甚远。

（6）B公司目前在经营管理主价值链各个环节上的能力表现均存在缺失或不足的情况，在产品规划、技术研发、工业设计、原辅材料采购、供应商管理、生产控制、仓储物流管理、营销管理等方面都存在着诸多问题，经常发生断货、新品研发拖沓不及时等现象。

（7）B公司目前在人力资源管理、信息化管理、财务管理、企业文化等方面存在较为严重的职能弱化现象，不能正确、有效地引导员工朝着企业希望的目标前进，也无法让员工按照企业希望的行为规范和标准从事生产经营活动，因此造成人才流失严重、员工士气低落等不良现象。

系统分析B公司当前问题后，东方智业提出管理变革创新十三步法的总体思路，并通过和创新与变革委员会其他成员的沟通最终确定整体时间安排，如图3：

图3 B公司创新与变革总体时间安排计划表

2.  代理商会议

为让B公司内部人员尤其是营销和研发系统内的管理者认识到B公司以及自身存在的问题，充分理解创新与变革的必要性和必然性，委员会邀请B公司各地代理商来到集团总部和总部管理人员面对面沟通与交流，从代理商的角度充分阐述B公司存在问题，对B公司的现状进行剖析，让B公司干部员工直面问题，形成压力。

3.  以“创新与变革”为主题的动员大会

B公司内部也通过一系列高层会议、宣讲与宣贯活动增加变革紧迫感：A公司董事长讲述A公司过往艰辛与成功经验，为B公司全体员工鼓舞士气；B公司原董事长分析B公司自身存在的问题，传递创新与变革的决心；东方智业系统阐述创新与变革的方法与原则；B公司新任总裁分析厨电行业的整体竞争环境，提出未来5年B公司的发展目标，凝心聚力。通过这一系列动员活动，正式拉开B公司“创新与变革”的序幕——创新与变革，再造B公司！

（二）调整组织

通过全面调研诊断，东方智业认为B公司的现行组织主要存在以下问题：

1.  组织架构层次不清，一级、二级和三级组织无法区分；

2.  组织臃肿，总部机构官僚化；

3.  部门职能划分交叉、错位、缺失现象严重；

4.  存在人岗不匹配，如从未做过营销的人员被委以营销核心岗位；

5.  核心职能分散，资源不集中。

为解决上述问题，东方智业确定“后端服务前端，外部评价内部”的总体组织设计原则，并对组织结构进行了调整。

通过组织架构的调整，重点解决了下列问题：

1.  明确组织层级，定义一级组织和二级组织；

2.  大力精简二级组织的数量，从56个二级组织减少到30个；

3.  将原来分散的职能统一，提升资源的协同性；

4.  进一步完善部门职能，补齐必要的职能；

5.  合理进行人岗匹配，合适的人任命在合适的岗位；

6.  建立并发布了《组织与岗位管理规范》，明确组织设置原则和岗位管理原则，为后续的构建人力资源体系打造基础，为薪酬管理、绩效管理以及员工职业生涯发展指明方向。

（三）明确职责

明确整体组织架构后，东方智业组织B公司各部门开展职能职责梳理培训，梳理各级组织职能与岗位职责，对交叉、错位、缺失的职能职责重新界定，并根据组织设置与部门职能搭建B公司的职位体系，最终通过《职位管理办法》、人事任命调整、岗位说明书编写与发布的方式，理顺部门职能和岗位职责。

通过职能职责的清晰，实现了以下几个方面目的：

1.  明确各部门职能，减少后续实际经营管理过程中的推诿扯皮；

2.  建立岗位说明书，为员工的工作提供具体指导；

3.  建立多元化的职位体系和晋升通道，有利于员工职业生涯发展。

（四）评选干部

组织架构和职责清晰后，紧接着就是对干部的遴选工作：遴选合适人选到合适的岗位任职，并筛选出不胜任员工。为确保人才评估的科学性与合理性，东方智业建立胜任力评估模型对干部进行评估。

表1 胜任力评估维度（示例）

图4 胜任力评估方法（示例）

通过对干部的评选工作，做到：

1.  了解企业人才总体现状，明确序列内不同层级岗位的胜任能力要求，后续可有针对性开展员工培养和发展计划；

2.  通过明确任职能力要求，让员工了解自身能力优势与不足，激发员工提升自我的内驱力，了解并实践在企业的职业发展路径。

（五）确立愿景

针对企业缺乏方向和目标的问题，东方智业先从确立B公司的使命愿景价值观着手，通过资料研阅、问卷调查、研讨会和提炼确认的方式，最终进行明确。

通过对未来发展愿景的研讨与明确，做到：

1.  使得B公司可以通过新愿景凝聚人心和鼓舞士气，为变革与未来大发展指明方向；

2.  通过完善企业文化理念体系，将创新与变革上升到企业文化的层面，为B公司创新与变革的推进提供思想指引，为后续制度流程等的制定打下基础；

3.  使得运用文化的力量和非经济的手段对员工进行管理成为可能，有利于塑造企业健康向上、充满生机与活力的内部氛围。

（六）确定目标

愿景确定的是企业发展的长期奋斗方向和目标，为保证长期目标的实现，企业还需进行短中期目标的确定与分解。针对B公司缺乏目标导向的问题，东方智业帮助B公司建立目标体系：包括基于愿景的未来五年总体发展目标和根据总体发展目标向下进行分解的年度目标和部门目标，并通过签订目标责任状和个人收益挂钩的形式，强化B公司整体经营的目标导向，充分调动各部门员工工作积极性。

通过目标的确定与明确，确定了未来五年内B公司发展目标，并将目标按时间维度在部门层面进行分解，使得企业自上而下能够层层传递压力，形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的目标导向文化。

（七）有效沟通

东方智业与B公司领导层一起，通过阶段性的宣贯与培训，不断向员工传达公司变革的思路与举措，并通过会议管理制度、周工作计划与总结、一对一面对面以及月度经营分析会等多种方式的建立和推动，为B公司构建持续有效的沟通机制，推进B公司的变革落地。

通过企业内部沟通机制的建立与推动，做到：

1.  通过多种沟通渠道和沟通机制能够保证B公司上传下达的顺畅；

2.  通过有效沟通的推动，有利于管理内耗的减少和问题的提前发现与及时解决。

（八）激励团队

在员工激励方面，针对全面调研诊断中发现的“干多干少一个样”、“多做多错不如不做”和“员工调薪仅能依靠级别上升，调整缺乏科学通道”等问题，东方智业帮助B公司进行如下改进:

1.  东方智业为B公司设立双通道的职业发展路径，强调专业能力的提升也可以在企业获得更好的发展，而非只能通过管理级别提升，明确员工多元化职业生涯发展方向；

2.  设计全新的薪酬方案，调整薪酬结构，加大绩效奖励部分，明确绩效导向；

3.  针对营销和研发部门设置专项奖励，强调市场和客户导向，一切以定量化的业绩结果评价，充分调动员工积极性。

通过团队激励机制的改革和推动，实现：

1.  建立健全B公司的薪酬体系，以绩效结果为导向，提高绩效工资占比，并根据职位类别和性质的不同进行分级分类激励；

2.  通过激励的指挥棒作用为员工指明努力提升的方向，激发了员工的工作积极性；

3.  进一步传递B公司的全新核心价值观：“贡献为本，贡献决定价值”。

（九）优化流程

为提升B公司内部运营效率，在通过目标和激励充分调动员工积极性后，东方智业又对B公司所有部门的业务活动进行系统性梳理，以规范、降本与提高效率为导向，同时兼顾风险控制，优先对重要且紧急的流程进行优化并形成固化的制度文件，让B公司在体制机制方面允许员工充分发挥能力，表现自我。

通过流程的梳理与完善，实现：

1.  系统性地梳理、澄清与呈现B公司总体的流程及相互之间关系，让创新与变革管理从流程上找到突破口与落脚点；

2.  根据重要且紧急的原则，筛选优化关键流程，提高运营效率的同时降低成本，也为下一步审核审批权限的优化与完善奠定基础；

3.  变革不是一蹴而就的，流程优化也是持续的过程，优秀的流程取决于卓越实践的反馈，东方智业为B公司的流程管理与流程管理文化的建立和推动奠定基础和基调，让B公司后续可以自我根据实际需要对最佳实践进行系统性梳理，并且固化成企业流程，并且再根据新实践的产生，不断优化流程。

（十）明确授权

企业内部审核审批流程的长短和快慢是影响企业经营效率的重要一环，因此在上一步优化流程的同时，东方智业也针对全面调研诊断中发现B公司的“审核审批流程节点过多”、“流程节点耗时长”、“流程缺乏事先沟通经常被退回重新发起”和“一件事情多次重复审核”等问题进行完善：

1.  减少流程审核审批节点，部门内部流转流程不超3个，跨部门的不超5个；

2.  所有流程节点审核审批责任人须在24小时内完成相应的审核审批；

3.  不能在流程运行过程中反复驳回，单个流程运行过程中总驳回次数不能超过2次；

4.  审核审批流程的设置要注重效率和风险，“重前不重后”，能够在事前控制的尽可能在事前控制：各项经营活动重视事前的审核和审批，减少事后的审核和审批环节。

通过审核审批流程的梳理与优化，实现：

1.  弱化直线职能制组织架构的不利影响，使得B公司内部层层有决策、层层有担当；

2.  促进权责的结合，提高组织的运营效率；

3.  尽量减少高层管理者的日常决策工作，提高管理者的管理效率。

（十一）快速见效

东方智业在B公司创新与变革过程中，始终坚持以快速见效为导向设计方案，方案设计通过后立刻推动执行，因此B公司的创新与变革在短期内即取得了明显变革效果，企业内部和外部都明显感受到这种变化，如图5：

图5 B公司创新与变革阶段性成果反馈（示例）

通过方案的设计与快速推动执行，实现：

1.  短期内给到改革者和广大员工以充分的信心，更加认同改革的必要性，并拥护改革从而更主动的参与改革；

2.  有利于克服B公司前期碰到的历史问题，进一步激发企业活力。

（十二）持续推动

B公司的创新与变革虽然取得了阶段性不错的效果，但管理变革成功绝非一朝一夕之功，因此东方智业牵头组织B公司开展如下工作：

1.  根据经营管理需要不断进行组织架构与人员的调整，持续推动变革不断深入，用“三刀法”根治B公司旧疾；

图6 B公司组织架构及人员调整“三刀法”

2.  制定三年战略规划与行动计划，既着眼于眼前又放眼全局，通过公司层面整体战略目标和关键举措的确定，业务层面品类、渠道和产品策略的确定以及各部门行动计划的逐级分级落实，将B公司创新与变革的长期持续推动和短期的阶段性改进有效结合。

通过组织及人员的持续调整和三年战略规划与行动计划的建立，做到：

1.  使各级人员都能够知晓B公司内部的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和行动力；

2.  使组织架构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与战略的匹配性，有利于实现资源价值最大化；

3.  相对从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于B公司改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升持久竞争力。

（十三）巩固成果

在第一年的驻场咨询项目周期内，B公司的创新与变革已经取得可喜成果，这些成果不断鼓舞着团队士气，增强团队对变革的信心。但由于第一年是变革的元年，真正变革成果将在后续的几年中体现出来，因此在后续一年的时间里，项目组采取咨询辅导的形式帮助B公司继续落实和扩大创新与变革成果，全力推进建立B公司自我的良性整改机制与能力。

四、实施效果

A公司并购B公司后的变革管理咨询从最初调研到最终辅导期结束历时二十四个月，在这期间，通过东方智业项目组、A公司和B公司所有人员的共同努力，从变革管理十三步法的第一步开始，一步一个脚印走到了最后，最终实现了A公司并购B公司后的整体重组和管理变革，为知名厨电品牌B公司再创辉煌重新注入新的活力。

（一）   经营稳健，经营业绩显著提高

在创新与变革元年和第二年，B公司经历了行业市场的转型升级和内部经营管理调整的双重压力，然而通过整体创新与变革项目的推动，B公司上下一心，抗住压力，苦练内功的同时积极开拓市场、扩大销售，整体业绩增长远超行业增长速度，和过去几年经营业绩相比焕然一新。

（二）   内部运营效率提升

在B公司创新与变革推动过程中，内部运营效率的提升是重中之重，绝大部分咨询方案的设计和推动都离不开以运营效率提升为核心原则，最终也取得了不错的效果：合作伙伴对供货及时性和产品质量的投诉明显下降、总部部门内部和跨部门沟通的壁垒显著下降、后端服务部门对前端业务部门的支持和服务效率明显提升、OA系统中的流程运行效率大幅提高等等，这也成为B公司业绩突飞猛进的重要原因之一。

（三）   员工意识观念和行为的改变

企业变革管理的最终实现，归根到底还是需要依靠人来实现，而要想提升内部人员的工作状态和绩效表现，最重要也是最难的是打破内部人员的固有认知。在B公司创新与变革推进过程中，通过A公司高层、B公司高层和东方智业项目组在过程中不断地共同努力，强调创新与变革的必要性与紧迫性，树立“能者上庸者下”的用人理念，以市场和客户为经营导向，建立成本与效率导向的基本核心原则，并通过过程中大会宣讲、阶段性方案的制定、宣贯与执行落地，将这些指导思想一一转化为现实，让员工从“不置可否、驻足观望甚至是有些抵触”的状态逐步转变，成为B公司创新与变革推动的积极份子，改变想法、改变行为，最终实现企业发展的突破。

五、总结

A公司并购B公司后的变革管理咨询，重点解决了A公司在并购B公司后，如何快速实现对B公司在业务和管理上的快速有效整合，让B公司这一曾经的厨电龙头企业，从过去几年深陷经营管理泥潭无法自拔的状态中走出来，重新焕发活力，努力实现既定增长目标，也为A公司在并购完成后的业绩表现添砖加瓦。

令人欣慰的是，上述目标已经基本实现。