重庆市副市长陈际瓦（左三）	原国家机械部副部长李守仁（右一）

    何勇，1984年从湖南大学毕业分配到四川汽车制造厂（重庆重汽集团的前身），先后从事过基本建设设计、技术管理、项目管理、规划管理、企业生产经营管理等工作。现任重庆重型汽车集团有限责任公司总经理、党委委员，重庆红岩汽车有限责任公司董事长、总经理、党委委员，主管集团中长期规划、生产经营计划、技改技措项目、经济运行和考核、生产组织、工艺装备、动能保障、合资合作以及车厢、工物子企业管理等工作，全面负责红岩公司的生产经营管理工作。在每一个工作阶段，他注重创造性地开展工作，并取得不俗的工作业绩。其主要工作业绩体现如下：

    一、加强政治理论及现代管理知识学习，增强综合素质

    树立了终身学习观念，增强自己的学习能力。通过多种方式，他加强学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论及“三个代表”重要思想，努力提高自身的政策水平和党性修养；通过多种途径，坚持不断地学习企业管理、财务管理、现代企业制度等新知识，并把新的管理理念和方法运用于企业生产经营活动实践，提高自身的管理艺术和决策能力。现已攻读完成了工商管理硕士（MBA）的课程，为企业的经营管理和个人职业生涯发展奠定了良好的基础。

    二、狠抓生产组织管理，全力推进规范化经营

    在企业发展生产，扩大规模，跨越发展的进程中，他依托自己分管的业务工作，突出运行质量，准确把握行业动态，认真分析宏观、微观形势，掌握竞争对手情况，作出科学的判断和评估。坚持以销定产、以产促销的生产经营原则，以市场认可、用户满意为标准，精益生产，大力拓展市场；组织编制集团的《年度生产经营综合计划》，对企业生产经营过程中的实际问题进行全方位的协调，对生产经营各项指标实施监控，树立生产经营综合计划的可行性和权威性。近几年来，企业的生产经营工作保持了持续、快速、健康、跨越发展的态势，荣获“全国五一劳动奖状”。

    2003年，重庆重汽集团产销重型汽车超过16000辆，比2000年产销5000辆增长两倍多，累计实现利润2.75亿元。红岩公司市场占有率为6.1%，工业总产值达到52.9亿元以上。2004年，重庆重汽集团销售汽车17208辆，利润总额达到1.1亿元；红岩公司销售汽车同比增长6.8%，经营业绩喜人。2005年，重庆重汽集团按照“抓住发展机遇，推进合资合作，优化资本结构，做大做强重汽”的年度方针，红岩公司按照“把握新机遇，实现新重组，建设新基地，创造新业绩”年度总体要求，不断加快发展步伐，今年3月，公司创造了最高月产2500辆整车的新纪录。

    在红岩公司日常生产组织管理过程中，他形成了独具特色的经营之路：

    ——坚持“日产量”控制。针对市场需求多元化、个性化格局及动态性特点，加强信息沟通，切实体现“市场第一，兼顾资源，应变顾客”的原则，紧盯市场，合理计划，严密控制，缩短交货期，确保市场需求。

    ——贯彻精益思想，推行JIT生产，落实 “生产数量合理化，生产品种成套化，生产进度准时化，生产占用最小化，生产衔接紧密化，生产运转高效化”。

    ——按照“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好、信息准确、生产均衡”的原则，他始终把现场管理作为生产系统两个重点工作（生产、现场）之一来抓，始终强调现场管理必须由单位一把手负总责，管理标准要根据生产作业规模的扩大和设备的改善而不断提升，紧密结合生产活动的组织采取强有力的措施保证，突出现场物流规范运转，公司的现场文明生产水平进一步提升。

    ——进一步规范产品扩散管理工作，逐步实现了扩散产品原材料自备料目标，完成了对扩散厂家的第二方质量认证工作。

    重新建立健全公司的职业安全卫生、环境保护制度体系；强化安全生产责任制和事故追究制，加大生产作业现场的安全检查考核力度，稳步提高企业的本质安全度。

    狠抓动能保障。继续做好供电系统、管网系统、照明系统的改造，改变线损、管损等系统“脆弱”现状，使全厂动力系统的状况得以明显改善。按照整体推进，先易后难的原则，全面展开公司生活用水电气社会职能剥离工作。加强能源管理，搞好节能降耗，确保能源安全供能。

    三、突出“市场第一”，经营红岩“诚信”品牌

    从经营理念的确立到营销体系的建设，从新技术的应用、新产品的开发到实物质量的保障，从原材料、零部件的采购到制造过程的控制，他始终强调牢固树立“市场第一、用户至上”的思想;转变营销模式，将直销为主转变为以经销、代理为主，加大专用车市场开拓力度，对二级销售公司实行了办事处管理模式;突出经销、改装、服务、配件网络建设，培育诚信经销商和忠诚用户.

    不断开发新品，最大限度地满足各类用户的不同需求。目前非常显著的是：新推出的红岩新大康产品订单所占比例就已经超过新增订单的30%以上；自主提升的“红岩新大康”——“金刚”系列重卡和斯太尔提升型系列重卡，进一步丰富了民族品牌——红岩汽车型谱；红岩12×4、10×4、8×4、6×2等多轴车面市后，受到用户一致欢迎。

    他还强调经营“诚信服务”品牌，用“T12诚信服务”主动迎接市场挑战。公司新出台了《2005年产品服务保障政策》和《2005年技术服务管理手册》，还依托CRM系统，完成客户关系档案；强化了服务网络的建设，加强了服务管理的力度；继续实施和推进服务“春雷”行动。推进“一站式”服务站的建设；组建多家形象店，提升红岩汽车服务新形象。成立了800呼叫中心，强化服务回访，提高服务的及时性和有效性；引导红岩汽车各服务站把重庆红岩公司的事业和利益当成自己的事业和利益，同红岩公司荣辱与共，共同发展，形成服务链上的利益共同体。

    四、提出企业新理念和三大竞争战略，提升企业综合竞争实力

    根据行业格局新变化和企业自身发展需要，结合重汽集团“行动迅捷，勤恳工作，廉洁奉公，追求卓越”要求，他审时度势，提出了“关注细节，追求卓越，完美执行，誓达目标”企业文化建设的新理念，统一员工思想，激发员工斗志，体现忠诚，提高执行力，使员工的个人价值观与企业的经营理念做到同步、合拍，形成和谐、创新的经营管理氛围；开展了《细节决定成败》读书活动，培养员工的敬业、责任、服从、诚实的精神和态度，提升企业文化。

    为了增强企业的市场竞争力，他提出了“质量、成本、服务”三大竞争战略，并以三大战略措施职责矩阵表的形式下发各单位，责令其认真贯彻落实。在质量战略上，把追求卓越质量作为员工品质的体现；在成本战略上，努力从多方面降低成本，提升产品性价比；在服务战略上，精心打造“诚信服务”品牌，让服务水平超越用户期望，使用户的体验从满意服务向感动服务升华，努力扩大红岩汽车的市场占有率。

    五、组织实施技措技改，坚持走新型工业化道路

    在分管技改技措方面，他认真领会新型工业化道路的深刻内涵，始终把运用新技术、新材料、新工艺，切实提高制造能力、新产品开发能力、产品质量的保证能力和制造工艺水平作为工作目标，大力推进技术创新，加大技改、技措的力度，为企业的做大做强奠定了规模生产基础。

    根据国家国债重点技术改造项目要求，结合集团规划发展目标，按照“加大投入，量力而行，突出重点、注重实效”的原则，他组织完成了公司的多项技改技措工作。

    （一）完成了10万根桥的技术改造。为了减少投资和不影响正常生产经营，他采用了边生产、边改造的独有方式，同步进行技改与生产工作。经过努力，2003年12月底，车桥项目全面竣工，建成21条机加工生产线，新建2条涂装生产线、2条桥装配线，3条热处理生产线，7条表面处理自动生产线，形成10万根桥生产能力。桥技改项目投产以后，经济效益十分显著，形成了专业化、系列化、具有一定独立开发能力的桥生产基地，增强了企业的核心竞争优势。

    （二）完成车身车架技术改造。投资约900万元的车架涂装线在2003年底项目竣工后，不管是结构型式，技术水平，还是智能化程度，目前处于国内重卡行业的最高水平。该技改线投产后，杂件与车架混流生产可达到年产40000辆份的能力，经济效益显著，平均一辆车仅原材料消耗节约220元，按年产2万辆计算，则一年可节约材料费用400万元。

    （三）加强企业信息化建设。按照“战略导向、总体规划、需求牵引、分步实施、效益驱动、重点突破”的原则，稳步推进企业管理信息系统的应用，逐步完成公司各项业务流程的信息化管理模块。推行CRM客户关系管理系统，实施财务电算化管理和办公自动化。完成车桥生产信息化应用和销售体系的客户信息管理系统（CRM），推进ERP、CIMS在企业的运用。信息化的应用，使公司减少了30％左右的库存占用，降低5%左右的采购费用，企业管理水平进一步提高。

    （四）积极开展整车及相关总成制造以及其它零部件的技术改造。通过合资合作，健全技术研究和产品开发体系，坚持先进技术引进和消化、吸收、创新相结合，积极推进整车“三个平台”构建，打造中国第三代重卡品牌，突出产品竞争优势。　　

    六、编制发展规划，明确追逐目标

    他从分管的规划发展工作出发，根据国家汽车工业“十五”规划等有关产业发展政策以及汽车产业的一系列法规，组织展开了行业和市场的深入调研，在综合重型汽车市场发展前景等信息的基础上，结合公司的生产经营态势，围绕“引资引技”工作的逐步推进，进行集团的战略研究和长远规划。集团公司以“行动迅捷，勤奋工作，廉洁奉公，追求卓越”的工作要求为指导，以市场为先导，努力调整产品结构，按照“生产一代、研制一代、构想一代”，体现“节能、环保、安全、可靠”，满足多领域、多层次需求，实行民车与军车的结合、货车与客车的结合、公路车与非公路车的结合、基型车与专用车的结合、整车和总成的结合，形成整车全吨位系列化，主要总成全行业专业化，零部件配套社会化的高起点、高质量的生产经营新格局，走新型工业化道路，经过三至四年的发展，到2008年达到年产重型汽车5万辆的能力，市场占有率达到10%，把重汽集团建设成为国内举足轻重、国际有一席之地的重型汽车基地。

    七、完善激励约束机制，创新绩效考核

    在分析近几年经济责任制运行情况的基础上，他紧紧围绕“质量、成本、效益”中心环节，进一步完善了“绩效法”经济责任制，将过去侧重生产考核，转为重生产、重质量、重效益、重劳动生产率等综合绩效指标，体现了按劳分配为本，效益优先的原则。绩效考核法实施以后，全体员工从工资分配中感到了集约化经营与粗放经营的差异，增强了集约化经营的观念，工作积极性进一步得到激发；与此同时，集约化经营的观念在企业中得到了广泛的认同和贯彻。

    出台“销售收支两条线”管理办法，调整配件中心经济责任制考核，并分阶段核算总结。进一步改进考核评价体系，更加准确评价各级干部和员工的德、能、勤、绩，使干部能上能下、员工能进能出的优胜劣汰机制更科学合理。

    八、加快合资进程，推进新的重组

    按照“统一规划，分步实施”原则，竭力推进“908”合作项目。目前该合作项目在整车项目上确定了基地布局、产品规划、排产计划、工业投资规划、投资进度及安排等工作；在发动机项目上确定了产品对象、项目选址、规划能力、工艺范围及销售目标；在红岩公司重组上确定了重组模式及步骤、重组范围等事宜，公司的合资合作工作推进顺利。

    九、优化工作环境，提升小康水平

    他坚持生产建设两兼顾原则，投入大量资金改善厂区和厂容厂貌，塑造企业新形象，组织完成了五个专业厂办公楼和技术综合大楼的建设；组织完成了企业社区绿树成荫的“三横四纵”道路修建；组织完成了职工4个住宅片区的修建，还建成单工园区、运动场；建成了春华园、芳草坪、长青林、九天揽月雕塑、七彩飞虹喷泉等独具特色的厂区文化设施；普及了程控电话，增加了闭路电视节目，提高了员工生活质量。企业被授予重庆市“园林式单位”、“重庆市最佳文明单位”称号。